Když nadejde čas - MC

LENKA FILIPOVÁ
BUSINESS UNIT MANAŽERKA PRO ROZVOJ LIDÍ, DIAGNOSTIKU A HUNTING
M.C.TRITON
Důležitá kritéria při posuzování potenciálu zastávat pozici
výkonného ředitele středně velké firmy
Když nadejde čas
předat žezlo
Osobnost
– Charisma, důvěryhodnost, energie a vnitřní motivace
– Akceschopnost = schopnost překlopit vize v jednotlivé kroky
– Nadhled, schopnost pojmenovat podstatné a definovat priority
Obchodní myšlení
– Schopnost vidět příležitosti na trhu, cit pro obchod
– Schopnost držet si vztahy, budovat si dlouhodobé vztahy s klienty
– Schopnost kontaktu s potenciálními klienty
– Zákaznická orientace
Vedení lidí
– Schopnost vybrat si správně svůj tým
– Umění vyslovit nárok/zadání/očekávání a následně jej vyžadovat
– Schopnost delegovat
– Umění motivovat a pracovat s individuální motivací
Strategické myšlení
– Schopnost číst trh a rozpoznat, kam směřuje
– Schopnost definovat strategii a nastavit kroky pro její realizaci
– Práce s odlišením/konkurenční výhodou firmy
Zdroj: M. C. Triton
Předávání odpovědnosti za řízení
firmy z majitele na najatého manažera/
výkonného ředitele má svá úskalí.
Někteří majitelé českých firem se dostali
do věku, kdy začínají přemýšlet o tom,
komu předají vedení svojí firmy.
Pravda je, že je čeká nelehké rozhodnutí
a možná i hodně práce.
Například Asociace malých a středních podniků uvádí, že globálně jen
30 % rodinných firem přežije do druhé generace a pouze jedna z deseti
firem přežije do třetí generace.
PŘÍBĚH ZE ŽIVOTA
JEDNÉ FIRMY
Ve stejné situaci se ocitl majitel
jedné společnosti podnikající
v oblasti znalostních služeb. Oslovil
nás, abychom jeho syna připravili
na převzetí firmy. Zadání se zdálo
jasné: Sestavte rozvojový program,
který připraví syna na převzetí
firmy zhruba za jeden rok. Připravili jsme tedy rozvojový program,
který kombinoval osobnostní
koučink a rozvojové workshopy.
Koučink byl zaměřený na oblast
osobní vize, osobního PR a vedení
lidí. Workshopy byly koncipovány
tak, aby pomohly zorientovat se
ve všech stránkách firmy. V tomto ohledu pracujeme s principy
Balanced Scorecard, takže jsme
se zaměřili na strategické řízení,
obchodní strategii, finanční řízení
a controlling, nastavení procesů
24
TÉMA
a řízení lidských zdrojů. Program se
majiteli velmi líbil právě proto, že
kombinoval rozvoj a řešení konkrétní situace firmy.
Vše vypadalo ideálně. Když jsme
začali se synem domlouvat konkrétní termíny, narazili jsme na zásadní
problém. Syn měl jinou představu
o tom, jak by měla firma v budoucnu fungovat a jakou roli by měl otec
ve firmě zaujmout. Najednou se další kroky zasekly na mrtvém bodě.
Předtím, než nás majitel kontaktoval, investoval nemalé prostředky
do zmapování potenciálu zastávat
pozici jednatele/ředitele firmy.
Z hlediska předpokladů bylo tedy
vše ideální. Rozpor nastal ve vizi.
Vše vyústilo v rozhodnutí syna, že
firmu nepřevezme. Majitel se tedy
ocitl opět na začátku a musel začít
pracovat s dalšími variantami. Situace, která by možná před deseti lety
nastala výjimečně, je dnes běžná.
Děti jsou mnohem sebevědomější.
Vidí kolem sebe mnoho příležitostí
a mají odvahu rodičům říci, že než
by dělaly velké kompromisy, tak
raději firmu nepřevezmou.
JAKÁ EXISTUJÍ ŘEŠENÍ
V principu je možné uvést, že majitel má několik možností (pokud
chce ještě alespoň částečně ve firmě
působit):
■ Vést firmu dál a počkat, až si to
syn rozmyslí. V principu syn prokázal výborné předpoklady a jednu
z důležitých dovedností – schopnost
rozhodovat se. Mladá generace se
nebojí dělat náročná rozhodnutí
a jde mnohem cílevědoměji za svojí
osobní vizí, takže je jen otázkou
času, zda se jak u otce, tak u syna
představa o fungování firmy někdy
natolik přiblíží, že syn změní názor.
■ Ponechat si pozici jednatele
a pro výkonné řízení firmy najmout
manažera. Řešení, které je ideální,
když má stávající majitel chuť dále
ve firmě působit.
■ Firmu prodat a ve firmě být
stále jako zaměstnanec, nebo úplně
z firmy odejít.
HLEDÁNÍ VHODNÉHO
MANAŽERA ZVENČÍ
Majitel se v našem příběhu rozhodl
najít vhodného manažera, který
bude na pozici výkonného ředitele.
Tentokrát se při hledání zaměřil
nejen na osobnostní předpoklady,
ale zvažoval ještě další okolnosti. Při
hledání manažera, který převezme
řízení firmy, se vyplatí zvažovat
ještě například pozici firmy na trhu
a nároky, které to na manažera bude
klást. Padnout by měly odpovědi
na otázky: Bude nutná agresivní obchodní strategie pro zvýšení podílu
na trhu? Nebo bude nutná strategie
udržení podílu na trhu? Čeká firmu
expanze do zahraničí? Nebo bude
stále působit na českém trhu? Dal-
ším faktorem je aktuální složení managementu. Pro úspěch této firmy je
důležité pokrytí schopnosti číst trh,
vidět příležitosti na trhu a udržení
kvalitních lidí. Protože v minulosti
tuto oblast zastřešoval majitel firmy,
je potřeba odpovědně posoudit, co
v novém složení zvládne obchodní
ředitel, co se bude očekávat od výkonného ředitele, kdo zastřeší práci
s lidmi a jakou roli bude nadále
zastávat majitel.
JAKÉ VÝZVY MAJÍ
SPOLEČNĚ PŘED SEBOU?
Radek Tesař, spolumajitel M. C. TRITON a biotechnologické společnosti
Lentikat’s, který se s majiteli firem
při řešení budoucnosti jejich firem
potkává, zobecňuje své zkušenosti:
„Potkávám se s desítkami generálních ředitelů a majitelů, kteří
řeší podobné téma, a dostávám
stále tutéž otázku: „Jak mít firmu
(resp. její výsledky a perspektivu)
pod kontrolou a současně dávat
dostatek prostoru managementu,
aby mohl ukázat, co v něm je, a aby
míra samostatnosti byla pro něj
dostatečně motivující?“
Podle Tesaře mají před sebou
následující výzvy:
■ Výzva 1: MAJITEL musí najít
odvahu prestižní a důležité místo
opustit. Musí v sobě najít dostatek
vůle a pokory, aby výkonnému řediteli do operativního řízení nemluvil.
To je poměrně těžké, protože EGO,
které rádo rozhoduje a o všem musí
vědět, se najednou dostane do situace, kdy jej nikdo „nepotřebuje“.
MODERNÍ ŘÍZENÍ
ZÁŘÍ 2014
■ Výzva 2: MAJITEL si musí najít
jinou „hračku pro čas“, který má nečekaně k dispozici. Ideální je, když
místo jachtingu a rychlých kol se
angažuje na nových trzích, posiluje
brand firmy přednášením či charitativní činností nebo buduje nové
vztahy související s businessem.
Zkrátka když je to něco, co v budoucnu bude mít význam pro firmu
a zvyšuje to její hodnotu.
■ Výzva 3: MAJITEL musí výkonného ředitele podpořit a zřetelně
deklarovat svou důvěru v něj.
Důvěru lidskou a důvěru v odborné dovednosti. Klíčová je podpora
v úvodu a potom dále při možných
nezdarech. Dále majitel musí dobře
rozumět motivům a hodnotám
výkonného ředitele, aby jej dokázal
dlouhodobě motivovat. Odstrašujících příkladů, kdy „nadějnému“
výkonnému řediteli je za rok hřiště
malé, je spousta.
■ Výzva 4: MAJITEL by si měl
stále držet kontakt s trhem, se
zákazníky a konkurencí. V opačném
případě přestane být výkonnému
řediteli partnerem pro směřování
businessu a silně jej tím demotivuje.
■ Výzva 5: MAJITEL A VÝKONNÝ
ŘEDITEL musí najít vhodný poměr
mezi svěřenými kompetencemi
a tomu odpovídajícími pravomocemi. S tím pochopitelně souvisejí
i podpisová práva a k nim relevantní limity. Dobrým příkladem jsou
klasické velké korporace – tím je
míněno rozdělení rolí mezi generálního ředitele a představenstvo.
Představenstva mají většinou vliv
na vizi, strategii, plány, pohyb
majetku, akvizice, personální záležitosti klíčových pozic, investice,
rozdělení zisku atd. – generální ředitel tvoří, předkládá, představenstvo
schvaluje a nese odpovědnost.
■ Výzva 6: MAJITEL A VÝKONNÝ
ŘEDITEL by měli mít představu,
jak spolu budou komunikovat, resp.
jak často a o čem se budou bavit.
Znovu se nabízí příklad v předchozím odstavci. Definovaná podoba
reportingu a předem daný program,
např. v měsíčních periodách, by
toho měly být součástí.
■ Výzva 7: MAJITEL A VÝKONNÝ
ŘEDITEL by neměli podcenit komunikaci o nových rolích – komu,
co a jak sdělit. Jsou tu zákazníci,
dodavatelé, další obchodní partneři
a samozřejmě zaměstnanci. Proč se
pro tento krok majitel rozhodl a co
to pro příjemce informace znamená.
■ Výzva 8: VÝKONNÝ ŘEDITEL by
si měl příležitosti vážit. Koncentrovat se na výkon a potenciál firmy,
měl by odolat nové sexy vizitce.
Měl by najít rovnováhu své pozornosti mezi krátkodobým výkonem
firmy (myšleno generováním peněz)
a dlouhodobější perspektivou (myšleno růstu hodnoty firmy). Měl by
se obklopovat dalšími schopnými
lidmi a poskytnout jim prostor pro
seberealizaci.
■ Výzva 9: VÝKONNÝ ŘEDITEL
musí makat, makat … a makat.
Pozorný čtenář si jistě všiml, kolik
výzev má před sebou majitel a kolik
manažer. „Zkrátka péče o majetek
chce své…,“ dodává Radek Tesař. ◾
TÉMA
25