informace nejsou znalosti

INFORMACE
NEJSOU ZNALOSTI
Prof. Milan Zelený – České centrum produktivity
1
Znalost
je
účelová koordinace akce
Prof. Milan Zelený, České centrum produktivity
2
ZNALOST
je tedy činnost, čin, akce
INFORMACE
je symbolický popis akce
Prof. Milan Zelený – České centrum produktivity
3
Taxonomie znalostí
TECHNO-LOGIE
DATA
INFORMACE
ZNALOSTI
MOUDROST
OSVÍCENOST
ANALOGIE
(Pečení chleba)
ÚČEL
CÍL
METAFORA
EZD (EDP
Elementy:
H2O, kvasné bakterie,
molekuly škrobu
Orientace
Hledání
Neví se
nic moc
(SŘI) MIS
Ingredience:
mouka, voda, cukr, koření,
recept a postup
Výkonnost
Ví se co
Ví se jak
SPR (DSS, ES,
KM, AI)
Koordinace procesu pečení
chleba -> výsledek, výrobek
Efektivnost
Účinnost
Umí se
WS, MSS)
Proč chléb? Proč takto?
Vysvětlitelnost
Ví se proč
Chléb, nepochybně
Pravda
Ví se najisto
?
Prof. Milan Zelený - České centrum produktivity
4
Přidaná
hodnota
„Úsměvy“ hodnotového řetězce
1960-1970
DNES
Značná
Střední
Nízká
Výzkum
a vývoj
Design
Klíčové
součásti
Montážní
proces
Distribuce
Prodej
Služby
pro zákazníka
5
Přidaná hodnota
Maximální cena
Hodnota pro
zákazníka
Skutečná cena
Přidaná
hodnota
Zisk
Hodnota pro
podnik
Mzdy a platy
Přímé a nepřímé zakoupené materiály a služby
Náklady
6
Výpočet přidané hodnoty
Chef vytvořil nový foie gras pokrm. Cena je $100 na Manhattanu, ale $120 v Paříži
Kalkulace na Manhattanu :
Čerstvé ingredience
Zařízení
energie
Informace
Příprava
$50
$10
$6
$10
20 min
(Totéž v Paříži, jen $60 za čerstvé ingredience)
Jaká je hodnota jeho znalostí? Jaká je jeho přidaná hodnota? Kolik mu zaplatíme?
Na Manhattanu
V Paříži
$100 – $76 = $24
$120 – $86 = $34
Toto je Chefova přidaná hodnota, vyplývající z jeho znalostí, tedy koordinace akce při
přípravě pokrmu foie gras.
Zasloužený plat:
Na Manhattanu
V Paříži
$24 × 3 = $72/hour
$34 × 3 = $102/hour
7
Table 1. NewCo’s yearly costs with current
phone system.
8
Table 2. Price charged to NewCo. Costs incurred
by ITProvider to the new telephone system
9
Table 3. Maximum price NewCo is willing to pay for
ANY new telephone system
It is important to highlight that the service charged by ITProvider is the knowledge component of
the example. Because of the new suggested technology, NewCo will be required to pay more
for the service component than what it costs today if it decides to move forward with this
project. Even though, the annual maintenance price to be paid by NewCo will be lower than
today.
Another key component required for this model is the maximum price that NewCo is willing to
pay for a new telephone system. Probably, the easiest to way to reach a conclusion is to
assume that costs of maintaining the current telephone system $1200 is a perpetuity to
NewCo. Therefore, calculating the present value of this perpetuity should quantitatively
result on the maximum price that NewCo is willing to pay for the new system. The discount
rate is a key variable for the present value calculation. Let’s assume a discount rate of 12%,
just to make it simple.
10
Table 4. Calculation of price charged to NewCo and
costs to ITProvider
Similarly, the same concept applies to calculating the cost for ITProvider and the price for NewCo.
The main difference is that both price and cost have an initial and a recurring component. The
total price (and cost) is the initial component plus the present value of the recurring
component. Additionally, the total price must be calculated including the service as this is the
amount that NewCo will pay. However, services are not included in the total costs as it must
be extracted from the added value component.
11
The value chart
NewCo was willing to pay up to $10,000 for a new telephone system, and in reality will be
paying around $8,000. The quantitative value created for NewCo is $2,000. The same
calculation applies to ITProvider: even after applying its human capital to the project
(services), it stilll generates a profit. In this example value is created for both customer and
provider.
12
Strategie je akce
Strategie není o strategických dokumentech,
deklaracích, nástěnných heslech a ppt
prezentacích na valných hromadách
akcionářů.
Strategie je co děláte (ne co říkáte) - a co
děláte je vaše strategie. Každá firma tedy
má strategii, dobrou či špatnou, bez
ohledu na to, co tvrdí či ne.
Strategy is what you do, not what you say
“Mission statements are among the most blatant and common means that organizations
use to substitute talk for action.”
(Pfeffer-Sutton, 2000)
Mission
Vision
Strategické „Lego“:
soustava komponentů, ze kterých
skládáme strategii podniku jako
dětskou skládačku nebo švýcarské
hodinky
Strategic
goals
Tactical
goals
Všechno nad Linií oblaků
jsou prosté popisy, tvrzení a
deklarace.
Všechno pod Linií oblaků
jsou skutečné akce, činnosti,
skutečné „dělání“, ne jen
mluvení a řečnění.
Takhle se strategie tedy
dělat nedá.
Operational
goals
Cloud line
Operations
Anti-Porter
PORTER
ANTI-PORTER
Konkurenční strategie
Konkurenčně-kolaborační strategie
Firma jednotkou konkurenceschopnosti
Síť firem jednotkou konkurenceschopnosti
Vychází z firmy
Vychází ze zákazníka
Statická strategie
Dynamická strategie
Fixované schopnosti
Adaptabilní schopnosti
Doplňuje existující výhody
Rozvíjí existující výhody
Vychází z „tradeoffs“
Eliminuje „tradeoffs“
Strategie jako deklarace
Strategie jako akce
Strategie jako unikátní pozice
Strategie jako unikátní proces
Problémy přijetí a implementace
Automatické přijetí a implementace
Mechanická skládačka komponentů
Organický růst celistvé strategie
Definice oboru či průmyslu
Redefinice oboru či průmyslu
Strategie jako složitý systém
Strategie jako jednoduchý proces
Trade-offs
Rozhodovací kompenzace
Koncepce Porter
High
Value
Low
High
Cost
Low
16
Od Strategie “NEBO”
ke Strategii “A”
Globální výrobce
NEBO
NEBO
Náklady
Kvalita
Globální zákazník
A
A
Rychlost
NEBO
NEBO
A
Spolehlivost
…
A
Náklady
Kvalita
Rychlost
Spolehlivost
…
17
Trade-offs Free
Bez rozhodovacích kompenzací
Koncepce Anti-Porter
High
Pull boundary towards
Tradeoffs-free
Value
Low
High
Cost
Low
18
Základní strategické principy
10 pravidel Anti-Porter
1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité
generování nových zdrojů výhod je tudíž žádoucí. Je
pravděpodobné, že dnešní „vítězná strategie“ bude
zárukou prohry již zítra. Každá taková změna či „krásná
ztráta“ není hrozbou, ale otevírá nová pole příležitostí.
2. Strategie je soubor akcí, volně provázaných a pohybujících
se zhruba ve stejném směru. Stratég zkouší různé
pohyby, sleduje výsledky a následky, posiluje slibné
kroky, oslabuje neslibné – nechává strategii samovolně
vyplynout z postupného tříbení vnitřního i vnějšího
prostředí.
3. Stratég hledá příležitosti k opětované redefinici, reformulaci
a znovuobjevení svého businessu. Tato nepřetržitá
„reinvence“ je základem dlouhodobě udržitelných zisků.
Přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů.
4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti
vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je
akce, vše ostatní je nutně popis akce nebo intence.
Správná úroveň organizace a strukturalizace je klíčová,
musí však být skloubena s notnou
dávkou inovace, individualizace, personalizace a
experimentace.
20
5. Strategie nutně vyrůstá z minulosti, tj. z předchozího
souboru akcí a existujících konkurenčních výhod. Neodvíjí
se od pouhých představ budoucnosti, ale vyhodnocuje
nové příležitosti z pevné platformy existujících zkušeností
a znalostí, soustřeďuje se na opravdu nové skutečné
inovace, ne na „kosmetické“ úpravy.
6. I když pevně zakotvena v minulosti, strategie přesahuje
daleko do budoucnosti. Minulost se do budoucnosti
rozrůstá pomocí experimentálních produktů, strategických
aliancí a futuristických rozborů. Klíčovým slovem je
vyváženost mezi budoucností a současností (tedy
minulostí). Honba za budoucími zisky na úkor zisků
existujících je nemoudrá a tudíž nestrategická.
21
7. Správné časování, pravidelný rytmus a cyklus změny – nové
produkty, údržba a obnova značek, nová výrobní kapacita,
vše podléhá nastavenému a dodržovanému rytmu, ne
pouhé rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je velkou
strategickou výhodou.
8. Strategie se neodvíjí shora, tj. z popisů žádoucí akce na
špici hierarchie. Změna je dnes příliš rychlá a
překvapující, nelze čekat, až nějaký popis strategie
pomalu prosákne hierarchií až k operativní úrovni. Jen
akce je správnou reakcí na jinou akci. Znalosti, agilnost a
flexibilita v rozhodování a strategických pohybech jsou
základem strategického úspěchu.
22
9. Spojení businessu s trhy musí být neustále přehodnocováno
a obnovováno: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a
turbulence neexistuje. Nepřetržité propojování businessu
s novými tržními příležitostmi je dnes nevyhnutelné.
10. Stratég nechává strategii růst jako živou rostlinu. Neskládá
ji mechanicky jako stavebnici z předem definovaných legokomponentů strategických fází. Strategie je jako živý
organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Strategické myšlení
nezačíná v budoucnosti představ, ale v minulosti
akumulovaných znalostí a zkušeností jako odrazového
můstku.
23
Activity Map of Ikea
Explanatory
catalogues,
informative
displays and
labels
Ease of
transport and
assembly
Self-transport
by customers
Suburban
locations
with ample
parking
Limited
customer
service
High-traffic
Store layout
More
impulse
buying
Self-selection
by customers
Most
items in
inventory
Limited sales
staffing
“knock-down”
kit packaging
Self-assembly
cy customers
Wide variety
with ease of
manufacturing
Modular
furniture
design
Increased
likelihood of
future
purchase
In-house
design focused
on cost of
manufacturing
Ample
inventory
on site
Low
manufacturing
cost
Year-round
stocking
100%
sourcing from
long-term
suppliers
Profilní Mapa Prostředí
High
Low
Price
Our profile
Quality
Speed
Their profile
Service
Image
Desired profile
Shrnutí Profilní Mapy
Any product or process can be analyzed according to at
least the key dimensions of price, quality, and speed,
but possibly to many others, like service, image, etc.
Our product can be compared with their product and both
with what the customer wants. Our, Their and Desired
value profiles can be created and compared.
The map shows the “gaps” or opportunity spaces to enter.
26
Příklad zavedení inovační služby
Performance Level
High
** Hotel
* Hotel
Formule 1
Low
Eating Architectural Room
24-Hour
Room Amenities
Bed
Facilities
Esthetics
Size Receptionist Furniture
Quality
Service Attribute
Hygiene
Silence
Price
Příklad zavedení inovační služby
¡
Observe that comparing two kinds of hotels with respect to ten
service attributes leads to virtually parallel value lines, adding
little to the customer.
¡
It is extremely difficult to enter such a competitive and well
covered market at any interesting environment level, other
than strictly local.
¡
Formule 1 hotels is an example of a successful innovation which
created its own new space and a significant new value for
customers. They chose not to compete along traditional “hotel”
dimensions (got rid of the “piano music in the lobby”) and
focused on bed quality, hygiene, silence and price. In these four
key customer-driven areas they easily surpass their “industry
standards”. Their innovation adds value.
Děkuji a
na shledanou!
29