doc6/2011
download 
Stížnost Transkript
6/2011
6 2011 Vážené čtenářky, vážení čtenáři, červnové číslo dostáváte do rukou v době kalendářního příchodu léta. Věřím, že právě v letních měsících bude pro Vás časopis příjemným osvěžením ve chvílích odpočinku od standardního pracovního běhu. V tomto čísle přinášíme řadu zajímavých článků. Boris Popesko v rubrice Manažerské účetnictví a controlling řeší otázku, jak zvolit správnou kalkulační metodu. Ve svém článku mj. definuje výhody a nevýhody různých metod nákladových kalkulací s cílem usnadnit čtenáři volbu metody vhodné pro jeho podnik. Ve stejné rubrice najdete i článek Vladimíra Zelenky, který se zabývá vymezením konsolidačního celku podle našich účetních předpisů. Článek nepřímo navazuje na jeho předchozí dva příspěvky, které věnoval pravidlům IFRS upravujícím tuto oblast, a obsahuje také srovnání obou přístupů. Přeji Vám hezké letní dny a příjemné čtení. Kateřina Žáčková redaktorka FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 1 obsah Úvodník 1 Ing. Mariana Bodiho, CFO IBM Slovensko MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XVIII) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík 3 Jak zvolit správnou kalkulační metodu Boris Popesko Revize směrnice OECD o převodních cenách – Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací Veronika Solilová Konsolidační celek podle naší úpravy účetnictví Vladimír Zelenka ZEPTALI JSME SE … 14 PERSONALISTIKA Cíle a metody personálního controllingu Jan Urban 53 CAFIN INFORMUJE Ideální proces reportingu 2 59 MONITORING 23 29 Z domova 61 Finanční trhy – květen 2011 Jan Traxler 62 TRENDY A ANALÝZY Lean management – Cesta a způsob, jak být efektivní Peter Debnár 34 Krizové řízení není sen Marie Mikušová 40 Analýza finančních pozic – Controller Česká asociace pro finanční řízení 51 46 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 O prázdninách vyjde časopis jako letní dvojčíslo 7–8/2011, v první polovině srpna. Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XVIII) Manažerské rozhodování Tomáš Petřík V tomto článku se budeme zabývat základní oblastí a funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním dlouhodobým manažerským rozhodováním. Odvodíme a aplikujeme již dříve probíranou diskontní – odúročovací míru (sazbu) obvykle označovanou jako r, která představuje komplexní náklady kapitálu (cost of capital). Ty jsou v ekonomické, finanční i manažerské praxi široce užívány a jsou dnes neopominutelné v rozvinutém MA, controllingu a moderním firemním řízení (corporate management, CM). Jinými slovy, budeme aplikovat problematiku nákladů kapitálu v oblasti investičního rozhodování, hodnocení a tvorby dlouhodobých a strategických manažerských rozhodnutí a odvozovat celkové náklady kapitálu firmy a podniku. Důraz bude kladen také na základní metody odvození nákladů kapitálu (WACC, CAPM) a jeho teoretické základy a předpoklady. Právě ty nám umožní pochopit tuto klíčovou problematiku v celém jejím současném rozsahu. Diskontní sazba a náklady kapitálu (cost of capital) Dosud jsme v předchozích příspěvcích uvažovali diskontní a mezní (referenční) sazbu jako známou danou veličinu, kterou investor zná a která vyjadřuje přesně jeho alternativní náklady, tedy výnos, o nějž přichází v nejlepší srovnatelné (alternativní) investiční příležitosti. Pro připomenutí byla aplikována na tzv. dynamické metody investičního a dlouhodobého manažerského rozhodování. Tyto metody lze nazvat, a v praxi se tak běžně děje, i metodami diskontními. Zohledňují hotovostní toky, riziko i časovou hodnotu peněz. Mezi nimi jsou pro praxi klíčové jejich absolutní (čistá současná hodnota NPV a současná hodnota PV) a relativní podoby, zejména vnitřní výnosové procento IRR, probrané a aplikované v minulém výkladu v čísle 5/2011 časopisu. V praxi je ovšem situace při jejich odvození poněkud složitější, diskontní sazba se stanovuje obvykle na základě unifikovaných kalkulací pracujících se širšími konstrukčními vstupy a předpoklady. Ty pak mají přispět k její maximální věrohodnosti a pomoci přizpůsobit ji konkrétním interním a externím podmínkám. Odvozuje se pomocí postupu, který se nazývá metoda kalkulovaných nákladů kapitálu. Je třeba zdůraznit, že stanovení, respektive věrohodné odvození nákladů kapitálu je v teorii i praxi velice obsáhlý problém, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 3 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING který zahrnuje mnoho aspektů. Těmito ovlivňujícími faktory jsou především: způsob financování, finanční a kapitálová struktura, daňová oblast a daňové dopady, likvidita i požadavky top manažerů a vlastníků na určitou minimální hodnotu zhodnocení vlastního kapitálu (equity), stejně jako jejich vztah k riziku a požadavky na zajištění aktiv, ale také komplexní a dnes řízená interaktivní a neopominutelná motivace jednotlivých firemních a podnikových úrovní (stakeholders). Všechny tyto aspekty je třeba zahrnout při uvažování o stanovení a kalkulaci vhodné diskontní a mezní sazby, jež je pak v ideálním případě schopna reálně reflektovat skutečné – komplexní náklady firemního kapitálu. To znamená do určité míry odstranit zjednodušený pohled, když byly zohledňovány pouze alternativní náklady a požadovaný výnos celkového firemního a investorského kapitálu. Metoda kalkulovaných nákladů kapitálu se na první pohled může jevit jako poměrně přesná, sofistikovaná a výpočty podložená – když jsou určeny vhodné diskontní sazby, které představují konkrétní náklady kapitálu (investora, firmy, podniku). Samozřejmě ale i tato technika má své nedostatky, omezení a jistý prvek odhadnutých a subjektivně stanovených veličin. Proto s ní doporučuji pracovat jako s expertním odhadem, což ji však rozhodně v konkrétní praxi nediskvalifikuje! K podpoře a doplnění tohoto tvrzení je třeba říci, že bylo na základě renomovaných empirických studií prokázáno, že mnoho manažerů, vlastníků i investorů stále uvažuje při stanovení vhodné diskontní sazby víceméně intuitivně a kalkulaci nákladů kapitálu používá v lepším případě pouze doplňkově a podpůrně. Přesto je tato kalkulačně-odvozovací metoda základní, všeobecně uznávanou i standardní odvozovací technikou používanou nejenom pro určení vhodné diskontní sazby a měla 4 by být známá všem osobám zúčastněným na firemním řízení i širším uživatelům manažerského účetnictví, finančního řízení a controllingu. To se týká také jejího efektivního využití ve firemní a zejména místní podnikové praxi, kde se, stejně jako v managementu, s náklady kapitálu začíná postupně interně i externě pracovat. Mohu to potvrdit i na základě své konzultantské a CFO praxe. Dvě základní metody „kalkulačního“ stanovení a odvození nákladů kapitálu se nazývají: 1. metoda průměrných nákladů kapitálu (weighted average cost of capital, WACC) 2. metoda oceňování kapitálových aktiv (capital assets pricing model, CAPM) Metoda průměrných nákladů kapitálu (weighted average cost of capital, WACC) Určuje-li firma náklady kapitálu podle této metody, musí uvažovat všechny složky celkového kapitálu, který je nebo může být využíván při její aktivitě, tedy jak kapitál vlastní, tak obvykle i kapitál cizí. V praxi existuje značné množství kapitálových zdrojů, které firma může využít k financování. Struktura kapitálových zdrojů závisí převážně na konkrétní vnitřní situaci firmy, kvalitě vedení, druhu činnosti a její kredibilitě a rizikovosti, postavení na trhu i na kvalitě celkového bankovního sektoru. A jak dále uvidíme, i kapitálového trhu a jeho datové a informační vybavenosti. Přes značnou různorodost jednotlivých složek celkového kapitálu firmy existují obecně uznávaná mezinárodní základní pravidla, která stanovují, jaké složky z celkového kapitálu mají být zahrnuty do výpočtu a odvození nákladů kapitálu představovaných diskontní sazbou r. Podle těchto pravidel FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ je nutno do vážené konstrukce WACC zahrnout všechny skutečně dlouhodobé kapitálové fondy firmy (long term funds) a poté je shrnout do celkového – souhrnného dlouhodobého fondu, který se stane základním ukazatelem při výpočtu nákladů dlouhodobého kapitálu a diskontní sazby používané pro hodnocení, oceňování a řízení investic a investičních projektů a celé společnosti. S výjimkou investičních projektů malého rozsahu, kde plné financování vlastním kapitálem přichází za určitých podmínek v úvahu, není vhodné při stanovení WACC spojovat konkrétní rozsáhlý investiční projekt pouze s jedním zdrojem dlouhodobého financování, vzhledem k pravidlu diverzifikace rizika a optimalizaci nákladů zdrojů! Potíže však mohou nastat při určitých speciálních finančních instrumentech využívaných k dlouhodobému financování firemních investičních aktivit, u kterých je diskutabilní jejich určení z hlediska dlouhodobosti daného zdroje. Jedná se zejména o speciální bankovní úvěry, které mohou být podmínečně užity i k dlouhodobému financování, oblíbené kontokorentní úvěry a některé formy dlouhodobých pronájmů z opcí na koupi nebo s automatickým přechodem vlastnického práva na nájemce po době skončení kontraktu. V našich podmínkách se jedná zejména o finanční a některé druhy operativního leasingu, jak s nimi pracuje náš právní řád i související právní normy, zejména účetní a daňové. V nich je stále často právo nesprávně nadřazeno ekonomice a financím. Obecné pravidlo, které by mělo být respektováno při zařazení daného finančního instrumentu do souhrnného fondu dlouhodobého kapitálu relevantního pro určení WACC, zní: Každý finanční zdroj, který je nebo může být použit pro dlouhodobé financování daného investičního záměru, zejména toho, který směřuje přímo do fixních aktiv firmy, je nutno zahrnout do základu pro výpočet WACC! I zde platí základní finanční i účetní pravidlo opatrnosti, které při určitém zjednodušení lze vyjádřit tak, že firma nesmí nikdy přecenit (nadcenit) svá aktiva a podcenit své závazky. V praxi není obvykle jednoduché rozlišit podstatu konkrétního kapitálového zdroje z hlediska jeho dlouhodobého a investičního užití. Tato skutečnost vyplývá především ze značné složitosti obecně uznávaných účetních postupů a principů (GAAP) a vysoké flexibility bankovních i nebankovních finančních instrumentů určených k financování firmy a v neposlední řadě z nejednotnosti finančně-účetních legislativ. Co se týká konkrétní podpory dlouhodobého manažerského a investičního rozhodování, je v praxi vždy nutné pečlivě a individuálně zvážit podmínky konkrétního investičního projektu a stanovit relevantní WACC co nejreálněji, aby metoda plnila svůj základní účel, tedy určení vhodné diskontní a mezní, neboli referenční sazby při oceňování a hodnocení investic a investičních projektů. Rád bych zdůraznil, že koncepce nákladů kapitálu a jejich produktivního užití v MA a CM je dnes podstatně širší a bude dále probírána i vzhledem k problematice ocenění podniku (firm valuation). Použití metody Při aplikaci metody WACC v manažerských investičních a dlouhodobých rozhodnutích se postupuje tak, že daný investiční projekt (investice) musí vydělat nejméně (proto mezní a referenční sazba) tzv. průměrné náklady použitého dlouhodobého kapitálu. Kalkulace WACC je pak u standardně smíšeně financované investice založena na stanovení váženého aritmetického průměru nákladů vlastního FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 5 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING i cizího kapitálu (viz tabulka 1). V praxi je vhodné ještě zvážit daňové dopady, jelikož platba úroků je u nás za určitých zákonných podmínek daňově účinná a například u výplaty dividend lze uplatnit slevu na dani u poplatníka daně z příjmů právnických osob. V případě platby úroků to znamená, že podnik – daňový poplatník může realizovat výhody z aplikace tzv. daňového štítu dle vzorce: daňový štít = úrok z cizího úročeného kapitálu x sazba daně z příjmu Při posuzování jednotlivých položek vstupujících do kalkulace WACC je nutno v souladu s preferencemi MA orientovaného na trh a budoucnost již zahrnovat jednotlivé složky dlouhodobého kapitálu v tržní ceně. Tomuto problému a tržnímu cílení se budeme věnovat i dále v rámci problematiky ocenění podniku a celkové cílené hodnoty společnosti. V praxi se setkáváme zatím nejčastěji s tzv. účetním odvozením nákladů kapitálu vycházejícím z jednoduššího, ale mnohdy i značně zavádějícího účetního ocenění kalkulačních kapitálových složek a užití strnulé účetní kapitálové struktury vycházející z povinného finančního účetnictví a jeho předepsaného formalizovaného ocenění. To platí i pro standardně používanou tradiční finanční analýzu založenou na tzv. finančních poměrových ukazatelích odvozených převáženě z povinně strukturovaných statutárních finančních výkazů. Předepsané účetní ocenění a odvození základních a standardizovaných kalkulačních složek WACC by bylo provedeno na základě následující tabulky. Jde o účetní odvození vyplývající z regulovaného externě orientovaného finančního účetnictví a předepsaného ocenění (book value). Tab. 1: Kalkulace WACC v tržních hodnotách (book/market value) složky celkového dlouhodobého kapitálu vlastní kapitál obyčejné akcie1 (ordinary shares) preferenční akcie2 (preference shares) tržní hodnota v mil. EUR 21,00 mil. x 2 EUR/A 42,00 mil. 3,00 mil. x 1,25 EUR/A 3,75 mil. náklady p. a. % WACC % 60,20 % 17 % 60,2 x 0,17 = 10,23 % 5,40 % 12 % 5,4 x 0,12 = 0,65 % cizí kapitál dluhopisy (debentures) 14,00 mil. x 1 EUR/D 14,00 mil. 20,10 % 9% 20,0 x 0,09 = 1,80 % bankovní investiční úvěr (bank LT – LOAN) 10,00 mil. 14,30 % 10 % 15,0 x 0,01 = 1,50 % Celkem 69,75 mil. 100,00 % České účetní standardy a obchodní zákoník: 1. kmenové akcie 2. prioritní akcie 6 podíl na CDK % FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 WACC = 14,18 % MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Vrátíme-li se k předpokladu preferovaného tržního pohledu předpokládajícího tržní odvození kalkulačních složek znázorněných v tabulce, vážený průměr nákladů kapitálu – tržně odvozené WACC (market value) a současně diskontní (odúročovací) sazba je v daném případě stabilní kapitálové struktury rovna 14,18 %. Za předpokladu preference tržního vyjádření (ocenění) jednotlivých kalkulačních složek a kapitálové struktury je možno tuto hodnotu považovat za dnes preferované a kalkulačně odvozené tržní náklady firemního kapitálu. Jak tržně odvodit a ocenit jeho jednotlivé složky, tedy cizí (dluhový) a zejména vlastní kapitál, probereme v dalším výkladu. Kalkulace WACC s pomocí standardizovaných kalkulačních složek se zahrnutím případného daňového úrokového štítu odvozeného z možné daňové účinnosti platby úroků z cizího kapitálu: WACC (%) = NVK (VK / CK) + + [rúCk x (1 – SDPPO) CúK / CK] NVK – náklady vlastního kapitálu, VK – vlastní kapitál, CK – celkový kapitál, rúCk – úroková míra dluhu (CúK), SDPPO – sazba daně z příjmu právnických osob, CúK – cizí úročený kapitál (dluh) POZNÁMKA Vztah a formy diskontní sazby a NPV: Dosadíme-li WACC za diskontní sazbu do dříve probraného vzorce čisté současné hodnoty (net present value, NPV), pak kladná současná hodnota budoucích hotovostních toků znamená, že výnosová míra investičního projektu je vyšší než WACC. Jedná se tudíž o kvalitní projekt, který přidá hodnotu k celkovému majetku firmy, a to přímo v peněžním hotovostním vyjádření. Je třeba připomenout, že pokud použijeme takto stanovenou diskontní sazbu, jedná se o její běžnou – nominální hodnotu, ve vzorcích indexu profitability, PV a NPV musí být peněžní toky projektu vyjádřeny také v běžných – nominálních hodnotách. Ohodnocení hotovostních toků projektu v běžných cenách je v praxi vhodné při proměnlivé míře inflace během životního ekonomického cyklu investičního projektu. Jsou-li hotovostní toky vyjádřeny ve stálých cenách, což je vhodné za předpokladu nízké a stabilní inflace v době trvání projektu, je nutno použít reálnou (upravenou) diskontní sazbu, která se spočítá podle vzorce: reálná (upravená) úroková sazba (%) = = RDS = [(1 + r) / (1 + m) – 1] x 100 RDS – reálná (upravená) diskontní sazba, r – nominální diskontní sazba (% / 100), m – průměrná roční míra inflace (% / 100) Poměr mezi cizím a vlastním kapitálem Abychom mohli v praxi věrohodně odvodit a aplikovat vážené náklady kapitálu (WACC), musíme znát především kapitálovou strukturu, konkrétní poměry jednotlivých konstrukčních složek. Dostáváme se tak k zásadnímu poměru mezi vlastním a cizím kapitálem a jejich ocenění, tedy ke kapitálové struktuře. Toto téma je v teorii i praxi často diskutovaným problémem a existují na něj různé pohledy. Škála názorů je široká – od tradiční ekonomické školy, která pracuje s „optimálním“ dluhovým poměrem, až po názor zastávaný Gordonem a Williamsem, kteří pochybují o tom, že lze náklady kapitálu efektivně měřit, a tudíž stanovit optimální dluhový poměr. Neexistence optimálního dluhového poměru v současném nazírání na tuto problematiku převládá, podobně jako předpoklad proměnlivé kapitálové struktury namísto zjednodušeného a zažitého předpokladu stabilní kapitálové struktury. Dluhový poměr je nazýván také finanční nebo kapitálovou pákou (v Británii označován pojmem gearing a v USA leverage) FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 7 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING a může být v praxi používán ve velkém počtu modifikací. Základní varianta je stanovena jako poměr dluhu k součtu dluhu a vlastního jmění [capital gearing, CG = total debt / (total debt + equity)]. V praxi při porovnávání takto stanovených finančních poměrových ukazatelů, které mohou být počítány jak v účetní, tak tržní hodnotě (book/market value), je třeba vždy pečlivě rozklíčovat jednotlivé položky a srovnávat vždy srovnatelné a symetrické hodnoty. Tradičně je přijímán závěr, že zvyšování poměrového ukazatele CG, tedy zvýšení dluhového poměru nebo kapitálové páky, má vždy za následek zvýšení rizika investic do firmy, ale i do jakéhokoliv smíšeně financovaného investičního projektu. To platí jak pro investory požadující trvalý příjem v podobě pevných a garantovaných úroků z dluhopisů nebo pevnou – preferenční dividendu z tzv. preferenčních akcií, tak pro vlastní akcionáře investující do obyčejných akcií, jejichž výnos se odvíjí od realizovaného zisku. Převažuje názor, že více roste riziko investování do obyčejných, u nás tzv. kmenových akcií, protože jsou, narozdíl od dluhopisů, závislé na ekonomických výsledcích společnosti ( jejich tržní cena a realizovaný a vyplácený zisk – dividendy). Přestože dluhopisy jsou emitovány různě kvalitní a rizikové, musí být v drtivé většině případů splacen jak úrok, tak jistina bez ohledu na provozní výsledky společnosti. Souvislosti mezi dluhovým poměrem a náklady kapitálu vyjádřenými WACC jsou v tradičním ekonomickém pohledu znázorněny následně na obrázku 1. Z tohoto schématu plyne, že tradiční ekonomická škola pracuje s předpokladem, že existuje optimální dluhový poměr, tedy poměr dluhu k součtu dluhu a vlastního jmění, a lze určit. Obr. 1: Kapitálová páka (gearing) a průměrné vážené náklady kapitálu (WACC) náklady kapitálu (cost of capital %) náklad akciového financování (cost of equity finance) WACC náklad dluhového financování (cost of debt finance) 0 OCS kapitálová páka (D/E – gearing %) OCS – optimnální kapitálová struktura dluhu k vlastnímu jmění v klasickém a tradičním přístupu (optimum capital structure for firm given proportion debt to equity, D/E) 8 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Metoda WACC je v praxi široce používána, protože poskytuje firmě reálnější a širší pohled na náklady kapitálu a stanovení vhodné diskontní – mezní sazby, než byly pouze alternativní náklady dané investice. Je kalkulována často manažerskými účetními i controllery a je konstruována na účetních základech. Přesto také tato technika musí být používána při oceňování investic uvážlivě a nesmí být přeceňována, i ona má samozřejmě svá omezení. Hlavní kritici vytýkají této technice především účetní – zpětný pohled na historickou kapitálovou strukturu, která je obsažena ve finančních výkazech, jež většinou slouží jako základní podklady pro kalkulaci WACC. Z tohoto minulého pohledu nemůže podle jejich mínění být takto pojímaná kapitálová struktura vhodným vodítkem pro stanovení optimálních nákladů kapitálu vyjádřených diskontní sazbou. Firmu zajímá především budoucí kapitálová struktura, zejména tehdy, lze-li očekávat v budoucnosti její podstatnou změnu vyvolanou přijetím dané investice! Z toho vyplývá, že užití metody založené na WACC při oceňování investic je vhodné především tam, kde se dá očekávat víceméně stabilní kapitálová struktura a je eliminován „business risk“, tedy když firma má již větší zkušenosti s tímto typem investičního projektu! Lze použít výsledky post-auditu realizované investice i její dříve vypracované a ověřené studie proveditelnosti. Z toho plyne, že firma by již měla podrobně znát reálnost, proveditelnost, riziko i výnos dané investice na základě minulých srovnatelných investičních projektů. Je třeba připomenout, že určitá část renomovaných kritiků, z nichž nejznámějšími jsou zmiňovaní Gordon a Williams, pochybuje o reálné měřitelnosti nákladů kapitálu, a tedy nepřímo i možnosti stanovení vhodné – optimální kapitálové struktury a věrohodné univerzální diskontní sazby. Přesto je metoda WACC na poli manažerských a investičních rozhodnutí široce používána. Je třeba zdůraznit, že k jejímu zpřesnění používá MA často modifikace, které mají za úkol zajistit v co nejvyšší míře přizpůsobení vnějším i vnitřním podmínkám, v kterých investiční a rozhodnutí vzniká. Tyto podmínky zahrnují především riziko, vývoj finančních a kapitálových trhů, vývoj relevantních úrokových sazeb, míru inflace i inflační očekávání a v neposlední řadě budoucí vývoj zdanění a investičního klimatu. Metoda oceňování kapitálových aktiv (capital assets pricing model, CAPM) Původně se jedná o alternativní metodu k metodě k určení nákladů kapitálu pomocí účetní kalkulace WACC. Vznikla již v 60. letech, jejími tvůrci jsou J. Lintner, W. Sharpe a J. Treynor, byla původně koncipována pro potřeby investorů na kapitálovém trhu. Jedná se o základní metodu, která je využitelná i na poli oceňování a hodnocení investic a dlouhodobého manažerského rozhodování, zejména pro velké firmy a korporace. Jak jsme vysvětlili, metoda WACC i ostatní postupy pracující s nákladem kapitálu a diskontní – mezní sazbou určenou na jeho základě nezohledňují dostatečně především existenci rizika daného investičního projektu. Náklad kapitálu společnosti určený pomocí WACC je totiž správným ukazatelem pouze v případě, že jeho prostřednictvím posuzujeme srovnatelné projekty z hlediska ekonomické podstaty i obsaženého rizika! Výnosová míra srovnatelné investice neboli diskontní sazba musí být totiž upravena tak, aby zahrnovala i individuální riziko projektu, přičemž platí, že čím je riziko dané investice vyšší, tím je požadována vyšší výnosová míra FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 9 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING – diskontní sazba určená pro danou investici a rozhodnutí. Není tedy beze zbytku pravda, že z hlediska řízení investic a projektů má jedna firma pouze jednu požadovanou výnosovou míru – diskontní sazbu, která je určena přesně náklady kapitálu velmi často vyjádřenými WACC a může ji univerzálně používat pro posouzení všech investičních příležitostí. Mnoho firem rovněž požaduje od určitých kategorií investic a projektů různé výnosy reflektující obsah rizika, a používá tedy jiné diskontní (referenční) sazby. POZNÁMKA Například posuzované a realizované investice, ale i celé firmy zakládané formou stále oblíbenějšího rizikového kapitálu (venture capital) jsou v praxi běžně posuzovány 30–35% diskontní sazbou a mírou výnosnosti, zavedení nových výrobků 20% a inovace stávající produkce 15% sazbou, což jsou na první pohled značné rozdíly vyjadřující i rizikovost daných oblastí pro poskytovatele kapitálu – investora. Vyjádření relativního rizika investice a investičního projektu pomocí metody CAPM založené na informacích perfektně fungujícího kapitálového trhu je možným řešením tohoto problému. Děje se tak díky jeho zahrnutí do koncepce oceňování investic pomocí používaných diskontovaných hotovostních toků. Základním předpokladem je ale dlouho fungující, likvidní, vysoce rozvinutý, transparentní a rozumně regulovaný kapitálový trh i míra zdanění kapitálových výnosů, což se jeví v našich současných podmínkách bohužel stále jako nereálný předpoklad. Z tohoto důvodu je potřeba považovat tuto klíčovou koncepci používanou k ocenění investičních příležitostí v českých podmínkách bohužel za omezeně využitelnou. Metoda CAPM je dále založena na následujících předpokladech. Investor poměřuje výnos dané investice s výnosem efektivního 10 portfolia tvořeného z cenných papírů, které mají stejné riziko jako zvažovaná investiční příležitost. Trh cenných papírů je rizikový stejně jako cenné papíry, které se na něm obchodují. Každý cenný papír má své celkové riziko, které může být rozloženo do dvou složek. První je riziko specifické, které se nazývá také riziko jedinečné, je typické pro daný cenný papír, přičemž toto riziko může být v optimálně složeném – diverzifikovaném portfoliu teoreticky zcela eliminováno. Druhé je riziko tržní (systematické), které je spojeno se změnami kapitálového trhu, a tudíž ho nelze produktivně diverzifikovat (viz obrázek 2 na straně 11 ). Efektivní – plně diverzifikované portfolio cenných papírů má tržní riziko vyjádřené relativním koeficientem beta, který měří citlivost daného cenného papíru na tržní změny. Je-li beta rovna jedné, znamená to, že daný cenný papír má stejné tržní riziko jako referenční tržní index, tedy trh jako celek. Je-li beta naopak větší než jedna, je daný cenný papír rizikovější než celkový trh měřený tržním indexem. Pojmem „stejné riziko“ je zde míněno to, že výnosy cenného papíru „jdou s trhem“, tedy že reagují na celkové tržní změny stejně. Pomocí následujícího výrazu můžeme určit vhodnou diskontní sazbu při oceňování investic a investičních projektů se začleněním koncepce rizika stanoveného na základě výsledků kapitálového trhu. Pracuje s očekávanou výnosovou mírou – diskontní sazbou jako s odměnou za riziko investice a jejím vztahem s bezrizikovou investicí do určitých specifických druhů cenných papírů: re = rf + β (rm – rf) re – očekávaný výnos z držby cenného papíru, rf – bezriziková úroková sazba ( je často definována jako sazba vládních pokladničních poukázek, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Obr. 2: Přímka cenných papírů v CAPM požadovaný výnos investice do CP (required rate of return) přímka trhu CP (security market line) rm rf – bezrizikové CP (např. vládní pokladniční poukázky) (riziko – hodnota β) 0 0,5 1 tj. treasury bills), β – koeficient citlivosti daného CP na tržní změny, rm – očekávaný výnos tržního portfolia vyjádřeného tržním indexem Rozdíl (rm – rf) se nazývá odměna za riziko, přesněji riziková prémie (risk premium) a např. v USA je její průměrná hodnota počítaná do konce 90. let ve formě investorské rizikové prémie ve výši cca 8,4 %. Je odvozena z aktivně obchodovaných akcií a relevantních finančních instrumentů (viz rf). To znamená při historické kalkulaci očekávaného výnosu z akcií (re) známé globální firmy McDonald’s s relativním citlivostním koeficientem beta 1,02 její tehdejší hodnotu ve výši 16,57 %. PŘÍKLAD Zúžíme-li daný pohled pouze na obyčejné akcie, budeme počítat, jaký očekávaný výnos a diskontní sazbu by investor použil 1,5 pro rizikově srovnatelnou investiční příležitost pomocí modelu CAPM za předpokladu, že by aktiva firmy byla kryta pouze obyčejnými (kmenovými) akciemi: beta = 1,5, rf = 8 % a rm = 16,4 % r = 8 + 1,5 (16,4 – 8) = 20,6 % Očekávaný výnos z dané – alternativní investiční příležitosti by pak musel být vyšší než takto určená mezní (referenční) sazba na základě metody CAPM. Výnos dané investice tedy investor poměřuje s výnosem plně diverzifikovaného – efektivního portfolia obsahujícího pouze tržní riziko, jehož očekávaný výnos a od něj odvozená diskontní sazba vyjadřují jeho alternativní náklady spojené s danou investiční příležitostí, projektem a dlouhodobým manažerským rozhodnutím. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 11 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POZNÁMKA Je třeba připomenout, že model CAPM funguje při oceňování a hodnocení investičních příležitostí jako všechny teoretické modely s určitými omezeními. Předpokládá například, že posuzovaná investice má stejné tržní riziko jako stávající aktiva společnosti. V tomto případě se totiž požadovaný výnos nové investice rovná výnosu efektivního portfolia složeného ze všech cenných papírů firmy. Je nutno si rovněž uvědomit, že při výpočtu koeficientu beta nestačí stanovit pouze betu připadající na obyčejné akcie společnosti, ale pro všechny druhy cenných papírů firmy, což může být v praxi značně obtížné kvůli dostupnosti relevantních dat a informací. Potom je nutno hodnotu beta rozšířit i na tyto ostatní cenné papíry tím, že se odhadne jejich očekávaný výnos a dále se vypočte jejich vážený průměr, pomocí něhož se zahrnutním hodnoty beta stanovené pro obyčejné akcie zjistí celková hodnota beta pro všechny cenné papíry firmy. Teprve takto upravená beta může být dosazena do vzorce pro určení diskontní sazby použité pro oceňování investičních příležitostí a hodnocení dlouhodobých manažerských rozhodnutí. Jestliže takto firma stanoví diskontní sazbu, neznamená to automaticky, že tuto sazbu může paušálně aplikovat na všechny nové investiční projekty, ale pouze na projekty se stejným rizikem! Proto se všeobecně doporučuje pro každý nový a rozsáhlý projekt stanovit konkrétní hodnotu diskontní sazby, která musí respektovat vždy především riziko investičního projektu, a tedy zobrazit co nejlépe a reálně skutečné alternativní náklady investiční příležitosti, které jsou základním kritériem u investičních i jakýchkoliv dalších dlouhodobých rozhodnutí. Toto doporučení platí jak pro model CAPM, tak pro techniku WACC, kde lze dané riziko s určitými omezeními včlenit do použité kalkulované diskontní sazby. Dále uvidíme, jak se aplikuje upravený a rozvinutý oceňovací model CAPM pro zásadní a v MA a CM široce používané komplexní tržní odvození nákladů celkového a vlastního kapitálu firmy a podniku. To předpokládá jeho využití pro ekonomicky a manažersky věrohodnou konstrukci klíčové tržní diskontní (odúročovací) 12 sazby pojímané jako náklady firemního kapitálu. S tou pak pracuje rozvinuté manažerské účetnictví i finanční controlling a moderní firemní řízení. V příštím příspěvku se budeme věnovat praktickému tržnímu odvozování nákladů kapitálu pomocí koncepce CAPM. Odborné veřejnosti je známo, že tento model byl původně určen pro oceňování akcií na aktivním kapitálovém trhu, jedná se o tzv. model oceňování kapitálových aktiv, dnes je však jeho uplatnění širší. Jeho výhodou je především to, že pracuje se skutečnými tržními kalkulačními vstupy odvozenými z reálného trhu, které jsou nutné pro určení zmiňovaných a preferovaných tržních nákladů kapitálu. Rozvedeme tradiční i moderní pohledy na kapitálovou strukturu a její optimální formy, např. „optimální“ dluhové poměry a věrohodné úrovně ocenění vlastního a cizího – dluhového kapitálu. Právě ekonomicky věrohodné ocenění zásadního vlastního kapitálu je v praxi často problematické. Tato klíčová složka celkového kapitálu označovaná v praxi „equity“ pak vyjadřuje finanční a ekonomickou sílu, stabilitu a finanční nezávislost dané společnosti a je dnes zásadní pro její ocenění a tržní, investorské a věřitelské vnímání. Budeme se věnovat užití tržní diskontní míry a nákladů kapitálu, postupně odvodíme celkové tržní náklady kapitálu v praxi standardně smíšeně financované firmy. Následně si takovou firmu komplexně oceníme v hladině tržní hodnoty (market value). POUŽITÉ ZKRATKY: MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ FM (financial management) – finanční řízení (často v praxi postavené na datech a struktuře finančního účetnictví) WACC (weighted average cost of capital) – používá se jako diskontní – odúročovací míra (r) vyjadřující alternativní náklady investovaného a zapojeného kapitálu PV (present value) – současná hodnota NPV (net present value) – čistá současná hodnota IRR (internal rate of return) – vnitřní výnosová míra investice, tj. diskontní sazba, při níž je NPV investice = 0, v praxi se nazývá i tzv. vnitřním výnosovým procentem CG (capital gearing) – „kapitálová páka“ – dluhový poměr DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. ■ Ing. Tomáš Petřík Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM) a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value and performance management). Kontakt na autora: [email protected], [email protected] Tabulky a informace pro daně a podnikání 2011 Cílem publikace je poskytnout přehled nejdůležitějších pojmů, sazeb, čísel, postupů a údajů z daňových zákonů a ze zákonů s nimi souvisejících. 420 stran cena 255 Kč vazba brožovaná KNIŽNÍ TIP V publikaci naleznete např.: sazby a postupy výpočtů potřebné ke správnému stanovení výše daňové povinnosti ze všech daňových oblastí, termíny, které je třeba dodržet, daňové odpisy, sazby cestovních náhrad, vyměřovací základy pro pojistné na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, přehled dávek nemocenského pojištění a státní sociální podpory, přehled judikatury Evropského soudního dvora z daňové oblasti, sazby daní v Evropské unii a dalších vybraných států. Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 13 Jak zvolit správnou kalkulační metodu Boris Popesko Tradiční manažerské účetnictví definuje celou řadu metod nákladových kalkulací, které v zásadě řeší stále aktuální problematiku kvantifikace nákladů ve vztahu k výkonu organizace. I když bylo o nákladových kalkulacích popsáno množství informací, řada firem v současné době stále řeší otázku, jakou metodu kalkulace zvolit, aby byla pro organizaci co nejvhodnější. Cílem tohoto článku je prezentovat argumenty pro podporu jednotlivých používaných kalkulačních metod a napomoci uživatelům definovat jejich výhody a nevýhody, což jim usnadní volbu odpovídající metody kalkulace v praxi. Základní charakteristiky kalkulace a problémy s jejím využitím Zjednodušeně řečeno představuje nákladová kalkulace výpočetní postup, který nám umožňuje přiřadit výrobku, službě nebo jinému typu produktu náklady, které jsou s jeho tvorbou spojeny. Pro vyjádření objektu spotřeby nákladů, tedy předmětu kalkulace, používáme pojem nákladový objekt (cost object). Vyjádření účelovosti vynaložení nákladu ve vztahu k nákladovému objektu dosahujeme pomocí přiřazování nákladů (cost assignment). Náklady přiřazené nákladovému objektu můžeme obecně rozdělit na přímé a nepřímé. Přímé náklady lze přesně přiřadit nákladovému objektu, protože mezi nimi a objektem alokace existuje přímá exkluzivní vazba. Pro přiřazení tohoto 14 typu nákladů se používá termín přímé přiřazení nákladů (cost tracing). Na druhé straně nepřímé náklady většinou není možné nákladovému objektu přiřadit přímo, protože tyto náklady jsou zpravidla společné pro více nákladových objektů. Pokud tedy chceme přiřadit nákladovému objektu tento typ nákladů, musíme použít určitý přepočet. Pro tento typ přiřazení s použitím zprostředkující veličiny používáme pojem nákladová alokace (cost allocation). Nákladová alokace je tedy procesem přiřazování nákladů v případě, že neexistuje přímý exkluzivní vztah mezi nákladem a výkonem. Při nákladové alokaci tedy používáme určitou zprostředkující veličinu, pomocí které přiřazujeme nepřímé náklady objektu alokace. Tato veličina bývá označována termínem rozvrhová základna (allocation base, recovery base), která bývá nejčastěji používána u tradičních nákladových systémů nebo také jako vztahová veličina (cost driver), u moderních procesních nákladových systémů (activity-based costing). FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 JAK ZVOLIT SPRÁVNOU KALKULAČNÍ METODU Obr. 1: Přiřazení nákladů objektu Přímé přiřazení Nákladová alokace Nepřímé náklady ? Základním problémem spojeným s nákladovými kalkulacemi je zřejmá nejasnost vztahů mezi nepřímými náklady a podnikovými výkony (nákladovými objekty). Zatímco u materiálových a přímých mzdových nákladů jsou manažeři schopni relativně transparentně popsat dopad jejich změny na výkony nebo naopak popsat změnu jejich výše při změně objemu nebo struktury výkonů, u nepřímých nákladů, při aplikaci tradičních postupů a tradičních systémů řízení nákladů, zůstávají tyto vazby zpravidla skryty. Nepřímé náklady, režijní náklady nebo fixní náklady jsou v organizaci zpravidla vynakládány společně pro více produktů a nelze jednoznačně stanovit podíl jejich spotřeby u jednotlivých výrobků či produktů. Změna struktury nákladů a výkonů na nákladovou kalkulaci Jedním ze zásadních problémů, které komplikují nákladovou kalkulaci, jsou i významné změny, které se v podnikatelském prostředí v uplynulých desetiletích odehrály a které se odrazily ve struktuře Nákladový objekt Přímé náklady vykonávaných činností a struktuře nákladů organizací. V uplynulých desetiletích došlo v souvislosti s technologickým rozvojem, růstem objemu výrobních kapacit, odstraňováním tržních překážek a růstem konkurence k významnému nárůstu struktury režijních činností, které jsou organizace nuceny vykonávat. Tyto změny se významně promítly i do struktury nákladů organizací. V uplynulých desetiletích jsme svědky celé řady jevů, které mají za následek dramatický nárůst nepřímých, resp. režijních nákladů na úkor nákladů přímých. Tradiční podnik v první polovině 20. století byl charakterizován přibližně 10% podílem režijních nákladů. Podstatnou část nákladů firem v té době činily přímé materiálové a mzdové náklady. Není se čemu divit, tehdejší jednoduché, manuálně intenzivní technologie, používání tradičních materiálů, relativně nenároční zákazníci a omezené množství doprovodných činností prováděných podnikem měly za následek, že režijní náklady nepředstavovaly nijak významný element a pro manažery byla jejich alokace výkonům velmi snadná. V současné době podíl nepřímých (režijních) nákladů činí v průměrných výrobních organizacích často FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 15 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING více než 50 % celkových nákladů. Zvláštní situace existuje navíc v sektoru služeb, kde se náklady velice často vyznačují obtížnou možností alokace. Zde podíl nepřímých nákladů může činit v některých případech i více než 80 % celkových nákladů. Zvýšený podíl nepřímých nákladů významně komplikuje jejich přiřazení. Nejenom že se riziko nesprávné alokace nepřímých nákladů s růstem jejich podílu zvyšuje, vzhledem k jejich složitější struktuře a různorodosti prováděných režijních činností se komplikuje také hledání správné rozvrhové základny, pomocí které se tyto nepřímé náklady na výkony rozpočítávají. Základní typy nákladových kalkulací V uplynulých desetiletích byla detailně popsána celá řada kalkulačních metod a postupů a většina z nich byla i prakticky odzkoušena v podnikové praxi. Obecným cílem těchto metod bylo podat co nejpřesnější a nejvěrohodnější informace o výši a struktuře nákladů výkonu. Tyto jednotlivé metody se od sebe liší způsobem využití, principem alokace režijních nákladů, rozsahem alokovaných nákladů, charakterem technologie transformačního procesu, počtem vstupů a výstupů transformačního procesu nebo jinými speciálními parametry. I když je komplexní přehled všech dostupných kalkulačních metod relativně rozsáhlý, celá řada z nich představuje velmi specifické kalkulační nástroje, které jsou využitelné pouze za určitých podmínek a ve specifických formách výrob. Tyto metody zpravidla nejsou pro běžný podnik využitelné. V zásadě dnes existují tři možnosti, jakou metodu nákladové kalkulace zvolit. Tyto tři varianty se nejvíce liší 16 způsobem, jakým jsou alokovány režijní, resp. fixní náklady výkonu. První možností je situace, kdy se uživatel rozhodne použít kalkulaci úplných nákladů (tj. takovou, která přičítá předmětu kalkulace všechny podnikové náklady) a použije objemové přiřazení režijních nákladů. Tuto metodu kalkulace nazýváme přirážkovou nebo také zakázkovou kalkulací (absorption costing). Druhou možností je také využití kalkulace úplných nákladů s tím rozdílem, že přiřazení nepřímých nákladů bude provedeno dle měření výkonu prováděných režijních činností. Tuto metodu kalkulace označujeme jako kalkulace podle aktivit (activity-based costing). Poslední variantou, kterou může uživatel zvolit, je taková, při níž režijní, resp. fixní náklady nebude výkonu alokovat v plné výši a jejich část ponechá nealokovánu. Tento princip je podstatou kalkulace variabilních nákladů (variable costing) (viz obrázek 2 na straně 17 ). Pojďme si nyní tyto kalkulační metody srovnat, definovat jejich výhody a nevýhody a objasnit, v jakých typech organizací a pro jaké účely jsou jednotlivé kalkulační metody vhodné. Kalkulace přirážková Přirážková kalkulace je v tuzemských podmínkách stále nejčastěji používanou metodou kalkulace. Výzkumy provedené v uplynulých letech (Popesko, Novák, 2008; Novák 2009) ukázaly, že v letech 2004–2009 byla tato kalkulace využívána u 40–60 % českých výrobních podniků. Vysoká míra její popularity je způsobena také tím, že její využívání ve formě typového kalkulačního vzorce bylo před rokem 1990 tuzemským podnikům zákonem předepisováno. Přirážková (někdy označovaná také jako zakázková) kalkulace je založena na přiřazování nepřímých FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 JAK ZVOLIT SPRÁVNOU KALKULAČNÍ METODU Obr. 2: Základní typy nákladových kalkulací Kalkulační metoda (metoda alokace režijních nákladů) Kalkulace plných nákladů Tradiční přirážková kalkulace Kalkulace neúplných nákladů Kalkulace podle aktivit nákladů pomocí zvolené, hodnotově nebo naturálně vyjádřené rozvrhové základny. Na základě rozvrhové základny je poté vypočtena hodnota koeficientu režie či režijní přirážka, která vyjadřuje podíl nepřímých nákladů připadajících na jednotku rozvrhové základny. Čím vyšší tedy bude hodnota zvolené rozvrhové základny u konkrétního výkonu, tím vyšší podíl režijních nákladů bude tomuto výkonu přiřazen. Přirážkovou kalkulaci lze ukázat na konkrétním příkladě. Přepokládejme, že výrobní podnik ve sledovaném období Kalkulace variabilních nákladů evidoval přímé materiálové náklady v hodnotě 55 mil. Kč, přímé mzdové náklady v hodnotě 15 mil. Kč a nepřímé náklady v hodnotě 75 mil., které rozdělil do výrobní režie ve výši 30 mil. Kč a správní režie v hodnotě 45 mil. Kč. Podnik se rozhodl, že pro výrobní režii stanoví jako rozvrhovou základnu přímé mzdy a pro správní a odbytovou režii přímé náklady. Vypočtené sazby režie poté budou 200 % pro výrobní režii (30/15) a 50 % pro správní a odbytovou režii [45 / (75 + 15)]. Výsledná kalkulace pro dva zvolené výrobky pak může vypadat následovně: Tab. 1: Přirážková kalkulace výrobek A výrobek B 200 Kč 100 Kč přímé mzdy 50 Kč 100 Kč výrobní režie 100 Kč 200 Kč správní a odbytová režie 125 Kč 100 Kč náklady celkem 475 Kč 500 Kč cena výrobku 550 Kč 550 Kč 75 Kč 50 Kč přímý materiál zisk na výrobek FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 17 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Takto provedená kalkulace produktů má několik neoddiskutovatelných výhod. V první řadě je její konstrukce značně snadná a nenáročná. Pro provedení kalkulace není nutné zjišťovat žádné dodatečné informace než ty, které jsou běžně dostupné v účetních výkazech. Její druhou významnou výhodou je její téměř univerzální využitelnost. Díky zjednodušenému, často podílovému, přiřazování nepřímých nákladů ji lze uplatnit u jakkoliv heterogenní výroby. Zde však výčet jejích výhod končí. Daleko širší bude výčet jejich nevýhod a omezení. Základní nevýhoda přirážkové kalkulace tkví ve volbě správné rozvrhové základny. Zatímco u výrobní režie v našem příkladě můžeme předpokládat, že její značná část bude závislá na objemu přímé práce, potažmo přímých mezd, u správní a odbytové režie tento předpoklad nelze obecně akceptovat. Odbytové a správní náklady nemají zpravidla žádnou souvislost s výší přímých materiálových a mzdových nákladů produktu a jejich alokace pomocí námi zvolené rozvrhové základy má čistě nahodilý charakter (arbitrary allocation). Zahrnutí nákladů vzniklých z různých příčin do souhrnných skupin, jakou je správní a odbytová režie v našem příkladě, a volba neodpovídající rozvrhové základny zpravidla vede ke značné nepřesnosti přirážkové kalkulace. Jednotlivé výrobky mohou být významně rozdílné na spotřebu různých obslužných režijních činností, jako je údržba, konstrukční příprava, odbyt a vyjednávání se zákazníky nebo balení a expedice. Takto nastavená kalkulace potom vede ke značnému zprůměrování nepřímých nákladů přiřazených produktů. Praxe ukázala, že přirážková kalkulace ve velké části případů nadhodnocuje náklady standardních velkosériových výkonů, které jsou proporcionálně nenáročné na spotřebu obslužných režijních činností, 18 a naopak podhodnocuje náklady speciálních malosériových výkonů, které spotřebovávají nadprůměrný objem těchto obslužných činností. Standardní nenáročné výrobky se tak společnosti jeví jako málo ziskové, na druhé straně speciální malosériové výkony se jeví jako vysoce ziskové, i když skutečnost může být opačná. Orientace firmy na zdánlivě ziskové speciální malosériové výkony pak může spustit spirálu vyšších nároků na režijní útvary, jejichž náklady začnou v důsledku nedostatečné kapacity narůstat. I když kalkulace mohou dále ukazovat, že jednotlivé výkony jsou ziskové, hospodářský výsledek firmy se začne propadat do červených čísel. Dalším zásadním omezením přirážkové kalkulace je skutečnost, že fixní výpočet režijních přirážek předpokládá ustálené využití výrobních kapacit. Při výkyvech v kapacitě nastává situace, kdy je stabilní objem fixních nákladů rozpočítáván na různý objem výkonů, čímž dochází k výkyvům v nákladech na jednotku výkonu. Náklady na jednotku jsou tak v důsledku měnícího se objemu výroby při různých situacích rozdílné. V jakých situacích je tedy vhodné přirážkovou kalkulaci využít? I přes své nedostatky má přirážková kalkulace stále široké uplatnění zejména v případech, kdy by uplatnění sofistikovanějších kalkulačních metod nebylo efektivní. V případě, že má organizace nízký podíl nepřímých nákladů, relativně stabilní skladbu výkonů, její výkony jsou velmi podobné a neexistují mezi nimi významné rozdíly v objemu spotřeby režijních činností. Za takovýchto podmínek může přirážková kalkulace přinést uspokojivé výsledky s relativně nízkými náklady. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 JAK ZVOLIT SPRÁVNOU KALKULAČNÍ METODU Kalkulace variabilních nákladů Kalkulace variabilních nákladů, v praxi také někdy označovaná jako metoda krycího příspěvku, se stala v tuzemských podmínkách velmi populární zejména v 90. letech. Výzkumy provedené v letech 2004–2009 ukázaly její využití až u 29 % tuzemských podniků, i když v posledních letech míra jejího využití poněkud klesá. Kalkulace variabilních nákladů představuje odlišný koncept od kalkulace přirážkové zejména z toho důvodu, že výkonu zde nejsou přiřazovány fixní náklady, které s těmito výkony zpravidla nesouvisí. Kalkulace variabilních nákladů vychází z předpokladu, že přiřazování fixních nákladů výkonu je pracné, nepřesné a nemělo by tak být vůbec prováděno. Daleko přesnější je přičítat výkonu jen variabilní náklady a tyto výkony posuzovat podle toho, jaký příspěvek nad rámec svých variabilních nákladů dokázal vygenerovat. Druhým důvodem, který vysokou míru rozšíření tohoto typu kalkulace zapříčinil, je skutečnost, že současné podniky se díky velmi turbulentnímu hospodářskému prostředí, zkracujícím se životním cyklům výrobků a služeb a také kratším dodávkovým cyklům potýkají s významnými výkyvy využití svých kapacit. V souvislosti s těmito problémy tedy vzrůstá význam odděleného sledování variabilních a fixních nákladů a také potřeba nástroje, který by umožnil řízení volných kapacit a přispěl by k maximalizaci zisku. Právě tyto možnosti nabídla kalkulace variabilních nákladů, která je díky absenci alokace fixních nákladů relativně jednoduchá na výpočet a využití. Kalkulaci variabilních nákladů lze také demonstrovat na jednoduchém příkladu. Základem kalkulace je výpočet příspěvků na úhradu pro jednotlivé výrobky, které se vypočtou jako rozdíl mezi cenou a variabilními náklady. Suma těchto příspěvků na úhradu pak slouží jednak k pokrytí fixních nákladů organizace a po jejich úhradě generuje de facto čistý zisk. Tab. 2: Kalkulace variabilních nákladů výrobek A výrobek B ... cena výrobku 550 Kč 550 Kč ... variabilní náklady 250 Kč 200 Kč ... příspěvek na úhradu (u) 300 Kč 350 Kč ... celkem celkový příspěvek (U) 90 000 000 Kč fixní náklady 75 000 000 Kč zisk 15 000 000 Kč Kalkulace variabilních nákladů má oproti přirážkové kalkulaci značné výhody. Základní výhodou je odstranění často nepřesné alokace fixních nákladů. Tato nepřesná alokace fixních nákladů způsobuje zkreslení výsledné kalkulace, a deformuje tak informace týkající se profitability jednotlivých výrobků zejména v situacích, kdy dochází k výkyvům ve výrobní kapacitě. Základní výhodou této kalkulace je, že příspěvek na úhradu narozdíl od jednotkového zisku je absolutně nezávislý na míře využití výrobních kapacit. Při jejich výkyvech nám naopak přirážková kalkulace FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 19 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING může poskytovat nesprávné informace o ziskovosti výrobků a může nastat situace, kdy se rentabilní výrobek jeví jako nerentabilní. nákladového řízení. Otázkou tedy není, kterou kalkulaci využít, zda plných či variabilních nákladů, ale k jakým rozhodovacím úlohám využít jednotlivé typy kalkulací. Shrnuto, kalkulace variabilních nákladů v první řadě poskytuje adekvátní informace pro řešení řady rozhodovacích úloh při pevné kapacitě a v krátkém období, umožňuje rychlejší orientaci v sortimentní výhodnosti výkonů, v úvahách o cenových změnách a v rozhodnutích typu „vyrobit či koupit“, resp. „pokračovat či zrušit provádění výkonů“. Důvodem je zejména blízký vztah variabilních nákladů k nákladům, které jsou pro řešení daného problému či úkolu relevantní, a naopak vyloučení fixních nákladů jako irelevantních. Kalkulace podle aktivit (activity-based costing) Na druhé straně je ale nutné poznamenat, že tato metoda byla konstruována pro jiný účel, než je komplexní řízení nákladů firmy. Metoda variabilních nákladů slouží nejčastěji jako nástroj řízení výrobkového portfolia v krátkém období v případě, že dochází k výkyvům cen a objemu prodávaných výrobků. Lze pomocí ní lehce stanovit, jak se zachovat při nenaplnění výrobních kapacit nebo naopak při nutnosti volit mezi objednávkami, a lze také stanovit minimální cenu, při které je ještě výhodné vyrábět. Metoda variabilních nákladů ovšem není schopna stanovit to, co je nejdůležitější vlastností každé kalkulace, tj. vyčíslit co nejpřesněji úplné náklady na určitý výkon nebo výrobek. S fixními náklady pracuje nejčastěji jako s celkem, o jehož strukturu a přiřazení výkonům se nestará. Poskytuje velmi omezené informace o struktuře a příčinách spotřeby fixních, resp. režijních nákladů. Jde tedy spíše o určitý doplňkový manažerský nástroj využitelný v určitých situacích a provozovaný paralelně s jinými systémy kalkulací než o kalkulaci samotnou, která má tvořit základ 20 Poslední metodou, kterou si v tomto srovnání představíme, je kalkulace podle aktivit (activity-based costing). Jedná se o relativně novou metodu kalkulace, která byla konstruována v USA v 80. letech 20. století a v České republice se její první aplikace objevily až koncem 90. let. V současné době je ABC kalkulace dle výše zmíněných výzkumů provedených v letech 2004–2009 využívána u 5–7 % organizací. ABC kalkulace pro přiřazování nákladů objektů používá měření skutečných fyzických výkonů jednotlivých prováděných činností a aktivit. V praxi se ukázalo, že tento postup je jedinou možností, jak eliminovat paušalizovaní nákladů v různých objemových způsobech jejich alokace. Zprostředkovaný vztah mezi nákladem a výkonem nám již netvoří zkreslující rozvrhová základna, ale skutečné aktivity a činnosti, které podnik provádí s cílem tvorby výkonů. V rámci této metody tedy sledujeme náklady a jejich tok podél prováděných procesů a aktivit a těmto skutečnostem odpovídá i způsob jejich přiřazování. Kalkulace podle aktivit je zpravidla tvořena ve dvou fázích. V první fázi jsou kalkulovány tzv. jednotkové náklady aktivit (JNA), tedy náklady na jednotku sledované aktivity. Ty jsou vypočteny tak, že se nejdříve stanoví celkové náklady aktivit (CNA), které představují hodnotu nákladů spotřebovaných danou aktivitou ve sledovaném období. Pro každou aktivitu se stanoví vztahová veličina (cost driver, CD), která představuje měřítko, jímž je měřen její výkon. Dále se stanoví objem vztahových veličin ve sledovaném období, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 JAK ZVOLIT SPRÁVNOU KALKULAČNÍ METODU tzv. míra výkonu aktivity (MVA). Po prostém vydělení celkových nákladů aktivity (CNA) mírou výkonu aktivity (MVA) dostaneme hledaný jednotkový náklad aktivity (JNA). Tab. 3: Výpočet jednotkových nákladů aktivity aktivita CD CNA MVA JNA vyjednávání s odběrateli počet hodin vyjednávání 3 450 000 Kč 2 000 1 725 Kč přestavba výrobní linky počet přestaveb 2 100 000 Kč 240 8 750 Kč montáž strojohodiny 10 000 540 Kč Hodnoty jednotkových nákladů aktivit jsou pak dále využity v samotné kalkulaci výkonu. V rámci kalkulace tedy zjišťujeme, 5 400 000 Kč kolik jednotek aktivit bylo spotřebováno konkrétními výrobky či zakázkami. Tab. 4: Kalkulace celkových nákladů zakázky Kalkulace zakázky (1 000 ks) počet výrobků 1 1 000 120 Kč 230 000 Kč přímé mzdy 40 Kč 79 000 Kč náklady aktivit MVA celkem přímé náklady přímý materiál vyjednávání s odběrateli 12 přestavba výrobní linky montáž náklady celkem 20 700 Kč 6 52 500 Kč 250 135 000 Kč 517 200 Kč Celkové náklady zakázky mohou být v našem příkladu následně vyděleny počtem výrobků, tak lze získat náklady na jeden výrobek (517 200 Kč / 1 000 ks = 517,20 Kč) ABC kalkulace je značně náročnější na objem a strukturu vstupních dat a její samotný výpočet je výrazně komplikovanější, než je tomu u tradičních kalkulačních metod. ABC kalkulace pracuje s celou řadou nefinančních informací, což významně rozšiřuje možnosti jejího využití. ABC kalkulace díky své konstrukci významně zpřesňuje alokaci nepřímých nákladů. Jsme díky ní schopni daleko přesněji stanovit náklady výkonů, ale také získáme detailní informace o struktuře těchto nákladů a o příčinách jejich vzniku a spotřeby. ABC kalkulace umožňuje provádět detailní analýzy přiměřenosti nákladů připadajících danému výkonu, je schopna měřit výkon aktivit, popisovat vazby mezi náklady a výkony a identifikovat plýtvání v oblasti režijních výkonů. Jak je z výše uvedených specifik ABC kalkulace patrno, vyšší přesnost a transparentnost alokace režijních nákladů, které umožňuje, jsou na druhé straně vykoupeny vyšší náročností na vstupní data. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 21 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obstarání těchto přesnějších vstupních dat, stejně jako samotná implementace systému s sebou ponese vynaložené úsilí a peněžní prostředky. Měla by tudíž být položena otázka, zda a v jaké míře sebou ABC přinese přidanou hodnotu a zda je tato přidaná hodnota adekvátní vynaloženým prostředkům a úsilí. Pro jakou organizaci je tedy aplikace ABC kalkulace vhodná? Dalo by se říct, že pro zcela opačný typ, než tomu bylo u přirážkové kalkulace. U organizace s vysokým podílem nepřímých nákladů (přesahujícím 30 %), která má velmi složitou strukturu produktů a zákazníků, obsluhuje rozdílné trhy, má velmi rozdílné produkty a vykonává širokou škálu režijních a obslužných činností, které jsou navíc výkony spotřebovávány v různé míře. Právě v těchto situacích dokáže ABC kalkulace zcela převrátit pohled manažerů na náklady a ukázat skutečnou ziskovost výkonů. LITERATURA: 1) DRURY, C. Management and Cost Accounting. FifthEdition, Thomson Learning, 2001. ISBN 1-86152-536-2. 2) NOVÁK, P. Problematika řízení a alokace režijních nákladů v podmínkách výrobních podniků. Disertační práce, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2009. 3) POPESKO, B. Moderní systémy řízení nákladů. Grada Publishing, 2009. 245 s. ISBN 97880-247-2947-9. 4) POPESKO, B., NOVÁK, P. Activity-Based Costing applications in the Czech Republic, Lex et Scientia International Journal Nr. XV Vol. 1/2008, Nicolaue Titulescu University Bucharest. ISSN 1583-039X. ■ Pozn. red.: Metodě activity-based costing se autor podrobně věnoval v článku Kalkulace podle aktivit – Activity-Based Costing v praxi v čísle 5/2010 časopisu. doc. Ing. Boris Popesko, Ph.D. V letech 1996–2001 studoval obor ekonomika a management na Fakultě managementu a ekonomiky UTB ve Zlíně. V letech 2001–2004 se v rámci doktorského studia na UTB zabýval procesními nákladovými systémy a kalkulacemi. V rámci studia absolvoval několik zahraničních stáží (RISEBA School of Management Riga, Lotyšsko, Savonia Politechnic, Finsko, Beja School of Management, Portugalsko) a pracovních praxí (SEARS Logistics, Ltd., Dallas, USA). V současnosti pracuje jako odborný asistent na Ústavu podnikové ekonomiky FAME UTB ve Zlíně a také jako jednatel a konzultant společnosti OPTIMICON. V rámci podnikového poradenství se zabývá oblastí snižování nákladů a optimalizace výkonů. Za sebou má několik úspěšných projektů a spolupráci s podniky, jako např. greiner packaging slušovice, s. r. o. Je autorem knihy Moderní metody řízení nákladů a řady článků ve vědeckých a odborných časopisech. Tip na školení 1. VOX a. s. VYSOCE ODBORNÉ VZDĚLÁVACÍ KURZY A SEMINÁŘE Deriváty, řízení a zajištění rizika v podnikové praxi ■ Termín: 28.–29. 6. 2011 ■ Přednáší: RNDr. Ing. Michal R. Černý, Ph.D. ■ Kód: 102450 ■ Cena: 7 188 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777. 22 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 Revize směrnice OECD o převodních cenách Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací Veronika Solilová Tento článek je pokračováním květnového příspěvku o revizi směrnice OECD o převodních cenách, který se zaměřuje na aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací, jež jsou řešeny v kapitole IX této směrnice. Cílem kapitoly je určit, v jakém rozsahu je realokace zisků v souladu s principem tržního odstupu. Celý příspěvek o revizi směrnice OECD o převodních cenách má pět částí, následující poslední část se bude zabývat druhou skupinou aspektů převodních cen u podnikových restrukturalizací. tržního odstupu, tj. zda v rámci podnikových restrukturalizací existují či jsou stanoveny podmínky, které by se lišily od podmínek realizovaných mezi nezávislými podniky. Kapitola IX Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací Definice podnikové restrukturalizace, ať všeobecně uznávaná či zákonná, neexistuje. Z toho důvodu je z počátku kapitoly IX definována podniková restrukturalizace tak, jak je chápána v kontextu této kapitoly. Jedná se o přeshraniční racionalizaci/přesun funkcí, majetku a/nebo rizik v rámci skupiny nadnárodních podniků, kdy zpravidla dochází k realokaci zisků mezi členy skupiny nadnárodních podniků, a to po samotné restrukturalizaci nebo po dobu několika následujících let. Hlavním cílem této kapitoly v souvislosti s čl. 9 modelové smlouvy OECD a se směrnicí o převodních cenách je diskuse o rozsahu, ve kterém je tato realokace zisku v souladu s principem V minulosti se často podnikové restrukturalizace týkaly centralizace nehmotného majetku a rizik se ziskovým potenciálem, kdy docházelo k transformaci plnohodnotných entit na entity s omezenými riziky či k převodům nehmotných majetkových práv na centrální entitu. Nicméně nyní podnikové restrukturalizace zahrnují přesuny funkcí, majetku a rizik v rozsahu, které vedou buď k více či méně centralizovanému modelu podnikání, tj. mohou zahrnovat racionalizaci, specializaci nebo univerzalizaci činností, a to včetně utlumování či rušení podniků. Důvodů k provedení restrukturalizace nalezneme několik, např. zachování součinnosti a úspor z rozsahu, tlak konkurence v rámci globalizovaného hospodářství, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 23 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING snižování nákladů, zlepšení efektivnosti dodavatelského řetězce, omezení ztrát v rámci klesající ekonomiky či zachování rentability atd. Celkově je IX. kapitola rozdělena do čtyř částí, první část řeší alokaci rizika, druhá část pojednává o kompenzaci za restrukturalizaci, oproti tomu třetí část o odměně v rámci post-restrukturalizačních řízených transakcí a poslední část diskutuje o uznání skutečně realizovaných transakcí. Kapitola IX se však nezabývá zisky přidělenými v rámci jednoho podniku na základě čl. 7 modelové smlouvy OECD, národními pravidly proti zneužívání, pravidly CFC1 či daní z přidané hodnoty a nepřímými daněmi. Zvláštní ohledy na rizika – část I V rámci celé této části směrnice o převodních cenách se zdůrazňuje význam rizika. V kontextu podnikových restrukturalizací mají rizika zásadní význam, neboť restrukturalizace často vedou k přeměně lokálních podniků na společnosti s nízkými riziky, jimž jsou alokovány relativně nízké, avšak stabilní výnosy na základě skutečnosti, že podnikatelská rizika nese jiný subjekt, na který byl alokován zbývající zisk. Je tedy podstatné, aby daňová správa posuzovala realokaci významných rizik restrukturalizovaného podniku a důsledky takovéto realokace pro aplikaci principu tržního odstupu včetně post-restrukturalizačních transakcí. S tím souvisí i doporučení dokumentovat veškerá rozhodnutí o alokaci či převodu významných rizik a případně i hodnocení dopadů ziskového potenciálu z této realokace. Zkoumání alokace rizik mezi sdruženými podniky představuje základní část funkční 1 24 analýzy, která vychází z přezkoumání smluvních podmínek mezi stranami, neboť zpravidla tyto smluvní podmínky definují přerozdělení rizik mezi stranami. Daňová správa ale může také napadnout domnělou smluvní alokaci rizika, pokud není v souladu s ekonomickým smyslem příslušné transakce. Z toho důvodu daňová správa prozkoumává i doplňující otázky: 1. Zda je jednání sdružených podniků v souladu se smluvní alokací rizik. Obecně v rámci transakcí mezi nezávislými podniky jsou smluvní podmínky dodržovány z důvodu rozdílnosti zájmů stran, přičemž smluvní podmínky mohou být ignorovány v případě, že je to v zájmu obou smluvních stran. Avšak rozdílnost zájmů nemusí existovat v případě sdružených podniků, proto je důležité smluvní podmínky prozkoumat, tedy zda jednání stran odpovídá či neodpovídá smluvním podmínkám anebo zda byly smluvní podmínky jen předstírané. 2. Zda je alokace rizik v rámci řízené transakce v souladu s principem tržního odstupu. Pokud interní či externí údaje prokazují obdobnou alokaci rizika v rámci srovnatelných nezávislých transakcí, smluvní alokace rizika mezi sdruženými podniky se považuje za alokaci na základě principu tržního odstupu. Avšak v případě, kdy nejsou k dispozici žádné srovnatelné údaje, je nezbytné určit, zda by za podobných okolností takovou alokaci rizika sjednaly nezávislé podniky. Mezi relevantní faktory, které mohou napomoci při rozhodnutí, patří zejména přezkoumání, zda smluvní strana má relativně větší kontrolu2 nad alokovaným rizikem a zda má finanční způsobilost přijmout alokované riziko. Samozřejmě, že toto posouzení je ve své podstatě subjektivní Controlled foreign corporation rules (CFC rules) jsou pravidla, která zamezují vyvádění zisků do dceřiných společností v zemích s nižším zdaněním. Obecně jsou pravidla CFC aplikována, pokud je splněn určitý vlastnický podíl na kontrolované společnosti a vykonává se pasivní činnost. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH a vždy by mělo být učiněno velmi opatrně ve světle skutečností a okolností daného případu. PŘÍKLAD Alokace a kontrola rizika Ovládající společnost angažuje smluvního výrobce pro výrobu určitého výrobku s využitím její vlastní technologie. Mezi stranami je smluvní dohoda: ovládající společnost garantuje smluvnímu výrobci odkup 100 % výrobků, které budou vyrobeny v souladu s technickými specifikacemi a návrhy poskytnutými ze strany ovládající společnosti a dle výrobního plánu stanovujícího objemy a načasování dodávek výrobků. Oproti tomu smluvní výrobce obdrží garantovanou odměnu bez ohledu na výsledek prodeje ovládající společností a ceny výrobků na trhu. I přesto, že smluvní výrobce zajišťuje výrobní činnost, ovládající společnost realizuje relevantní rozhodnutí – za účelem kontroly svého rizika – např. o angažování smluvního výrobce, o druhu vyráběných výrobků, o technické specifikaci, o objemu výroby, o načasování dodávky atd. Ovládající společnost posuzuje výsledek výrobní činnosti včetně kontroly kvality, nese tržní riziko či riziko skladových zásob. Smluvní výrobce nese riziko ztráty klienta, riziko pokuty v případě nedodržení kvalitativních či jiných požadavků ze strany ovládající společnosti. Na základě přezkoumání smluvních podmínek vyplynulo, že ovládající společnost má kontrolu nad alokovaným rizikem. 3. Jaké jsou důsledky alokace rizika. Realokace rizik může vést k pozitivním i negativním důsledkům pro postupitele i nabyvatele. Obecně by smluvní 2 strana měla jednak nést náklady na řízení či zmírňování alokovaného rizika a náklady vzniklé alokací rizika na základě aplikace národních účetních a daňových předpisů (ocenění majetku, účtování rezerv atd.), jednak obdržet odměnu v podobě zvýšeného výnosu. Důležité je zhodnotit, zda je riziko ekonomicky významné, tedy zda nese významný ziskový potenciál, a zda jeho realokace vysvětluje podstatnou realokaci ziskového potenciálu. Navíc volba metody pro stanovení převodních cen by měla vycházet z alokací rizika mezi smluvními stranami, z analýzy vykonávaných funkcí a používaného majetku. Na základě principu tržního odstupu se tedy neočekává převedení ekonomicky nevýznamného rizika, výměnou za podstatné snížení ziskového potenciálu. PŘÍKLAD Alokace rizika v souladu s principem tržního odstupu Výrobce v zemi A má sdružené distributory v zemi B. Daňový správce v zemi A prověřuje řízené transakce výrobce, včetně alokace rizika nadbytečných skladových zásob na výrobce. Toto riziko je podstatné, a proto daňová správa prověřuje smluvní podmínky, zda mají ekonomickou podstatu a zda jsou v souladu s principem tržního odstupu. Skutečné jednání stran odpovídá smluvním podmínkám, tj. výrobce nese dané riziko. Při určení, zda alokace rizika splňuje princip tržního odstupu, daňová správa prověřuje, zda existují srovnatelné nezávislé transakce s obdobnou alokací rizika. V případě, že ano, daňová správa nezpochybňuje alokaci rizika. V opačném případě, pokud neexistují, je tato skutečnost důvodem Kontrola je chápána jako schopnost činit rozhodnutí o přijetí daného rizika a rozhodnutí o tom, zda a jak dané riziko řídit. Existují však rizika, nad kterými není možné vést kontrolu, za těchto okolností je kontrola nad rizikem irelevantní faktor pro určení, jestli je alokace v souladu s principem tržního odstupu. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 25 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING pro bližší šetření ekonomické logiky řízeného distribučního uspořádání. Prověřuje se, která ze stran má větší kontrolu nad tímto rizikem a která ze stran má finanční způsobilost přijmout dané riziko v době jeho alokace. A. Daňový správce po bližším šetření dospěl k závěru, že daná alokace rizika na výrobce byla komerčně racionální, neboť výrobce má relativně větší kontrolu nad tímto rizikem (rozhoduje o množství výrobků nakupovaných ze strany distributorů). Alokace rizika je respektována. B. Daňový správce po bližším šetření dospěl k závěru, že smluvní ujednání včetně alokace rizika se liší od ujednání, které by realizovaly nezávislé strany, tj. za srovnatelných okolností by nezávislý výrobce dané riziko nepřijal. Daňová správa se snaží o přijatelné řešení prostřednictvím úpravy cen anebo může napadnout závazek výrobce odkoupit zpět neprodané skladové zásoby – zpětně převést alokované riziko na distributory (toto je možné pouze ve výjimečných případech). Kompenzace za restrukturalizaci – část II Nejprve se směrnice o převodních cenách zabývá chápáním samotné restrukturalizace a principem tržního odstupu. Rozhodnutí o tom, zda transakce podnikové restrukturalizace je v souladu s principem tržního odstupu, vychází z pravidla ze srovnávací analýzy, tj. analýzy vykonávaných funkcí, užívaného majetku a podstoupených rizik včetně smluvních podmínek, ekonomických okolností a podnikatelských strategií. V případě, že jsou identifikovány srovnatelné nezávislé transakce, zaměřuje se srovnávací analýza i na hodnocení spolehlivosti či případných úprav srovnatelnosti. V opačném případě se i přesto určuje soulad s principem tržního odstupu a přezkoumávají se: 26 1. Restrukturalizační transakce, funkce, majetek a rizika před restrukturalizací a po ní. 2. Obchodní důvody pro restrukturalizaci a očekávané přínosy včetně synergií. 3. Ostatní možnosti, které mají strany reálně k dispozici pro pochopení příslušných postojů stran. Následně se směrnice o převodních cenách věnuje samotným realokacím v rámci restrukturalizace, která může zahrnovat realokaci ziskového potenciálu, realokaci rizik včetně ziskového potenciálu, převody hmotného majetku, nehmotného majetku, převody činností (pokračujícího podniku, ať ztrátového či ziskového), outsourcing a ukončení či významnou změnu stávajícího ujednání. Obecně, při aplikaci principu tržního odstupu na podnikové restrukturalizace se aplikuje princip srovnání s nezávislými subjekty, přičemž žádný nezávislý subjekt by nepřistoupil k odejmutí jeho ziskového potenciálu, aniž by mu za to nenáležela kompenzace. Nicméně směrnice o převodních cenách přímo uvádí, že nezávislý podnik nutně neobdrží kompenzaci/odměnu, pokud má změna jeho podnikatelských ujednání za následek snížení ziskového potenciálu nebo očekávaných budoucích zisků a současně změnu rizikově-averzního profilu subjektu. PŘÍKLAD Realokace rizik a ziskového potenciálu Plnohodnotný distributor podniká na své vlastní riziko v rámci dlouhodobého smluvního ujednání. Na základě jeho práv v rámci dlouhodobé smlouvy má reálně dostupnou možnost přijmout či odmítnout přeměnu na distributora s nízkými riziky pracujícího pro sdružený zahraniční podnik. Odměna za tuto transformovanou distribuční činnost se odhaduje jako stabilní zisk ve výši 2 % ročně, zatímco zbylý ziskový potenciál související s riziky FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH by byl alokován na sdružený zahraniční podnik. Restrukturalizace proběhla pouze prostřednictvím změny stávajících smluvních ujednání (bez převodu majetku). Distributor zvažuje, zda mu nové ujednání (odměna v rámci post-restrukturalizačních transakcí a kompenzace za samotnou restrukturalizaci) přinese stejný či větší užitek než jeho reálné alternativy. Pokud by nepřinesla, vypovídá to o tom, že post-restrukturalizační ujednání je špatně nastaveno z hlediska ceny anebo je nutná dodatečná kompenzace. Sdružený podnik polemizuje, do jaké míry je distributor ochoten přijmout na základě principu tržního odstupu rizika v situacích, kdy bude realizovat stejnou činnost v nové pozici – jako distributor s nízkými riziky. Odpověď závisí na právech a ostatním majetku smluvních stran, na ziskovém potenciálu distributora a jeho sdruženého podniku s oběma podnikatelskými modely (plnohodnotný a nízkorizikový distributor), na očekávané době trvání nového ujednání, například: A. Očekávaný ziskový potenciál plnohodnotného distributora se odhaduje na základě historických údajů v rozpětí –2 % až 6 % – za této situace se distributor vzdá ziskového potenciálu při významné nejistotě za relativně nízký stabilní zisk. To, zda by tak jednala nezávislá strana, závisí na očekávaném výsledku, na ochotě podstupovat rizika, na reálně dostupných alternativách, na možné kompenzaci za restrukturalizaci. B. Očekávaný ziskový potenciál plnohodnotného distributora se odhaduje na základě historických údajů v rozpětí 5 % až 10 % – za této situace je nepravděpodobné, že by nezávislé subjekty souhlasily s realokací rizik a souvisejícího ziskového potenciálu bez další kompenzace, pokud by měly další alternativy. V případě převodu pokračujícího podniku, tj. převodu majetku společně se schopností vykonávat funkce a nést určitá rizika, by ocenění takového převodu mělo odrážet všechny hodnotné součásti, které by za podobných okolností byly odměněny mezi nezávislými stranami. Stanovená kompenzace, jejíž výše se opírá o standardní metody oceňování podniku, by měla vycházet raději z porovnání transakcí o prodeji podniku mezi nezávislými stranami nežli o prodeji izolovaného majetku. Mimo jiné v případě outsourcingu, kdy entita dobrovolně podstoupí restrukturalizaci a nese její související náklady výměnou za očekávané úspory, nedochází ke kompenzaci, tzn. pokud outsourcing má ekonomickou racionalitu v podobě snížení nákladů a následného zvýšení zisku, nebude se jednat o zdanitelnou transakci. Kromě toho podniková restrukturalizace v podobě ukončení/podstatné změny stávajícího smluvního vztahu může mít za následek utrpění určité újmy (např. odpisy majetku, ukončení pracovních smluv), nákladů na úpravy provozů a/nebo častěji ztráty ziskového potenciálu, která souvisí se změnou rizikových profilů. Zde vyvstává otázka, zda by se nezávislé strany za podobných okolností dohodly na odškodnění a jak by bylo určeno. Nicméně se nepředpokládá, že by tento typ restrukturalizace opravňoval k tržnímu odškodnění. Pro účely oprávněnosti tržního odškodnění se posuzují okolnosti v době restrukturalizace, a to práva a aktiva stran včetně dostupných alternativ. Pro tyto účely jsou důležité následující podmínky: 1. Zda je ukončené/neprodloužené či podstatně změněné ujednání formálně zachycené v písemné podobě a obsahuje klauzuli o odškodnění. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 27 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Pokud ano, hodnotí se dodržení smluvního ujednání a případné zahrnutí klauzule. Obecně, u nezávislých podniků rozdílné zájmy stran, které u sdružených podniků nemusí existovat, zajišťují dodržení smluvních podmínek. 2. Zda jsou podmínky smlouvy a existence/neexistence klauzule o odškodnění v souladu s principem tržního odstupu. Zda by nezávislé strany za podobných okolností smlouvu uzavřely. Pokud by srovnatelné údaje transakce prokázaly podobnou klauzuli o odškodnění, bude klauzule v rámci řízené transakce splňovat princip tržního odstupu. V případě neexistence srovnatelných dat se rozhoduje, zda by se nezávislé strany na dané klauzuli dohodly. 3. Zda jsou práva na odškodnění stanovena v rámci komerční legislativy nebo zvykového práva. Platná komerční legislativa nebo zvykové právo poskytují užitečné informace o právech na odškodnění a podmínkách/ustanoveních, které lze očekávat u konkrétních smluv, aniž by byly uvedeny smluvně. Nepředpokládá se, že by sdružený podnik vedl soudní spor o odškodnění. 4. Zda by na základě principu tržního odstupu jiná strana byla ochotna odškodnit stanu trpící újmu v souvislosti s ukončením/podstatnou změnou ujednání. Odpověď by měla vycházet z posouzení skutečností a okolností konkrétního případu, a to především práv a ostatního majetku smluvních stran, ekonomických odůvodnění pro ukončení, určení očekávaných přínosů jednotlivých stran z ukončení a reálně dostupných alternativ. PŘÍKLAD Odškodnění Výrobní smlouva uzavřená mezi dvěma sdruženými podniky (A a B) je vypovězena ze strany A, která si zajistila výrobní činnost od jiného sdruženého výrobního podniku (C). Pokud by byla transakce realizována mezi nezávislými stranami, mohl by subjekt B požadovat odškodnění za utrpěnou újmu z ukončení. Odškodnění by nesl subjekt A, C nebo mateřský podnik (D), a to na základě hodnocení smluvních podmínek mezi A a B, případně i smluvních podmínek C a D. Dále je podstatné, zda by subjekty dle principu tržního odstupu byly ochotny uhradit dané odškodnění: A. Subjekt A by uhradil odškodnění, pokud by mu ukončení smlouvy s B umožnilo realizovat úspory nákladů. B. Subjekt C by uhradil odškodnění jako vstupní poplatek za získání výrobní činnosti pro subjekt A. C. Subjekty A a C se o náklady na odškodnění podělí. D. Ani subjekt A ani C neočekává se změnou dostatečné užitky, proto nejsou ochotny nést náklady na odškodnění. E. Subjekt D ponese náklady na odškodnění, neboť ukončení činnosti B je v součástí celoskupinové restrukturalizace za účelem realizace synergií na úrovni celé skupiny a subjektu B neplyne z těchto synergií žádný užitek. ■ Ing. Veronika Solilová, Ph.D. Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde získala i titul Ph. D. Od března 2010 působí jako akademický pracovník na Ústavu účetnictví a daní Mendelovy univerzity v Brně. Ve své vědecko-výzkumné činnosti se zaměřuje na problematiku mezinárodního zdanění, a to konkrétně na transfer pricing (převodní ceny). Pravidelně publikuje v odborném tisku a přednáší. 28 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 Konsolidační celek podle naší úpravy účetnictví Vladimír Zelenka V letošním březnovém a dubnovém čísle časopisu jsme se věnovali problematice vymezení konsolidačního celku podle mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS). Považujeme za vhodné věnovat pozornost rovněž pravidlům, která pro danou oblast stanovují naše účetní předpisy a standardy. Povinnost sestavit konsolidovanou účetní závěrku Konsolidovaná účetní závěrka Konsolidovaná účetní závěrka je v zákoně o účetnictví vymezena jako účetní závěrka sestavená a upravená metodami konsolidace. Je zřejmé, že toto není vymezení podstaty konsolidované účetní závěrky, neboť vymezit určitý fenomén výčtem metodických nástrojů, pomocí nichž tento fenomén vzniká, je nedostatečné. V jedné z prováděcích vyhlášek k zákonu o účetnictví (konkrétně vyhlášky č. 115/2002 Sb.) je vymezení konsolidované závěrky o poznání důkladnější. Uvádí se tam, že „konsolidovanou účetní závěrkou se rozumí účetní závěrka ekonomického seskupení účetních jednotek, která slučuje stav majetku a závazků a dosažené výsledky hospodaření mateřské společnosti (ovládající osoby) s její podílovou účastí v dceřiných společnostech, přidružených společnostech, společných podnicích (ovládané osoby), ve kterých vykonává přímo nebo nepřímo rozhodující nebo podstatný vliv“. Konsolidovanou účetní závěrku podle IFRS jsou povinny podle našeho zákona o účetnictví sestavit konsolidující účetní jednotky, které jsou emitenty cenných papírů přijatých k obchodování na regulovaném trhu se sídlem v členských státech Evropské unie. Ostatní konsolidující účetní jednotky pro sestavení konsolidované závěrky IFRS použít mohou. V této souvislosti stojí za zmínku skutečnost vyplývající z poslední novely zákona o účetnictví, že konsolidovaná účetní jednotka zahrnutá do konsolidačního celku sestavujícího konsolidovanou účetní závěrku podle IFRS má možnost volby vést účetnictví a vykazovat rovněž podle IFRS. Okruh skupin konsolidovaných podle českých předpisů a standardů není příliš široký. Větší skupiny jsou u nás obvykle konsolidovány podle IFRS. Přesto v současnosti existují i relativně velké skupiny, které jsou konsolidovány podle našich předpisů a standardů. To je důvod, proč se v tomto krátkém článku věnujeme problematice vymezení konsolidačního celku podle našich předpisů a standardů. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 29 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Vymezení konsolidačního celku podle našich účetních předpisů vyplývá ze zákona o účetnictví č. 563/1991 Sb. ve znění po poslední novele č. 410/2010 Sb., z vyhlášky č. 500/2002 Sb. ve znění po poslední novele č. 419/2010 Sb. a z Českého účetního standardu č. 020 v aktuálním znění. Zmíněná vyhláška i standard 020 jsou určeny podnikatelským subjektům mimo banky a jiné finanční instituce a pojišťovny. Vymezením konsolidačního celku se zabývají i prováděcí vyhlášky pro banky (501/2002 Sb.) a pojišťovny (502/2002 Sb.) a příslušné české účetní standardy pro banky a jiné finanční instituce (ČÚS 115) a pro pojišťovny (ČÚS 223). V dalším textu se budeme zabývat zejména vymezením konsolidačního celku konsolidujícími účetními jednotkami, které nejsou bankovními (a dalšími finančními) a pojišťovacími podnikatelskými subjekty. Míry vlivu Dle zákona o účetnictví mají povinnost sestavit konsolidovanou účetní závěrku obchodní společnosti, které jsou ovládajícími osobami („konsolidující účetní jednotky“), s výjimkou ovládajících osob, které vykonávají společný vliv. Účetní jednotky, které jsou osobami ovládanými (kromě těch, v nichž je vykonáván společný vliv), tzv. „konsolidované účetní jednotky“, osobami pod společným vlivem, tzv. „účetní jednotky pod společným vlivem“ a osobami pod podstatným vlivem, tzv. „přidružené účetní jednotky“, jsou podrobeny konsolidaci. Je zřejmé, že se v účetních předpisech záměrně objevila terminologie používaná v obchodním zákoníku, konkrétně § 66a, kde je vymezeno ovládání, které je v účetních předpisech označované jako rozhodující vliv. Obchodní zákoník ve zmíněném paragrafu uvádí, že „ovládající osobou je osoba, která fakticky nebo právně vykonává 30 přímo nebo nepřímo rozhodující vliv na řízení nebo provozování podniku jiné osoby“. Pokud je ovládající osobou společnost, je označena za mateřskou společnost, je-li ovládaná osoba společností, jde o dceřinou společnost. Ovládající osobou je dle obchodního zákoníku vždy osoba, která: a) je většinovým společníkem (to neplatí, jestliže je ovládající osoba určena podle ustanovení písm. b), b) disponuje většinou hlasovacích práv na základě dohody uzavřené s jiným společníkem nebo společníky, nebo c) může prosadit jmenování či volbu nebo odvolání většiny osob, které jsou statutárním orgánem nebo jeho členem, anebo většiny osob, které jsou členy dozorčího orgánu právnické osoby, jejímž je společníkem. Dále je ve stejném paragrafu obchodního zákoníku uvedeno, že „osoby jednající ve shodě, které společně disponují většinou hlasovacích práv na určité osobě, jsou vždy ovládajícími osobami“. Velice důležité je ustanovení, v němž se uvádí, že „není-li prokázáno, že jiná osoba disponuje stejným nebo vyšším množstvím hlasovacích práv, má se za to, že osoba, která disponuje alespoň 40 % hlasovacích práv na určité osobě, je ovládající osobou, a že osoby jednající ve shodě, které disponují alespoň 40 % hlasovacích práv na určité osobě, jsou ovládajícími osobami“. Z výše uvedeného je zřejmé, že vymezení rozhodujícího vlivu je podle našich předpisů ve srovnání s aktuální úpravou IFRS odlišné. Náš obchodní zákoník tuto míru vlivu vymezuje spíše stanovením arbitrárních pravidel než pomocí rámcové koncepce, jakou představuje „control concept“ v IFRS. Některé rysy rozhodujícího vlivu jsou obdobné (převaha hlasovacích práv nad právním vlastnictvím, dispozice většinou na vrcholovém orgánu). Zásadním FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 KONSOLIDAČNÍ CELEK PODLE NAŠÍ ÚPRAVY ÚČETNICTVÍ rozdílem je kritérium 40 % hlasovacích práv, pokud jiná jednotka nedisponuje minimálně stejným procentem hlasovacích práv. Toto kritérium je naprosto arbitrární a nelze ho dostatečně exaktně odůvodnit. Vede k tomu, že se v konsolidacích podle našich předpisů často za rozhodující vliv považuje už dispozice 40 % hlasovacích práv. IFRS možnost rozhodujícího vlivu při držbě 50 % a méně nevylučují, avšak specifikují čtyři okolnosti, kdy tomu tak může být. Kritérium 40 % hlasovacích práv nikde v IFRS obsaženo není.1 přidružené, pokud se taková konsolidovaná účetní závěrka bude sestavovat. Rámcový rozsah konsolidačního celku je tedy podle našich předpisů obdobný jako podle IFRS. Společný vliv znamená, že jednotka z konsolidačního celku spolu s jednou nebo více jednotkami nezahrnutými do konsolidačního celku ovládají jinou jednotku. Kvalitativní i kvantitativní rysy ovládání jsou v takovém případě míněny ve stejném duchu jako u rozhodujícího vlivu. Vymezení společného vlivu podle našich předpisů se od pravidel obsažených v IFRS odlišuje stejně, jak bylo popsáno výše u rozhodujícího vlivu. V případě, že ke konci účetního období úhrn za konsolidující účetní jednotku a konsolidované účetní jednotky zahrnuté do konsolidačního celku nepřekročil nebo nedosáhl alespoň dvou velikostních kritérií z dále uvedených tří kritérií, nemusí konsolidující účetní jednotka sestavovat konsolidovanou účetní závěrku. Zmíněnými třemi velikostními kritérii jsou: aktiva v brutto hodnotě (tj. před oprávkami a opravnými položkami) celkem 350 mil. Kč, roční čistý obrat (tj. výnosy snížené o prodejní slevy) celkem 700 mil. Kč a průměrný přepočtený stav zaměstnanců během období celkem více než 250. Podstatný vliv je významný vliv na řízení nebo provozování podniku, který není rozhodujícím ani společným vlivem. Není-li prokázán opak, předpokládá se, že je představován nejméně 20 % hlasovacích práv. Vymezení podstatného vlivu podle IFRS je podobné, avšak nezdůrazňuje se zde vliv na řízení a provozování podniku, nýbrž moc účastnit se relevantních rozhodování o přidružené jednotce. Konsolidační celek Konsolidační celek dle zákona o účetnictví a prováděcích vyhlášek tvoří konsolidující účetní jednotka a konsolidované účetní jednotky. Do konsolidované účetní závěrky se však zahrnují rovněž účetní jednotky pod společným vlivem a účetní jednotky 1 Osvobození od konsolidace Odlišně ve srovnání s IFRS je vymezeno osvobození od konsolidace. Naše účetní předpisy umožňují nesestavit konsolidovanou účetní závěrku za následujících okolností. Tato možnost osvobození neplatí pro banky, pojišťovny a pro emitenty cenných papírů registrovaných na regulovaném trhu cenných papírů se sídlem v EU. Ve vyhlášce č. 500/2002 Sb. v aktuálním znění je podrobně upravena možnost osvobození od konsolidace v případě, že je konsolidující účetní jednotka (mateřská jednotka) zároveň konsolidovanou účetní jednotkou (dceřinou jednotkou) jiné mateřské jednotky řídící se právem Evropské unie. Osvobození je možné, když: Podrobnější informace viz autorův článek Konsolidační celek dle IFRS – Výklad v čísle 3/2011 časopisu a článek Konsolidační celek dle IFRS – Ilustrativní příklad a situace v čísle 4/2011 časopisu. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 31 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING konsolidující jednotka drží veškeré akcie nebo podíly konsolidované jednotky, nebo drží alespoň 90 % akcií nebo podílů konsolidující jednotky, přičemž nesestavení konsolidované závěrky schválili ostatní vlastníci konsolidované jednotky, nebo drží méně než 90 % akcií nebo podílů konsolidující jednotky a ostatní vlastníci nepožádají nejpozději 6 měsíců před koncem účetního období o sestavení konsolidované závěrky. To se týká akcionářů, kteří drží alespoň 10% podíl, nebo ostatních společníků, kteří drží nejméně 20 %. Tato možnost osvobození se nedá uplatnit v případě, že se konsolidovaná účetní závěrka sestavuje za účelem podat informace zaměstnancům nebo jejich zástupcům podle zvláštního předpisu nebo na žádost správních nebo soudních orgánů pro jejich potřeby. Dále není možné toto osvobození použít v případě účetních jednotek, které jsou emitenty cenných papírů přijatých k obchodování na regulovaném trhu cenných papírů se sídlem v Evropské unii. Vyloučení z konsolidace Do konsolidačního celku nemusí být zahrnuty podle našich předpisů konsolidované jednotky, u nichž není podíl na konsolidačním celku významný z hlediska poskytnutí věrného a poctivého obrazu a finanční situace ;konsolidačního celku pokud je u dvou či více takových konsolidujících jednotek úhrnný podíl na konsolidačním celku významný, musí být do konsolidačního celku zahrnuty, nebo u nichž dlouhodobá omezení významně brání konsolidující účetní jednotce v nakládání s majetkem konsolidované jednotky nebo v jejím řízení, nebo 32 nelze-li bez prokazatelně nutných nepřiměřených nákladů nebo bez prokazatelně zbytečného zdržení získat informace nutné pro sestavení konsolidované závěrky, nebo jsou-li akcie nebo podíly konsolidovaných jednotek drženy výhradně za účelem jejich prodeje. Obdobná pravidla se přiměřeně použijí i pro zahrnutí účetních jednotek pod společným vlivem. Přidružené jednotky nemusí být zahrnuty do položek konsolidované závěrky, pokud je podíl konsolidující účetní jednotky na vlastním kapitálu přidružené jednotky nevýznamný s ohledem na věrný a poctivý obraz a zobrazení finanční situace konsolidované skupiny. Konsolidace není povinná rovněž tehdy, pokud její sestavení nenaruší poskytnutí věrného a poctivého obrazu předmětu účetnictví a finanční situace konsolidačního celku, tzn. když konsolidující účetní jednotka ovládá konsolidované účetní jednotky, které jsou samostatně i v úhrnu nevýznamné. Naše účetní předpisy explicitně uvádějí řadu okolností, za nichž je možné konsolidovanou společnou nebo přidruženou účetní jednotku vyloučit z konsolidace. To je blízké pojetí, které bylo uplatňováno v dřívějších, dnes již neplatných zněních některých mezinárodních účetních standardů (IAS 27, 28 a 31)1. Závěr Vymezení konsolidačního celku podle našich účetních předpisů a standardů obsahuje podobná pravidla s IFRS. Existují však i podstatné rozdíly, k nimž lze zařadit například: FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 KONSOLIDAČNÍ CELEK PODLE NAŠÍ ÚPRAVY ÚČETNICTVÍ ne zcela důsledně aplikovaný „control concept“1 v naší účetní legislativě, podřízenost pravidel pro vymezení konsolidačního celku obchodnímu zákoníku bez ohledu na to, že účetní výkaznictví je v oblasti konsolidací účetních závěrek svébytným a konsistentním modelem, převaha formálně právních požadavků nad ekonomickou podstatou, zahrnutí možností pro vyloučení z konsolidace odpovídající dřívějším, dnes již neplatným požadavkům IFRS atd. ■ doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti. Peněžní prostředky a cenné papíry v účetnictví podnikatelů Jiří Strouhal 260 stran cena 295 Kč vazba pevná KNIŽNÍ TIP Publikace je zaměřena na zachycení finančního majetku v účetnictví podnikatelů. Je rozdělena do tří částí: první se věnuje oceňování aktiv v obecné rovině, ať již z pohledu českých pravidel, tak podle mezinárodních standardů IFRS; druhá část je zaměřena na účtování peněžních prostředků (hotovost, ceniny, peníze na účtu, krátkodobé vklady), jakož i bankovních úvěrů. Stěžejní třetí část se zaobírá účtováním a oceňováním cenných papírů, zejména pak akcií, dluhopisů, směnek a derivátových kontraktů. Pro úplnost je zde nastíněno nejen účtování investorů, ale i emitujících účetních jednotek, jakož i základní pravidla pro vykazování podle standardů IFRS. Celý text je vysvětlen na celé řadě praktických příkladů, na nichž je zároveň naznačen dopad jednotlivých transakcí na rozvahu společnosti. Součástí publikace je platné znění legislativy pro danou oblast a překladový můstek klíčových účetních pojmů do anglického jazyka. Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 33 Lean management Cesta a způsob, jak být efektivní Peter Debnár Existují dva základní způsoby, kterými můžeme rozvíjet a zlepšovat náš podnikatelský systém. První způsob je zaměřen na externí prostředí a primárně orientován na trh, zákazníka a externí výkonnost – vývoj nových produktů, pronikání na nové trhy, inovace podnikatelského systému apod. Druhý způsob je orientovaný na interní prostředí firmy – redukce nákladů, zlepšování procesů, zvyšování interní výkonnosti apod. Ideální samozřejmě je, když se nám daří kombinovat oba způsoby. Právě pro oblast, ve které se soustřeďujeme na náklady a interní prostředí firmy, se dají vhodně využívat principy a nástroje lean managementu. Lean management není nový pojem. Poprvé byl použit v souvislosti s podnikatelským systémem v 80. letech minulého století v rámci studie 34 Druhá revoluce v automobilovém průmyslu, kterou publikoval Massachusetts Institute of Technology. Tato studie poskytla mnoho důkazů o vyspělosti japonských průmyslových podniků v oblasti produktivity, flexibility a kvality. Závěr spočíval hlavně v tom, že americké FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 LEAN MANAGEMENT a evropské firmy velmi zaostávají. Zajímavé je, že v Japonsku se s tímto pojmem vůbec nesetkáme. V Japonsku spíše znají pojem TPS (Toyota production system), Toyota Way apod. U nás se zase setkáme s názvy jako je štíhlý podnik, štíhlá výroba aj. Existuje mnoho definic štíhlosti. Ta, která tento pojem vystihuje nejlépe – štíhlý management, je paradigma, respektive způsob myšlení o procesech. Je to filozofie, která zkracuje průběžný čas realizace produktu nebo služby tím, že eliminujeme Proč potřebujeme flexibilní systém: Je příliš složité předpovídat požadavky zákazníků. Krátké životní cykly a kolísavé požadavky. Variabilní výroba a malé dávky. Rychlost dodávky. Zákaznicky orientovaná výroba. Individualizace produktů. Recyklace produktů. Služby zákazníkům atd. všechno plýtvání a ztráty. Naším cílem je dodávat produkty nebo služby včas, při vysoké kvalitě a nízkých nákladech. Štíhlý podnik se soustřeďuje kromě jiného na flexibilitu, která je jednou ze základních charakteristik podnikatelského systému. Myslím si, že můžeme flexibilitu zařadit mezi významné konkurenční výhody. Flexibilita produkčního systému znamená schopnost realizovat dané nebo budoucí spektrum produktů v libovolném pořadí a množství. Plýtvání První předpoklad, jak správně pochopit štíhlost Plýtvání v procesech můžeme definovat jako činnosti, které přidávají náklady k výrobku nebo službě bez toho, aby zvyšovaly jejich hodnotu. Plýtvání je všechno, co nám zákazník nechce uznat jako hodnotu a zaplatit. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 35 TRENDY A ANALÝZY Existuje osm základních forem plýtvání: Nadprodukce – ležáky; větší množství, než zákazník objedná. Čekání – chybějící materiál nebo personál, poruchy atd. Zbytečná přeprava materiálu – špatně vedený sklad, mezisklady. Nesprávné postupy – např. nadbytečné operace, chod strojů naprázdno atd. Plýtvání ve výrobě Roční ztráta cca 2000 Nhod./rok a finanční ztráta víc než 3 mil. Kč ročně 36 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 LEAN MANAGEMENT Vysoké zásoby – vázaný kapitál, skladovací plochy, ale také např. nepotřebné dokumenty. Zbytečné činnosti – pracovník si sám shání materiál nebo výrobní pomůcky apod. Poruchy ve výrobě – prostoje, ztráty ve výrobě apod. Nevyužitý potenciál zaměstnanců – – mnozí pracovníci mají nápady, jak zlepšovat procesy, ale nedokážeme je správně využít. Plýtvání v procesech nám způsobuje dodatečné náklady, nízkou produktivitu, dlouhou průběžnou dobu aj. Plýtvání v administrativě Ztráta cca 2 hod./den a cca 720 Kč denně Štíhlý podnik – jak ho správně definovat? Pod štíhlým podnikem si můžeme představit souhrn principů, metod a postupů, které směřují k naplnění vize, hodnot a strategie firmy. Představuje nástroj pro realizaci podnikatelské strategie. Štíhlý podnik si můžeme představit jako chrám, který má jednotlivé pilíře. Základním pilířem je kultura realizace a koncentrace na cíle. V tomto pilíři se soustřeďujeme na pracovníky a na realizaci našich klíčových aktivit – projektové řízení, týmovou práci, systém motivace, rozvoj podnikové kultury apod. Druhým významným pilířem je štíhlá výroba nebo štíhlá realizace zakázky. V tomto případě jde o soubor nástrojů a principů, kterými se snažíme zlepšovat všechny procesy, které souvisí s realizací naší zakázky. Cílem je mít stabilní, flexibilní a standardizovanou výrobu. Třetím pilířem je štíhlá logistika a materiálový tok. V tomto pilíři se soustřeďujeme na pohyb materiálu a informační tok. Cílem FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 37 TRENDY A ANALÝZY je optimalizace průběžné doby realizace zakázky a eliminace zbytečných zásob. Čtvrtým pilířem je štíhlá administrativa. Každá činnost v servisních (údržba, technická příprava výroby, technologie apod.) a v administrativních (ekonomika, personální apod.) týmech podléhá pravidlům eliminace plýtvání a pravidlům zkracování průběžné doby. V tomto pilíři se například soustřeďujeme na zkracování času náboru zaměstnanců, zkracování účetní uzávěrky, zjednodušení odpisování práce apod. Závěrečným pilířem je štíhlý vývoj výrobku. Cílem je organizovat vývoj tak, abychom realizovali vývojové projekty v co nejkratším čase a za co nejnižší náklady. Implementací jednotlivých pilířů může podnik uspořit významné náklady. Samozřejmě záleží na zkušenosti s podobnými aktivitami. Z naší zkušenosti však můžeme vycházet z tabulky. Tab. 1: Přehled přínosů implementace pilířů štíhlého podniku počet zlepšení / / počet pracovníků počet zlepšovatelů / / počet pracovníků (%) přínosy / počet pracovníků / rok (EUR) práh fungování systému 0,1 5–10 100–250 dobře fungující systém 0,2–0,5 10–25 250–800 světová třída 0,5 a víc 25 a víc 800 a víc API – Akademie produktivity a inovací, s. r. o. Poskytuje komplexní konzultační a vzdělávací služby v oboru průmyslové inženýrství a konceptu LEAN. Svým partnerům pomáhá budovat schopnost kontinuálně zvyšovat konkurenceschopnost jejich výrobků a služeb. Společnost API uplatňuje ojedinělý přístup k řešení problémů, který je založený na synergii současné aplikace nejmodernějších metod a budování dovedností lidí. API pracuje na základě úzkého propojení praxe průmyslových podniků a nejnovějších trendů v oblasti průmyslového inženýrství a inovací. 38 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 LEAN MANAGEMENT Na závěr bych Vám představil několik důležitých pravidel, které byste měli dodržovat pro úspěšnou implementaci těchto principů. Na úvod si jasně definujte, co je váš produkční systém a jaké jsou jeho cíle. Nezapomeňte se učit od nejlepších, udělejte si benchmarking a pracujte s dlouhodobou strategií. Tyto principy se nedají implementovat v průběhu jednoho ani dvou let. Znám firmy, které jsou po 10 letech implementace ještě stále na začátku. Musíte si uvědomit, že změnit podnikovou kulturu není možné za krátký čas. Řiďte celý proces jako projekt a zrealizujte podpůrné tréninky a osvětu. Při osvětě se soustřeďte na objasňování základních pojmů a plýtvání. ■ Ing. Peter Debnár, MEng. Je jednatelem a manažerem projektového týmu společnosti API – Akademie produktivity a inovací, s. r. o. Je absolventem Žilinské univerzity, katedry průmyslového inženýrství v Žilině. Mezi jeho profesní zaměření patří štíhlý podnik, value stream mapping, 5S, vizuální podnik, TPM – totálně produktivní údržba, týmová práce, systémy odměňování, one piece flow, lean flow ad. Daň z příjmů 2011 Ivan Brychta, Martin Děrgel, Ivan Macháček Cena 695 Kč 640 stran vazba laminovaná KNIŽNÍ TIP Představujeme vám již 8. vydání oblíbeného průvodce Daň z příjmů, který vás provede problematikou daně z příjmů podle platných předpisů pro rok 2011. Publikace je rozčleněna do čtyř základních částí: daň z příjmů fyzických osob – co je či není předmětem daně, osvobození od daně, poplatník a plátce, místní příslušnost, registrace, výpočet a sazby daně a také jak a kdy podat daňové přiznání, daň z příjmů právnických osob – vymezení právnických osob, předmětu daně a osvobození od daně, určení místní příslušnosti a záloh na daň, podání daňového přiznání, daňové a nedaňové výdaje – problematika pojistných odvodů, rezerv, opravných položek, odpisů a dalších výdajů, majetek a zásoby – hmotný a nehmotný majetek, finanční majetek, drobný majetek a zásoby atd. Vysvětlované pojmy jsou názorně ilustrovány na konkrétních příkladech. Publikace je také doplněna o vzory všech typů přiznání k dani z příjmů včetně souvisejících formulářů, které si s námi můžete vyplnit. Nechybí ani přehled sazeb cestovních náhrad a zařazení majetku do odpisových skupin. Včetně aktualizací na www.aktualizaceknih.cz. Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 39 Krizové řízení není sen Marie Mikušová Tento článek charakterizuje obecné rysy krize napadající organizaci, její zdroje, typy reakce organizace na krizi a také přípravu na krizové události. Na krizi se můžete spolehnout. Je skoro jisté, že k ní dojde v tu nejnevhodnější dobu. Z institucionálního hlediska je krize cokoli, co ohrožuje stabilitu vaší organizace. Všechny krize mají několik společných charakteristik. 1. Jsou téměř vždy negativní. Odvádějí od důležitých každodenních úkolů a narušují soustředění na práci, její poslání a jednotlivé cíle. Vytvářejí negativní ovzduší mezi řadovými zaměstnanci a vedoucími pracovníky v organizaci. Vrhají stín pochybnosti na důvěryhodnost organizace v očích veřejnosti. 2. Krize může vyvolávat nesprávné nebo zkreslené dojmy. Může s sebou nést tvrzení, která vypovídají pouze o jedné stránce celé situace, a povzbuzovat negativní nálady veřejnosti vůči vaší organizaci. V době přijímání unáhlených závěrů, která během krize vládne, je dojem velmi často brán za skutečnost. Management proto musí být připraven energicky se s mylnými a nesprávnými stanovisky vypořádat. 3. Krize vede k polarizaci a dělení organizace. Případů, kdy si řadoví zaměstnanci a vedoucí pracovníci vybírají stranu, na kterou se přidají, na základě fakt nebo zájmu organizace, je méně než případů opačných. Platí, že management by měl zavčas 40 rozpoznávat známky polarizace a činit opatření k zachování integrity a jednotnosti organizace. 4. Krizové situace jsou téměř vždy rozkladné. Dokud není krize vyřešena, blokuje činnost organizace. Důležitou stránkou krizového řízení je zjištění, jak krize asi bude vaši organizaci rozkládat, abyste mohli dosáhnout rovnováhy mezi zvládáním krize a udržováním normálního chodu vaší organizace. 5. Kromě situací, v nichž jste s určitým rizikem počítali, vás krize zpravidla překvapí. Ve většině případů krize přinese situaci, na niž musíte reagovat. Ani prozíravý vedoucí pracovník nemusí být vždy schopen krizi předpovědět, musí však být seznámen s prvky, které ji tvoří, a sestavit plán, jak se s ní vypořádat, když nastane. Většina z nás není motivována k přípravě na krizi, dokud sama nezačne krizi čelit. Někdy člověk zahodí cigarety, až když mu lékař oznámí, že mu zbývají jen tři měsíce života. Terry Fox uběhl své míle, až když přišel o nohu. Lidé přestanou s nebezpečným sexem, až když někdo známý umře na AIDS. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ NENÍ SEN Stejný charakter mají i reakce společností. Firma Nike byla motivována k dalším akcím, až když ji Reebok náhle odstranil ze špice. Nike se probudila, vstoupila do boje se sloganem „Just do it!“ a opět se dostala na první místo. Tyto případy jsou typicky reaktivní. Dobrý manažer by měl však zastávat přístup proaktivní, díky neustálému sledování vývoje požadavků a situace je lépe připraven na případ krize. Zdroje krizí Každá krize, na niž narazíte, bude samozřejmě jiná. Jsou ale dva základní zdroje, které situaci nastartují. Zmapovaná „minová pole“ Nezmapovaná „minová pole“ Tato krize vyloženě překvapí. Odhalení problémů spouští explozi jedné „miny“ za druhou s tím, jak na povrch vycházejí jednotlivá fakta. K explozím zpravidla dochází do všech směrů a nemáte žádné vodítko k určení, které „miny“ zřejmě vybuchnou, natož kde jsou zahrabány. Klíčem k úspěšnému řízení krize z nezmapovaného „minové pole“ je získat kontrolu nad situací na základě systematického a rychlého shromažďování fakt. Organizace by měla mít funkční prostředek k oddělování pravdy od fikce. Pomocí přesných informací můžete stav nezmapovaného „minového pole“ změnit na předvídatelnou situaci a řídit intenzitu, frekvenci a směr explozí. Když krize propukne Organizace se dostávají do nebezpečí krizí tím, že používají diskutabilní postupy nebo volí diskutabilní stanoviska, aktivity či strategii. Nebezpečí vzniku krize jsou vystaveny samotnou povahou své činnosti. Jako příklady ilustrující princip zmapovaného „minového pole“ mohou posloužit výzkumné projekty s použitím zvířat, radioaktivních materiálů nebo chemikálií. Ve všech takovýchto případech existují potencionální „miny“, které čekají na své odpálení nesprávným prohlášením nebo neopatrným či úmyslným činem. Úkolem krizového manažera je tyto „miny“ znát a zmapovat cestu organizace přes „minové pole“ v předstihu před krizí. Zmapovaná „minová pole“ vám umožňují jasně formulovat strategii, stanoviska a postupy tak, aby se zabránilo vzniku nesprávných dojmů a nepříznivého veřejného mínění. Účinná reakce na krizi vyžaduje dodržování několika obecných pravidel, která platí bez ohledu na konkrétní typ krize. Úspěch při vypořádávání se s krizí závisí na schopnosti manažerského týmu: Opatřit si fakta. Připravit si stanovisko a dohodnout se na strategii. Udržovat otevřené vnitřní a vnější komunikační kanály. Jednat se sdělovacími prostředky. Připravit se na další krizi. 1. Opatřit si fakta. Nesrovnalosti v podávání zpráv krizi prohlubují a mohou vést k přehánění, polopravdám, zkreslením a negativním dojmům. Organizace, která se dopustí zkreslení, ztratí důvěryhodnost a krizi ještě vystupňuje. Prvním krokem v krizovém řízení je získat pravdivou verzi událostí a seznámit se FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 41 TRENDY A ANALÝZY s jednotlivými prvky krize. U většiny krizí jsou účinnou zbraní přesné informace. Úkolem manažerského týmu je mít k dispozici všechny informace a vyvinout strategii pro zvládnutí krize včetně časového harmonogramu a způsobu předávání informací zakládajících se na faktech. 2. Připravit si stanovisko a dohodnout se na strategii. Jedině tehdy, až jsou známá fakta, může manažerský tým připravit stanovisko a dohodnout se na strategii, jak se s krizí vypořádat. Klíčem k úspěchu krizového řízení je založit své stanovisko a strategii na faktech. Manažerský tým by se měl v každém případě starat o to, aby zajistil vydávání přesných, logických a věcných prohlášení. Pomineme-li různá osobní omezení, měli by všichni, kdo mají s krizí co do činění, o ní dostávat stejné informace a podrobovat se stejné odborné přípravě. Pod tlakem by všichni zainteresovaní měli prezentovat stejnou verzi. Je velmi důležité, aby organizace měla svou jednotnou verzi a strategii bez ohledu na to, kdo ji prezentuje. Řada úspěšných organizací přežila krize, neboť řízení nouzové situace bylo jednotné. Někdy silná osobnost přispěje ke sjednocení týmu. V jiných případech manažeři dají stranou své neshody pro úspěch v řešení nepříznivé situace. Čítankovým příkladem perfektně zvládnuté krize bývá uváděn tylenolový případ firmy Johnson & Johnson z roku 1986. Po užití tohoto léku na tišení bolesti došlo k úmrtí šesti osob. Ukázalo se, že lék byl „dochucen“ kyanidem draselným. V této souvislosti bylo vyslýcháno šest tisíc lidí, nikdo však nebyl odsouzen. Nikdy se nezjistilo, na kterém místě (při výrobě, 42 distribuci nebo přímo v prodeji) došlo k této sabotáži. Většina expertů se shoduje, že společnost zvládla krizi velmi dobře. 3. Udržovat otevřené vnitřní a vnější komunikační kanály. Základní principy krizového řízení jsou informovanost, akceschopnost a dialog. Během krize bývá nutno odložit probíhající projekty na později a věnovat plnou pozornost krizovému řízení. Kromě toho musí ústřední osoba být neustále informována o všech okolnostech a náležité informace předávat zbytku týmu například každou hodinu, pokud je třeba. Nepružné myšlení nebo neschopnost reagovat může vytvořit další dokonce závažnější krizi vlivem neochoty k ústupkům nebo bránění kompromisům. Aktivní dialog ve všech potřebných oblastech je pro úspěch krizového řízení velmi důležitý. Musíte být zběhlí v přesném vyjadřování stanovisek způsobem odpovídajícím potřebám a vlastnostem jednotlivých skupin veřejnosti a zákazníků. Musíte také být zkušenými posluchači, abyste dokázali správně vnímat a chápat pokrok, jakého při řízení krize dosahujete, nebo jeho nedostatek. Krize se snadno mohou prodloužit z toho důvodu, že krizový tým nerozpozná, že krize je ve stádiu, kdy může přijít konečné řešení, a nepodnikne opatření k jejímu ukončení. 4. Jednat se sdělovacími prostředky. Vztahy se sdělovacími prostředky musejí být korektní. Odpovídejte na telefonáty, i když nemáte co říci. Přesvědčivé: „Právě teď nemám, co bych řekl,“ je účinnější než zaujmutí odmítavého postoje. Když chcete učinit prohlášení pro sdělovací prostředky, připravte si je písemně FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ NENÍ SEN a poskytněte je reportérovi. Písemná prohlášení oficiálně signalizují, že se chcete dát slyšet a že jste připraveni. Než přistoupíte k interview pro tisk, vypracujte si své prohlášení tak, abyste jej mohli vyjádřit přesně a populárně. Pokud udělíte interview mimo základní prohlášení, uvědomte si, že podstupujete riziko, že vaše prohlášení bude vytrženo z kontextu, neboť nemáte vliv na to, v rámci jaké zprávy bude použito. Vaší nejlepší obranou je sestavit si několik stručných prohlášení vycházejících z připraveného základního prohlášení. Žádné by nemělo trvat déle než 20 sekund. Snažte se používat působivé slovní obraty, ale nebuďte afektovaní. Používejte běžný snadno srozumitelný jazyk. Základní myšlenky při interview často opakujte. Svého image velmi dobře využil Lee Iacocca, šéf Chrysler Corporation. Koncem 80. let propukl kolem společnosti veřejností sledovaný skandál. Tovární jezdec byl při testovací jízdě zastaven policistou. Na otázku, zdali ví, o kolik překročil povolenou rychlost, odpověděl, že neví, neboť má odpojený tachometr. Vyšlo tak najevo, že Chrysler systematicky odpojuje tachometr pro několikatýdenní testování. Auta pak byla poté prodávána jako zcela nová, i když nejméně 40 % z nich mělo drobnou nehodu. Po bouřlivé reakci veřejnosti i tisku vystoupil Iacocca s emocionálním prohlášením: „Ameriko, omlouváme se ti ... testování aut je dobrá myšlenka. Odpojování tachometrů je špatná myšlenka. Je to chyba, které se již nedopustíme.“ Je důležité, aby manažer věděl, že tisk není nepřítel. Většina reportérů pracuje eticky s materiálem, který má k dispozici. Není náhoda, že někteří z vůdců minulého století, kteří si výborně vedli v krizi, měli velké komunikační schopnosti (např. W. Churchill byl reportérem, J. F. Kennedy coby novinář získal Pulitzerovu cenu). Řada tiskových mluvčích velkých podniků dříve působila na pozici reportéra. 5. Připravit se na další krizi. Až rozruch opadne a krize skončí, je důležité, aby manažerský tým dělal něco více, než jednoduše seděl a čekal na další krizi. Je nutno aktivně se připravit na budoucí krize: Provést důkladnou prověrku toho, proč ke krizi došlo. Vyhodnotit způsob, jakým byla zvládána, a probrat, jak se jí dalo vyhnout. Přehodnocovat krizová místa, sestavené scénáře vývoje, proces shromažďování fakt a komunikační sítě. Vyhodnocovat práci všech členů krizového týmu v zájmu trvalého posilování schopnosti vypořádávat se s krizemi. Plán Jedním z nejlepších nástrojů v souboru manažerských metod je dobře sestavený operativní plán, který můžete použít, když dojde ke krizi. Tento plán by měl postihovat několik stěžejních oblastí. Zjištění krizových míst Krizová místa má každá organizace. Nevhodné složení zaměstnanců, diskutabilní výrobky nebo služby, vnitřní metodické konflikty, slabí vedoucí pracovníci. Spolupráce s vnějšími experty se může ukázat jako prospěšná. Dokumentuje to případ anglické Lloyds Bank. Vedoucí představitelé banky se nadchli pro projekt nové budovy na pobřeží Temže. Měli však obavy, že případné záplavy by mohly zničil velký počítačový sál umístěný v přízemí. Přivolaní experti zjistili, že vzhledem k lokalizaci a prominentnosti firmy není největším nebezpečím záplava, ale teroristická bomba. Uvážíme-li, že téměř 70 % FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 43 TRENDY A ANALÝZY dopisových bomb v Evropě je adresováno šéfům velkých společností a jedna třetina všech teroristických aktivit je orientována na firmy, musí podnik počítat i s tímto rozšiřujícím se nebezpečím. Mluvčí Ředitel organizace v mnoha případech působí během krize také jako hlavní mluvčí. V konkrétní situaci může být třeba i několika mluvčích. „Co když?“ Optimalizace komunikačních sítí „Co když?“ je velmi významná otázka v krizovém řízení. Brainstorming pomůže vytvořit scénáře budoucího vývoje a modelová řešení citlivých míst. Shromažďování fakt v nekrizových obdobích Při zjišťování krizových míst a tvorbě scénářů byste měli pravidelně shromažďovat, třídit a klasifikovat známé informace týkající se vaší organizace, včetně neoficiálních zvěstí. Klasifikace informací do kategorií, jako např. fakta a výmysly Fakta by měla být pravidelně aktualizována, neoficiální zvěsti by měly být ověřeny nebo by mělo být odhaleno, že jde o výmysly. Tým Krize poskytují příležitost novým talentům dostat se na výsluní, ale také umožňují jednotlivcům napsat v profesionální epitaf. Členové krizového týmu musí být v zájmu úspěchu krizového řízení ochotni pracovat v případě potřeby až po celých 24 hodin. Jejich totožnost by neměla v organizaci příliš vcházet ve známost, aby nebyli před, během a ani po krizi nepřípustně ovlivňováni. Každý z nich by se měl podrobovat pravidelnému školení v oblasti krizového řízení a měl by být pravidelně informován o nových potenciálních krizovým místech a faktech i smyšlenkách se vztahem ke krizím. 44 Udržování prostupnosti vnitřních a vnějších komunikačních kanálů a zachovávání jejich neporušenosti, a to zejména v nekrizových obdobích, je nezbytné. Vnější komunikační sítě, vedení dialogu s veřejností a zákazníky, by také měly být pravidelně prověřovány, aby bylo zajištěno, že: Komunikační kanály řádně fungují. Informace, kterou chcete předat, projde bez zkreslení obsahu. Do vaší organizace se dostává přesná reakce zvenčí včetně reakce zákazníků. Překonávání krize Ať je krize jakkoli nepříjemná, nakonec jednou skončí. Samozřejmě doufáte, že skončí rychle a s co nejmenšími škodami pro vaši organizaci. Ve skutečnosti může krize nakonec mít pro organizaci pozitivní výsledek. Úspěšné krizové řízení může obhájit poslání organizace nebo podat zřetelnější obraz o její funkci. Může organizaci nebo řídicímu týmu umožnit nový začátek nebo poskytnout novou příležitost. Při vypořádávání se s krizí organizace zpravidla nasazuje různé kombinace čtyř základních strategií. Můžete: FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 Nedělat nic. Zaujmout odmítavý postoj. Odpovědět a bránit se. Přejít do ofenzívy. KRIZOVÉ ŘÍZENÍ NENÍ SEN 1. Nedělat nic. Některé organizace odmítají připustit, že krize existuje. Svým pasivním postojem nechávají krizi účinkovat a nekontrolovaně se rozvíjet. Takovéto organizace jsou většinou značně izolovány od veřejného mínění; stanoviska veřejnosti a řadových zaměstnanců vedení nezajímají. Nicnedělání je nejméně žádoucí přístup ze všech možných alternativ, protože opakované krize organizaci nevyhnutelně rozdělí, rozloží její integritu a způsobí její rozpadání zevnitř. 2. Zaujmout odmítavý postoj. Při této strategii vedení odmítá na krizi veřejně reagovat. Veřejnost si mlčení často vysvětluje jako přiznání viny, aroganci nebo neochotu činit ústupky při řešení problému. V několika málo případech je ale tato strategie nejen přijatelná, ale zároveň i jediným vhodným způsobem reakce. Mezi tyto případy patří personální záležitosti v oblasti disciplinárních opatření majících podle zákonů důvěrnou povahu nebo situace, kterou bude řešit soud. 4. Přejít do ofenzívy. Tato strategie znamená připravit si vlastní ofenzívu a využít příležitost k vytvoření pozitivního veřejného mínění. Účinná ofenzíva vyžaduje reakci na krizi a představení pozice a postojů organizace, které demonstrují řešení, jež jsou ku prospěchu organizaci, jejím zaměstnancům a všeobecně i veřejnosti. Jinými slovy, když přejdete do ofenzívy, můžete s krizí zacházet jako s pouhou částí mnohem širšího problému a využít šance podpořit pozitivní dojem vznikající z činnosti vaší organizace. Buďte ale opatrní. Při přecházení do ofenzívy můžete krizi nebo riziko nevědomky prodloužit, zatímco při jednoduché reakci byste se s ní mohli vypořádat rychleji a klidněji. Tento článek vznikl v rámci Studentské grantové soutěže EkF, VŠB – TU Ostrava v rámci projektu SP2011/51 Interdisiplinární pojetí krize a krizového řízení. ■ Ing. Marie Mikušová, Ph.D. 3. Odpovědět a bránit se. Organizace při použití této metody dosahují vyššího procenta úspěšnosti v překonávání krize než ty, které nedělají nic nebo zaujímají odmítavý postoj. Odpovědět a bránit se je úspěšná metoda krizového řízení. Působí na katedře managementu Ekonomické fakulty VŠB – Technické univerzity v Ostravě. Zaměřuje se na malé a střední podnikání, hodnocení výkonnosti podniku a krizový management. rovnováha mezi krizí a běžným chodem udržet důvěryhodnost rozkladná negativní krize je… zkresluje prezentovat fakta překvapí aktivní příprava rozděluje udržet jednotnost FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 45 Analýza finančních pozic Controller Česká asociace pro finanční řízení CAFIN Analýza finančních pozic byla realizovaná mezi příznivci České asociace pro finanční řízení v rámci portálu LinkedIn. Data byla zpracována s ohledem na následující parametry: typová pozice (v první fázi jsme se zaměřili na pozice controller, finanční controller, vedoucí controllingu, finanční manažer, finanční ředitel), práce v poradenské/auditorské firmě, vzdělání (ekonomická VŠ, studium v zahraničí, ACCA), služební doba na jednotlivých pozicích a kariérní cesta. První část analýzy obsahující podrobnou strukturaci vzorku a analýzu pro pozici finančního manažera byla publikována v čísle 5/2011 časopisu. V tomto čísle se zaměříme na pozici controller. Zdroj dat, typové a současné pozice Data byla získána z databáze více než 500 příznivců diskusní skupiny České asociace pro finanční řízení na profesním sociálním portálu LinkedIn.com. V rámci databáze se objevilo více než 300 různých názvů pracovních pozic, ty jsme zobecnili na 19 výsledných typových pozic1. Typové pozici controller jako současné pozici odpovídalo 24 % vzorku. Výsledek analýzy současných pozic znázorňuje následující graf. 1 46 Podrobnější analýzu struktury typových pozic a současných pozic ze vzorku naleznete v čísle 5/2011 časopisu v článku Analýza finančních pozic na straně 45. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 ANALÝZA FINANČNÍCH POZIC Zaostřeno na controllera Z 338 pracovních zkušeností na pozici controllera jsme získali průměrnou dobu strávenou na pozici 2,73 roku. Z grafu můžeme vidět procentuální rozdělení doby strávené na pozici. Na typovou pozici controller bylo na základě současné pozice zařazeno 129 osob, tedy 24 % vzorku. Vzdělání Nejdříve jsme se zaměřili na oblast vzdělání, abychom mohli vysledovat, jaké zkušenosti a odbornost osoby působící jako controlleři většinou mají: FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 47 TRENDY A ANALÝZY Kariéra a služební doba V další části jsme sledovali kariérní cestu controllerů. To znamená, z jakých pozic se lidé na tuto pozici vypracovali a jak dlouho na daných pozicích působili. Pokud bychom udělali průměr celkové doby působení controllerů na současné pozici, dostaneme hodnotu 2,43 roku. Pokud bychom však stejnou operaci provedli pro pozice, ze kterých controlleři přicházejí, dostaneme hodnotu 2,14 roku. Z grafu můžeme vidět, na jakých pozicích controlleři působili v průběhu své předchozí kariéry nejčastěji. Zajímalo nás rovněž, jak dlouho a na kterých pozicích působili současní controlleři nejčastěji. Průměrná doba strávená na pozici controllera byla 1,89 roku. Průměrná doba strávená na pozici finančního manažera byla 2,81 roku. Průměrná doba strávená na pozici interního auditora byla 2,81 roku. Finanční controller Pro zajímavost jsme se zaměřili na nejčastější specializaci controllerů, kterou byl finanční controller. Ve zkoumaném vzorku jsme zjistili 107 pracovních zkušeností na pozici finančního controllera. Průměrná doba strávená na pozici byla 2,80 roku. Z grafu můžeme vidět procentuální rozdělení doby strávené na pozici. Na typovou pozici finanční controller bylo na základě současné pozice zařazeno 52 osob tedy 10 % vzorku. 48 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 ANALÝZA FINANČNÍCH POZIC Vzdělání Nejdříve jsme se zaměřili na oblast vzdělání, abychom mohli vysledovat, jaké zkušenosti a odbornost osoby působící jako finanční controlleři většinou mají. Kariéra a služební doba V další části jsme sledovali kariérní cestu finančních controllerů. To znamená, z jakých pozic se lidé na tuto pozici vypracovali a jak dlouho na daných pozicích působili. Pokud bychom udělali průměr celkové doby působení finančních controllerů na současné pozici, dostaneme hodnotu 2,88 roku. Pokud bychom však stejnou operaci provedli pro pozice, ze kterých finanční controlleři přicházejí, dostaneme hodnotu 2,21 roku. Z grafu můžeme vidět, na jakých pozicích finanční controlleři působili v průběhu své předchozí kariéry nejčastěji. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 49 TRENDY A ANALÝZY Dále jsme se zaměřili na to, jak dlouho a na jakých pozicích působili současní finanční controlleři nejčastěji. Průměrná doba strávená na pozici controllera byla 2,10 roku. Průměrná doba strávená na pozici finančního manažera byla 2,89 roku. Průměrná doba strávená na pozici finančního controllera byla 2,10 roku. ■ Zákon o dani z přidané hodnoty. Komentář. Milena Drábová, Olga Holubová, Milan Tomíček 4., aktualizované vydání Praktický průvodce při řešení výkladových problémů vznikajících při každodenní aplikaci zákona o dani z přidané hodnoty. vazba brožovaná 740 stran cena cca 695 Kč KNIŽNÍ TIP Čtvrté, aktualizované vydání komentáře zahrnuje poslední novelu zákona o DPH, jež s účinností od 1. dubna roku 2011 zásadním způsobem změnila zejména pravidla pro uplatňování nároku na odpočet, nové vydání komentáře podává výklad nejnovější úpravy a odpovědi na otázky, se kterými se plátce bude jistě potýkat. Seznamuje s komunitárním právem a veškerou i tou nejnovější dostupnou judikaturou Evropského soudního dvora týkající se daných ustanovení zákona o DPH a osvětluje její možné využití v praxi. Rozebírá praktické uplatňování DPH na konkrétních případech na základě vzájemného vztahu jednotlivých ustanovení směrnice 2006/112/ES a zákona o dani z přidané hodnoty. Obsahuje informace a citace publikovaných stanovisek Ministerstva financí ČR a informace o závěrech jednání koordinačních výborů Komory daňových poradců ČR a Ministerstva financí ČR, včetně citací z těchto pro plátce mnohdy špatně dostupných materiálů. Autorský tým tvoří daňoví poradci, specialisté na DPH, s dlouholetou praxí v tomto oboru. Průběžná aktualizace komentáře ke stažení na internetových stránkách www.aktualizaceknih.cz. Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. 50 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 zeptali jsme se ...................... Ing. Mariana Bodiho, CFO IBM Slovensko Jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? Jaké jsou opakující se činnosti? IBM je firma kotovaná na NYSE. To znamená, že i část práce na lokální úrovni se točí kolem kvartálního reportingu výsledků podle US GAAP. Hlavní část práce se však snažím věnovat optimalizaci nákladů, interních procesů a likvidity firmy. Mezi opakující se činnosti bych zahrnul pravidelné přehledy pohledávek, analýzy profitability jednotlivých brandů, utilizaci apod. Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice? Myslím, že klíčovou úlohou CFO ve firmě je management ziskovosti, likvidity a rizik. Z tohoto pohledu měla korporace za rok 2010 výborné výsledky co do zvýšení výnosů a hlavně zisku – ještě rychlejším tempem. Slovensko patří do skupiny tzv. growth markets, což vyvolává očekávání růstu výnosů a zisku. Já jsem na současnou pozici nastoupil v létě roku 2010, proto hodnotím jako úspěch rychlé zorientování se na nové pozici, následnou reorganizaci a nastavení cílů finančního týmu směrem k podpoře obchodních priorit firmy. S kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete? Je to převážně komunikace s jednotlivými odděleními firmy, od podpůrných funkcí až po obchod. Důležitá a častá je i komunikace s klíčovými dodavateli, veřejnými institucemi a firmami v odvětví. Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější? Určit si priority a věnovat čas skutečně důležitým oblastem fungování firmy a zabezpečit běžné operativní činnosti prostřednictvím týmu, který řídíte. Dále je to úzká spolupráce s obchodem a jednotlivými business liniemi firmy s cílem efektivního řízení profitability (marží a mixu) a klíčových rizik. Ing. Marian Bodi Vystudoval Univerzitu Mateje Bela v Banské Bystrici. V letech 2005–2006 pracoval pro poradenskou společnost Benefit Finance, kde se zabýval korporátními financemi. Od roku 2007 působí ve společnosti IBM Slovensko – nejprve na pozici controllera, následně jako finanční ředitel (CFO System Central Europe a CFO IBM Slovakia). FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 51 ZEPTALI JSME SE ... Jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěli zlepšit? Korporace si v roce 2010 dala za cíl zvýšit do roku 2015 zisk na akcii z dnešních 11,5 na 20 USD. To předpokládá každoroční zvyšování objemu výnosů, ale především zvýšení profitability prostřednictvím změny produktového mixu s orientací na software a komplexní řešení pro různé oblasti businessu ve smyslu naší strategie Smarter Planet. Od IBM Slovensko se samozřejmě očekává přispění k těmto cílům, zvýšení marží, efektivity nákladů a podpory shared service center, které firma na Slovensku má. Z pohledu růstu firmy do budoucnosti je jednou z klíčových úloh využití potenciálu organického růstu v kombinaci s nově akvírovanými společnostmi, kde společnost dokáže nabídnout řešení na bázi cloud, BAO apod. Z pozice CFO ve firmě můžete přímo ovlivňovat náklady firmy. Výnosy a hrubou marži však jen nepřímo, je to náročnější. Je to však nevyhnutelné a právě finanční ředitel je schopný prostřednictvím detailních analýz poukazovat na potřeby zlepšení v konkrétních oblastech (dodávky kontraktů, profitabilita jednotlivých produktů apod.). Tip na školení 1. VOX a. s. VYSOCE ODBORNÉ VZDĚLÁVACÍ KURZY A SEMINÁŘE Praktický pohled na správu daní ■ Termín: 16. 8. 2011 ■ Přednáší: Ing. Boris Gnoth, LL.M. ■ Kód: 113440 ■ Cena: 2 148 Kč Účetnictví pro začínající manažery ■ Termín: 29.–30. 8. 2011 ■ Přednáší: Ing. Ilona Heligrová ■ Kód: 102220 ■ Cena: 6 348 Kč POZNAČTE SI DO DIÁŘE Klíčové znalosti exportního manažera Ve spolupráci s institutem mezinárodního obchodu, dopravy a spedice /IMODS/ Volný cyklus, lze absolvovat i samostatně ■ ■ ■ ■ Termín: 14.–16. 9., 12.–14. 10., 9.–11. 11. 2011 Odborný garant: Ing. František Janatka, CSc. a vysoce odborný lektorský tým Kód: 104040 Cena: 26 268 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777. 52 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 Cíle a metody personálního controllingu Jan Urban Cílem personálního controllingu je hodnotit výsledky řízení lidských zdrojů, přispívat k jeho vyšší účinnosti i nižším nákladům. K jeho hlavním úkolům patří konkretizovat krátkodobé a dlouhodobé cíle podniku v oblasti řízení lidských zdrojů, sledovat a vyhodnocovat jejich plnění a zaměřovat personální procesy a činnosti na potřeby jejich „zákazníků“. Úkolem řízení lidských zdrojů je přispívat k dosažení výkonových cílů podniku a podporovat jeho konkurenceschopnost. Má-li řízení lidských zdrojů tuto úlohu plnit, musí si stanovit cíle a jim odpovídající opatření, které strategické i operativní cíle podniku podporují, a plnění těchto cílů i efektivitu stanovených opatření sledovat. Vymezení a význam personálního controllingu Personální controlling představuje vnitropodnikový systém plánování, kontroly, analýzy a hodnocení personálních a organizačních procesů, zaměřující se na jejich náklady a výsledky (včetně jejich předpovědí), ale i na jejich kvalitu a případná rizika. K jeho předmětům patří zaměstnanci podniku ( jejich počty, struktury, náklady, schopnosti, motivace, potenciál, potřeby apod., nikoli však jako jednotlivci, ale skupiny nebo personál jako celek), personální činnosti a rozhodnutí vykonávané přímými nadřízenými a/nebo personalisty a organizační procesy, tj. organizační uspořádání podniku, personální kapacity jeho útvarů apod. Souhrnným cílem personálního controllingu je posílení schopnosti personálního řízení přispívat k dosažení podnikových cílů. Personální controlling („Personalcontrolling“) je produktem manažerské teorie a praxe v německy hovořících zemích (viz např. WUNDERER, ROLF Personalcontrolling in der Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001; JARITZ, ANDRÉ Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. Köln: Luchterhand, 2007; WÜTSCHER, TOBIAS Effektives Personalcontrolling: Planung, Steuerung und Nutzung der Ressource Personal. Saarbrücken: VDM, 2006 ad.). Do českého prostředí jej uvedla ve druhé polovině 90. let firma Consilium Group, Management Consultants, a to a na základě spolupráce se svými německými partnery. V anglicky hovořícím prostředí se tento termín nepoužívá, některé přístupy personálního controllingu, především personální ukazatele, jsou však i zde součástí personálního řízení. Termín HR controlling, se kterým se lze u nás občas setkat, v mezinárodním prostředí neexistuje, a nepoužíváme ho proto ani my. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 53 PERSONALISTIKA K hlavním přínosům personálního controllingu patří: Odhalování možností úspor personálních nákladů, resp. rezerv ve výkonu (produktivitě) zaměstnanců, mimo jiné na základě jejich srovnání s jinými podniky. Hodnocení nákladů a výnosů personálních opatření, tj. provádění personálních cost-benefit analýz. Jde především o hodnocení dlouhodobějších personálních záměrů a opatření (například v oblasti řízení výkonu, odměňování, rozvoje apod.) z hlediska jejich dopadů na náklady a výnosy podniku, a to jak před jejich provedením, tak následně, po jejich zavedení. Příkladem může být hodnocení personálních opatření spočívajících v úpravě výkonové motivace zaměstnanců nebo způsobu posuzování uchazečů výběrového řízení. Ověřování, zda způsob, jakým jsou jednotlivé personální činnosti prováděny, odpovídá jejich cílům, zásadám a principům. Jde o dohled nad kvalitou personálního managementu, jehož cílem je čelit sklonu k nedůslednému nebo formálnímu vykonávání personálně-řídících činností. Standardizace personálního řízení, tj. sjednocení postupů, zásad a pravidel personálních činností v různých částech podniku. Získání podrobnějších informací o motivaci, spokojenosti či postojích zaměstnanců i středního managementu, například jejich informovanosti, ochotě ke změnám apod. Cílem je reagovat na zdroje výkonových nedostatků podmíněné řízením lidských zdrojů včas. Personální controlling lze rozdělit na controlling kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní personální controlling je orientován 54 na číselné personální veličiny, především personální stavy a struktury, personální náklady a jejich faktory, výkonové ukazatele a ukazatele charakterizující výsledky personálního řízení. Používá postupů obdobných jiným controllingovým oblastem – analýz odchylek mezi skutečnými a plánovanými hodnotami personálních ukazatelů, rozborů vzájemných vztahů mezi personálními ukazateli apod. Potřeba kvalitativního personálního controllingu souvisí s tím, že řada oblastí personálního řízení se vymyká přímé kvantifikaci. Jejich sledování a hodnocení proto vyžaduje speciální metody získávání dat a na nich založené ukazatele, tzv. personální indexy. K těmto metodám patří především písemné a ústní dotazování pracovníků a personální, resp. organizační audit. Kvalitativní personální controlling sleduje jak „měkké“ charakteristiky lidských zdrojů podniku, tj. jejich schopnosti a rozvojový potenciál, motivaci, spokojenost, informovanost, zastávané hodnoty apod., tak úroveň (kvalitu) řízení lidských zdrojů včetně dodržování jeho postupů a nástrojů. Východiska Východiskem personálního controllingu je personální strategie, resp. personální plán firmy, případně personálně zaměřená SWOT analýza orientovaná nejen na silné a slabé stránky podnikového personálu, ale i na silné a slabší stránky jeho řízení a organizace. Z nich plynou personální cíle podniku i způsoby jejich dosažení, tj. personální opatření, postupy či politiky. Výchozím úkolem personálního controllingu je konkretizace personálních cílů podniku do podoby cílových hodnot vybraných personálních ukazatelů. Na ni FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 CÍLE A METODY PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGU navazuje sledování, hodnocení a analýza vývoje skutečných hodnot personálních ukazatelů a navrhování případných nápravných opatření reagujících na jejich odchylky od stanovených cílů. Stanovení cílů a kontrola jejich plnění má v oblasti řízení lidských zdrojů o to větší význam, že personální sféra byla – a mnohde dosud je – tradičně zaměřena spíše na činnosti než na cíle. Cíle personálního řízení by proto měly být jasně formulovány, nejlépe v podobě konkrétních kvantitativních ukazatelů, případně indexů, umožňujících jednoznačně ověřit, nakolik bylo stanovených cílů dosaženo. Je totiž rozdíl, stanovíme-li, že řízení lidských zdrojů „je odpovědné za růst motivace pracovníků“, či stanovíme-li, že cílem řízení lidských zdrojů je „zvýšit pracovní motivaci zaměstnanců, měřenou specifickým dotazníkovým průzkumem, o 10 %“. Součástí personálního plánu jsou i odpovídající personální nástroje, politiky či konkrétní opatření umožňující personálních cílů dosáhnout. I ty by měly být maximálně konkrétní. Konkrétní personální opatření mohou být proto převedena do podoby tzv. personálních standardů podniku, udávajících požadavky na jednotlivé personální činnosti. Personální standardy jsou východiskem a jedním ze základních nástrojů kvalitativního personálního controllingu zaměřujícího se na kontrolu a hodnocení způsobu řízení lidských zdrojů. Systém personálního plánování podniku a jeho útvarů by měl zahrnovat především plán personálního stavu včetně plánu přijímání nových pracovníků či plánu propouštění, plán personálních nákladů, plán odměňování včetně zaměstnaneckých výhod, plán hodnocení zaměstnanců a řízení výkonu a plán vzdělávání a tréninku zaměstnanců. Jeho součástí může být i plán organizačního rozvoje, případně plán rozvoje podnikových hodnot a firemní kultury. Nástroje kvantitativního controllingu K nástrojům kvantitativního personálního controllingu patří již zmíněné personální ukazatele, tj. číselné, zpravidla poměrové veličiny umožňující rychlou orientaci v plnění personálních cílů na straně výkonů, nákladů i jejich faktorů. Tyto ukazatele většinou umožňují, je-li to namístě, provádět i srovnání s jinými podniky, tj. personální benchmarking. Personální ukazatele je vhodné uspořádat do skupin zahrnujících jednak souhrnné ukazatele, charakterizující výkon, náklady, resp. efektivitu využití lidských zdrojů, jednak dílčí ukazatele sloužící jako výkonová kritéria jednotlivých personálních oblastí či procesů. K prvé skupině patří zpravidla ukazatele zisku (přidané hodnoty), tržeb či dalších ukazatelů podnikového výkonu v přepočtu na jednoho zaměstnance či jednotku personálních nákladů, ukazatele jednotkových pracovních nákladů (personálních nákladů na jednotku produkce), podílu personálních nákladů na celkových nákladech firmy apod. Příkladem je ukazatel tzv. přidané hodnoty pracovní síly (human resource value added) udávající poměr přidané hodnoty k personálním nákladům, objem mezd ve vztahu k obratu apod. K dílčím personálním ukazatelům sloužícím jako cíle, resp. hodnotící kritéria efektivity jednotlivých personálních procesů (případně jejich srovnání s jinými podniky), patří například průměrné personální náklady, průměrná pracovní doba, procento FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 55 PERSONALISTIKA ztrát pracovní doby, míra přesčasů, fluktuace a pracovní absence zaměstnanců, podíl nových pracovníků odcházejících ve zkušební době či prvém roce práce, průměrná doba potřebná k obsazení nově vytvořené nebo uvolněné pozice, podíl zaměstnanců procházejících pravidelným hodnocením výkonu, poměr vedoucích k celkovému počtu zaměstnanců (či poměr mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců, například provozními a administrativními) apod. Řada personálních ukazatelů se zabývá nákladově citlivými personálními oblastmi, především odměňováním a vzděláváním. Patří k nim nejen mzdové náklady či náklady odměňování na jednoho zaměstnance, ale například i (průměrná) hodnota zaměstnaneckých výhod (v podniku jako celku i u jednotlivých pracovních míst), vyplacené odstupné, podíl výkonových složek mzdy na celkovém objemu mezd, roční výdaje na vzdělávání na jednoho zaměstnance či manažera, náklady na vzdělávání ve vztahu ke mzdovým nákladům apod. Součástí personálního controllingu jsou i ukazatele efektivity využití zaměstnanců personálního útvaru, například podíl pracovníků oddělení lidských zdrojů na celkovém počtu zaměstnanců. Efektivita kvantitativního personálního controllingu souvisí s jeho zaměřením na omezený počet personálních ukazatelů odpovídajících cílům podniku či klíčovým faktorům jeho konkurenceschopnosti. Personální ukazatele by se proto měly vázat na cíle podniku a mít i jasnou vypovídací schopnost (interpretaci). Měly by mít i jasně stanovené adresáty a organizační jednotky, za které jsou vykazovány, případně osoby, které jsou za jejich předkládání (reporting) odpovědné. Určit je třeba i periodicitu jejich zjišťování odpovídající povaze jednotlivých ukazatelů. K nejčastějším chybám systému personálních ukazatelů patří sledování ukazatelů, u kterých nejsou stanoveny jejich cílové hodnoty nebo alespoň žádoucí meze (vycházející například z cílů v oblasti úspor, interní racionalizace a optimalizace, případně z hodnot získaných na základě personálního benchmarkingu). K dalším chybám patří sledování příliš mnoha ukazatelů, jejichž vypovídací hodnota se vzájemně překrývá (nebo je vzhledem k nákladům na jejich tvorbu a vyhodnocení minimální), a sledování ukazatelů bez ohledu na jejich hierarchii, tj. souhrnný nebo naopak analytický charakter. Z praktického hlediska je žádoucí personální ukazatele zobrazit ve formě jednoduchého „řídicího panelu“ (označovaného někdy jako HR scorecard), který by měl tvořit jednu ze součástí manažerského informačního systému. Řídicí panel personálního controllingu by měl být konstruován tak, aby personální ukazatele 56 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 CÍLE A METODY PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGU prezentoval společně s jejich stanovenými cíli a upozorňoval na ukazatele, jejichž hodnoty cílům neodpovídají. Vhodně zvolené personální ukazatele umožňují porovnávání nákladů a efektivity personálních funkcí s porovnatelnými podniky. Cílem personálního benchmarkingu je nejčastěji porovnání úrovně produktivity a přidané hodnoty na jednoho zaměstnance, průměrné výše mezd a zaměstnaneckých výhod, míry absence a fluktuace, nákladů náboru a výběru zaměstnanců, nákladů na vzdělávání a rozvoj, kapacit a nákladů oddělení lidských zdrojů, struktury pracovní síly apod. Nástroje kvalitativního controllingu Nástrojem kvalitativního personálního controllingu jsou především personální indexy a personální standardy. Personální indexy Personální indexy slouží k hodnocení „měkkých“ personálních skutečností, které mohou hrát pro výkon firmy důležitou roli. K jejich zjišťování slouží především dotazování zaměstnanců, výkonných i vedoucích. Je většinou prováděno písemně a anonymně, na základě dotazníků umožňujících jejich názory či hodnocení zachytit standardizovaným způsobem, tj. pomocí posuzovacích stupnic. Personální indexy zjištěné na základě odpovědí (například index pracovní motivace zaměstnanců, index spokojenosti, index informovanosti apod.) nabývají hodnoty od nuly do jedné a charakterizují míru odpovídající veličiny. Po obsahové stránce stojí v popředí tohoto dotazování zpravidla hodnocení systémů odměňování ( jeho účinnosti, transparence, objektivity apod.), zaměstnaneckých výhod a pracovních podmínek, spokojenosti a motivace pracovníků, úrovně vnitrofiremní komunikace, resp. informovanosti zaměstnanců o vývoji podniku, podnikové kultury, a identifikace zaměstnanců s podnikem, ochoty zaměstnanců ke změnám apod. Dotazování však může být zaměřeno i na hodnocení úrovně řízení lidských zdrojů v organizaci, a to jak manažerských schopností přímých nadřízených, tak i odborných kompetencí či organizačních schopností personálních manažerů, včetně jejich ochoty vyjít vstříc potřebám jejich vnitřních „zákazníků“. Informace získané na základě těchto průzkumů slouží především jako podklad pro zdokonalení způsobu řízení lidských zdrojů, často i jako nástroj včasného varování upozorňující na personální problémy včas (například posílení účinnosti odměňování a vzdělávání, odstranění nejdůležitějších faktorů demotivace zaměstnanců apod.), a to ještě než přerostou ve vážnější motivační nebo výkonové bariéry. Slouží však i jako zrcadlo řídícího stylu organizace či jako zdroj informací upozorňující na nové požadavky na personální management. Dotazování pracovníků musí pochopitelně splňovat některé základní odborné a metodické předpoklady. Mělo by vycházet z předběžných analýz, tj. odpovídat konkrétním potřebám firmy, zajišťovat anonymitu odpovědí a zaměstnancům jasně deklarovat, že zjištěné výsledky budou skutečně využity. Důležité je i dodržení „rozumného“ rozsahu dotazníku, jehož rozsah by neměl přesahovat 25–30 otázek. Dotazování je pochopitelně třeba po určité době opakovat, nejlépe s jistým časovým odstupem poté, kdy byla na jeho základě přijata odpovídající opatření. Dotazování zaměstnanců umožňují v některých případech i srovnání zjištěných indexů FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 57 PERSONALISTIKA (indexu pracovní motivace, spokojenosti apod.) s jinými podniky. Personální standardy a personální audit Nástrojem kvalitativního personálního controllingu jsou i personální standardy sloužící k řízení kvality personálního managementu. Příkladem standardů řízení lidských zdrojů může být požadavek, aby každý zaměstnanec měl vedle svých ročních pracovních cílů jasně stanoveny i dva hlavní rozvojové cíle, aby každý vedoucí zaměstnanec věnoval ročně alespoň dva dny školení zaměřenému na rozvoj svých řídících schopností, aby s každým pracovníkem byl alespoň jednou ročně proveden motivační rozhovor, při kterém je stanoven hlavní faktor oslabující jeho motivaci a jsou navrženy i kroky k jeho překonání, aby hodnocení školení a tréninků vycházelo z jejich předem stanovených cílů či aby se posuzování uchazečů opíralo o metody tzv. behaviorálního rozhovoru. Personální standardy, které stanoví zásady personálních procesů a činností, lze shrnout do personálního manuálu organizace. Zásady, které manuál stanoví, by měly jednoduché a uživatelsky přístupné, současně však jednoznačné a závazné pro všechny manažery organizace. Personální manuál by měl být vždy vytvořen ve spolupráci liniového managementu a personálního řízení a schválen vrcholovým vedením organizace. stanoví povinnosti liniového managementu informovat personální řízení o vybraných personálních činnostech ( jejich průběhu či výsledcích), případně s ním svá personální rozhodnutí konzultovat. Cílem je dosáhnout důslednosti ve výkonu personálních činností a dodržovat jejich odborné zásady. Příkladem může být povinnost vedoucích zaměstnanců aktualizovat při každé změně v obsazení určitých pracovních pozic jejich náplň či výkonová kritéria, používat pro hodnocení kandidátů na určité pozice jednotný hodnotící formulář, připravit před nástupem zaměstnance jeho individuální adaptační plán, formulovat na základě pravidelného hodnotícího rozhovoru se zaměstnanci u každého z nich jeho konkrétní rozvojové cíle, včetně způsobu jejich hodnocení, apod. Hodnocení kvality personálního řízení opírající se o personální standardy tvoří zpravidla nejsložitější součást personálního controllingu a klade na personální management značné odborné nároky. Ve snaze zabránit „podnikové slepotě“ při hodnocení personálních procesů lze proto jako součást personálního controllingu doporučit v delších časových intervalech i vnější personální, resp. organizační audit, jehož cílem je posouzení cílů a metod personálního řízení a jeho role v organizaci a navržení případných úprav. Jeho součástí může být i provedení benchmarkových analýz porovnávajících personální ukazatele a standardy podniku s jeho konkurenty, případně dalšími organizacemi. Součástí personálního manuálu jsou i pravidla personálního reportingu, která ■ doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. Je absolventem VŠE a Filozofické fakulty UK. Od roku 1993 se věnuje personálnímu a organizačnímu poradenství, od roku 1996 je ředitelem poradenské firmy Consilium Group, s. r. o., zabývající se manažerským poradenstvím pro řízení a rozvoj lidských zdrojů. Je autorem řady článků z oblasti řízení lidských zdrojů a autorem knihy Řízení lidí v organizaci. Působí jako učitel na Karlově Univerzitě a VŠE. 58 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 CAFIN informuje ................ Ideální proces reportingu: informace kdykoliv a kdekoliv Proces reportingu v moderním pojetí, to bylo hlavní téma workshopu, který pro své členy uspořádala Česká asociace pro finanční řízení. Mezi hlavní probírané body patřilo srovnání typické současné podoby reportingu s podobou co možná nejideálnější, úloha controllingu při reportingu obecně či vhodné nástroje pro reporting. O procesu reportingu přednášeli přední odborníci Michal Kaštovský a Michal Lukanič. „Reportingem rozumíme zpětnou vazbu, která je pro vedení velmi důležitá,“ začal M. Kaštovský. „Management však dostává reporty většinou pozdě a často jsou navíc nepřehledné. Data bývají manuálně zpracovávána, a proto pak dochází i k chybovosti,“ kritizoval současnou podobu reportingu. „Z těchto důvodů je důležité, aby se dostaly reportované informace k manažerům včas, a to včetně potřebných komentářů a doporučení. Jsou-li všechny informace dosažitelné odkudkoli, pak je to ideální stav.“ Na jeho slova navázal M. Lukanič. „Všechno souvisí se vším, takže reporting zasahuje do více oblastí: týká se středního managementu, oddělení controllingu a IT, ale i různých divizí,“ vysvětloval. Důraz kladl právě na controllery ve firmách: „Controlling je svědomí firmy a aby mohl ‚hlodat‘, potřebuje odpovídající pravomoci. Controlling je pravá ruka managementu.“ M. Lukanič s účastníky také rozebral, jakých nástrojů je třeba k dosažení ideálního reportingu použít. Pro lepší názornost bylo připraveno několik ukázek z reportovacího řešení Oracle BI; v rámci nich byla proti sobě postavena aplikace Oracle BI a reportingová řešení využívající MS Excel. Účastníci si tak mohli vytvořit vlastní názor na výhodnost a přínosy jedné či druhé možnosti. Oracle BI z pohledu controllingu, o němž hovořil Michal Lukanič Workshop s názvem Proces reportingu v kontextu moderních nástrojů se konal 24. května ve spolupráci se společností Sefira: Michal Kaštovský zde působí jako business development consultant, Michal Lukanič jako BI/EPM consultant. Akci navštívil rekordní počet účastníků. Pro bližší informace kontaktujte: Andrea Popovová, PR koordinátor, e-mail: [email protected], www.cafin.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 59 INZERCE 60 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 monitoring ........................... Tillinger šéfem Generali Generálním ředitelem pojišťovny Generali bude od července Štefan Tillinger (41 let). Ve společnosti působil již v letech 2001–2008, nejdříve jako vedoucí odboru servisu a řízení odbytu a ředitel resortu obchodu a životního pojištění, později jako generální ředitel a člen představenstva. V období let 2008–2010 zastával v České pojišťovně pozice náměstka pro distribuci a člena představenstva. Generali Pojišťovna je součástí Generali PPF Holdingu, který působí ve 14 zemích střední a východní Evropy. Bretová finanční ředitelkou ABS Jets Novou finanční ředitelkou leteckého dopravce ABS Jets se stala Jitka Bretová (30 let). Zodpovídat bude za kompletní finanční řízení, účetnictví, controlling a přípravu na přechod do holdingové struktury a na první emisi dluhopisů. Bretová působila v ABS Jets od roku 2008 jako ekonomka, předtím pracovala jako regionální finanční ředitelka ve společnosti Media Marketing Services a jako finanční ředitelka v bezpečností agentuře ABL. ABS Jets na českém trhu působí 16 let a je největším poskytovatelem služeb v privátní letecké dopravě ve střední a východní Evropě. majetkem v případě úpadku, který svým nesprávným rozhodováním zavinili. Zákon nově také upravuje podmínky pro získávání podílů v s. r. o. Norma dále částečně uvolňuje i pravidla pro akciové společnosti, přináší možnost volby mezi dvěma typy statutárních orgánů a také více možností pro hlasování akcionářů. Nový zákon o obchodních korporacích Na dani z příjmu právnických osob stát získal v roce 2010 nejvíce od elektrárenské společnosti ČEZ. Následovaly Česká spořitelna a T-Mobile. Vyplývá to ze žebříčku, který každoročně sestavuje Ministerstvo financí. Státní rozpočet loni získal na dani z příjmu právnických osob 86,3 miliardy korun, což bylo v meziročním srovnání o 3 miliardy korun více. Pro letošní rok státní rozpočet počítá se ziskem z podnikových daní zhruba ve výši 84 miliard korun. Vláda schválila návrh zákona o obchodních korporacích. Při zakládání společností s ručením omezeným by již podnikatelé v budoucnu neměli mít povinnost skládat kapitál 200 tisíc korun. Případné věřitele firmy má ochránit opatření, podle kterého by členové či bývalí členové statutárních orgánů společnosti měli ručit svým Nejvyšší daň z příjmů od ČEZu Zdroj: ČTK Tisková oprava: V minulém monitoringu v čísle 5/2011 časopisu jsme u zprávy, že se Jan Zadák stal novým výkonným viceprezidentem pro celosvětový obchod, marketing a strategii divize Enterprise Business společnosti Hewlett-Packard, uvedli chybně v nadpisu zprávy namísto jména Zadák jméno Dvořák. Za chybu se omlouváme. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 61 MONITORING / ZE SVĚTA AKCIE V květnu jsme byli svědky další korekce na akciových trzích. Potvrdilo se staré rčení burziánů „Sell in May and go away.“ Jedná se o druhou korekci v rozmezí třech měsíců. Soukolí americké a čínské ekonomiky se začíná zadrhávat, tudíž nelze vyloučit, že nastává obrat trendu u akcií. Může se ale jednat i o klasickou korekci před poslední fází býčího trendu, to ukáže až čas. Nejistota vede k tomu, že na trzích vládne nyní vysoká volatilita, což je vidět i z širokého rozptylu výkonností jednotlivých trhů. Podobně je rozptyl patrný i mezi sektory, farmaceutickému průmyslu se dařilo, naopak akcie bank a těžebních společností ztrácely. MĚNY 62 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 FINANČNÍ TRHY KVĚTEN 2011 Z počátku května se vývoj eurodolaru otočil. Po čtyřech měsících poklesu začal americký dolar posilovat, z kurzu 1,48 dolaru za euro zpevnil až na 1,40. Koncem měsíce ale dolar znovu oslabil a končil na kurzu 1,44. Česká koruna v květnu oslabovala a vůči euru zakončila měsíc na kurzu 24,54. Z hlavních měn se opět nejlepším výkonem blýskl švýcarský frank. Na paritě s eurem posílil o dalších 5 % na kurz 1,22. Jako jedna z mála měn také v roce 2011 drží krok s českou korunou. Vyšším zhodnocením se od začátku roku pyšní pouze srbský dinár, maďarský forint, rumunské nové leu a paraguajský guarani. KOMODITY Po gigantickém růstu cena stříbra korigovala a klesla od začátku května o 21 %. Pokles zaznamenala většina průmyslových komodit. Naopak rostla cena některých zemědělských komodit, nejvíce podražily oves, řepka, mléko a pomerančový koncentrát. Začátkem května se dostala na čtrnáctileté maximum cena kávy vlivem nepříznivých zpráv o počasí v Kolumbii. Příznivé podmínky ale hlásí Brazílie, hlavní producent kávy, a tak cena posléze klesla o 12 %. V poklesu pokračuje i cena kakaa, neboť Pobřeží slonoviny, hlavní světový exportér kakaa, obnovilo vývozy. Od března tak cena kakaa poklesla o více než 20 %. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Po 3 měsících znovu jako tip měsíce akcie Nokia, jejíž cena na newyorkské burze klesla pod 7 USD po zprávě o nižším očekávaném zisku ve druhém čtvrtletí. V zákulisí se spekuluje, že si na Nokii brousí zuby Microsoft. Tržní kapitalizace 25 mld. USD; P/E = 10; P/S = 0,4; P/B = 1,3; výnos dividendy 8 %. Investice vhodná pro dlouhodobý horizont. Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011 63 6/2011 Ročník II Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 9. 6. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011 ✁ OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi za cenu 2 000 Kč bez DPH název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vyplněný kupón odešlete na adresu: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na e-mailové adrese [email protected]. Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400. 64 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 6/2011
Podobné dokumenty
12/2011
do společnosti předpokládejme modelově v absolutním vyjádření 100 mil. Kč. Dosadíme údaje do vzorce a dostaneme náklady celkového kapitálu (NCK) dané
Jsme tu pro vás
Přehled našich produktů
Produktovou řadu DEREMCOLORANT tvoří:
DEREMCOLORANT – A
Pigmentové preparace k vybarvování vodouředitelných nátěrových hmot
DEREMCOLORANT – E
Pigmentové preparace k vybarvov...
2/2010
Vyjadřují schopnost podniku splácet krátkodobé závazky. Aby byla firma solventní, musí mít v každém okamžiku splatnosti závazků dostatečnou hotovost nebo prostředky
rychle na hotovost přeměnitelné....
Zima 2013 - Pohledy AMB
U psaní pro děti to tak není. Je to očistné jako
pít živou vodu. A děti pak příběh buď zaujme,
nebo ne, nezajímají je kritiky, ani co jim o tom
příběhu někdo říká. Jde jim o ten samotný příběh. Psá...
stáhnout toto číslo - Česká podiatrická společnost os
dobrovolných zákazníků? Je to
jednoduché a já jsem to používala také. S předstihem se napsala vývěska s oznámením, že od do se provádí pedikérské ošetření
v rámci výuky zdarma. Zákazníků
bylo každý...
informační technologie
Ne všechno se povedlo, jak jsme si
to na počátku devadesátých let malovali. Svaz stavebních inženýrů měl
být vysoce prestižní elitní stavovskou organizací, což v současnosti
bohužel není. I v Komoř...
