docZnalost byznysu
download 
Stížnost Transkript
Znalost byznysu
vydavatel HR forum 3/2013 o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e PartneŘi časopisu téma Trendy v oblasti benefitů Forum Mladá generace oceňuje zejména flexibilní práci Know how Měli byste platit za executive assessment? Znalost byznysu je pro personalisty Uršula Kráĺová klíčová 1 březen 2013 editorial Od deputátního uhlí k virtuálním výhodám Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz „J Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected] Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: KAVKA PRINT a.s. telefon: 317 070 745 www.kavka.cz Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 13. 3. 2013. ISSN 1212-690X František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected] aké výhody vaše zaměstnance nejvíce motivují?“, zaznívá často v debatách mezi personalisty. Tato otázka svou povahou evokuje představu hledání legendárního svatého grálu. Hledání jakéhosi universálního „pokladu“, o který se rozhodně vyplatí usilovat. Bilancování, zda zaměstnance motivují více klasické stravenky nebo projížďka buldozerem jako zážitek, mi přijde scestné, stejně jako kopírování „osvědčených“ systémů výhod mezi organizacemi. Když se podíváme zpátky, můžeme říci, že tradiční kategorií zaměstnaneckých výhod je ta, kterou lze s trochou nadsázky nazvat „deputátní uhlí“. Je nezpochybnitelnou výhodou, když zaměstnavatel umožní svým zaměstnancům získávat firemní produkci, na níž se zaměstnanci i přímo podílí, za příznivějších podmínek. To je srozumitelné a užitečné pro obě strany, ať se jedná o režijní jízdenky nebo třeba klobásy. Čas však přinášel nové a nové kategorie, až se z poskytování výhod zaměstnancům – díky úrodné půdě konjunktury – vytvořilo celé skvěle prosperující odvětví. V proudu času jsme však trochu přehlédli, že mnohdy už ani tak nejde o poskytování výhod zaměstnancům, ale o prodej zaměstnaneckých výhod firmám. Spousta „benefitových“ firem se na trhu přetahuje o zákazníky a vítězí ty, které mají nejlepší marketing a nejzkušenější obchodníky. S myšlenkou, že zaměstnanecké výhody motivují zaměstnance, přicházejí dodavatelské firmy, protože dobře vědí, co na personalisty zabírá. Stejně tak domnělé trendy v oblasti zaměstnaneckých výhod jsou jejich dílem, neboť je potřeba ochabující trh neustále povzbuzovat novinkami k životu. Asi není snadné si přiznat, že poskytování výhod zaměstnancům touto formou jaksi zplanělo. Málokoho dnes přivede do vytržení nabídka získávání stravenek, nápojů na pracovišti či dokonce služebních počítačů, mobilů a automobilů, natož aby se dalo mluvit o skutečném motivačním faktoru. Je to tím, že se hladiny nabídek srovnaly a tyto výhody se staly tak samozřejmou součástí pracovního života, že je prakticky nevnímáme. K tomu přispívá i fakt, že se kategorie pracovních pomůcek a zaměstnaneckých výhod umně propletly. Přitom se rozevírají nůžky mezi výhodami nejžádanějšími a nejčastějšími. Zatímco zaměstnanci chtějí výhody, které jim může poskytnout přímo jejich zaměstnavatel, dostávají převážně výhody, které jim zaměstnavatel „přeprodává“ od dodavatelů. V posledních letech firmy stále více šetří a zaměstnanecké výhody se stávají mnohdy jednou z prvních obětí úsporných opatření. Je to zřejmě vhodná příležitost zamyslet se nad tím, zda sledovat trendy vývoje zaměstnaneckých výhod stimulované obratným marketingem dodavatelů, nebo reflektovat to, co si zaměstnanci skutečně přejí. Je řada zaměstnaneckých výhod, které podporují nejen setrvání zaměstnance v pracovním poměru, ale zvláště udržení jeho zdravé mysli, a přitom je nelze koupit za peníze. Jsou to výhody virtuální. Patří mezi ně zejména schopnost respektovat osobnost každého člověka, respektovat jeho pracovní dobu, nezavalovat jej nesmyslnými úkoly a mítinky, nezařazovat jej pod nesnesitelné šéfy. A hlavně by ani jedna strana neměla zapomínat, že největší zaměstnaneckou výhodou je sám pracovní poměr! n 2 www.HRforum.cz ze zákulisí obsah forum 6 Benefity: samozřejmost, nebo výhrada? Olga Myslivečková ze zákulisí 10 8 Mladá generace oceňuje zejména flexibilní práci Alena Červenková 10 Benefity – využíváte maximálně jejich potenciál? Eugénie Sochorovská 11 12 16 Anketa: jaké trendy zavádíte v oblasti benefitů? Alena Červenková Nový benefit? Employee Assistance Program Ivana Pavlíčková Svoboda a důvěra – to je nový směr ve světě benefitů profesionál 18 15 Dvojrozhovor: Byznys partnering v praxi Barbara Hansen Čechová know how 21 Nezaměstnanost absolventů Jiří Halbrštát 24Měli byste platit za executive assessmenty? Michael Evans 28 David Lambert: Každý něco prodává Barbara Hansen Čechová 18 29 Moje tipy na sebevzdělávání Alena Střížová 32Rockové hvězdy z Bratislavy Alena Červenková 34 Práce s myšlenkami Barbara Hansen Čechová BLOG 32 Stanislav Měšťan 26 Společnost People management Forum právě žije přípravou velké výroční konference věnované tématu hodnot v byznysu a společnosti. Při natáčení úvodního filmu pro tuto konferenci jsem měla možnost se seznámit s názory mnoha lidí a vést s nimi diskusi o tom, jak vnímají význam hodnot v současné době. Je zajímavé, že většina respondentů vyjádřila pocit, že dochází k celosvětové krizi hodnot, kdy tradiční normy přestávají platit a nové nejsou ještě definované. Zároveň vnímají, že prostor jedincem vnímaný jako etický, je příliš široký. Chybí nám vzory v osobnostech, jejichž hodnoty by byly tak silně zvnitřnělé, že by mohly inspirovat a probouzet „to lepší v nás.“ Stejně jako krize ekonomická i krize hodnotová nemá reálný hmatatelný základ. Těžko se měří, je proto lépe mluvit o naladění, které je však pozoruhodně shodné od Evropy přes Indii po jižní Ameriku. Na druhou stranu se mnozí zamýšlejí nad tím, jestli bylo vlastně někdy skutečně lépe. Konference nese optimistický název Návrat k hodnotám. Ovšem máme my se v našem středoevropském regionu vůbec k čemu vracet? O které poslední historické epoše můžeme uvažovat jako o době etičtější, než je ta naše? V oblasti firemních hodnot se děje totéž, co ve společnosti, pouze v menším. A v tom tkví velká příležitost. Firmy se mohou vědomě starat o to, aby zaměstnancům poskytly vzory, které budou inspirovat a stmelovat podnik, tím i zvyšovat jeho výkon. Dagmar Suissa, Hr manažerka LMC k tomu ale upřímně řekla: „Hodnoty musíte žít a nikoliv předepsat. Do firemních struktur a procesů se převtělit nedají. Záleží na to, jestli je mají klíčoví lidé firmy ve svém srdci…“ Těším se na setkání s vámi na konferenci! Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka 3 leden 2012 aktuálně otázka pro… kalendárium Jiřinu Šiklovou socioložku Podpořila jste nový portál práce pro ženy www.pracezeny.cz. Myslíte si, že je třeba žena na trhu práce speciálně podporovat? Ženy ve veřejných postech pracují teprve sto let, což je hrozně krátká doba. V generaci mé matky nebylo třeba představitelné, že by žena řídila auto. V mé generaci nás studovalo na vysoké škole šest žen. Obě záležitosti jsou nyní již naprosto běžné a toho je potřeba dosáhnout i se zaměstnaností žen. Nemyslím ani tolik v oblasti legislativy, jako v mysli lidí. Je třeba každodenní prací budovat obraz zaměstnaných žen –matek, které odvádějí skvělou práci. Zaměstnávání žen v České republice podporuji prostě proto, že situace je skutečně špatná. Aktuální úroveň zaměstnanosti žen v České republice je 57,2 %. A zaměstnanost žen s dětmi do šesti let dosahuje v ČR pouze 35,8 %, což je druhá nejnižší hodnota v EU. Na zkrácený úvazek je v ČR zaměstnání pouze 8,8 % žen, což je výrazně pod průměrem EU (31, 6 %). Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne 11. 3. si můžete na Českém rozhlase Region poslechnout rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o zvládání dlouhodobé nezaměstnanosti. Centrum rozvoje lidských zdrojů v energetice Ministerstvo práce a sociálních věcí spustilo provoz Centra rozvoje lidských zdrojů, které bude vyhodnocovat potřeby trhu práce, poskytovat kariérní poradenství v oblasti vzdělávání pracovníků v energetickém sektoru a současně také řídit vzdělávací aktivity zaměřené na energetiku. Primárním cílem je zvýšit úroveň odborných znalostí a dovedností zaměstnanců a zaměstnavatelů ve vybraných odvětvích průmyslu a služeb v energetice. V jeho rámci bude vytvořen vzdělávací modul Vzdělávání v energetice, budou pořádána setkání v krajích, workshopy, dostupný bude i e-learning. Hlavní vzdělávací činnosti se budou soustředit např. na BOZP či inovace v energetice. zapište si do diáře 23.–24. 4. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Konference projektový management 2013 Na konferenci vystoupí ekonom Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D. z americké Fordham University at Lincoln Center v New Yorku, kouč vrcholových manažerů Pepper de Callier, ředitelka divize Nová média České televize Mgr. Pavlína Kvapilová, prezident České asociace kuchařů a cukrářů České republiky a šéfkuchař hotelu InterContinental Bc. Miroslav Kubec, sociolog PhDr. Vojtěch Bednář. www.konferencepm.cz Němci nemají nárok na odstupné Rozdíly mezi nárokem na odstupné v případě výpovědi jsou v Evropě značné. Propuštěný manažer v Itálii má podle tamního zákoníku práce nárok až na 24násobek svého platu. Drahé je pro zaměstnavatele propouštění i ve Španělsku, Belgii či Švédsku. S žádným odstupným naopak nemohou počítat zaměstnanci v Německu, Nizozemsku, Belgii, Norsku a Finsku. Vyplývá to z nejnovější studie evropské sítě advokátních kanceláří Deloitte Legal, která sledovala pracovněprávní podmínky v 25 evropských státech. Stejný rozdíl panuje také v podmínkách, za kterých lze pracovní poměr ukončit. Minimální výše odstupného v českém zákoníku práce je stanovena podle počtu odpracovaných let u stejného zaměstnavatele. březen 1 2 3 4 3. 5 5. Akce PMF rozvoj pro lektory 6 Profesní a mentory 7 8 9 10 11 12 13 3. 14 14. Diskuzní fórum veslovat na vlnách změn 15 Jak www.positive.cz 3. 16 14.–15. Akce BD Advisory 17 18 19 20 3. 21 21. Výroční konference 22 HR know how 2013 22. 3. PMF 23 Workshop úspěch, představivost 24 a energie 25 26 27 28 29 30 4 www.HRforum.cz aktuálně lidé Simon Kaluža Společnost SAP jmenovala na začátku roku nového výkonného ředitele pro region CEE, stal se jím Simon Kaluža. Řídit tak bude činnost také v České republice. K dalším zemím, které bude mít na starosti, patří například Polsko, Maďarsko, Slovensko, Bulharsko, Chorvatsko nebo Slovinsko. Před nástupem na tuto pozici zastával Simon Kaluža funkci výkonného ředitele SAP v jihovýchodní Evropě. Na stejné pozici působil také v SAP Adriatic a SAP Slovenia a během posledních tří let výrazně přispěl k růstu SAP na těchto trzích. Denisa Kalousková HR oddělení v společnosti Sprinx Systems, a.s. od ledna 2013 vede nová manažerka, Mgr. Denisa Kalousková (34), která zastoupí kolegyni odcházející na mateřskou dovolenou. Její hlavní odpovědností bude strategický rozvoj a zefektivnění HR procesů ve společnosti, vývoj nových obchodních partnerství a podpora firmy v rámci řízení změn. Kalousková přichází do Sprinx Systems po aktivní mateřské dovolené, přičemž se souběžně spolupodílela na založení a rozvoji inovativního start-upu. Javier Nadal Správní rada Nadace Telefónica jmenovala na svém zasedání 21. ledna 2013 svým novým členem Javier Nadala, který nahradil Jitku Volkovou. Javier Nadal je zároveň od roku 2004 výkonným místopředsedou španělské Nadace Telefónica. Javier Nadal kromě toho působí také jako president AEF (Asociación Espaňola de Fundaciones) a je generálním tajemníkem sociální rady UNED (National Distance Education University). Své zkušenosti z oblasti fundraisingu a telekomunikací již uplatnil v několika pobočkách společnosti Telefónica po celém světě. Aktuální platy personalistů v ČR Simon Kaluža Denisa Kalousková Náborářská společnost Hays Česká republika zveřejnila svůj každoroční platový průzkum. Jedná se o přehled výše platů v České republice sestavený na základně hrubého měsíčního platu v českých korunách, který vychází z náborových projektů společnosti v roce 2012. Průzkum se zaměřuje na pracovní pozice v oblastech Accounting & Finance, IT/Telco, Construction & Property; Energy, Sales & Marketing, Life Sciences, Banking, Office Support, Manufacturing & Operations a Business Services. Platy personalistů jsou zařazeny v kategorii Office Support. V této kategorii dochází v posledních letech k mírnému poklesu finančního ohodnocení u administrativních pozic juniorní úrovně. „V oblasti personalistiky kontinuálně převažuje poptávka nad nabídkou, a to hlavně u seniorních pozic. Je to zřejmě dáno i aktuálním trendem centralizace a přesouvání personální agendy do zahraničních entit,“ konstatuje průzkum. Typický plat HR manažera je podle průzkumu 80 000 Kč, minimální 60 000 Kč a maximální 120 000 Kč měsíčně. V porovnání s jejich kolegy v jiných zemích si čeští personalisté mohou dovolit za své platy méně. Brigádníci nemusejí na zdravotní prohlídku Javier Nadal Senát schválil, že u dohod o pracovní činnosti nebo o provedení práce bude nadále platit povinnost podrobit se lékařské prohlídce pouze v tom případě, že je vykonávaná práce riziková. Proti tomu, aby se zdravotní prohlídce podroboval brigádník, který pracuje pro firmu třeba jen jeden den, člen volební komise či přednášející na přednášce, protestovaly zaměstnanecké svazy. Povinnost projít vstupní lékařskou prohlídkou bude nyní opět platit jen před vznikem standardního pracovního poměru. Nejvíce zájemců o studium na VŠ letos volí humanitní obory, technika tolik neláká Od počátku letošního roku portál Jobs.cz registruje více než 200 tisíc návštěv ve speciální sekci s přehledem všech možností studia na vysokých školách a univerzitách. Nejvíce lidí letos hledalo informace o oborech v kategorii humanitních a společenských věd (19 %), na druhém místě těsně následuje ekonomie a management (18,3 %). Třetí v pořadí zájmu je již s poměrně velkým odstupem medicína a farmacie (10,3 %). Mezi nejvyhledávanější zaměření studia patří v rámci jednotlivých kategorií psychologie a psychoterapie, cestovní ruch, učitelství pro MŠ, právo a právní věda, design a grafika, informatika nebo filologie zaměřená na evropské jazyky. Bez zajímavosti není, že lékařství a stomatologie obsadily ve své kategorii až třetí a čtvrtou příčku. Výrazný rozdíl mezi situací na trhu práce a zájmem uchazečů o studium na VŠ je především v případě technických a informatických oborů. Na portálu Jobs.cz možnosti studia v těchto oborech letos hledalo 8,3 % návštěvníků, což je čtvrtý nejmenší podíl. Zájem firem o programátory a vývojáře přitom navzdory současné ekonomické situaci dále roste. I v řadě dalších technických profesí náročných na znalosti zaměstnavatelé část míst obsazují jen s obtížemi. „Nelze paušálně tvrdit, že jedinou správnou volbou pro studium jsou nyní pouze technické obory,“ komentuje tuto situaci Tomáš Ervín Dombrovský, analytik společnosti LMC, která portál Jobs.cz provozuje. Aktuální poptávka po jejich absolventech je sice vysoká, studium humanitních či ekonomických oborů však může člověku poskytnout větší prostor pro pozdější změnu zaměření, a tím i vyšší pružnost na pracovním trhu. Technická zaměření navíc řada středoškoláků vnímá jako příliš obtížná a mnohdy ani nesplňují jejich představu o vysněné práci. 5 leden 2012 aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová 600 000 Tolik bylo téměř v únoru nezaměstnaných v ČR. Česko tak dosáhlo rekordního počtu lidí bez práce v novodobé historii. Za leden jich přibylo přes 40 tisíc, místo tak nyní hledá bezmála 586 tisíc nezaměstnaných. Míra nezaměstnanosti ve výši osmi procent je na první pohled sice v porovnání s loňským prosincem nižší, ale jen proto, že se počítá podle nové metodiky. Podle staré metodiky byla míra nezaměstnanosti v prosinci ve výši 9,4 %, při přepočtu na novou formu výpočtu by ale byla jen 7,4 %, takže lednová nezaměstnanost je o 0,6 procentního bodu vyšší. „Změna metodologie výpočtu míry nezaměstnanosti celková čísla opticky snížila, nemůže však zastřít, že nová místa na trhu stále nevznikají,“ přidává se v popisu špatné situace na trhu práce Libor Stodola, senior manažer v oddělení Poradenství při řízení lidských zdrojů společnosti PwC Česká republika. Na území republiky byla nejvyšší nezaměstnanost registrována v průběhu velké hospodářské krize v roce1933.Tehdy bylo bez práce 738 tisíc lidí a míra nezaměstnanosti překročila 21 %. Ve vztazích jsou Češi velmi liberální Šetření, do něhož se na portálu Prace.cz zapojilo 785 lidí, odhalilo, že rodinné nebo milostné vztahy na pracovišti jsou záležitostí, která Čechům většinou nijak nevadí. Liberální přístup zaměstnanců přitom podporuje také většina firem. 71 % dotázaných odpovědělo, že rodinné či milostné vztahy mezi kolegy na pracovišti jim nevadí, pokud nenarušují atmosféru. Na druhou stranu však existuje také poměrně silná skupina lidí, které vztahy na pracovišti velmi obtěžují a nejraději by je zakázali: jde o 15 % odpovědí. Šest procent zaměstnanců vztahy na pracovišti vůbec nevnímá. Pro zbývajících osm procent jsou vztahy mezi jejich kolegy vyloženě vítaným zpestřením pracovního života a vhodným námětem ke konverzaci. Inflace platů se zastavila Podle poslední zprávy o struktuře a odměňování ředitelů, kterou sestavila globální poradenská společnost Hay Group, inflace platů členů evropských správních a dozorčích rad se zastavila. Také, zastoupení žen ve správních a dozorčích radách se zvýšilo, ale rozdíl v platech mužů a žen vzrostl ze 7 procent v roce 2011 na 9 procent v roce 2012. Rovnoměrné zastoupení žen a mužů se v loňském roce stalo předmětem horké debaty v mnoha členských zemích Evropské Unie. Některé země se rozhodly zavést kvóty pro ženy ředitelky. “Skandinávie je v čele v rovnoměrném zastoupení žen a mužů ve vedení firem. Toto se dá pravděpodobně předpokládat v Norsku, kde byly kvóty zavedeny v roce 2003 a díky nim se zastoupení žen ve správních a dozorčích radách zvýšilo na 38 procent,” komentovala zprávu Pavla Helclová, konzultankta Hay Group. sloupek Ach, to penzijní dilema V souvislosti s důchodovou reformou řada lidí vyjadřuje pochybnosti, zda bude výhodné se zapojit. Druhý pilíř je nepovinný, takže máme svobodu volby. Což je jistě dobře. Můžeme se svobodně rozhodnout, zda tři procenta z hrubé mzdy odvádět státu jako doposud. Anebo zda bude lepší je posílat na vlastní účet. Jaké strašné dilema. Pokud jde o stát – všichni víme, o jak skvělou a spolehlivou instituci jde. Všichni máme se státem své zkušenosti. Všichni také víme, jak drží slovo. Také všichni víme (alespoň doufám), že neexistuje žádný „důchodový účet“. Neexistuje žádná „sociální pojišťovna“, která by vytvářela pojistné technické rezervy na výplatu vaší penze, až přijde čas. Průběžný penzijní systém je plně integrován do státního rozpočtu. Kdo má tedy pocit, že „si platí na důchod“, má pocit falešný. Neplatí „si“ nic. Platí pouze daně. Odvody na sociální pojištění mají ve skutečnosti stejný charakter, jako když platíte daň z příjmu nebo DPH. Jde o neadresný, neúčelový tok peněz do státní pokladny. I kdyby tomu právně bylo jinak, makroekonomické a demografické veličiny hovoří proti. V roce 1996 stát vyplácel starobní důchody celkem 1 796 998 osobám. V roce 2011 to bylo již 2 340 147 osob. Je to nárůst o více než 540 tisíc důchodců, jinými slovy o více než 30 %. Jsou různé propočty ohledně budoucnosti, ale všechny se shodnou v jednom bodu: důchodců bude přibývat. Plátců přibývat nebude. Již nyní jsou pracující osoby menšinou v české ekonomice. Logicky to musí znamenat, že důchody neporostou, jak lidé byli doposud zvyklí. (Tím samozřejmě není řečeno, že dosavadní růst byl nějak závratný.) Pokud jde o mě, myslím, že žádné dilema není. Vlastní účet je vlastní účet. A ještě něco. Listina základních práv a svobod, která je součástí Ústavy ČR, uvádí, že (1) Každý má právo vlastnit majetek. Vlastnické právo všech vlastníků má stejný zákonný obsah a ochranu. Dědění se zaručuje.A dále: Vyvlastnění nebo nucené omezení vlastnického práva je možné ve veřejném zájmu, a to na základě zákona a za náhradu. n pavel kohout 6 www.HRforum.cz forum Benefity: Samozřejmost, nebo vý Otázka, kterou si musí položit každý zaměstnavatel, když uvažuje o šíři a způsobu nabídky benefitů pro zaměstnance. Odpověď na ni nemusí být vždy zcela jednoznačná. A čkoli mnohé firmy „inzerují“ benefity jako součást motivačních programů, realita bývá jiná. Zaměstnance nemotivují. Jak říká Martin Šikýř z katedry personalistiky Fakulty podnikohospodářské VŠE: „Poskytování benefitů je spíše součástí péče o zaměstnance. Obvykle se poskytují jako ‚dodatečné plnění‘ v souvislosti se zaměstnáním, a to na základě příslušnosti k určité kategorii zaměstnanců. Jiná bývá nabídka pro muže, jiná pro ženy nebo mladší či starší zaměstnance. A také podle jejich funkčního zařazení, zda jde o manažery, specialisty, administrativní pracovníky, dělníky… Neposkytují se v závislosti na pracovním výkonu, takže nelze očekávat, že by taková nabídka benefitů zaměstnance výrazně stimulovala k dosahování lepších pracovních výsledků.“ Že si personalisté často spojují benefity s motivací zaměstnanců, ačkoli tomu tak není, potvrzuje nepřímo i obchodní a marketingový manažer Ondřej Tyl ze společnosti Benefit Management. „Kdyby dala zaměstnancům na výběr, zda si přejí zvýšit plat, nebo uvítají benefity, zvítězí vyšší mzda. Za půl roku, za rok na to lidé zapomenou a začnou se ptát, proč nemají benefity, když lidé v konkurenční firmě ano,“ dodává. Přiškrcená náruč V polovině 90. let minulého století, kdy se u nás s benefity pro zaměstnance začínalo, byl mobil považován za benefit, dnes je to pracovní nástroj stejně jako notebook a často i automobil. S ekonomickou prosperitou postupně rostly mzdy a spolu s nimi i nabízené benefity, které se staly jistým bonusem k platu. Poměrně dlouho lidé nevnímali, že nejde zdaleka o samozřejmost, že firmu to stojí pe- Lidé kvůli zrušení benefitů výpověď nedají. níze, i když daňově a odvodově zvýhodněné. Nejznámějším plošným a automaticky přijímaným benefitem se staly stravenky, jimiž nezatřásl ani ministr financí Miroslav Kalousek. „Až v momentě, kdy zaměstnanci pochopili benefity jako něco, co si mohou připočíst k platu v nepeněžní podobě, zaměstnavatelé reagovali a personalisté začali vymýšlet, co všechno jim lze nabídnout,“ říká psycholožka a ředitelka personální a poradenské agentury Stimul Daniela Čajánková. Zrodily se celé be- nefitové systémy. Jejich skladba se odvíjela od kreativnosti personálního oddělení a firemních zvyklostí. A protože se stále uvažovalo a dosud zvažuje, zda benefity přinášejí motivační efekt, vedle „požitkářských“ benefitů narůstala nabídka vzdělávacích kurzů, které souvisely s profesí zaměstnanců. Postupně dokonce převažovaly. Pak ale přišla krize a benefitní kohoutek firem se začal zavírat, což vyvolalo podle Martina Šinkýře jistou nespokojenost zaměstnanců, protože benefity „rozhodně zajišťují určitou míru spokojenosti zaměstnanců, která je předpokladem jejich pozitivního vztahu k práci a zaměstnavateli“. Přesto jsou firmy, které benefity zrušily úplně. Lidem se to pochopitelně nelíbí, protože si na ně zvykli, ale výpověď ze zaměstnání kvůli tomu nedají. „Pokud je firmy zruší, lidé spíše hledají příčiny, proč se tak stalo, zda firma nekrachuje, nebo jenom šetří. Pak je na firmě, aby lidem vysvětlila důvody,“ říká Daniela Čajánková. „My žádné benefity nemáme, nikdo výpověď nedal a nepovažuji to ani za konkurenční nevýhodu, že je nenabízíme,“ doplňuje. Správně si vybrat Přesto benefity zůstávají běžnou součástí personálního marketingu a nabídek zaměstnání. „Zvláště velké firmy z oblasti energetiky, průmyslu a služeb, které se snaží přilákat a udržet ‚nejlepší zaměstnance‘, nabízejí potenciálním uchazečům i stávajícím zaměstnancům pestrou paletu benefitů, protože řada z nich takovou nabídku jednoduše očekává,“ říká Martin Šikýř. Firmy si mohou vybrat v zásadě ze dvou systémů zaměstnaneckých výhod: • Plošný či fixní, kdy benefity jsou poskytovány všem zaměstnancům bez rozdílu. Sem patří například stravenky, nápoje na pracovišti, dovolená navíc, sick days i poukázky do fitcentra, kde spolupráci vyjednalo personální oddělení, a také pravidelné tábory pro děti či lyžařské zájezdy. • Flexibilní čili volitelné. Ty mohou být v papírové či elektronické podobě. Buď zaměstnanec obdrží papírové poukázky, za sada? INZERCE březen 2013 Text: Olga Myslivečková Výhody a nevýhody jednotlivých systémů Systém Fixní/plošný Poukázky Klady Zápory jednoduchý nepružný nenáročný na zavedení vnímán i jako nespravedlivý rychlost a nenáročnost málo efektivní zavedení široká, ale limitovaná síť dodavatelů pružný, efektivní při vlastní správě spravedlivý administrativně náročný Cafeteria obtížnější zavedení náročnější na komunikaci výhodnější pro firmy nad sto zaměstnanců které může nakupovat v lékárně, jít si zaplavat či shlédnout divadelní představení. Záleží na tom, s kým vším vydavatel papírových poukázek nasmlouval spolupráci. Nebo – což je tzv. cafeterie – dostane zaměstnanec od zaměstnavatele určitý počet bodů čili benefitový rozpočet, se kterým hospodaří podle vlastního uvážení. Vybírá si konkrétní benefity. Novinka na trhu Na českém trhu je několik společností, které program benefitů ušijí firmám na míru. Personalisté se tak mohou věnovat strategickým rozhodnutím a nemusejí ztrácet čas nepříjemnou administrativou, nerozlučně spojenou s čerpáním benefitů. Elektronická cafeterie je dosud nejdokonalejším systémem, který maximálně zhodnocuje vynaložené prostředky zaměstnavatele na jedné straně a uspokojuje zaměstnance na druhé. Každý zaměstnanec si vždy zvolí pouze takový benefit, o který má největší zájem. Tím, že za něj „zaplatí“, třebaže benefitními body, si také uvědomuje daleko více jeho skutečnou finanční hodnotu. A je jedno, zda jsou to stravenky, jazykový kurz nebo důchodové připojištění. Záleží jen na firmě, jaké benefity chce do programu zařadit. Předpokladem jejího fungování je podmínka, že všichni zaměstnanci mají, ať už v práci nebo doma, přístup k internetu. Přesto jedna z firem přišla v loňském roce s novinkou, kterou alespoň na českém trhu dosud nikdo nenabízí. Uživatelé elektronické cafeterie Benefit Plus mohou využívat také unikátního benefitového cash-backu, který je založen na získávání benefitových bodů při nákupech v největších tuzemských e-shopech. Jak to funguje? Zaměstnanec se rozhodne například na slevovém portále zakoupit relaxační masáž. Slevový portál za to kromě slevy zákazníkovi zaplatí ještě provizi firmě obhospodařující program Benefit Plus. Ta si ovšem provizi nenechá a načte ji na účet kupujícího. Zaměstnanec tak bez přispění zaměstnavatele získá navíc benefitové body, které může využít, aniž by to zaměstnavatele stálo korunu navíc. Spravedlivý a efektivní Jaké formy benefitů jsou tedy nejméně vhodné? „Zvolený systém poskytování benefitů musí být jak spravedlivý, tak efektivní. Spravedlivý zajišťuje rovné zacházení se všemi zaměstnanci, nediskriminuje je, a podle zvolených kritérií umožňuje každému zaměstnanci využívat benefity, které uspokojují jeho potřebu. Efektivní systém je v souladu s finančními možnostmi firmy a zahrnuje daňové a odvodové zaměstnanecké výhody. Takže všechny benefity, které nepřinášejí užitek zaměstnancům i zaměstnavateli, jsou nevhodné,“ poznamenává Martin Šikýř. n Program MultiSport poskytuje svým zákazníkům 40 nejrůznějších sportovních a relaxačních aktivit ve více než 470 zařízeních po celé České republice. Výhody programu MultiSport Flexibilita – nejste vázáni k jednomu centru, ale můžete je libovolně střídat v rámci celé ČR. Neomezený přístup – držitel karty může navštěvovat sportovní centra každý den. Široká nabídka služeb – více než 40 typů sportovních či relaxačních aktivit. www.multisport.cz 8 www.HRforum.cz forum Mladá generace manažerů oceňuje Stravenky, týden dovolené navíc, pružná pracovní doba. Příspěvek na penzijní připojištění, mobil, notebook, služební automobil. U benefitů platí, že čím vyšší pozici zaměstnanec zastává, tím častější a zajímavější benefity firmy nabízejí. Text: Alena Červenková K tomu, aby byli zaměstnavatelé se svými benefity úspěšní, si především musejí sami ujasnit, co od nich očekávají. „Základní funkcí benefitů není motivovat, ale stabilizovat zaměstnance uvnitř organizace a současně jejich prostřednictvím podporovat firemní kulturu a hodnoty, kterými organizace žije či chce žít,“ vysvětluje Markéta Krejčová, Senior HR manager společnosti PricewaterhouseCoopers. Současná nabídka benefitů v České republice je podle ní velice podobná napříč všemi společnostmi. Všechny se snaží nabízet to, co konkurence, a ani o kus více či méně. To podle Krejčové znamená, že pro přilákání nových zaměstnanců samotné benefity nestačí a motivační efekt pro ty stávající mohou benefity zajistit pouze v případě, jsou-li navázány na pracovní výkon. „Taková praxe není v České republice běžná, ale první průkopníci se již objevují,“ říká Krejčová, podle které by zaměstnavatelé mohli být v oblasti benefitů kreativnější. Rozhodnutí, které benefity pro své zaměstnance vybrat, přitom bývá ovlivněno často úplně jinými faktory. Nad těmi tzv. strategickými benefity, které podle Lucie Melicharové ze společnosti learn2grow souzní s firemními hodnotami a strategií, pak vyhrávají v Česku ty daňově odečitatelné. „Věřím, že jeden správně zvolený strategický benefit má pro firmu větší přínos než deset daňově výhodných benefitů. Ty se brzy stanou neviditelnou součástí celkové odměny a je směšné si myslet, že jsou pro zaměstnance motivací,“ dodává Melicharová. Přístup k benefitům, jejich nastavení, je tak v zemích střední a východní Evropy stále odlišný od běžné praxe na Západě. „Benefity ve světě jsou zpravidla ve třech kategoriích – zajištění slušné úrovně zdravotní péče, spoření na penzi a rizikové benefity, jakou jsou pojistky pro případ smrti, invalidity apod.,“ vysvětluje Petr Boldiš ze společnosti Mercer. „Tyto benefity mají skutečně svou váhu pro udržení zaměstnance. U nás je zatím bezplatné zdravotnictví na velmi dobré úrovni a penzijní reforma se teprve pomalu rozbíhá. Tak se řeší spíše pseudobenefity, jako jsou stravenky nebo zlevněný vstup do bazénu,“ dodává Boldiš. Pohled na benefity a jejich přínos pro firmu se ale v českých firmách i v řadách jejich zaměstnanců stává realističtějším ruku v ruce s tím, jakroste nezaměstnanost a zajímavé pozice na trhu práce jsou vzácným zbožím. Jak říká Ondřej Tyl ze společnosti Benefit Management, zaměstnance musí motivovat zejména obsah práce, vědomí jejího smyslu a prostředí, které ji dokáže ocenit. „Dnes už ale i v rámci benefitů existují nástroje, které doopravdy dokážou motivovanost zvýšit. Nejde ale o benefity v úzkém slova smyslu, spíše o nové nástroje implementované do elektronických cafeterií,“ dodává Tyl s tím, že podobné nástroje mohou motivovanost prokazatelně zvýšit až o 15 %. Cafeterie, tedy prostředí umožňující opravdovou individualizaci benefitů, je vnímáno jako volba pro velké firmy. Navíc umožňuje podle Tyla znovu zaměstnancům připomenout, jakou hodnotu od zaměstnavatele dostávají navíc. Přitom nabídka benefitů čerpaných např. formou bodových kreditů může být skutečně pestrá. Od příspěvků na dovolené přes tzv. sick days, nejrůznější pojištění až po vzdělávání. Každý si pak může svůj kredit vyčerpat podle svých preferencí. Pro zaměstnavatele ovšem může představovat správa cafetérie neúměrně vysoké náklady a nároky na administrativu. Ty se dají omezit využitím služeb externích dodavatelů. „Jednou z výhod, kterou u outsourcingu benefitů vidím, je určitá cenová optimalizace. Větší počet lidí čerpajících dané benefity je může ve výsledku zlevnit,“ říká Krejčová. Cafeterie ale mhou fugovat i ve firmách malých. V malém počtu mohou benefity opravdu individualizovat a zároveň nezatížit svou administrativu ani finančně, ani časově. Přesto ale platí, že zejména malým firmám se vyplatí v otázce benefitů střídmost. „Malým podnikům doporučuji jednoduchost a průhlednost odměn. Méně je někdy více. Propracovaný systém benefitů se vyplatí spíše velké firmě,“ souhlasí Lenka Melicharová. Místo ve školce motivuje více než stravenky Postoj lidí ke své kariéře a tím i očekávání benefitů se pomalu proměňují. Postupně i u mladých českých manažerů a manažerek narůstá na významu touha mít kromě slušné práce i uspokojivý osobní život. Když společFakta o benefitech • žebříček benefitů stále vedou stravenky (45 % lidí), následuje pružná pracovní doba (26 %), dovolená navíc (24 %), penzijní připojištění (23 %) a mobilní telefon i k soukromým účelům (23 %); • výrazně si pohoršuje vzdělávání, mírný pokles zaznamenávají všechny nefinanční benefity; • v Praze nemá žádný benefit jen 19 % zaměstnanců, v Brně 22 %, v Ústeckém nebo Libereckém kraji nedostane žádný benefit 29 %, v Karlovarském kraji 34 % lidí; • benefity v nějaké podobě celorepublikově čerpá 93 % top manažerů, pomocných zaměstnanců jen 58 %. Zaměstnavatelé v loňském roce omezovali benefity také administrativním pracovníkům. Zdroj: Platy.cz 9 březen 2013 flexibilní práci Nová generace na prvních místech uvádí nefinanční benefity – možnost vzdělávání a dalšího růstu a flexibilní pracovní dobu. INZERCE forum INSPIRACI Z FIREM RŮZNÝCH OBORŮ I VELIKOSTÍ Vám nabídne konference 1. VOX a.s. nost PricewaterhouseCoopers dělala průzkum mezi mladými lidmi, kteří vstoupili na trh práce po roce 2000, ukázaly jeho výsledky posun ve vnímání benefitů. Na prvních dvou místech uvedli ty nefinanční: možnost vzdělávání a dalšího růstu a flexibilní pracovní dobu. „Podle mého názoru bychom dospěli ke stejnému závěru, i kdybychom se zeptali zástupců ostatních generací,“ říká Krejčová. Flexibilní forma práce, ať už to jsou sdílené či částečné úvazky, flexibilní pracovní doba či práce z domova, to všechno může představovat opravdu zásadní důvod, proč u svého zaměstnavatele zůstat. I když jak připomíná Petr Boldiš, pro tento benefit je nutná opravdová vůle na straně zaměstnavatele. „Zejména se to týká přímých nadřízených, na ty to totiž klade vyšší nároky na řízení těchto zaměstnanců,“ dodává Boldiš. V případě rodičů s malými dětmi může být přitom právě flexibilita práce cestou, která zaměstnavateli umožní využít efektivně jejich schopnosti a zkušenosti. Markéta Krejčová dokonce tyto formy práce nevnímá už ani jako benefity, ale spíše jako pro obě strany výhodný nástroj k boji proti současnému demografickému trendu. „Je to pro maminky či tatínky zajímavé? Určitě. Motivační? Ano. Takto budou mít větší chuť do práce a lépe zvládnou skloubit pracovní i osobní život. Jisté je, že hledání zaměstnavatele, který umožní takovouto flexibilitu, připomíná hledání jehly v kupce sena,“ konstatuje Krejčová. Další možností, jak využít pracovní potenciál mladých rodičů prostřednictvím benefitu, jsou firemní školky. Ty si pomalu hledají cestu do českého prostředí, ale právě ony mohou mít kromě jiného i efekt skutečně motivační. „Zaměstnavatel dává svému zaměstnanci jasný signál, že pro něj není pouze robot na genero- vání většího zisku, ale že ho bere jako lidskou bytost. Jeho i jeho rodinu,“ říká Martin Navrátil, místopředseda Asociace provozovatelů soukromých a firemních školek ČR. „Zřízení vlastní školky může být jedním z hodnotících faktorů při rozhodování i bezdětných zaměstnanců, zdalichtějí pracovat ve firmě, která o své lidi jeví zájem,“ dodává Navrátil. V současné době se navíc připravuje zákon, který umožní daňové zvýhodnění jak na straně zaměstnavatele, tak na straně zaměstnance. Ať už firma zvolí jakékoli benefity, měla by dokázat dvě věci: analyzovat, jaký přínos pro ni mají, a dokázat jejich význam vysvětlit svým lidem. Hodně se to ukazuje na příkladě benefitů, které jsou častější na západ od našich hranic, typu skupinového pojištění. Zaměstnanci mohou získat za zlomek ceny, která je běžná na volném trhu, krytí při závažných událostech, jako je dlouhodobá těžká nemoc, invalidita, nebo dokonce úmrtí. „Tento benefit si ale zaměstnanci začnou uvědomovat teprve ve chvíli, kdy uvidí ve svém okolí jeho plnění. Ve chvíli kdy dojde k úmrtí zaměstnance (často živitele rodiny), rodina je na nějakou dobu zajištěna vyplacenou pojistnou částkou,“ říká Petr Boldiš a přidává ještě další příklad zajímavého benefitu, pojištění denní dávky v nemoci. Nebo se podle posledních trendů mohou zaměstnavatelé vydat úplně jinou cestou, která představuje především investici v oblasti kreativity. „ Asi před rokem jsme v naší firmě zavedli benefit, kdy jeden den v měsíci můžeme trávit na čemkoliv, kde se něco naučíme. Kdo chce, může být klidně celý den na Facebooku, fotit nebo třeba připravit knihu receptů. Jediným kritériem je, že každý poté celému týmu odprezentuje, co se naučil. Takového benefitu si cením v roli zaměstnance i v roli zaměstnavatele,“ říká Lucie Melicharová. n KOMPETENČNÍ MODELY 5x JINAK 30. 5. 2013 – PRAHA ODBORNÁ GARANTKA A MODERÁTORKA Ing. Markéta Černá PŘEDNÁŠÍ Ing. Markéta Černá (personální manažerka) PaedDr. Ludmila Beránková (České dráhy – ředitelka personálního odboru) Mgr. Pavel Adam (Ahold Europe – Management Development Manager) Mgr. Blanka Říhová (Honeywell – HR Country Director) Mgr. Radka Lankašová (nezávislý HR senior konzultant) KÓD pro přihlášení: 1303410 CENA: 3 618 Kč vč. DPH PARTNEŘI KONFERENCE www.vox.cz 10 www.HRforum.cz forum Benefity – využíváte maximálně jejich potenciál? Text: Eugenie Sochorovská Firmy mívají své benefity často jako „Popelku“, která stojí na okraji zájmu a často bez jasné vazby na odměňovací systém. Benefity bývají poskytovány bez většího rozmyslu a srozumitelného sdělení, přestože jsou důležitou součástí celkové odměny a firmy za ně utrácejí nemalé prostředky. Je dobré zamyslet se nad tím, zda ve vaší firmě plní roli, kterou od nich očekáváte. Řešíte oblast benefitů strategicky? Přestože benefity nabízí drtivá většina firem, poměrně málo společností má svoji nabídku benefitů skutečně promyšlenou a zasazenou do kontextu celkové strategie odměňování. Benefity jsou jednou ze čtyř základních komponent odměňovacího systému a stejně jako základní mzda, motivační složky a mimořádná odměna ovlivňují vaši konkurenceschopnost na trhu práce, individuální motivaci zaměstnanců a nákladovost firmy. Benefity by neměly osamoceně stát mimo vaši strategii odměňování, ale měly by být řešeny s rozmyslem a cíleně podporovat vaši strategii. Jedním z důležitých strategických rozhodnutí je volba portfolia benefitů. Každý typ benefitu zaměstnancům přirozeně vysílá určitou zprávu. Co je tedy tou zprávou, kterou chcete směrem k zaměstnancům vyslat? Jste výrobce jedinečného produktu? Budujete rodinnou kulturu a kamarádské vztahy mezi zaměstnanci? Je pro vás zásadní zvyšovat znalosti vašich zaměstnanců? Podobné typy otázek vám pomohou sestavit správný benefitní mix navázaný na příběh, který může zdůraznit firemní hodnoty, propagovat vaše produkty, posílit pocit sounáležitosti s firmou a budovat její image. Jak komunikujete o benefitech? Jakmile máte definovanou strategii, vytvořte příběh a využijte ho v komunikaci benefitů interně i externě. Nejčastější problém benefitních systémů spočívá ve slabé nebo neexistující komunikaci směrem k zaměstnancům. Rčení, že benefit, o němž se se zaměstnanci nemluví, není benefitem, rozhodně platí. Zaměstnanec, který neví, jaké má k dispozici benefity a jaká je jejich hodnota, tuto část své odměny nevnímá. V tom případě celá investice firmy do benefitů nepřináší očekávaný efekt. Zajímavým způsobem, jak komunikovat o benefitech a zároveň podpořit informovanost zaměstnanců o celkové odměně, jsou přehledy celkové odměny (tzv. Total Reward Statements). Pohled na celkovou roční sumu včetně hodnoty benefitů, kterou konkrétní zaměstnanec ve firmě získává, většinu lidí příjemně překvapí, zvláště v období nízkých nárůstů mezd. Trendy v oblasti benefitů Při úvahách o benefitním programu je užitečné podívat se i na to, co se děje venku. Na českém trhu nedochází v oblasti benefitů k žádným převratným změnám. Přesto se firmy snaží investovat do benefitů s větší přidanou hodnotou, jako jsou plány penzijního a životního pojištění a zdravotní péče. Pozitivní vývoj lze pozorovat hlavně na straně dodavatelů. Zatímco ještě v 90. letech minulého století bylo obtížné najít komplexní dodavatele služeb v oblasti benefitů, dnes je situace výrazně lepší a je z čeho vybírat. V posledních dvou letech zažíváme boom zejména v rozvoji „cafeteria systémů“. Cafeterie jsou technicky propracovanější, cenově stále dostupnější, nabízí efektivní platební řešení například v podobě platebních karet a rovněž se neustále rozšiřuje síť jejich smluvních partnerů. Na globální úrovni se vede intenzivní diskuze o posílení motivační role benefitů a jejich navázání na výkon, aby se benefity neposkytovaly plošně a zvýšila se návratnost „investic“. V České republice se s určitou formou navázání na výkon setkáváme například v oblasti manažerských životních pojistek se spořící funkcí, jejichž výplata je vázána na podaný výkon během stanoveného období. Nicméně v střednědobém horizontu zřejmě žádné významné posuny směrem k navázání benefitů na výkon neočekáváme. Společnosti se snaží pomocí benefitních schémat posílit a doplnit svou celkovou strategii odměňování a využít jejich motivační a stabilizační úlohu. Možností, které firma může využít k tomu, aby maximálně využila potenciál, který oblast benefitů nabízí, je tedy celá řada. Je však nutné ji uchopit koncepčně a strategicky. n 11 březen 2013 forum ANKETA Jaké trendy zavádíte ve vaší společnosti v oblasti benefitů? Pavla Břečková ředitelka pro obchod, AUDACIO Benefity jsou jednoznačně součást odměňování a motivování našich zaměstnanců, přičemž forma benefitů se velmi liší podle pozice a samozřejmě charakteru práce. Asi nebude překvapením, že nejfrekventovanějším benefitem jsou i u nás stravenky. Velmi se nám osvědčilo poskytnout některým zaměstnancům vyšší flexibilitu v podobě klouzavé pracovní doby, zkráceného úvazku a home-office, kdy do firmy docházejí pouze v dohodnuté dny v týdnu. Tento benefit oceňují zvláště maminky s dětmi, ale velmi se vyplácí i firmě samotné. Neztrácíme kvalifikované lidi a získáváme loajální zaměstnance. Jsme primárně výkonově zaměření, takže nemáme problém s častým argumentem některých firem, že nejsou schopni kontrolovat domácí kanceláře. My je totiž nekontrolujeme. Loajalitu ve smyslu délky pracovního poměru a kvality dlouhodobě odváděné práce pak odměňujeme delšídovolenou, než určuje zákoník práce. Služební auto či mobilní telefon jsou na vybraných pozicích samozřejmostí. Také základní občerstvení jako čaj, káva, mléko apod. jsou na většině našich pracovišť součástí „eráru“. Za benefit považujeme i vzdělávání. Systém však u nás funguje tak, že iniciativa musí přijít od samotného zaměstnance. Když obhájí přínos pro firmu, rádi do něj zainvestujeme. Anketa byla připravena ve spolupráci s Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR David Vaněk personální ředitel, Siemens ČR Náš „obchodní dům“ zaměstnaneckých benefitů odráží velikost a různorodost skupiny Siemens v ČR. Zaměstnanci do něj vstupují s kontem benefitních bodů, které využívají na získání produktů a služeb nebo je vkládají do různých druhů pojištění a připojištění. Vedle toho jsou připraveny zvýhodněné nabídky spolupracujících firem. Zajímavostí je, že zaměstnanci mohou své body v průběhu roku i rozmnožit převodem části nebo celých ročních prémií nebo jako odměnu za podaný zlepšovací návrh. Vyšším rozpočtem benefitních bodů motivujeme i zaměstnance s handicapem. Široký výběr benefitů je pro naši společnost – specifickou velikostí i rozsahem činností – ideální variantou. Záleží jen na zaměstnancích, kdy a na co své benefitní body spotřebují. Zda na zážitky, odpočinek, prevenci nebo na osobní rozvoj. Nezbytnému nulování benefitních kont na přelomu obchodního roku jsme se dokázali vyhnout zavedením předplacených karet. K této nabídce jsou připojeny i další benefity, ve kterých se hlásíme k jedné z našich firemních hodnot – odpovědnosti. Přispíváme na stravování, proplácíme první tři dny nemoci, nabízíme týden dovolené navíc a je-li mezi svátkem a víkendem pracovní den, podle lokality a charakteru práce vyhlašujeme bridge day neboli volný den. Před dvěma lety jsme založili v Praze mateřskou školku a zvažujeme otevření školky také v Brně a v Ostravě. Sada výhod je připravena i pro osoby se zdravotním postižením. Zaměstnanci se mohou zapojit i do akciového programu a za zvýhodněných podmínek získat firemní akcie. Oblíbenou kapitolou je nabídka firemního dobrovolnictví. Celorepublikový tým CSR ambasadorů pomáhá zaměstnancům angažovat se v charitativních a ekologických projektech. Dva dny v roce naše firma proplácí a pojišťuje. Ve spolupráci se zdravotnickými zařízeními po celé republice připravujeme „krvavý týden“, což je pracovní návrh hromadné darování krve. Protože do skupiny Siemens patří také osm výrobních závodů po celé ČR, je rozsah benefitů přizpůsoben i regionálním odlišnostem. Naše personální oddělení je rozprostřeno ve všech výrobních, obchodních a servisních složkách tak, abychom zaměstnancům byli co nejblíže nejen elektronicky, ale také fyzicky, a mohli jsme tak vnímat specifické potřeby v různých regionech a v různém prostředí. Do rozvíjení nabídky zapojujeme i zaměstnance. Ti mají díky zpětné vazbě v rámci pravidelných průzkumů spokojenosti, individuálních pohovorů a programu na podávání zlepšovacích návrhů možnost rozvoj benefitního programu ovlivňovat. Snažíme se o stálou propagaci na intranetu, v interních časopisech a newsletterech, na nástěnkách a ve výtazích nebo formou speciálních kampaní. V tom nám pomáhá spolupráce s marketingovým oddělením. Šárka Ošťádalová jednatel a managing director, HAHN Automation, s.r.o. Naše společnost usiluje o to, aby naši zaměstnanci byli dlouhodobě motivovaní a spokojení, a proto se i my přikláníme k používání benefitů. Vždy se však snažíme o to, aby byly benefity poskytovány na základě individuálních hodnocení zaměstnanců a aby se naši zaměstnanci na některých benefitech odíleli. V současné době nejčastěji poskytujeme benefity ve formě mobilních telefonů, notebooků, možnosti využívat automobil pro soukromé účely, příspěvků na stravování, penzijního a životního pojištění. Velmi oblíbené jsou z našeho pohledu zaměstnavatele, ale i z pohledu našich zaměstnanců, odborné a jazykové kurzy. Do budoucna bychom rádi poskytovali benefity i z oblasti fyzické kondice a péče o zdraví. n 12 www.HRforum.cz forum Nový benefit? Employee Assistance Program Méně pracovních míst při zachování množství práce jednoznačně zvyšuje požadavky na stávající zaměstnance. Tento tlak však málokdo vydrží dlouhodobě. Pakliže mají zaměstnavatelé stále větší požadavky na zaměstnance, musí jim poskytovat natolik stabilní zázemí, aby zaměstnanci byli schopni pracovat stále produktivně. Do České republiky se pomalu dostává služba Employee Assistance, která přináší řešení na zvyšující se tlak působící na zaměstnance. Mezi první psycholožky, které poradenskou službu poskytují, patří Ivana Pavlíčková. Employee Assistance Program (dále EAP), je v USA součástí téměř každé větší či menší společnosti již od 70. let minulého století. Proč se tento program dostává na český trh s takovým zpožděním? Přestože v USA program EA využívá 68 % firem, v západní Evropě zatím takto rozšířený není. Z USA se nejprve šířil do anglicky mluvících zemí a teprve na počátku 21. století začal být využíván v dalších zemích západní Evropy. Můžeme ho ale najít třeba i v Asii, například v Číně, Indii či Japonsku. V evropských zemích má EAP zavedeno většinou necelých 10 % firem, z tohoto pohledu tedy tolik nezaostáváme. Pravdou ale je, že u nás ho zatím využívají jen jednotlivé firmy. Důvodem stavu v České republice je skutečnost, že evropské firmy měly jiné formy poradenství poskytované přímo zaměstnavatelem. Zároveň jsou zde sociální služby obvykle bezplatné či levnější než v USA. Dalším důvodem může být i obecně nižší důvěra ve využívání služeb psychologů u Čechů oproti Američanům a stále přetrvávající určitý stud z využití těchto služeb. Ve srovnání s USA naši zaměstnanci méně využívají psychologické poradenství a více využívají poradenství právní či finanční. Programy poskytované u nás jsou však obvykle navázány na evropské a ty zas na americké standardy, zásadní rozdíly v nich tedy nejsou. Mohla byste objasnit, jak EAP funguje a jestli jsou nějaká specifika tohoto programu na českém trhu oproti západní Evropě a USA? Program EAP funguje jako důvěrná konzultační služba, přičemž zaměstnanci zařazení do programu mají 24 hodin denně k dispozici psychologa či konzultanta, kterému se mohou svěřit s osobními problémy. Program většinou zahrnuje finanční a právní poradenství, konzultace probíhají telefonicky, e-mailem, v případě psychologického poradenství i osobně. Máte k dispozici přesné statistiky, které dokládají efektivitu této zaměstnanecké výhody, respektive jaká je návratnost investovaných prostředků? Efektivita programu je zkoumána a vyhodnocována. Přestože výzkum ne- Nastala za téměř padesátileté období úspěšného fungování EAP nějaká změna, popřípadě rozšíření služeb? Program se neustále vyvíjí v souladu s tím, jak se mění požadavky zaměstnavatelů i životní styl zaměstnanců. Původně byl zaměřený na problémy související s konzumací alkoholu na pracovišti, pak se rozšířil na vztahové problémy, problémy spojené s výchovou, se stresem, konflikty na pracovišti apod., následně přibylo finanční a právní poradenství, ve 21. století pak zvládání krizových situací a přírodních katastrof, v současné době se EAP zaměřuje i na zdravý životní styl a work-life balance. ní jednoduchý, například z důvodu nemožnosti pracovat s kontrolní skupinou zaměstnanců, která program nemá, důvěrného charakteru služby apod., některé výsledky se opakovaně potvrzují. Například investovaný dolar se nám vrátí v hodnotě až 17 dolarů, absence se sníží až o 30 %, úrazovost až o 70 %. Jaké jsou nejčastější problémy, se kterými se setkáváte, a jejich řešení? Nejčastější jsou potíže v partnerských vztazích, rozchody, nevěra, nedorozumění v komunikaci. Z právní tématiky je časté vypořádání majetku při rozvodu, dědická řízení, konzultace smluv, půjčky, dluhy. Pro mnoho klientů jsou konzultanti linky EAP jedni z prvních, komu se svěří. Někteří klienti mají představu, jak chtějí dále postupovat, jiní hledají a konzultují své možnosti a představy o tom, co by jim v dané situaci mohlo pomoci. Podle situace a potřeby se někteří rozhodnou pro osobní schůzku s námi, nebo využijí doporučenou odbornou pomoc. U právních a finančních problémů bývá řešení rychlé, zaměstnanec dostane konkrétní radu, jak postupovat. n red 13 březen 2013 forum Jakým směrem se ubírá podpora spokojenosti zaměstnanců? Současný trend ve stále narůstajícím konkurenčním prostředí můžeme dokonale popsat slovy: „Do more with less.“ Aby se společnosti udržely na trhu, musí stále přicházet s novými způsoby, jak zefektivnit produktivitu. Nejčastějším řešením bývá zeštíhlování rozpočtů na provoz, popřípadě snižování počtu zaměstnanců. Ovšem ne vždy je toto tím pravým řešením. S am Walton (1918–1992) byl maloobchodník, pro kterého motivace a investice do zaměstnanců byla stěžejní filozofií. Od úplného začátku svého podnikání připravoval pro zaměstnance své maloobchodní sítě oddělený rozpočet, který byl vyhrazený pouze na jejich vzdělávání a motivaci. Věděl, že období krize jsou právě pro pracovníky velkou psychickou zátěží. Z toho důvodu ještě více investoval do jejich motivace, aby si i v nelehkých dobách zachovali nadšení a pozitivní myšlení. Sam Walton byl průkopníkem své doby. Věděl, že největším bohatstvím jsou jeho zaměstnanci. Sam je zakladatelem největšího maloobchodního řetězce na světě – Walmart. Ani po jeho smrti myšlenka obrovské maloobchodní sítě, kde hlavním aktivem jsou zaměstnanci, neumřela. Walmart se trvale drží na nejvyšších příčkách spokojenosti zaměstnanců mezi společnostmi ve Spojených státech. Každý měsíc pořádá pro své zaměstnance velké motivační semináře, které se pro velký zájem pořádají ve velkých sportovních areálech. Podobných případů jsou desítky, ať už se bavíme o Tomáši Baťovi a jeho sobotní škole, nebo například o společnosti South West airlines, která představuje nejefektivnější aerolinky na světě. Všechny tyto případy mají jedno společné – nebály se investovat do svých zaměstnanců. Dnešní doba manažery čím dál více vybízí k otázce: „Jakým způsobem můžeme motivovat pracovníky k vyšším výkonům?“ Jednoduše řečeno, spokojenosti a motivace zaměstnanců dosáhneme tak, že se o ně budeme starat a budeme jim věnovat naši pozornost. I přesto, že dosažení tohoto cíle může být zdánlivě snadné, úspěšnost závisí na organizační struktuře a rozpočtu. Na prvním místě se nabízí nejpoužívanější finanční kompenzace. Ta je významným způsobem, jakým můžeme ovlivnit motivaci zaměstnance. Můžeme říci, že peníze jsou nástrojem, který může omezit nespokojenost, nicméně nemůže vést k úplné spokojenosti zaměstnanců. Jednu z možných odpovědí, která může vyřešit problém, přináší relativně nový produkt na českém trhu, kterým je Employee Assistance Program (EAP). Program se zaměřuje přímo na řešení problémů zaměstnanců, a to jak pracovních, tak osobních. EAP funguje na principu důvěrné konzultační služby, kterou zaměstnancům poskytují kvalifikovaní psychologové, právníci a finanční poradci – 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. Ze statistik EAP vyčteme, že zaměstnanci žádají o pomoc v 31 % z dů- vodu emoční nestability, v 22 % kvůli problémům v práci, v 19 % se na konzultanty obracejí s rodinou problematikou, 18 % připadá na finanční a právní poradenství. Ve zbylých 10 % EAP pomáhá s alkoholovými a drogovými závislostmi. Tuto službu do České republiky přináší společnost Assesment Systems, která již 4 roky úspěšně program Zaměstnavateli EAP snižuje náklady vznikající fluktuací, nemocností, stresem, chybovostí či třeba pozdními příchody. provozuje a může se těšit zvyšující se oblibě u českých HR odborníků. Hlavní výhodou externí spolupráce je diskrétnost a vnímaná nezávislost služby zaměstnanci. Při využívání externího poskytovatele této služby je zajištěna odbornost konzultantů a dodržení vysokých mezinárodních standardů. Služba je pro každého zaměstnance, který je začleněn do programu, zdarma. Zaměstnavateli EAP snižuje náklady vznikající fluktuací, nemocností, stresem, chybovostí, pozdními příchody, ale i dalšími nežádoucími projevy osobních problémů na pracovní sféru života zaměstnanců. Ve Spojených státech EAP funguje od 40. let minulého století a v současné době ho nabízí 68 % zaměstnavatelů. Velká Británie si službu osvojila o něco později, v 80. letech, nicméně 90. léta zaznamenala až několikanásobný nárůst. Podobně je na tom zbytek západní Evropy. S jistotou můžeme v nejbližším období očekávat podobný boom i na českém trhu. n 14 www.HRforum.cz inzerce Program MultiSport – unikátní řešení v oblasti motivace zaměstnanců Mít zdravé, dobré a spokojené pracovníky je přání všech majitelů firem. Úspěšné společnosti dnes moc dobře vědí, že zdraví zaměstnanci mají minimální problémy s nemocností a podávají vyšší výkon. Sportování je jednou z nejdůležitějších činností, které může zaměstnavatel u svých zaměstnanců podpořit a zároveň dobře investovat do budoucnosti svých pracovníků. Zajímavou novinku z oblasti zvyšování motivace zaměstnanců přináší společnost MultiSport Benefit s. r. o., která představuje netradiční řešení ve sféře sportovních aktivit zaměstnanců. M ultiSport Benefit s. r. o. je dceřiná společnost americko-polské firmy Benefit Systems, která působí na evropském trhu od roku 2001 a v Polsku zaujímá1.místo na trhu zaměstnaneckých benefitů v oblasti sportu a relaxace. Na základě úspěchů, zvyšující se poptávky a zájmu podniků o řešení motivace svých zaměstnanců vstoupila firma v roce 2010 na český trh. Proč mít kartu MultiSport? Samotná karta MultiSport se chová jako klasická permanentka. Zaměstnancům je vystavena na jméno a opravňuje držitele k neomezenému sportování v síti sportovních a relaxačních center. V rámci měsíce mají uživatelé karty možnost každý den jedenkrát sportovat (až 30 vstupů v měsíci) na svém oblíbeném sportovišti a ve svém zvoleném čase. Je na každém kdy a jakou aktivitu si v průběhu celého týdne vybere. Program MultiSport nabízí maximální flexibilitu, kterou je možnost využití sítě více než 470 sportovišť po celé České republice, z toho více jak 200 v Praze. Zaměstnanci nejsou vázání k jednomu centru, ale mohou sportovat jak v blízkosti svého zaměstnání či bydliště, tak i kdekoliv jinde po celé ČR při své služební cestě či jiných aktivitách. Záleží pouze na nich, jejich možnostech a potřebách, protože k využití je široká nabídka služeb, tj. více než 40 druhů sportovních ak- tivit – raketové sporty (badminton, squash), fitness, aerobní cvičení, bojové sporty, horolezecké stěny, taneční lekce, plavecké bazény, vířivky, sauny, solné jeskyně atd. Při využití programu MultiSport je nejen podporována sportovní aktivita zaměstnanců, kdy je investováno do jejich zdraví, ale je též v rámci motivačních nástrojů využíván instrument, který personalistům umožňuje přesně zjistit, jak se zaměstnanci o své zdraví v rámci prevence starají a kdy sportují. Společnosti využívající tento program dostávají pravidelně měsíční reporting. Firma tak přesně ví, kam jdou investované peníze. Je všeobecně známo, že lidé, kteří ve své volném čase pravidelně sportují, pečují o své zdraví a snaží se žít zdravě, jsou pro každého zaměstnavatele tou největší devízou. Pokud je jejich zaměstnavatel v této snaze podpoří, berou to jako benefit, který je může motivovat neměnit místo a podávat vyšší pracovní výkony. Vždyť zaměstnanci jsou pro firmy tím nejdůležitějším, co každá společnost má. Stále platí, že zdravé a výkonné pracovníky chce mít každý zaměstnavatel. Možnosti financování programu Program MultiSport patří mezi motivační nástroje určené zaměstnancům. Z toho vyplývají možné modely financování programu. Zaměstnavatelé, kteří mají ke sportu blízko, zařizují pro své zaměstnance karty MultiSport a jejich účast na sportovních aktivitách plně hradí ze svých prostředků. Nejobvyklejší variantou je aktivní spoluúčast pracovníka, který si platí část nákladů a na zbytek mu přispívá zaměstnavatel. Najdou se i případy, kdy zaměstnavatelé, kteří chtějí podpořit zaměstnance tímto benefitem, svoji firmu do programu zařadí, náklady si však hradí v plné výši sám zaměstnanec. Tato varianta je však tou nejméně ekonomicky výhodnou. Za minimum peněz však vždy zaměstnanec využije maximální sportovní nabídky. V současné době má společnost MultiSport Benefit v ČR v oběhu více než 4500 karet, které využívají spokojení zaměstnanci více jak 200 společností od malých rodinných firem, středních podniků až po velké mezinárodní společnosti. Jsou to ti, kteří mají zájem investovat do svých zaměstnanců, toho nejcennějšího, co mají. Karta MultiSport je výhradně určena zaměstnancům firem, kartu nelze pořídit individuálně. Nabídku MultiSportu je možné najít též v nabídce benefitů (Benefit Plus, Benefity CZ, Cafeteria Systems). Výhody programu MultiSport: • flexibilita (nejste vázáni členstvím, neplatíte vstupní poplatky či roční paušál) • široká partnerská síť sportovišť po celé ČR • svoboda (nejste vázáni na jedno konkrétní sportoviště či sportovní síť, můžete sportovat kdykoliv a kdekoliv) • finanční (za minimum peněz maximální nabídka) • možnost získání doprovodné karty pro člena rodiny Více o programu MultiSport se dozvíte na www.multisport.cz; na tel.: +420 227 027 400, nebo nás můžete kontaktovat na e-mailu: [email protected]. MultiSport Benefit – Pečujeme o zdraví, blahobyt a motivaci zaměstnanců! 15 březen 2013 inzerce Zdravotní péče je benefitem pro zaměstnance i zaměstnavatele V obvyklém portfoliu zaměstnaneckých benefitů u tuzemských firem je zatím lékařská péče zastoupena spíše okrajově. Vzhledem k nastupujícímu trendu zdravého životního stylu a současně zvyšující se zdravotní náročnosti práce zaměstnanců však lze očekávat výrazný nástup tohoto segmentu. „V západním světě už je běžné, že firmy dbají o zdravotní stav zaměstnanců. Ti zároveň od zaměstnavatelů poskytování kvalitní zdravotní péče vyžadují,“ říká Jiří Prokop, ředitel společnosti Kardia, která je předním tuzemským poskytovatelem Pracovnělékařských služeb. Z dravotní potíže znemožňující „chození do práce“ jsou z ekonomického hlediska stále větším problémem pro zaměstnavatele i zaměstnance. Zaměstnavatelé proto začínají věnovat péči o zdraví zaměstnanců zvýšenou pozornost a hledají možnosti prevence. Statistiky ukazují, že o svůj zdravotní stav se stále aktivněji zajímají rovněž jednotlivci. Trend zdravého životního stylu se v České republice stává podobným fenoménem jako na západ od našich hranic. Stále více lidí si uvědomuje, že investovat do zdraví se vyplatí. Pro firmy se tak otvírá zajímavá možnost řešit zdravotní péči jejím zařazením do portfolia zaměstnaneckých benefitů. Takový postup přináší zaměstnavateli dvojí výhodu a setkává se rovněž s poptávkou ze strany zaměstnanců. Klíčovým faktorem pro maximální efektivitu tohoto postupu je správné nastavení systému lékařské péče. Ten by měl mít dostatečnou atraktivitu pro různé skupiny zaměstnanců a zároveň přinést efekt ve formě snížení nemocnosti a tím i nákladů. Z ekonomického i odborného pohledu je nejefektivnějším řešením využívání služeb poskytovatele Pracovnělékařských služeb (dříve zdravotnického zařízení závodní preventivní péče). Významným předpokladem pro úspěšnou zdravotní prevenci je totiž znalost rizikových faktorů a jejich vzniku. Rizikové faktory pracovních podmínek se samozřejmě různí v závislosti na druhu práce. Může jít například o těžkou fyzickou práci, dlouhodobé sezení a stání, fyzikální faktory, chemické škodliviny či stres a psychické vypětí. Rozdíl mezi klasickými lékařskými službami a poskytováním komplexních Pracovnělékařských služeb vysvětluje ředitel společnosti Kardia Jiří Prokop. „Nabízíme komplexní programy a systémy péče o klienta a zaměstnance vždy dle jejich individuálních potřeb. Ty se různí, a my jsme na rozdíl od klasických praktických lékařů schopni se jim přizpůsobit. Důležitá je orientace na prevenci úrazů a nemocí z povolání či jiného poškození zdraví z práce a odborné výkony, jako je kategorizace prací, poradenství v oboru ergonomie a fyziologie, hygiena práce, psychologie. Dále pak dohled nad zdravím zaměstnanců, ochranou zdraví při práci a pracovními podmínkami.“ Klíčem k úspěchu je fungující komplexní systém od šetření v terénu až po optimální lékařskou péči. Detailní znalost pracovního prostředí, charakteru práce a jejich společného vlivu na zdraví zaměstnanců je zajišťována šetřením přímo na pracovišti. Ta zajistí relevantní data pro lékaře, kteří průběžně dohlížejí na zdravotní stav zaměstnanců. Dohled se realizuje formou lékařských preventivních prohlídek. Kardia vytvořila ucelený systém, který zajišťuje stejnou kvalitu, lhůty a rozsah prováděných pracovnělékařských prohlídek po celém území ČR. Rozsah a periodicitu lékařských prohlídek určují odborníci společnosti Kardia s ohledem na pracovní činnosti prováděné u klienta, rizika práce a jejich vliv na zdraví zaměstnanců. Kromě vlastních zdravotnických zařízení Kardia již řadu let buduje síť smluvních lékařů po celé republice. Nedávno se Kardia stala součástí rozvíjejícího se zdravotnického holdingu EUROCLINICUM GROUP, který vlastní nemocnice a polikliniky ve většině velkých měst. To zajišťuje Kardii ještě lepší zázemí a kvalitu poskytovaných služeb. Nepochybnou výhodou pro zařazení lékařských služeb mezi zaměstnanecké benefity je rovněž fakt, že jsou daňově uznatelným nákladem pro zaměstnavatele. Více na www.kardia.cz 16 www.HRforum.cz xxx Svoboda a důvěra, nový směr ve světě benefitů text: Markéta Fixová Vývoj v oblasti benefitů jde dopředu stejným tempem, jako jde vývoj v ekonomice a všech oborech. A když se ekonomika drží zpátky, musí se finančně v oblasti benefitů držet zpátky i jednotlivé společnosti. Ne každý však celkově přistoupil ke zhoršení situace zaměstnanců. Z těžké situace vznikla řada zajímavých konceptů, které staví hmotné benefity na vedlejší kolej a přední role začínají hrát osobní přístup, důvěra a volnost. Benefity na taktickém ústupu Poslední roky jsou pro většinu společností velmi těžkým obdobím, pro některé dokonce tím nejtěžším, které za svůj život zažily. I velké společnosti, které se doposud zaměřovaly na svůj růst a rozvoj svých zaměstnanců musely najednou přikročit k utahování opasků. V prvních krůčcích na cestě proti „ekonomické krizi“ začaly optimalizací procesů, zaměstnanců a celkově chodu společnosti. Co ale dělat dál? Na řadu přichází snižování nákladů na vzdělávání, marketing a dále snižování benefitů a odměn poskytovaných zaměstnancům. Pohled zaměstnanců na benefity a jejich důležitost se také výrazně otočil. Když se od roku 2009 začaly výhody pro zaměstnance plošně snižovat či rušit, začali si lidé teprve uvědomovat, co je samozřejmou součástí jejich práce a co je benefitem. Začali si uvědomovat význam výhod, které jim jejich zaměstnavatel poskytuje. Nyní se snaží benefity více spojit s osobním životem a tím sladit takzvaný work-life balance. „Zřetelně vnímám rozdíly mezi strukturou benefitů v době před krizí a dnes. Ze strany zaměstnanců bylo dříve vyjednávání v rámci psychologické smlouvy směřováno na takzvané vydolování maximálního množství benefitů ze zaměstnavatele. Dnes začíná být výraznější potřeba manažerů žít a splynout s prostředím, kde se cítí dobře a kde není jediným cílem maximalizovat příjem. Viděl jsem příliš mnoho zaměstnanců a bývalých kolegů, kteří život zasvětili vnitřnímu utrpení v mantinelech od sedmi do půl čtvrté, a pouze se těšili na dobu osobního štěstí a volna. Pro životní naplnění jim pak tato třetina obětovaného života dramaticky chyběla,“ vzpomíná Executive partner ve společnosti Premium Systems, s.r.o Jiří Pudich. Čím víc benefitů, tím víc práce Menší společnosti jsou často omezovány v nabídce benefitů z hlediska svých personálních kapacit. S kvalitně propracovaným systémem benefitů je spojena velmi složitá administrativa, kde jsou zaměstnanci hodnoceni a v ná- vaznosti na to jim jsou poskytovány určité výhody. „Musím přiznat, že se momentálně bráníme všem snahám jakkoli rozšiřovat systém benefitů ve firmě. Pokud má firma zůstat dynamická, administrativa spojená s obsluhou systému benefitů bude vždy částečně působit kontraproduktivně. Mé dlouholeté zkušenosti z velké organizace hovoří o tom, že zaměstnanci příliš mnoho času věnují propočtům a kalkulacím vlastního užitku, které se ne zcela kryjí s požadavky organizace. Často jsem byl navíc svědkem určité averze, kterou zaměstnanci provozu více či méně otevřeně pociťují vůči zaměstnancům, jejichž jedinou náplní práce je starost o systém benefitů. Jsem přesvědčen o tom, že narůstající počet zaměstnanců v administrativě je jedním z faktorů negativně působících na vnitřní klima každé společnosti,“ popisuje situaci ze svých zkušeností Pudich. Co zaměstnanci chtějí Při volbě benefitů pro zaměstnance je důležité nejprve zjistit, co je pro ně motivací. V poslední době se stává stále oblíbenější oblast nadstandardní zdravotní péče. Patří sem různé zdravotní programy na odvykání kouření, konzultace u výživového poradce nebo komplexní zdravotní prohlídky. Tyto služby jsou společně s dalšími zařazeny do balíčků v rámci cafeteria systému a každý zaměstnanec si může zvolit, co mu nejvíce vyhovuje. „Snažíme se dávat důraz na rozvoj zaměstnance. Podporujeme řadu neziskových projektů, které vybíráme na základě doporučení našich zaměstnanců. Naposledy jsme například s medializací pomohli speciální módní přehlídce Elegance bez bariér, kde úžasné modely předvádí i vozíčkáři. Zaměstnanci vědí, že mohou pomoci při své práci něčemu prospěšnému a že je firma vyslyší v jejich nápadech,“ zdůrazňuje Zdechovský. Kreativitě se meze nekladou Benefity mohou i zlepšovat zaměstnanecké vnímání společnosti. Velké společností nabí- 17 březen 2013 INZERCE xx SKRYTÁ CESTA K VÍTĚZSTVÍ ANEB FLOW Zaměstnanci příliš mnoho času věnují propočtům a kalkulacím vlastního užitku, které se ne zcela kryjí s požadavky organizace. zí svým zaměstnancům zvýhodněné vlastní produkty. Zaměstnanci tak mohou vyzkoušet věci, které předávají zákazníkům a mohou jim o nich podat reálnější obraz. „Snažíme se využít především možností našeho oboru podnikání. Naši zaměstnanci při jejich práci používají různé IT technologie, ať již tablety, navigace či Xbox. Mohou si vše za zvýhodněné ceny koupit nebo jako benefit si přístroje půjčit na víkend domů nebo na dovolenou. Tento typ motivace se v naší společnosti těší větší oblibě než klasické benefity poskytované velkými společnostmi,“ dodává Hoplíček. Malé společnosti nemají takovou možnost v nabídce benefitů svým zaměstnancům, jsou však schopni mnohem efektivněji zjistit jejich potřeby a vyvinout kreativní způsoby k jejich naplnění. „Díky menšímu kolektivu můžeme klást důraz na osobní přístup. Umíme individuálně využívat formálních i neformálních vazeb. Propojíme naše zaměstnance s výhodami od našich dodavatelů a zákazníků a poskytneme tím našim zaměstnancům přínos ať už v oblasti profesních konzultací v partnerských společnostech, při objednávání dovolené v Krkonoších nebo zprostředkování kontaktu na správného bytového architekta. Snažíme se využívat dlouhodobých vztahů s našimi zaměstnanci a partnery k větší spokojenosti obou stran,“ vysvětluje jeden z benefitů, poskytovaných společností Welldone, která se zabývá zakázkovým vývojem software, její ředitel Ondřej Zezulák. Svoboda a důvěra, nový směr ve světě benefitů „Možná to bude znít příliš obyčejně, ale funkci základního benefitu v naší malé, partnersky postavené společnosti, plní svoboda. Tvůrčí svoboda založená na možnosti samostatně nalézat příležitosti, rozpracovat je a dokončit i se všemi souvisejícími riziky. Tento princip samozřejmě není použitelný na každého, tomuto musí předcházet skutečně promyšlený výběr klíčových osobností firmy,“ svěřuje se Jiří Pudich. Flexibilita a možnost kombinování volného a pracovního času je velmi ceněná mezi zaměstnanci. Zejména matky od rodin využijí možnost částečné práce z domu a volnějšího plánování celého dne. K tomu je však velmi důležitá důvěra v zaměstnance. Pružnou pracovní dobu poskytovali zaměstnavatelé v roce 2012 26 % zaměstnancům, možnost pracovat z domu jich však mělo pouhých 8 %. „V IT sektoru tvoří velkou část zaměstnanců externisté, kterým je velmi těžké nastavit systém benefitů. Proto klademe důraz na flexibilitu, kterou jim poskytujeme. Mohou také využívat práci z domu, porady jsme nahradili videokonferencemi a nastavili jsme systém sdílení informací, aby byla týmová práce co nejjednodušší. Nabízíme samozřejmě i možnost pracovat v našich kancelářích, finální rozhodnutí však necháváme na každém jednotlivém zaměstnanci,“ komentuje Zezulák z Welldone. Podobný trend můžeme vidět nejen ve společnostech, zabývajících se informačními systémy, ale i v dynamických a moderních podnicích všude okolo. „Velice si cením systematičnosti a schopnosti těchto lidí věci dotahovat, právě k tomu však potřebují prostor, byť v atmosféře zájmu a dohledu vrcholového vedení. V našem typu podnikání myšlenka striktní pracovní doby nemá příliš opodstatnění. Firemní kanceláře tak slouží jako zázemí, kam se zaměstnanci mohou kdykoli vracet bez toho, že by s tím byly spojeny jakékoli nepříjemné pocity. Nevyužíváme jiné než zcela běžné benefity, jako mobilní telefony, notebooky a firemní vozidla, vše s cílem usnadnit komunikaci a pohyb zaměstnanců. Naším hlavním benefitem je však právě tvůrčí svoboda,“ doplňuje Pudich. n JAKO FENOMÉN ÚSPĚŠNÝCH LIDÍ Inspirativní workshop Mariana Jelínka, manažera, kouče a osobního trenéra Jaromíra Jágra [ FLOW ] “duševní stav naprosté soustředěnosti a pocitu nadšení” “plná přítomnost, experiment jako cesta k novému učení” [ GESTALT KOUČOVÁNÍ ] KOUZLO “TADY A TEĎ” V ROZVOJI LIDÍ GESTALT PRINCIPY V PRAXI 2denní workshop Norberta Riethofa, exekutivního kouče a lektora Detailní informace a registrace: Petr Janeček, projektový manažer 776 859 992, [email protected] www.coachingsystems.cz Twitter: @coachingsprague Facebook: /academyofcoachingexcellence 18 www.HRforum.cz profesionál Milan Vašina pracuje ve skupině Deutsche Telekom od roku 1997. Jeho další profesní zastávkou byla v letech 2002–2007 pozice marketingového ředitele slovenské společnosti EuroTel (později T-Mobile Slovensko a.s.); v roce 2007 se pak stal generálním ředitelem téže společnosti. Po integraci T-Mobile se společností Slovak Telekom v červenci 2010 se Milan Vašina stal výkonným ředitelem pro marketing, prodej a služby zákazníkům společnosti Slovak Telekom. Vystudoval Ekonomickou fakultu Zemědělské univerzity v Brně. Je svobodný, bezdětný. Byznys partne v praxi Před půl rokem nastoupila na místo HR ředitelky T-Mobile Uršula Kráĺová. V oblasti HR se nikdy nepohybovala, má však za sebou zajímavou kariéru v byznysu a zkušenosti s velkými podniky. S generálním ředitelem Milan Vašinou a Uršulou jsme si v jedinečném dvojrozhovoru povídali o tom, jak vzniká HR strategie mobilního operátora a jak propojení byznysu a HR funguje v praxi. 19 březen 2013 profesionál Text: Barbara Hansen Čechová foto: t-mobile ring Jak se u vás proměnilo HR po Uršulině příchodu? Milan: Zásadní věcí je, že jsme pocítili potřebu více propojit personální strategii s vlastním podnikáním, vytvářet HR strategie na základě priorit byznysu. To je asi podstata celé změny. Dá se tedy říci, že dříve HR v T-Mobile nebylo byznys partnerem? Milan: Takhle bych to neřekl. Je to otázka přirozeného vývoje. Když se předchozí personální ředitelka Barbora Stejskalová rozhodla z T-Mobile odejít, došli jsme při hledání nového člověka k tomu, že by to měl být někdo hodně blízký byznysu. Uršulo, jak jste se vlastně k práci HR manažerky dostala? V této oblasti jste zatím nepůsobila. Uršula: Pracovala jsem téměř deset let v poradenské firmě McKinsey. Za takovou dobu se musí už člověk poměrně úzce specializovat. Zabývala jsem se velkými podniky, kterých v České republice bohužel tolik není, tudíž jsem musela hodně cestovat. A jednoho dne jsem si řekla, že je čas být víc doma. Máme tři poměrně malé děti a s cestováním se péče rodinu kloubila těžko. Rozhodování o odchodu mi trvalo několik měsíců, ale nakonec jsem odešla. Poté, co jsem svůj záměr oznámila, začaly chodit docela zajímavé nabídky. Vybrala jsem si T-Mobile, protože jsem si chtěla vyzkoušet pozici, kdy budu moci skutečně něco ovlivnit. Kromě HR strategie pro celý podnik vedu i docela velký tým lidí, kteří se HR u nás věnují. V T-Mobile Barbora Stejskalová prosazovala koučovací kulturu. Je to trend, který dále rozvíjíte? Uršula Kráĺová pochází z Bratislavy, kde studovala management na Univerzitě Komenského, další studia na Kellog School of Management na Northwestern University v Chicagu zakončila titulem MBA. Pracovala v agenturách Young and Rubicam a Leo Burnett. Do T-Mobilu přešla ze společnosti McKinsey & Co. Je vdaná, má tři děti. 20 www.HRforum.cz profesionál Uršula: Koučování vnímám jako jeden z podstatných nástrojů manažera, nikoli však jako jediný. Každý manažer by měl mít něco jako menu nástrojů, ze kterého si při kontaktu se zaměstnanci vybírá. Koučování je efektivní prostředek, nikoli však v každé situaci. Milan: Po Uršulině příchodu jsme si nově definovali roli manažera: není to jen kouč, ale má několik dalších rolí. Zrovna tak jsme se více zaměřili na talenty a jejich jednoznačné zapojení do strategických projektů. HR je v současné době aktivní součástí změny, která v T-Mobile probíhá. Pracujete na HR strategii společně? Uršula: Velice si vážím toho, že ředitel HR je v T-Mobile členem vedení. To není v České republice samozřejmostí. Vyplývá z toho řada výhod, a jednou z nich je, že HR strategie vzniká ve spolupráci s nejvyšším vedením. Má pak jeho silnou podporu. Jako silný nástroj při tvorbě HR strategie používáme také feedback od našich manažerů. Na začátku jsem si řekla, že se se všemi stopadesáti z nich osobně na hodinku setkám. Navzájem si objasňujeme naše očekávání a potřeby. Milan: Hodně jsme o strategii hovořili na začátku, teď už Uršule dávám volnou ruku. Ona je navrhovatelem strategie, schvalování probíhá společně. Naznačujete, že je skvělé, že Uršula má pozadí hodně byznysové, na druhou stranu myslíte si, že může chybět, že Uršula nemá zkušenosti z HR? Milan: Myslím, že ne. Pokud člověk má v tomto směru schopnosti, tak se s jednotlivými HR nástroji poměrně snadno seznámí. Uršule dáváme v tomto smyslu veškerou podporu . Uršula: Bára postavila skvělý tým HR, jehož klasické znalosti HR patří mezi nejlepší v ČR. O to je má práce jednodušší. Skutečně je to velmi dobrý kolektiv lidí, nebylo třeba je na začátku vyměňovat. Barbora Stejskalová má vysoké renomé mezi personalisty, byla například zvolená personalistkou roku. Cítila jste to jako určitý tlak na svoji osobu při nástupu do funkce? Uršula: Ne, tak jsem to nevnímala. Milan: Uršula je v tomhle empatická a ví, kde jsou priority a kde je třeba se posunout. Velice si vážím toho, že ředitel HR je v T-Mobile členem vedení. To není v České republice ani ve světě samozřejmostí. Otevírá to dveře HR strategii ušité na míru byznysu. T -Mobile byl jednou z firem, která velice podporovala flexibilní úvazky, a také za to již několikrát získal ocenění Firma roku v rovných příležitostech. V krizi ale může být například zaměstnávání matek na mateřské nadbytečným přepychem. Jsou flexibilní úvazky stále vaší prioritou? Uršula: Práce z domova stále podporujeme, také mám v týmu maminku, která pracuje ráno a večer, celkově na osmdesát procent úvazku. V době, kdy firma potřebuje zefektivňovat, jsou zkrácené úvazky naopak velmi výhodné. Firma se může se zaměstnancem dohodnout třeba na úvazku v rozsahu 70–80 % podle toho, co potřebuje. Milan: Souhlasím a budu je určitě nadále podporovat. Je potřeba ale říci, že je to trend z HR hlediska zajímavý, ale je jasné, že flexibilní úvazky nemohou být všude. Je mnoho pozic, kde to prostě nejde. Třeba lidé na technických pozicích, kteří mají zjišťovat chod firmy, nemohou pracovat z domova. Musí se zaměstnancům vysvětlovat, že tato výhoda není plošně aplikovatelná. T-Mobile podobně jako ostatní operátoři musel hodně propouštět. Projevilo se to nějak ve firemní kultuře? Panuje zde větší nedůvěra? Potýkají se zaměstnanci s větším objemem práce? Uršula: Skutečnost, že lidé zůstávající mají více práce, přirovnávám k držení diety. Když někdo chce zeštíhlit, tak jednak musí začít jíst zdravě, ale i sportovat. To samé u nás. Kromě propouštění si musíme zorganizovat práci jinak a přestat dělat věci, které nejsou nutné. Tam jsme ještě nedospěli, to je teď naše současná výzva. Co se týče nálady ve společnosti, tak ta určitě ovlivněna byla. Na konci roku jsme ale spustili rozvojové programy, abychom chuť jít dál podpořili. Milan: Souhlasím a myslím, že první, horší fázi máme za sebou. Očekávali jsme ji a věděli jsme, že tu je prostě potřeba přečkat. Nyní lidé vidí, že to jde, je zde příliv nové energie. Je to proces, kterým musíme projít. Teď už musíme jen osekat aktivity, které nejsou naší prioritou. Jste v oblasti HR hodně ovlivněni Deutche Telekomem? Uršula: Historicky zde byl velký vliv, situace se ale mění, protože zodpovědnosti jsou nyní více uloženy lokálně. Milan: Souhlasím, jsme velká mezinárodní firma, takže mnohé strategické věci rozhodujeme společně, ale intervencí do našeho chodu je nyní méně. Uršulo, říkala jste, že máte tři děti. Jak se dá skloubit práce na tak významné pozici s péčí o rodinu? Nedovedu si představit život bez práce, navíc si myslím, že i rodina vidí, jak jsem v zaměstnání spokojená. K tomu, abych mohla oba světy propojit, potřebuji mít doma manžela, který mě podpoří, ale třeba i paní na hlídání a na úklid. Přes týden se snažím vracet dříve a pak pracuji znova, když děti usnou. Víkendy si nechávám pro rodinu. n 21 březen 2013 profesionál Nezaměstnanost absolventů Absolventi mají dnes s nedostatečnými zkušenostmi a praxí mimořádné překážky zapojit se do trhu práce – nezaměstnanost mladých dosáhla celosvětově 75,8 milionu lidí a přesahuje nezaměstnanost v ostatních skupinách populace. Bývají často označováni jako ztracená generace, společnosti se přitom v budoucnosti nebudou moci bez této populace obejít. V ývoj ekonomiky za poslední čtyři roky měl mimořádně dlouhodobý vliv na mladé lidi. Podle Mezinárodní organizace práce míra nezaměstnanosti mladých rostla od roku 1998 do 2008 o 100 000 osob ročně, ale od 2008 do 2009 to bylo o 4,5 milionu osob. Odhaduje se, že je nezaměstnáno téměř 76 milionů mladých lidí. Participace pracovní síly u mladých lidí současně pokračuje spirálovitě dolů: po poklesu z 53,8 % na 50,1 % mezi roky 1998 a 2008 se snížila na 48,8 % v roce 2011. Navíc problémy spojené s nezaměstnaností mladých posilují převážně v rozvinutém světě. Počet mladých lidí, kteří mají potíže při vstupu na pracovní trh a rozvíjení kariéry, roste téměř ve všech zemích a regionech. Pro osobní rozvoj mladých představuje nezaměstnanost komplikaci během zařazení se do „dospělého světa“ a zároveň ohrožuje globální hospodářský rozvoj. Navíc se tím mohou posilovat i sociální nepokoje. Bylo prokázáno, že nezaměstnanost v mladém věku má velký vliv na celoživotní příjem a v neposlední řadě také na schopnost udržet si stabilní zaměstnání, protože tito jedinci jednak ztrácejí důvěru v celý systém pracovního trhu a jednak jim klesá motivace. Potíže na trhu práce jsou způsobené tím, že mladým lidem chybí dovednosti, informace o trhu práce, kontakty. Je zde také nedostatek příležitostí pro rozvoj kariérní orientace. Mnoha mladým lidem chybí znalost toho, co to vůbec trh práce je, jak funguje, během studií se na něj neorientují a nevěnují dostatek pozornosti ani výběru oboru, kterým se budou jednou živit. Částečně na vině jsou samozřejmě školy a nesoulad studia s požadavky potenciálních budoucích zaměstnavatelů. Dnešní ekonomika vyžaduje bezodkladné řešení podpory pracovních míst pro mladé lidi a jejich připravenost a přístup k pracovním pozicím. Řešení, které se hledá, by mělo být funkční a soběstačné, bez další podpory zvenčí. A mělo by pokrývat odpovědi na tyto čtyři otázky: • Jaké schopnosti jsou nezbytné pro konkrétní zaměstnání? • Jaké dovednosti a kompetence je možné se naučit účinným způsobem? • Je na rozvoj těchto schopností u konkrétního kandidáta přiměřený čas a peníze? • Mají kandidáti kapacitu (motivaci a schopnost) je rozvíjet? Mladí lidé se v kooperaci se školami a firmami budou muset zaměřit na programy kariérového poradenství. Zájmem firem je se na těchto projektech podílet. Dále je nutné podporovat informační zdroje a naučit mladé lidi s nimi pracovat, snažit se vylepšit obraz řemeslných oborů apod. Zaměřit se nejen na znalosti, ale také na schopnost využít je v praxi. Právě propast mezi teoretickým vzděláním a praktickými schopnostmi se nadále prohlubuje a je hlavní příčinou nevhodnosti mladých kandidátů na pracovní pozice. Fakt, že se o tomto problému začalo více mluvit a jeho dopady jsou již zřejmé, podnítil Text: Jiří Halbrštát i analýzu problému ze strukturálního hlediska. Řešení musí zasáhnout kromě vzdělávací politiky i daňové nastavení a sociálního zabezpečení. Vlády mají nezastupitelnou úlohu při zajištění pozitivního prostředí pro vytváření pracovních míst a vytvoření prostředí příznivého pro zaměstnavatelské, nejen čistě vzdělávací programy. Pro některé mladé lidi nabízí cestu k zaměstnání vzdělání a poradenství pro rozjezd vlastního podnikání. To může zvýšit motivaci a pracovní dovednosti téměř všech mladých lidí. Účinný systém by měl poskytovat více časové flexibility a zohledňovat možnosti studentů. Programy by měly být navrženy s cílem pomoci mladým lidem, a to tak, aby se lépe orientovali na trhu práce. Politici a pedagogové by měli zajistit, aby mladí lidé měli přístup k daleko větším množstvím zdrojů kariérového poradenství ve škole i mimo ni, než je tomu dnes. Programy pro mládež budou pravděpodobně stále více spoléhat na nové technologie pro poskytování informací, jako jsou mobilní telefony nebo sociální sítě, aby si našly vhodný komunikační kanál k těmto recipientům. K nalezení řešení nelze spoléhat na státní správu a je nezbytné vytvořit partnerství veřejného a soukromého sektoru ve všech programech z důvodu kritické potřeby propojit programy s reálnými pracovními místy. Nejvýraznější důsledky nezaměstnanosti mladých lidí přesahují dopad dočasných výkyvů na trhu práce. Tento neblahý trend zanechá dlouhodobé stopy v celých generacích zaměstnanců. Průzkumy ukazují, že potíže integrovat se do světa práce vytvářejí psychické problémy, které snižují odolnost a schopnost prosperovat v dynamických a náročných pracovištích, což se odráží samozřejmě i v jejich příjmech, a to logicky má vliv na celé hospodářství. Řešení budou muset najít nejen tito mladí uchazeči, ale také firmy a v neposlední řadě i školy, které své absolventy musejí lépe na vstup na pracovní trh připravit. Studie ManpowerGroup – Wanted: Energized career-driven youth (celá studie na www.manpowergroup.com) SOFTWARE PRO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ www.okbase.cz Docházka Stravování Personalistika Správa čipových karet Mzdy a platy Správa systému Evidence pracovní doby zaměstnanců Evidence údajů o zaměstnancích, pracovních pozicích a organizační struktuře Mzdová agenda v souladu s platnými právními předpisy Objednávky jídel a nápojů, které organizace pro své zaměstnance zabezpečuje Správa čipových karet vydáných pro docházkový nebo přístupový systém, stravování nebo jiný účel Konfigurace, administrace a audit celého systému Na Pankráci 125 140 21 Praha 4 tel: 236 072 111 e-mail: [email protected] www.oksystem.cz Spojujeme software, technologie a služby 23 březen 2013 know-how V čem tkví know how firemních akademií? Víte o řadě realizovaných firemních akademií bez očekávaných efektů? Máte pocit, že pracovníci si firemního vzdělávání neváží? Manažeři nepodporují rozvoj pracovníků? Firemní akademie jsou velmi finančně náročné a nepodařily by se tak prosadit? Váháte a nevíte, která a kde je ta osvědčená praxe? Lenka Murinová HR konzultant AHRA V předcházejících dvou letech jsme Vás již informovali v HR forech 3/2011 a 7–8/2012 o připravované knižní publikaci, kterou připravujeme k vydání na téma Koncepce firemní akademie v rámci našeho projektu realizovaném v rámci OP VK s názvem „Koncepce firemní akademie“ (r.č. CZ.1.07/3.2.07/02.0030). V závěru loňského roku jsme spolu s týmem specialistů a expertů na firemní vzdělávání vytvořili jak e-learningovou, tak knižní podobu publikace s názvem „TVORBA FIREMNÍ AKADEMIE ANEB KLÍČOVÉ POSTUPY PRO KVALITNÍ FUNGOVÁNÍ SYSTÉMU FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ“. Knížka je koncipována tak, aby poskytla návod na vybudování firemní akademie pro jakoukoliv cílovou skupinu. Reflektuje současnou zkušenost HR manažerů a personalistů ve firmách, aby zohledňovala aktuální klíčové bariéry a argumenty, které brání úspěšné aplikaci akademií a dosažení jejich očekávaných přínosů ve firmách. Smyslem tvůrců nebylo citovat rozsáhlé a již v řadě moudrých knih popisované klíčové teorie z oblasti rozvoje lidských zdrojů, ale uvádět a vybírat pouze ty skutečnosti a ty odborné teorie, které je výhodné při budování těchto koncepcí akademií znát a brát v úvahu. Jestliže se je rozhodneme nebrat v potaz, musíme si jen být vědomi, že snižujeme efektivitu a přínosnost připravovaného vzdělávání a sni- žujeme tak efekt či možný dosažitelný přínos, který bychom mohli získat. Celá koncepce knížky je však konstruována tak, aby každá kapitola či téma bylo popsáno ve 3 rovinách: 1. z pohledu základních klíčových znalostí, které je nutné si u tohoto tématu uvědomit, tak 2. z pohledu návodu na aplikaci tohoto tématu do vlastní koncepce firemní akademie a 3. v rovině je uvedena konkrétní zkušenost a dobrá praxe některým z HR manažerů či odborníků z firemní praxe. Jednotlivé kapitoly knížky znázorňuje níže uvedené schéma: Praktická zkušenost HR manažerů Návod na aplikaci Teorie Popis kapitoly knížky Klíčovými autory knižní publikace jsou: • Petr Kazík, Lenka Murinová a Miroslav Konvičný – HR konzultanti společnosti AHRA. • Jaroslav Durda – Director of Human Resources, Tieto Czech s.r.o. • Lenka Petrušková, Human Resource Manager, Tieto Czech s.r.o. • Zdeněk Palán, Prezident Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, o. s. • Radka Růžičková – Bialá, provozní a personální ředitelka, ha-vel internet s.r.o. • Hana Bobrovská, vedoucí oddělení Personalistika, Saft Ferak, a.s. • Radka Menšíková, vedoucí Vzdělávacího centra, VÍTKOVICE, a.s. • Josef Pipa, specialista v oblasti ŘLZ • Ivana Tovaryšová, Vzdělávací centrum – vzdělávání, spolupráce se školami,VÍTKOVICE, a.s. • Miroslav Pivovarčík, Personální služby – specialista, VÍTKOVICE, a.s. V případě, že připravujete ve Vaší společnosti firemní akademii a měli byste zájem o studium této knižní publikace, kontaktujte nás: Šárka Vavříková, 558 624 116, [email protected]. V tomto roce již dle této koncepce připravujeme koncepce 10 firemních akademií, a to nejen u výrobních společností, ale také v oblasti státní správy a služeb: Vítkovice, Lanex, Lanex Packaging, TATRA, Tawesco, Třinecké železárny, Tieto Czech, Saft Ferak, Čtyřlístek, MU Krnov. 24 www.HRforum.cz vedení a tým Měli byste platit za executive assessment? AUTOR: Michael Evans, leadership & talent practice leader, Hay Group Česká republika, Slovensko a Maďarsko lových manažerů, často ve spolupráci s executive search společností. Tyto assessmenty mohou stát od pár tisíc EUR až po 15 tis. EUR pro pozici CEO. I při takto vysokých cenách, pokud je hodnocení přesné a skutečně objektivní, stojí za investici. Zajímavé je to, co vidíme ve Velké Británii a jinde ve vysoce rozvinutých ekonomikách, a sice že investice do individuálních assessmentů pro klíčové manažery nebo dokonce pro všechny senior manažery nejsou vůbec neobvyklé. Banky, které se snaží snížit riziko v každém aspektu svých činností, jsou stále více ochotny utrácet za to, aby si ujistily, že lidé, které zaměstnávají, mají požadované typy chování. Samy měly možnost se přesvědčit, jakou škodu mohou udělat skvělí techničtí odborníci s pochybnými motivacemi, a my všichni jsme zaplatili za jejich chyby. V ýzkum ukázal, že jeden špatný nábor na vrcholnou pozici vás může stát až 18 měsíčních platů. A to je opravdu hodně. Pokud byste mohli snížit riziko špatného náborového rozhodnutí o 20 % tím, že byste investovali do kvalitních přednáborových assessmentů, určitě byste to udělali. Problém je v tom, že je extrémně náročné přesně vyčíslit, jak vysoké náklady jsou spojené se špatným náborem. A je ještě těžší zjistit, zda peníze, které vydáte za assessmenty, se vám vrátí v takové výši, v jaké očekáváte. A přesto v době, ve které se všichni snaží minimalizovat náklady, jasně vidíme, že společnosti utrácejí za assessmenty rapidně více. Společnosti, které berou snižování rizika vážně, si uvědomují, že investice do dobrého assessmentu jim do budoucna peníze uspoří, a tak za assessmenty utrácejí více. Ale jak vlastně utrácejí? Trendy trhu Jedním z velkých trendů v posledním desetiletí je nárůst assessment center. Kandidáti se účastní individuálních a skupinových cvičení a hodnotitelé sledují jejich výkon v simulovaných situacích. Cvičení mohou být účinná, pokud jsou provozována zkušenými profesionály. Každopádně výzkum ukazuje, že skupinové aktivity mohou zkreslit výsledky. A navíc tento způsob assessmentu není vhodný pro populaci vrcholového managementu. Michael Evans je leadership & talent practice leader u společnosti Hay Group v České republice, na Slovensku a v Maďarsku. Je senior hodnotitel, specializující se na bankovní a telekomunikační sektor. Další možností, která je stále více využívaná, jsou Meyers-Briggs osobnostní testy. Tyto testy jsou skvělé pro zjištění preferencí dané osoby, nezbytně nutně vám však neřeknou, jak se daný člověk bude projevovat, jakmile jej zaměstnáte.Tyto diagnostiky se nejlépe používají v kombinaci se sofistikovanějšími nástroji, a nebo v případě hodnocení, kdy potřebujete z 1000 kandidátů vybrat 300 do dalšího kola. V současné době jsme svědky největšího nárůstu poptávky po na míru připraveném hodnocení individuálního chování (či hodnocení kompetencí). Tato hodnocení se většinou sestávají z 2–3 hodinového pohovoru a z jedné či dvou diagnostik. Trendem v České republice je hodně investovat do vrcho- „Správné“ chování Jedním z klíčových aspektů pro hodnocení jednotlivce na konkrétní pracovní pozici je zjistit, koho přesně hledáte, jaké typy chování napomáhají k úspěchu v dané roli. Výzkum ukázal, že u CEO je zvláště důležitá empatie. Generální ředitelé s vysokou úrovní empatie mají až 4,5 krát vyšší úspěšnost než jejich protějšky s průměrnou nebo nízkou úrovní empatie. Ale to ještě není všechno. Pro každou společnost existují určité typy chování, které napomáhají k úspěchu a přesněji jej předpovídají. Často slýcháme, jak je pro někoho nutné, aby zapadl do kultury dané společnosti. To je vlastně jen jiný způsob jak říci „potřebujeme více lidí, kteří demonstrují takové chování, jaké demonstrují naši nejlepší lidé“. I když existují určité obecně platné zákonitosti (jako například empatie u CEO), nemáme všeobecný seznam chování, který by fungoval pro všechny společnosti. To je důvod, proč téměř každá velká společnost na světě má svůj vlastní kompetenční model, což je vlastně jen noblesní název pro seznam požadovaných typů chování. 25 březen 2013 vedení a tým Dalším problémem je, že každá pozice vyžaduje, aby zaměstnanec demonstroval specifické typy chování odpovídající požadavkům na danou pracovní pozici. Tudíž osoba (nebo společnost), provádějící assessment, musí opravdu rozumět práci té dané pozice tak, aby mohla posoudit, jak úspěšný daný kandidát ve svěřené roli bude. Výběr dodavatele Existují v podstatě tři typy dodavatelů zmíněných assessmentů. Za prvé máte špičkové executive search společnosti. Ačkoli mají tyto společnosti tendenci být velmi profesionální a mohou vám říci tržní hodnotu kandidáta, klienti jsou stále více znepokojeni nevyhnutelným střetem zájmů mezi jejich dvěmi hlavními službami: assessmentem a umístěním daného kandidáta. Tyto executive search společnosti jsou také obecně nejdražší ze všech dodavatelů. Trvalé výsledky Nábor těch správných lidí, kteří mají typy chování, jenž vaše společnost hledá, a zároveň určité předvídání, zda daný člověk bude mít úspěch v dané roli, to je možná nejdůležitější HR proces ve vaší firmě. Společnosti, které moudře investovaly do assessmentů při náboru nových zaměstnanců, a to jak interně tak externě, jsou ve výhodě. Za prvé mají větší úspěšnost u nově přijatých zaměstnanců a to až o 30 %, pokud správně použily pohovory zaměřené na kompetence. Vzhledem k nákladům, spojeným se špatným náborem, je to ta nejlepší představitelná HR investice. Za druhé do jejich společností nastupují lidé, kteří demonstrují chování, která je v souladu s firemní kulturou. To s sebou přináší přednosti, které jdou za hranice individuálního výkonu. Za třetí tyto společnosti často nabídnou povýšení těm, kteří by byli přehlédnuINZERCE Pokud dělají executive assessment headhunteři, dochází nutně ke střetu zájmu.. Část hodnocení, která jsou prováděna v České republice, jsou vedena menšími HR konzultačními společnostmi a lidmi na volné noze, většinou psychology. Hodnocení, která poskytují, jsou nákladově efektivní, mohou však trpět tím, že jsou příliš teoretická a nemají oporu v hlubokém pochopení firemní kultury a/nebo samotné pracovní pozice. A nakonec jsou zde větší mezinárodní HR poradenské společnosti, které se soustředí na assessment jako na základní službu a neposkytují služby executive search. Zatímco si tyto společnosti účtují výrazně více než psycholog na volné noze, znají náplň pracovní pozice, svá tvrzení mají podpořena rozsáhlým výzkumem a ví, co funguje v daných rolích a tudíž mohou replikovat své služby shodně ve všech geografických oblastech. ti, pokud by byly brány v úvahu pouze technické schopnosti. Takže těm „pravým“ lidem je nabídnuto povýšení a je mnohem snažší naučit někoho technickým dovednostem než změnit jeho chování. Dalším zásadním přínosem nezávislého expertního assessmentu je, že zároveň představuje jeden z nejlepších rozvojových nástrojů, které jsou k dispozici. To je důvod, proč jsme svědky toho, že stále více a více společností využívá individuální assessmenty čistě pro rozvoj i v případě, že se společnost již rozhodla daného člověka zaměstnat nebo povýšit. Předložit nově zaměstnanému či čerstvě povýšenému manažerovi objektivní hodnocení jeho silných a slabých stránek společně se zpětnou vazbou a koučingem od hodnotitele – to je dárek, který si sám na sebe vydělá... a to opakovaně. n 26 www.HRforum.cz vedení a tým Běh zvyšuje produktivitu zaměstnanců a stává se vyhledávaným benefitem Pozitivní účinky sportu a běhu především na zdravotní i psychickou kondici jsou již dlouho známy. Podle studie uveřejněné Standford University Medical Center (USA, 2012) má pravidelné běhání dokonce prokázaný pozitivní přímý vliv na délku lidského života. text: M iroslav Jiřík, [email protected] N ení proto divu, že běhání zažívá takový boom. Počet běžců na dlouhých tratích roste tempem 10 % ročně (USA, Evropa, Japonsko), v České republice pak o 23 % (nárůst počtu běžců na akcích RunCzech). A proč vlastně lidé začínají běhat? Podle rozsáhlého výzkumu společnosti Asics jsou hlavní důvody, proč začít s během – být fit a zhubnout. Motivátory jsou pak – dostupnost běhu a jeho finanční nenáročnost, především v době ekonomické recese. Dobrou zprávou je, že pokud se již někdo rozhodne pravidelně běhat, pak běhat nepřestává. Podle stejné studie totiž lidé objeví další benefity běhu, jako jsou uvolnění od stresu a pracovních problémů, celkově větší výkonnost a efektivita. Běh je „nový golf” Pozitivní vliv běhu na pracovní výkonnost si začínají uvědomovat i vrcholoví manažeři, kteří jsou mimochodem nejohroženější profesní skupinou, pokud jde o zdraví. Nejohroženější protože právě u top manažeřů převládá pocit, že jsou „nesmrtelní“. Tedy jen do chvíle, kdy zjistí, že na ně platí stejné přírodní zákony jako na ostatní. Kdy zjistí, že vůlí lze vyhrát nejednu válku, ale tu se svým zdravím a fyzickou kondicí rozhodně ne. Překvapení ve formě vyhoření pak chápou jako zradu svého těla, a to, že jim již dlouho říkalo: „Válečníku, přeřaď, vydechni si, proběhni se, nadechni se, dopřej si slunce, pohodu a klid…“ už si však nepamatují, protože pracovní úkoly byly důležitější. Už jste někdy přemýšleli nad tím, jakou příčinnou souvislost může mít vaše jednání na váš zdravotní stav? Mnoho manažerů si tuto souvislost začíná uvědomovat a třeba ve speciálním projektu „CEO Running Challenge 2013“ se deset ředitelů firem – konkrétně z KraftFoods, Sanofi-Zentiva, Seznam.cz, Porsche/VW, Mattoni, HTC, Pernod Ricard, phd, Forbes, Raiffeisenbank – připravuje na zdolání své první běžecké mety. U někoho je to 10 km, u někoho 1/2maraton a u někoho dokonce maraton. Aby ředitelé svoji běžeckou výzvu zvládli, mají k dispozici speciální péči – úvodní komplexní zdravotní vyšetření, individuální tréninkový plán přesně na míru predispozicím, časovým možnostem a dle zvoleného cíle. Dále mají možnost společných nebo individuálních tréninků pod dohledem zkušených trenérů. Vyvrcholením jejich snažení je start na velké běžecké akci, například pražském 1/2maratonu. A co je nejlepší? Tito manažeři inspirují svým pozitivním příkladem své zaměstnance. Ve zmíněných firmách se tak pro běhání rozhodli další a další lidé. Běh jako zaměstnanecká výhoda Běh je také skvělým tmelícím prvkem. Je to s podivem, vždyť je to individuální sport, ale nejspíš právě proto dokáže lidi motivovat ke společné cestě, proto se stává právě ve firmách populárním sportem. V některých firmách tvoří běžci dokonce až 20 % všech zaměstnanců. A jen v loňském roce se na start běžeckých akcí pořádaných Prague International Marathon postavilo na 1 308 týmů z 653 firem. Například jen zaměstnanci jedné velké české banky postavili na start běžeckých akcí RunCzech celkem 116 týmových štafet, dohromady tedy 464 běžců z jedné firmy! V některých zemích je dokonce běh vyloženě výhodou při přijímacím pohovoru. Zaměstnavatelé, například v Japonsku, u pravidelných běžců oceňují charakterové vlastnosti jako vytrvalost a cílevědomost. Navíc je to vhodné téma na prolomení ledů právě při přijímacím pohovoru. Také HR manažeři v České republice začínají chápat rovnici: zdravý zaměstnanec = efektivnější zaměstnanec, více odpočatý a méně absentující. Postupně se proto v nabídce zaměstnaneckých benefitů, vedle stravenek a tramvajenek, objevují různé běžecké balíčky na míru, spojující zdravotní vyšetření zaměstnanců s trénikovým programem a společným startem na běžecké akci. n 27 březen 2013 vedení a tým NSK: Místo nářků nabídka konkrétních řešení odměnu“ a těm nejlepším zkoušky i zaplatit. Některé účastníky kulatých stolů zajímalo, jakým procesem tvorba profesních kvalifikací vlastně prochází, jak vše probíhá, kde lze získat přesný přehled o jednotlivých kvalifikacích uvedených v NSK a mnohé další. Firmy marně hledající pracovníky s určitou odborností a kvalifikací NSK pomůže i při outplacementu V diskuzích u kulatých stolů ale také zaznívaly názory či požadavky, které se týkaly situace na trhu práce v obecnější rovině a které se dotýkaly toho, na co si zaměstnavatelé stěžují již delší dobu – že chybí pracovníci technických a řemeslných profesí, že úroveň absolventů středních škol není taková, jakou by zaměstnavatelé potřebovali, že je potřebné, aby školy a zaměstnavatelé více spolupracovali, že je potřebná intenzivnější propagace řemeslných a technických profesí atd. Pro zaměstnavatele, ale také pro Úřad práce ČR je Národní soustava kvalifikací zajímavá i v situaci, kdy podnik snižuje počty svých pracovníků – někteří z propouštěných pracovníků mohou nalézt nejen novou práci, ale především novou profesi právě díky NSK a složení zkoušky z dané profesní kvalifikace. Pro některé z těchto lidí pak může být nová kvalifikace třeba i „vstupenkou“ na cestu samostatného podnikání. Využívání Národní soustavy kvalifikací nelze nařídit z moci úřední, všichni, jimž má sloužit, musí sami poznat, že jim přináší užitek, a také ji dobrovolně přijmout. Na druhou stranu je nutné, aby tak učinili všichni aktéři trhu práce, protože efekt této soustavy spočívá právě v jejím širokém používání. Ti zaměstnavatelé, kteří ji již využívají nyní, nebo ji začnou využívat co nejdřív, získávají také jednu konkurenční výhodu – pracovníci, kteří získávají profesní kvalifikaci v rámci NSK, úspěšně složí zkoušky a získají certifikát, jsou většinou ti, kteří jsou ochotni si rozšiřovat své znalosti či získat kvalifikaci pro novou profesi, nebrání se získávat dovednosti, které pracovní trh potřebuje. Chcete navštívit některých z kulatých stolů či seminářů NSK a blížeji se seznámit s možnostmi, které vám může poskytnout? Informace o aktuálních akcích naleznete na www.sektoroverady.cz. n na straně jedné, tisíce lidí bez práce na straně druhé. To je problém, se kterým se potýká trh práce prakticky ve všech regionech České republiky. Jednou z velkých příležitostí, jak trh práce a systém rekvalifikací a vzdělávání dospělých rozhýbat a přizpůsobit požadavkům zaměstnavatelů a zároveň vytvořit systém umožňující pružně reagovat na změny v jednotlivých profesích, je Národní soustava kvalifikací. Text: Zdeněk Kubín P rávě díky ní získalo během necelých dvou let novou kvalifikaci přes 70 000 pracovníků, které dokázal tento nový systém přezkoušet a dát jim státem uznávaný certifikát o dosažené kvalifikaci. Srovnáme-li toto číslo například s počtem výučních listů, které každoročně získává zhruba 30 000 absolventů odborných škol, pak NSK představuje další rovnocenný, a navíc flexibilní systém, který je schopný dát zaměstnancům novou kvalifikaci a zaměstnavatelům poskytnout kvalifikované pracovníky. I když o Národní soustavě kvalifikací, která dodala na pracovní trh takové množství kvalifikovaných pracovníků, se v poslední době hodně hovoří, stále ještě ne všichni zaměstnavatelé o ní mají povědomí nebo dostatečně neví, jak ji mohou ve svém konkrétním případě využívat. Obdobně lze hovořit i o veřejné správě a školství – s tím, co jim NSK přináší a jak na její bázi mohou spolupracovat se zaměstnavateli, se mnozí z této sféry teprve seznamují. Pro ně pro všechny jsou určeny kulaté stoly k NSK, organizované konsorciem Hospodářské komory České republiky, Svazu průmyslu a dopravy ČR a TREXIMY, které jsou v současnosti pořádány například při některých veletrzích. Kde získat informace? Přijďte diskutovat na kulaté stoly Kulaté stoly k NSK přinášejí nejen informace o podstatě a možnostech NSK, ale také se staly platformou k diskuzi a navazování spoluprá- ce mezi jednotlivými uživateli NSK. Jednou z předností kulatých stolů je, že nejen poskytují zaměstnavatelům potřebné informace, ale zároveň umožňují věnovat se v některé ze svých částí specifickým problémům trhu práce daného regionu či daného oboru a možnostmi, které mu přináší Národní soustava kvalifikací. Zároveň vytvářejí prostor pro diskuzi, výměnu názorů či případně zkušeností, tvůrcům a realizátorům NSK pak přinášejí potřebné informace o tom, s jakými problémy se zaměstnavatelé v jednotlivých regionech potýkají při shánění potřebných kvalifikovaných pracovníků především, jaký je zájem využívat NSK ze strany státní správy a školství. Kulaté stoly NSK mají méně formální ráz, počet účastníků (zhruba do dvaceti) jim dává komornější ráz, ale zároveň i prostor pro bezprostřední diskuzi. Po úvodním seznámení zaznívají často v diskuzi konkrétní dotazy, ale také konkrétní příklady z praxe, jak již NSK slouží. Jako příklady lze uvést, že zkoušky a certifikace potvrzující, že dotyčný pracovník požadované znalosti a dovedností příslušné kvalifikace ovládá, jsou obecně uznávány i v ostatních zemích EU, některé firmy zase uvedly, že zamýšlejí svým pracovníkům umožnit složení zkoušky profesní kvalifikace „za 28 www.HRforum.cz vedení a tým Každý něco prodává David Lambert, autor knihy Smarter selling (Chytřejší prodej), nyní stále častěji přijíždí do České republiky, aby zaučoval lektory v komunikační metodě, na jejímž vývoji se sám podílel. Podělil se nejen o své zkušenosti s českým prostředím, ale i s komunikací mezi personalisty. Text: Barbara Hansen Čechová Vy jste původem z Velké Británie, ale přes deset let působíte v Hongkongu. Proč jste si vybral k životu toto místo? Hongkong je skvělé místo k žití. Lokalita v centru Asie je nyní výhodná i z toho důvodu, že zde dochází k růstu, a proto tu máme více zákazníků než v Evropě. Samozřejmě zdejší pobyt je výhodnější i z hlediska daní nebo například počasí v porovnání s Anglií. V čem je váš komunikační přístup nový? Upřímně řečeno se v této oblasti v dnešní době již nepřichází na nic nového, vše už zde takzvaně jednou bylo. Naší obrovskou přidanou hodnotou je ale to, že náš přístup tvoří ucelený přístup, který zastřešuje celkovou komunikaci. Od klientů dostáváme zpětnou vazbu, že spoustu věcí už dělají, ale nemají v tom pevné schéma. Také často říkají, že náš přístup je v mnohém podobný koučinku. Jeho cílem je dostat naši informaci k druhému tak, aby ji „slyšel“, aby zapadla do jeho vnímání světa. Takže se asi dobře hodí pro prodej, je to tak? Ano, přirozená aplikace je v oblasti obchodu. Ale musíme si uvědomit, že každý něco prodává, i když nemá zrovna na vizitce napsáno obchodník. Každý se potřebuje naučit měnit svou myšlenku v něco, co může být zajímavé pro druhého. Například pokud personalisté, kteří jsou čtenáři vašeho časopisu, budou chtít zavést nový projekt, nemohou s lidmi mluvit jen o svém projektu. Učíme účastníky našich akcí, aby na začátku hovoru vyslovili cíl a plán a společného dialogu. Pak by měli od druhých nejdříve získat informace, jak se vede v jejich oddělení, poté předat svoji informaci o novém HR projektu a pak se snažit přijít na to, jak by si navzájem mohli pomoci. Každý hovor by měl všechny účastníky někam posouvat. Lidé by měli odcházet s tím, že mají v hlavě něco nového, o čem by měli přemýšlet. Pokud to tak není a obě strany se jen přesvědčují o svých stanoviscích, tak dialog nenaplnil svůj účel. David Lambert Autor kni hy Smarter Selling, lektor, poradce, řečník. Strávil přes 20 let v poraden ství, vzdělá vání a rozvoje obchodu. David společně s Keit hem Dugdalem vede společ nost IOWEU International Limited. Kdo jsou vaši klienti? Máme jednak přímé klienty a dále další lektory, které certifikujeme v naší škole a připravujeme na práci s klienty. Létám za nimi každý měsíc, hodně do jižní Ameriky, Afriky, Evropy. Co se týče oborů, jsou naše metody velmi univerzální. Před rokem a půl jsme neměli například žádné klienty ze stavebnictví, nyní máme pět velkých z této oblasti. Naše metoda se používá jak pro interní, tak externí komunikaci. Můžete uvést nějaká konkrétní data dosvědčující, že vaše metoda pomohla? Při prodeji se dá vyčíslit, nemohou říct, že je to jen díky nám, těžko si můžeme čísla úplně přivlastnit. Udělat studii, která by to přímo potvrdit, se nedá, je to velmi nákladné, nicméně příběhů, které potvrzují naší úspěšnost je mnoho. Nyní jste byl několikrát školit v ČR. Jaký rozdíl vnímáte mezi východní Evropou a zbytkem světa? Jste otevřenější novým přístupům a chcete se učit. Američané jsou si velmi jisti, že dělají vše správně, a těžko se učí něco nového. Kdo patří mezi vaše klienty v ČR? Naši klienti pochází z velmi rozdílného prostředí. Nyní už bylo proškoleno osm trenérů, kteří zde mohou pracovat s naší komunikační metodou. n 29 březen 2013 rozvoj Moje tipy na sebevzdělávání Co doporučuje personalista z praxe K nihy, ke kterým se často a ráda vracím, patří do základní výbavy každého personalisty i vedoucího pracovníka. K tématu řízení lidských zdrojů nelze doporučit nic lepšího než „Řízení lidských zdrojů“ Michaela Armstronga, kde jsou komplexně zpracované nejnovější trendy a postupy v této oblasti, a to od strategického plánování lidských zdrojů, získávání a výběr nejvhodnějších pracovníků na konkrétní pracovní místa přes řízení pracovního výkonu, odměňování a hodnocení až k dalšímu vzdělávání a rozvoji pracovníků spolu s plánováním jejich kariérového růstu. Další knihou, která mi pravidelně poskytuje podněty a umožňuje další vzdělávání srovnáním teoretických poznatků s praktickými zkušenostmi s řízením organizace a vedením pracovních týmů, je „Management“ trojlístku autorů Františka Bělohlávka, Pavola Košťana a Oldřicha Šuleře. Tato publikace poskytuje přehled hlavních oblastí managementu, a to velmi strukturovaně, jasně a přehledně. Mým tipem však není pročtení těchto knih jako beletrie na jeden zátah, od první do poslední stránky, ale pravidelný návrat ke kapitolám s tématy, kterými se právě zabývám. Jak suchá je teorie, není-li okořeněna praxí! Ke vzdělávání dospělých jsem se dostala trochu oklikou. Vystudovala jsem ekonomii a jako oblastní manažerka společnosti dm jsem měla na starosti vedení pracovních týmů. Odtud už to byl jen krůček k péči o vzdělání, další vzdělávání a rozvoj spolupracovníků. Stěžejní pro mne byly vzdělávací workshopy mezinárodní společnosti MIRA a publikace jejího zakladatele Albrechta Hemminga, které mi tehdy, kolem roku 2000 poskytly naprosto Alena Střížová Kariéru ve společnosti dm započala r. 1996 na pozici oblast ní manažerky. Na podzim roku 1997 převzala jako vedoucí provozu zodpo vědnost za celý provoz a stala se členkou vedení společ nosti. Od dubna 1999 je také prokuris tkou společ nosti dm Česká republika. Koncem roku 2003 přijala paní Střížová pozici vedoucí nově vzniklého resortu lidských zdrojů, který za hrnuje oddělení mzdové účtárny a oddělení personálního rozvoje. Od června 2010 je ombudsma nem společ nosti. Absolvovala řadu odborných vzdělávacích programů zaměřených na rozvoj manažer ských schop ností v České republice a v Rakousku, a poté se i sama ujala vedení těchto seminářů a workshopů. jiný pohled na celoživotní vzdělávání, na metodiku ve vzdělávání dospělých a na motivaci k dalšímu vzdělávání i osobnostnímu rozvoji. Zajímavým tipem pro širší rozhled v této oblasti je i kniha Coenraada van Houtena „Erwachsenenbildung als Willenserweckung“ (Vzdělávání dospělých jako probuzení vůle). Knihy jsou nenáročným, tichým a spolehlivým společníkem, ke kterému se budu stále vracet, přesto však nemohou nahradit osobní setkání se zajímavými lidmi. Velkým objevem byl pro mě Festival lektorů Magion Desítka, který pořádá dvakrát ročně v Říčanech u Prahy společnost Magion Praha. Originálně a svižně se zde představují lektoři netradičních vzdělávacích programů. Během nekompromisně stanoveného časového limitu 500 vteřin se lektoři snaží své posluchače z řad personalistů a specialistů HR zaujmout a vzbudit zájem o různé nekonvenční formy vzdělávání a rozvoje. Prezentace i následný kreativní workshop byl pro mě velkou inspirací a plánuji tento festival opět navštívit a načerpat podněty a nápady pro realizaci firemních školení. Vítám však i jiná setkání HR manažerů a personalistů. Těším se na konferenci HR Know How 2013 s názvem Návrat k hodnotám – zbytečnost nebo nutnost pro naši budoucnost?, jejímž pořadatelem je People Management Forum a která slibuje pestrý program a zajímavé řečníky. Lákají-li mě netradiční a inovativní přístupy ve zprostředkování odborných znalostí, v rozvoji manažerských schopností i v předávání zkušeností, nebude asi překvapením, že mě uchvátila nabídka společnosti IMPROPACT, která přenáší techniky divadelní práce do oblasti rozvoje lidských zdrojů a která s respektem k firemnímu prostředí převádí zkušenosti z „prken, která znamenají svět“ do reálného pracovního světa. Improvizacemi a kreativní tvorbou se přitom odkrývají netušené možnosti a potenciál, skrývající se v každém z nás. Relaxací a inspirací je pro mě i kreslení – tužkou, pastelkami, pastelem – ve výtvarných kurzech společnosti Serafin nebo v ateliéru střediska pro rozvoj umění Viridian Elen Thiemlové. Nezapomenutelné zůstávají pro mne i přednášky grafologie s Blankou Pevnou ze vzdělávací společnosti Gracent. Jen kolegové v práci a rodinní příslušníci přede mnou dlouhou dobu pečlivě schovávali své ručně psané poznámky a vzkazy mi psali výhradně e-mailem. Mým horkým tipem, jak se nejlépe vzdělávat a rozvíjet, je mít především otevřené oči, mysl a srdce. Nebát se projevit svůj názor, ale zároveň pozorně naslouchat a vnímat okolní svět. Vše dělat naplno, se zaujetím a nadšením, a zároveň umět lenošit a odpočívat. Vždyť je to tak jednoduché. n 30 www.HRforum.cz z kuloárů pmf HR ve veřejné správě? Podobné problémy jako v byznysu Má veřejný sektor v personalistice co dohánět za soukromým? Podle příkladů dobré praxe a příspěvků, které zazněly na konferenci věnované tomuto tématu, lze říci, že sdílení know-how by mohlo být oboustranně přínosné. Česká veřejná správa se může pochlubit zajímavými projekty a výsledky. Text: Martina Minárová S etkání, nad nímž převzal záštitu Mgr. Ivan Kabický, náměstek primátora hlavního města Prahy, se uskutečnilo 22. listopadu 2012 v Brožíkově sále na Staroměstském náměstí. V jeho úvodu seznámil Luděk Niedermayer, director společnosti Deloitte ČR a bývalý víceguvernér ČNB, účastníky s perspektivami evropské a české ekonomiky a jejich dopadem na trh práce. Poukázal na to, že celkový výhled ekonomické situace se zlepšuje a asijské i zdravé evropské země jsou ekonomicky na vzestupu. Zatímco USA muselo ekonomiku podpořit deficitem státního rozpočtu, Evropa je poměrně schopna konsolidace. „I když si Česká republika stojí ekonomicky poměrně dobře, snižování výdajů domácnos- tí i podniků i nadále brzdí ekonomický růst, a ČR tak v růstu oproti jiným, srovnatelným ekonomikám EU poměrně zaostává. Na žebříčku růstu evropských ekonomik jsme tak aktuálně mezi zeměmi, které jsou ve fiskální či politické krizi, přestože v žádné podobné ‚krizi‘ nejsme. Vliv na tuto stagnaci má např. nestabilita ekonomického prostředí, korupce, odliv významných investorů či celková nejistota,“ uvedl Luděk Niedermayer a svůj příspěvek uzavřel slovy: „Veřejný sektor by se mohl od soukromého hodně pozitivního naučit, ale platí to i naopak.“ Optimalizace nákladů, flexibilní úvazky a vzdělávání Na téma optimalizace nákladů v oblasti lidských zdrojů se na v další části setkání zaměřili zástupci generálních partnerů setkání společností DATACENTRUM systems consulting, a.s. a OKsystem s.r.o., a rovněž vicepresident HR VZP a člen představenstva PMF Zdeněk Šimek. Cílem setkání bylo mimo jiné podělit se o pozitivní zkušenosti při outsourcingu mzdové agendy, personálních procesů (i jejich sjednocení) i s využitím softwarových řešení při optimalizaci personálních nákladů. Setkání představilo dobré praxe úřadů a organizací veřejného i soukromého sektoru. V programu byly představeny konkrétní postupy, které podporují rozvoj a řízení zaměstnanců a úředníků, optimalizace personálních nákladů i zaměstnávání osob se zdravotním postižením, které má na společnost výrazný finanční dopad. K tématu rozvoje zaměstnanců a manažerskému vzdělávání se podělila o zkušenosti Eva Kramperová, vedoucí odboru vzdělávání VFN v Praze: „U nás nevzděláváme pouze lékaře, do portfolia zařazujeme též vzdělávání pro nelékařské profese a pro rozvoj využíváme dotace EU. Mnoho lékařů si u nás dříve myslelo, že mají práci s lidmi v krvi a že není potřeba se zabývat manažerským vzděláváním, ale to už dlouhou dobu neplatí.“ Svou zkušenost zmínili i zástupci dalších organizací, např. Sta- nislav Měšťan, HR Team Leader MŠMT ČR, uvedl: „Velmi pozitivní je, že někteří manažeři u nás již aktivně požadují nástroje pro řízení svých lidí, chtějí se účastnit projektů a zajímá je rozvoj jejich zaměstnanců. HR jim potom připravuje metodiku, pořádá workshopy a poskytuje poradenství pro vedoucí zaměstnance.“ Také ve slaďování práce a rodiny má veřejný sektor pozitivně nakročeno – uplatňování pružné pracovní doby se stalo již téměř standardem a další formy flexibilní práce mnoho organizací zvažuje. MŠMT ČR se rovněž účastní programů pro podporu rovných příležitostí či operačních programů pro LZ, ve kterých dává pracovní příležitosti studentům. Libor Peprný, specialista vzdělávání Magistrátu hl. m. Prahy, účastníky téměř názorně provedl systémem, kterým se MHMP zaměřuje na rozvoj a vzdělávání vedoucích pracovníků, a to od vstupního development centra a 360° zpětné vazby, přes sérii školících a koučovacích setkání až po závěrečné DC a osobní rozvojový list (tzv. ORL). Jak jinak lze nastavování individuálních rozvojových plánů pro manažery realizovat účastníkům představila Michaela Žáčková, Senior Consultant KPMG. Panelová diskuse v závěru setkání se zaměřila na uplatnění lidského potenciálu ve veřejném sektoru. n 31 březen 2013 z kuloárů pmf Výroční Setkání personalistů a manažerů Představte si Lobkowiczký palác v jednom z nejhezčích dnů letošní pražské zimy. Venku leží sníh, poletují vločky a přitom není ani lezavý mráz či plískanice. V této idylce se v exkluzivních prostorách na Pražském hradě sešlo na 200 personalistů a manažerů oslavit dvacáté výročí People Management Fora. „Musí vás to bavit a musíte mít možnost věci ovlivnit....“ Marek Liška, Mall.CZ L ákadlem nebyly jen prostory, ale i unikátní hosté. Účastníci často zmiňovali, že přišli díky tomu, že si na pozvánce přečetli jména z dua mistrů, kteří zde vystupovali: psycholog Radvan Bahbouh, který v rozhovoru zpovídal psychiatra prof. Cyrila Höschla. Zároveň při rautu se mohli zapojit do networkingové soutěže o nejlepší znalce HR komunity. Více o akci napoví fotografie a názory hostů… Pro mě to byla nevšední a zároveň zajímavá kombinace místa a obsahu. Díky jedné větě pana Cyrila Höschla jsem pochopil, proč jsem svou práci doposud „přežil“, a zároveň jsem dostal „návod“ do budoucna. Jak zvládat stres? Protože práci PMF dlouhodobě sleduji a jako člen revizní komise podporuji, s potěšením jsem uvítal pozvání do Lobkowiczkého paláce na Pražském Hradě a s PMF oslavil dvacáté výročí. Po velice zajímavém programu v příjemné atmosféře jsem z Lobkowiczkého paláce odcházel přes osvícený mrazivý Pražský hrad, v tuto hodinu bez turistů, s hvězdami nad hlavou. Byl to nezapomenutelný zážitek. František Mareš Pojišťovna České spořitelny, a.s. Vienna Insurance Group náměstek generálního ředitele Dovolte, abych poděkovala za možnost zúčastnit se úžasné a velmi dobře zorganizované akce. Nádherné prostory, perfektní rozhovor a výborný klavírista. Naše firma také letos slaví dvacáté výročí a myslím, že bude hodně obtížné vaši včerejší akci překonat! Ať se daří i nadále. Bc. Katerina Matouskova Human Resources Cushman & Wakefield, s.r.o. Vždy je příjemné potkat v neformálním prostředí „staré známé“ a popovídat si s nimi, jak se jim v pracovním a soukromém životě vede. Mě vždy obohatí seznámení se s novými lidmi. V tomto ohledu akce překonala mé očekávání. Předpokládala jsem, že se pobavím s řadou přátel z oboru, kteří sem jako vždy dorazili, ale díky vaší soutěži se dal dohromady tým pro mě nových lidí a měli jsme možnost navázat rozhovor. Hana Velíšková People director, KPMG Nadchla mne především vaše soutěžní aktivita – znalostní kvíz. Zatímco jiné týmy nad záludnými dotazy váhaly a ne vždy se trefily do správné odpovědi, já jsem byla v dobré náladě. Cestou k vám (v Pendolínu Ostrava–Praha) jsem důkladně prostudovala aktuální lednové číslo HR forum, a tak jsem mimo jiné zjistila i takové detaily, jako že paní Rostya Gordon-Smith má čtyři syny, pan František Mika rád truhlaří atd. Těší mne, že jsem mohla přispět k vítězství našeho týmu. Ještě jednou díky. Vladěna Klukavá Manažerka prodeje a marketingu HM PARTNERS s.r.o. n 32 www.HRforum.cz PŘÍPADOVÁ STUDIE Rockové hvězdy z Bratislavy Na konci února proběhla v Ostravě konference HR & Business Forum zaměřená na práci s talenty. Konference představila efektivní postupy pro rozvoj jejich potenciálu, možnosti řízení výběru talentovaných zaměstnanců či nastavení rozvojových programů. Jedním konkrétním projektem, se kterým se účastníci mohli seznámit, byl i rozvojový program RockStars s úspěchem aplikovaný v bratislavské pobočce společnosti Dell. text: Alena Červenková V rámci finančního oddělení společnosti Dell probíhal před časem pilotní program zaměřený právě na práci s talenty. Dopadl velmi dobře a na základě toho se firma rozhodla zavést podobný program pro celou bratislavskou pobočku. Cílem bylo podpořit a připravit lokální lídry. Ti by měli postupně nahrazovat lídry-cizince, kteří zde působí na manažerských pozicích a postupně se vracejí zpátky do svých zemí. HR oddělení navrhlo program, který měl v první řadě identifikovat a zviditelnit lidi, o kterých se dalo uvažovat jako o budoucích lídrech. Důležitou součástí programu bylo umožnit jim vytvořit si užší vazbu s dosavadními seniorními lídry jak v Bratislavě, tak i v dalších regionálních a globálních pobočkách. Program měl akcelerovat jejich vůdcovský potenciál, stejně jako přinést rozvoj jejich tvrdých i měkkých dovedností především ve finančních a obchodních oblastech a umožnit jim zapojit se do dalších projektů Dell. Součástí cílů byla také snaha o zlepšení interní komunikace a spolupráce. Pokud projekt podobného charakteru dopadne dobře, lze počítat i s vedlejším účinkem posílení image společnosti. První ročník byl v bratislavském Dellu spuštěn v březnu 2011 a až na několik externích lektorů – úspěšných manažerů – byl celý zajištěn z vnitřních zdrojů. Čtyři pilíře pro budoucí lídry Žádný rozvojový program nemůže naplnit ambiciózní plány během několika týdnů, program byl proto naplánován na celý rok. Je rozdělen do čtyř částí, z nichž první je zaměřena na rozvoj. Development centrum, HR oddělení navrhlo program, který měl v prvé řadě identifikovat a zviditelnit lidi, o kterých se dalo uvažovat jako o budoucích lídrech. jak je tento programovový pilíř nazýván, probíhá jak na začátku, tak na konci programu. Jedná se o individuální a skupinová cvičení v angličtině. Účastníci zde dostanou zpětnou vazbu o svém vůdcovském potenciálu a svých individuálních potřebách rozvoje. Blok řídí interní hodnotitelé z řad senior managementu společnosti a HR. Budoucí talenti pokračují ve vzdělávacích modulech, které připravují a vedou jak externí (CEOs z IT a Telco firem), tak i interní lektoři (senior manažeři ze SR, ale i regionu a celého světa). Do programu je jako třetí pilíř zařazena také strategická hra, která se setkala s velmi pozitivním ohlasem. Účastníci byli rozděleni do sedmi týmů s vybalancovaných zastoupením funkcí. V on-line prostředí byla fiktivní firma jednoho týmu během simulace deseti finančních roků vystavena konkurenci ostatních týmů. Hodnotilo se vážené skóre podle jednotlivých ekonomických ukazatelů, kterých týmy dosáhly. Čtvrtý pilíř umožnil propojit talenty s praxí prostřednictvím projektů. Témata byla zadána, účastníci se mohli hlásit do týmů podle svých preferencí. Měli tak možnost poznat i jiné obory, prostředí i kulturu. Jedním z projektů byla Dell případová studie. Tým vytvořil a vedl praktický seminář pro studenty vysokých škol. Šlo celkem o dvanáct setkání zaměřených na jejich podporu a poradenství, představení fungování mezinárodní firmy, různé strategie ovlivňující úspěchy a neúspěchy. Jako přednášející byli přizvání rovněž někteří senioři Dellu. V současnosti běží druhý ročník tohoto kurzu. V rámci partnerství se Starým městem Bratislava se rozběhly také projekty, ve kterých se účastníci zařa- 33 březen 2013 PŘÍPADOVÁ STUDIE dili do projektových týmů vybraných oblastí, například při práci na zlepšování zákaznické orientace zaměstnanců Starého města. Lidé z Dellu připravují analýzy a navrhují postup implementace. Spolupráce na této úrovni pokračuje i v dalším ročníku programu. Úspěšný byl rovněž projekt, ve kterém se účastníci zapojili do plánování a realizace různých aktivit a událostí spojených s oslavou desátého výročí společnosti Dell Bratislava. Silvia Jeleníková, HR ředitelka DELL, s.r.o., Bratislava Program dokončili všichni Dlouhodobá práce se vyplatila, protože program dokončili všichni, kteří jej zahájili. Zároveň slouží jako příklad dobré praxe pro ostatní pobočky v regionu. Díky programu vznikla také Alumni síť, která umožňuje absolventům předešlých ročníků dál se do programu zapojovat a participovat i na dalších projektech na podporu Starého města Bratislavy. Hodně také pomáhají s propagací RockStars programu uvnitř firmy a mohou se účastnit akcí dalších ročníků. Celý projekt byl zajištěn z vnitřních zdrojů, Dell tím tedy ušetřil na poradenských nákladech. „Na druhou stranu ale investoval hodně času svých senior manažerů a členů projektového týmu,” upozorňuje Silvia Jeleníková, HR ředitelka Dell. „I z tohoto pohledu je zásadní, že podpora senior manažerského týmu i přímých nadřízených účastníků byla vysoká,” dodává Jeleníková. Osvědčilo se podle ní i důsledné projektové řízení celé Sídlo firmy v Bratislavě přípravy, kdy Core tým zajišťoval pravidelnou komunikaci se sponzory programu a zapracovával zpětnou vazbu od nich. Jak připomíná personální ředitelka společnosti, vyplatí se uplatnit přístup Give & Take a zaměřit se nejenom na investici do talentů a budoucích lídrů. „Je také nutné dát jim příležitost vrátit společnosti nazpět to, co se v rámci projektů naučili,” uzavírá Jeleníková. n INZERCE 27. března 2013 Hotel DAP, Praha 6 Zvýhodněná cena pro vás 2 450 Kč 3 835 Kč TO NEJCENNĚJŠÍ PRO VAŠI FIRMU JSOU LIDÉ NAJDĚTE SI TY SPRÁVNÉ LIDI MOTIVUJTE JE ZLEPŠETE INTERNÍ KOMUNIKACI Více informací na www.tuesday.cz Registrujte se na konferenci Human Resources a získejte slevu. Pro získání zvýhodněné ceny zadejte při registraci kód: HRF-735 34 www.HRforum.cz dobrý nápad Práce s myšlenkami Lednový Business Brunch® společnosti Motiv P se věnoval na první pohled těžko uchopitelnému tématu – našemu vnitřnímu světu, tomu, jak jej uchopujeme, co svým myšlením dokážeme nebo naopak jaké limity si jím stavíme. Představoval tak ochutnávku kognitivního přístupu, který pan Hroník používá i ve svém koučinku. TEXT: Barbara Hansen Čechová P ředstavte si, že vyndáváte z lednice citron. Je studený a pořádně orosený. Začnete jej krájet. Co se ve vás při těchto představách děje? Pravděpodobně se vám začínají sbíhat sliny, i když třeba citron zrovna nemusíte. Naše myšlenky dokážou aktivovat tělesné děje, a to i na výrazně méně vědomých úrovních, než je představa citronu. Mnozí se domnívají, že jejich myšlení, není příliš důležité. Nakonec není vidět. Ovšem naše myšlení ovlivňuje a spouští celý chod našeho života. Jak si vytvářet pocit vlastní hodnoty Jednou z nejdůležitějších funkcí myšlení je vytváření vlastní hodnoty. Zkuste se zamyslet nad následujícími otázkami: • Co očekáváte od svého nejlepšího přítele, když se vám nedaří? • Co od něj očekáváte, když se vám daří? • Co byste od nejlepšího přítele rozhodně nečekali, když se vám nedaří? • Co byste od nejlepšího přítele nečekali, když se vám daří? Jelikož bychom měli být sami sobě co možná nejlepšími přáteli, měli bychom se ve chvílích, kdy se nám nedaří, snažit sebe samé povzbuzovat, nikoli se kritizovat či si přisazovat ke špatnému obrazu. V dobách dobrých bychom se naopak měli naučit se ze svého úspěchu těšit, neshazovat jej, ale umět si jej užít. Mnozí při vytváření své vlastní hodnoty čerpají z vnějšího srovnávání nebo z reakcí okolí na sebe sama. Tento přístup není ale příliš šťastný, protože buduje naši závislost na okolí, kterému se pak všemožně snažíme přizpůso- bit. Zdravý způsob budování vlastní hodnoty spočívá v poslouchání sebe sama, v umění vést vnitřní dialog, aniž bychom „okřikovali“ vnitřní hlasy, které se nám nelíbí. Ony se totiž bez vyslechnutí umlčet nedají. Umění vnitřního dialogu je také jedním ze základních zdrojů osobního růstu. Za druhý zásadní zdroje považují odborníci seberealizaci, kterou je myšleno něco, co vyžaduje to nejlepší ve mně a zároveň to vnímám jako užitečné. Podvědomá schémata V běžném dialogu s druhým či sám se sebou se velmi těžko můžeme dostat ke schématům, jakýmsi velmi těžko přístupným principům, které ovlivňují naše myšlení poměrně zásadním způsobem. Mají většinou původ v naší rodině, výchově, případně škole. Prvním z nich je představa o naší vlastní výkonnosti. Pokud jsme přesvědčeni, že jsme výkonní, máme zdravý prostoj ke své práci. V opačném pří- padě se snažíme dělat všechno možné proto, aby ostatní naší nevýkonnost neodhalili. Dalším schématem je představa o vlastní přijatelnosti a „milovatelnosti“. Pokud jsme v hloubi duše přesvědčeni o vlastní nemilovatelnosti, snažíme se předejít zklamání, u každého se snažíme zavděčit, aby nám nemohl v žádném případě dát negativní zpětnou vazbu. Poslední hlubinné schéma zachybuje naši představu o vlastní (bez)mocnosti. ten, kdo se domnívá, že je zcela bez vlivu, má neustálou potřebu se zviditelňovat. Z těchto schémat pak vyrůstají naše osobní předpoklady, vnitřní scénáře a následně omyly v myšlení. Ke svým vnitřním schématům se můžeme dostat skrze koučink či psychoterapii. n Business Brunch® v březnu 2013 Jak se rozejít a zůstat přáteli? Nebo alespoň si neházet klacky pod nohy a mluvit o tom druhém bez zášti či pocitu hořkosti. A po čase si třeba říci: „byla to důležitá zkušenost“. Jde to vůbec? Někdy to jde víc, někdy to je náročné. Programy ouplacementu mají za cíl důstojný rozchod. Jak to udělat? Na našem Business Brunch se dovíte řadu inspirací, představíme vám strukturovaný přístup, příklady. Jak se mění leccos kolem nás, tak se mění i outplacement. Praha Brno Bratislava Ostrava 28. 3. 2013 22. 3. 2013 20. 3. 2013 19. 3. 2013 Informace o přihlášení na www.motivp.com 35 únor 2013 on-line forum Motivují zaměstnanecké benefity vaše zaměstnance? Vyhovět všem zaměstnancům v nabídce zaměstnaneckých benefitů je nelehký úkol. Podle našich zkušeností dělají personalisté pravidelné průzkumy, co by jejich lidé v nabídce benefitů uvítali a přesto je reakce zaměstnanců na benefity poměrně chladná. Pamatuji si na dobu, kdy systém benefitů ve firmách vznikal. Lidé s nadšením vítali každou novinku, se kterou zaměstnavatel přišel. Kandidáti na pohovoru hrdě jmenovali benefity, které jim společnost poskytuje. Dnes podle našich zjištění téměř 2/3 zaměstnanců nejsou dostatečně informovány o celkové nabídce benefitů nebo je nevyužívají. Velkou turbulencí prošly benefity v roce 2009, tedy v době krize, kdy se začaly benefity ve velké míře redukovat. Až díky zrušení určitého benefitu si lidé ve firmách vlastně uvědomili, že takovou výhodu firma nabízela. Bohužel jsem se nesetkala ani s výrazným znepokojením ze strany zaměstnanců, když došlo ke zrušení určité výhody. Jitka Tejnorová, partner DMC management consulting s. r. o. Benefity s náhradním plněním Benefity jsou v dnešní době nedílnou součástí zaměstnanecké politiky a je on line V on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a průzkumy v nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu. z čeho vybírat. V tomto článku bych rád pohovořil o výhodách zaměstnaneckých benefitů s náhradním plněním. Nejprve bychom si však měli říci, kdo může náhradní plnění nabízet a jaké jsou jeho výhody. Náhradní plnění mohou nabídnout společnosti, které zaměstnávají nadpoloviční počet zdravotně postižených zaměstnanců, a je jednou ze tří možností, jak může zaměstnavatel splnit zákonem předepsaný povinný podíl zaměstnanosti zdravotně postižených. Povinný podíl ukládá zaměstnavatelům s více jak 25 zaměstnanci povinnost zaměstnávat 4 % zdravotně postižených. Pokud zaměstnavatel tuto povinnost nesplní nebo splnit nemůže, má na výběr, buď zaplatit sankci státu na aktivní zaměstnaneckou politiku zdravotně postižených (61.020 Kč pro rok 2013 za každého chybějícího zdravotně postiženého zaměstnance) nebo nakoupit výrobky či služby v režimu náhradního plnění (nákupem výrobků či služeb za 170.856 Kč v roce 2013 nahradíte jednoho zdravotně postiženého zaměstnance). Pokud tedy zaměstnavatel ve svém stavu nemá dostatečný počet zdravotně postižených, mohou pro něj být benefity s náhradním plněním možností, jak odměnit své zaměstnance a vyřešit problém povinného podílu (z každé faktury v režimu náhradního plnění si 35,7 % snižujete sankci). Mgr. Martin Štěpánek, autor je ředitelem sociální společnosti Tecum s.r.o. know how Naučte se celoživotnímu štěstí Myslíte, že trvalé štěstí neexistuje? Nebo že zrovna vás osud k němu nepředurčil? A co když to tak není, co když se dá celoživotnímu štěstí naučit? Štěstí má tu moc vynést nás s lehkostí až k nebeským výšinám. Známe to všichni. Zklamání, ztráty, zrady, naše nenaplněné sny a očekávání. Zažili jsme to, a asi i stále, ve větší či menší míře, zažíváme. Proč pak ale někteří z nás i přesto dokážou brát svůj život s lehkostí, úsměvem, optimismem? Narodili se tak snad? Mají optimismus v povaze, v genech? Německý herec, režisér, moderátor a nyní především kouč a autor řady publikací osobního rozvoje Pierre Franckh tvrdí, že to tak není. „Neexistuje žádný důvod k tomu, abychom byli nešťastni,“ píše v knize Jednoduše buďte šťastni a dodává: „Ledaže bychom se k tomu rozhodli.“ Zkusme se podrobněji podívat na tento přístup podívat a hlavně aplikovat na náš život. Jiřina Hloušková, psycholožka 36 www.HRforum.cz ohlasy know how čtenářů píšete nám… blog R ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky: Jděte po schodech 7 kroků ke skutečnému úspěchu Rory Vaden Vydalo nakladatelství Grada, www.grada.cz Jezdíte raději po eskalátorech, nebo chodíte po schodech? Volíte nejpřímější možnou cestu ke svému cíli, nebo postupujete rozvážně, krok za krokem? Nepříjemné záležitosti, které není nutné řešit hned, ještě na chvíli odložíte, nebo se jim postavíte a vypořádáte se s nimi okamžitě? Skutečná cesta k úspěchu v kariéře, financích i v osobním životě vede právě přes ty překážky, které zrovna vůbec nemáme chuť překonávat. Co s tím? Řešení vám autor předkládá v této knize – vystoupá s vámi po schodišti až nahoru, jeden stupeň po druhém, a začne u základního pilíře tohoto „schodiště“, u sebekázně. Naučí vás na nepříjemnosti a překážky nahlížet z jiných úhlů, což vám usnadní jejich zdolávání. Personalistka Dvanáctero správného vedení personální agendy podle zákoníku práce v roce 2013 Alena Chládková, Petr Bukovjan Vydalo nakladatelství Wolters Kluwer ČR, a.s., www.wkcr.cz Čtvrté aktualizované a rozšířené vydání knihy Personalistka je důkazem toho, že i v dnešní době informací on-line a záplavě knih spojených s personální problematikou je kniha s kvalitním obsahem velmi žádaná a v praxi skutečně používaná. Ráda bych se zapojila do soutěže o Deníky Dity P. Moc jí fandím a kuchařka je prý skvělá. Na vánočním večírku u jihočeského Lipna jsme letos servírovali vepřovou panenku v parmské šunce, bažanta a dokonce i svíčkovou. Všechno bylo výborné. Nechyběl pravý punč z českobudějovického náměstí. Šárka Fišerová, rozvoj managementu, E. ON Česká republika, s.r.o. Děkujeme a vám i dvěma dalším autorům příspěvků o vánočních večírcích posíláme kuchařku! HR útvar na ministerstvu? Podobná agenda jako ve firmách Stanislav Měšťan, odbor personálního ředitele MŠMT ČR Z Knihy jsou pro lidi tím, čím jsou pro ptáky křídla. John Ruskin a poslední dobu musím vyzdvihnout hned několik kroků v oblasti HR, které považuji za přínosné pro celou instituci a které dále rozvíjíme. První krok je možno zařadit do rozvoje interního HR marketingu a interní komunikace v rovině HR. V dubnu jsme začali vydávat elektronický zpravodaj, kterým se snažíme našim zaměstnancům přibližovat problematiku rozvoje a řízení lidských zdrojů, informuje o aktualitách, novinkách (noví zaměstnanci). Našim zaměstnancům nabízíme otevřené kurzy a možnosti čerpání benefitů prostřednictvím FKSP. E-Zpravodaj vychází každý měsíc a zaměstnanci si na něj postupně zvykají. Za velký úspěch považuji i to, že k personálnímu odboru se přidaly i další útvary, které mají nově potřebu informovat o své činnosti prostřednictvím elektronických zpravodajů. Těší mě vědomí, že HR útvar byl průkopníkem. V rámci HR marketingu musím dále zmínit velmi pozvolný rozjezd našeho profilu na sociální síti Google+. Velký kus práce jsme udělali také v oblasti diverzity a slaďování pracovního a osobního života, kdy se nám podařilo navázat na vydařený workshop hromadným dotazníkem s návratností kolem 40 %. Velký zájem ze strany zaměstnanců nás vede k přípravě praktických opatření v následujícím období. V oblasti vzdělávání zaměstnanců se nám v poslední době podařilo spustit dvouletý program rozvoje manažerských dovedností ve velmi úzké spolupráci s externím dodavatelem. Prosadili jsme koncept založený na důkladné analýze vzdělávacích a rozvojových potřeb vedoucích zaměstnanců, které budou v následujících měsících systémově, komplexně a dlouhodobě uspokojovány formou vzdělávacích kurzů, workshopů a praktických nácviků, samozřejmě s detailním vyhodnocením přínosu. n Inspiration for Future Inspirace HR Efektivní metody Sociální média výběru zaměstnanců ve firemním prostředí 9. dubna 2013 od 12 do 16 hodin Bosch Rexroth, spol. s r.o., Těžební 2, Brno Slatina Během dvou workshopů, vedených zkušenými odborníky, se zaměříme na posílení znalostí a osvojení konkrétních technik, které vám usnadní výběr zaměstnanců. Součástí workshopů je sdílení zkušeností a praktická cvičení. 12.00–13.45 14.15–16.00 Behaviorální interview František Hroník Diagnostické metody výběru – jak s nimi efektivněji pracovat Marek Procházka jednatel a ředitel, agentura Motiv P Čemu se budeme věnovat: Behaviorální způsob myšlení a management Odlišení klasického a behaviorálního interview Promítnutí kompetencí do behaviorálního interview Tvorba otázek Technika STAR Protidůkaz Scénář rozhovoru partneři akce Senior Consultant, Assessment Systems s.r.o. Zaměříme se na: V yužití psychodiagnostiky pro predikci úspěšnost kandidáta na pozici; benchmarkové studie R ozlišení typů a zaměření diagnostických metod P osuzování potenciálu a kompetencí pomocí diagnostických metod; kompetenční modely 14. května 2013 od 9 do 12.30 hodin IBM Česká republika, s.r.o., V Parku 2294/4, Praha 4-Chodov Naučte se využívat sociální média ve firmě efektivně. Sociální sítě aktivně používají miliony obyvatel ČR. Poradíme vám, jaké jsou možnosti technického řešení, jakých chyb se vyvarovat, jaké zvolit kanály a jak je upravit. Co je hlavní přínos a proč je pro nás vlastní sociální síť ve firemním prostředí důležitá? Z programu Efektivita využívání sociálních sítí (medií) ve firemním prostředí Vladimír Nývlt, lektor v oblasti řízení informací a řízeni znalostí Možnosti technického řešení a jeho přínos Stručné seznámení s nástroji a problémy ve využívání so ciální sítě LinkedIn Stručný výhled do budoucna, kam technologie mohou jít a kam lidé? Jak nám sociální sítě usnadňují práci v IBM? G lobální i lokální zkušenosti v oblasti využívání sociálních sítí Petr Kunc, Client Technical Professional, IBM Česká republika IBM Smarter University: od externích sociálních sítí k podnikové sociální síti Pavel Wimmer, Smarter University Manager, Academic Initiative Program Leader, IBM Česká republika Podniková sociální síť pro výuku a výzkum na VŠE Tomáš Feige, Competence Centre for Collaborations Solutions Ambassador, IBM Česká republika Poplatek za účast Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy/akce, další vstupy 990 Kč (bez DPH)/osoba Ostatní členství: 1 bezplatný vstup/akce, další vstupy 990 Kč (bez DPH)/osoba partner akce kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z Inspiration for Future VÝROČNÍ KONFERENCE HR KNOW HOW 2013 NÁVRAT K HODNOTÁM: zbytečnost, nebo nutnost pro naši budoucnost? 21. března 2013 / Muzeum Stará čistírna vod, Papírenská 199/6, Praha 6 Program XVI. ročníku výroční konference PMF vám poskytne komplexní informace, které vám budou sloužit při malých i velkých rozhodnutích. Součástí programu je slavnostní vyhlášení ceny HREA Excellence Award® 2012. Získejte ucelený pohled na současný vývoj a trendy v ekonomice, na trhu práce i v HR s důrazem na hodnoty jako východisko ze současné krize. • Jak ovlivňují firemní hodnoty výkon organizace a angažovanost zaměstnanců? • Jak se HR podílí na vytváření hodnot organizace? Potvrzení řečníci: David Arkless – ManpowerGroup Global Švýcarsko, Prof. Zuzana Dvořáková – vedoucí katedry personalistiky VŠE Praha, Marek Eben – moderátor, zpěvák a herec, Prof. Richard Hindls – rektor VŠE Praha, Miroslav Hofírek – majitel firmy Hofírek Consulting, Božena Jirků – výkonná ředitelka Nadace Charty 77 a Konta BARIÉRY, Pavel Juříček – generální ředitel Brano Group, Prof. Jan Pirk – přednosta Kardiocentra IKEM, Tomáš Sedláček – ekonom, Martin Wichterle – majitel holdingu Wikov Industry a další významní řečníci WORKSHOPY NEMĚLI BYSTE ZMEŠKAT ÚSPĚCH, PŘEDSTAVIVOST A ENERGIE 22. března 2013 / Hub, Drtinova 557/10, Praha 5 Přijďte si pro nové podněty a nápady, které lehce uplatníte v praxi i v osobním životě. • Jak pracovat s vnitřní energií člověka i organizace odhalí John Raddall, konzultant a kouč z Jižní Afriky. • Cestu ke změně prostřednictvím naší představivosti nám ukáže Lea Paulínová. Využijte výhodnou cenu za konferenci včetně workshopu. Hostem konference je MAREK EBEN, který v unikátním rozhovoru prozradí svůj pohled na hodnoty kolem nás i ve svém životě. kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
