Strategie řízení kliniky otorhinolaryngologie a

Transkript

UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví, Praha
Škola veřejného zdravotnictví
STRATEGIE ŘÍZENÍ
KLINIKY OTORHINOLARYNGOLOGIE
A CHIRURGIE HLAVY A KRKU,
1. LFUK FNM
(atestační práce)
Vypracovala: MVDr. Věra Ungerová, MBA
Konzultant: MUDr. Martin Holcát, MBA
Praha
2007
Anotace
Práce se zabývá problematikou strategického řízení jednoho z klinických pracovišť, patřících mezi
chirurgické obory, ve velké fakultní nemocnici. Popisuje se metodika zpracování této strategie a
zavádění systému strategického řízení. Popsané metody jsou aplikovány na konkrétním příkladu
Kliniky otorhinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1. LFUK, Fakultní nemocnice v Motole a
katedry IPVZ.
Klíčová slova
Strategické řízení, klinických pracovišť, zavádění systému
Annotation
The paper analyses various problems of strategic management of one of clinical units belonging to
big surgical branches in a large faculty hospital. Methodology of processing of this strategy and
introduction of strategic management introduction is described. Described methods are applied
onto a given example in the Department of Otorhinolaryngology, Head and Neck Surgery of the
1st Medical Faculty, Charles University in Prague, Faculty Hospital Motol and Institute for
Postgradual Education.
Key words
Strategic management, clinical units belonging, introduction of strategic management
2
PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji,
že jsem atestační práci „Strategické řízení Kliniky otorhinolaryngologie a
chirurgie hlavy a krku“ vypracovala samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím
v bibliografii (§ 31 Autorského zákona 121/2000 Sb.)
Souhlasím, aby moje atestační práce „ Strategie řízení Kliniky otorhinolaryngologie a
chirurgie hlavy a krku“ byla digitálně zpracována a v elektronické formě zpřístupněna odborné
veřejnosti na webových stránkách IPVZ (§ 14, § 18 a § 37 Autorského zákona 121/2000 Sb.).
V Praze dne: 10. ledna 2007
3
PODĚKOVÁNÍ
Autorka vyjadřuje tímto svůj vřelý dík a uznání panu MUDr. Martinu Holcátovi, MBA, který
jí byl svými nesčetnými podněty, připomínkami, nápady a nekompromisní kritikou
nápomocen při každodenním uskutečňování tohoto projektu, bez něhož by nevznikla ani tato
práce.
Zároveň děkuje i všem lektorům Školy veřejného zdravotnictví, se kterými se v průběhu
studia setkala a seznámila se tak s problematikou, jejíž znalosti jsou pro práci ve velké
nemocnici velkým přínosem.
Dále tímto děkuje vedení Fakultní nemocnice v Motole a vedení ORL kliniky za umožnění
studia Veřejné školy zdravotnictví.
Věra Ungerová
4
OBSAH
1. Úvod
6
2. Pojetí strategie a základní podmínky jejího zpracování a realizace
2.1. Význam kvalifikovaného zpracování strategie
2.2. Podmínky úspěšného zpracování a realizace strategie
2.3. Vytvoření strategického týmu
2.4. Rozpornost řízení zdravotnického zařízení
7
7
8
8
9
3. Metodika zpracování strategie a charakteristika FNM
3.1. Postup zpracování strategie
3.2. Struktura strategie
3.3. Charakteristika FNM
3.4. Popis budoucího zařízení
3.5. Struktura budoucích tržeb
3.6. Ekonomické důsledky strategie
3.7. Základní představy o organizaci zdravotnického zařízení
3.8. Formulace strategických cílů
3.9. Formulace strategických operací
10
10
11
12
13
13
14
15
16
16
4. Charakteristika FNM a ORL kliniky
4.1. Organizační členění FNM
4.2. Organizační členění ORL kliniky
4.3. Zdravotnické pracoviště – ORL klinika
4.4. Předmět činnosti
4.5. Formulace specifických předností
4.6. Materiální vybavení
18
18
20
23
25
29
31
5. Postup formulace strategie a zavedení systému strategického řízení
5.1. Výchozí situace
5.2. Přístup pracovníků ke zpracování a realizaci strategie
5.3. Strategické předvídání
5.4. Strategické operace ORL kliniky
32
32
33
35
37
5.4.1.
5.4.2.
5.4.3.
5.4.4.
5.6.5.
Akreditace
Provozní řád
Sloučení dvou ORL pracovišť
Implementace DRG
Ekonomická stabilita pracoviště
37
38
42
45
48
5.5. Návrh ideálního stavu
5.5.1.
5.5.2.
50
Mise, vize, strategické cíle
Strategické operace
50
55
6. Závěr
58
7. Literatura
59
5
1. Úvod
Každá strategie je unikátním dílem. Úspěch firmy v současném globálním,
superkonkurenčním světě je založen na tom, jaké má firma specifické přednosti. Jsou to
osobité vlastnosti, jimiž se firma odlišuje od ostatních firem a jimiž si zajišťuje svou
celosvětovou konkurenceschopnost.
Hlavním úkolem strategie je připravit zdravotnické zařízení na všechny situace, které
s vysokou pravděpodobností mohou nastat a zajistit tak jeho rozvoj, zabezpečující pacientům
potřebnou zdravotní péči, ekonomickou rovnováhu zařízení i spokojenost jeho pracovníků.
Z formálního hlediska je strategie dokument, obsahující především:
•
vizi zdravotnického zařízení, tj. je představa o jeho budoucí podobě,
•
strategické cíle,
•
strategické operace, jimiž budou tyto cíle dosaženy.
Struktura
V atestační práci popisuji současný stav a organizaci Fakultní nemocnice v Motole
(dále jen FNM) a zdravotnického pracoviště, jmenovitě Kliniku otorhinolaryngologie a chirurgie
hlavy a krku
1. LFUK FNM (dále jen ORL klinika), patřící mezi chirurgické obory, vizi
klinického pracoviště, jeho strategické cíle a strategické operace, jimiž budou (mohou být) tyto cíle
dosaženy.
Jasně formulované strategické cíle jsou členěny do čtyř skupin:
poptávky (pacientů a dalších klientů, pojišťoven )
k rozvoji hmotného i nehmotného majetku
° k uspokojení
° k vyjádření ekonomického efektu
°
° k pracovnímu kolektivu (stimulace, kvalifikace a
rekvalifikace, sociální program)
Dále jsou uvedeny jasně členěné strategické operace, které umožňují potřebnou
delegaci kompetencí – ° stabilizace ° technický rozvoj a investice ° útok proti nákladům °
nabídka výkonů a služeb ° motivační nástroje ° sociální program ° rozvoj lidských zdrojů °
standardy kvality ° finanční operace a řízení ° informační systém ° organizace
Podrobněji je pak práce zaměřena na charakteristiku a organizaci zdravotnického pracoviště ORL
kliniky 1.LF UK FNM.
6
Cílem práce je využití znalostí získaných studiem Veřejné školy zdravotnictví
k formulaci strategie Fakultní nemocnice v Motole (dále jen FNM) a k zavedení účinného systému
strategického řízení na Klinice otorhinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1. LFUK. Ke splnění
tohoto cíle bylo v první části projektu je definován význam strategie a základních podmínek jejího
úspěšného zpracování a realizace. V druhé části projektu je podrobně popsán postup zpracování
strategie a zavedení systému strategického řízení. Byla přitom důsledně respektována specifika
zdravotnického zařízení, zejména velké fakultní nemocnice.
2. Význam zpracování strategie a základní podmínky jejího
zpracování
a její realizace
2.1. Význam kvalifikovaného zpracování strategie
Kvalifikovaně zpracovaná strategie zdravotnického zařízení připravuje zdravotnické
zařízení na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Strategie se proto
vždy zpracovávají ve více variantách. Může např. jít o variantu „superoptimistickou“ (představy
vedoucích strukturních jednotek), „optimistickou“ (vyjadřující situaci, kdy zdravotnické zařízení
bude mít zdroje pouze na obnovovací investice) a „superkritickou“ (pro situaci, že zařízení
nebude vytvářet zdroje ani na prostou reprodukci).
Umožňuje nejen top managementu, ale i vedoucím strukturních jednotek (klinik,
primariátů, ústavů i správních a technických útvarů) iniciativně vypracovat vizi svého pracoviště,
formulovat tak své cíle a zájmy, výrazně se tak podílet na formování profilu pracoviště i celého
zdravotnického zařízení a prosazovat tak osobní cíle v souladu s cíli vyššími. Tento aspekt má
v tak sofistikovaném oboru, jako je medicína, obrovský význam. Všichni pracovníci se mohou
seberealizovat a při tvorbě i implementaci strategie projevit svoji iniciativu.
Strategie umožňuje integrálně propojit hlediska rozvoje zdravotní péče a hlediska
ekonomické rovnováhy zdravotnického zařízení. Vždy se souběžně řeší problémy medicínských
cílů a jejich zdrojového zabezpečení tak, aby nešlo o „souhrn zbožných přání“, ale o reálný základ
rozvoje zdravotnického zařízení.
7
Strategie zapojuje do tvorby celonemocničních strategických operací i odborné,
nezdravotnické týmy pracovníků, vytváří chápání nemocnice jako společného, provázaného
funkčního celku. Ve velkých zdravotnických zařízeních se strategie zpracovává jednak pro zařízení
jako celek, jednak pro jednotlivé strukturní jednotky – kliniky, primariáty, laboratoře, provozní
celky. Východiskem pro zpracování strategie je analýza poptávky po zdravotnických výkonech,
analýza zdravotního stavu obyvatel, demografická projekce, kriteria pro kontrolu účelnosti a
kvality odvedené péče, analýza vědeckotechnického rozvoje a analýza silných a slabých
stránek zařízení (strukturní jednotky).
2.2.
Podmínky úspěšného zpracování a realizace strategie
•
Pochopení vývojových trendů ve společnosti, ve vývoji zdravotnictví a lékařské vědy.
•
Zvládnutí principů strategického myšlení
•
Strategické předvídání - základ strategie
•
Vůle vrcholového vedení dynamicky rozvíjet zdravotnické zařízení a přesvědčení, že bez
strategie nelze přežít.
•
Osobní angažovanost ředitele a jeho spolupracovníků při zpracování a realizaci strategie
•
Aktivní zapojení širokého kolektivu pracovníků zdravotnického zařízení do formulace i
implementace strategie.
•
Účast kvalifikované poradenské organizace znalé situace v ekonomice ČR
•
Motivace – ekonomická a vědecká zainteresovanost pracovníků
2.3.
Vytvoření strategického týmu
V 21. století jsou na zdravotnická zařízení kladeny velmi vysoké nároky. Požadavek
nejvyšší úrovně zdraví je jedním ze základních každého lidského jedince. Potřebnou zdravotní
péči může poskytnout pouze takové zdravotnické zařízení, které dokáže překonat všechny
překážky bránící dosažení jeho strategických cílů. Ten, kdo si neuvědomuje nutnost dlouhodobé
přípravy svého zařízení na vysoce kvalitní uspokojování potřeb svých pacientů při daných
ekonomických zdrojích, nepřežije.
8
Základem úspěchu je vůle zvítězit nad obtížemi, překážkami a třeba i nad nepřízní
osudu či vnějšího vývoje. Tato vůle umožňuje překonat i největší překážky. Proto nikdy
nepřipouštějme neřešitelnost určitých problémů nebo situací. Každý problém lze vyřešit, jde o to,
nalézt správnou metodu řešení. Nejde-li to jedním způsobem, zkusíme jiný!
Práce na zpracování strategie musí osobně řídit nejvyšší výkonný představitel zařízení,
tj. obvykle ředitel. Strategie sice musí respektovat obecně platné záměry nadřazeného systému, ale
musí současně vyjadřovat vlastní životní záměry a cíle zařízení. Strategie musí být ředitelovo
„milované dítě“. S úspěšnou realizací strategie získá slávu, finanční efekty a uznání nebo naopak
při jejím neúspěchu odchází z funkce. Zpracování strategie a její realizace je nejzákladnějším
úkolem top managementu každého zařízení.
Ředitel proto nemůže řízení prací na strategii delegovat na nikoho ze svých
spolupracovníků. Jeho osobní řízení prací na strategii je zárukou dostatečně intenzivní účasti
celého top managementu, komplexnosti navrhovaných řešení i toho, že řešení budou skutečně
realizována. Ředitel ve zdravotnictví musí být nejen odborně připravený, mít potřebné
osobnostní předpoklady, ale musí být i pracovitý – nejde o funkci společenskou ani politickou.
Strategický tým.
Ředitel se musí při zpracování strategie opírat o strategický tým. Tvoří ho všichni
členové top managementu zařízení, přednostové klinik, primáři, vrchní sestry, ale v současné
době nezbytně i pracovníci výzkumu, vývoje, finančních, ekonomických, právních odborů, a
rovněž další pracovníci nemocnice („šampióni“) bez ohledu na jejich funkční zařazení. Kvalita
strategického týmu výrazně ovlivňuje úroveň zpracování strategie.
Ve velkých zdravotnických zařízeních se vytvářejí strategické týmy (komise) pro
zpracování strategií jednotlivých medicínských oborů a pomocných činností (informatika,
ekonomika, přístrojová technika apod.). Jde o tzv. strategické oborové komise. Podstatné je, aby
všichni členové strategických týmů a komisí byli bytostně přesvědčeni o nezbytnosti strategie a její
užitečnosti.
2.4.
Rozpornost řízení zdravotnického zařízení
Každý, kdo řídí zdravotnické zařízení – od ředitelů nemocnic po vedoucí jednotlivých
strukturních jednotek (klinik, primariátů, ústavů), se každodenně dostává do hlubokých rozporů.
9
Na jedné straně jsou zde principy lékařské etiky, zákon, ukládající poskytovat léčebnou péči
na úrovni nejmodernějších poznatků a rostoucí požadavky pacientů. Na druhé straně jsou
omezené finanční a další zdroje. Nemalou roli hraje i vědomí stavovské hrdosti, které lékaře
morálně zavazuje k poskytnutí co nejlepší péče. Proti tomu však vystupuje nezbytnost
respektování určitých ekonomických limitů a kritérií, u soukromých zařízení i dosahování
zisku.
Zejména ve státních zdravotnických zařízeních silně převažují hlediska medicínská.
Částečně je jejich převažující působení vyvoláno i obavami z právních důsledků, které může
vyvolat poskytnutí péče na nižší než špičkové úrovni. Tyto obavy jsou oprávněné, protože
zmíněných legislativních ustanovení občané stále více využívají, často až k hranici vyžadující
neomylnost lékařů a za hranici jejich reálných možností. Rozpornost situace dále zvyšuje
skutečnost, že sami lékaři někdy o ekonomické stránce své činnosti relativně málo vědí a věnují jí
jen malou pozornost.
3.
Metodika zpracování strategie zdravotnického
zařízení
3.1. Postup zpracování strategie
•
Rozhodnutí o zpracování strategie a výběr poradenské instituce
•
•
Zvládnutí principu strategického myšlení
•
Zpracování strategie
•
Zavedení systému strategického řízení
•
Realizace strategických operací
•
Kontrola dosahovaných výsledků
•
Systematické upřesňování a aktualizace strategie
10
Kategorickým požadavkem je jasnost, srozumitelnost a přehlednost formulací.
Strategie je totiž určena nejen pro top management zařízení, ale i pro široký kolektiv pracovníků a
pro některé externí subjekty (banky, potenciální investory, přirozeně pro zřizovatele, sponzory
apod.) a musí vzbudit zájem o rozvoj zařízení.
3.2.
Struktura strategie
1.
Segmentace
2.
Stručná analýza okolí zdravotnického zařízení
•
Analýza poptávky
•
Analýza vědeckotechnického rozvoje
•
Analýza regionu (obyvatelstvo, demografická projekce, voda, energie, ekologie)
•
Analýza ekonomického a právního systému
3.
Analýza silných a slabých stránek zařízení
4.
Formulace tzv. specifických předností zařízení
5.
Vize zdravotnického zařízení
6.
•
Popis budoucího zařízení
•
Strategické rozhodnutí o budoucím tempu tržeb
•
Oborová, sortimentní struktura budoucích tržeb
•
Dílčí strategie zdravotnického pracoviště
•
Ekonomické důsledky jednotlivých variant strategie
•
Základní představa o organizaci zařízení
Formulace vrcholových strategických cílů
• Cíle ve vztahu k pacientům
• Cíle ekonomické
• Cíle majetkové
• Cíle v oblasti kvalifikace, motivace, sociální
11
3.3. Charakteristika FNM
FN Motol je největší nemocnice v České republice. Jejím základním a nejvyšším
posláním je léčit a ošetřovat nemocné na úrovni současných poznatků lékařských a humanitních
věd. Cílem je za každých okolností a v každé situaci prospěch nemocných. Poskytuje spektrum
služeb, od základní péče v oblasti geografického spádu, až po vysoce specializovanou zdravotní
péči nemocným z celé České republiky, od prenatálního období až po období vysokého stáří.
Rozsahem poskytované péče postihuje nemocnice každý lidský věk.
Odbornou a svědomitou zdravotní péčí a humánním přístupem, se zřetelem k potřebám
a právům nemocných i v psychosociální oblasti, denně mírní útrapy pacientů řady lékařů,
nelékařských specialistů, všeobecných zdravotních sester, porodních asistentek a laborantů na
lůžkových odděleních i ambulantních pracovištích.
Nemocnice je klinickou základnou pro lékařské fakulty, doškolovací ústavy,
zdravotnické školy a další vzdělávací instituce ve zdravotnictví i mimo zdravotnictví. Prolíná se
zde lékařský výzkum a výuka s používáním výsledků vědeckého bádání v každodenní klinické
praxi.
Odbornost a kvalitu poskytované zdravotní péče je třeba stále zlepšovat, zvyšovat
bezpečnost pacientů i personálu a snižovat všechna rizika spojená s pobytem v nemocnici. V
akreditačním řízení získat a udržet osvědčení o dosažených výsledcích u renomované mezinárodní
organizace.
Ekonomickou stabilitu nemocnice trvale zajišťuje důsledné inkaso od zdravotních
pojišťoven a uvážlivá mzdová, nákupní a investiční politika při zachování nejširší škály
ošetřovaných případů, kontrole nákladů na léčení a poskytnutí i té nejspecializovanější zdravotní
péče v nejlepší možný okamžik. Zdravotním pojišťovnám je odpovědná za účelné vynaložení
finančních prostředků, zřizovateli za vyrovnanou bilanci. Všem občanům je odpovědná za to, že
pečlivě spravuje svěřené prostředky a využívá je k jejich prospěchu.
Fakultní nemocnice v Motole nabízí všem svým zaměstnancům možnost osobního
uplatnění při plnění poslání nemocnice. Pro všechny chce být pracovištěm s optimální pracovní
atmosférou, které přináší za odpovědnou práci přiměřenou odměnu, vytváří pocit jistoty pro
zaměstnance i jejich rodiny a dává příležitost k profesionálnímu rozvoji a postupu. Zárukou je
kompetentní vedení na všech úrovních řízení, s etickým a vyváženým přístupem k zájmům
jednotlivce i nemocnice.
Generacím občanů, zdravým i nemocným, je odpovědná za to, že na místní, regionální i
celostátní úrovni směřuje k udržení, podpoře i k navracení zdraví, k zachování a rozvoji
12
soběstačnosti, ke zmírnění utrpení a bolesti. Mírou úspěchu jí bude spokojenost klientů a
srovnání s nejlepšími nemocnicemi v České republice, v Evropě, ve světě.
3.4. Popis budoucího zařízení
Tato část strategie vyjadřuje, čím zařízení chce být, resp. čím se v průběhu
strategického období chce stát a jakými hlavními cestami toho hodlá dosáhnout.
Délka strategického období se určuje v závislosti na řadě faktorů – charakteru služeb,
druhu zařízení, náročnosti kvalifikace pracovníků, míře stability ekonomiky atd. V současné době
pro ambulantní zařízení činí strategické období tři až pět let, v oblasti nemocniční péče pět až deset
let. Při zpracování této části strategie se berou v úvahu jak medicínská, tak i ekonomická, právní
a další hlediska. Medicína se bez ekonomického zajištění nedá provozovat. Proto se zde nejprve
formuluje, jaké medicínské a sociální služby zařízení hodlá během strategického období
poskytovat a jakých ekonomických efektů chce dosáhnout. Dále se zde vyjadřuje, na které
segmenty pacientů a na které zájmové regiony se zařízení hodlá zaměřit a jakými službami chce
uspokojovat jejich poptávku.
3.5.
Struktura budoucích tržeb
Tímto rozhodnutím vrcholové vedení zařízení určuje tempo rozvoje svých tržeb
v průběhu strategického období. Vychází se přitom z prognózy poptávky (vypracované při
zpracování analýzy
konkurenčních
okolí)
a
ze
všech
dříve
pracovišť, silných a slabých
provedených
analýz
(zhodnocení)
stránek, příležitostí, hrozeb, tendencí vývoje
lékařské vědy, atd.). Jde tedy o objem tržeb, které zařízení v průběhu strategického období chce
realizovat. Rozhodnutí o tempu tržeb je základním strategickým rozhodnutím zařízení. Současně
je jedním z nejobtížnějších rozhodnutí, před nimiž při formulaci své strategie zařízení stojí. Při
jeho řešení musí vedení zařízení vyřešit řadu problémů.
Objemem režijních nákladů by v některých příkladech bylo možné obsloužit podstatně
vyšší objemy služeb. V zájmu radikálního snížení nákladů je proto vhodné volit taková tempa růstu
tržeb, která by využila těchto rezerv. Předpokládá to zvýšit objem služeb a radikálně snížit
náklady. Nelze přitom ovšem zapomínat na to, že lze uvažovat pouze v takovém objemu tržeb,
13
které jsou zajištěny platbami, tj. solventními odběrateli, ať již jde o zdravotní pojišťovny, stát nebo
pacienty formou přímé platby. Ignorování těchto faktů vede k vážným finančním potížím
zdravotnických zařízení, které jsou schopny financovat jen část svých služeb, které by mohly
realizovat s ohledem na svou kapacitu lidskou i přístrojovou. Nemocnice tedy bude muset volit při
svém zásadním strategickém rozhodnutí o tempu a kvalitě růstu podstatně ofenzivnější strategii než
dosud. Současně se musí opírat o své znalosti absorpčních schopností zdravotnictví. Zásadní
rozhodnutí o tempu a kvalitě růstu nemocnice se vždy vypracovává ve více variantách.
Doporučuje se zpracovat:
•
Variantu realistickou (tu, o jejíž prosazení do reality bude vedení nemocnice usilovat)
•
Variantu pesimistickou (oproti realistické variantě je nižší – snižuje se o nejriskantnější
složky tržeb)
•
Variantu kritickou (vyjadřuje důsledky pro nemocnici velmi nepříznivého vývoje faktorů
ovlivňujících vývoj tržeb, včetně možnosti ukončení činnosti a bankrotu).
Struktura budoucích tržeb
Objem tržeb určený zásadním strategickým rozhodnutím se v této etapě prací rozčlení
do jednotlivých „skupin“. Jejich strukturu je nutné zvolit tak, aby na jedné straně umožňovala
provedení průzkumu poptávky, tj. aby byly homogenní z hlediska pacientů, jednak aby
umožňovaly řízení odborných činností, tj. aby byly homogenní z hlediska medicínského.
Homogenitu je však třeba chápat z hlediska strategického řízení s respektováním
principu
globálního přístupu!
Struktura tržeb musí být orientována tak, aby zajišťovala potřeby pacientů a zároveň
umožňovala ekonomickou rovnováhu zdravotnického zařízení. Nelze především zapomínat na
to, že základem tvorby struktury tržeb musí být průzkum poptávky. Pacienti musí výkony
potřebovat a pojišťovny musí být schopny je zaplatit. U jednotlivých „skupin“ se určuje jejich
očekávaná efektivnost, a to z hlediska jejich přínosu k tvorbě zdrojů. Vzhledem k úkolům zařízení,
o nichž bylo hovořeno výše, má míra tohoto přínosu podstatný význam. Při úvahách se vychází
z výpočtu hrubého rozpětí každého výkonu.
3.6.
Ekonomické důsledky strategie
Tato část strategie obsahuje výpočet základních ekonomických ukazatelů, jejichž
dosažení lze očekávat při různých variantách strategie. K výpočtu těchto důsledků lze použít
14
simulační modely. Ekonomické ukazatele vypočtené simulací na počítači se porovnávají
především s výší ekonomických efektů, které top management hodlá ve strategickém období
poskytnout svým majitelům či zakladatelům a které byly určeny při formulaci vrcholových
strategických cílů zařízení.
Ukáže-li simulace, že by v budoucnu nebylo dosaženo požadovaných výsledků, je
nutné zvýšit tržby, změnit jejich strukturu nebo změnit některé dílčí strategie. Rychlost výpočtu a
snadnost práce s modelem na osobním počítači umožňují během krátké doby simulovat důsledky
mnoha variant a vybrat tu z nich, od níž lze očekávat, že splní požadavky kladené na zdravotnické
zařízení.
3.7.
Základní představy o organizaci zdravotnického zařízení
V této kapitole se koncipuje základní struktura organizace a řízení zdravotnického
zařízení. Obecně je nutné výrazně snížit řídící aparát a ponechat zde pouze minimální počet
vysoce kvalifikovaných pracovníků. Pro řadu zařízení to však může naopak znamenat nutnost
získat kvalifikované řídící pracovníky, když analýza skončí neradostným zjištěním, že takové řídící
pracovníky v nemocnici vlastně vůbec nemáme a struktura řízení je zaplevelena desítkami
nekompetentních vedoucích jen podle jména, kteří jsou takto označování pouze z důvodu příplatku
za vedení, ale kteří nemají kvalifikační ani osobnostní předpoklady takovými pracovníky být a
nejsou schopni přejímat žádnou zodpovědnost, činit správná rozhodnutí a jsou často pochyby i o
jejich loajalitě a někdy i neúplatnosti.
Metody řízení se musí principiálně změnit tak, aby nižším strukturním složkám
vytvářely prostor pro optimální aktivitu při plném respektování zájmů zařízení jako celku a
využívání jeho ekonomické síly. Při formulaci a realizaci strategie hraje velmi významnou úlohu
strategická komise nemocnice i strategické oborové komise. Úvahy o nové organizaci zařízení
musí být založeny na využití nejnovějších poznatků vědy. Je nutné např. počítat s nasazením
informačních systémů s vybudováním lokálních i regionálních informačních sítí. Především se
však musí počítat s vytvářením takového organizačního uspořádání, které bude stimulovat celý
pracovní kolektiv i jednotlivé pracovníky a jejich skupiny k co největší tvůrčí aktivitě.
15
3.8.
Formulace strategických cílů
Strategické cíle orientují a sjednocují všechnu činnost zařízení. Proto je formulaci
cílů a vytvoření podkladů pro rozhodnutí o cílech nutné věnovat značnou pozornost a dostatek času.
Špatná definice cílů znamená, že zařízení má špatnou strategii. Stanovení nízkých cílů vede ke
špatnému využívání zdrojů. Nejasná formulace cílů vyvolává nejistotu a demoralizaci
pracovníků. Nereálně vysoké cíle vyvolávají nezájem o jejich plnění.
Strategické cíle musí být jasně formulovány. Jen tak mohou sehrát svou úlohu
jednotícího činitele nemocničních aktivit. Nejsou-li strategické cíle jasně formulovány, nastává
v zařízení chaos.
Vrcholové strategické cíle se člení do čtyř skupin:
•
Cíle vztahující se k uspokojení poptávky (pacientů a dalších klientů, pojišťoven)
•
Cíle vztahující se k vyjádření ekonomického efektu
•
Cíle vztahující se k rozvoji hmotného i nehmotného majetku zdravotnického zařízení
•
Cíle vztahující se k pracovnímu kolektivu (stimulace, kvalifikace a rekvalifikace, sociální
program)
Cíle nesmí být formulovány nijak schematicky a musí vycházet z analýzy okolí,
silných a slabých stránek zařízení, hrozeb a příležitostí, rozvoje lékařské vědy i specifických
předností zařízení.
3.9. Formulace strategických operací
Strategické operace jsou činnosti směřující ke splnění strategických cílů. Jejich realizace
uvádí strategii do života.
Strategické operace tvoří závěrečnou část strategie. To však neznamená, že se zpracovávají
všechny až v poslední fázi prací na strategii. Naopak – v každé etapě prací se na základě
dosažených poznatků ihned formulují potřebné strategické operace. Jestliže se např. při zpracování
analýzy poptávky zjistí, v čem jsou někteří konkurenti lepší, formuluje se strategická operace
16
směřující k předstižení úrovně konkurentů. Totéž platí o zjišťovaných slabých stránkách zařízení
apod.
Každá strategická operace musí stanovit:
•
Konkrétní cíle činnosti
•
Odpovědné pracovníky
•
Termín provedení
•
Náklady na provedení
•
Přínos (medicínský, ekonomický, jiný)
Strategickými operacemi mohou být např.:
•
Závažné investiční akce
•
Spolupráce se zahraničními partnery
•
Závažná finanční rozhodnutí
•
Vedení nové léčebné metody, služby
•
Zásadní organizační změny zařízení atd.
Žádná z významných a zejména nákladných aktivit nesmí být provedena, aniž by
nebyla začleněna do strategie podniku. Kvalitní zpracování strategických operací snižuje riziko
spojené s realizací strategických operací. Umožňuje nalézt účelná řešení, ale často i zkrátit jejich
průběh a zvýšit jejich efektivnost. Strategické operace jsou vyústěním strategie, protože jimi je
realizována.
Je třeba vypracovat minimálně tyto strategické operace:
•
Zavedení (stabilizace) léčebných programů
•
Technický rozvoj a investice (pořízení nových přístrojů)
•
Útok proti nákladům
•
Systém nabídky výkonů a služeb
•
Uplatnění motivačních nástrojů v personálním managementu
•
Tvorba sociálního programu a realizace sociálních aktivit organizace
•
Rozvoj lidských zdrojů, kontinuální vzdělávání
•
Kvalita – standardy kvality – akreditace a certifikace
•
Finanční operace a řízení likvidity
17
•
Informační systém
•
Organizace (např. vytváření nových týmů, integrovaných laboratoří atd.)
Uvedené členění strategických operací umožňuje potřebnou delegaci kompetencí při
zachování potřebné míry centrálního řízení.
4. Charakteristika FNM a klinického pracoviště - ORL kliniky
Formou zajištění procesu organizování jsou organizační struktury.Organizační
struktury jsou formou zajištění účinné a účelné dělby práce při zvládnutí ucelených procesů
tvorby výrobků (jejich částí) a služeb. Logika tvorby
•
Objectives (cíle)
•
Specialization (specializace)
•
Coordination (koordinace)
•
Authority (pravomoc)
•
Responsibility (zodpovědnost)
4.1.
Organizační členění FNM
Základní úkoly
Pro naplnění svého poslání v oblasti zdravotní péče a služeb na svých zdravotnických
pracovištích zejména:
•
vykonává preventivní, dispenzární a vyšetřovací činnost
•
vykonává léčebnou a ošetřovatelskou činnost
•
provádí laboratorní vyšetření
•
provozuje léčebnu pro dlouhodobě nemocné
•
provozuje centra pro poskytování zdravotní péče a služeb ve specializovaných medicínských
oborech a jejich subspecializacích
18
•
vykonává konziliární a superkonziliární činnost
•
řeší ve spolupráci zdravotnických pracovišť s ostatními organizačními celky a s ministerstvem
koncepční otázky řízení provozu Fakultní nemocnice
•
plní své výchovné a vzdělávací funkce v souladu s předmětem činnosti
•
sleduje vývoj lékařské vědy a techniky a v potřebné míře využívá zkušeností a odborných
poznatků jiných zdravotnických zařízení, včetně zahraničních
Plní podle zvláštních předpisů a směrnic úkoly spojené s ochranou státního,
hospodářského a služebního tajemství a s přípravami zdravotnictví k obraně státu.
Zásady řízení
Fakultní nemocnici řídí ředitel, kterého jmenuje a odvolává ministr zdravotnictví České
republiky. Ředitel je statutárním orgánem a jedná za nemocnici ve všech věcech. Ředitele
zastupuje v době jeho nepřítomnosti náměstek pro léčebnou a preventivní péči v plném rozsahu
práv a povinností.
VEDOUCÍ ZAM ĚSTNANCI PODŘÍZENÍ ŘEDITELI
A ÚSEK ŘEDITELE
ředitel
sekretariát
ředitele
náměstek
pro organizaci a řízení
ekonomický náměstek
oddělení
krizového managementu
náměstek
pro léčebně preventivní péči
investiční náměstek
oddělení
styku se zdravotními pojišťovnami
hlavní sestra
personální náměstek
provozně-technický náměstek
vedoucí lékárník
právní oddělení
19
ÚSEK LÉČEBNĚ PREVENTIVNÍ PÉČE
náměstek
pro léčebně
preventivní péči
ústavní hygienik
ústavní lékárník
sekretariát
náměstka pro LPP
1. zástupce nám. LPP
pro část pro dospělé
pro dětskou část
lůžkový sektor
pro dospělé
lůžkový sektor
pro děti
pro společné vyšetřovací
a léčebné složky
sektor společných
vyšetřovacích a
léčebných složek
ambulantní
sektor
kliniky
kliniky
kliniky
polikliniky
oddělení
oddělení
ústavy
oddělení
centra
centra
oddělení
centra
léčebna
dlouhodobě
nemocných
4.2. Organizační členění ORL kliniky
Organizační struktura
V čele kliniky je přednosta, který má 3 zástupce. Jeden zástupce je pro léčebněpreventivní činnost – primář kliniky ( je současně vedoucím ambulantního úseku kliniky), druhý
zástupce pro výuku zodpovídá za organizaci výuky mediků a stážistů a třetí zástupce pro
vědeckovýzkumnou činnost. Do čela jednotlivých lůžkových oddělení a ambulance jsou
přednostou určeni lékaři,kteří
odpovídají přednostovi za jím svěřený úsek (3 lůžková
oddělení,úsek operačních sálů,ambulance a jednotky intenzívní péče). Dále jsou určení vedoucí
center, kteří jsou též přímo podřízeni přímo přednostovi. Úkoly sekundárních lékařů odpovídají
článku 10 Organizačně provozního řádu FNM, tamtéž jsou uvedeny i úkoly vrchní sestry kliniky.
Vrchní sestra zajišťuje kvalitní ošetřovatelskou péči, vede a řídí metodicky staniční sestry,
20
zodpovídá za provoz na jednotlivých odděleních. Na úseku středních, nižších a pomocných
pracovníků odpovídají jmenované staniční sestry, které jsou podřízeny vrchní sestře. Za provoz a
zdárný chod celé kliniky včetně hospodaření zodpovídá manažer pracoviště, usměrňuje a
koordinuje všechny činnosti na pracovišti, poukazuje na vznikající nedostatky, řídí běžnou
provozní činnost a zabezpečuje finanční chod kliniky. Je přímo podřízen přednostovi kliniky a
úzce spolupracuje s primářem a vrchní sestrou.
Přednosta kliniky
Primář
Školský zástupce
Manažer
Vrchní sestra
Vedoucí lékař
Zástupce pro výuku
THP
Staniční sestry
Lékař
Sekretariát
SZP
NZP
Personální obsazení kliniky
Na klinice pracují 2 profesoři, 4 docenti, 21 lékařů s II. atestací v oboru ORL, 1 lékařů
s atestaci I.stupně v oboru ORL, 7 lékařů bez atestace, 2 lékaři s nástavbovou atestací z klinické
onkologie, 1 lékař s II.atestací ze stomatologie a čelistní chirurgie, 1 lékař s II. atestaci z chirurgie
a neurochirurgie, 1 lékař s II.atestací z vnitřního lékařství a kardiologie, 2 lékaři s atestem foniatrie
pro přidělování sluchadel, 1 lékař s atestem pro provádění sonografie.
Personální obsazení kliniky
Pracovníci
k
31.12.2005
lékaři
SZP
NZP
PZP
laboranti
THP
celkem
Fyzický stav
42
79
1
11
1
9
143
Přepočtený stav
27,832
76,747
1
11
1
8,7
126,279
V tabulce je uveden celkový počet pracovníků kliniky s rozdělením podle profesí. Je uveden stav fyzický a
přepočtený.
21
Fyzický stav - počty pracovníků k 31.12.2005
1
9
42
11
1
lékaři
SZP
NZP
PZP
laboranti
79
THP
Výše uvedený obrázek udává absolutní počty zaměstnanců. Erudici kliniky dokazuje zejména počet
lékařů – 42, při součtu všech atestací a specializací se dostaneme k číslu 64, což je nejvyšší počet na
ORL pracoviště v celé republice.
Počet sester a lékařů je převládající počet pracovníků = orientace na zdravotnickou péči. Počet
administrativních pracovníků je skutečně minimální.
Přepočtený stav - počty pracovníků k 31.12.2005
1
27,832
8,7
11
1
lékaři
SZP
NZP
PZP
laboranti
76,747
THP
Výše uvedený obrázek ukazuje, že sester je v přepočtu téměř stejný počet jako fyzicky, tj.
stabilizovaná péče, věkový průměr sester je 32 let – jsou v optimálním věku a s optimální praxí. Počet
lékařů říká, že mnoho z nich má jen částečný úvazek – mezidisciplinární vědomosti a zanášení
zkušeností z jiných oborů, mají velký podíl na výuce a vědecko-výzkumné činnosti (to se odráží i na
počtu publikací – ročně cca 55-60.
22
4.3. Zdravotnické pracoviště – ORL klinika
Základní ustanovení
Klinika otorhinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1. LFUK FNM má výjimečné
postavení v rámci oboru v České republice. Jako jediné pracoviště v republice
zajišťuje
komplexní diagnostickoua léčebnou péči v oboru. V mnoha směrech rámec oboru překračuje a
prolíná se s dalšími obory (neurochirurgie, stomatochirurgie, hrudní chirurgie, plastická chirurgie,
cévní chirurgie, chirurgie slzných cest, onkologie, endokrinochirurgie, traumatologie, resuscitační
péče, otoneurochirurgie, chirurgie baze lební, chirurgie spánkové nedostatečnosti, fonochirurgie),
čímž nemá v republice srovnání. Personální, lůžkové a přístrojové vybavení je na špičkové
úrovni srovnatelné s nejlepšími pracovišti ve vyspělých státech
Evropslké unie. Vybraní
pracovníci kliniky jsou pravidelně zváni ke spolupráci a jako školitelé v Evropské škole
onkologie v Miláně.
Mimo to je klinika výukovým centrem jako:
•
výuková základna v oboru otorhinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1.Lékařské
fakulty University Karlovy a Institutu pro další vzdělávání lékařů v rámci postgraduální
výuky, je zařízením Fakultní nemocnice v Motole
•
vědeckovýzkumná činnost se podstatnou měrou podílí na vytváření koncepce oboru, je
prováděna zejména v rámci přidělených grantů na klinice i spoluprací na řešení
v grantových a výzkumných úkolech
Na klinice působí statutární Centrum pro laserovou chirurgii v oblasti hlavy a krku,
které bylo ustanoveno výnosem MZ ČR
LP/4-213-3.10.1984, Centrum pro kochleární a
kmenové implantace, které bylo ustanoveno výnosem MZ ČR LP/4-213-30.5.1985, dále pak
Statutární
klinické
onkologicko-otorhinolaryngologické
pracoviště schválené
hlavním
hygienikem ČR dne 1.2.1994 a Centrum pro onkologii hlavy a krku a baze lební, které bylo
schváleno Č.j.: PRO-390/2000 dne 25.8.2000.
V jednání je
v současné době
zřízení
Centra pro rehabilitaci pacientů po totální
laryngektomii.
23
Charakteristika pracoviště – současný stav
Současná Klinika vznikla splynutím kliniky ORL a chirurgie hlavy a krku Všeobecné
fakultní nemocnice, která je historicky nejstarším pracovištěm oboru na území České republiky, a
ORL Kliniky pro dospělé Fakultní nemocnice v Motole. Delimitace pracoviště do FNM proběhla
k 1.11.1997 k velké nelibosti všech zúčastněných a od 1.1.1998 zahájila svou činnost v nových
prostorách „Modrého pavilonu“.
Klinika otorinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1. LF UK odpovídá za léčebně preventivní
péči v oblasti kompletního spektra vyšetření a léčby nemocí otorhinolaryngologické oblasti a
chirurgie hlavy a krku. Operativa otorhinolaryngologického oboru se provádí v celém rozsahu,
včetně superspecializovaných výkonů (s celorepublikovou působností)
Přitom zejména:
•
poskytuje péči pacientům v lůžkové části kliniky,
•
poskytuje péči pacientům v ambulantní části kliniky,
•
vykonává konziliární činnost a superkonziliární činnost s celorepublikovým dosahem (se
zaměřením na oblast onkologie, ušní chirurgie, nitroušních sluchových poruch, alergologie,
thyreochirurgie a zavádění hlasových protéz),
•
provádí chirurgickou léčbu v celém spektru v oblasti nosu, uší, dutiny ústní a krku u všech
typů zánětlivých onemocnění, nádorových onemocnění i onemocnění jiného původu,
•
poskytuje veškeré spektrum možností konzervativní léčby a přešetření v ambulantní formě i
během hospitalizace,
•
poskytuje péči pacientům s časnými i pokročilými stádii nádorových zhoubných onemocnění
hrtanu, hltanu, mandlí, jazyka, slinných žláz, vedlejších nosních dutin, štítné žlázy, uší i kůže
(nabízí jim možnosti rozsáhlých i částečných operačních výkonů se zachováním funkce
postiženého orgánu),
•
využívá techniky vysoce specializovaných rekonstrukčních plastických výkonů (mnohdy i
s odběrem vzdálených tkání s cévní stopkou pro vykrytí velkých operačních defektů),
•
poskytuje pacientům s nádorovým onemocněním konzervativní léčbu podáváním cytostatické
léčby přímo do oblasti nádorem postižené i celkové,
•
provádí rekonstrukční operace pro zúžení průdušnice a horní části dýchacích cest ,
•
provádí funkční i plastické operace v oblasti nosu a obličejového skeletu, mikrochirurgickou
funkční operativu nosu a vedlejších nosních dutin pro vleklé zánětlivé nemoci v této oblasti;
v problematice pacientů se syndromem spánkové apnoe provádí plastické korekce v orofaryngu
nebo nose,
24
•
provádí traumatologický program pro celou oblast hlavy a krku mimo nitrolebních a
stomatologických přístupů,
•
provádí chirurgickou intervenci u onemocnění uší (jak na zevním boltci, tak i v léčbě
chronických a akutních zánětů středouší a sklípkového systému) a mikrochirurgické operace na
třmínku pro zlepšení sluchu,
•
provádí všechny diagnostické i léčebné endoskopické výkony v otorino-laryngologické
oblasti včetně mikrochirurgických přístupů,
•
využívá
velké
množství
specializovaných
vyšetřovacích
metod
v oblasti
sluchu,
rovnovážného ústrojí a v oblasti měření stenóz horních cest dýchacích,
•
provozuje statutární centrum pro laserovou chirurgii v oblasti hlavy a krku,
•
provozuje centrum pro kochleární a kmenové implantace,
•
provozuje statutární onko-otorinolaryngologické pracoviště (1. lůžkové oddělení má statut
onkologické jednotky),
•
provozuje jednotku intenzivní péče,
•
provozuje centrum a konsignační sklad pro přidělování sluchadel a hlasových pomůcek,
•
podílí se na vzdělávání studentů 1. lékařské fakulty,
•
podílí se na postgraduálním vzdělávání lékařů,
•
podílí se v oblasti své působnosti na vypracování koncepčních materiálů a na přípravě
vnitřních předpisů,
•
spolupracuje s Klinikou ušní, nosní, krční 2. LF UK a dalšími organizačními celky při
plnění úkolů z oblasti své působnosti.
•
spolupracuje s Endokrinologickým ústavem v Praze
4.4.
Předmět činnosti
Předmětem činnosti je kompletní spektrum vyšetření a léčby nemocí v ORL oblasti.
Operativa ORL oboru je prováděna v celém rozsahu, včetně superspecializovaných výkonů, které
jsou konány v mnoha případech pro celou Českou republiku bez ohledu na rajonizaci.
Přednosta kliniky je místopředsedou České společnosti pro otorhinolaryngologii a chirurgii hlavy a
krku, další tři lékaři kliniky jsou předsedy jednotlivých sekcí Společnosti. Přednosta a několik
dalších lékařů jsou členy významných mezinárodních otorhinolaryngologických
společností
(ORLAS, GETTEC, Societé Francaise de Cancerologie Cervico-Faciale). Mnoho lékařů kliniky
25
jsou lektory i absolventy řady specializovaných kurzů doma i v zahraničí. Na klinice je zaměstnáno
40 lékařů, z toho 26 s atestací II. stupně ( 23 z ORL, 1 z neurochirurgie, 1 ze stomatochirurgie a
čelistní ortopedie, 1 z vnitřního lékařství, 2 z nástavbovou atestací z klinické onkologie).
Pracoviště pravidelně pořádá ve spolupráci s Evropskou školou onkologie mezinárodní kurzy
Onkologie hlavy a krku a baze lební, Otochirurgické kurzy
Přehled vyšetřovacích metod
•
Základní ORL vyšetření běžným instrumentariem.
•
Zvětšovací laryngoskopie, laryngostroboskopie včetně analýzy hlasového spektra.
Fibrolaryngotracheoskopie,
fibrobronchoskopie,
fibroesofagoskopie.
Přímá
laryngoskopie a esofagoskopie rigidní.
•
Rhinoskopie a epifaryngoskopie, sinoskopie přímou optikou s různým úhlem pohledu.
•
Diafanoskopie.
•
Otomikroskopie.
•
Sonogafie v oblasti hlavy a krku, včetně odběru cytologie tenkou jehlou.
•
Reflex Achillovy šlachy . Sonografie dutin A scanem.
•
Rhinomanometrie u poruch průchodnosti nosní dutiny. Vyšetření ASA syndromu.
•
Audiometrie tónová, slovní, objektivní, otoakustické emise, tympanometrie, reflexy
středoušních svalů a celé spektrum nadprahových testů. Provedení vyšetření sluchu pro
posudkovou činnost.
•
Promontorní test před provedením kochleární nebo kmenové implantace.
•
Vyšetření před přidělením sluchadla, včetně
vyšetření ve volném poli a možnosti
naprogramování sluchadla.
•
Videookulografie, stabilometrie, nystagmografie u vyšetření rovnovážného ústrojí.
•
Insuflační test včetně zavedení hlasové protézy.
•
Monitorování funkcí lícního nervu v průběhu operace v jeho blízkosti, monitorování
funkce sluchového nervu u implantací neuroprotézy.
•
Sialografie.
26
Léčebně – preventivní péče
Léčebně - preventivní péče je prováděná v rámci ambulantní i lůžkové činnosti. Klinika
je rozčleněna do těchto stanic:
•
Lůžkové oddělení I. Onkologicko-otorhinolaryngologické s 27 lůžky se speciálním onkootorinolaryngologickým provozem včetně vybavení pro podávání chemoterapie. Má statut
onkologického oddělení.
•
Lůžkové oddělení II. s 27 lůžky se standardním vybavením a provozem.
•
Lůžkové oddělení III. s 27 lůžky se standardním vybavením a provozem.
•
Jednotka intenzívní péče rozdělená na onkologickou a standardní část s celkem 12 lůžky.
•
Operační sály – dva centrální a dva vlastní, zákrokový sálek k provádění malých
chirurgických výkonů v lokální anestézii.
•
Ambulantní část
s 11 vyšetřovnami s možností provozování malých chirurgických
zákroků rozdělená na všeobecnou část a část specializovaných ambulantních provozů
(onkologie, otochirurgie, thyreochirurgie, rinologie, otoneurologie, audiologie, BERA a
OAE, sluchadla, fonochirurgie, odběry krve a podávaní ambulantní infúzní terapie,
sonografie a odběry tenkou jehlou, rinomanometrie).
Spádová oblast
Spádová oblast je vykonávaná v rámci pohotovostní a běžné léčebně preventivní
činnosti pro Prahu 1,2,5, část Prahy 4,6,9,10, okresy Praha-východ, Praha -západ.
V rámci celé České republiky pro vysoce specializované a superkonsiliární služby v oboru. Na
klinice je hospitalizováno 63% a ambulantně ošetřeno 54% mimopražských pacientů (viz tabulka
a obrázek regionálního rozdělení ambulantních a hospitalizovaných pacientů).
Průměrný počet ošetřených pacientů za 2. pololetí roku 2005
Regionalita Ambulantní
(dle bydliště)
pacienti
Praha a okolí
3 974
Střední
Čechy
2 458
ostatní
2 219
8 651
% podíl
ambulantních
pacientů
45,9%
28,4%
25,7%
27
% podíl
hospitalizovanýc
Hospitalizovaní
h pacientů
pacienti
994
37,1%
720
963
2 677
26,9%
36,0%
% podíl ambulatních pacientů podle regionu
ostatní
26%
Praha a okolí
46%
Střední Čechy
28%
Na ambulanci je obrovský záběr na spád. Spádová oblast vymezená dle Věstníku MZČR pro ORL je Praha 1,
část Praha 4, Praha 5, Praha 13 – tj. základní péče 46%. Zbytek je specializovaná a superspecializovaná a
konziliární péče 54%. Takto široký kmen mimospádových pacientů nemá žádné ORL pracoviště v celé ČR.
% podíl hospitalizovaných pacientů dle regionality
ostatní
36%
Praha a okolí
37%
Střední Čechy
27%
V hospitalizační péči je jasně viditelná ještě vyšší nadregionalita než u ambulantní péče. Jedná se zejména o
léčbu novotvarů (chirurgickou i konzervativní léčbu zhoubných i nezhoubných novotvarů) 49% a nemoci ucha
36%.
28
4.5.
Formulace specifických předností ORL kliniky
Klinika má výjimečné postavení v rámci oboru v České republice. Jako jediné
pracoviště v republice zajišťuje kompletní diagnostickou a léčebnou péči v oboru. V mnoha
směrech rámec oboru překračuje a prolíná se s dalšími obory (neurochirurgie, stomatochirurgie,
hrudní chirurgie, plastická chirurgie, endokrinochirurgie, traumatologie, resuscitační péče,
otoneurologie, chirurgie baze lební, chirurgie spánkové nedostatečnosti), čímž nemá v ČR
srovnání.
Personální, lůžkové a přístrojové vybavení je na špičkové úrovni srovnatelné
s nejlepšími pracovišti ve vyspělých státech Evropské unie. Pracovníci kliniky jsou pravidelně
zváni ke spolupráci a jako školitelé v Evropské škole onkologie v Miláně.
Mimo to je klinika výukovým centrem jako:
Klinika otorinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku je zařízením fakultní nemocnice
v Praze 5-Motole, které je výukovou základnou
v oboru otorinolaryngologie 1. Lékařské
fakulty University Karlovy a Institutu pro další vzdělávání lékařů v rámci postgraduální
výuky.
Vědeckovýzkumná činnost se podstatnou měrou podílí na vytváření koncepce oboru. Je
prováděná zejména v rámci přidělených grantů na klinice i spoluprací na řešení v grantových a
výzkumných úkolech jiných pracovišť.
Nová používaná technologie na klinice:
•
Chirurgické přístupy v oblasti baze lební- operace parafaryngeálních nádorů baze lební,
rozsáhlých angiofibromů, glomus tumorů, posttraumatických stavů.
•
Neurochirurgické přístupy-operace neurinomů akustiku, meningeomů, kavernomů,
zavedení centrálních neuroprotéz atd.
•
Operace nosních polypů (FESS) s použitím Shaveru.
•
Operace lasermikrochirurgické a FESS snímané přes videořetězec endokamerou.
•
Stroboskopická analýza hlasu u pacientů s postižením hlasivek a pacientů s hlasovou
protézou.
•
Radioizotopová -sonograficky navigovaná chirurgie štítné žlázy
•
Radiofrekvenční chirurgie u pacientů se syndromem spánkové apnoe
29
Nosné programy kliniky podle typu operací:
•
Onkologická chirurgie (funkční, ablační, rekonstrukční)
•
Ušní chirurgie sanační, rekonstrukční včetně mikrochirurgie třmínku a implantačního
programu
•
Endokrinochirurgie všech typů onemocnění štítné žlázy a příštítných tělísek včetně
řešení revizí a komplikací
•
Endoskopická a laserová chirurgie chronických zánětů a nádorů horních cest dýchacích
•
Funkční chirurgie nosu a paranasálních dutin
Špičkové programy kliniky
•
Onkologická, rekonstrukční a plastická chirurgie hlavy a krku
•
Chirurgie štítné žlázy a příštítných tělísek
•
Chirurgie baze lební
•
Kochleární a kmenové implantace
•
Endoskopická a laserová mikrochirurgie
•
Chirurgie syndromu spánkové nedostatečnosti, včetně vlastní spánkové laboratoře
30
Rozvojové programy kliniky
•
Fonochirurgie
•
Traumatochirurgie obličejového skeletu
•
Navigovaná chirurgie pomocí zobrazovacích metod (radioizotopová, sonograficky
navigovaná chirurgie štítné žlázy)
4.6. Materiální vybavení
Klinika disponuje 81 standardními lůžky ve třech stanicích , z toho 27 lůžky na
onkologicko-otorhinolaryngologickém oddělení
zařízením pro podávání chemoterapie
vybaveného digestoří a dalším nezbytným
a 12 lůžky na
Otorhinolaryngologické Jednotce
intenzívní péče z toho 6 pro onkologicky nemocné. Jde o jedinou specializovanou jednotku
intenzívní péče s uznaným statutem v České republice. Toto oddělení je kompletně vybaveno
monitorovací technikou nezbytnou pro sledování pacientů po rozsáhlých operačních výkonem na
dýchacích a polykacích cestách, včetně jednoho ventilátoru.
Operační sály jsou vybaveny endoskopickým instrumentariem s optikou pro
laryngeální, nosní, bronchiální a esofageální endoskopickou chirurgii včetně monitorování těchto
operací přes jedno a tří-čipovou endokameru, dále kompletní sadou pro fibroskopické vyšetření
celého traktu horních cest dýchacích a polykacích. Pro operace nosních polypů je k dispozici
Shaver.
Klinika má výkonný karbondioxidlaser zn.Coherent, dále barvivový laser a laser pro
využití v kosmetické léčbě jizev a defektů.
V rámci provádění velkých onkochirurgických výkonů máme k dispozici operační
instrumentarium včetně mikrochirurgických, neurochirurgických, cévních a plastických
nástrojů, oscilačních pil, vrtaček a instrumentaria pro osteosyntézu.
Na ambulanci může klinika využívat 5 vyšetřovacích jednotek Atmos vybavených
základními vyšetřovacími postupy včetně použití studeného světla, endoskopie nosu, nosohltanu,
dutin a hrtanu, dále možnosti stroboskopie, kalorizace, mono a bipolární koagulace , výplachů uší,
instilací léčebných a anestetických léčiv a odsávání.
Audiometrická část je vybavena audiometry, tympanometry jak pro sreeningové, tak
klinické využití, BERA přístrojem, přístrojem pro vyšetřením otoakustických emisí,
31
videookulografem, nystagmografem, stabilometrií. Pro sledování pacientů s kochleární
implantací je klinika vybavena technickým zařízením pro nastavování a měření řečového
procesoru, dále vybavením pro programování sluchadel a pro vyšetření promontorního testu.
K měření nosní průchodnosti je k dispozici Rhinomanometr. Pro sonografii ultrasonograf
zn.Toshiba včetně možnosti videozáznamu, pro vyšetření sonogragie dutin vlastní klinika A scan
zn. Atmos. Instrumentarium pro cytologický odběr materiálu je součásti vyšetřovny
pro
sonografii, jakož i přístroj pro měření reflexu Achillovy šlachy.
Pro analýzu stroboskopického obrazu slouží digitální videostroboskop WOLF.
Součásti klinického zařízení je i bohatě vybavené záznamové a vyhodnocovací technické zázemí
k audiovizuálnímu zpracování pořízených záznamů.
5. Postup formulace strategie a zavedení systému strategického řízení
5.1. Výchozí situace
Při zahájení provozu ve FNM neměla klinika zpracovanou svou strategii a byl zde
zaveden systém strategického řízení jen částečně. Naprostá většina pracovníků kliniky neměla
osvojeny principy strategického řízení a strategického myšlení, ani zkušenosti s jejich praktickou
aplikací při řízení velkého zdravotnického pracoviště v největším zdravotnickém zařízení. V první
etapě po přesunu kliniky z VFN proto nezbytně muselo být mnoho času věnováno seznámení
relativně
velkého
množství pracovníků
s principy
strategického
myšlení,
zásadami
strategického řízení a s metodikou zpracování strategie kliniky i se zásadami její praktické
aplikace ve specifických podmínkách ORL kliniky.
Většina pracovišť ve FNM se nachází v obtížné ekonomické situaci a to právě proto, že
neumí ekonomicky správně zhodnotit své strategické priority. Na myšlenku
zavést systém
strategického řízení nepříznivě působí skutečnost, že ORL klinika je jedna z mála klinických
pracovišť ve FNM, které dobře hospodaří. I přestože dobře hospodaří (ročně má klinika kladný
hospodářský výsledek cca + 50 mil Kč), nedochází k adekvátnímu ohodnocení pracovníků kliniky,
ani k výrazným preferencím při realizaci investic do zdravotnických technologií. Právě vzhledem
k nevyrovnanému hospodaření nemocnice z hlediska jednotlivých klinik nelze okamžitě, ani pro
nejbližší období vyčlenit takové zdroje na plošnou radikální obnovu přístrojů, modernizaci budov a
další požadavky, jaké by si někteří pracovníci představovali. Nicméně je nutné kategoricky
32
odmítnout názory, že „strategii nelze zpracovat, protože na nic nejsou peníze“. Musí být ovšem
v souladu s principy strategického řízení založeno na účelné koncentraci zdrojů na priority, jejichž
určení je právě jedním z hlavních úkolů strategie. Podstatně prohlouben musí být také systém
racionálního hospodaření se zdroji.
Negativně na odstartování prací na strategii působí rovněž skutečnost, že sloučení dvou
dříve samostatných pracovišť
(VFN + FNM v roce 1997) proběhlo nesystémově a důsledky
spojení dobíhají ještě dnes. Značnou komplikaci představují také neracionální vztahy mezi
zdravotnickými a školskými pracovišti, dané platnými legislativními předpisy. Jedním z cílů
strategie FNM by proto mělo být vyřešení toho problému (Fakultní nemocnice v Motole je
výukovým pracovištěm pro 2. Lékařskou fakultu UK, jsou zde však také tři klinická pracoviště
1.Lékařské fakulty UK. Delimitací těchto 3 pracovišť z VFN do FNM vznikla ve Fakultní
nemocnici v Motole pracoviště duplicitní, takže v dospělé části máme dvě chirurgické kliniky a
traumatologiii, dvě ortopedické kliniky, jednu ORL kliniku pro dospělé a jednu ORL pro děti…)
5.2. Přístup pracovníků ke zpracování a realizaci
strategie
Zdravotníci a strategie
Podle výsledků dosažených v několika zdravotnických zařízeních, většinou velkých
fakultních nebo okresních nemocnicích, lze pracovníky podle jejich přístupu k zavádění strategie
rozčlenit do skupin:
• Nadšenci jsou ti, kteří pochopili, že strategie je nástrojem, jímž se mohou prosadit a uvést
do života své cíle a cíle svého pracoviště
• Neutrálové berou strategii jako nutné zlo, jako úkol, který jim byl uložen. Zpracují
strategii poctivě a seriozně, ale bez velkého nadšení, což odráží jejich celkový přístup
k práci.
• Ideologičtí odpůrci jsou pracovníci, kteří jsou zpočátku přesvědčeni, že zpracování
strategie není možné. Trpělivá práce s nimi často vede k tomu, že se mění v nadšence.
• Líné želvy jsou odpůrci jakékoliv činnosti. Takoví pracovníci nemají v managementu
moderního zdravotnického zařízení místo.
• Úzcí specialisté bývají odpůrci strategie, protože je odvádí od jejich odborné medicínské
činnosti, kterou nadevše milují. Nedají-li se přesvědčit, že vedoucí strukturní jednotky
33
musí být i jejím stratégem, je nutné najít vhodné řešení. Může jím být “zástupce pro
strategii” nebo obvykle lepší řešení je personální změna.
• Hrabivci jsou skupina, kteří vidí v zavedení strategie útok na svá privilegia a možnosti
obohacovat se způsobem, který není v souladu s běžnými zákony a předpisy, tím méně
s lékařskou etikou.
Stejně jako ve všech ostatních institucích je tento přístup velmi různorodý.
Zavedení strategie vždy znamená značnou změnu v životě každé instituce. V této
souvislosti je případný citát J.Welche, jednoho z nejuznávanějších manažerů světa posledního
období: “Změna nemá žádné příznivce. Lidé mají rádi své jistoty. Věcem je podle nich lépe,
tak jak jsou. Pokud začnete něco měnit, staré dobré časy vypadají v jejich vzpomínkách stále
lépe a lépe.“
Bylo by zcela nepochopitelné, kdyby se právě na ORL klinice tyto obecně existující
tendence neprojevovaly.
Přesto je přístup pracovníků k rozhodnutí zpracovat strategii
poměrně atypický. U některých pracovníků toto rozhodnutí vyvolalo téměř nadšení a impuls
k zdokonalení své práce. Je to zřejmě výrazem jejich vysoké erudice či zainteresovanosti na rozvoji
jejich pracoviště a odrazem zkušeností, získaných v zahraničí. Očekávali, že se zpracováním
strategie vyřeší problémy jejich pracoviště. Šlo ovšem spíše o výjimečné případy.
U jiných
pracovníků je přirozený odpor .
Jako všude jinde, objevují se i „hnízda odporu“. Odpor vyplynul především
z nepochopení podstaty strategického řízení a jeho smyslu. S pracovníky, představující tato
„hnízda odporu“ se systematicky a trpělivě pracuje. Opakovaně byly vysvětlovány principy
strategického řízení, zejména otázky možnosti předvídat vývoj faktorů ovlivňujících poptávku.
Zdůrazňovány byly také přednosti systému strategického řízení, jejich návaznost na běžnou
činnost nemocnice, klinik … atd.
Stejně jako v jiných institucích většina pracovníků postupně pochopila, že strategické
řízení není samoúčelné, odtržené od „normálního“ života, krátkodobého a střednědobého řízení,
nýbrž že právě ono určuje základní rozvojové procesy, řídí je racionálně, komplexně a
integrovaně.
Postupně se vžívá terminologie strategického řízení a zásada „ co není ve strategii,
není financováno“. Síla „hnízd odporu“ proto slábne a lze očekávat, že během další etapy prací
vymizí úplně. Vyžádá si to ještě mnoho trpělivé práce, protože strategii nelze zavádět
autokraticky, ale vždy na základě dialogu, konsensu, který musí vyvolat spontánní spolupráci
34
pracovníků s managementem. V tak vysoce sofistikované instituci, jako je fakultní nemocnice,
představuje vysoce aktivní spolupráce širokého týmu spolupracovníků klíčový faktor úspěchu.
5.3.
Strategické předvídání
Předvídání je nezbytnou součástí každé smysluplné lidské činnosti. Obvyklý
argument: „Nevím co bude zítra a mám předvídat budoucnost na několik let“, nebo
„Ve
zdravotnictví předvídat nelze“ (nevíme kolik pacientů v příštím roce navštíví ORL kliniku,
nevíme kolik nemocných přijmeme k hospitalizaci, kolik pacientů ošetříme ambulantně, jaký bude
počet onkologicky nemocných pacientů, jaký bude počet operací…)
Ve skutečnosti je však ve zdravotnictví problematika předvídání jednodušší než
v ostatních oborech např. v ekonomice, bankovnictví, obdchodu či automobilovém průmyslu.
Velmi dobře můžeme opírat o statistické přehledy o věkové struktuře obyvatelstva v dané lokalitě
a s tím i související statistické přehledy o četnosti výskytu určitých typů onemocnění.
Faktory, které mohou ovlivnit rozsah zdravotní péče v dospělé části FN v Motole v letech 20052010.
Faktor
Váhy % 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Neovlivnitelný
20
⇑
⇑
⇑
⇑
⇑
⇑
Demografická struktura
Zdravotní stav populace
15
⇒
⇒
⇒
⇒
⇒
⇒
Politika zdravotních pojišťoven
15
⇑
⇓
⇓
⇒
⇒
⇑
Ovlivnitelný
Zavádění nových léčebných metod
Kvalita péče
Akreditace
20
15
15
⇑
⇒
⇒
⇑
⇒
⇒⇑
⇑
⇑
⇒⇑
⇑
⇑
⇑
⇑
⇑
⇑
⇑
⇑
⇑⇑
Demografická struktura a zdravotní stav obyvatel – zásadní význam, stárnutí populace, zvyšování průměrného
věku, větší výskyt nádorových onemocnění, zvyšování sociálních rozdílů. Politika zdravotních pojišťoven je
stále nejasná, význam má i nízké bodové ohodnocení zdravotních výkonů některých oborů, stále není jasné
financování zdravotní péče.
Zavádění nových léčebných metod jednoznačně zvyšuje kredit nemocnice i ORL kliniky. Klinika v mnoha
metodách působí jako superspecializované pracoviště pro celou ČR. Kvalita péče a akreditace závisí na
dodržování předepsaných standardů. Je předpoklad, že proces akreditace bude ukončen v proběhu pěti let.
Od roku 2003 se tak stal počet osob ve věku 0-14 roků nižším než počet osob starších
60 let. Podíl 60 a víceletých obyvatel stagnoval v 90. letech na úrovni 18%, v novém tisíciletí je
již vzestup na 19,3% (v roce 2003). Počet osob starších 80 let se na konci 90. let přestal snižovat
a naopak se již 4 roky zvyšuje.
35
Charakteristika věkového složení obyvatel ČR
Věková skupina
1991
1995
1998
2001
2003
0-14 roků
2 121
1893
1751
1622
1554
15-64roků
6 877
7056
7127
7170
7234
Nad 65 roků
1 315
1372
1411
1415
1423
Nad 80 roků
264
277
234
260
293
Celkem v tis.
10 313
10321
10290
10206
10211
0-14 roků v %
20,6
18,3
17
15,9
15,2
15-64 roků v %
66,7
68,4
69,3
70,2
70,9
Nad 65 roků v %
12,7
13,3
13,7
13,9
13,9
Nad 80 roků v %
2,6
2,7
2,3
2,6
2,9
Uvedená fakta lze velice dobře uplatnit ve strategickém předvídání při zřizování
nových či restrukturalizaci stávajících zdravotnických zařízení. Dle údajů v tabulce můžeme
odhadnout kolik lůžek budeme potřebovat pro kterou odbornost. Je zde také patrné, že
v posledních 10 letech výrazně poklesla porodnost v České republice, není proto potřeba zřizovat
další porodnice. Naopak je snaha péči o těhotné ženy a novorozence
perinatologických center a porodnice v menších městech mohou být
soustředit do
uzavřeny. S nízkou
porodností následně souvisí snižující se obložnost. Na snižující se obložnost mají výrazný vliv
změny v léčebných postupů určitých skupin onemocnění. Nové léčebné postupy jsou do
léčebných postupů zaváděny také u onkologicky nemocných pacientů, tímto je výrazně
zkvalitněn život nemocného (ambulantní podávání chemoterapie) v mnoha případech zcela
odpadá dlouhodobá hospitalizace.
Na druhé straně v současné době výrazně stoupá tlak na zřizování lůžek následné péče,
jedná se o lůžka pro dlouhodobě nemocné pacienty - LDN, toto souvisí se skutečností uvedenou
v tabulce č.1. Také je nutné brát v úvahu to, že
zlepšující se životní prostředí v některých
lokalitách republiky má příznivý vliv na snížení výskytu určitých typů onemocnění, nejčastěji se
jedná o onemocnění dýchacích cest. Dalším významným faktorem je, že se pacienti sami
intenzivněji věnují péči o svoje vlastní zdraví, více sportují, dodržují zásady zdravé výživy.
36
Větší důraz v současné době začínají pacienti klást na preventivní prohlídky. S tímto faktem
souvisí významný pokles např. kardiovaskulárních chorob u naší populace.
5.4.
Strategické operace ORL kliniky
•
Akreditace pracoviště
•
Implementace Provozního řádu
•
Sloučení dvou klinických ORL pracovišť
•
Implementace DRG v podmínkách pracoviště
•
Udržet ekonomickou stabilitu
5.4.1. Akreditace
Hlavním cílem akreditace je sledování kvality péče. Je to dlouhodobá a velmi
náročná záležitost. Je nutné změnit chod pracoviště, stanovit cíle, změnit procesy i vztahy.
Provázanost všech procesů vytváří velmi složité prostředí. Tok změn nelze nijak výrazně urychlit.
Zcela zásadní je nutnost změnit myšlení všech zaměstnanců (a to je velmi převratná změna),
změnit pohled na způsob poskytování zdravotní péče, na vztah zdravotníků k pacientům, na vztahy
mezi zdravotníky, na využívání znalostí personálu nemocnicí, na důsledné využívání finančních
prostředků. Akreditace není cílem, ale prostředkem. Každodenní práce na odstraňování chyb se
odrazí na prostředí v nemocnici (na každém samostatném pracvovišti)na vztazích mezi lidmi, na
způsobu komunikace. "Nemocnice změní podnikovou kulturu, její služby se stanou žádanými, v
konkurenci se její postavení upevní". Akreditační osvědčení pak je formálním vyjádřením toho,
co má návštěvník cítit v naší nemocnici: profesionalitu ve všech oblastech, ekonomickou
prosperitu jako výsledek cílevědomého úsilí, pocit bezpečí pro nemocné navzdory velikosti
nemocnice a množství zaměstnanců.
Problémy při zavádění programů kvality
Zdravotnický systém není nyní příliš nakloněn zavádění programů kvality (PK).
Systém je částečně nestabilní a má ekonomické problémy. Při řešení ekonomických problémů se
často PK zapomíná a řeší se přednostně problémy s dodávkami, pojišťovnami, nadbytkem pacientů,
nedostatkem financí na mzdy, nové technologie….
Zdravotník je od mládí veden k nechuti cokoliv standardizovat a písemně
dokumentovat. Bere programy kvality jako nutné zlo a systém, "kdo zase co nového vymyslel,
37
aby mi zkomplikoval mou vznešenou práci s pacientem". Další postoj mezi zdravotníky je, "my
všechno děláme a dobře" nebo "nemám čas a pravomoci něco prosadit a udělat".
Je nutno zdůraznit, že ošetřovatelská složka je v tomto směru daleko více uvědomělá
a o několik kilometrů vpředu proti lékařům.
Pouze minimum vedení českých ZZ se ztotožnilo
s PK a propaguje je pomocí
institucionalizovaných struktur.
První kolo hodnocení procesu akreditace proběhlo ve FNM roce 2004. ORL klinika 1.LFUK
byla mezinárodní komisí
EC4 hodnocena na špičkové úrovni, mezi nejlépe hodnocená
pracoviště v celé fakultní nemocnici. Cílem kliniky je dosáhnou co nejlepší péče pro pacienty a
zároveň co nejlepší podmínky pro zdravotnický personál.
5.4.2. Provozní řád kliniky
Problematika provozních řádů je v současnosti dávána do souladu s požadavky
akreditace procesu nemocnice. V celé řadě podmínek pro přijetí akreditačního řízení již klinika
splňuje požadovaná kriteria. V rámci onkochirurgie v oblasti hlavy a krku má klinika
vypracované standardy, v léčbě spolupracuje s příslušně odbornými pracovišti v rámci FNM i
mimo ni ( s onkologickou klinikou FNM, zejména v oblasti zajištění pooperačního ozařování,
v chirurgické léčbě štítné žlázy a příštitných tělísek spolupracujeme a navazujeme na standardy
indikované
Klinikou
nukleární
medicíny,
s Endokrinologickým
ústavem
v Praze
….).
Standardními vyšetřovacími postupy se řídí:
•
vyšetřování kandidátů hlasových protéz a jejich léčba
•
vyšetřování kandidátů kochleárních a kmenových neuroprotéz
a
jejich následná
dispenzarizace
•
Indikace a léčba mikrochirurgie nosu a vedlejších dutin nosních (VDN)
•
Standardy v oblasti thyreochirurgie jsou prezentovány v rámci Evropské školy onkologie
i pro řadu vyspělých pracovišť v rámci Evropské unie, USA
•
Jednotné jsou i postupy v léčbě otoneurologických onemocnění a v otochirurgii
•
Léčbu
karcinomu orofaryngu, hypofaryngu a laryngu a pro chirurgickou léčbu
metastáz
V oblasti dalších onkologických onemocnění jsou standardy ve stádiu dokončování.
38
Členění kliniky
a jednotlivých stanic má svá specifika, jejichž činnost musí být
řízena provozními řády. U každé stanice musí být respektováno její specifické zaměření
s ohledem na spektrum prováděných výkonů a kategorii ošetřovaných pacientů, které je zakotveno
v řádu oddělení. Význam této specifikace spočívá v lepší orientaci léčebného personálu v úzké
diagnostické i léčebné problematice, která má zpětný dopad na rychlejší spolehlivější stanovení
diagnostiky léčby a ve snížení počtu komplikací.
Provozní řády jsou vytvářeny v současné době.
Každý vedoucí lékař příslušné
stanice nebo oddělení dostal od přednosty kliniky za úkol vypracovat návrh řádu. Jsou pracovníci,
kteří nemají problém a naopak provozní řád berou jako účelný, naopak jsou jedinci, kteří berou
řády jako zbytečnost a myslí si, že je nesmysl sestavovat provozní řády pro něco, co není provozní
jednotkou. Materiál, který pak
takový vedoucí lékař
„pod tlakem“ vytvoří je celkem dost
nepoužitelný a musí ho někdo jiný odpovědný celý přepracovat. Velmi pěkný materiál připravil
vedoucí 1. lůžkové stanice, JIP, ambulance a operačních sálů, takže provozní řády těchto
uvedených stanic lze po drobných úpravách uvést v platnost (viz vzor č. 1 a č. 2).
Vzor. č. 1
Provozní řád operačních sálů Kliniky otorhinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1. LFUK IPVZ FNM
v Praze
1. Klinika ORL 1.LFUK má k dispozici 2 centrální operační sály – podlaží -P, 2 vlastní operační sály –
podlaží –1 B-C a zákrokový sálek – podlaží –1 B-C. Vedením opeačních sálů je pověřen vedoucí lékař a
staniční sestra. Vedoucí lékař zodpovídá za přípravu denního operačního programu a jeho plnění po
stránce medicínské, staniční sestra zodpovídá za plnění operačního programu po stránce ošetřovatelské a
provozní, dále zodpovídá za evidenci operovaných pacientů v operační knize. Operační kniha je vedena na
každém operačním sále zvlášť.
2. Pracovní dobou operačních sálů se rozumí doba od 7.00 hod. do 16.00 hod. v pracovních dnech. Provozní
dobou operačních sálů probíhá v rámci pracovní doby operačních sálů, a to od 8.00 hod. do 15.15 hod. Provozní
doba začíná okamžikem, kdy se pacienta ujímá anesteziolog, a to nejpozději v 8.30 hod
3. Činnost na operačních sálech (dále jen OS) je určena operačním programem. Pracovní doba zahrnuje
přípravu operačního sálu a přilehlých prostor, přípravu nemocného na operačním sále, úklid mezi operacemi a
úklid po skončení poslední operace. Pacient je navezen na operační sál nejpozději v 8.15 hod. Operace začínají
v době od 8.15 hod. do 8.30 hod.
4. Klinika anesteziologie a resuscitace podle svých personálních možností, po předchozí dohodě a zařazení do
týdenního operačního plánu zajišťuje prodloužený operační program ve dnech pondělí až čtvrtek od 8,00 –
20,00 hod., a to posunutou směnou.
5. Pověřený lékař kliniky připravuje týdenní a denní operační programy a předkládá je po konzultaci
s primářem ke schválení přednostovi kliniky.
6. Týdenní operační program je orientační, umožňuje plánovat činnost nad rámec pracovní doby (resp.
provozní doby). Týdenní operační program je sestavován přednostou kliniky (popř. primářem), a to tak, aby
maximálně respektoval potřeby nemocných, byla účelně využita pracovní doba a hospodárně využity kapacity
OS.
7. Denní operační program určuje začátek první operace, složení operační skupiny, požadavky na speciální
služby (RTG, peroperační biopsie, transfúze apod.). Denní operační program je připravován tak, aby
předpokládané dlouhé výkony byly zařazovány spíše do dopoledních hodin a méně časově náročné operace ke
konci pracovní doby. Skutečné začátky a konce operačních programů, jakož i počet a čas operačních výkonů
sledují sálové sestry v dokumentaci. V případě nutnosti lze přesouvat po dohodě se styčným lékařem KARu
části programu nebo jednotlivých operací tak, aby byla lépe využita kapacita OS a pracovní doba personálu.
39
8. Denní operační program musí být k dispozici nejpozději předchozí odpoledne na všech pracovištích, jichž
se program týká (stanice, JIP, KAR).
9. O zařazení akutních a neodkladných operací v pracovní době rozhoduje vedoucí lékař OS ve spolupráci se
styčným lékařem KAR. Následně vyčleňuje operační sál, případně přerušuje plánovaný operační program, jsouli všechna pracoviště obsazena.
10.
Denní operační program končí do 15.15 hod., pacient je odvezen z operačního sálu. Následuje
úklid sálu.
11.
Předpokládá-li se po zahájení operace, že tento operační výkon nelze dokončit v provozní době,
je zajištěna náležitá anesteziologická péče dohodou vedoucího lékaře OS se styčným lékařem KARu spolu
s příslušným anesteziologickým ordinářem.
12.
Po ukončení každé operace napíše hlavní operatér operační zápis. Operační zápis musí obsahovat:
hlavní diagnosu, datum, složení operační skupiny, složení instrumentující skupiny, název operačního výkonu
s ev. diferenciálně diagnostickou úvahou a podrobný popis operace.
Vzor. č. 2
Provozní řád 1. lůžkové stanice Klinika ORL a chirurgie hlavy a krku, 1.LFUK
Část I.
A/ Obecná charakteristika
1. lůžková stanice Kliniky otorinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku je samostatnou stanicí
klinického pracoviště. Je oborově specializovanou - onkologickou jednotkou. Zajišťuje péči léčebného a
ošetřovatelského režimu v rozsahu předoperační přípravy, základní pooperační péče, konzervativní léčby a
protinádorové chemoterapie. Stanice je technicky a personálně zabezpečena dle Vyhl. MZ ČR č. 45/1997 Sb. ,
nařízení vlády č.178/2001 Sb. A č.523/2002 Sb.
B/ Specifická charakteristika
Na oddělení jsou umístěni:
• pacienti přijatí k diagnostickému pobytu,
• pacienti přijatí před plánovanou nebo akutní operací,
• pacienti po chirurgických výkonech v oblasti hlavy a krku,
• pacienti s onkologickým onemocněním přijatí k podání chemoterapie,
• pacienti přijatí k paliativní a symptomatické léčbě pokročilého nádorového onemocnění.
C/ Ošetřovací režim
Ošetřovací režim dodržuje pravidla standardů FN Motol.
Při ošetřování se užívá b a r i e r o v á technika
• při umístění pacienta na oddělení se zohledňuje typ operace, riziko infekce, bakteriologické nálezy, celkový
stav pacienta, plánované podání chemoterapie,
• při ošetřování pacientů se zásadně začíná u neinfekčních pacientů,
• provádí se pravidelná toaleta (2xdenně), polohování a masáže pacienta individuálně podle jeho stavu. Prádlo
se mění 1x týdně a aktuálně při každém znečištění. Prádlo se ihned u lůžka odkládá do nepropustného vaku.
• Při práci s připojenými systémy jsou dodržovány zásady asepse , pravidelné výměny . Odsávací cévky se
používají pouze jednorázově. Mezi jednotlivými převazy se provádí výměna ochranných pomůcek (rukavice,
mytí rukou, dezinfekce, výměna empíru apod.)
• Odsávací cévky , jiné pomůcky jednorázového použití se dekontaminují ihned u lůžka. Materiál se ukládá do
uzavíratelných košů s PVC výměnným vakem.
• Infusní roztoky, injekce a léky se připravují pouze v čisté části stanice.
• Pacienti přijatí k podání protinádorové chemoterapie jsou umístěni na samostatných pokojích.
• K ředění cytostatik je digestoř umístěná v samostatné místnosti splňující všechny požadavky nařízení vlády
č.178/2001 Sb. A č.523/2002 Sb. příslušných vyhlášek…………
• Ředění cytostatik, jejich podání pacientům a veškerou manipulaci s nimi provádí pouze personál, který
prochází pravidelným školením o zásadách bezpečnosti práce s cytostatiky (1xročně). Personál je při práci
s cytostatiky povinen dodržovat všechny platné zásady bezpečného zacházení s cytostatiky a užívat všechny
povinné osobní ochranné pomůcky v souladu s nařízením vlády č.178/2001 Sb. A č.523/2002 Sb.
• Prázdné ampule od cytostatik, veškerý zdravotnický materiál a ochranné pomůcky užité při manipulaci
s cytostatiky jsou ukládány výhradně do k tomuto účelu určených kontejnerů a uzavíratelných košů podle
nařízení vlády č.178/2001 Sb. A č.523/2002 Sb. platných vyhlášek……..
D/
Režim vstupu na oddělení
Vstup na oddělení je kontrolován a limitován elektrickým zámkem vstupních dveří ovládaným z dozorového
prostoru stanice.
40
Část II.
Pracovní režim
A/ Lékařský personál
7,00 - 7,30
denní ranní vizita ošetřujících lékařů, převazy pacientů fakultativně
za účasti operatérů
7,30 – 7,45
hlášení kliniky
7,45 – 8,30
denní ranní vizita ošetřujících lékařů, ošetřující sestry
dokončení převazů, kompletace denních ordinací,
schválení ordinací a léčebného plánu vizitou vedoucím lékařem
oddělení
8,30 – 15,30
řešení náhlých stavů zajišťuje klinická lékařská služba kliniky,
průběžná monitorace pacientů, aktuální léčebné zásahy ošetřujícího
lékaře, internisty, konziliární vyšetření, příjmy nových pacientů.
Konsiliární služba v rámci klinické služby kliniky
13.30 – 14.30 odpolední vizita, provedení odpoledních převazů
15.00 – 15.20 hlášení kliniky, předání oddělení lékaři pohotovostní služby
15.30 - 7.00
průběžná péče a aktuální léčebné zásahy lékaře pohotovostní služby
17.30 – 19.30 večerní vizita lékařem pohotovostní služby
B/
Střední zdravotnický personál
7.00 – 15.30
Staniční sestra:
organizuje práce SZP , NZP , PZP na oddělení. Zajišťuje důsledné a správné plnění
ošetřovatelského plánu a úkolů ordinovaných lékaři . Vede a kontroluje dokumentaci
sesterského personálu. Vykonává speciální a složité odborné úkony. Kontroluje úroveň
ošetřovatelské péče v rámci stanice, kontroluje pohotovostní zajištění chodu přístrojů,
nástrojů, léčiv a ostatních potřeb k diagnostickým, terapeutickým a ošetřovatelským úkonům,
dohlíží na správné provedení desinfekce a sterilizace. Sleduje záznam ošetřovatelských
anamnéz, diagnóz, ošetřovatelských plánů a jejich plnění. Kontroluje úroveň ošetřovatelské
péče v rámci stanice dle kvalifikace a kompetence jednotlivých pracovníků, průběžně
sleduje stav pacientů, definuje míru kompetence ošetřovatelského personálu ve spolupráci
s ošetřujícím lékařem pro jednotlivé výkony či zákroky. Zajišťuje ve spolupráci s vrchní
sestrou a lékaři vzdělávání SZP, NZP, PZP. Zajišťuje a kontroluje plnění hygienickoepidemiologických opatření na oddělení, zajišťuje 1x ročně výměnu filtru u digestoře pro
ředění cytostatik. Podle pokynu a potřeb pracoviště plní další úkoly, kterými ji v mezích
způsobilosti pro výkon jejího povolání pověří nadřízený pracovník.
7.00 – 19.00
Denní směna SZP:
převzetí hlášení ústně i písemně, u pacientů upoutaných na lůžko se předává hlášení u lůžka
pacienta, kontrola nemocných , odběry biologických vzorků, příprava převazů, asistence
lékařské vizity, převazů, konsiliárních vyšetření. Plnění ordinací dle rozpisu ( podání p.o.
i.m. i.v. příprava infuzí, TRF, krmení pacientů. Příjem pacientů na oddělení, sepsání
ošetřovatelské anamnézy, sestavení sesterské diagnózy, ošetřovatelského plánu, jejich plnění
a hodnocení. Vyplnění sesterské překladové zprávy při překladu pacienta. Provedení
záznamu o poskytnutých pomůckách potřebných k domácí péči do dekursu při propuštění
pacienta. Spolupráce se sociální pracovnicí a rodinou pacienta ohledně následné domácí
péče a provedení příslušného písemného zápisu do dekursu. Příprava pacientů na operační
sál. Příjem pacientů po operaci, průběžná péče o nemocné a monitorace funkcí, vedení
dokumentace, příprava žádanek a štítků pacienta . Ředění cytostatik a jejich podání při
dodržování platných vyhlášek a zásad bezpečnosti práce. Příprava, kontrola, desinfekce
přístrojů u lůžka ( 2x denně). Doplňování zdravotnického materiálu. Kontrola a pomoc při
práci NZP. Podání večeře, úklid nádobí (zodpovídá za důsledné vrácení nádobí do kuchyně
ihned po večeři) Předání pacienta noční směně.
19.00 – 7.00
Noční směna SZP:
Převzetí hlášení ústně i písemně . Kontrola nemocných , plnění ordinací Dle rozpisu.
Průběžná péče o nemocné, monitorace funkcí . Vedení dokumentace, uzavření 24- hodinové
dokumentace. Úklid a příprava převazových vozíků, výměna sterilních roztoků, doplňování
zdravotnického materiálu. Ranní odběry biologických vzorků . Ranní toaleta pacientů a
úprava lůžka u ležících pacientů. Příprava vyšetřoven na ranní převazy. Předání hlášení .
C/ Nižší zdravotnický a pomocný personál:
7.00 – 19.00
Pracovník vykonává následující úkony:
41
•
služba v čajové kuchyni, příjem kontejneru, příprava diet, servírování v době určené
pro snídani a oběd, mytí nádobí pacientů po jídle, příprava odvozu kontejneru stravy
(2x denně -snídaně a oběd).
•
úprava lůžka , úklid vyšetřovny , mytí nástrojům, příprava sterilizace , mytí a
desinfekce čistých prostor stanice, důsledná výměna ochranných pomůcek
v jednotlivých činnostech.
•
úklidové práce, dle denního rozvrhu a aktuální potřeby,
•
doprovod pacientů k vyšetřením (konsiliární vyšetření, RTG vyšetření apod.).,
•
příprava čaje a jeho průběžné doplňování na pokojích pacientů,
•
zodpovídá za důsledné vrácení nádobí do kuchyně.
D/ Dokumentace:
• chorobopis pacienta s přílohou předoperačního vyšetření, listu výsledků pomocných a laboratorních
vyšetření, operačního protokolu, anestesiologického záznamu operace, dokumentace zobrazovacích metod,
záznamu výkonů pro zdravotní pojišťovnu, souhlas s hospitalizací a podáváním infusních roztoků, souhlas
s anestesií, souhlas s plánovaným chirurgickým nebo jiným lékařským výkonem, souhlas s informováním členů
rodiny o zdravotním stavu pacienta.
• denní dekursový list pacienta (základní aktualizovaný zdravotní dokument )
hlavička : jméno a příjmení pacienta , rodné číslo, číslo pojišťovny, diagnózu v číselném kódu i
slovně , operační výkon a jméno operatéra, aktuální datum, počet dnů hospitalizace, počet dnů po operaci,
přední strana: záznamy lékařské vizity, lékařské ordinace, na konci pracovního týdnu epikríza ,
nálezy interního vyšetření, záznamy konsilií, vlastnoruční podpis ošetřujícího lékaře pod ordinace,
zadní strana: záznamy sester a ošetřovatelského personálu, výška a hmotnost pacienta, dieta,
rehabilitační ordinace, záznamy o měření teploty, TK, P, příjmu a výdeje tekutin, časový záznam podání
veškeré léčby, vyšetřovacích a léčebných úkonů, záznam výskytu alergických reakcí, záznam stavu kůže,
záznam o hygienické péči a o stavu vědomí.
• Kniha hlášení služby SZP
• Index ošetřovaných na oddělení.
• Kniha pozůstalosti.
• Záznam o spotřebě omamných látek ( denní kontrola staniční sestry, týdenní kontrola vedoucího lékaře
oddělení s písemným záznamem výsledku).
• Deník sterilizací.
• Transfusní kniha.
• Kniha vložení cenností do trezoru přijímací kanceláře.
• Kniha – návody na použití zdravotnického materiálu
• Kniha skladování a uchovávání léků, dezinfekčních prostředků, hořlavin,
• Kniha – kontrola teploty v lednicích s uloženými léčivy,
• Kniha vrácení RTG zapůjčené dokumentace z KZM FNM,
• Kniha – evidence podávaných cytostatik.
Za dodržování provozního řádu zodpovídají:
Vedoucí lékař 1.lůžkové stanice
Staniční sestra
5.4.3. Sloučení dvou ORL pracovišť
Ve
FNM jsou dvě klinická ORL pracoviště – Klinika otorhinolaryngologie a
chirurgie hlavy a krku 1.LFUK pro dospělé umístěná v modrém pavilonu a Klinika krční, nosní a
ušní 2.LFUK dětská, umístěná v dětském monobloku. Sloučením těchto dvou pracovišť by vzniklo
naprosto bezkonkurenční superspecializované pracoviště v České republice.
Přednosti sloučení
42
•
Komplexnost oboru otorhinolaryngologie, vznikla by klinika, která zajišťuje svými
odbornostmi kompletní péči
pro dětské i dospělé pacienty. Tato skutečnost by byla
přínosem pro pacienty po stránce zdravotnické péče, pro FNM po stránce ekonomické.
•
Snížení počtu pracovníků
•
Snížení nákladů -
na provoz operačních sálů, úklid, mzdových (za snížení počtu
pracovníků, ale také za pohotovostní služby zdravotnického personálu)‚…
•
Redukce lůžkového fondu (dojde ke snížení počtu lůžek - 27 dospělých standardních, 2O
dětských standardních a 3 dětská JIPová)
•
Zkvalitnění výuky studentů
•
Sloučení Center pro kochleární implantace u dětí s Centrem pro kochleární a kmenové
implantace pro dospělé pacienty
•
Vzniklo by jedinečné superpecializované otorhinolaryngologické pracoviště s velmi
dobrými ekonomickými výsledky
Předpokládané problémy
•
Jedno pracoviště ve FNM, ale dvě lékařské fakulty na jednom pracovišti
•
Interpersonální problémy – projeví se nechuť některých pracovníků spolupracovat
s vedením nově vzniklého pracoviště
•
Velikost pracoviště bude stejná jako současné pracoviště pro dospělé, bude však nutné
zrušit jednu standardní lůžkovou stanici pro dospělé (tím se sníží počet ORL dospělých
lůžek o 27, ale také snížení počtu zdravotnického personálu, tj. min. 5 lékařů, 7 sester, 1
sanitář) a zároveň vznikne lůžková stanice pro děti
•
Nutnost přeorganizovat chod operačních sálů ORL kliniky, tzn. vyčlenit sál pro dětské
výkony a na dospělé části sálů operovat i o sobotách malé výkony. Tím však vznikne vyšší
vytíženost KAR a ORL klinice se vylepší obložnost. Generální úklidy operačních sálů
budou pak probíhat s noční službou
•
Vyčlenit speciální dětskou ambulanci se speciálním provozem
•
Po sloučení pracovišť bude nutné přepracovat Smlouvu se zdravotními pojišťovnami,
nasmlouvat nové spektrum zdravotních výkonů
•
Velmi náročné pak bude naučit pracovníky bývalé dětské kliniky hospodařit, účtovat
zdravotním pojišťovnám provedené výkony, zavést vykazování též pro potřeby DRG, vést
potřebnou dokumentaci tak aby splňovala podmínky akreditace
43
Porovnání významných kritérií mezi dospělou(2152) a dětskou(2154) ORL klinikou
Počet případů hospitalizace
NS 2152 < 15 let
NS 2152 starší
NS 2154 < 15 let
NS 2154 starší
Rok 2001 Rok 2002 Rok 2003 Rok 2004 Rok 2005
165
199
188
281
293
2 794
3 046
3 234
3 590
3 746
2 416
2 725
2 733
2 788
2 654
11
16
21
36
8
Průměrná ošetřovací doba
NS 2152
NS 2154
7,00
6,66
7,28
7,46
7,27
4,66
4,51
4,55
4,54
4,36
% podíl případů ve FNM
NS 2152
5,5%
5,6%
5,7%
5,7%
5,9%
Výnosy od ZP celkem za případy v mil.
Kčč
NS 2152
89
93
99
115
113
NS 2154
26
23
24
24
23
Výnosy od ZP ZUMY za případy v mil.
Kčč
NS 2152
9,6
10,4
10,4
12,0
12,0
NS 2154
2,3
1,4
1,3
1,3
1,1
V uvedené tabulce jsou uvedena vstupní data pro grafické znázornění. Jedná se o porovnávací údaje dvou
ORL pracovišť. 2152 – ORL 1. LFUK, 2154 – ORL 2. LFUK
Ve srovnání 2152 a 2154 je 2152 mnohem produktivnější než 2154 (min. 4x) při stejném počtu
případů. Tzn., že 2152
řeší velmi závažné a drahé případy. Vzhledem k různé závažnosti
poskytované péče musí být u 2152
průměrná ošetřovací doba delší, protože
49% jsou
konzervativně a chirurgicky léčené novotvary. Tím je i velmi různý CMI obou klinických pracovišť
(2152 – 2,41 a 2154 – 0,53). Je zcela jasně vidět, že u 2154 není cosi v pořádku. Zatímco u 2152
vykázaný speciální zdravotnický materiál stoupá u 2154 nápadně klesá. Jedná se o chyby ve
vykazování ZP? Nebo léčí málo závažné diagnózy bez náročnosti na speciální zdravotnický
materiál? Chyba managementu kliniky, je nutné najít si strategicky závažnější léčebné programy,
dostatečně oceněné zdravotními pojišťovnami?
Řízení takto strukturovaného pracoviště nám není cizí. Obdobně byla strukturována
Klinika ORL klinika 1.LFUK ve VFN do roku 1997 než byla delimitována do FNM. Dětská část
zůstala ve VFN jako samostatné oddělení a zároveň zajišťuje konziliární péči i pro dospělé
pacienty v areálu VFN.
44
5.4.4. Implementace DRG v klinické praxi
DRG –diagnosis related group je klasifikační analytický systém, který zařazuje
pacienta léčeného na lůžkových odděleních nemocnic do jednotlivých skupin (group) podle jejich
onemocnění (diagnosis), tj. podle složitosti a druhu onemocnění a náročnosti jeho léčby.
Ve světě fungují a vyvíjejí se různé typy systému DRG, jsou doplňovány o další
skupiny nemocných a liší se navzájem účelem a rozsahem použití, zákony té země a její zdravotní
politikou a vyspělostí zdravotnického systému. V zásadě platí, že se tento systém dostává ve světě
do popředí jako klasifikační nástroj, který umožňuje relativně objektivně měřit výkonnost,
efektivitu a kvalitu práce jednotlivých nemocnic a tím i objektivně stanovit výchozí data pro
úhradu poskytnuté zdravotní péče. Jednotlivé nemocnice, zdravotní pojišťovny, státní správa i
veřejnost mají možnost posuzovat na základě objektivních údajů výkonnost jednotlivých nemocnic
a tím i spravedlivější rozdělování prostředků veřejného pojištění na úhradu zdravotní péče.
Systém DRG může postihnout různě širokou oblast zdravotní péče, v současnosti se
jeho zavádění v České republice týká pouze akutní lůžkové péče. V budoucnosti by měl být
tento systém zaveden v širším spektru zdravotní péče. Náklady na léčbu jsou v systému DRG
stanoveny v tzv.relativních vahách, určených vzájemným poměrem nákladů na léčbu jednotlivých
DRG skupin. Relativními čísly jsou pak také z hlediska nákladů na léčbu hodnoceni i jednotliví
pacienti zařazení do této skupiny DRG. Cílem zavedení systému DRG v oblasti akutní lůžkové
péče (a výhledově v dalších oblastech zdravotní péče) je dosažení stavu, kdy bude možnost činnost
jednotlivých nemocnic objektivně hodnotit a na základě dosažených údajů napomoci ke
spravedlivějšímu přerozdělování prostředků veřejného zdravotního pojištění.
Fakultní nemocnice v Motole je za poslední cca 4 roky ve srovnání s ostatními velkými
zdravotnickými zařízeními v České republice
ekonomicky velmi
stabilní je její každoroční
hospodářský výsledek je vyrovnaný. Tato stabilita je dána v současné době pro nemocnici velice
vhodnou skladbou lůžkového fondu, vhodnou skladbou oborů a relativně uspokojivými
platbami ze strany zdravotních pojišťoven ve výkonovém systému.
Vzhledem k tomu, že v nemocnici byla zřízena nová klinická pracoviště, která jsou
ekonomicky velmi náročná ( kardiochirurgie, kardiologie, spondylochirurgie a neurochirurgie a
Spinální jednotka), je výkonový systém pro nemocnici nutností. Stále jsou platné smlouvy FNM
se zdravotními pojišťovnami na výkonový systém. Ze strany mnohých pojišťoven je tendence
zavést platbu systémem DRG. Zdravotní péče – bodové ohodnocení výkonů a cena spotřebního
materiálu je na těchto nově zřízených pracovištích je finančně velmi náročná.
45
Výnosy celkem
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
114 201 630
12 414 538
31 795 463
Kč
100 000 000
58 753 527
50 298 162
33 498 719
61 782 968
25 119 167
120 000 000
65 385 460
5 946 792
33 742 428
30 045 774
12 473 736
9 587 389
68 500 939
140 000 000
1 703 934
11 584 349
160 000 000
69 046 528
47 674 932
121 207 011
180 000 000
152 484 760
14 844 054
18 346 497
45 648 668
78 906 798
20 833 615
49 564 515
9 855 318
5 234 293
8 701 995
13 780 473
108 396 281
13 037 894
11 451 831
37 475 640
6541410
9086774
9930
2199
2197
2173
2170
2167
2166
2160
2158
2154
2152
2147
2146
2145
2144
2143
2142
2141
2140
2139
2137
2136
2135
2134
2133
2132
2131
2130
2129
2128
2126
2121
2119
2118
2115
2110
2101
0
klinika
Na tomto obrázku je vyznačen podíl výnosů ORL kliniky v roce 2005. Mezi chirurgickými obory je na předním
místě.
Srovnání DRG a výkonového systém u
Jednotka váhy 21.700 Kč
D g.
H 91.9
CMI
C ena výkonově
Hospitalizace
Komorbidita
R ozdíl
1,23
60.200
11
0
-33.509
3,98
66.150
13
+
+20.216
9,13
7.919
5
+
+190.202
0,70
4.382
2
0
+10.808
2,16
18.500
5
+
+28.372
0,86
6.320
4
0
+12.342
C109
5,25
145.916
26
+
-31.991
C091
1,85
98.300
19
+
-58.155
R 59.1
C329
V uvedené tabulce jsou uvedeny příklady ORL diagnóz a srovnání rozdílů úhrad výkonově a DRG systémem.
Dosažení jednotného fungování systému DRG předpokládá takový stav, kdy všechna data
v systému budou mít stejnou váhu bez ohledu na zdravotní pojišťovny a zdravotnické zařízení.
Současně by bylo kontraproduktivní, aby si každá zdravotní pojišťovna vytvářela svůj systém DRG.
Vedle toho se celý systém lůžkové péče a úhrad za její poskytování zprůhlední, zracionalizuje a
referenční data získaná systémem DRG se mohou stát objektivním podkladem nejen pro
spravedlivou úhradu za její poskytování, ale např. i pro koncepční a kontrolní činnost státní správy
46
v oblasti zdravotnictví, pro dosažení určitých relací ve vztahu k zahraničí, pro statistické účely a
v neposlední řadě i pro management nemocnic při jejich racionalizačním opatření.
Počet případů
3596
4000
3500
1497
1633
9930
47
2197
2170
2166
2158
2152
2146
2144
72
87
363
516
977
474
510
988
878
462
403
2142
2140
2137
1104
1363
1727
1984
215
446
2135
2133
2131
2129
144
421
534
776
1004
1268
1886
1803
2018
2101
0
2126
500
2115
398
584
1000
2119
1500
394
1200
2000
991
počet
2500
2111
2658
3000
klinika
V počtu případů za rok 2005 se opět ORL klinika drží mezi chirurgickými obory na přední pozici, což svědčí o
velkém obratu pacientů i přes závažnost léčených diagnóz a náročnost léčebné péče.
IBR
10 000
49084
24536
21 702
10 596
20 000
8 687
30 000
23 108
23 816
19 183
25 230
22 911
21 801
26 256
21 825
22 745
18 283
26 313
14 449
21 124
18 939
27 311
22 882
22 265
16 614
18 806
22 695
Kč
40 000
26 411
21 075
14 953
20 701
20 405
16 771
18 140
23 244
12 341
31 304
50 000
42 551
47 063
60 000
9930
2199
2197
2173
2170
2167
2166
2160
2158
2154
2152
2147
2146
2145
2144
2143
2142
2141
2140
2139
2137
2136
2135
2134
2133
2132
2131
2130
2129
2128
2126
2121
2119
2118
2115
2110
2101
0
klinika
Na tomto obrázku je znázorněna potřebná úhrada v Kč za jednotku váhy pro jednotlivá pracoviště v systému DRG
tak, aby bylo dosaženo srovnání s výkonovým systémem..
Pro velké nemocnice a velká klinická pracoviště se nabízí pouze 2 řešení:
1.
Všechny závažné diagnózy, včetně transplantací, orgánových selhání a dalších
vyjmout ze systému DRG a nadále je pracovištím hradit výkonovým systémem.
47
2.
Pro velké nemocnice zvýšit relativní váhy minimálně o 25% oproti nemocnicím
ostatním a vyrovnat tak vysoké náklady na léčbu, která je uvedenými zdravotnickými
zařízeními poskytovaná.
V dalších letech budou nutná dlouhá jednání s navrhovatelem systému DRG to je s ministerstvem
zdravotnictví a Národní referenčním centrem pro DRG. Je naprosto jasné, že kultivace tohoto
systému bude probíhat minimálně do roku 2008.
5.4.5. Ekonomická stabilita pracoviště
ORL klinika je jedno z mála pracovišť ve FNM, které má trvale dobré hospodářské výsledky.
Vlastní náklady +
odpisy
Celkem
Z toho léky
Z toho SZM
Z toho mzdy
rok 2003
rok 2004
rok 2005
65 257 375 Kč
72 207 694 Kč
73 270 397 Kč
3 016 323 Kč
3 925 869 Kč
3 761 434 Kč
6 725 490 Kč
7 028 273 Kč
6 640 812 Kč
29 992 305 Kč
32 882 498 Kč
32 916 230 Kč
Výnosy
Celkem
rok 2003
rok 2004
rok 2005
101 120 229 Kč
113 068 139 Kč
119 844 922 Kč
Produkce
Počet ambulantních
ošetření
Počet hospitalizací
rok 2003
rok 2004
rok 2005
42 127
45 078
46 768
5 603
5 989
6 157
počet ošetření
počet hospitalizací
Spektrum diagnóz
C - novotvary
D - nezhoubné
nádory
E - endokrinní
poruchy
H - nemoci ucha
J – nem. dýchací
- ostatní
2. pololetí 2005
v ambulanci - jeden pacient v jeden den na jednom pracovišti
- jeden pacient, pobyt na stejném lůžku jedné stanice
Počet ambulantních
pacientů
% podíl
Počet hospitalizovaných
pacientů
% podíl
2 690
14,4%
786
30,2%
1 229
6,6%
478
18,4%
1 309
6 638
4 539
2 265
18 670
7,0%
35,6%
24,3%
12,1%
726
195
252
165
2 602
27,9%
7,5%
9,7%
6,3%
V tabulce jsou uvedena základní data za 2. pololetí roku 2005.
48
Mezi rokem 2004-2005 je vidět udržení nákladů, při srovnání s výnosy, které stoupají, lze říci, že klinika se
chová velmi efektivně, protože drží náklady a zároveň zvyšuje výnosy (za málo peněz více muziky).
Z pohledu stoupajících výnosů ukazují výsledky na „obtížně řízenou lékovou politiku“ při zajišťování
náročné léčby nákladnými antibiotiky a cytostatiky, která je aktivně monitorována managementem ORL
kliniky, zejména vhodné nasazování antibiotik a celkové snižování lékových paušálů vztažených
na ošetřovací den. Na ORL klinice je spotřeba léků pod kontrolou.
Klesající náklady na speciální zdravotnický materiál, při stoupajících výkonech. Management kliniky
sleduje spotřebu materiálů a aktivně reguluje objednávky na kratší časové období než tomu bylo
v předchozích obdobích. Neutrácí zbytečně za spotřební materiál.
Za rok 2005 se jeví nárůst ve vlastních výnosech. Výnosy 2003 – 2005 stoupají rychleji než náklady =
efektivita kliniky
Mzdy zůstávají v roce 2005 na úrovni roku 2004. To bylo dáno snížením 13.platů v roce 2004. Mzdy sester i
lékařů jsou nad průměrem těchto kategorií v ČR, ale nedosahují úrovně třeba ve VFN. Pracovníci si váží
kliniky a pracovní kolektiv je velmi stabilizovaný.
5.5.
Návrh ideálního stavu
5.5.1. Mise, vize, strategické cíle
Vedení pracoviště zformulovalo misi, vizi a strategické cíle pracoviště.
Mise
Hlavním úkolem kliniky je léčebná a diagnostická péče o pacienty od 16ti let. Tato péče je
prováděna na základě nejnovějších vědeckých poznatků a používá ve světě již zavedených
léčebných postupů a metod.
Vize
• klinika bude špičkovým superspecializovaným zdravotnickým pracovištěm
zaměřeným na otorhinolaryngologii a chirurgii hlavy a krku.
•
bude
největším
zcela
bezkonkurenčním
zdravotnickým
zařízením
s nejrozsáhlejším spektrem léčebné péče v celé České republice v oboru ORL,
porovnatelné se špičkovými zdravotnickými pracovišti v Evropě, v podmínkách EU a
USA.
49
Mimo špičkové provádění základní léčebně preventivní péče:
•
bude intenzivně rozvíjet vědecko-výzkumné aktivity v oboru:
o stanovení přítomnosti defensinů ve sliznici nosu a vedlejších dutin nosních a jejich
korelace s chronickým zánětlivým onemocněním horních cest dýchacích
o vypracování jednotného postupu u pacientů s benigním polohovým vertigem
o výzkum v oblasti glykobiologie dlaždicobuněčných karcinomů hlavy a krku s cílem
objasnit některé charakteristiky biologického chování nádorové tkáně
o výzkum sentinelové uzliny u karcinomů hlavy a krku
o výzkum exprese EGF receptoru na úrovni proteinové i genové v karcinomech hlavy
a krku s výhledem na využití jeho stanovení jako markeru prognosy.
o stanovení přítomnosti vybraných růstových faktorů a jejich receptorů v tkáni
karcinomu patrových tonsil
o identifikace cílové struktury v průběhu implantace do mozkového kmene
prostřednictvím elektricky evokovaných potenciálů (EABR) a telemetrie nervových
odpovědí (NRT) jako způsob optimalizace pooperačního přínosu sluchové kmenové
neuroprotézy (ABI)
o výzkum a porovnání jednotlivých syntetických materiálů při optimalizaci
rekonstrukčních postupů převodních systému středouší
o monitoring při velkých operacích lební base
•
bude pregraduální, postgraduální
výchovu
studentů
se
a doktorandskou výukou zajišťovat
specializací
na
otorhinolaryngologii,
onkootorhinolaryngologii, chirurgii baze lební (neurochirurgii) a pediatrii v ORL
oblasti
•
bude nadále rozvíjet mezinárodní spolupráci se špičkovými klinikami v EU i
USA, zejména s Evropskou školou onkologie v Miláně při výměnných stážových
pobytech, což povede ke srovnání léčebných výsledků v různých podmínkách
zdravotnických systémů a k obohacování zkušeností.
50
Strategické cíle
Strategické cíle formulují stavy, jichž má být během strategického období dosaženo.
V případě zdravotnického zařízení jsou zaměřeny do následujících čtyř oblastí:
•
směrem k zakladateli
Klinika otorinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1. LF UK odpovídá za léčebně preventivní
péči v oblasti kompletního spektra vyšetření a léčby nemocí otorinolaryngologické oblasti.
Operativa
otorinolaryngologického
oboru
se
provádí
v celém
rozsahu,
včetně
superspecializovaných výkonů (s celorepublikovou působností)
Přitom zejména:
Ø poskytuje péči pacientům v lůžkové části kliniky,
Ø poskytuje péči pacientům v ambulantní části kliniky,
Ø vykonává konziliární činnost a superkonziliární činnost s celorepublikovým
dosahem (se zaměřením na oblast onkologie, ušní chirurgie, nitroušních sluchových
poruch, alergologie, thyreochirurgie a zavádění hlasových protéz),
Ø provádí chirurgickou léčbu v celém spektru v oblasti nosu, uší, dutiny ústní a krku
u všech typů zánětlivých onemocnění, nádorových onemocnění i onemocnění jiného
původu,
Ø poskytuje veškeré spektrum možností konzervativní léčby a přešetření v ambulantní
formě i během hospitalizace,
Ø poskytuje péči pacientům s časnými i pokročilými stádii nádorových zhoubných
onemocnění hrtanu, hltanu, mandlí, jazyka, slinných žláz, vedlejších nosních dutin,
štítné žlázy, uší i kůže (nabízí jim možnosti rozsáhlých i částečných operačních
výkonů se zachováním funkce postiženého orgánu),
Ø využívá techniky vysoce specializovaných rekonstrukčních plastických výkonů
(mnohdy i s odběrem vzdálených tkání s cévní stopkou pro vykrytí velkých
operačních defektů),
Ø poskytuje pacientům s nádorovým onemocněním konzervativní léčbu podáváním
cytostatické léčby přímo do oblasti nádorem postižené i celkové,
Ø provádí rekonstrukční operace pro zúžení průdušnice a horní části dýchacích cest ,
Ø provádí funkční i plastické operace v oblasti nosu a obličejového skeletu,
mikrochirurgickou funkční operativu nosu a vedlejších nosních dutin pro vleklé
zánětlivé nemoci v této oblasti; v problematice pacientů se syndromem spánkové
apnoe provádí plastické korekce v orofaryngu nebo nose,
51
Ø provádí traumatologický program pro celou oblast hlavy a krku mimo nitrolebních
přístupů,
Ø provádí chirurgickou intervenci u onemocnění uší (jak na zevním boltci, tak
i v léčbě chronických a akutních zánětů středouší a sklípkového systému) a
mikrochirurgické operace na třmínku pro zlepšení sluchu,
Ø provádí všechny diagnostické i léčebné endoskopické výkony v otorinolaryngologické oblasti včetně mikrochirurgických přístupů,
Ø využívá velké množství specializovaných vyšetřovacích metod v oblasti sluchu,
rovnovážného ústrojí a v oblasti měření stenóz horních cest dýchacích,
Ø provozuje statutární centrum pro laserovou chirurgii v oblasti hlavy a krku,
Ø provozuje centrum pro kochleární implantace,
Ø provozuje statutární onko-otorinolaryngologické pracoviště (1. lůžkové oddělení má
statut onkologické jednotky),
Ø provozuje jednotku intenzivní péče,
Ø provozuje centrum a konsignační sklad pro přidělování sluchadel a hlasových
pomůcek,
Ø podílí se na vzdělávání studentů 1. lékařské fakulty,
Ø podílí se na postgraduálním vzdělávání lékařů,
Ø podílí se v oblasti své působnosti na vypracování koncepčních materiálů a na
přípravě vnitřních předpisů,
Ø spolupracuje s Klinikou ušní, nosní, krční 2. LF UK a dalšími organizačními celky
při plnění úkolů z oblasti své působnosti.
•
směrem k pacientům
Ø Poskytuje zdravotnickou superspecializovanou péči dle etických kodexů
(práva pacientů, kodex lékařské komory,
kodex zdravotních sester),
mezinárodních etických směrnic a charity práv
o Zdravotník se k pacientovi chová korektně, s pochopením a
trpělivostí,
a nesnižuje se k hrubému,
násilnickému
nebo
nemravnému chování
o Každý zdravotnický zaměstnanec je při styku s pacientem povinen
nosit jmenovku s fotografií, na které je uvedeno jeho jméno, tituly,
funkční zařazení. Výjimkou jsou situace, kdy by jmenovka mohla
52
omezovat práci lékaře (operační sál) či způsobit pacientovi
poranění
o Zdravotnický
zaměstnanec
je
povinen
při
prvém
setkání
s pacientem sdělit pacientovi své jméno a pracovní pozici na
pracovišti. Tyto údaje musí sdělit i opakovaně, kdykoliv o to
pacient požádá
o Při příjmu pacienta k hospitalizaci je lékař povinen seznámit
pacienta s předpokládaným průběhem léčby,
délkou pobytu, u
operačního výkonu sdělit jméno operatéra. Zdravotní sestra musí
pacienta seznámit s provozem oddělení, s jeho právy a povinnostmi
po dobu pobytu ve zdravotnickém zařízení
o Lékař se vzdá paternalistických pozic v postojích vůči nemocnému
a respektuje ho jako rovnocenného partnera se všemi občanskými
právy a povinnostmi
o Lékař je povinen srozumitelným způsobem odpovědně informovat
nemocného o charakteru onemocnění, zamýšlených diagnostických
postupech včetně rizik, o uvažované prognóze a dalších důležitých
okolnostech, které v průběhu léčení nastanou nebo mohou nastat
o Zadržení informací o nepříznivé diagnóze nebo prognóze je možné
individuálně dle úvahy a svědomí lékaře. V takovém případě lékař
bude informovat nejbližší rodinné příslušníky (pokud pacient
neurčil jinak)
o Lékař nemocnému ručí za odpovědné, svědomité a pečlivé plnění
své profesionální povinnosti a za to, že včas a důsledně zajistí
všechna další nezbytná opatření, která zdravotní stav nemocného
vyžaduje.
o Nový způsob léčení je možné použít u nemocného až po
dostatečných biologických zkouškách, za podmínek dodržení
Helsinské konvence a Norimberského kodexu, s přísným dohledem
a pouze pokud pacienta přímo nepoškozuje.
o Lékař se musí zdržet všech nedůstojných aktivit, které přímo či
nepřímo znamenají propagaci nebo reklamu jeho osoby a
lékařské praxe
53
•
směrem k pracovníkům
Ø
Poskytovat všem zaměstnancům možnosti dalšího vzdělávání a odborného
růstu ve své profesi
Ø odborné kurzy a semináře lékařů
Ø vyšší specializace
Ø vzdělávací akce IPVZ
Ø pomaturitní studium (NCO NZO Brno)
Ø kurzy pro PZP (sanitářský kurz)
Ø periodická školení vedoucích pracovníků
Ø
Sociální programy
Ø fond kulturních a sociálních potřeb (závodní stravování,
kultura, příspěvek na penzijní fond a další příspěvky –
rekreace, lázeňské pobyty atd.)
Ø Kolektivní smlouva
- mzdové a pracovněprávní nároky
zaměstnanců v rámci daném pracovněprávními předpisy
•
směrem k regionu
Ø
vybudovat špičkové superspecializované, největší, zcela bezkonkurenční
zdravotnické pracoviště, zaměřené na otorhinolaryngologii a chirurgie hlavy a krku
a bazi lební, v celé České republice, porovnatelné se špičkovými zdravotnickými
pracovišti v Evropě, v podmínkách EU a USA.
Ø
intenzivně
rozvíjet
vědecko-výzkumné
aktivity
v oboru
otorhinolaryngologie
Ø
pregraduální, postgraduální
a doktorandskou výukou zajišťovat
výchovu studentů se specializací na otorhinolaryngologii, onko-otorhinolaryngologii,
chirurgii baze lební (neurochirurgii) a pediatrii v ORL oblasti
54
5.5.2. Strategické operace
Strategické operace jsou aktivity, směřující k naplnění mise firmy, dosažení její vize a splnění
jejích strategických cílů. Jde o rozvojové operace, nikoliv běžně prováděné aktivity
1.
Zavést programy kvality – akreditace
Cílem zavedení programů kvality je dosáhnout co nejlepší a nejkvalitnější péče o pacienty a
zároveň co nejlepší podmínky pro zdravotnický personál.
2.
Sloučení dvou otorhinolaryngologických pracovišť
Sloučením
těchto
dvou
pracovišť
by
vzniklo
superspecializované pracoviště v České republice.
naprosto
bezkonkurenční
Zdravotnickému zařízení vznikne
úspora personálu (sníží náklady na mzdové prostředky a odvody), snížení investičních
nákladů, sníží počet lůžek, zvýší obložnost, sníží se celkové provozní náklady.
3.
Implementace provozního řádu
Členění kliniky a jednotlivých stanic má svá specifika, jejichž činnost musí být řízena
provozními řády. U každé stanice musí být respektováno její specifické zaměření
s ohledem na spektrum prováděných výkonů a kategorii ošetřovaných pacientů, které je
zakotveno v řádu oddělení. Význam této specifikace spočívá v lepší orientaci léčebného
personálu v úzké diagnostické i léčebné problematice, která má zpětný dopad na rychlejší
spolehlivější stanovení diagnostiky léčby a ve snížení počtu komplikací.
4.
Implementace DRG v klinické praxi
Pro velké nemocnice a velká klinická pracoviště se nabízí pouze dvě řešení
•
Všechny závažné diagnózy, včetně transplantací, orgánových selhání a dalších vyjmout ze
systému DRG a nadále je pracovištím hradit výkonovým systémem.
•
Pro velké nemocnice zvýšit relativní váhy minimálně o 25% oproti nemocnicím ostatním
a vyrovnat tak vysoké náklady na léčbu, která je uvedenými zdravotnickými zařízeními
poskytovaná.
Po roce 2006 budou nutná dlouhá jednání s navrhovatelem systému DRG to je s ministerstvem
zdravotnictví a Národní referenčním centrem pro DRG.
55
5. Udržet ekonomickou stabilitu
Pro udržení ekonomické stability kliniky je nutné
dokonale zvládnout finanční procesy.
Zbavit se všeho zbytečného a lépe využívat aktiva. V případě klinického pracoviště
především nevytvářet zbytečné zásoby zdravotnického materiálu předvídáním poptávky
(středouší implantáty, hlasové protézy, tkáňové lepidlo, stenty a další drahý speciální
zdravotnický materiál) objednávat a nakupovat podle plánu operačních výkonů, vytvářet
cenová opatření podle situace na trhu. Nadále udržovat trend snižování nákladů doprovázený
zvyšováním produktivity. Nutností je zainteresovat pracovníky kliniky finančně na úsporách
léků a zdravotnického materiálu.
6. Zavádění nových technologií
•
Chirurgické přístupy v oblasti baze lební- operace parafaryngeálních nádorů baze lební,
rozsáhlých angiofibromů, glomus tumorů, posttraumatických stavů.
•
Neurochirurgické přístupy-operace neurinomů
akustiku,
meningeomů, kavernomů,
zavedení kmenových neuroprotéz atd.
•
Operace nosních polypů (FESS) s použitím shaveru.
•
Operace lasermikrochirurgické a FESS snímané přes videořetězec endokamerou.
•
Stroboskopická analýza hlasu u pacientů s postižením hlasivek a pacientů s hlasovou
protézou.
•
Radioizotopová -sonograficky navigovaná chirurgie štítné žlázy.
7. Zavádění nových standardů
• V rámci onkochirurgie hlavy a krku vypracovat standardy pro léčbu karcinomu
orofaryngu,hypofaryngu a laryngu,pro chirurgickou léčbu krčních metastáz. V této oblasti
spolupracovat s onkologickou klinikou FNM zejména v oblasti zajištění pooperačního
ozařování.
• Standardními vyšetřovacími postupy se bude řídit vyšetřování kandidátů hlasových protéz a
jejich léčba, vyšetřování kandidátů kochleárních a kmenových neuroprotéz, indikace a
léčba mikrochirurgie nosu a VDN. V chirurgické léčbě štítné žlázy a příštítných tělísek
spolupracovat a navazovat na standardy indikované Klinikou nukleární medicíny FNM a
dále postupy v léčbě otoneurologických onemocnění a v kofochirurgii.
56
8. Další rozvoj v oblasti vědy a výzkumu
Výzkumné priority oboru
•
onkologická chirurgie a komplexní léčba tumorů v oblasti hlavy a krku
•
chirurgie lební base
•
chirurgická a konzervativní léčba nosní polyposy
•
diagnostika a léčba pacientů s polohovým vertigem
•
neuroprotetické sluchové náhrady a elektrická stimulace etáží sluchové dráhy
•
použití syntetických materiálů v rekonstrukci středouší
•
chirurgické postupy v oblasti lební base
9. Směřování vědy a výzkumu v dalších pěti letech
• onkologie a onkochirurgie
• chirurgie baze lební, víceoborová spolupráce
• neuroprotetika, elektrická stimulace nervových struktur
• vyšetření poruch rovnováhy a jejich vliv na životní kvalitu
• léčba zánětů dutiny nosní a vedlejších dutin nosních
10. Útlumové programy kliniky
•
Léčba onemocnění v dětském věku (z koncepčních důvodů FN Motol)
•
Chirurgická léčba dakryocystorinostenóz (z důvodů nedostatku pacientů-chybí adekvátní
spolupráce s oční klinikou, která nemá tento program).
•
Vasoaktívní léčba u pacientů s percepční poruchou sluchu (byla převedena do ambulantní
formy léčby)
•
Polypektomie a resekce nosní přepážky (nahrazeny moderními metodami FESS a
septoplastikou).
•
Estetická a plastická chirurgie (z důvodů nedostatečného legislatívního zajištění).
57
6. Závěr
Cílem práce bylo využití znalostí získaných studiem Veřejné školy zdravotnictví k formulaci
strategie Fakultní nemocnice v Motole (dále jen FNM) a k zavedení účinného systému
strategického řízení na Klinice otorhinolaryngologie a chirurgie hlavy a krku 1. LFUK. Ke splnění
tohoto cíle byl v první části projektu definován význam strategie a základních podmínek jejího
úspěšného zpracování a realizace. V druhé části projektu byl podrobně popsán postup zpracování
strategie a zavedení systému strategického řízení. Byla přitom důsledně respektována specifika
zdravotnického zařízení, zejména velké fakultní nemocnice a jedné z největších klinik
chirurgických oborů.
Ke splnění tohoto cíle jsem po úvodních kapitolách týkajících se základních pojmů strategie a
strategického předvídání analyzovala faktory ovlivňující očekávaný vývoj poptávky.
Definovala jsem strategické cíle (důvody) jako základ pro strategické řízení ORL kliniky:
•
•
•
•
•
Akreditace pracoviště
Provozní řád
Sloučení dvou klinických ORL pracovišť
Implementace DRG v podmínkách pracoviště
Udržet ekonomickou stabilitu
Ve spolupráci s vedením kliniky byla zpracována mise, vize a strategické cíle, které by měly vést
k ideálnímu stavu kliniky.
Pokládám za velký úspěch, že vedení kliniky akceptovalo myšlenku zpracovat strategii našeho
pracoviště a v budoucnu jej strategicky řídit.
58
7. Použitá literatura
1. Bedrnová, E., Nový, I.: Psychologie a sociologie řízení. Management Press, Praha 2002
2. Firma 3M : Sborník vydaných textů k DRG. Health Information Systems.
3. Fotr, J: Strategické finanční plánování, GRADA Praha 1999
4. Kennedy, P.: Svět v 21. století, Nakl. Lidové noviny, 1993
5. Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B.: Řízení lidských zdrojů, C.H.Beck, Praha 2001
6. Malý, M., Dědina, J.: Vybrané kapitoly z organizace a managementu, VŠE, Praha 1994
7. Nöllke M.: Praktický management, GRADA Praha 2004
8. Souček, Z.: Strategie úspěšného zdravotnického zařízení. PIBS 2003
9. Střítecký, R.: Zdravotnické systémy, PIBS 2003
10. Synek, M.: Manažerská ekonomika. Grada Publiching, 2000
11. Věstník MZČR, částka 5, metodické opatření 6, Praha 2001
59

Strategie řízení kliniky otorhinolaryngologie a

Transkript

Podobné dokumenty

Příloha 1 - Závěrečná zpráva

Almanach ke 160. výročí

10. číslo

Svatoanenské listy - Fakultní nemocnice u sv. Anny v Brně

15.8 Endoskopie v ORL - eOTORINOLARYNGOLOGIE

Plná metodika - Úvod - Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR

Výsledky, kterým můžete věřit

Výroční zpráva 2004