dockomendium pro pracovníky veřejného sektoru - ADAM
download 
Stížnost Transkript
komendium pro pracovníky veřejného sektoru - ADAM
KOMENDIUM PRO PRACOVNÍKY VEŘEJNÉHO SEKTORU 2014 Table of contents Předmluva................................................................................................................................... 4 Úvod ........................................................................................................................................... 5 ZAMĚSTNAVATELÉ VEŘEJNÉHO SEKTORU ................................................................... 7 1. Charakteristika veřejného sektoru .......................................................................................... 8 2. Řízení lidských zdrojů ............................................................................................................ 9 2.1. Řízení lidských zdrojů a jeho funkce .............................................................................. 9 2.2. Vedení týmu lidí různých věkových skupin .................................................................. 13 3. Veřejný sektor – charakteristika a právní aspekty ............................................................... 16 3.1. Rozmanitost uvnitř veřejného sektoru........................................................................... 16 3.2. Překážky a omezení při vstupu na trh práce .................................................................. 17 4. Firemní kultura a mezigenerační spolupráce ve veřejném sektoru ...................................... 19 4.1. Firemní kultura .............................................................................................................. 19 4.1.1. Charakteristika firemní kultury .............................................................................. 19 4.1.2. Formální a neformální firemní kultura .................................................................. 19 4.1.3. Specifika firemní kultury ve veřejném sektoru ....................................................... 20 4.2. Mezigenerační spolupráce ............................................................................................. 20 4.2.1. Charakteristika mezigenerační spolupráce ............................................................ 20 4.2.2. Výhody mezigenerační spolupráce v organizaci .................................................... 21 4.2.3. Překážky mezigenerační spolupráce v organizaci ................................................. 21 ZAMĚSTNANCI VEŘEJNÉHO SEKTORU VE VĚKU 30- ................................................. 23 1. Charakteristika zaměstnanců ve věkové skupině 30- ....................................................... 24 2. Ochranné postavení / přechodná období pro zaměstnance ve věku 30- .......................... 27 2.1 Belgie ............................................................................................................................. 27 2.2 Bulharsko ....................................................................................................................... 27 2.3 Česká republika .............................................................................................................. 28 2.4 Řecko .............................................................................................................................. 28 2.5 Finsko ............................................................................................................................. 29 2.6 Maďarsko ....................................................................................................................... 31 2.7 Itálie ................................................................................................................................ 31 2.8 Polsko ............................................................................................................................. 32 3. Role zaměstnanců ve věku 30- v utváření organizační kultury ....................................... 32 4. Výhody mezigenerační spolupráce pro zaměstnance ve věku 30- ................................... 34 5. Co se můžu naučit od zaměstnance ve věku 45+ a co jim mohu předat .......................... 35 ZAMĚSTNANCI VEŘEJNÉHO SEKTORU VE VĚKU 45+ ................................................ 38 1. Profil zaměstnance 45+ .................................................................................................... 39 2. Veřejný sektor: právní regulace a období ochrany pro zaměstnance starší 45 let ........... 40 2.1. Belgie ............................................................................................................................ 41 2.2. Bulharsko ...................................................................................................................... 41 2.3. Česká republika ............................................................................................................. 41 2.4. Finsko ............................................................................................................................ 42 2.5. Řecko ............................................................................................................................. 42 2.6. Maďarsko ...................................................................................................................... 43 2.7. Itálie ............................................................................................................................... 43 2.8. Polsko ............................................................................................................................ 44 3. Organizační kultura a mezigenerační spolupráce ve veřejném sektoru ........................... 45 4. Přínos mezigenerační spolupráce pro zaměstnance ve věku nad 45 let ........................... 46 5. Co se mohu naučit od zaměstnanců mladších 30 let ........................................................ 47 MOŽNOSTI CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ VE VEŘEJNÉM SEKTORU ................. 48 1. Celoživotní vzdělávání ve veřejném sektoru ....................................................................... 49 2 2. Formy/metody celoživotního vzdělávání zaměstnanců ....................................................... 49 2.1. Vzdělávání při práci ...................................................................................................... 50 2.2. Vzdělávání mimo práci ................................................................................................. 53 3. Charakteristika účastníků systému celoživotního učení ve věkové kategorii 30- ................ 55 3.1. Nedostatky v kompetencích osob ve věkové kategorii 30- a jejich potřeby ................. 55 3.2. Efektivní metody výuky/učení pro zaměstnance ve věkové kategorii 30-.................... 56 4. Profil studenta ve věkové kategorii nad 45 let ..................................................................... 58 4.1. Nedostatky v kompetencích a vzdělávací potřeby osob nad 45 let ............................... 59 DALŠÍ PROFESNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VEŘEJNÉHO SEKTORU ....................... 63 1. Jak se stát zaměstnancem státní správy - formální procedury ......................................... 64 1.1. Belgie ......................................................................................................................... 64 1.2. Bulharsko ................................................................................................................... 65 1.3. Česká republika ......................................................................................................... 65 1.4. Finsko ........................................................................................................................ 66 1.5. Řecko ......................................................................................................................... 67 1.6. Maďarsko ................................................................................................................... 68 1.7. Itálie ........................................................................................................................... 68 1.8. Polsko ........................................................................................................................ 69 2. Modely profesního rozvoje .............................................................................................. 70 2.1. Belgie ......................................................................................................................... 70 2.2. Bulharsko ................................................................................................................... 70 2.3. Česká republika ......................................................................................................... 71 2.4. Finsko ........................................................................................................................ 72 2.5. Řecko ......................................................................................................................... 72 2.6. Maďarsko ................................................................................................................... 72 2.7. Itálie ........................................................................................................................... 73 3. Faktory úspěchu ............................................................................................................... 73 ALTERNATIVNÍ KONCEPT VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU PRO ZAMĚSTNACE VEŘEJNÉHO SEKTORU VE VĚKU 30- A 45+ ................................................................... 76 1. Koncept vzdělávacího programu – základní přehled ....................................................... 77 2. Koncept vzdělávacího programu – ČÁST I: ICT tréninkový blok pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+ ....................................................................................... 78 2.1. Věková skupina 30- ................................................................................................... 78 2.2. Věková skupina 45+: ................................................................................................. 79 2.3. Modelové příklady projektové práce ......................................................................... 79 3. Profesní angličtina pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+..................... 80 3.1. Věková skupina 30- ................................................................................................... 81 3.2. Věková skupina 45+ .................................................................................................. 81 3.3. Modelové úkoly ......................................................................................................... 82 4. Komunikace a Mezigenerační spolupráce pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+................................................................................................................................... 82 5. Simulační hra tréninkový blok pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+ .. 83 ZDROJE ................................................................................................................................... 85 3 Předmluva Toto Kompendium bylo vytvořeno v průběhu evropského projektu Moderní univerzita v moderní Evropě (MUME).1 Jeho cílovou skupinu tvoří následující skupiny osob působících ve veřejném sektoru: zaměstnavatelé, zaměstnanci vstupující na trh práce (30-) a zaměstnance s rozsáhlými pracovními zkušenostmi (45+). Cílem Kompendia je načrtnout možnosti mezigenerační spolupráce v celoživotním vzdělávání ve veřejném sektoru a poskytnout zaměstnavatelům přehled o specifických rysech pracovníků ve veřejném sektoru (silné stránky, nedostatky v kompetencích na základě příslušnosti k věkové skupině). Kompendium se rovněž pokouší seznámit zaměstnance veřejného sektoru s profily různých typů osob v jejich věkové skupině, díky čemuž mohou jednotliví zaměstnanci být na pracovišti jeden pro druhého přínosem. Třetím účelem Kompendia je představit alternativní model profesního rozvoje pro zaměstnance ve veřejném sektoru ve věkových kategoriích (30) a (45+), který přispěje k zvýšení konkurenceschopnosti těchto dvou generací na trhu práce a podpoří jejich schopnost spolupracovat na pracovišti. Kompendium odráží rozdíly ve struktuře veřejného sektoru a jeho fungování v zemích zapojených do projektu MUME – Belgie, Bulharsko, Česká republika, Finsko, Řecko, Maďarsko, Itálie a Polsko. Kompendium se skládá ze sedmi částí. Část první, Úvod, osvětluje inovativnost projektu MUME a konceptu vzdělávání, který byl v jeho rámci vypracován. Druhá část obsahuje informace pro zaměstnavatele ze sféry veřejného sektoru, které se týkají specifického charakteru zaměstnávání a řízení pracovníků ve veřejném sektoru v kontextu odlišných charakteristik různých generací pracovníků, firemní kultury organizace a mezigenerační spolupráce. Blok třetí se zaměřuje na mladé zaměstnance (30-), kteří právě vstupují na trh práce. Tento blok nastiňuje jejich obecný profil a shrnuje roli, kterou hrají v utváření firemní kultury organizace, prospěch, který mohou získat z mezigenerační spolupráce, a „know-how“, které mohou získat od starších pracovníků. Čtvrtá část má stejnou strukturu jako část předchozí, avšak zaměřuje se na skupinu pracovníků s rozsáhlými pracovními zkušenostmi (45+). Sekce pátá analyzuje příležitosti pro celoživotní uplatnění zaměstnanců ve veřejném sektoru a nastiňuje obecný profil dvou generací „studentů“. Kapitola šestá představuje model profesního rozvoje pro zaměstnance veřejného sektoru a shrnuje hlavní podmínky jeho úspěšné realizace. Poslední část přináší alternativní koncept vzdělávání pro pracovníky ve veřejném sektoru ve věkových kategoriích 30- a 45+, jenž byl v rámci projektu MUME vyvinut. 1 Projekt byl financován Evropskou komisí prostřednictvím Programu celoživotního vzdělávání LLP: Leonardo da Vinci, Přenos inovací, číslo projektu: 2012-1-PL-LEO05-27455 4 Úvod Inovativnost projektu MUME (Moderní univerzita v moderní Evropě) spočívá ve snaze překlenout generační a kulturní rozdíly mezi zaměstnanci veřejného sektoru. Uvědomění si existence těchto rozdílů ve veřejném sektoru přineslo potřebu problém řešit v širším společenském kontextu několik členských zemí EU. Obsah vzdělávacího programu se nezaměřuje pouze na znalosti a dovednosti. Klade si za cíl rovněž posílit schopnost spolupráce zaměstnanců veřejného sektoru rozdílného věku a kulturního zázemí. Původní koncept projektu je založen na myšlence vybavení starších (45+) a mladších (30-) zaměstnanců veřejného sektoru znalostmi a dovednostmi z oblasti ICT, obchodní angličtiny, komunikace a schopnosti spolupracovat za účelem podpory jejich profesního a osobního růstu. V závěrečné části vzdělávacího programu je podpořena vyšší míra mezigenerační spolupráce. Prostředkem této podpory je přenos a sdílení znalostí a dovedností. Po zhodnocení znalostí a dovedností, které zaměstnanci veřejného sektoru potřebují pro zvýšení míry vzájemné spolupráce, program aplikuje několik různých výukových metod. Tyto metody byly specificky navrženy pro mezigenerační a mezikulturní učení a spolupráci. Díky kombinaci potřeb těchto dvou cílových skupin - a o to vyššímu záběru a dopadu projektu – se zvýší i ochota veřejných institucí poskytovat kvalitní služby „zákazníkům“. Primárním prostředkem, kterého bylo pro dosažení vytyčeného cíle projektu zvoleno, bylo vytvoření, zhodnocení a aplikace nové metodologie, která by zaměstnancům ve veřejné správě umožnila rozvinout konkrétní sociální a komunikační dovednosti a schopnost spolupráce. Tyto vzájemně propojené znalosti a dovednosti by dále podpořily osobnostní rozvoj zaměstnanců prostřednictvím rozvoje jejich kreativity a v důsledku také interakce a inovativnosti. Nově vytvořená metodologie integruje prvky rozvoj profesních, jazykových a sociálních dovedností, které podporují celkový rozvoj účastníků, a vytváří podmínky pro úspěšnou aplikaci prvků age management a mezigenerační spolupráce na pracovišti. Vzdělávací materiály se koncentrovaly na kognitivní dovednosti, díky čemuž účastníci kurzu zlepšili svoji schopnost vnímat a překonávat generační rozdíly. Zaměstnanci veřejného sektoru také získali příležitost jednat a komunikovat s novými lidmi, čímž se zvýšila jejich schopnost empatie. Právě tyto schopnosti jsou pro úspěch vypracované metodologie klíčové. Zkušenost, kterou účastníci během kurzu získali, je nasměrovala k úspěchu – místo toho, aby jim pouze pomohla vyhnout se negativním následkům neúspěchu. Posílena tak byla i vnitřní motivace účastníků k dalšímu učení a osobnímu rozvoji. Inovativním prvkem projektu je také samotná metodologie (jak z hlediska výuky, tak z hlediska učení). Výukové moduly byly vytvořeny s ohledem na principy projektového učení, mezigenerační spolupráce, učení praxí a hledání společných řešení (collaborative solutions), které jsou samy o sobě inovativní. Vzdělávací modul založený na principu učení praxí (learning by doing) je spojen s učením v prostředí projektového týmu a učením od kolegů. Učení praxi formou projektu bylo zvoleno, protože má řadu výhod. Prvním je fakt, že umožňuje udržet zaměření na téma mezigenerační spolupráce, a to zejména díky přímému kontaktu s lektorem kurzu. Výuka byla provedena formou operačních projektů, což dále posiluje proces učení. Pomáhají také vytvořit dobré vztahy mezi účastníky a usnadňují jim spojit obsah kurzu s reálním prostředím jejich pracoviště. Řeší se tak jeden z nejčastějších problémů vzdělávacích kurzů, tedy skutečnost, že jejich obsah účastníci považují za odtržený od reality jejich každodenního profesního života. 5 V neposlední řadě skupinová práce na projektu proměnila zkušenost účastníků s učením z klasického tradičního vzdělávání ve skutečnou aktivitu odpovídající jejich profesní náplni. Vyvinutá vzdělávací metodologie je založena na principu spolupráce. Dvě generace, na které se projekt soustředí (50+ a 30-), odděleně projdou specificky navrženými vzdělávacími kurzy, jejichž cílem je poskytnout účastníkům znalosti, dovednosti a kompetence potřebné pro jejich profesní rozvoj. Získané znalosti, dovednosti a kompetence se budou dále rozvíjet formou společné simulační hry, která tvoří závěrečnou součást vzdělávacího programu. Čtyři části, ze kterých se vzdělávací program skládá, jsou vzájemně propojeny a získané znalosti a dovednosti v různých profesních kontextech. Jinými slovy, spolu s dovednostmi a znalostmi z vybrané konkrétní oblasti vzdělávací program rozvíjí také dovednosti z ostatních oblastí. Například během kurzu obchodní angličtiny si účastníci rozvíjí také svoji kompetenci k učení znalosti a dovednosti v oblasti ICT, komunikace. Závěrečná součást vzdělávacího programu je založena na mezigeneračním učení a mezigeneračním dialogu, během kterých obě generace sdílí své znalosti a zkušenosti, a přispívají tím k překonávání rozdílů mezi generacemi. Soubor vzdělávacích kurzů reaguje na nejvýznamnější problémy aplikace mezigenerační spolupráce a pokouší se je překonat prostřednictvím podpory celkového profesního a osobního rozvoje účastníků. Vzdělávací program představuje myšlenku spolupráce mezi generacemi v kontextu možného přínosu pro jednotlivé zaměstnance. Pokouší se upozornit na přínos, který ze vzájemné spolupráce mohou obě generace získat, a na profesní postup, kterého díky ní mohou dosáhnout. Vzdělávací metodologie vyvinutá v projektu MUME se zaměřuje na rozvoj profesních znalostí a dovedností pracovníků veřejného sektoru. Napomáhá také optimalizaci a maximálnímu využití lidských zdrojů, které v organizacích veřejného sektoru umožní dosažení systémových i individuálních cílů. Nová vzdělávací metodologie přispívá k rozšiřování intelektuálních obzorů a osobnostnímu rozvoji prostřednictvím prohlubování schopnosti týmové spolupráce a podpory týmového ducha. Vzdělávací metodologie projektu MUME napomáhá rovněž k vytváření podmínek pro reformu státní správy, a veřejného sektoru jako celku, a to zejména tím, že veřejnému sektoru nabízí komplexní model rozvoje lidských zdrojů a že pracovníkům ve veřejné sféře umožňuje dosáhnout profesního rozvoje po celou dobu jejich kariéry. 6 ZAMĚSTNAVATELÉ VEŘEJNÉHO SEKTORU 7 1. Charakteristika veřejného sektoru Veřejný sektor zahrnuje: a) formulování pravidel fungování společnosti b) spoluvytváření a implementaci státní a regionální politiky c) poskytování různých druhů veřejných služeb Působení veřejného sektoru je regulováno zákonem a dalšími nařízeními, která určují pravidla organizace administrativních a jiných institucí. Má často podobu schematických, neindividualizovaných činností vykonávaných úřadem či jeho zaměstnanci. Tyto aktivity jsou založeny na v minulosti vytvořených modelech rozhodování a postrádají individuální přístup v řešení problémů. Kreativní osobnost, která odmítá pracovat v pevně organizovaném prostředí, může mít s adaptací na veřejný sektor potíže (procesy, schémata, modely chování a fungování). Typickým rysem práce ve veřejném sektoru je vykonávání souboru rutinních aktivity (jako například běžných administrativních rozhodnutí, správy účetních knih, monitoringu a tvorby zpráv), které jsou pro efektivní výkon státní správy nezbytné. V současnosti se ukazuje, že kreativita, inovativnost a nezávislý přístup k práci zaměstnanců veřejného sektoru se stále častěji považují za základní předpoklad efektivního fungování této sféry. Výše zmíněné kompetence jsou důležité především při vytváření regionálních právních norem, koncipování různých typů strategií jako například strategie růstu (ve spolupráci s odborníky z příslušných odvětví) nebo při realizaci projektů, které přináší prospěch místnímu obyvatelstvu. Kreativita a nezávislost ale neznamenají úplnou svobodu jednání, neboť činnost veřejné správy je regulována zákonem. V analýze veřejného sektoru se nelze vyhnout byrokracii, která je častým terčem kritiky (přestože se jedná o „univerzální formu organizace administrativní práce, se kterou se můžeme setkat ve všech typech společností bez výjimky a která má mnoho výhod).“2 Jako forma organizace práce má byrokracie výhody i nevýhody. Dalším rysem veřejného sektoru je i povinná standardizace mnoha činností a byrokratická organizace, která je opakem individuálního přístupu v řešení konkrétních otázek. Umožňuje sice urychlit proces vydání správného rozhodnutí, ale v neobvyklých situacích může vést k vzniku chyb. Standardizace - chápaná jako utřídění a řešení případů v souladu se zavedenými schématy - vytlačuje kreativitu do pozadí, a dokonce ji i vylučuje. Negativním rysem byrokracie je také tzv. byrokratizace „patologické omezování efektivní práce vysoce formalizované instituce“. Byrokratizace zahrnuje faktory jako například:3 1. Špatné přizpůsobení instituce a jejího fungování skutečným potřebám příjemců služeb (zákazníkům), 2. Závislost procesu rozhodování na sekundárních informacích (reportech a protokolech apod.), 3. Časová náročnost realizace činností z důvodu získání formálního souhlasu výše postavených zaměstnanců. 2 3 http://www.academia.edu/432340/W_obronie_biurokracji. http://mfiles.pl/pl/index.php/Biurokratyzm 8 4. Přesouvání rozhodnutí na nižší nebo vyšší organizační úroveň, 5. Snaha vyhnout se rozhodnutí, která se týkají zavedení inovací do struktury organizace, 6. Bezdůvodné prodlužování procesu realizace činností a přijímání rozhodnutí, 7. Sebe-prezentace jako entity, bez kterého nelze danou činnost realizovat, 8. Přehnaná snaha dokazovat a zajišťovat soulad mezi jednáním jednotlivce a existujícími formálními procedurami, 9. Rigidnost, formalismus a obřadnost v interpretaci jednotlivých případů a existujících nařízení, 10. Ulehčování si práce přesouváním vlastních povinností na klienta a snaha vyhnout se plné zodpovědnosti za tyto klienty, Byrokratizaci jako takové by se mělo čelit. Neměla by fungování veřejného sektoru dominovat a bezesporu by neměla mít vliv na to, jak je veřejný sektor vnímán občany. 2. Řízení lidských zdrojů 2.1. Řízení lidských zdrojů a jeho funkce Řízení lidských zdrojů lze definovat jako systém zásad, přístupů, nástrojů, právních předpisů, pravidel, kritérií, požadavků, standardů, postupů, vnitřní politiky, plánů a programů rozvoje a využití lidských zdrojů v organizaci v souladu jejími aktuálními zájmy a strategickými cíli. Na úspěšné řízení lidských zdrojů by zaměstnavatelé a manažeři měli být dobře připraveni a kvalifikováni v následujících oblastech: • Motivace; • Komunikace; • Vedení; • Vedení skupiny; • Zvládání konfliktů. Řízení lidských zdrojů lze také považovat za manažerskou aktivitu, která vychází ze strategických cílů organizace a jejíž cílem je: • Formulování vnitřní politiky, programů a plánů za účelem budování, rozvoje a odměňování lidských zdrojů, jakož i v zájmu zlepšení spolupráce mezi vedením a zaměstnanci organizace; • Plánování, organizace, řízení a monitorování zaměstnanců; • Výběr, nábor, příprava, hodnocení a motivace zaměstnanců; • Vytváření podmínek a předpokladů pro plné využití kapacity zaměstnanců v pracovním procesu a dosažení vysoké pracovní výkonnosti. Při naplňování výše zmíněných funkcí by zaměstnavatelé a personální manažeři měli brát v úvahu, že vzhledem k tomu, že lidé pracují déle, se dnes na jednom pracovišti sejde více generací najednou. V současnosti můžeme na pracovním trhu najít čtyři generace: 9 • Tradicionalisté; • Poválečná generace neboli generace hospodářského růstu; • Generace X neboli generace přechodného období; • Generace Y neboli generace milénia, Každá z těchto generací má svá specifika, která jsou podrobně popsána níže. Generace tradicionalistů – narozená ve 40. letech 20. století (64+) Jejich mottem je “Pracuj, abys přežil” a lze je charakterizovat následovně: • Odejít z organizace pro ně znamená neúspěch; • Bojují za udržení toho, čeho dosáhli; • Projevují empatii při úspěchu organizace; • Jsou pyšní na svou profesi; • Mají velkou úctu k autoritám, výše postaveným pracovníkům, institucím; • Jsou loajální, zodpovědní a cílevědomí; • Jsou nedůvěřiví k podnikání a riskování v podnikání; • Pokud jde o vzdělávání, jsou skeptičtí; • Často mluví o minulosti; • Váží si praktických zkušeností a těch, kdo se v profesi osvědčili; • Přehlednost a etika vztahů jsou pro ně velmi důležité; • Jsou konzervativní; • Dávají přednost skupině a společnosti před individualitou; • Jsou ovlivněni tradiční materiální motivací a morálním uznáním; • Snaží se po sobě ve své profesi něco zanechat; • Převládá u nich “vnitřní motivace”4. Poválečná generace – narozená v 50. – 60. letech 20. století (53 – 64) Jejich mottem je “Žij pro práci a uspěj”a lze je charakterizovat následovně: • Mají hodně sociálních závazků a málo volného času (rodina, děti, osobní projekty, obchodní a profesní kontakty); • Snaží se sami sebe zabezpečit a neriskují častými změnami zaměstnání; • Pokud jde o vzdělávání, jsou otevření za předpokladu, že z toho mohou něco přímo vytěžit; • Práce je nad všechny ostatní věci; 4 Vnitřní motivace – motivace vycházející od jednotlivce samotného, nikoliv z nějaké vnější motivace jakou jefinanční či bodové odměňování. 10 • Jsou ambiciózní a nedělají kompromisy, pokud jde o jejich zájmy; • Usilují o bezpečí, stabilně vysoký příjem, autoritu a vysoké profesní postavení, odpovědnost a moc nad ostatními; • Usilují o to, aby udělali dobrý dojem a ovlivnili názor nadřízeného/manažera i kolegů; • Jejich nadřízený/manažer musí být “jedním z jejich přátel” bez ohledu na to, zda on/ona je či není odborník; • Převažuje u nich tzv. “instrumentální motivace”5 spojená s penězi a mocí. Generace X – narozená v 70. letech 20. století (43 – 53) Jejich mottem je “Pracuj, abys lépe žil” a jejich charakteristika následující: • Flexibilní, pragmatičtí a přizpůsobiví; • Firmě nechtějí být zavázáni; • Jejich soukromý život je nade vše ostatní. Vysoce si cení své svobody.; • Při volbě priorit a cílů se nenechávají ovlivnit “zvenčí”. • Kladou velký důraz na bezpečnou kariéru spíše než na bezpečné zaměstnání; • Usilují o to, aby získali zkušenosti v prestižních organizacích; • Investují do vlastního rozvoje; • Jejich hodnoty souvisí s jejich osobním rozvojem a pohodou; • Příležitost k dalšímu vzdělávání je motivuje v případě, že přispěje k “posunu v kariéře” – dobrý životopis, získání zkušenosti a kvalifikace, které ocení také ostatní zaměstnavatelé; • Jejich nadřízený/manažer musí být koordinátorem, který “nezasahuje”; • Převažuje u nich “vnější motivace – POJETÍ SEBE SAMA”6. Generace Y/Generace milénia – narození v 80. a 90. letech 20. století (18 – 33) Jejich motto: “Práce musí těšit” a lze je charakterizovat takto: • Mobilní a pragmatická generace; • Zda opustí, či neopustí organizaci, závisí na jejich náladě; • Celoživotní vzdělávání je životním stylem; • Jsou připraveni zvládnout několik profesí; 5 Instrumentální motivace - psychologický typ motivovaný faktrory spojenými hlavně s příjmy, mocí a popularitou. On/ona je připraven(a) dělat kompromisy ve svých hodnotách za předpokladu, že z toho bude mít skutečné výhody. 6 Vnější motivace – motivace, při níž jsou rozhodující vnější normy. Chování je motivované úsilím zlepšit kvalitu života a osobní blaho prostřednictvím prestižní kariéry a investic do dalšího vzdělávání, které zajistí rychlý rozvoj. 11 • Dokáží se orientovat v přehršli informací a snadno přecházejí od jednoho úkolu k dalšímu; • Kladou velký důraz nejen na vysokou odměnu, ale také smysluplnost práce. • Jsou ochotni pracovat v prostředí, které se jim líbí a ve kterém se mohou bavit; • Očekávají různorodou a zajímavou práci; • Nadřízený musí být dobrý školitel; • Jejich volný čas je tabu; • Mají oblíbené činnosti, kterým dokáží zcela zasvětit svůj čas a považují je za “paralelní kariéru”; • Vytvářejí si své vlastní normy nezávisle na představách skupiny a požadavcích organizace. • Převažuje “vnitřní motivace – POJETÍ SEBE SAMA”. Profesní znalosti a dovednosti znalost vlastních povinností, rozsah znalostí a schopností, které využívají Výkon přidělených úkolů výkon úkolů v souladu s plánem a řádem, míra nezávislosti Výkon úkolů v přiděleném čase dodržování termínů Organizace práce nezávislá organizace povinností, přehledná příprava dokumentů a pracovních nástrojů Dostupnost (flexibilita) efektivní zacházení s časem, realizace doplňkových urgentních úkolů, informování spolupracovníků a nadřízených pracovníků o odchodu z pracoviště Kvalita (přesnost) plněných úkolů přístup ke kvalitě, přesnosti, výkon povinností v souladu se stanovenými cíli a očekáváními Schopnost řešit obtížné situace schopnost analyzovat a vyhodnocovat konkrétní situace, koncentrace v případě výskytu problémů, schopnost vyvozovat závěry z vlastních chyb Schopnost spolupráce slušnost, přátelskost, vlídnost, schopnost pracovat v týmu a taktně řešit nedorozumění, ochota zastoupit nepřítomné kolegy Iniciativa a nezávislost postoje vůči zavádění inovací na pracovišti, vyhledávání řešení, která by pomohla zkvalitnit práci a zvýšit výkonnost, realizace neobvyklých činností, které vyžadují iniciativu Zodpovědnost svědomitý přístup k práci, zodpovědnost za svěřené úkoly, racionální řízení svěřených prostředků Zájem o vlastní profesní rozvoj rozšiřování znalostí a zvyšování schopností a jejich využítí v práci, sebevzdělávání Příspěvek k budování obrazu instituce v očích veřejnosti vědomí si veřejného obrazu instituce, starost o čistotu pracoviště, zdvořilost, komunikativnost, výkon povinností tak, aby přispívaly k pozitivnímu obrazu státní správy Zdroj: Anick Tolbize „Generační rozdíly na pracovišti“ 2008 12 Na závěr tedy shrneme to podstatné: Nejprve zjistěte, jaké generace lidí v organizaci pracují a jaké mají potřeby. Poté identifikujte komunikační bariéry. Dále proveďte výše popsaných 5 kroků. Na základě informací, které zjistíte v rámci kroků 1-4 vytvořte motivační balíčky, jak je popsáno v kroku 5. Jaká je ideální struktura motivačních stimulů pro zaměstnance ve vaší organizaci? Záleží na okolnostech. Žádní dva zaměstnanci nejsou stejní, proto ani vaše motivační strategie nebudou stejné. Svým zaměstnancům naslouchejte. Pokud bude vytvořeno pozitivní a produktivní pracovní prostředí, budou zaměstnanci otevření a upřímní a svému nadřízenému řeknou, co si myslí. Zároveň se budou snažit udělat vše pro to, aby byla organizace úspěšná. 2.2. Vedení týmu lidí různých věkových skupin Vezmeme-li v úvahy výše popsané generace zaměstnanců, neměli by zaměstnavatelé a personální manažeři nikdy zapomínat na to, že v organizaci mají týmy lidí různých věkových skupin. Nejprve bychom si měli odpovědět na otázku “Co je diverzita?”. Pod pojmem věková diverzita většinou rozumíme růzmanitost přístupů. Na stejném pracovišti se setkávají skupiny jednotlivců s různými hodnotami, různými nápady, různým stylem práce, dokonce velmi odlišným způsobem komunikace. Co to znamená v praxi? Mladí zaměstnanci jsou flexibilnější než ti starší, inklinují k práci z domu, velmi si cení své nezávislosti. Generace Y, narozená po roce 1980 nemá ráda, když je příliš kontrolována, ale ráda se nechá vést. Generace X narozená po roce 1965 věří, že celý život tvrdě pracovala, aby mohla být tam, kde je. Poválečná generace se obává, že je na konci své kariéry a také si váží své nezávislosti. Každá z těchto generací vyžaduje jiný přístup řízení. Uznání rozmanitých přístupů je však třeba zcela odlišit od omlouvání a tolerování určitého typu chování z důvodu rozdílů v generační kultuře. To pro fungování týmu není dobré. Jeden příklad ze života: Když vedoucí oddělení informoval nově přijatého zaměstnance, že se v pátek od 6 hodin bude konat malá oslava zdařilého obchodu, tento mladý člověk na to odpověděl, že už na ten večer má své plány. Navíc ještě zdůraznil, že se mu samotná myšlenka vůbec nelíbí. Taková situace může skutečně způsobit problémy, neboť přátelské vztahy a sociální kontakty zlepšují týmovou práci. V takovém případě by bylo vhodné, aby vedoucí oddělení mladému zaměstnanci vysvětlil důležitost takových společných akcí. Očekávání zaměstnanců se vzhledem k jejich věku liší a zároveň nemají stejnou potřebu uznání svých profesních úspěchů. Vedoucí oddělení by proto měl(a) toto brát v úvahu pokud chce svůj multigenerační tým úspěšně vést. Například, pokud vedoucí oddělení musí zaměstnance přesunout z jednoho nedokončeného projektu do druhého, reakce zaměstnance by mohla být různá. U starších zaměstnanců je pravděpodobné, že budou trvat na tom, aby práci dokončili, zatímco mladí zaměstnanci budou šťastni, že dostali příležitost ukázat své schopnosti také v jiné oblasti. Vezme-li vedoucí v úvahu potřeby svých zaměstnanců, může lidské zdroje řídit, jak nejlépe to jde a zároveň uspokojit jejich osobní ambice. V týmech, kde pracují lidé různých věkových skupin, obvykle dochází ke konfliktům či neshodám. Proto manažeři někdy podléhají pokušení vytvořit generační týmy zaměstnanců podobné věkové skupiny. Nevyhnutelné konflikty jsou samozřejmostí. Je tedy vhodné, aby manažeři tvořili věkově diverzní týmy a dávali jim srovnatelné úkoly. Tak předejdou konfliktům a uvolní napětí v týmu. Cílem je pracovat a získat společné zkušenosti, a tak posílit soudržnost týmu. Důležité je nevytvářet generační skupiny – například, jestliže máte tým zaměstnanců kolem 50 a další tým Y, dříve nebo později se tyto týmy dostanou do konfrontace a může tím trpět celá organizace. Role vedoucího týmu musí být přizpůsobena tak, aby odpovídala demografickému procesu v organizaci. Je nutné přejít od manažerského přístupu ke strategii vedení. Abychom splnili 13 očekávání generace Y, doporučuje se spíše vzbuzovat jejich touhu po práci, nežli dávat příkazy. Je to proto, že dnes je pro zaměstnance životně důležité, aby cítili, že jejich práce je považována za užitečnou pro organizaci. Autorita a moc pro řešení problémů nestačí. Zatímco manažer je zodpovědný za řešení technických problémů, líder je zodpovědný za řešení problémů s adaptací. Proto je v současné době pro dosažení úspěchu důležitou hybnou silou schopnost lídra rozvíjet a podporovat spolupráci, a to zejména u týmů zaměstnanců různých věkových skupin. Při řízení věkově diverzního týmu je dále třeba brát v úvahu organizační modely. Organizace uplatňují různé organizační modely. Zaměstnanci se však mohou v daném modelu cítit více nebo méně pohodlně podle toho, k jaké věkové skupině patří. Zaměstnanci generace Y se cítí lépe v organizaci, která má strukturu pyramidy, neboť jim to umožňuje přímý vztah s nadřízeným. Jejich potřeba být uznáván je tedy snadněji uspokojována. Když je v organizaci jasná hierarchie, nadřízení by měl být člověkem, který vyjadřuje vděčnost. Zaměstnanci generace X se lépe cítí v organizaci, kde je odpovědnost sdílena nebo které jsou “více” horizontální. Pracovní doba a jejich organizace jsou dalším nástrojem adaptace na potřeby různých generací v týmu. Zaměstnanec ve věku 55 let jistě ocení, pokud bude moci pracovat v kanceláři jednou týdně pouze dopoledne, aby se mohl odpoledne věnovat svým přátelům a příbuzným. Mladí zaměstnanci naopak ocení flexibilní pracovní dobu, která jim umožní trávit čas s malými dětmi. Kromě pracovní doby je také vhodné přizpůsobit druh práce věku zaměstnance. Doporučuje se dávat úkoly, jež vyžadují fyzickou námahu, mladším zaměstnancům, kteří obvykle mají dobrý zdravotní stav. Dále by mělo také být zavedeno mentorování. Zaměstnanci s dlouhou praxí mají nemalé znalosti a dovednosti a byla by velká škoda, kdyby je nesdíleli s mladou generací. Starší generace mohou mnohé sdílet s mladými, jelikož mají více zkušeností a technických dovedností. Předávání zkušeností se ale může dít i opačným směrem. Starší zaměstnanci znají každý detail úkolu, na němž pracují a vědí vše o fungování organizace, zatímco mladí mají specifické dovednosti, zejména co se týče využívání nových technologií. Obousměrná výměna zkušeností může podstatně zlepšit soudržnost týmu a jeho výkonnost. Další oblastí, nad kterou je třeba se zamyslet, jsou kvalifikační programy. Bývá rozšířenou praxí, že zaměstnanci ve věku 50 let a starší jsou při plánování kvalifikačních programů ignorování. Mezi staršími experty jsou tací, kteří se kvalifikačních kurzů nezúčastnili více jak 5 let nebo se jich nezúčastnili vůbec. Kvalifikace zaměstnancům nabízí příležitost udržet své znalosti na dobré úrovni a dále rozvíjet dovednosti, což je nutné pro zaměstnance v každém věku. Není třeba zmiňovat, že vzdělávací a kvalifikační moduly musí být vytvořeny na míru podle profilu zaměstnanců. Potřeby starších zaměstnanců a zaměstnanců generace Y jsou zcela odlišné. U generace 50. let minulého století by se kvalifikace měla zaměřit na oblast nových technologií, finanční analýzy a moderních přístupů řízení. Jinak je ostatní zaměstnanci nebudou respektovat nebo je budou zesměšňovat. Zkrátka budou vzhledem k současným požadavkům nepoužitelní. Dalším hlediskem, které může soudržnost ve věkově diverzním týmu posílit, je uvítání mladých zaměstnanců do týmu. Integrace nově přijatých zaměstnanců začíná jejich nástupem na pracoviště. Nejhorším příkladem nezdařilého uvítání je, když nový zaměstnanec začíná pracovat v organizaci, aniž by se setkal s manažerem, anebo čeká na počítač a telefon celé měsíce. Podle celé řady studií se ukazuje, že mladí jsou zpravidla se svým uvítáním na pracovišti a s opatřeními v zájmu jejich integrace do týmu spokojeni. Bez ohledu na specifika každé generace by zaměstnavatelé a manažeři neměli nikdy zapomínat na to, že pracují s jedinečnými osobnostmi a měli by odolat pokušení své 14 zaměstnance škatulkovat na základě svých vlastních představ o dané věkové skupině. Při komunikaci by ke každému zaměstnanci měli přistupovat individuálně, neboť padesátiletý člověk může být duchem mladší než člověk v pětatřiceti. Aby manažer mohl úspěšně řídit věkově diverzní tým, musí se umět povznést nad stereotypy a zvážit reálnou situaci a prostředí organizace. To znamená překonat stereotyp, podle kterého mladí nic nevědí a jsou líní, zatímco starší lidé mají rádi pravidla a pořádek a jedině na ně lze v organizaci spoléhat. Když je třeba uznat generační rozdíly, mohou být stereotypy rizikem. Je mnohem lepší pozorovat, jak mladí a starší zaměstnanci spolupracují v týmu a plnit jejich konkrétní individuální očekávání. Zde je 10 tipů jak nejlépe čelit výzvám při řízení věkově diverzních týmů: • Nemějte oblíbence. Dobří manažeři věnují dostatek času tomu, aby porozuměli všem členům týmu bez ohledu na věk, původ nebo zkušenosti, aby zjistili, co je motivuje a jak budou nejlépe prospěšní. Stejně tak je třeba si dát pozor na stereotypy. • Poskytujte zpětnou vazbu. Lidé musí porozumět svým výkonům, což je ještě mnohem důležitější v rámci týmu. Technologie mohou pomoci, mají však svá úskalí a nejsou efektivní, pokud je nikdo neřídí. • To, že jste tam byli jednou na dovolené, neznamená, že dobře znáte místní kulturu. Nedomnívejte se, že dokážete snadno porozumět kultuře. Jednatelé firem si často myslně myslí, že pokud navštívili nějakou zemi, že se dozvěděli vše o její kultuře. • Využívejte sociální nástroje pro lepší komunikaci. Hledejte nové způsoby, jak lidé mohou sdílet své znalosti. Pro týmy s rozmanitou skladbou je sdílení informací a vzájemné učení ještě mnohem důležitější než pro homogenní týmy. • Mějte vždy dveře otevřené. Více než třetina zaměstnanců si myslí, že jim šéfové na pracovišti nenaslouchají. Lídrům se možná rozhoduje pohodlněji, když mají méně informací, než by měli mít. To ale neznamená, že to vyhovuje i jejich týmům. Důležité je, aby svým lidem pomohli, aby jim vyhovovala nejednoznačnost, a to zejména při řízení týmů, které spolu pracují virtuálně nebo na dálku. • Řešte konflikty a vybudujte si společnou firemní kulturu. Jen málo lídrů dokáže dobře řešit konflikty na pracovišti. V každém týmu, který má různou skladbu, ať už podle věku, původu nebo kultury, dochází ke konfliktům a líder je musí umět řešit. • Komunikujte pravidelně, abyste sjednotili tým. Členové týmu si váží otevřenosti a upřímnosti. Jak se zdá, většina lídrů však neumí svá rozhodnutí dobře odůvodnit. Sdílení myšlenek, pocitů a důvodů pomáhá rozdílné lidi sjednotit. • Email může být snadno nepochopen. Je jedno jakou formu komunikace zvolíte. Třetina manažerů se nepřesvědčí, zda to, co říkají, je správně pochopeno. Například, email není správným prostředkem pro komunikaci nuancí složitějšího sdělení. • Jednejte s ostatními tak, jak byste chtěli, aby oni jednali s vámi. Zaměstnanci sice nechtějí, aby jejich šéf byl zároveň jejich přítelem, očekávají od něho však slušnost, respekt, upřímnost a taktnost – a tak to také má být. • Buďte vzorem. Členové týmu se zákonitě řídí tím, co dělá, říká a jak se chová lídr týmu. Je tedy na něm, jaký udá tón. 15 3. Veřejný sektor – charakteristika a právní aspekty 3.1. Rozmanitost uvnitř veřejného sektoru V závislosti na charakteru, funkcích a způsobu vnitřního fungování jsou institucionalizovány tři hlavní společenské oblasti: veřejný sektor, soukromý sektor a neziskový sektor. Charakter veřejného sektoru je dán tím, že existuje v tržní ekonomice a získává finance ze soukromého sektoru (prostřednictvím daní, poplatků apod.). Z něho je tedy financována tvorba a poskytování veřejných statků pro obyvatelstvo. Stát hraje důležitou roli při vytváření těch statků, jež tržní mechanismy nejsou schopny efektivně zajistit. V tomto ohledu se stát řídí nejen principem ekonomické efektivnosti vložených prostředků, což se v podstatě týká soukromých firem, ale také principem sociální spravedlnosti, kterou se stát snaží vytvořit, t.j. zvýšit veřejné blaho. Vytvoření a rozvoj veřejného sektoru jsou dány systémem hodnot, tradic a finančního majetku jednotlivých zemí. Každá země vymezuje veřejný sektor na základě specifických charakteristik. Veřejný sektor je systém státních a obecních institucí, které obhospodařují veřejný majetek, vybírají daně, vytváří a poskytují veřejné statky, které využívají jednotliví členové společnosti. Veřejný sektor je považován za součást národní ekonomiky země, jež tvoří a poskytuje veřejné statky. Vytvoření veřejného sektoru je dáno následujícími předpoklady: • V oblastech, jež jsou z ekonomického a sociálního hlediska důležité, není tržní mechanismus a soutěž efektivní a nelze tedy zajistit tvorbu a poskytování některých společností využívaných statků. Je to např. obrana, veřejný pořádek, vnitřní bezpečnost, atd. • Každá společnost si buduje svůj vlastní systém hodnot. Není však vždy možné vytvářet a regulovat všechny prvky systému hodnot pouze za pomoci tržních mechanismů. To znamená, že pro stát, resp. veřejný sektor, je nevyhnutelné, aby zasahoval do vytváření veřejných statků v oblasti vzdělávání, zdravotnictví, sociálního zabezpečení, sociální podpory, atd. • Důsledkem řízení tržních mechanismů je nevyrovnané rozdělování příjmů, na jedné straně mezi firmy, na straně druhé mezi členy společnosti. Stát proto vybudoval instituce a organizace, jež poskytují různé veřejné služby, díky nimž jsou finance z daní a jiných rozpočtových příjmů lépe alokovány. Např. platby sociálního zabezpečení, podpora v nezaměstnanosti, apod. • Některé činnosti nemohou být ve společnosti vykonávány pouze z iniciativy podnikatelů. Z toho důvodu byly založeny organizace nabízející veřejné služby ve prospěch společnosti – např. údržba parků a zahrad, komunitní centra, knihovny, apod. Podrobná definice základních znaků veřejného sektoru ukazuje, že: • je součástí společenského systému; • vzhledem k velkému společenskému významu jsou některé činnosti financovány z veřejného rozpočtu a spadají do zvláštního sektoru; • prostřednictvím tohoto zvláštního sektoru stát vykonává kompenzační a sociální funkce; 16 • to je místo, kde stát a obce provozují sociální podnikání s cílem dosáhnout obecného blaha, nikoli vytváření zisku a jeho distribuci. Stát jako instituce určuje typy a strukturu organizací ve veřejném sektoru, jež nabízí veřejné služby. Veřejný sektor lze rozdělit na ústřední státní správu a samosprávu, přičemž každá z těchto oblastí poskytuje určitý druh veřejných služeb a statků. Na obr. 1 jsou znázorněny různé oblasti, jež veřejný sektor pokrývá v partnerských zemích MUME. Belgie a Polsko jsou partnerskými zeměmi s nejvíc členitým veřejným sektorem. Kromě níže uvedených oblastí, má tamní veřejný sektor ještě agentury koordinující investice do měst a rozvoj nákupních zón a agentury pro zlepšení územního know-how a podporu rozvoje měst. Obr. 1. Oblasti veřejného sektoru. 3.2. Překážky a omezení při vstupu na trh práce V jednotlivých partnerských zemích pracují ve veřejném sektoru zaměstnanci různého typu, jejichž činnost se řídí legislativou platnou v jednotlivých zemích. Ve všech partnerských zemích však existují státní úředníci, jejichž práva a postavení se řídí příslušným zákoníkem, zákony či dekrety. V Bulharsku, České republice a Polsku navíc veřejný sektor podporují dobrovolníci, obvykle v roli odborníků. Tabulky 1-7 obsahují přehled celé škály zaměstnanců veřejného sektoru v partnerských zemích MUME, jakož i jejich práva a výhody. Z tabulky je zřejmé, že státní úředníci v Bulharsku a Řecku mají mnoho výhod, zatímco úředníci v České republice a Itálii nemají privilegia žádná. Vezmeme-li v úvahu rozmanitost a specifickou povahu veřejného sektoru, můžeme najít několik překážek, s nimiž se potencionální zaměstnanci veřejného sektoru mohou setkat při vstupu na trh práce. První z nich se týká podnikání obecně a má zároveň neblahý vliv na veřejný sektor. V období zpomalení hospodářského růstu lze na pracovním trhu pozorovat snížení poptávky a snížený růst zaměstnanosti. Situace se navíc ještě zhoršuje kvůli úsporným opatřením a programům restrukturalizace. Je bohužel běžné, že účelem takových programů je 17 výrazně omezit zaměstnanost, což ještě více ztěžuje vstup na práce. Itálie je jednou z partnerských zemí, jejíž veřejný sektor je tímto trendem ovlivněn nejvíce. Vzhledem k vysokému stupni hierarchie a stálým smlouvám, mají výše uvedené programy ve veřejném sektoru (zejména u státních úředníků) za následek "zmrazení" volných pracovních míst, jež se mohou uvolnit pouze při odchodu zaměstnance do důchodu nebo při jeho povýšení. To značně omezuje možnosti mladých lidí získat pracovní místo ve veřejném sektoru, jakož i mobilitu zaměstnanců. Další překážka se vztahuje jak na veřejný, tak i soukromý sektor. Týká se vzdělávání, zejména vysokoškolského vzdělávání a nerovnováhy mezi potřebami na trhu práce (tj. Jaké kvality a kompetence zaměstnavatelé skutečně potřebují) a skutečnou nabídkou (co potencionální zaměstnanci nabízejí - znalosti, dovednosti, kompetence, kvalifikace). Ukazuje se, že v mnoha případech pracovní síly nesplňují požadavky zaměstnavatelů, což platí zejména v Polsku a Bulharsku. Tato nerovnováha se prohlubuje ve veřejném sektoru tam, kde jsou velmi vysoké požadavky na vzdělání. Ve všech partnerských zemích by zaměstnanci veřejného sektoru měli mít velmi vysokou úroveň vzdělání, stejně jako velmi dobré počítačové dovednosti v oblasti egovernmentu a e-správy. V Itálii a Maďarsku by kromě toho měli (pouze vládní úředníci) mít velmi dobré znalosti cizích jazyků, zejména angličtiny (v Maďarsku to může být i němčina nebo francouzština), zatímco v České republice se požaduje velmi dobrá znalost rodného jazyka. V Belgii mají zkušení zaměstnanci omezený přístup k dalšímu vzdělávání v rámci organizace. To je určeno především nově přijatým a mladým zaměstnancům. Zkušeným zaměstnancům navíc chybí profesní portfolio nebo ho mají nedostatečné rozvinuté a školící metody nejsou přizpůsobeny jejich potřebám. Protože nemají kariérní vyhlídky a nedostává se jim řádného školení, je jejich motivace nízká. Další formální požadavky na výkon některých regulovaných povolání jako jsou notáři, vymahatelé dluhů, advokáti, právní poradci, zpravodajské služby atd., jejichž plnění je časově a finančně náročné (žádosti, stáže, kurzy, zkoušky, průkazy, osvědčení atd..), mohou být také považovány za překážku na trhu práce, což ovšem neznamená, že by tyto profese měly být otevřeny pro každého. V České republice a Bulharsku můžeme sledovat politické vlivy u atraktivnějších manažerských pozic ve veřejném sektoru, což také znamená omezení v přístupu na trh práce. V tomto smyslu, příslušnost k politické straně nebo členství v politických organizacích má větší váhu než profesní kvalifikace a kompetence. V Itálii a Bulharsku často pracují ve veřejném sektoru členové jedné rodiny, mnohdy ve stejné státní organizaci. Je snazší získat práci ve veřejném sektoru, když vám rodinný příslušník k místu pomůže díky kontaktům, interním informacím, doporučení, laskavosti apod. Na závěr lze konstatovat, že některé z výše uvedených překážek se vyskytují jak ve veřejném, tak i soukromém sektoru. Existují však určitá omezení, jež jsou vzhledem ke své specifické povaze a vztahům spojena pouze s veřejným sektorem. Některé překážky platí pro všechny partnerské země, zatímco jiné jsou typické pro určité země vzhledem ke kultuře, tradicím a vzorcům chování v té či oné zemi. 18 4. Firemní kultura a mezigenerační spolupráce ve veřejném sektoru 4.1. Firemní kultura 4.1.1. Charakteristika firemní kultury Kultura organizace přitahuje pozornost jak badatelů, tak i firem a je předmětem výzkumu již od počátku 80. let minulého století. V 90. letech teoretici určili a definovali kulturní rozdíly mezi různými národy a jak firmy mohou z těchto poznatků těžit. Firemní kultura je na mnoha úrovních stále ještě koncepcí, kterou je obtížné definovat a přesně popsat. Firemní kultura má mnoho formálních a neformálních aspektů, jež podněcují vznik dalších studií s novými závěry. Faktem je, že firemní kultura silně ovlivňuje výkonnost organizace. To zvyšuje význam managementu, jelikož je přímo spojen nejen s efektivností práce, ale také s inovacemi uvnitř organizace. Existuje proto obecně přijímané tvrzení, že se firmy stávají úspěšnými, protože jejich zaměstnance spojují společné cíle, zájmy a víra. “Firemní kultura” může být charakterizována následovně: • Společný referenční rámec, jenž je akceptován valnou většinou členů organizace; • Členové organizace se jí učí prostřednictvím sociální interakce mezi sebou navzájem a nabízí jim vzory chování; • Společná psychologie zaměřená na jedinečnost organizace, jež přispívá k formování její identity; • Udržitelnost v čase. Lze jí najít v každé stabilní společenské jednotce bez ohledu na velikost, za předpokladu, že tato jednotka má společnou historii; • Symbolismus. Kulturu je možno vypozorovat z jazyka, chování a předmětů, kterým je dáván zvláštní význam; • Kultura je neviditelná a určující. Kultura je ve své podstatě zvláštní uspořádání hluboce zakořeněných hodnot a předpokladů, kterými se řídí chování lidí; • Kultura je proměnlivá, ačkoliv je obtížné dosáhnou změny. Firemní kultura plní čtyři hlavní funkce: • pomoci členům ztotožnit se s organizací; • podporovat soudržnost skupiny a oddanost jejím zájmům a hodnotám; • zaručit stabilitu v prostředí organizace - “vnitřní začlenění”; • formovat chování zaměstnanců tak, že jim pomůže pochopit prostředí, ve kterém pracují. 4.1.2. Formální a neformální firemní kultura Firemní kultura může být provizorně rozdělena na formální a neformální. Formální firemní kultura je účelově naplánována. Mezi příklady formální kultury patří hierarchická struktura, písemné firemní zásady a základní provozní postupy. Součástí formální kultury jsou role, odpovědnost, pravidla a předpisy. Podle nich se řídí to, jaká očekávání organizace od každého člena má a ukazují na to, co se stane v případě, že tato očekávání nebudou naplněna. V níže uvedené tabulce je výčet jednotlivých složek formální kultury a jejich důsledky pro organizace. 19 Naopak neformální kultura má hmotné a nehmotné, specifické a nespecifické projevy sdílených hodnot, přesvědčení a předpokladů a odvíjí se z mezilidských vztahů a sociálních vazeb. Tato část firemní kultury zahrnuje artefakty, symboly, znaky, obřady, rituály a příběhy. Neformální kultura se projevuje například na nástěnkách, dekoracích na pracovišti, uspořádání nábytku, zpravodaji, oblečení, dále v tom, jak spolu zaměstnanci komunikují na poradách nebo vzájemně spolupracují a v příbězích, které se opakovaně vypráví. Firemní kultura je výsledkem procesu učení a socializace uvnitř organizace. To znamená, že se firemní kultura může rozvíjet pouze v případě, že jsou všichni členové organizace pravidelně ve vzájemném kontaktu a všichni musí čelit stejným problémům. Vzhledem k neustále se zvyšující specializaci práce a organizační struktuře, která je s tím spojena, jsou tyto podmínky stále méně splňovány. V rámci určitého oddělení, týmu nebo jiné skupiny se společnou historií pak takto vzniká subkultura. Tyto subkultury sdílejí celou řadu základních myšlenec organizace, kromě toho však mají určité specifické názory, které se vztahují k úkolu nebo situaci dané skupiny. 4.1.3. Specifika firemní kultury ve veřejném sektoru Firemní kultura je dnes významným prvkem nejen při řízení firmy v soukromém sektoru, ale také v sektoru veřejném. Kultura v tomto typu organizací, podobně jako kultura ve firmách, zahrnuje soubor hodnot, norem a pravidel chování ve vztazích mezi lidmi. Současná tržní ekonomika vyžaduje, aby byla v rámci administrativní kultury ve veřejném sektoru soustředěna pozornost na poskytování efektivních a velmi kvalitních služeb spotřebiteli. Ve struktuře kultury můžeme vysledovat několik prvků, které jsou pro veřejný sektor typické: • Specifický typ pracovního procesu; • Specifické správní orgány tohoto procesu; • Přiřazení sociálních rolí: úředníci a servisní personál; • Systém pravidel, pokynů, norem a zákonů regulujících technické činnosti v organizaci; • Vztahy mezi lidmi existují uvnitř struktury organizace; • Organizace je místem, kde se podle již existujících specifických matic realizují složité strategie. 4.2. Mezigenerační spolupráce 4.2.1. Charakteristika mezigenerační spolupráce Důsledkem velkých změn ve složení pracovních sil je v organizaci stále větší důraz kladen na pochopení a řízení očekávání různých generačních skupin. V době, kdy většina průmyslových zemí zaznamenává snižující se porodnost a prodlužující se délku života, je věkové zastoupení na pracovištích podstatně jiné než v předchozích generacích. Mezigenerační spolupráce může být považována za integrující faktor – díky sdílení hodnot a porozumění mezi generacemi vytváří silnější a soudržnější prostředí. Mezigenerační praxe je důležitá, neboť díky využití dovedností všech generací v zájmu dosažení úspěchu vede k dosažení optimálního výkonu. Je stále obtížnější dosáhnout mezigenerační spolupráce a vyhnout se konfliktům na pracovišti, kde pracují čtyři generace popsané v bodu 1.1. Aby se zaměstnavatelům podařilo vytvořit úspěšné pracovní prostředí, které stimuluje kladné stránky zaměstnanců a aby zaměstnavatelé 20 dokázali využít předností svých zaměstnanců pro růst organizace, měli by brát v úvahu postoje, chování a očekávání těchto čtyř generací, které v organizaci zaměstnávají. Jedná se však o sofistikovaný a komplikovaný úkol, k jehož úspěšnému naplnění je zapotřebí hodně znalostí, zdrojů a snahy. 4.2.2. Výhody mezigenerační spolupráce v organizaci Zatímco stárnoucí zaměstnanci mají velké zkušenosti, jsou zaměřeni na svou práci a jejich zaměstnání je stabilní, mladší zaměstnanci se stávají stále mobilnějšími, jsou organizaci méně zavázaní, na druhé straně jsou však podnikaví a gramotní při využívání technologií. Na rozdíl od společenských vyhlídek stárnoucích zaměstnanců, jsou mladší zaměstnanci motivování možnostmi seberealizace a vyniknutí. Tyto rozdíly v přístupu a postojích k práci mohou vyústit v mezigenerační konflikt, který ohrožuje výkonnost organizace. Aby organizace dokázaly využít rozmanitosti ku prospěchu jednotlivců i organizace samotné a vytvořily novou firemní kulturu, která si váží a optimalizuje generační diverzitu, musí se snažit o zohlednění talentů všech věkových skupin, sladění rozdílů na pracovišti a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Silná a pozitivní mezigenerační spolupráce může obecně být klíčovým faktorem při • přenosu a výměně lidského kapitálu uvnitř organizace; • přenosu užitečných dovedností mezi generacemi; • přenosu hodnot, morálního kodexu a společenských norem; • reprodukci a přenosu kultury, historie a identity; • prevenci a zmírnění věkových předsudků a diskriminace. V globální ekonomice potřebují zaměstnavatelé využít dovednosti všech generací tak, aby to přispělo k produktivitě a ziskovosti organizace. Integrace a sdílení mezi generacemi zaměstnanců je zásadní pro fiskální a budoucí zdraví organizace. 4.2.3. Překážky mezigenerační spolupráce v organizaci Ještě nikdy spolu na jednom pracovišti nepracovalo tolik generací jako dnes. Očekávání jednotlivých generací, týkající se pracovního prostředí, managementu a podřízených, se napříč generacemi liší. Vzhledem k tomu, že v multigeneračním prostředí mohou vznikat konflikty v důsledku této diverzity, je důležité, aby management a každý zaměstnavatel chápal, proč je schopnost zvládání konfliktů pro úspěch na pracovišti stěžejní. Aby byli zaměstnavatelé opravdu úspěšní při řízení mezigeneračního pracovního prostředí, měli přijmout pravidla, která uspokojí postoje všech generací a zároveň zajistí, aby si každý zaměstnanec vážil odlišností kolegů mladší či starší generace. Následuje několik rad, jak překonat současné mezigenerační konflikty a jak zabránit dalším problémům: • Řiďte jednotlivce, upusťte od politiky zastírání – Politika zastírání problémů na pracovišti, kde pracují zaměstnanci různých generací, s největší pravděpodobností neuspěje. Pro řízení lidí je třeba umět ocenit jejich odlišnosti a rozvíjet firemní politiku, která je relevantní k těmto proměnlivým preferencím. Například, pokud zaměstnanci generace Y tlačí na to, aby byly zavedeny flexibilní pracovní podmínky namísto tradiční pracovní doby od 9 do 5, přestaňte odolávat tomuto tlaku a pracujte na tom, abyste potřeby těchto jednotlivců uspokojili. 21 • Vzdělávejte své zaměstnance o diverzitě – Lidé obvykle procházejí životem jako tunelem a mají tendenci vidět věci z úzkého pohledu. Součástí Vaší firemní politiky by mělo být proškolování zaměstnanců o tématech spojených s rozmanitostí. Takovéto tréninkové programy mohou zaměstnancům pomoci odhalit, kde může docházet ke konfliktu se starší nebo mladší generací a umožní jim to posoudit situaci v novém světle. • Vytvořte rozmanité týmy – Při řešení mezigeneračních problémů na pracovišti není izolace tím správným spojencem. Nedávejte dohromady zaměstnance podobného věku, abyste zabránili konfliktu. Raději pracujte na rozvoji týmů zaměstnanců různého věku. I když konflikty mohou nastat, zaměstnanci se musí naučit s těmito problémy pracovat a být produktivní, aby dosáhli úspěchu v dlouhodobém horizontu. Organizace se proto musí snažit o optimalizaci talentů všech věkových skupin, sladění rozdílů na pracovišti a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Jen tak využijí rozmanitosti ku prospěchu jednotlivců i organizace samotné a vytvoří novou kulturu, která si cení a optimalizuje generační diverzitu. 22 ZAMĚSTNANCI VEŘEJNÉHO SEKTORU VE VĚKU 30- 23 1. Charakteristika zaměstnanců ve věkové skupině 30Při zjišťování informací o věkové skupině 30- a následné analýze dat a charakteristik této věkové skupiny, jsme dospěli k závěru, že každá generace se od sebe dramaticky liší, především pokud hovoříme o konkrétních vlastnostech a dovednostech dané věkové skupiny nebo jejich nedostatcích. Když se zaměříme na zaměstnance ve věku 30- a jejich základní nápadné charakteristiky, můžeme konstatovat, že se jedná především o: sebepojetí (sebeobraz), nezávislost, lokus (těžiště) kontroly, orientaci na výkon, týmovou práci a technické schopnosti. Sebepojetí (sebeobraz) Výzkum byl zaměřen na zaměstnance ve věku 30-, tato skupina se na základě dat z výzkumu vyznačuje velkou mírou sebevědomí, sebedůvěry, asertivity a narcismu. Všechny zjištěná data7 podporují alespoň jednu z výše uvedených charakteristik zkoumané skupiny. Kromě toho bylo také dále zjištěno, že zaměstnanci ve věku 30- mají podstatně vyšší sebejistotu8, zatímco míra touhy po společenském uznání9 je spíše nízká. Další studie také prokázala, že zaměstnanci ve věku 30- mají mnohem vyšší sebedůvěru při vstupu do pracovního procesu. Twenge a Campbell (2008) také odhalili, že ženy ve věku 30- jsou mnohem asertivnější než ženy předchozích generací. Tento jev souvisí s rostoucí podporou žen, ženy se dostávají do pozic akademiků, významných sportovkyň atd. Rovněž se stále více žen prosazuje ve vyšších pozicích. Nezávislost Údaje o mladých pracovnících a nezávislosti ukázaly, že mladí lidé kladou důraz na samostatnost a nezávislost mnohem více než ostatní generace10. Martin11 ve své studii také podporuje toho zjištění a uvádí, že zaměstnanci ve věku 30- jsou mnohem vice nezávislí a soběstační. Tato studie také prokázala, že zaměstnanci ve věku 30- touží po větší míře svobody a flexibility a preferují plnění úkolů tzv. na vlastní pěst. Na druhou stranu jsou mladí zaměstnanci stále velice závislí na svých rodičích. Lokus (těžiště) kontroly Lyons a kol. (2010)12 zjistili, že mladí zaměstnanci mají vyšší externí lokus kontroly oproti starším zaměstnancům. To znamená, že mladší zaměstnanci pociťují méně kontroly nad vlastní situací než starší generace. Twenge13 vysvětluje, že tato situace se vztahuje k 7 Hershatter, A., & Epstein , M. (2010). Millenials and the worldof work: an organization and management perspective. Journal of Business & Psychology; Meyers, K.K, & Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the workplace: a communication perspective on Millenials’ organizational relationships and performance. Journal of Business & Psychology; Twenge, J., & Campbell, S.M.(2008). Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology; Wesner, M.,& Miller, T. (2008). Boomers and Millennials have much in common. Organization Development Journal. 8 Meyers, K.K, & Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the workplace: a communication perspective on Millenials’ organizational relationships and performance. Journal of Business & Psychology. 9 Twenge, J., & Campbell, S.M.(2008). Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology 10 Lyons, S.T., Ng, E.S.W., & Schweitzer, L. (2011). Summary report of key findings. Generational Career Shift. 11 Martin, C. A. (2005). From high maintenance to high productivity: what managers need to know about Generation Y. 12 Lyons, S.T., Ng, E.S.W., & Schweitzer, L. (2011). Summary report of key findings. Generational Career Shift. 13 Twenge, J., & Campbell, S.M.(2008). Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology. 24 pracovnímu prostředí především tak, že mladší generace je méně ochotná přebírat zodpovědnost za své případné úspěchy i neúspěchy. Orientace na úspěch Mladí zaměstnanci jsou mnohem více orientování na dosažení cíle a úspěchu, než na samotný proces dosahování cíle. Toto zjištění je také výsledkem studií Wesnera a Millera (2008) a Yeatona (2008), výsledky jejich výzkumu potvrzují toto zjištění. I další studie potvrzují toto zjištění, že mladí zaměstnanci jsou více ambiciózní než starší zaměstnanci14. Další zjištění se týká preference smysluplných projektu oproti rutinním podřadnějším úkolům, mladí zaměstnanci rovněž vice respektují úspěch a dovednosti, než např. organizační strukturu v organizaci. To naznačuje, že mladí zaměstnanci oceňují úspěch. Kowske, Rasch, and Wiley15 také zjistili, že zaměstnanci ve věku 30- vyjadřují největší spokojenost v případě uznání a možnosti profesního rozvoje. To je ale na druhou stranu možná způsobeno tím, že mladá lidé do 30 let jsou většinou na začátku svojí kariéry a jsou si většinou vědomi možností kariérního postupu a povýšení, ale doposud ještě neměli příležitost se o možnost povýšení ucházet. Zaměstnanci ve věku 30- také preferují a pozitivně hodnotí týmovou spolupráci. K tomuto se ještě přidává další zjištění a to, že mladí lidé preferují pracovní styl podporující spolupráci a inkluzi. K tomu se ještě přidává zjištění Martina16, který uvádí, že mladí zaměstnanci pracují dobře samostatně, ale mnohem lépe ve skupinách. Zaměstnanci ve věku 30- jsou také často popisování jako „společenští studenti“, kteří preferují týmové prostředí. Myers and Sadaghiani17 vysvětlují tyto zjištění na svém výzkumu, z něhož vyplývá, že mladí zaměstnanci preferují skupinovou práci pro společenské účely a také pro rozvržení zodpovědnosti na více zaměstnanců. Dále bylo v jejich výzkumu zjištěno, že většina zaměstnanců ve věku 30- by raději měla spolupracující vedení, kde by kolegové byli schopni vykonávat práci jeden druhého, dále kde by byla možnost podílet se na rozhodování a možnost dosažení konsensu před přijetím opatření či nařízení. Technické schopnosti Mladí zaměstnanci nemají téměř žádné potíže s užíváním technologických novinek a prokazují velkou míru znalostí především, co se týče práce s počítačem a moderními technologiemi. Zaměstnanci ve věku 30- patří také do první generace, která se narodila do domácností s počítačem a vyrostla vlastně obklopena digitálními médii. Generace zaměstnanců 30- také nemá téměř žádné problémy s novými interaktivními a sociálními médii oproti starší generaci. Tato generace také tráví mnohem více času s těmito médii, než ostatní generace. Generace 30- ovšem není pouze tzv. mediální spotřebitel na internetu, ale velké množství mladých lidí je také tvůrcem obsahu webu. Komfort, se kterým mladí zaměstnanci přistupují k novým technologiím, naznačuje, že by právě tito zaměstnanci mohli přinést na pracoviště potenciálně prospěšné vlastnosti vztahující se k využívání komunikačních a informačních technologií, jako je např. využívání internetu a sociálních sítí. Zaměstnanci ve věku 30- mají také větší zájem o využívání či vytváření technologií a očekávají od organizací, že budou disponovat právě nejnovějšími technologiemi. Kromě toho, mladá generace tráví 14 Hershatter, A., & Epstein , M. (2010). Millenials and the world of work: an organization and management perspective. Journal of Business & Psychology. 15 Kowske, B., Rasch,R., & Wiley, J. (2010). Millenials’ (lack of) attitude problem: an empirical examination of generational effects on work attitudes. Business & Psychology. 16 Martin,C. A. (2005). From high maintenance to high productivity: what managers need to know about Generation Y. Industrial and Commercial Training. 17 Ibidem 25 také poměrně hodně času na sociálních sítích či se věnuje tvorbě mediálního obsahu, což není tak patrné u starších generací. Následující zjištění a předpovědi vztahující se k technologiím uvádějí další doplňující informace: • Starší zaměstnanci považují práci z domova spíše za atypickou; • Zaměstnanci ve věku 30- si myslí, že starší generace se raději vyhýbají práci s novými technologiemi; • Zaměstnanci ve věku 30- preferují posílání zpráv pomocí technologií, jako např. sms či e-mailů, než komunikaci tváří v tvář. • Hershatter (2010)18 podporuje tuto tezi svým zjištěním, že zaměstnanci ve věku 30jsou “méně zdatní v komunikaci tváří v tvář a v odhalování neverbálních náznaků”. Tyto závěry naznačují, že by preference a zběhlost v elektronické komunikaci mohla představovat spíše nevýhodu v běžné komunikaci na pracovišti. Další potenciální charakteristické vlastnosti Dle některých dalších studií jsou mladí lidé dobří především v tzv. multi-taskingu, vyznačují se dále kreativitou a preferují okamžité uspokojení. Hershatter19 tvrdí, že právě díky rozvoji technologií se zvýšila a zlepšila schopnost multitaskingu, jako např. schopnost reagovat na vizuální stimulaci a souběžné filtrování informací. To samé také uvádí Yeaton20, který zmiňuje, jak se od zaměstnanců 30- požaduje nejen potřebná kvalifikace, ale také právě schopnost multitaskingu. Zaměstnanci ve věkové kategorii 30- také mnohem vice oceňují kreativitu než starší generace. Martin21 také uvádí, že tvůrčí myšlení se očekává právě spíše od mladších zaměstnanců. Tabulka č. 1 - Charakteristiky zaměstnanců 30Zaměstnanci ve věku 30- v zaměstnání Silné stránky Slabé stránky Loajalita Optimismus Tolerance Multi-tasking Rychlé myšlení Technologický důvtip Potřeba dohledu a struktury Nezkušenost, především při jednání s lidmi a při řešení problémů Služební úroveň je nízká 18 See note above Hershatter, A., & Epstein, M. (2010). Millenials and the world of work: an organization and management perspective. Journal of Business & Psychology. 20 Yeaton K. (2008). Recruiting and managing the ‘why?’ generation: Gen Y.”The CPA Journal. 21 See note n.10 19 26 2. Ochranné postavení / přechodná období pro zaměstnance ve věku 30V každé evropské zemi je situace týkající se podpory a speciálních opatření vztahujících se k zaměstnancům 30- odlišná. Každá země má také své specifické priority a soustředí se na různé znevýhodněné skupiny. Mladí lidé na trhu práce jsou specifickou cílovou skupinou, která je znevýhodněna především nedostatkem zkušeností, znalostí a dovedností, které požadují budoucí zaměstnavatelé. Níže jsou uvedeny charakteristiky ochranných postavení, podpůrné nástroje a opatření pro zaměstnance ve věku 30- ve vybraných evropských zemích, které jsou do projektu zapojeny. 2.1 Belgie Systém startovacích smluv Mladí pracující lidé mohou být rozděleni do různých kategorií, mohou být také zaměstnání na různé pracovní smlouvy. Systém startovních smluv byl vytvořen především z toho důvodu, aby zařadil mladé zaměstnance co nejdříve na trh práce. Například mladí lidé při studiu mohou být zaměstnání na studentskou smlouvu nebo se mohou účastnit školení ve společnostech na základě dohodě o učení. Pro mladé lidi, kteří stále studují a zároveň získávají pracovní příležitost formou praxe ve firmách, existují jiná nařízení. V takovém případě můžeme hovořit i o zaměstnaneckém poměru. Zaměstnavatelé, kteří zaměstnávají více mladých lidí v systému startovacích smluv, také obdrží zvýhodnění od státu ve formě odvádění sníženého příspěvku na sociální zabezpečení zaměstnanců. Učení se na pracovišti: vzdělání/trh práce Pokud existuje silné propojení mezi vzděláním a trhem práce, je žádoucí, aby se zaměstnanci snažili o to být flexibilní na trhu práce s možností dalšího vývoje, zaměstnanci by měli mít možnost prohlubovat svoji kvalifikaci a odborné dovednosti. Usilujeme o posílení kompetencí studentů tím, že jim garantujeme zkušební pracovní místo ve všech formách vzdělávání a odborné přípravy. Získávání znalostí a dovedností přímo na pracovišti může hrát klíčovou roli ve zlepšování vztahů s mladými lidmi, kteří se ucházejí o volná místa na pracovním trhu. Uvedený postup funguje jako most mezi teoretickými znalostmi, které mladí lidé nabyli během studia, a dovednostmi a kompetencemi, které jsou nezbytné pro určitá pracoviště. Právě učení na pracovišti, které probíhá tímto způsobem, může zvýšit šance mladých lidí na trhu práce. Systém učení se na pracovišti v sobě nese jak část zastoupenou učením a vzděláváním ve školách, tak část učení tzv. praxí přímo na pracovišti. Tato kombinace zahrnuje minimálně 28 týdně, což znamená v podstatě práci na plný úvazek i pro mladé lidi, na druhou stranu také plní povinnost částečného povinného vzdělávání, které musí splnit každý jedinec. 2.2 Bulharsko Bulharsko nedisponuje žádnými zvláštními ochrannými nařízeními či přechodnými obdobími pro zaměstnance v závislosti na věku. Následující zaměstnanci jsou chráněni bez ohledu na věk či odvětví: 27 • • • • osoby s částečnou pracovní neschopností; osoby částečně invalidní; matky s dětmi do 3 roku života; těhotné ženy. Tato ochrana se vztahuje k vhodným pracovním podmínkám, pracovní době, placené dovolené a služebním cestám. 2.3 Česká republika Situace zaměstnanců ve věku 30- je v České republice poněkud problematická. Největší míra nezaměstnanosti je právě mezi zaměstnanci ve věkové skupině pod 25 let (23 %, 31. 12. 2011). Podíl na celkové nezaměstnanosti činí vice 2,5 % (31. 12. 2011, MPSV 2012). Negativním jevem je meziroční nárůst nezaměstnanosti v této věkové skupině. Celková míra nezaměstnanosti absolventů je výrazně ovlivněna celkovou ekonomickou situací v zemi a stavem poptávky a nabídky po práci. Značný vliv na nezaměstnanost má také vzdělání a profesní struktura absolventů. Absolventi mají problémy s nezaměstnaností přibližně do věku 25 let, po tomto roce se jejich situace začíná zlepšovat a stabilizovat. Hlavním handicapem absolventů je především nedostatek pracovních zkušeností na jedné straně a vysoká úroveň sebevědomí na straně druhé. Někteří absolventi se snaží vyhnout této situaci tak, že dočasně pracují již při studiu na vysoké škole. Většina z nich si ale velmi těžce nalézá práci a řada z nich končí na úřadu práce. Dle úřadu práce je hlavním problémem vysoký počet absolventů a dále jejich znalosti, které často bohužel neodpovídají požadavkům na pracovním trhu. Existují také specifické oblasti, které by byli vhodné pro čerstvé absolventy, ale o tyto pracovní pozice je velký zájem, respektive na jedno místo připadá příliš mnoho uchazečů. Mezi tyto problematické oblasti patří např. inženýrství, gastronomie, pohostinství a turismus, administrativní výpomoc či zemědělství. Na druhou stranu existují také profese a volná místa, na které se velmi těžce shánějí noví pracovníci, jedná se především o zdravotní sestry, kuchaře, číšníky, strojaře, švadleny apod. 2.4 Řecko Ačkoli řecký legislativní systém nebyl vystavěn dle věku zaměstnanců, bylo zjištěno, že u zaměstnanců ve věku 45 let a vice je mnohem vice pravděpodobné, že budou mít nejen lepší přístup k získání pracovní pozice, ale také schopnost udržet si dané místo a postupovat výše v pracovní hierarchii, než je tomu u zaměstnanců ve věku 30 a méně. Tato situace je samozřejmě v souladu s potřebami zaměstnanců a kariérního postupu. Pokud ale každý vyšší postup v kariérním žebříčku vyžaduje více zkušeností, nemusí to přímo znamenat, že by toto místo nemohlo být obsazeno zaměstnancem nižšího věku (např. pozice pro vedoucího oddělení). K takovým situacím dochází zejména v případech, jako jsou organizační důvody či nedostatek personálního obsazení v dané sekci, oddělení apod. 28 2.5 Finsko Ve Finsku neexistuje zvláštní ochrana/přechodné období či podpůrné programy nebo zvláštní opatření na trhu práce „vyčleněné“ pouze pro zaměstnance ve věku 30-. Na tyto zaměstnance se vztahují všeobecné podmínky systému ochrany zaměstnanců, které budou dále popsány níže v textu. Jedinou výjimku tvoří Vládní iniciativa záruky pro mládež (Governmental initiative Youth Guarantee), obsahující sociální záruky pro mladé lidi, tato iniciativa je pro mladé lidi do věku 30 let. Sociální záruky pro mladé lidi znamenají, že každá osoba mladší 25 let nebo absolvent ve věku do 30 let má nárok na dočasné místo, stáž ve firmě či studijní místo po dobu 3 měsíců v případě, že nemůže najít pracovní uplatnění a stal by se tak nezaměstnaným. Tato záruka zahrnuje také zajištění následného vzdělávání po ukončení základní školy: každá osoba, která dokončí základní vzdělání má státem garantované místo na střední škole či odborném učilišti, či možnost dalšího vzdělání formou dílen pro mládež nebo jinou formou studia. Za účelem zlepšení účinnosti politiky veřejného trhu práce a vytváření nových pracovních míst, zavedla finská vláda v roce 2004 novou politiku nazvanou „Zabezpečení změny“ (“Change Security”). Cílem nového mechanismu je připravit cílovou skupinu co nejlépe na rychle se měnící požadavky trhu práce. Dále klade důraz na to, aby klíčoví hráči byli efektivně vybaveni pro tyto požadavky a tím zabránili situaci, kdy se lidé stanou nezaměstnaní. V případě nezaměstnanosti tento program pomáhá lépe reagovat na trh práce s cílem zajištění co nejrychlejšího znovu-zaměstnání. Je důležité zdůraznit intenzivní zapojení finských sociálních partnerů při přípravě tohoto programu: došlo k trojstranné dohodě pro roky 2005-2007, která obsahovala sérii daňových škrtů a regulování vývoje mezd s cílem zachování konkurenceschopnosti finských společností a podporou růstu zaměstnanosti. Dále měla tato strategie, která vešla oficiálně v platnost v červenci roku 2005, zajistit větší a lepší podporu pro nezaměstnané a také pro ty, kteří právě čelí nezaměstnanosti. Základním prvkem zabezpečení bylo poskytování větší finanční jistoty propuštěným zaměstnancům, kteří se ocitli ve fázi přechodu mezi jednotlivými zaměstnáními. Dalším prvkem byla podpora účinnější spolupráce mezi zaměstnavateli, zaměstnanci a trhem práce. Mechanismus změny stavěl na jasných a sdílených úkolech a odpovědnosti. To se týkalo především zaměstnancům, kteří byli propuštěni z ekonomických důvodů a kteří pro danou společnost pracovali nejméně tři roky. Tito pracovníci měli možnost zapojení do programu zabezpečení změny. Aby nastávající nezaměstnaný dosáhl na uvedenou podporu, musel vypracovat svůj tzv. plán zaměstnanosti a aktivně se podílet na jeho uskutečnění. Pokud byl v tomto směru uchazeč úspěšný, měl nárok na placené volno v době výpovědní lhůty za účelem hledání nového zaměstnání a byl mu zprostředkován také kontakt s úřady práce (pracovními kancelářemi) tak, aby docházelo k efektivní komunikaci mezi těmito subjekty s cílem co nejrychlejšího opětovného zaměstnání propuštěných zaměstnanců. Dle modelu změny zabezpečení, byl zaměstnavatel povinen vypracovat plán propouštění, vyhodnocení rozsahu propuštění a uvedení podrobností o opatření na podporu zaměstnanosti. Zaměstnavatel byl rovněž povinen jednat s příslušnými autoritami při snižování počtu pracovníků. Zaměstnanci byli také povinni připravit návrh akčního plánu a vytvořit dobrou půdu pro spolupráci a efektivní podporu zaměstnanosti. Akční plán musel být vždy 29 vypracován v takových případech, kdy hrozilo propuštění nejméně deseti zaměstnanců. Cílem těchto opatření bylo podpořit spolupráci mezi zaměstnavatelem, zaměstnanci a úřady práce. Zaměstnavatel je ze zákona povinen informovat příslušný úřad práce o podstatných změnách v propouštění. Formální jednání byla prováděná dle předpisů stanovených zákonem o spolupráci a podniky měly povinnost informovat místní správní úřady. Dále byl vypracován plán, jak postupovat v případě propouštění více jak deseti zaměstnanců. Tento plán byl vypracován ministerstvem práce a financí. Obdobný plán ale může být také použit i v případech propouštění méně než 10 zaměstnanců. Klíčové body postupu byly následující: • Zaměstnavatel poskytuje úplný seznam informací o zaměstnancích včetně takových informací, které by následně mohly napomoci příslušným úřadům (např. jaká další školení budou vhodná pro zaměstnance apod.) • Pracovníci místního úřadu práce zprostředkovávají setkání se zaměstnanci na pracovišti s cílem informovat je o možném propouštění apod. Informační setkání jsou zaměřena především na otázky týkající se případné budoucí nezaměstnanosti (jak hledat práci, jaké jsou možnosti dalšího vzdělávání a školení, jak je to se sociální podporou v nezaměstnanosti apod.) • Kromě poskytování informací, tu jsou další důležité úkony prováděné úřady práce: Poskytují rady a doporučení zaměstnavatelům i zaměstnancům při sestavování a realizování akčních plánů. Dále školí specialisty v programu zabezpečení a tito specialisté následně působí jako tzv. mobilní síly v případě rozsáhlých propouštění. • Vypracování individuálního plánu, jak hledat zaměstnání, školení apod. • V případě, že se jedná o propouštění ve velkém měřítku, je úřady práce a dalšími pracovišti spuštěn speciální program zaměřený na restrukturalizaci. Tento postup ilustruje intenzivní spolupráci mezi třemi hlavními aktéry v modelu zabezpečení změny. Zatímco návrh zaměstnavatelů by měl obsahovat podrobnosti o využití plánované služby v oblasti zaměstnanosti a zprávu o tom, jak zaměstnavatel bude podporovat školení zaměstnanců a jejich následné hledání zaměstnání, závěrečný akční plán je připravován ve spolupráci s pracovníky úřadů práce formou aktivní spolupráce. Pokud se jedná o propouštění méně jak deseti zaměstnanců, zaměstnavatel má povinnost stanovit, jakým způsobem bude zaměstnancům pomáhat při hledání práce či při zajištění dalšího školení. Stejně tak by měl zaměstnancům poskytnout informace o tom, jakým způsobem postupovat ve výpovědní lhůtě a na jaké úřady se obrátit. Zabezpečení změny a příslušná opatření se vztahují i na situaci, kdy je nutné snížit menší počet zaměstnanců z důvodů ekonomických či výrobních (i v situacích, kdy se jedná o propouštění menšího počtu zaměstnanců než je deset). Zabezpečení se také vztahuje na zaměstnance, kteří jsou zaměstnání na dobu určitou. Tento model se využívá jak v soukromém sektoru, kde dochází k restrukturalizacím, tak je ale rovněž využit ve státní správě. 30 2.6 Maďarsko V Maďarsku neexistují žádné zvláštní předpisy týkající se ochrany zaměstnanců ve věku 30-. Zaměstnanci nezávisle na věku či odvětví mohou mít zvláštní ochranu pouze v případě, že patří do jedné z následujících skupin: • • • • zdravotně hendikepovaní zaměstnanci částečně hendikepovaní zaměstnanci dovolená na víc pro zaměstnance s dětmi, které mají děti ve věku do 16 let zaměstnání nemůže být ukončena v průběhu těhotenství, mateřské dovolené nebo při péči o nemocné děti Aby bylo možné naplňovat tzv. “Koncept dobrého státu”, zvýšit tak míru flexibility a efektivnosti, představila vláda stipendijní program na ochranu hodnot jako konkurenceschopnost a rozvoj ve veřejné správě: zatraktivnění veřejné služby pro mladé profesionály a následně jejich udržení ve veřejné správě. Maďarské stipendijní program ve veřejné správě se zaměřuje na nábor vysoce kvalifikovaných odborníků, kteří mají zájem pracovat ve veřejné správě. Předpoklady pro uchazeče: • věk méně než 30 let při podávání přihlášky • Maďarská státní příslušnost • Vysokoškolské vzdělání (bakalářský či magisterský program) • Jazyková zkouška z cizího jazyka na úrovni B2 • Při podávání žádosti nesmí být uchazeč již zaměstnán v státní správě Stipendium trvá 10 měsíců, z nichž 8 měsíců stráví uchazeč v Maďarsku a 2 měsíce na zahraniční stáži v jedné ze zemí EU. Stáž se koná v oblasti veřejné zprávy. 2.7 Itálie Když v loňském roce debatoval italský parlament o reformách pracovního práva, nejintenzivněji byly projednávány skupiny pracovníků přibližujících se důchodovému věku. O 600 000 mladých nezaměstnaných proběhla velmi malá diskuse. Mezi mladými lidmi se pohybuje nezaměstnanost okolo 36 %, což činí téměř trojnásobek celkového stavu v Itálii. Obdobně jako ve Španělsku a Řecku, kde je míra nezaměstnanosti mladých lidí ještě vyšší, panuje všeobecný strach mezi těmito lidmi o svou další budoucnost i celkové uplatnění v životě. Kritikové nedávno proběhlých pracovních reforem také poukazují na to, že reformy spíše penalizují mladé zaměstnance a nedávají jim tak více příležitostí. Když odejde zaměstnanec veřejného sektoru od důchodu, vláda ušetří i přes to, že plat a následná penze je vyplácena ze státních peněz. Průměrně za jednoho státního zaměstnance, který odejde do důchodu, vláda ušetří 8 000 euro za rok. Za tři zaměstnance, kteří odejdou do důchodu, ušetří stát 24 000 euro za rok, což je přesně tolik, kolik stojí najmutí mladého zaměstnance. Během následujících pěti let by mělo být možné snížit počet státních zaměstnanců z dnešních 3,25 miliónů na 3 miliony. Taková změna umožní přijetí asi okolo 80 000 mladých zaměstnanců. Bohužel tu jsou ale dvě překážky. Jakákoli pracovní pozice 31 uvolněná díky tomu, že zaměstnanec odešel do důchodu, bude obsazena jedním z 110 000 pracovníků státního sektoru, ať již dobrým či spíše neosvědčeným pracovníkem, a to z toho důvodu, že řadě zaměstnanců byly prodlouženy smlouvy. Stejně tak mohou být na tyto pozice dosaženi všichni pracovníci, kteří prošli výběrovým řízením do veřejné zprávy, ale doposud nebyli plně přijati z důvodů pozastavení dalšího přijímání a přezkumu výběrových řízení a nákladů s ním spojených. 2.8 Polsko Zaměstnanci veřejného sektoru ve věku 30- dle polského zákona nejsou chráněni žádným konkrétním způsobem či ustanovením. Stávající opatření zaměřené na mladé lidi mají za cíl podpořit především ty osoby, které vstupují na pracovní trh. Jsou to: 1. Opatření přijaté v roce 2005, novela zákona ze dne 10. října 2002 o minimální mzdě (Sbírka zákonů č. 200, položka 1679, ve znění pozdějších předpisů) 22; 2. Opatření vyžádané Evropskou radou – záruky pro mládež. 3. Postgraduální stáže, které poskytují zaměstnání v institucích poskytujících služby zaměstnanosti nebo projektové činnosti, které jsou podpořeny například z Evropského sociálního fondu. I přesto ale neexistují žádné právní předpisy, které by chránily mladé zaměstnance, jakmile získají zaměstnání. Na druhou stranu, předpisy předpokládají přechodná období pro zaměstnance veřejného sektoru. Nicméně tato období nejsou uvedena jako ochrana mladých zaměstnanců, ale jsou součástí určité kariérní fáze. Tyto předpisy nabízejí zaměstnancům s nulovou či nízkou profesní zkušeností příležitost zaměstnání ve veřejném sektoru. 3. Role zaměstnanců ve věku 30- v utváření organizační kultury V oblasti organizační kultury roste čím dál více význam mladých zaměstnanců jako pracovní síly, do popředí zájmu se dostává zájem o to, jak tato generace myslí, jaká má očekávání a co očekává, pokud jde o jejich pracovní místo a kariéru. 22 Zákon z roku 2002 zní takto: 1. Odměna pro osoby zaměstnané na plný úvazek nesmí být nižší než minimální mzda stanovená v odstavci 2 a 4, aniž je porušen odstavec č. 2. 2. Odměna zaměstnance v prvním roce nesmí být nižší než 80 % z minimální úrovně odměňování dle odstavce č. 3. 3. Lhůta uvedená v odstavci 2 zahrnuje období, kdy jsou vypláceny příspěvky na sociální pojištění a penzijní připojištění, s výjimkou období, kdy zaměstnanec pracující na základě pracovní smlouvy vykonává odbornou přípravu. Zavedení těchto předpisů mělo povzbudit zaměstnavatele k zaměstnávání osob, které jsou na začátku své profesní kariéry s tím, že by jim bylo umožněno si snížit náklady. Tyto předpisy jsou také zaměřeny na aktivizaci mladých zaměstnanců s cílem usnadnit jim první kroky na trhu práce. Určená úroveň odměňování mladých zaměstnanců v jejich prvním roce práce na úroveň 80% minimální mzdy je výhodná situace jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Mladí lidé mají jedinečnou příležitost získat pracovní zkušenosti a firmy mají možnost snížení nákladů. Nařízení je ale formulováno takovým způsobem, že mladí zaměstnanci mohou být placeni více či minimální částkou 80 % z minimální mzdy. 32 Zaměstnanecké výhody, které upřednostňují starší generace, se značně liší od výhod, o které mají zájem mladí zaměstnanci. Z tohoto důvodu se řada organizací snaží o změny v HR přístupu, tak aby lépe reagovali na požadavky a potřeby této rostoucí pracovní síly. Mladí zaměstnanci rychle nahrazují profesně starší zaměstnance a stávají se tak nositeli změny v organizační kultuře. Mnoho mladých lidí se příliš nezajímá o to, kolik peněz vydělávají a jak rychle mohou postupovat výše v kariérním žebříčku. Více se zajímají o to, kde žijí a jaká je kvalita jejich života. Mladší členové pracovních týmů mohou přinášet do týmů více energie a optimismu, na druhou stranu mohou mít ale také vysoká očekávání od daného pracoviště. Z tohoto pohledu se diametrálně změnila podoba rolí manažerů a vedoucích. Zatímco dříve byla úloha manažerů a vedoucích týmů spjata spíše s dohlížením na zaměstnance, dnešní vedoucí pracovníci mají zaměstnance především motivovat a to tak, aby jejich podřízení zaměstnanci měli svou práci také rádi. Je tu také řada faktorů, která podporuje a zdůrazňuje význam přechodu od tradičních pracovišť k pracovištím více spolupracujícím a flexibilním. To lze například dokázat na příkladu, který souvisí s rozvojem informačních technologií, kdy organizace čím dál více poskytují zaměstnancům dvaceti čtyřhodinový přístup k jejich „pracovišti“ a to formou práce na dálku. S nástupem moderních technologií se tak stírají hranice mezi prací a soukromým životem. Mladí lidé se tak stávají první generací, která je ochotna pracovat i mimo vyhrazené hodiny pracovní doby. Na druhou stranu ale tato generace také očekávám, že práce nebude tzv. pouze o práci, ale bude také místem k sociální interakci s možností sdíleného učení. S jistotou můžeme konstatovat, že mladá generace pracovníků přináší změny do organizační struktury ve statích a veřejných institucích. Mladá generace vstupující na trh práce je také více vzdělaná a to jim dovoluje zpochybňovat určité autority. Tato generace vyrostla tak, že se neustále dotazovala svých rodičů, na pracovišti tak pokračuje v tom duchu, že se dotazuje svých kolegů a manažerů. Mladí lidí jsou také mnohem méně ochotní přizpůsobovat se tradičnímu typy vedení stojícím na základu příkazů a kontrol. Tato generace pracovníků se chce podílet a ovlivňovat směr, jakým se daná společnost ubírá. Starší přístup řízení tzv. shora již jednoduše nefunguje a nastupuje potřeba vytvoření takových organizačních kultur, které podporují spolupracující prostředí, kde jsou zaměstnanci rovněž vyzívání, aby převzali iniciativu a spolupracovali se svými kolegy na inovacích. Ve světe, kde neustále roste pracovní flexibilita, se musí i státní organizace snažit o to, jak do své kultury začlenit výhodu zavedení pružnějšího pracovního trhu. Jak již bylo uvedeno výše, mladí pracovníci nejsou proti fixní pracovní době k dosažení svých cílů, chtějí mít jen tu možnost, aby si mohli plnit své úkoly i mimo ni. V dnešní době je také přijmout filozofii, která podporuje měření cílů na základě produktivity a dosahování cílů, nikoli počtu investovaných hodin do dané práce či aktivity. Mladší generace má také tendenci pracovat mnohem rychleji a vyžaduje mnohem častěji zpětnou vazbu na svou práci a dosažené výsledky od svých kolegů i nadřízených tak, aby měli možnost se zlepšovat. Pozornost veřejných organizací by se tak měla přesunout raději na podávání pravidelné konstruktivní zpětné vazby, než čekat na hodnocení výkonnosti 33 pracovníků. Mladí pracovníci požadují spíše okamžitou zpětnou vazbu i upřímné ohodnocení jejich dosažených úspěchů. 4. Výhody mezigenerační spolupráce pro zaměstnance ve věku 30Všichni zaměstnanci, včetně zaměstnanců veřejné správy, shromažďují velké množství informací a znalostí v průběhu pracovní doby. Shromažďování takových informací se nevztahuje pouze na obecné technické znalosti, ale zahrnuje také know-how organizace. Znalosti mají tzv. dvě dimenze, jedná se o tacitní (tiché) znalosti a explicitní znalosti23. Většina znalostí, které zaměstnanci během běžného pracovního dne využívají, jsou právě ony „tiché znalosti“, které jsou nezbytné pro každodenní práci. Lidé využívají tento typ podvědomých znalostí a pracovních postupů ve všech organizačních procesech. Předávání těchto tichých znalostí dochází mezi zaměstnanci díky procesu socializace. Tiché znalosti jsou v mnoha směrech považovány za pozitivní aktivum, protože organizace a firmy dávají přednost tomu, aby jejich specifické odborné znalosti zůstávaly mimo dosah organizace či oddělení raději na oné „tiché“ úrovni. Nicméně pokud je to nutné, tiché znalosti mohou být převedeny na explicitní znalosti prostřednictvím "externalizace", ačkoli je v mnoha případech těžké tiché znalosti formalizovat a předávat dál. Po tomto tvrzení se nyní podíváme podrobněji na vztah mezi profesně staršími pracovníky (experty) a mladými pracovníky (nováčky). Nejdříve je ale nutné si položit otázku „Kdo je vlastně „expert“? Za experta v organizaci můžeme považovat tu osobu, která dosáhla nejvyšších výsledků v určitém kontextu a tyto výsledky jsou čitelné a identifikovatelné díky jasným kritériím, které byly pro tyto úkoly stanoveny. Co je příčinnou této excelentnosti? Dle některých analytiků je touto příčinnou schopnost organizovat své vnímaní a získané informace do určitých vzorců, které mají svůj specifický vliv na stanovené cíle organizace. Experti se totiž snaží z problematických situací vytěžit maximum a považují takové situace za příležitost k růstu. Díky těmto situacím se vždy mohou naučit něčemu novému, mohou se zlepšit a tak se také posunout dále ve své odbornosti. Aby ale experti mohli takové postupy a přístupy k řešení problémů efektivně využívat, musí organizace, ve které daní experti pracují, přijmout určitý specifický přístup, který zajistí vhodnou podporu a patřičné odměňování zaměstnanců. Na druhou stranu jsou názory mladých pracovníků – nováčku často opomíjeny ve studiích, které se zabývají právě expertízou a přenosem tacitních (tichých) znalostí v organizacích. Ve skutečnosti se situace má tak, že existují spíše pouze tendence, které považují za nejdůležitější pouze jednání a myšlení právě expertů, zatímco mladí pracovníci se mohou pouze přizpůsobit a to spíše pasivním způsobem. 23 Více v “Intergenerational co-operation how to work with individuals and enterprises” – Dossier n.2 – Tacitus project: enhancement and transfer of non formal learning. 34 Měli bychom mít ale na paměti, že mladí pracovníci mají širokou škálu znalostí daného okolí. Již mají řadu schopností, dovedností a návyků, rovněž mají kulturní povědomí, které je provází při interpretaci okolního světa i nových pracovních situacích, ve kterých se právě nacházejí. Při zkoumání kontextu veřejných organizací bylo zjištěno, že mladí pracovníci vlastně musí vstupovat na určité území, aniž by disponovali vhodnou mapou. Jako příklad můžeme uvést např. to, jak je organizace oficiálně popsána v organizačním schématu, kdy popis organizace vlastně vůbec neodpovídá realitě a kdy ani jeden z uvedených schémat organizace, ať se jedná o ten oficiálně popsaný nebo ten, který je v rámci společnosti ve skutečnosti uplatňován, nekoresponduje plně s tím, co nový pracovník ve skutečnosti hledal či očekával. Proto je nesmírně důležité vždy najít někoho, kdo novým pracovníkům pomůže ukázat příležitosti, které mu organizace může nabídnout. Největším přínosem pro mladé pracovníky je tedy taková situace, kdy se jim podaří najít odborníka, který se nebude snažit pouze předávat své odborné znalosti, ale který bude především rozvíjet odborné znalosti a dovednosti mladých pracovníků. Ti je nebudou pouze pasivně přijímat, ale budou je aktivně rozvíjet. Mladí pracovníci tak tímto způsobem získají také příležitost k porovnání znalostí a dovednostní, které nabyli studiem. Pokud proces učení probíhá tímto způsobem, nedochází tak k předávání zastaralých modelů či modelů, které jsou v daném neustále se měnícím prostředí spíše nevhodné. Z funkčního hlediska by tak odborníci – experti měli disponovat určitými schopnosti, tak aby předávání tacitních (tichých) znalostí bylo dostatečně účinné. Tito pracovníci by měli být schopni provádět zejména tyto následující činnosti: • • • • • Poskytování vzoru: profesně starší pracovník ukazuje mladším zaměstnancům vhodné způsoby, jak vykonávat danou činnost, poskytuje důvody pro určité jednání a jde zaměstnancům příkladem. Opora: profesně starší zaměstnanec poskytuje konkrétní pomoc při řešení úkolů, zpočátku usnadňuje naplňování úkolů do té doby, než mladší kolega získá dostatečnou úroveň znalostí, aby mohl požadované úkoly provádět sám. Postupný odstup: profesně starší pracovník podává zpětnou vazbu mladšímu kolegovi na jeho práci a postupně stahuje svoji pomoc. Průzkum: Starší kolega připravuje nové zaměstnance nejen na řešení problémů, ale také na předvídání problémů. Cílem je podporovat mladé pracovníky, aby sami problémy nejen řešili, ale také jim předcházeli. Reflexe: Starší pracovníci podporují mladé zaměstnance v tom, aby přemýšleli o svých pracovních problémech, hledali sami nejvhodnější strategie a porovnávali je také s těmi, které využívají ostatní pracovníci. Pokud nyní odložíme věk stranou, profesně starší zaměstnanci vlastně pomáhají mladším zaměstnancům, aby dosáhli potřebné expertízy, které dosahují díky zkušenostem kolegům, ve kterých mají důvěru. 5. Co se můžu naučit od zaměstnance ve věku 45+ a co jim mohu předat Při vstupování mladých zaměstnanců na nové pracoviště, panují mezi zaměstnanci všeobecně rozšířené spekulace obavy z toho, jak chování mladých lidé a např. jejich styl komunikace 35 ovlivní ostatní členy týmu, především tedy ty z tzv. starších skupin. Tyto obavy jsou směřovány především k tomu, zda budou mladí zaměstnanci schopni navázat funkční pracovní vztahy se staršími zaměstnanci a tím tak zvýší i výkonost organizace24. První věc, se kterou mladí zaměstnanci musí vyrovnat při vstupu na nové pracoviště, stejně jako předchozí generace, je tzv. socializace (začlenění) do dané organizace25. Nově příchozí zaměstnanci se většinou dozvídají o svých úkolech a normách na pracovišti prostřednictví socializačních procesů. Stejným způsobem se také učí to, jakým způsobem přizpůsobit a vyjednávat své role26 či jak získat uznání od ostatních členů na pracovišti27. Organizační socializace je interaktivní proces zahrnující jak nově příchozí zaměstnance, tak profesně starší kolegy a dále zahrnuje hodnocení i závazky obou skupin, které si kladou na sebe i na danou organizaci. Neméně důležitý je také potenciální přechod nováčků na důležité role v organizaci28. Jejich rozdílné zkušenosti a hodnoty mohou ovlivňovat mínění a hodnocení kolegů, stejně tak jako jejich organizační očekávání. Jako příklad rozdílných očekávání můžeme uvést možnost pružnější pracovní doby a počtu hodin (např. práce z domova, práce ve večerních hodinách či brzy ráno), očekávání v tomto ohledu může být u daných skupin zcela rozdílné, starší zaměstnanci budou preferovat raději normativní organizování práce29. Dále je potřeba zmínit, že pokud se budou mladí zaměstnanci chovat a tak i komunikovat s kolegy pouze v souladu se svým zázemím a svými hodnotami, může být jejich chování hodnoceno ostatními kolegy jako porušování očekávání30. Toto neplatí pouze v tom případě, že je nový člen skupiny vnímán za velmi cenný a posilující článek týmu či organizace (dle Morelanda a Levina), v takovém případě zaměstnanci opětují vztah na základě pracovního závazku. Kolegové tak začnou takové nové členy týmu žádat o jejich stanoviska a vyjádření, delegují jim významné úkoly a rozvíjejí s nimi plnohodnotné pracovní vztahy. Toto přijetí může být narušeno pouze tehdy, pokud jsou mezi účastníky významné rozdíly v postojích a chování. Z tohoto pohledu existuje několik věcí, které se mohou mladí zaměstnanci naučit od starších: Loajalita: Může se zdát, že loajalita už tzv. vyšla z módy, nicméně i věrnost jednomu zaměstnavateli či manažerovi se může vyplácet. Starší pracovníci většinou moc dobře vědí, co obnáší zavázání se v tzv. dobrém i ve zlém. Setrvání u jednoho zaměstnavatele není často vůbec snadné – především v takových případech, kdy změna zaměstnání přináší okamžité uspokojení jako vyšší plat a další benefity - ale jsou to právě starší zaměstnanci, kteří si více uvědomují to, zda a jak se daná organizace stará o své dlouhodobé zaměstnance. 24 McGuire D, By RT, Hutchings K. Towards a model of human resource solutions for achieving intergenerational interaction in organizations. Journal of European Industrial Training. 2007 25 Chao G, O’Leary-Kelly A, Wolf S, Klein H, Gardner P. Organizational socialization: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology. 1994 and Maanen J, Schein E. Toward a theory of organizational socialization. Research in Organizational Behavior. 1979 26 Vos A, Buyens D, Schalk R. Psychological contract development during organization socialization: Adaptation to reality and the role of reciprocity. Journal of Organizational Behavior. 2003 27 Myers KK, Oetzel JG. Exploring the dimensions of organizational assimilation: Creating and validating a measure. Communication Quarterly. 2003 28 Moreland RL, Levine JM. Socialization in organizations and work groups. In: Turner ME, editor. Groups at work: Theories and research. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum; 2001 29 Simmons, K. S. (2008). Intergenerational communication in the workplace. The Online Journal for Certified Managers. May/June 2008. 30 Burgoon JK, Berger CR, Waldron VR. Mindfulness and interpersonal communication. Journal of Social Issues. 2000; 36 Interpersonální dovednosti: Starší pracovníci mohou profesně mladším spolupracovníkům poskytnout řadu cenných rad, např. jak jednat v určitých situacích, jak navazovat vztahy s ostatními zaměstnanci, jaké dovednosti je dobré si osvojit (např. zdvořilost a smysl pro týmovou spolupráci). Zkušenosti: Ať už se jedná o firemní politiku, kulturu či znalosti daného odvětví, starší pracovníci je většinou znají a bývají ochotní předávat tyto znalosti o lidech, pracovních místech a firemním úspěchu dalším zaměstnancům. Litování: Starší pracovníci většinou moc dobře vědí, čeho ve svém kariérním životě či volbě povolání litují. Tyto případné výčitky a úvahy mohou také předávat dál svým mladším kolegům a tak jim mohou opět trochu napomoci při řízení jejich kariéry. Nezávislost: Po řadu let byli mladí pracovníci v péči jak svých rodičů, tak komunit, nyní jsou ale v situaci, kdy jsou tzv. sami za sebe. Starší pracovníci již vědí, jak se spoléhat jen na sebe a to mohou také předávat svým mladším kolegům. Existuje několik způsobů, jak vést mezigenerační spolupráci a není rovněž na škodu se obrátit na svého nadřízeného s žádostí o mezigenerační spolupráci přímo na pracovišti. Dobré je také vyhledávat takové osobnosti na pracovišti, kterým můžete důvěřovat, a kteří jsou také v dané organizaci respektováni. Na druhou stranu existuje i řada aspektů, které se mohou starší zaměstnanci naučit od zaměstnanců ve věku 30-. Informace Mladí zaměstnanci jsou většinou schopni rychle a efektivně vyhledávat informace. Patří k tzv. „internetové generaci“ a vědí, kde požadované informace dohledat. To je nesporně jedna z výhod, kterou mají mladí zaměstnanci a kterou se také mohou naučit jejich kolegové. Na druhou stranu mladí zaměstnanci už méně dbají na to, zda jsou vyhledané informace opravdu validní a pravdivé, zatímco starší zaměstnanci si na tuto skutečnost dávají mnohem větší pozor. Spolupráce Mladí pracovníci jsou mnohem více zvyklí pracovat v týmech a to i navzdory jejich individualitám. Starší zaměstnanci často dávají přednost individuální práci a jsou zvyklí především na osobní odpovědnost jednotlivce. Mladší zaměstnanci mohou značně přispět k předávání týmového ducha a to především v takových situacích, kde je žádoucí flexibilita a schopnost rychlého rozhodování. Nové technologie Mladší generace jsou velmi zručné v užívání moderních a informačních technologií. Jejich přístup je mnohem více intuitivní a k novým nástrojům moderní techniky přistupují většinou bez obav. Tato oblast patří k těm nejdůležitějším, kde může docházet k efektivní mezigenerační spolupráci a přádávání znalostí od mladších zaměstnanců směrem ke starším. 37 ZAMĚSTNANCI VEŘEJNÉHO SEKTORU VE VĚKU 45+ 38 1. Profil zaměstnance 45+ Zaměstnavatelé spojují své zaměstnance příslušné věkové kategorie s určitými typickými rysy. Mezi nimi jsou jak silné, tak slabé stránky, které se týkají nejen starší ale i mladší generace zaměstnanců. Mladší zaměstnanci jsou například ceněni za vynalézavost, tempo práce a asertivitu. Naopak starší generace pracovníků je oceňována za trpělivost, loajalitu, přesnost a zkušenosti. Pokud uchazeči zmíněné vlastnosti mají, zaměstnavatelé by se měli snažit udržet je v zaměstnání a brát v úvahu spíše momentální přínos zaměstnance než jeho věk. Přesto je nutné si uvědomit, jaké rysy příslušná organizace opravdu potřebuje. Vzhledem k řadě rozdílů není profil zaměstnance staršího 45 let snadné vytvořit. Tato skupina zahrnuje jak generaci X, tak tzv. Baby boomers. V současné době se na trhu práce nachází čtyři generace, které znázorňuje Tabulka 1 uvedená níže. Každá generace zaujímá odlišné postoje k práci, uznává odlišné hodnoty a má jiné vlastnosti a kompetence. Zástupci těchto čtyř generací představují také různé typy zaměstnanců. Současná generace osob starých zhruba 45 let spadá do kategorie „baby boomers“ (narození mezi lety 1946 a 1964). Tito lidé očekávají, že se jejich profesní znalosti a zkušenosti budou dále využívat. Cítí silnou potřebu zůstat profesně aktivní. Neuvažují o odchodu do předčasného důchodu. Fakt, že zůstávají profesně aktivní, je naplňuje. Má vliv na jejich vitalitu, zdraví a umožňuje jim setkávat se s jinými lidmi. Přesto tato generace hledá stabilitu. Podobně jako generace X (narození v letech 1961 a 1968) jsou aktivní a mobilní. Stále častěji přistupují ke změnám pasivně. Generace X se někdy označuje také jako horlivci (eagerbeavers), protože jsou velmi oddaní své práci. Pracovat přes čas pro ně není problém. Hovory od šéfa mimo pracovní dobu a o víkendech mají velkou prioritu a vždy na ně odpoví. Je přirozené, že všichni zaměstnanci starší 45 let nejsou stejní. Jak již bylo řečeno výše, jedná se o velmi heterogenní skupinu. Zahrnuje lidí odlišného věku, pohlaví, vzdělání, postojů kvalifikace a zkušeností. Nachází se mezi nimi vědci, umělci, manažeři, úředníci, zemědělci ale také nezaměstnaní. Rozdíly uvnitř skupiny jsou také výsledkem vitality, sebeúcty, pocitu beznaděje, motivace, pracovních postojů, předpokladů a schopnosti neustále se učit. Někteří z nich jsou velmi konzervativní a nechtějí získávat nové dovednosti. Jiní jsou vždy nakloněni získávání nových zkušeností, jsou aktivní a vyhledávají novinky a neztrácí kontakt s dobou. Obecně lze říci, že osoby starší 45 let mají mnoho silných stránek. Mezi nejdůležitější charakteristiky vyspělého a zkušeného zaměstnance se řadí především:31 • mnoho pracovních zkušeností různého typu, které pochází jak z dob ekonomické prosperity, tak z časů krizí, • rozvinuté mezilidské kompetence, například komunikativnost, emoční inteligence, schopnost poslouchat, • rozsáhlé odborné znalosti zahrnující široké spektrum teoretických i praktických aspektů, • dobrá znalost konkrétních oblastí ekonomiky a konkurenčního prostředí (ví, jak se daný sektor vyvíjel v předchozích letech), • rozsáhlé vědomosti o aktivitách realizovaných společností a problémech, které se vyskytly, • loajalita k zaměstnavateli a ke kolegům, • silná motivace k práci, 31 Viz. Cz. Matusewicz, Wprowadzenie do psychologii, Vizja Press&IT, Warszawa 2006; J. Strelau: Psychologia. Podręcznik akademicki (Vol. 1-3), Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008 39 ochota pracovat v týmu (orientace na spolupráci místo soupeření), racionálnější rozhodování (ve srovnání s mladšími zaměstnanci mají na jejich rozhodování menší vliv emoce) Osoby nad 45 let jsou zvyklé přijímat změny a jsou na ně připraveny. Byly součástí transformačního procesu, čelily mnohým výzvám, vybudovaly současné struktury, začaly aktivně podnikat a přijaly flexibilní přístup k nových úkolům podporujícím proaktivní postoje, aktivní životní styl a nutnost adaptovat se na rozdílné týmy, což jim dává příležitost spolupracovat vytvářet si vztahy s ostatními. Osoby ve věku 45+ mají chuť se učit a rozvíjet. Musí překonat technologické a jazykové bariéry a naučit se nové dovednosti. Jejich potřeby se ale neliší. Efektivní a pracovitý zaměstnanec nad 45 let je loajální a neúčastní se soupeření o lepší pozici ve firmě. Chce zůstat profesně aktivní a udržet si mezilidské vztahy. Tito zaměstnanci také podnikají aktivity, aby si udrželi své fyzické a duševní zdraví. Velká většina z nich jsou praktičtí lidé. Přesto se s postupem času jejich schopnosti a charakteristika mění, což může ovlivnit výkon jejich práce. S věkem se například snižuje schopnost koncentrace a fyzická výdrž. Naopak zkušenosti a znalosti získané v průběhu času se stávají neustále důležitějšími. Kromě kompetencí, znalostí a zkušeností mají v případě generace 45+ velký význam i postoje. Ty jsou důležitou součástí celkového profilu zaměstnance v této věkové kategorii. Postoje jako například čestnost, loajalita k zaměstnavateli a ke kolegům, ochota pracovat ve skupině nebo orientace na rozvoj a vyrovnaný pohled na čas přináší nový prvek, který zmírňuje rigidní a na efektivitu zaměřenou kulturu korporátního prostředí a který vytváří vhodné podmínky pro práci a rozvoj. Lze jasně říci, že například ve srovnání s generací „Yuppies“ tato skupina lépe a nezávisleji řeší obtíže a problematické situace, které mohou v pracovním prostředí nastat. V době, kdy se moderní společnosti transformují na občanskou společnost, nabývá veřejná správa neustále většího významu. Abychom zajistili, že veřejná správa zůstane moderní, je nutné, aby měla k dispozici odpovídající lidské zdroje. Obecná charakteristika zaměstnanců starších 45 let vyznívá pozitivně. Bližším pohled na zaměstnance státní správy starších 45 let však odhaluje mnoho nedostatků. Veřejná správa čelí mnoha negativním jevům jako například protekce rodinných příslušníku při obsazování pozic nebo „dědění“ pracovních pozic ve státní správě. Po zaměstnání ve veřejné instituci získávají zaměstnanci pocit stability. Vzhledem k existujícím nařízením je obtížné uzavřenou pracovní smlouvu ukončit zejména v případě státních úředníků. Zaměstnance státní správy je často velmi obtížné propustit a oni si toho jsou dobře vědomi. Tato víra v nepravděpodobnost ztráty zaměstnání ve veřejném sektoru - ve srovnání se soukromým sektorem - je velmi silná. V případě státní správy je také typické, že zaměstnanci očekávají období ochrany před odchodem do penze. Zaměstnanci státní správy také přijímají výše popsané postoje, ačkoli ne otevřeně. Zaměstnávají tak pracovníky bez ohledu na kvalitu jejich práce. Profil pracovníka veřejné správy staršího 45 let podněcuje k hledání a realizaci aktivit zaměřených na zlepšení veřejného sektoru a managementu lidských zdrojů v něm. • • 2. Veřejný sektor: právní regulace a období ochrany pro zaměstnance starší 45 let Veřejný sektor odpovídá části národního hospodářství, do které spadá majetek vlastněný státem či orgány místní správy. Řadí se do něj také podniky ve společném vlastnictví s 40 dominantní účastí státu. Zabývá se poskytováním základních služeb spojených s vládou (vláda, místní správa, vzdělávací systém, policie). Funkce a zaměstnání pracovníků ve veřejném sektoru se řídí zákonem. Rozbory existujících právních opatření, které provedli partneři projektu, odhalily, že pro zaměstnance ve věku nad 45 let je určeno mnoho řešení. Přesto v několika zemích můžeme najít podobná nařízení týkající se ochrany zaměstnanců, kteří mají za několik lek odejít do penze (například propuštění těchto pracovníků je zakázáno). Podrobné informace týkající existujících nařízení jsou představeny jako součást tohoto kompendia. 2.1. Belgie Věk 45 let představuje bod zlomu. Na začátku roku 2003 zahájila Cevora propagační kampaň zaměřenou na vzdělávací programy pro věkovou skupinu 45+. CAO85 přiznává propuštěným osobám starším 45 let právo na asistenci pro přechod do jiné firmy. Activa Plan +45 nabízí společnostem dočasné snížení příspěvků na sociální zabezpečení, pokud přijmou nezaměstnaného člověka nad 45 let. Několik personálních agentur také vytvořilo speciální oddělení, která se zabývají zaměstnáváním osob starších 45 let. Věk 45 let bude považován za hraniční. Na pozadí těchto opatření stojí přesvědčení, že opatření zacílená na osoby ve věku 50 let mohou být úspěšné a že bychom měli pozornost zaměřit také na ostatní osoby, kterým hrozí předčasný odchod z pracovního života (osoby po 45 roce života). Od 1. ledna 2013 musí každá organizace s více než 20 zaměstnanci vytvořit zaměstnanecký plán, jehož cílem je zachovat a zvýšit podíl zaměstnanců ve věkové kategorii nad 45 let.32 Toto opatření je součástí cíle, který si Belgie stanovila v rámci implementace strategie Evropa 2020. Do roku 2020 by měla Belgie dosáhnout 50% podílu účasti starších zaměstnanců ve věku 55 až 65 let. 2.2. Bulharsko V Bulharsku neexistují žádná ochranná či přechodná období pro zaměstnance, která by byla založena na faktoru věku. Následujícím pracovníkům se dostává ochrany bez ohledu na věk a odvětví:33 • lidé s částečným postižením; • osoby s částečným postižením; • matky s dětmi do 3 let • těhotné ženy Ochrana zahrnuje odpovídající pracovní podmínky, pracovní dobu, placenou dovolenou a služební cesty. 2.3. Česká republika Situace zaměstnanců ve věkové kategorii 45+ se velmi liší. Zatímco zaměstnanci ve věku 4549 let se běžně za znevýhodněné nepokládají, pracovníci starší 50 let bývají nezaměstnaností zasaženi mnohem častěji. Jednou z výhod zaměstnanců veřejného sektoru je délka trvání jejich pracovního poměru. Ve většině případů mají uzavřenu smlouvu na dobu neurčitou. Krátkodobé úvazky nejsou běžné neumožňují zaměstnancům, aby se zapojili do oficiálního systému dalšího vzdělávání 32 http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=37939#AutoAncher5 33 Zákoník práce. https://osha.europa.eu/fop/bulgaria/bg/legislation/law/kt_en.stm 41 (krátkodobé úvazky většinou slouží k zajišťování dočasné administrativní podpory v případě potřeby zastoupení nepřítomného zaměstnance).34 Možnost zaměstnání na dobu neurčitou způsobuje, že většina zaměstnanců veřejného sektoru má zkušenosti pouze z jedné pozice související s určitou součástí veřejného sektoru. Zaměstnanci veřejného sektoru většinou postrádají jakékoli pracovní zkušenosti z ostatních oborů. To je klíčovým problémem pro mnoho státních zaměstnanců (včetně těch starších 45 let), kteří byli v minulých letech propuštěni v důsledku reforem státní správy a snahám snížit počet státních zaměstnanců. Vstup na trh práce je poté spíše obtížný. Obecně lze konstatovat, že tito zaměstnanci mají nižší úroveň všeobecně přenositelných dovedností jako například schopnost reagovat na změny na trhu práce či na technologický pokrok nebo nové výzvy. Další překážka se skrývá v dalším vzdělávání zaměstnanců s rozsáhlými pracovními zkušenostmi. Tito pracovníci se staví k dalšímu vzdělávání zdráhavě (například ve vztahu k moderním technologiím a systémům, cizím jazykům atd.). Pokud se nejdedná o povinné vzdělávací aktivity, tito zaměstnanci se jich neúčastní.35 Tuto věkovou skupinu neustále více ohrožuje nezaměstnanost. Výslednou situaci nezaměstnaných osob nad 45 let se pokouší řešit několik iniciativ a programů. Příklad:36 Rekvalifikační kurzy - Pracovní úřad nabízí rekvalifikační kurzy pro nezaměstnané osoby se zvláštním ohledem na generaci starší 50 let. Jedná se o nástroj pro harmonizaci poptávky zaměstnavatelů a dovedností potenciálních pracovníků. Projekty financované z Evropského sociálního fondu - V České republice existuje několik projektů zaměřených na podporu zaměstnanců ve věku 50+, které ohrožuje nezaměstnanost. Tyto projekty jsou řízeny centrálními i místními orgány státní správy. Vedou je také nevládní organizace a soukromé vzdělávací společnosti. Dotace zaměstnavatelům: Aktivní politika zaměstnanost je zaměřená na adaptaci na podmínky na trhu práce a na požadavky trhu práce prostřednictvím zvyšování kvalifikace a dovedností uchazečů o zaměstnání. Z toho důvodu vláda poskytuje zaměstnavatelům při obsazování pracovních pozic finanční podporu. 2.4. Finsko Zaměstnanci mohou využít flexibilní systém odchodu do důchodu ve věku 62-68 let. Je preferováno, pokud zaměstnanci zůstanou v práci déle a stát jim nabízí výhody. 2.5. Řecko Ačkoli právní organizace systému veřejného sektoru nebyla vybudována s ohledem na věk zaměstnanců, můžeme vypozorovat, že ve srovnaní se pracovníky pod 30 let je v případě zaměstnanců nad 45 let větší šance dosáhnout a udržet si přístup ke všem funkcím tohoto sektoru (jak vertikálně, tak horizontálně). Tento kurz je v souladu s potřebami zaměstnanců, odpovídá rozsahu zkušenostního výcviku a nutnosti neustálého zvyšování kvality. Přestože postup na vyšší pozici vyžaduje více zkušeností, mohou být povýšeny i osoby mladšího věku zejména v případech, kdy organizace nemá dostatek zkušených pracovníků. 34 CHRÁSTKOVÁ, K. Zákon o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. In GROSPIČ, J., VOSTRÁ, L. Reforma veřejné správy v teorii a praxi: sborník z mezinárodní konference. 1. vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. p. 180 – 189. ISBN 80-86473-71-6 35 Analýza aktuálního stavu veřejné správy. Zdroj: http://www.mvcr.cz/clanek/analyza-aktualniho-stavu-verejne-spravy.aspx on 2nd July 2013 36 KREJČÍ, Z. Problematika nezaměstnanosti věkové skupiny nad 50 let. 2011, Zdroje z: http://theses.cz/id/g7urb3/Diplomova_prace_Krejci.pdf 42 2.6. Maďarsko Maďarské zákony obsahují koncept „chráněné věkové kategorie“. Zaměstnanci do ní spadají, pokud jim zbývá k odchodu do penze 5 nebo méně let. Věk odchodu do důchodu je v současné době stanoven na 62 let. Zaměstnanci tedy získávají ochranu zákona v den 57. narozenin. Status chráněné věkové kategorie přináší následující výhody: zaměstnancům v chráněné věkové kategorii obecně nelze ukončit pracovní smlouvu smlouvy na dobu neurčitou mohou být v „chráněných letech“ ukončeny pokud: 2.2. zaměstnanec záměrně zanedbává nebo neplní své povinnosti, nebo 2.3. postoj zaměstnance k práci znemožňuje další zaměstnání 2.4. v případech, kdy zaměstnavatel nemůže zaměstnance zaměstnat z důvodu proměny pracovního prostředí, která vede ke změně potřebných schopnost a dovedností (pouze pokud zaměstnanec neakceptuje převedení na jinou pozici). 1. 2. Jiná opatření na ochranu zaměstnanců ve věkové kategorii 45+ neexistují. Speciální ochrana na trhu práce se poskytuje také v následujících případech bez ohledu na věk: • • • • postižení zaměstnanci zaměstnanci s dílčím postižením dodatečná dovolená pro rodiče s dětmi do 16 let pracovní poměr nelze přerušit během těhotenství, mateřské dovolené, uvolnění pro účely péče o nemocné dítě 2.7. Itálie V Itálii napomohlo zavedení politik zaměstnanosti a sociální bezpečnosti snížení podílu starších pracovníků v zaměstnání díky přípravě na odchod do důchodu v délce pěti až deseti let. Tento trend zaměřený na podporu reorganizace procesů a následné snižování pracovních nákladů vedl k vytvoření specifické kultury předčasných odchodů do důchodu a snížování aktivit starších pracovníků. Mezi další následky patřila i ztráta dovedností a kompetencí v profesním systému a trend narůstajících nákladů na sociální zabezpečení, který narušuje finanční stabilitu systému. Jako odpověď na tento trend se v Itálii od roku 2013 vytváří politiky zaměřené na zvýšení zaměstnanosti osob starších 45 let. Organizují se i různé iniciativy, které se soustředí na age management. Mezi nejefektivnější aktivity v podpoře zaměstnávání osob nad 50 let řadíme vytváření nových právních norem a program na podporu příjmu pracovníků starších 50 let.37 (Kategorie osob ve věku nad 50 let je klasifikována jako znevýhodněná. Další prvky zahrnují: podporu rovného jednání s ohledem na náboženství, postižení, sexuální orientaci a věk, podpůrné nástroje normativního i ekonomického charakteru.) Itálie zahájila velkou reformu státní správy a akční plán pro elektronizaci správy (egovernment). Plán elektronické vlády zahrnuje také vzdělávání zaměstnanců veřejné správy. Skládá se ze dvou typů programů: 37 Reform in market of labour and employment; Legislative Decree 216 7/9/2003 reffered at EU Directive european. 2000/78/Ce; L. 127 del 24 march 2006 “Urgent disposition for the reinsertion of over 50s workers, extension of solidarity contracts and financial disposition” 43 • Základní výcvik, který se soustředí na vzdělávání zaměstnanců veřejné správy v užívání IT technologií a který odpovídá rámci Evropského počítačového řidičského průkazu (EDCL)38 • specializované školení pro zaměstnance zodpovědné za správu IT technologií, zejména za správu sítí Cílem vzdělávání zaměstnanců je mimo jiné zvýšit produktivitu těch, kteří musí pracovat s počítačem, a dosáhnout vyšší návratnosti investic do IT. Účelem vzělávání je také poskytnout potřebné dovednosti všem zaměstnancům bez ohledu na úroveň jejich vzdělání, a umožnit jim tak, aby se stali součásti „informační společnosti“. 2.8. Polsko Právní normy v Polsku zaměstnance veřejného sektoru nad 45 let žádným zvláštním způsobem neochraňují. Vztahuje se na ně ochrana ukotvená v zákoníku práce, která je totožná s ochranou poskytovanou zaměstnancům v soukromém sektoru. Obecná nařízení která se vztahují k obdobím zachovávání krátkodobého pracovního úvazku pro zaměstnance 45+ jsou součástí čl. č. 39 z 26. června 1974 zákoníku práce (konsolidovaný text sbírky zákonů z 1998 č. 21, svazek 94). Zákon stanoví , že zaměstnavatel nesmí ukončit pracovní smlouvu zaměstnanci, kterému zbývá k odchodu do penze méně než čtyři roky, pokud mu odpracovaná doba dává nárok na penzi. To znamená, by neměly přimět zaměstnance k vydání prohlášení o ukončení pracovní smlouvy v předdůchodovém období. Přesto není tento zákaz absolutní. To znamená, že existují případy, ve kterých přes zákaz článku 39 zákoníku práce má zaměstnavatel právo ukončit zaměstnanci pracovní smlouvu během tohoto období. Je to možné v případě bankrotu nebo likvidace. Dále také zaměstnavatel může ukončit pracovní smlouvu před začátkem ochranného období, i když vyprší povolená lhůta během tohoto období. Zaměstnanec může získat zvláštní chráněný status, pokud dojde ke splnění následujících podmínek: • • • 1Základ pracovního poměru je smlouva na nespecifikované časové období (v zmíněném případě pokud smlouva nabízí možnost předčasného ukončení s povinností oznámení); 2Profesní vyspělost opravňující zaměstnance k odchodu do pezne s vypršením ochranné lhůty; Období pro dosažení důchodového věku nemůže být delší než 4 roky. Rozbor tématu ochranného období před dosažením důchodového věku by měl také obsáhnout profesní skupiny zaměstnanců, pro které byla zvláštní ochranná opatření snížena. It is understood that employees who are holders of the relevant period of employment under special conditions or special character are also protected with art. 39 of the Labour Code. Zaměstnanci mají nárok na ochranu svých práv proti propuštění v případech, v nichž do předčasného odchodu do penze zbývají méně než čtyři roky. Podrobné podmínky, které zaměstnance opravňují k získání zvláštního druhu práv se řídí rozhodnutím Rady ministrů z 7. Února 1983 (Sbírka zákonú – Polsko, č. 8., čl. 43) o důchodovém věku zaměstnanců ve zvláštních podmínkách nebo specifického charakteru. 38 European Computer Driving Licence 44 3. Organizační kultura a mezigenerační spolupráce ve veřejném sektoru Typickým rysem zaměstnanců starších 45 let je fakt, že si váží toho, že jsou zaměstnáni. Lze konstatovat, že si tato skupina váží spíše dobré atmosféry a pocitu stability než možnosti kariérního postupu a vyšší mzdy. V důsledku toho osoby starší 45 let mění práci méně často a jejich chování je předvídatelnější. Jsou velmi loajálními zaměstnanci a společnosti bývají velmi oddaní. Většinou ví o své organizaci více než jejich mladší kolegové. Znají také lépe oblast, ve které jejich organizace působí. Osoby nad 45 let se více zapojují do aktivity realizovaných společností a do úkolů, které jsou jim svěřeny. Dokáží se na aktivity společnosti podívat z vyšší perspektivy a rozhodují se racionálněji. Jsou vyspělejší, citově stabilnější, vychovanější a trpělivější (trpělivost je jednou z vlastností, kterou mladí často postrádají). Cítí větší pocit zodpovědnosti a jejich smysl pro povinnost je silnější. Rozsáhlé zkušenosti, které během své kariéry nasbírali, jim umožňuje přesně zhodnotit úkoly a vlastní výkonnost. Znají svá omezení, a proto dělají méně chyb. Jsou disciplinovanější a není nutné je kontrolovat tak často. Ve srovnání s mladšími kolegy jsou mobilnější a přístupnější, než by se mohlo zdát, protože mají stabilní rodinný život. Mají větší sociální a psychologický potenciál než mladí zaměstnanci. Častěji se u nich projevuje společensky zodpovědné chování. Ví, jak sdílet své zkušenosti a znalosti, a rádi pracují v týmu. Jejich rozvoj a orientace na spolupráci představuje prvek, který zmírňuje rigidní a na efektivitu orientovanou firemní kulturu a který vytváří pozitivní pracovní podmínky. Různé postoje vůči vykonávaným úkolům a organizační kultuře mohou vyústit v řadu problémů. V současné době jsou do značné míry manažerské pozice obsazeny osobami z generace „populačního boomu“ a z „generace X“. Nepřijímají modely práce, které se od těch jejich odlišují. Očekávají, že mladší zaměstnanci budou vykonávat své úkoly specifickým způsobem. Přejí si, aby byli umírněnější a oddanější. Organizační kultura současných organizací utvářená členy „generace X“ má rysy, které mají pro mezigenerační spolupráci velký význam. Zahrnují: • Důraz na hierarchii. Respekt k vedoucím, se kterými jednají spíše jako s nadřízenými než jako s partnery. • Systém závislostí propojený se strukturou organizace je významným prvkem. Proto nemohou být zaměstnanci zcela nezávislí a jejich práce by měla být pod dohledem. • Rady od starších osob, které mají více zkušeností, mají velkou hodnotu. • Generace X a kultura, kterou utváří, preferuje osobní komunikaci. Používají rozličné nástroje pro komunikaci (mobilní telefony, messengery, sociální sítě), ale preferují tradiční způsob. • Hranice mezi prací a volným časem není striktní. Pracovat přes čas je přijatelné. • Čas mimo práci nemá velkou hodnotu. Práce je veličina s velkou důležitostí. Práce je podstatou života - pravděpodobně tou nejdůležitější. Absence ostré hranice mezi profesním a osobním životem je často patrná na první pohled. 45 4. Přínos mezigenerační spolupráce pro zaměstnance ve věku nad 45 let Z pohledu zkušeného zaměstnance přináší mezigenerační spolupráce řadu výhod. Například: • Ocenění vlastních zkušeností a kvalifikace. Nezbytná role osoby, která by mladší pracovníky uvedla do struktury a fungování dané organizace. Starší zaměstnanec, který sdílí své znalosti a zkušenosti, je považován za autoritu nejen mladšími kolegy ale i ostatními spolupracovníky a nadřízenými.39 • Zkušenější zaměstnanec si přisvojí roli mentora zaměstnanců méně zkušených. Je to právě zkušenější pracovník, kdo je zdrojem znalostí o organizaci, jejím fungování a specifických metodách dosahování cílů vyvinutých v průběhu let. • Přenos zodpovědnosti za efektivní fungování organizace na zkušené zaměstnance. Proces příchodu nových zaměstnanců je vždy obtížný s ohledem na čas vyžadovaný pro seznámení s organizačními strukturami a kulturou. Pouze ti, kteří zají organizaci nejlépe, mohou projít tímto procesem efektivně, a zvýšit tak efektivitu celé jednotky. • Vytváření kultury uznávající zkušenosti a znalosti a formování obrazu osob starších 45 let v očích mladších zaměstnanců. Situace zkušených zaměstnanců se může zlepšit, pouze pokud oni sami dokáží, že mohou nabídnout unikátní znalosti a zkušenosti, které jsou pro organizaci nepostradatelné (a pokud prokáží, že jsou připraveni se o ně podělit s mladšími zaměstnanci). • Vytváření partnerských vztahů mezi zkušenými zaměstnanci (nyní spíše marginalizovanými a považovanými za zátěž spíše než za přínos) a jejich mladšími kolegy. Zefektivnění přenosu znalostí a toku informací uvnitř organizace přispívá k lepším vztahům mezi zaměstnanci a k jejich integraci.40 Různé generace jsou tak ve výsledku vnímány jako odlišné v oblasti znalostí a zkušeností, ale doplňující se a nezbytné pro zajištění efektivního fungování organizace. • Naučit se způsob, kterým myslí méně zkušení zaměstnanci, umožňuje pochopit způsob, kterým vnímají svět a práci. To dále vede k vývoji metod efektivní komunikace a efektivní spolupráce. • Získání a rozvoj dovedností vyžadovaných při sdělování znalostí a sdílení zkušeností staršími zaměstnanci. Tyto dovednosti se vztahují na oblasti jako: meziosobní komunikace, identifikace silných a slabých stránek spolupracovníků (včetně chybějících kompetencí), volba metod, které mohou být použity pro rozvoj konkrétních dovedností mladých zaměstnanců a pro formování jejich postojů. • Vliv na postoje a pravidla spolupráce s mladší generací. Přijetí role nadřízeného umožňuje modifikovat chování mladších zaměstnanců, vytvářet respekt k zkušenosti a znalostem a upevnit pozici zkušených zaměstnanců uvnitř organizace. • Zlepšit profesní kompetence a kvalifikaci pomocí kooperace s mladší generací a využívat jejího potenciálu. Podrobné informace o silných stránkách zaměstnanců mladších 30 let, které mohou být využity zkušenými zaměstnanci jsou uvedeny v Tabulce 3. 39 SISC, Międzypokoleniowy transfer wiedzy w polskich firmach – mentoring i e-learning, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa, 29.01.2009 ISBN: ISBN -83-927151-9-1 40 Assessment of The situation of persons entering the labor market (30-) and persons with extensive Professional experience (45+). Souhrnná zpráva. 2013. 46 5. Co se mohu naučit od zaměstnanců mladších 30 let Jak jsme již upozornili výše, je možné změnit to, jak jsou nyní zkušenější zaměstnanci vnímáni. Lze se odpoutat od stereotypu osob se zastaralou kvalifikací, které jsou pro organizaci přítěží a jejichž činnost se odvíjí od čekání na odchod do důchodu. Přesun znalostí a zkušeností mezi generacemi by mělo být založeno na vzájemném porozumění a kombinaci silných a slabých stránek spolupracujících skupin například: • Zaměstnanci mladší 30 let jsou kreativní a mají mnoho nových nápadů. Aby je ale dokázali implementovat potřebují zkušenosti starších pracovníků (45+). S pomocí starších mentorů, se mohou rozvíjet a vyhýbat chybám. • Generace 45+ má rozsáhlé zkušenost, ale má problémy s používáním technologických novinek. Proto mohou využít znalostí mladší generace v průběhu každodenního života. Lze se ptát, co mohou zkušené osoby učit své mladší kolegy. Podle zaměstnavatelů patří mezi kompetence, které musí mladší generace nejvíce rozvíjet:41 • • • • • • • • • schopnost určit a odůvodnit priority, schopnost zorganizovat si práci a pečlivě ji zrealizovat schopnost pracovat a vykonávat různé úkoly samostatně, schopnost rozpoznat a řešit problémy, schopnost řešit vypjaté situace, schopnost pracovat v týmu, oddanost a iniciativa, odpovídající sebehodnocení (vědomí si vlastních silných stránek a limitů) efektivní komunikace. 41 Assessment of The situation of persons entering the labor market (30-) and persons with extensive Professional experience (45+). Souhrnná zpráva. 2013. 47 MOŽNOSTI CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ VE VEŘEJNÉM SEKTORU 48 1. Celoživotní vzdělávání ve veřejném sektoru Celoživotní vzdělávání zahrnuje veškeré účelné vzdělávací aktivity – formální, neformální a neoficiální, které má zlepšit znalosti a dovednosti pro osobní, civilní či sociální účely a/nebo pro účely zaměstnání. Existují dva důležité aspekty celoživotního vzdělávání: • Ekonomická dimenze – zlepšení konkurenceschopnosti, zvýšení zaměstnanosti, uplatnění flexibilních forem zaměstnání, zvyšování kvality pracovního prostředí a mobilita pracovních sil; • Sociální dimenze – sociální konvergence, ekonomická a finanční integrace, překonání kulturních, etických a jazykových bariér. Význam celoživotního vzdělávání se přímo vztahuje k pojmu znalostní ekonomika. Naše ekonomika je stále více a více závislá na znalostech a informacích. Znalosti jsou považovány za základní faktor produktivity a ekonomického růstu, což znamená, že v úspěšně fungující ekonomice získávají novou roli informace, technologie a vzdělávání. Povědomí o klíčové roli znalostí jako produktivní síle v moderním ekonomickém systému vedlo ke vzniku konceptu “znalostní ekonomiky”. Efektivnost vzdělávacích aktivit je postavena na následujících principech: • Vzdělávací aktivity by měli přispět k dosažení cílů organizace. • Vedoucí oddělení by měli být aktivně zapojeni do rozvoje a realizace vzdělávacích programů, jakož i nabízet možnost uplatnění požadovaných znalostí a dovedností. • Vzdělávací aktivity by měly odpovídat potřebám zaměstnanců – měly by být vnímány jako adekvátní a aktuální pro jejich pracovní pozici a kariérní rozvoj. • Vzdělávací aktivity by měly být relevantní ve vztahu k firemní kultuře. • Vzdělávací aktivity by měly být podporovány vrcholovým managementem organizace. • Rozhodnutí o tom, kdo, kdy a jak se bude vzdělávacích aktivit účastnit, by mělo být učiněno ve spolupráci se zaměstnanci, vedoucím oddělení a personálním oddělením. • Měla by být možnost uplatnit nabyté znalosti a dovednosti a všechny zúčastněné strany by měly získat dostatečně silnou podporu. • Účastníci vzdělávacích aktivit by měli být vysoce motivováni. 2. Formy/metody celoživotního vzdělávání zaměstnanců Vzdělávání lze obecně rozdělit na tři typy: tradiční vzdělávání, distanční vzdělávání (součástí je e-learning) a kombinované vzdělávání (tradiční vzdělávání i e-learning). Tradiční vzdělávání je obvykle realizováno ve školících zařízeních nebo uvnitř organizace. V organizaci existují dvě základní formy: • Vzdělávání při práci; 49 • Vzdělávání mimo práci. 2.1. Vzdělávání při práci Vzdělávání při práci má pro organizaci tyto výhody: • Obecně nejefektivnější; • Zaměstnanci jsou při něm produktivní; • Příležitost k učení v praxi; • Školení probíhá společně s ostatními kolegy. Má ovšem i nevýhody: • Kvalita závisí na schopnostech školitele a času; • Mohou být předány špatné návyky; • Vzdělávací prostředí nemusí být přínosné; • Může znamenat potencionální narušení produktivity. Metody využívané pro vzdělávání při práci: • předvedení/instrukce – předvedení pracovníkům, jak provádět práci; • rotace pracovních míst – školený pracovník dostane postupně několik pracovník úkolů, aby získal zkušenosti se širokou škálou činností; • projekty – zaměstnanci se zapojí do projektového týmu, kde jsou vystaveni jiné části podnikatelské činnosti a je jim umožněno účastnit se nových aktivit; • koučink – profesionální vztah mezi koučem a klientem (zaměstnanci nebo skupina zaměstnanců); • mentorování – profesionální vztah mezi mentorem (zkušený zaměstnanec) a mentorovaným (méně zkušený zaměstnanec) Vzhledem k tomu, že se poslední dvě metody poslední dobou zavádějí v komerčním i veřejném sektoru a úspěšně podporují mezigenerační vztahy, zaměříme se nyní na ně: 2.1.1. Koučink Mezinárodní federace koučů definuje koučink jako “profesionální partnerství mezi kvalifikovaným koučem a jednotlivcem nebo týmem, jež podporuje dosažení výjimečných výsledků na základě cílů stanovených jednotlivci nebo týmy. Během koučinku se jednotlivci zaměřují na dovednosti a činnosti potřebné k tomu, aby úspěšně dosáhli výsledků, jež jsou pro ně osobně relevantní.” Ústředním bodem celého procesu je dialog mezi jednotlivcem nebo skupinou a profesionálním koučem. Diskuse se soustředí na téma, které si klient vybere. Témata vycházejí z jejich profesionálního života: výzvy, kterým musí v dohledné době čelit; potřeba zlepšit si znalosti; potřeba zlepšit schopnost vykonávat jisté úkoly; potřeba zvýšit pracovní výkonnost obecně. Osobní či životní cíle se často vztahují k našemu výkonu v pracovním prostředí. V tomto ohledu se koučing může týkat následujících nebo podobných cílů: poznání a využití osobních předností; zlepšení komunikace či vůdčího stylu; potřeba činit kritická životní nebo pracovní 50 rozhodnutí; rovnováha osobního a pracovního života; organizace a management osobního života. Úkolem kouče je klientovi pomoci si ujasnit tyto cíle a plán, jak těchto cílů dosáhnout, poznat překážky a zábrany a vytvořit si určitý akční plán. Pravidelný dialog s koučem pomáhá klientovi postupně dosáhnout pokroku a být zodpovědný za svůj vlastní akční plán. Koučink může být interní (když je koučem zaměstnanec, obvykle z personálního oddělení) a externí (když je profesionální kouč najat prostřednictvím nějaké školící/koučinkové organizace). Tabulka 12 níže představuje výhody koučinku pro organizaci a zaměstnance.: Tabulka 12. Výhody koučinku. Výhody pro organizaci Výhody pro zaměstnance Plné využití talentu/potenciálu jednotlivce Zlepšení osobního výkonu/cílů Závazek vůči jednotlivcům a jejich osobnímu rozvoji Více otevřenosti vůči osobnímu vzdělávání a rozvoji |Vyšší výkonnost/produktivita v organizaci Nalezení řešení specifických pracovních problémů Větší kreativita/více vzdělávání/znalostí Větší míra vlastnictví a odpovědnosti Lidé s vnitřní motivací Rozvinuté vědomí sebe sama Snadnější přizpůsobení se nové kultuře/stylu řízení Zlepšení určitých dovedností a chování Lepší vztahy mezi lidmi/odděleními Jasnější role a cíle Náprava chování/překonání obtíží s výkonem 2.1.2. Mentorování Mentorování je nejčastěji definováno jako profesní vztah, v němž zkušený člověk (mentor) někomu asistuje (mentorovaný) při rozvoji určitých dovedností a znalostí, jež podpoří profesní a osobní růst méně zkušeného člověka. Mentorování je velmi účinným nástrojem osobního rozvoje a posílení osobního postavení. Jedná se o účinný způsob, jak lidem pomoci ke kariérnímu růstu a stává se proto stále oblíbenějším. Jde o partnerství dvou lidí (mentora a mentorovaného), kteří pracují v podobné oblasti nebo sdílí podobné zkušenosti. Tento užitečný vztah je založen na vzájemné důvěře a respektu. Mentor je průvodcem, který mentorovanému pomáhá najít správný směr a řešení kariérních problémů. Mentor vychází z vlastní podobné zkušenosti a je tedy schopen empatie a porozumění problémům mentorovaného. Mentorování je pro mentorovaného příležitostí se zamyslet nad možnostmi svého kariérního postupu. Tabulka 13. Výhody mentorování. Výhody pro organizaci Zlepšení strategických iniciativ organizace Podpora udržitelnosti 51 Snížení obratových nákladů Zlepšení produktivity práce Překonání mentality „vlastního písečku“, která brání spolupráci mezi jednotlivými odděleními a divizemi organizace. Z pouhého získávání informací se stává přenos informací a praktické zkušenosti a moudrost dlouhodobých zaměstnanců zůstávají uchovány uvnitř organizace. Zlepšení profesního rozvoje. Propojení zaměstnanců s užitečnými znalostmi a informacemi s těmi zaměstnanci, kteří takové informace potřebují Namísto externích konzultantů organizace využije vlastní zaměstnance jako odborníky na profesní rozvoj Budováním vztahů mezi různými zaměstnanci, jímž je umožněn rovný přístup k mentorování, organizace podpoří vytvoření multikulturního týmu. Vytvoření kultury mentorování, která průběžně podporuje individuální růst a rozvoj zaměstnanců. Výhody pro zkušenější zaměstnance Výhody pro méně zkušené zaměstnance Získat poznatky o mentorovaném, jeho původu a minulosti, jež mentor může využít ve svém profesním a osobním rozvoji. Těžit z odborných znalostí mentora. Získat kritickou zpětnou vazbu v klíčových oblastech, jako je komunikace, mezilidské vztahy, technické schopnosti, řízení změn a vůdčí schopnosti. Uspokojení ze sdílení odborných znalostí s ostatními. Dodání nové energie v kariéře mentora. Více se zaměřit na to, co je třeba pro růst v rámci organizace. Získání spojence pro prosazování blaha organizace. Naučit se specifickým dovednostem a získat specifické znalosti, jež se přímo vztahují k osobním cílům. Dozví se více o jiných oblastech činnosti organizace. Být ve styku s vlivnějšími zaměstnanci. Získat znalosti o kultuře organizace a nepsaných pravidlech, jež mohou být kritická pro úspěch a následně se rychleji této kultuře přizpůsobit. Mít spřátelenou osobu, se kterou se může podělit o své frustrace i úspěchy. Důležité je vědět, kdy zvážit koučink a kdy mentorování. Koučink je třeba zvážit: • když organizace chce u svých zaměstnanců rozvíjet určité kompetence a využít při tom nástroje řízení výkonnosti a zaangažovat přímého nadřízeného zaměstnanců; • když organizace má více talentovaných zaměstnanců, kteří nesplňují její očekávání; 52 • když organizace zavádí nový systém nebo program; • když má organizace menší skupinu lidí (5-8), kteří potřebují zvýšit kompetence v určité oblasti; • když lídr nebo vedoucí pracovník potřebuje pomoc při zvládnutí další zodpovědnosti, kdy zaměstnanci mají získat novou dovednost. Mentorování je třeba zvážit: • když organizace chce rozvíjet své lídry nebo talentované pracovníky jako součást plánování nástupnictví; • když organizace chce rozvíjet různorodé skupiny zaměstnanců, aby odstranila překážky, které jim brání ve společném úspěchu; • když organizace chce plně rozvíjet své zaměstnance v oblastech, které doplňují specifické dovednosti a kompetence; • když organizace chce pro další generace uchovat odborné poznatky a zkušenosti poválečné generace zaměstnanců; • když organizace chce budovat pracovní kolektiv, ve kterém zaměstnanci umí vytvářet rovnováhu mezi profesním a osobním životem. 2.2. Vzdělávání mimo práci Vzdělávání mimo práci má pro organizaci následující výhody: • lze získat širší škálu dovedností nebo kvalifikací; • můžeme se učit od externích odborníků a specialistů; • zaměstnanci mohou být sebevědomější, když v práci začínají. Má samozřejmě také nevýhody: • dražší – např. cestovné a ubytování; • zameškaná pracovní doba a ztráta potencionálních výsledků zaměstnance; • noví zaměstnanci mohou potřebovat úvodní zaškolení; • zaměstnanci nyní získali nové dovednosti/kvalifikaci a mohou odejít do lepšího zaměstnání. Existují následující typy vzdělávání mimo práci • kurzy (krátkodobé a dlouhodobé); • semináře; • konference. Při vzdělávání mimo práci mohou být využívány následující metody: • přednáška; • brain storming; • případové studie; 53 • diskuse; • situační scénky; • práce v malých skupinách; • debaty; • předvedení; • simulace. 2.2.1. E-learning E-learning je formou distančního vzdělávání, při níž jsou technologie využívány k tomu, aby se studenti mohli učit kdykoliv a kdekoliv. Existují dva typy e-learningu: synchronní a asynchronní. Organizace může mít z e-learningu následující prospěch: • E-learning podporuje cíle organizace: Zefektivnění nákladů na školení a snížení materiálních nákladů. Zvýšení produktivity. Standardizace. • E-learning podporuje rozvoj školeného Přístup v reálném čase. Můžete klidně selhat. Individuální přístup k učení. • E-learning podporuje organizaci vzdělávání a komunitu Stálý přístup k informačním zdrojům. Management znalostí. Podporuje sdílení informací a zdrojů Nabídka širokého spektra vzdělávacích možností 2.2.2. Kombinované vzdělávání Z výše uvedeného vyplývá, že jak tradiční, tak i distanční vzdělávání, zejména e-learning, mají svá pro a proti. Proto se kombinované vzdělávání v posledních letech stalo účinnější formou. Jak se uvádí v bílé knize ASTD 2001 “kombinované vzdělávání se soustředí na optimalizaci procesu vedoucímu k dosažení vzdělávacích cílů uplatňováním “správných” vzdělávacích technologií, které by odpovídaly “správnému” osobnímu stylu učení a díky kterým by došlo s přenosu “správných” dovedností “správným” lidem ve “správném” čase. Pro organizaci přináší kombinované vzdělávání následující výhody: • Zlepšení efektivnosti; • Dopad na větší počet lidí; • Optimalizace nákladů na rozvoj a optimalizace časové náročnosti; • Optimalizaci hospodářského výsledku. 54 3. Charakteristika účastníků systému celoživotního učení ve věkové kategorii 30Osoby ve věkové kategorii 30- patří do generace, jejíž pracovní postoje a způsob komunikace se od generace zaměstnanců 45+ odlišují. Tato věková skupina, často označovaná jako „generace Y“ má řadu specifických rysů a potřeb odlišných od generací předchozích. Při práci s osobami ve věku 30- může být jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance (kolegy) užitečné uvědomit si několik základních charakteristických rysů této věkové skupiny. Zaměstnanci mladší 30 let sdílí (z perspektivy generace) následující charakteristiky: • • • • • • Vyhledávají výzvy a smysluplné odměny. Snaží se o vytváření dobrých vztahů s nadřízenými. Snaží se, aby ostatní chápali jejich názory a postoje a aby je respektovali. Velmi si cení flexibilního pracovního prostředí založeného na spolupráci. Vnímají pracoviště jako velmi významný faktor (a místo) pro učení a osobní rozvoj. Pokouší se o jasnou a pravidelnou komunikaci na všech úrovních. 3.1. Nedostatky v kompetencích osob ve věkové kategorii 30- a jejich potřeby Mladí lidé, kteří právě vstupují na trh práce, mají často velmi dobré teoretické znalosti. Úroveň jejich praktických dovedností ale zaměstnavatelé považují za nedostatečný. Nedostatky v klíčových kompetencích absolventů v jednotlivých sektorech národního hospodářství se staly předmětem mnoha průzkumů. Jeden z nich byl realizován Národním ústavem pro odborné vzdělávání v systémovém projektu VIP Career). Zde uvádíme jeho hlavní výsledky. Jedním z výstupů projektu bylo několik průzkumů, které cílily na konkrétní odvětví ekonomiky. Problém mladých zaměstnanců-absolventů byl analyzován ve studii zaměřené na kvaternární sektor „Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů“ (Kalousková, 2007). Kvaternární sektor se skládá z odvětví bankovnictví, obchodu s nemovitostmi, veřejné správy, vzdělávání, zdravotnictví a sociálních a jiných veřejných služeb. Analýza se soustředila na nedostatky v klíčových kompetencích absolventů tak, jak je vnímají zaměstnavatelé, a její závěry podtrhují význam několika skutečností: • • • • U všech částí populace vyžadují zaměstnavatelé zejména zlepšení: komunikačních dovedností, schopnosti řešit problémy, schopnosti převzít zodpovědnost. V případě zaměstnanců, kteří mají odborné vzdělání, vyžadují zaměstnavatelé především zlepšení: schopnosti přijímat zodpovědnost, schopnosti pracovat s informacemi, schopnosti pracovat s digitálními technologiemi. V případě zaměstnanců s odborným vzděláním s maturitou by zaměstnavatelé ocenili zejména: vyšší znalost cizích jazyků, lepší schopnost řešit problémy a přijímat zodpovědnost, vyšší úroveň práce s informacemi a digitálními technologiemi. Mezi zaměstnanci s vyšším odborným vzděláním identifikovali účastníci výzkumu stejné problémy jako v případě absolventů se středním odborným vzděláním s maturitou. Absolventi vyššího odborného školství mají podle názoru zaměstnavatelů všeobecně lepší úroveň přípravy na budoucí zaměstnání než předešlá skupina. To se 55 • odráží na skutečnosti, že v případě této skupiny pracovníků zaměstnavatelé kladou menší důraz na zlepšení výše zmíněných dovedností. Jejich odpovědi však ukazují nutnost věnovat u této kategorie absolventů větší pozornost rozvoji schopnosti pracovat v týmu. Předchozí charakteristika se týká i absolventů univerzit. Úroveň dovednosti, která se očekává u zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním, je většinou vyšší. Zaměstnavatelé by ocenili, kdyby se vysoké školy více zaměřily na rozvoj schopnosti přijímat rozhodnutí. 3.2. Efektivní metody výuky/učení pro zaměstnance ve věkové kategorii 30Pro vzdělávání a učení zaměstnanců ve věku 30- existuje řada metod (včetně mezigenerační spolupráce), které se používají v různých zemích Evropy v různém rozsahu. Přesto bychom chtěli upozornit na ty nejefektivnější metody, jejichž přínos pro tuto cílovou skupinu byl prokazatelně ověřen. Mentoring, tutoring, koučink Zaměstnanci vyšší věkové kategorie mohou přijmout roli mentorů mladších či méně zkušených kolegů, neboť právě oni mají klíčové zkušenosti a know-how. Vzájemná spolupráce je prospěšná pro obě zúčastněné strany. Starší pracovníci si díky ní mohou lépe uvědomit respek a ocenění jejich dlouholetých zkušeností. Spolupráci s mladými kolegy mohou také použít pro svůj vlastní rozvoj. Absolventi mohou využít mentoring jako prostředek ke zkrácení času potřebného pro jejich zaškolení. Vytvoří také prostředí, ve kterém se nebudou obávat požádat o pomoc v případě, že se objeví obtíže. Zaměstnavatelé tímto způsobem mohou zajistit přenos firemního know-how a předejít jeho ztrátě. Efektivní využití mentoringu tak může prospět nejen zaměstnancům obou věkových kategorií, ale i firmám a jejich vlastníkům. Školitelé Starší zaměstnanci mohou působit nejen jako tutoři či mentoři, ale také jako firemní školitelé nebo přednášející. Jejich zkušenosti lze na pracovníky mladší věkové kategorie přenést i formou školení či firemních kurzů. Věkově rozvrstvené týmy Schopnost zaměstnanců pracovat v týmu představuje pro zaměstnavatele významnou konkurenční výhodu. Při vytváření pracovních týmů je možné získat prospěch nejen kombinováním odlišných typů osobností či profesních zaměření, ale i z rozdílných zkušeností různých generací. Diverzita zaměstnanců může významně přispět při vytváření nových řešení a zvýšit výkonnost a kreativitu týmu. Tyto formy mezigenerační spolupráce jsou významné zejména ve veřejném sektoru, protože věková struktura zaměstnanců je zde velmi diverzifikovaná. Na využití mentoringu můžeme narazit například v lékařských profesích. Mezigenerační spolupráce lze využít rovněž v oblasti vzdělávání při vytváření systému vzájemné podpory mezi méně a více zkušenými pedagogy. Velkou výzvou je vytváření více-generačních týmů v prostředí státní správy, pro kterou jsou typické velké věkové rozdíly zaměstnanců. Rotace pozic a opětovné zaměstnávání Podpora mezigenerační spolupráci může být zajištěna také prostřednictvím rotace pozic zaměstnanců na různých pracovištích. Charakter práce lze také přizpůsobit potřebám starších 56 zaměstnanců, pro které mohou být některé úkoly obzvláště obtížné. Rotace pozic přispívá také k učení a celkovému rozvoji zaměstnanců. Podpora projektového přístupu a horizontální komunikace Podpora přístupu projektově orientované práce a řízení v soukromých firmách a podpora komunikace napříč odlišných částí organizace mohou napomoci spolupráci mezi příslušníky různých věkových skupin. Mohou mít také pozitivní dopad na výkonnost organizace. Flexibilní organizace práce Flexibilní formy práce, kterých se doposud v České republice příliš nevyužívalo, zaměstnavatelům nabízí nástroj pro udržení potenciálu starších zaměstnanců, kteří již nejsou schopni vykonávat práci v standardním rozsahu a ve standardní pracovní době. Přestože může mladší generace vnímat možnost flexibilních forem práce pro starší zaměstnance jako diskriminaci, vždy lze najít způsob, jak využít mezigenerační spolupráci ku prospěchu obou stran. To se týká například částečných úvazků nebo sdílení pracovních pozic. Neformální učení Tato metoda přispívá k rozvoji dovedností a kompetencí, které nejsou formálně uznány. Jsou však velmi užitečné pro získávání nových zkušeností. Tento typ učení zahrnuje například účast na různých konferencích, seminářích, workshopech či kurzech, firemní školení, systematické vzdělávání online. Výsledky neformálního vzdělávání mohou být za jistých okolností formálně potvrzeny a ověřeny. Tento typ učení organizují z větší části veřejné instituce. Informální učení Podstatou informálního učení je, že není organizované do žádných struktur. Tento typ učení zahrnuje dovednosti, které lidé získávají v průběhu života či při výkonu práce. Informální učení může být velmi přínosné i z hlediska mezigenerační spolupráce. Mladí zaměstnanci se (někdy i neúmyslně) učí od zkušenějších kolegů a získávají tak nové dovednosti a kompetence. • Učení na dálku a blended learning Někteří zaměstnavatelé ve veřejném sektoru nabízejí svým zaměstnancům možnost dálkových či blended-learningových kurzů. Tento typ vzdělávání umožňuje zaměstnancům učit se nezávisle a v souladu s jejich časovými možnostmi. Mohou studovat ve statických či interaktivních učebních prostředích a využít podporu tutora. Blended-learningové kurzy zahrnují také prezenční výuku a přímou zpětnou vazbu. Využití těchto metod může přispět k vzájemné spolupráce mezi staršími a mladšími pracovníky ve veřejném sektoru, a podpořit tak vytvoření pozitivního učebního a pracovního prostředí. 57 4. Profil studenta ve věkové kategorii nad 45 let Zaměstnanci ve věku nad 45 let získali vzdělání zhruba před 25 až 30 lety v odlišném politickém, ekonomickém, sociálním a technologickém kontextu. Trh práce fungoval odlišně. Profesní úspěch zajišťovala odlišná kvalifikace. Trvalé zaměstnání vyžadovalo odlišné kompetence. Lišily se i příležitosti pro získání nových dovedností, kompetencí a znalostí. Pojem celoživotního učení nebyl tak široký jako dnes. Jeho chápání bylo do jisté míry odlišné. Zaměstnanci ve věku 45+ mohou být velkým přínosem, což by mělo být v průběhu didaktického procesu vzato v úvahu. Mezi nejčastěji připomínanými silnými stránkami42 lze najít například rozsáhle zkušenosti, schopnost hodnotit situaci, schopnost řešit problémy, smysl pro zodpovědnost a disciplína. Každý vyspělý student chce získat znalosti a je vnitřně motivovaný a ochotný se učit.43 Díky tomu, že k učení přistupují aktivně, jsou schopni vzdělávat se i sami. V procesu učení studenti starší 45 let zlepšují své znalosti a na rozdíl od získávání nových znalostí se soustředí na praktickou aplikaci a možnosti využití v práci. Student také nemá problém rozebrat komplexní problémy. Ve srovnání s dětmi nebo mladšími zaměstnanci (20+, 30+, 40+) se jedná o plně zformované osobnosti (osobnost, postoje), což je nutné vzít v průběhu vzdělávání v úvahu. Potenciál studenta ve věku nad 45 let ovlivňuje historie jeho vzdělání. Má tedy význam, zda se aktivně a cílevědomě starají o svůj intelektuální rozvoj nebo se se učí spíše nahodile nebo o další vzdělání vůbec neusilují. Při výuce zaměstnanců ve veřejném sektoru nad 45 let bychom měli vzít v úvahu i rozdíly v jejich vzdělání. Někteří studenti mohou potřebovat úvodní kurz nebo dodatečné hodiny, zejména pokud mají studovat s těmi, kteří nedávno absolvovali střední školu nebo univerzitu,a jejichž znalosti jsou tak aktuálnější. Dobrým příkladem jsou v tomto kontextu moderní technologie, neboť právě u nich existuje korelace mezi věkem a dovednostmi. Mladší lidé většinou ICT používají pro pracovní účely častěji. Skupina zaměstnanců nad 45 není homogenní ani z hlediska věku. Proto se liší nejen jejich životní a profesní zkušenosti, ale také jejich postoje vůči dalšímu vzdělávání, způsobům učení a vzdělanostnímu potenciálu. Tato skupina zahrnuje:44 • zaměstnance na začátku fáze vyspělosti. Začínají pozorovat první příznaky krize středního věku, hodnotí čeho dosáhli. Výsledek tohoto hodnocení má velký význam pro využití jejich potenciálu, další rozvoj kreativity, koncepční schopnosti a postoje k celoživotním učení. • Pokud je výsledek pozitivní, osoby nad 45 let dosáhnou nejvyššího rozvoje svého intelektuálního potenciálu a mohou si, zůstanou-li aktivní, zachovat tuto úroveň po řadu let.45 Je-li výsledek negativní, zdráhají se osoby v tomto věku dále se učit a získávat nové dovednosti a kompetence. Zoufale chtějí udržet status quo ve své profesi a cítí antipatii k mladším zaměstnancům, které vnímají jako potenciální hrozbu. 46 42 Srov. s Ältere ArbeitnehmerInnen – das Herzstück im Unternehmen. Argumente für das Marktpotenzial der Zukunft, Wien 2006, str. 8 43 Compare M.S. Knowles, E.F. Holton, R.A. Swanson (Ed.), Edukacja dorosłych, PWN, Warszawa 2009 44 Fáze vyspělosti zahrnuje osoby ve věku 42-63. Srov. E. Gruber, M. Kastner, A. Brünner, S. Huss, K. Kölbl, Arbeitsleben 45plus. Erfahrung, Wissen und Weiterbildung. Theorie trifft Praxis., Hermagoras/Mohorjeva, Klagenfurt/Celovec, 2007, str. 195-196 45 Srov. B.C.J. Lievegoed, Lebeskrisen, Lebenschancen. Die Entwicklung des Menschen zwischen Kindheit und Alter, Kösel, München 2001, str. 81 46 Srov. tamtéž, str. 92. 58 • Překonání krize středního věku přináší nové příležitosti osobního rozvoje. Rozšiřuje také vzdělávací horizonty, nabízí nové příležitosti k celoživotnímu učení, zvyšuje zájem o management a plánování 47 a umožňuje dále rozvíjet znalosti a zkušenosti těchto osob. Studenti starší 45 let mají také některé nedostatky, které je nutné vzít při plánování učebního procesu a přípravě vzdělávacího programu v úvahu, chceme-li zajistit maximální efektivitu a úspěšnost. Mezi nejčastěji zmiňovanými slabostmi48 lze zaznamenat: nedostatek znalostí o technikách učení a strategiích, pomalé získávání nových informací bez hodnocení s ohledem na kontext, představovat logické souvislosti nebo jejich prezentování, silná závislost na jednom oboru. Snižování výše zmíněných nedostatků je stejně významné jako neustálé hodnocení úrovně kompetencí zaměstnanců a poskytování příležitostí pro překonávání nedostatků v konkrétních kompetencích.49 4.1. Nedostatky v kompetencích a vzdělávací potřeby osob nad 45 let Diagnóza nedostatečných kompetencí a identifikace vzdělávacích potřeb osob nad 45 let (v oblasti klíčových kompetencí) 50 byly provedeny pro účely projektu MUME - Moderní univerzita v moderní Evropě.51 V souhrnné zprávě vycházející z národních zpráv z Belgie, Bulharska, ČR, Finska, Řecka, Itálie a Polska bylo dosaženo závěru, že obecné kompetence mají na trhu práce velký význam. Zaměstnanec získává základní profesní dovednosti na pracovišti. Měl by ale mít potenciál pro jejich další rozvoj. Z toho důvodu lze označit kompetence definované v Doporučení EP a Rady za ty nejcennější, kterými zaměstnanci nad 45 let disponují. Nedostatky v kompetencích a vzdělávací potřeby vyspělých a zkušených zaměstnanců vycházejí především z pokroku civilizace, zavádění nových technologií a z ekonomických změn. Nedostatky se objevují v oblastech, které vyžadují neustálé aktualizování znalostí a dovedností. Tabulka 5 shrnuje oblasti nedostatků, které je nutné zmírnit. Tab. 5. Nedostatky v klíčových kompetencích zjištěné u věkové skupiny 45+ komunikace v mateřském jazyce schopnost vyjadřovat se před publikem, prezentace, sebe prezentace, vystupování na veřejnosti komunikace v cizích jazycích znalost cizích jazyků (angličtina a němčina): ovládnutí alespoň jednoho cizího jazyka na komunikativní úrovni (osoby, které žádným cizím jazykem nehovoří), zvýšení jazykové úrovně a zlepšení plynulé konverzace (osoby, které ovládají alespoň jeden jazyk na komunikativní úrovni). matematické dovednosti a základní dovednost pokročilé analýzy dat, chápání a popis složitých grafů, 47 Srov. tamtéž, str. 93-95. Por. E. Gruber, M. Kastner, A. Brünner, S. Huss, K. Kölbl, op. cit., p. 22 49 „Competence gap“ je chápán jako rozdíl mezi kompetencemi vyžadovaným pro realizaci určitého úkolu a skutečnou úrovní kompetencí zaměstnanců nebo uchazečů o zaměstnání (rozdíl mezi potřebnou a dostupnou úrovní). 50 Projekt byl financován s podporou Evropské komise v rámci Programu celoživotního učení: Leonardo da Vinci, Přenos inovací, Číslo projektu: 2012-1-PL-LEO05-27455 51 Klíčové kompetence byly definovány v Doporučení EP a Rady z 18. 12. 2006 o klíčových kompetencích pro celoživotní učení jako „kombinace znalostí, dovedností a postojů relevantních pro daný kontext.“ Bylo také podotknuto, že „klíčové kompetence jsou ty, které všichni jednotlivci potřebují pro osobní naplnění a rozvoj, aktivní občanství, začlenění do společnost a zaměstnání.“ Annex to Recommendation of the European Parliament and of the Council of 18 December 2006 on key competences for lifelong learning (2006/962/WE), Zdroj: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/ LexUriServ.do?uri=OJ:L:2006:394:0010:0018:pl:PDF on 25. 2. 2013 48 59 kompetence ve vědě a technice zejména pokud vyžaduje znalosti moderních technologií (měli bychom poznamenat, že úroveň kompetence velmi závisí na vzdělání konkrétního člověka, jeho predispozicích a povaze práce, kterou vykonává) digitální kompetence schopnost efektivního užívání ICT, překonávání bariér a nechuti k využívání moderních technologií učení se učit znalost moderních metod a technik výuky, kompetence k učení, aktivní přístup k celoživotnímu vzdělávání a jeho nabídce sociální a občanské dovednosti schopnost pracovat v týmu, spolupráce ve skupině osob různého věku, mezigenerační spolupráce, řízení sporů, řešení problémů, motivování ostatních a sebe sama smysl pro iniciativu a podnikavost schopnost sebe organizace, nezávislé rozhodování, kreativita, odolnost vůči stresu, iniciace řešení různých aktivit, flexibilně reagovat na změny, schopnost plánovat projekty, připravovat obchodní plány, projektový management kulturní povědomí a projev vědomí si vlastních kulturních kořenů, rozmanitosti kultur, rozdílů mezi kulturami, respekt k rozdílným kulturám, otevřený přistup k různým formám kulturních projevů Analýzy provedené v různých státech umožnily určit chybějící kompetence zaměstnanců 45+ a pomoci jim identifikovat vzdělávací potřeby cílové skupiny. Srovnání národních zpráv odhalilo, že očekávání zaměstnavatelů týkající se zkušených zaměstnanců jsou v zapojených zemích v zásadě srovnatelná. V současnosti můžeme na trhu práce pozorovat narůstající poptávku po komunikačních a kognitivních kompetencích, které umožňují se rychle adaptovat na nové situace a vykonávat různé druhy aktivit (např. použití znalostí v praxi, řešení problémů, schopnost práce v týmu včetně věkově různorodých skupin tj. mezigenerační spolupráce).52 Ve věku globalizace a neustálých změn by všichni zaměstnanci, včetně těch s rozsáhlými zkušenostmi, měli rozvíjet svou toleranci vůči různorodosti a kreativní a mezikulturní kompetence. Zlepšení kreativity, inovativnosti, kritického myšlení nebo mezigenerační komunikace je však významné také. Celoživotní vzdělávání pro osoby nad 45 let by mělo zahrnout následující problémy:53 • rozvoj a prohlubování ICT kompetencí, • rozvoj smyslu pro iniciativu a podnikavost, • schopnosti potřebné pro sebe prezentaci a prezentaci na veřejnosti, • řešení obtížných a stresujících situací, • rozvoj schopnosti učit se, • podpora celoživotnímu učení, • podpora k získávání nových kvalifikací nebo rekvalifikace, 52 Report of the World Bank EU10 Regular Economic Report, Focus Note: Skills, not just Diplomas, str. 39-45, Zdroj: :http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2012/ 04/25/000333037_20120425005329/Rendered/PDF/682990NEWS0Box00EU10RER0Nov150final.pdf on 25th únor 2013 53 Srov. Souhrnná zpráva: Shrnutí situace osob vstupujících na trh práce (30-) a osob s rozsáhlými profesními zkušenostmi (45+) připravené pro účely projektu MUME (Modern University in Modern Europe). Projekt je spolufinancován Evropskou komisí prostřednictvím Programu celoživotního vzdělávání, Dílčí akce: Leonardo da Vinci, Přenos inovací, Číslo projektu: 2012-1-PL-LEO05-27455 60 • rozvoj flexibility a schopnosti přijímat změny, • studium cizích jazyků, • mezigenerační a mezikulturní učení. Aby bylo možné efektivně sdělovat informace a překonat vymezené nedostatky v kompetencích zaměstnanců nad 45 let, je nutné použít odpovídající efektivní metody učení. 4.2. Efektivní metody výuky/učení pro zaměstnance starší 45 let V současné době můžeme v oblasti vzdělávání dospělých pozorovat přesun od pedagogických přístupů k přístupům andragogickým54. Předpokládá se, že dospělý nebo zkušený zaměstnanec chce získávat nové znalosti, má rozsáhlé zkušenosti a je vnitřně motivován a připraven se učit. Je to také osoba, která se orientuje na jednotlivé problémy a je schopna se učit sama. Z toho důvodu vyžaduje výuka osob starších 45 let všechny metody, které zahrnují odkazy na zkušenosti studenta a jeho hodnoty a které umožňují pozorovat, reflektovat, abstraktně uvažovat55 a aktivně užívat získané znalosti. Proces učení by měl naopak spoléhat na praktické faktory a začít s problémy nebo případy, které zahrnují reflexi, analýzu dat, vytváření generalizací a formulování abstraktních konceptů, hypotéz, které jsou testovány a ověřovány formou aktivních experimentů. Proces učení je cyklický a měl by být ukončen pouze, jakmile dojte k vytvoření návyku. Položka 4 ilustruje cyklický charakter fází procesu individuálního učení. Důležitým prvkem je „učení formou praxe“, používání aktivačních výukových metod. Studenti by měli sami a aktivně vytvářet své znalosti a dovednosti na základě skutečných problémů.56 V rámci tohoto přístupu je díky použití správných metod klíčovou postavu procesu učení student (spíše než vzdělávající). Při plánování výukové lekce je nutné nezapomínat na organizaci času a na skutečnost, že skupinové úkoly mají také společenské cíle, které mají zajistit úspěch využívaných metod a strategií. Tabulka 6 shrnuje metody využívané ve vzdělávaní zaměstnanců nad 45 let a uvádí jejich využití, výhody, nevýhody a časté chyby.57 Tab. 6 metod výuky zaměstnanců nad 45 let Metoda (volba) Využití Výhody Nevýhody Časté chyby lekce úvod do nového tématu mnoho informací odpřednášených během krátkého časového úseku osvojení pouze malé části předávaných dovedností - učící se je pasívní sebeprezentace vyučujícího (mentora, kouče, tutora) řízená diskuze evaluace práce ve skupině možnost zhodnotit výsledku učení a profil studenta nebezpečí plýtvání časem a soustředění se pouze na některé odbíhání od tématu povídání, poučování studentů, protáhlá 54 Vytvoření teorie andragogiky je připisováno M. S. Knowlesovi. Srov. Towards a Developmental Theory of Andragogy, University of Nottingham Department of Adult Education, Notthingham 1983 55 Abstrakni konceptualizace je proces formulování konceptů na základě konkrétní zkušenosti studenta. 56 Takový přistup k didaktickým procesům je typický pro konstruktivismus. Konstruktivismus je teorie znalostí, učení a osvojování dovedností, která zahrnuje filozofii J. Piaget, L. Wygotski a J. S. Brunera . Je založena na neurobiologických teorií fungování mozku a zahrnuje dva základní epistemologická tvrzení: 1: lidé aktivně budují své znalosti, 2. získávání znalosti je proces adaptace a organizace světa zkušeností. 57 Srov. seznam uvedený v A. Klupp, Planen-Managen-Trainieren, Zwanzig Bausteine erfolgreicher Erwachsenenbildung, Fachschule-Schr,, Sandmann, München 1992, str. 95. 61 jedince diskuze nebezpečí vytvoření „školní“ atmosféry časté pokládání dlouhých otázek samostatná práce v úvodní fázi zvýšení motivace studentů, kontrola didaktického procesu účastní se všichni studenti, naučí se velkou část probíraných informací skupinová práce podpora a povzbuzování spolupráce ve skupině, povzbuzování k řešení problémů studenty samotnými zapojeni jsou všichni účastníci, povzbuzení k nezávislému jednání vyžaduje mnoho času, nebezpečí plýtvání časem neadekvátní zhodnocení výsledků případové studie prohlubování znalostí studentů, udržování kontroly nad výsledky výuky aktivizace studentů se zaměřením na praktické aspekty vyžaduje hodně přípravy příliš dlouhá orientace, žádná orientace na studenta rolová hra simulace konfliktních situací, obchodních transakcí, jednání chování při výuce, možnost aktivizovat pasivní studenty vysoká míra abstrakce a nedostatek spojení s profesním životem, chybné nastavení rolí může způsobit, že je tato metoda neefektivní špatné uzpůsobení realitě, příliš náročné pro studenta obchodní hra simulace konfliktů a situací, v nichž je nutné učinit rozhodnutí aktivizace studentů za účelem získání znalostí, chování vyžaduje mnoho času a důkladnou přípravu lektora hry které neodráží realitu 62 DALŠÍ PROFESNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VEŘEJNÉHO SEKTORU 63 1. Jak se stát zaměstnancem státní správy - formální procedury 1.1. Belgie Pokud chce osoba pracovat jako zaměstnanec federální státní správy, dříve či později navštíví Selor, aby provedl hodnocení. Selor je belgická agentura, jejímž úkolem je vybírat kandidáty na pozice ve federální, regionální a místní správě a jejích institucích. Často se používá tzv. SJT test (situační test) pro ověření, zda kandidát v konkrétních situacích reaguje správně. Pokud kandidát uvažuje o práci pro některou z institucí EU, musí kontaktovat Evropský personální úřad (European Personnel Selection Office). Volná pracovní místa v NATO, na velitelství v Bruselu i jinde ve světě, jsou pravidelně inzerována na internetové stránce Severoatlantické aliance. Každá procedura začíná úvodním výběrem, který je založen na životopisech a motivačních dopisech kandidátů. Uchazeči o práci ve vlámské vládě musí splňovat několik podmínek. Musí mít například vysokoškolské vzdělání nebo alespoň certifikát, který potvrzuje kvalifikaci pro daný typ práce. Existuje pouze několik výjimek: - Tzv. kritické pozice (pozice, na které není dostatek vhodných uchazečů) (pro manažery například není nezbytně nutné mít univerzitní diplom). Pokud se o funkci uchází jiný zaměstnanec státní správy na stejné profesní úrovni, nemusí mít univerzitní vzdělání. Výjimku představují pozice se specifickými požadavky, u nichž je vyžadována konkrétní kvalifikace (například inženýr). Od přijetí nového dekretu z 1. října 2012 přijímá vlámská vláda také kandidáty s osvědčením o zkušenostech (certificate of experience) nebo s platným vstupním certifikátem VDAB (certificate of access), který zaměstnanec získal v minulosti. V současnoti má vláda možnost také přijímat zaměstnance na základě jejich kompetencí. Výběrová kritéria pro manažery (line managers) připouští také kandidáty bez univerzitního diplomu nebo certifikátu o kvalifikaci (study certificate, certificate of experience, certificate of access). To platí, pouze pokud manažer (line manager) může prokázat, že má velkou pravděpodobnost získat přístupový certifikát (certificate of access) (například se očekává, že se nepřihlásí mnoho dobrých a motivovaných kandidátů, protože předchozí oznámení o volném pracovním místu nebyla úspěšná). I když se tito kandidáti mohou o pracovní pozici ucházet, získají možnost účastnit se výběrového řízení pouze, pokud získají jejich přístupový certifikát. VDAB ohodnotí jejich kompetence a nakonec jim odevzdá certifikát, který má platnost 7 let a který lze využít i pro zaměstnání ve vlámské vládě. Kandidát má za úkol vytvořit dokument s relevantními znalostmi, dovednostmi a postoji pro specifické funkce ve vlámské státní správě jako součást svého portfolia. Musí také přiložit dokumenty, které tyto znalosti a dovednosti potvrzují. VDAB vybere hodnotitele, kteří disponují potřebnými znalostmi k evaluaci portfolií uchazečů. Line manager spolu s VDAB a hodnotitelem určí kompetence, které bude evaluační proces portfolia zahrnovat. Po pozitivním hodnocení portfolia vydá VDAB přístupový certifikát (certificate of access). Na certifikátu je vuden typ pozice, na který se kvalifikace vztahuje, potvrzené kompetence a datum platnosti certifikátu. Další podmínky určí vlámský ministr příslušného resortu. Důležité: tuto výjimku z požadavku univerzitního vzdělání lze aplikovat pro všechny pozice na všech úrovních pro oba hlavní typy funkcí (smluvní a statutární) (contractual and statute). 64 1.2. Bulharsko Bulharský veřejný sektor obsahuje dva typy zaměstnanců: • zaměstnanci státní správy, • osoby v zaměstnaneckém poměru, Osoba se může stát zaměstnancem státní správy, pokud projde výběrovým řízením, jehož podobu upravuje zákon o státní službě. Musí být splněny následující kroky: • oznámení o vyhlášení výběrového řízení, • výbor, který výběrové řízení organizuje, se musí skládat alespoň ze tří členů (max. z 8) • přijetí do výběrového řízení (Organizační výbor vytváří seznamy přijatých a odmítnutých kandidátů.), • vstup do výběrového řízení, • provedení výběrového řízení. (Organizační výbor výběrového řízení provádí výběrové řízení, hodnotí profesní a obchodní úspěchy kandidátů a vytváří hodnocení tří nejlepších. Během dvou týdnů má přijímající organizace povinnost vydat rozhodnutí o jmenování (přijetí) uchazeče, který skončil na prvním místě. V případech, ve kterých povaha pozice vyžaduje přístup k tajným informacím, se rozhodnutí o jmenování do funkce vydává během dvou týdnů od vydání bezpečnostního osvědčení. Pokud vybraný zaměstnanec státní správy do pozice nenastoupí nebo nepřijme přísahu, vydá přijímající organizace rozhodnutí o přijetí druhého kandidáta v pořadí.) • vydání písemného rozhodnutí o přijetí do funkce, • přijetí do veřejné správy. (Vstup do státní správy probíhá do deseti dnů od vydání rozhodnutí o přijetí, které má písemnou, ověřenou formu. Před vstupem do státní služby je každý zaměstnanec povinen přijmou přísahu: „Slavnostně přísahám, že během působení ve státní správě budu dodržovat a řídit se Ústavou a zákony Bulharské republiky a budu poctivě vykonávat mé povinnosti v souladu se zájmem státu.“ Přijetí přísahy je potvrzeno podpisem písemného textu přísahy. Osoby, které pracují v zaměstnaneckém poměru, se stanou zaměstnanci veřejného sektoru a podléhají zákonům a nářízením příslušné organizace. Například akademičtí zaměstnanci univerzity jsou uváděni do funkcí formou konkurzního řízení (competitive examination), zatímco administrativní zaměstnanci prochází výběrovým řízením regulovaným univerzitou. Výběrová řízení jsou prováděna stejným způsobem jako v soukromém sektoru. 1.3. Česká republika Zaměstnance správní správy lze rozdělit na základě jejich právního statusu: • zaměstnanci mají stejný pracovní status jako zaměstnanci v soukromé sféře • dobrovolnické pozice, jejich pozice jsou dobrovolné a nejsou honorovány (experti) • ostatní: jejich vztah ke státní správě je určen legislativou V současnosti určuje status zaměstnanců ve veřejné sféře zákoník práce. Velká část zaměstnanců ve veřejné sféře pracuje na základě pracovní smlouvy, která určuje povinnosti zaměstnance a zaměstnavatele. Zájemce o práci ve státní správě musí splnit požadavky na vzdělání (kurz nebo univerzitní vzdělání dokládající způsobilost) a musí úspěšně projít 65 výběrovým řízením. Některé pozice ve veřejném sektoru například členové ozbrojených sil se řídí další doplňující legislativou. Někteří zaměstnanci jsou do dvých postů voleni nebo jmenování nadřízenou osobou či komisí. Kromě požadovaného vzdělání a kvalifikace musí kandidáti na práci ve státní správě splňovat následující kritéria: Česká národnost (sektor veřejných služeb je dostupný pouze občanům ČR); zletilost (uchazeč v ČR musí být starší 18 let); právní způsobilost (uchazeči musí být právně způsobilí); integrita a spolehlivost v otázkách státních záležitostí. Požadavky mohou zahrnovat také dodatečná kriteria jako například znalost cizích jazyků nebo profesní zkušenosti. Další kritérium představuje také zdravotní stav kandidátů. Na některé pozice musí kandidáti rovněž složit úřednickou zkoušku stanovenou služebním zákonem č. 218/2002 sb.) Uchazeči o zaměstnání ve veřejném sektoru nebo ve státní správě musí splňovat následující požadavky: • občanství ČR s trvalým bydlištěm v ČR • dosažení minimálního věku (min. 18 let) • integrita a výborná znalost jazyka (Českého jazyka) Dodatečné požadavky na výkon pracovní povinnosti mohou být určeny dílčí legislativou. Zaměstnanci veřejného sektoru mohou být dále rozděleni do následujících kategorií: státní zaměstnanci (veřejná správa), úředníci státní správy (veřejný sektor a státní správa), obecní zaměstnanci (zaměstnanci krajských správních úřadů), zaměstnanci ve zdravotnictví, zaměstnanci v sektoru vzdělávání (státní školy a univerzity) a profesionální zaměstnanci státních společností. Zaměstnanci veřejného sektoru mohou mít pracovní úvazek na dobu neurčitou i dobu určitou (dočasná výpomoc). Dále v souladu se vztahem mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem prochází zaměstnanec zkušebním obdobím. Zaměstnance lze také přijmout na částečný nebo dočasný pracovní poměr či stáž (většinou studenti). Základní práva zaměstnanců veřejného sektoru zahrnují právo na odpovídající mzdu. Zaměstnanci si jsou vědomi postupu ve výši platu. Plat zaměstnanců státní správy a dalších pracovníků ve veřejném sektoru vychází z oficiálních platových tabulek a výše mzdy se určuje v průběhu náborového procesu. Změny v platu jsou možné a většinou se k nim přistupuje ve zkušebním období. Zaměstnanci ve veřejné sféře mají také nárok na další vzdělávání. 1.4. Finsko Ve Finsku jsou následující požadavky: • plnoletost (18 let) • v určitých případech stačí věk 15 let • vzdělání • sociální dovednosti (týmová práce, interakce, proklientské dovednosti) • mluvený a psaný projev ve finštině a švédštině • cizojazyčné znalosti jsou řízeny odděleně 66 1.5. Řecko Specifický vztah mezi „běžnými“ a „odvolatelnými“ veřejnými činiteli ve státní správě se nazývá „zaměstnanecký poměr ve státní správě“ (civil service relationship) a řídí se správním právem. Tento vztah vzniká jmenováním do funkce (a souhlasem jmenované osoby) a zaniká smrtí či podáním žádosti o rezignaci a souhlasem s odvoláním či propuštěním zaměstnance. Za jmenování činitelů státní správy na ministerstvech nebo v ostatních správních orgánech je zodpovědný ministr či vedení příslušné veřejné organizace. Kandidáti na permanentní posty musí mít nejpozději v době jmenování doloženou požadovanou kvalifikaci. Mezi základní podmínky patří řecká národnost, věk a zdravotní stav. Vnitřní evaluace zaměstnanců veřejného sektoru a institucí veřejné správy probíhá pomocí hodnotících zpráv. Vztahuje se na všechny státní úředníky na různých pozicích s různými povinnostmi. Evaluace má za cíl objektivně a nestranně zhodnotit profesní kompetence a vhodnost zaměstnanců pro příslušnou práci a s ní spojené úkony. Zaměstnanci jsou hodnoceni na základě následujících kritérií: univerzitní vzdělání, technické znalosti, střední vzdělání. Hodnocení má také úzký vztah k souboru následujících vlastností: Znalost předmětu • Profesní kompetence (teoretické znalosti, odborné znalosti, zkušenosti) • Schopnost aplikovat znalosti a zkušenosti při výkonu pracovních činností • Zevrubné znalosti předmětu, strategií ministerstev či příslušných organizací. Administrativní schopnosti • Schopnost plánovat, organizovat, koordinovat a monitorovat práci jednotky • Schopnost komunikovat, vést, informovat, motivovat zaměstnance a rozvíjet jejich profesní kompetence • Objektivní evaluace • Schopnost vytvářet týmového ducha • Schopnost činit efektivní rozhodnutí a řešit problematické situace Zájem a kreativita • Zájem a oddanost práci • Iniciativa, inovace, propracovávání studií, článků, návrhů a odměn za práci • Vykonávat povinnosti Chování ke klientům a chování obecně • Chování vůči občanům. Služby nabízené veřejnosti • Komunikace a spolupráce s kolegy a jinými organizacemi Efektivita • Schopnost zvládat svoji pozici a plnit zadané cíle • Kvalita a kvantita práce • Úspory (nejen ekonomické, ale i fyzické, časové etc.) 67 Tato kritéria jsou dále specifikována zejména pro vrcholné pozice. Pro ty byl vytvořen soubor podrobnějších specifických kvalitativních a kvantitativních charakteristik. 1.6. Maďarsko Společné rysy požadavků na zaměstnání ve veřejném sektoru: • • • • čistý trestní rejstřík věk nad 18 let (plnoletos a právní způsobilost) minimálně střední vzdělání maďarské občanství Pracovní smlouvy ve veřejném sektoru mají písemnou podobu a většinou jsou na dobu neurčitou. Každý pracovní poměr podléhá zkušební době 3-6 měsíců. Obecně platí, že instituce ve veřejném sektoru zveřejňují volné pozice. Volná pracovní místa jsou inzerována na internetové stránce www.kozigallas.hu. Volná pracovní místa na pozice vládních úředníků, činitelů státní správy a zaměstnanců veřejného sektoru (úředníci státní správy) lze vyhledat. Všechna volná pracovní místa se inzerují také na webové stránce zaměstnavatele. Oznámení o pracovní příležitosti mohou být publikována také v novinách. Oznámení o volné pozici obsahuje tyto náležitosti: • • • • • • • • • • název pozice, typ smlouvy (na dobu určitou nebo neurčitou) typ úvazku (částečný, plný) místo výkonu práce pracovní náplň (velmi krátký popis pracovní pozice) odměny, pracovní náhrady požadované vzdělání požadované dokumenty a přílohy nejbližší možný termín nástupu termín a způsob podávání žádostí jiná důležitá sdělení, na která si oznamovatel přeje uchazeče upozornit Při výběru nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici lze upřednostnit kandidáta s větším počtem dětí (pokud má více kandidátů stejnou kvalifikaci, odborné znalosti a dovednosti). V případě zaměstnání prochází každý nový pracovník 3-6měsíčním zkušebním obdobím. Pro výkon manažerské funkce je vyžadováno univerzitní nebo technické vzdělání s hodnocením A, B, C nebo D. Uchazeči také musí dosáhnout 90% úrovně v plnění zadaných úkolů v přechozích dvou letet před výběrovým řízením. 1.7. Itálie V Itálii jsou zaměstnanci státní správy vybírání formou otevřeného, konkurenčního výběrového procesu, který má podobu zkoušek (pro které je vyžadován příslušný stupeň vzdělání). Jakmile jsou přijati, získají doživotní pracovní smlouvu, v níž hraje významnou roli služební stáří. Italští zaměstnanci státní správy většinou nemohou být propuštěni. Výjimku představuje zneužití pravomoci či jiné prohřešky. Tato zákonná opatření platí jak pro centrální, tak pro regionální správu. V Itálii jsou mzdy ve veřejném sektoru a jejich úpravy stanovovány centrálně. Existují dvě metody náboru trvalých zaměstnanců sátu na manažerských pozicích: otevřená soutěž vypsaná konkrétními úřady a otevřená soutěž realizovaná skrze Vyšší školu pro 68 veřejnou správu (Senior school for the public administration). Vybraní manažeři mohou být přiděleni na pozice ve veřejné službě. 1.8. Polsko Pro práci ve státní službě je nutné si uvědomit systém zaměstnání ve státní správě a dobře se připravit na proces hledání práce a náboru. Klasifikace pracovních pozic v administrativě je uvedena v tabulce. Zaměstnání ve veřejné sféře obsahuje následující kategorie: a) práce v místní správě městské úřady, poviat starosties, úřady vojvodství, místní odvolací výbory, b) práce v úřadech vlády (centrální a například ministerstva a další centrální úřady, místní instituce) vojvodství, daňové úřady, inspektoráty, strážní, c) ve státní administrativě některé organizace, které nejsou uvedeny mezi institucemi státní správy například úřad prezidenta, úřad parlamentu, senátu, nejvyššího soudu, ústavního soudu, komisaře pro práva dětí, d) v diplomatické službě například ambasády a konzuláty e) v dalších organizačních složkách malé množství pracovních pozic například ve (vláda, místní úřady nebo stát) školách a dalších vzdělávacích institucích, institucích, univerzitách, věděckých knihovnách, muzeích a kulturních institucích, archivech, f) na určitých pozicích v úřadu státního žalobce a na soudech Vláda a místní vládní úřady jsou bezpochyby dva největší zaměstnavatelé veřejné sféry. Kompendium se soustřeďuje na práci „v úřadu“ spíše než na práci „pro úřad“, která zahrnuje případy, ve kterých je osoba do úřadu zvolena nebo jmenována (obecní zastupitelstvo, starostové, prezident, primátoři, maršálci vojvodství, guvernéři vojvodství, radní, členové výborů, předsedové regionální rady, zástupci, senátoři, soudci, veřejní žalobci, přísedící u soudu, porotci atd.). Je nutné říci, že • zaměstnanec státní správy je osoba v pracovním poměru v souladu se zněním zákona o stání službě, • zaměstnanec státní správy je osoba jmenovaná v souladu se zněním zákona o stání službě, • člen státní správy je osoba popsaná výše. 69 Instituce, které realizují náborový proces, mají povinnost dodržovat následující pravidla: • zákaz diskriminace • dodržování principu rovného zacházení a bránění diskriminaci. Všechny případy diskriminace zaměstnanců (přímé i nepřímé) na základě pohlaví, věku, handicapu, rasy, náboženství, národnosti, politických názorů, členství v odborech, etnické příslušnosti, sexuální orientace, typu pracovního poměru je nepřijatelná V závislosti na charakteru konkrétní pozice lze náborové řízení rozdělit do čtyř etap. 2. Modely profesního rozvoje 2.1. Belgie Lidé, kteří si přejí věnovat více času na svůj osobní rozvoj nebo své rodině, mohou využít tzv. časového kreditu (time credit). Každý zaměstnanec má nárok na maximum jednoho roku časového kreditu během své kariéry. Ten může „utratit“ v blocích nejméně po třech měsících. Časový kredit může být použit pro rozvoj kompetencí, například pokud si zaměstnanec přeje podstoupit delší školení. Sociální správa vyplatí v těchto případech prémii za přerušení kariéry. V některých případech přispívá ještě dodatečně i vlámská vláda. Zaměstnanci veřejného sektoru (úřady, veřejné společnosti, vzdělávací instituce atd.) také patří do systému přerušované kariéry (career break facilities). Firmy a organizace se mohou také ucházet o grantové prostředky na další vzdělávání z programů ESF. V těchto programech je poskytováno pouze základní školení. Vzdělávací programy financované ESF se také musí soustředit na rizikové skupiny mezi zaměstnanci. Projekty financuje ESF společně s vlámskou vládou. 2.2. Bulharsko Profesní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců státní správy je upraveno Zákonem o státní službě. Vzdělání pro rozvoj profesní kvalifikace a zajištění personálu pro státní správu zajišťuje Institut veřejné správy (Institut of Public Administration). Vzdělání může být buď povinné, nebo nepovinné. Osoby, které do státní správy vstupují nově, a zaměstnanci jmenovaní poprvé na manažerské pozice mají povinnost absolvovat školení (školení kariérového postupu). Organizace, ve které zaměstnanci působí, má povinnost zaslat seznam příslušných osob Institutu veřejné správy během jednoho měsíce od nástupu na nový post. Přijímající organizace má také povinnost zajistit školení výše zmíněných státních úředníků během tří měsíců od nástupu do funkce. Zaměstnanci státní správy na vyšších postech prochází školením, které zajišťuje Institut pro veřejnou správu, alespoň jednou ročně. Další kariérové vzdělávání souvisí především s postupem na vyšší pozici. Je silně centralizováno. Jeho cílem je posilovat administrativní a manažerské znalosti a dovednosti. Osoby přijaté na post manažera, které pro státní správu v minulosti nepracovaly, se účastní úvodního školení v „Úvodu do státní administrativy“ a v „Základech administrativního managementu“. Úvodní vzdělávací program cílí na rozvoj obecných i specifických znalostí souvisejících se strukturou administrativy a pozicemi ve státní správě. Jeho účelem je také podpořit vědomí zodpovědnosti a důležitosti výkonu funkce s ohledem na dosahování cílů dané organizace. Má také přispět k zvyšování standardu dovedností a kvalifikace zaměstnanců státní správy zejména s ohledem na standard veřejných služeb v EU. 70 Zaměstnanci na vyšších pozicích státní správy se účastní pokročilejšího školení v „Efektivitě a účinnosti“. Nepovinné vzdělávání (další profesní vzdělávání) může být realizováno centrálně (Institutem veřejné správy) nebo lokálně (dalšími vzdělávacími organizacemi). Centralizovaný systém pokrývá čtyři tematické programy, které obsahují několik kurzů: • Administrativní management a organizace administrativních aktivit a procesy, • Evropská integrace - politiky a nástroje pro jejich implementaci, • Elektronická administrativa infrastruktura • Cizí jazyky - AJ, N, F (A1-B2) - komunikační dovednosti, prezentační dovednosti, obchodní komunikace, AJ, N, F pro právní poradce, AJ, N, F pro práci v institucích EU. - strategické plánování, administrativní služby, Účelem tohoto vzdělávání je rozšířit znalosti o státní správě ve vztahu k národnímu, mezinárodnímu, sociálnímu, ekonomickému a právnímu prostředí. Má také přispět k zlepšení komunikačních, vědeckých a IT kompetencí. Klade si za cíl také získat znalosti a dovednosti formou změny v popisu pracovních povinností. Zaměřuje se také na zlepšení výkonnosti pomocí individuálního tréninku a specializace a na zavádění nových modelů a technologií pro implementaci konkrétních administrativních aktivit a pracovních procesů. Výše popsané typy vzdělávacích programů lze financovat dvojím způsobem: • • ze státního rozpočtu (Každý rok vyčleňuje rozpočet Bulharska zdroje pro zvyšování profesní kvalifikace a pro vzdělávání administrativních pracovníků. Výše prostředků na vzdělávání dosahuje 2 % celkových plánovaných výdajů na mzdy.) evropské strukturální fondy - OP „Rozvoj lidských zdrojů“, OP „Administrativní kapacita“. Osoby pracující ve veřejném sektoru se může vzdělávat následujícími způsoby (které jsou stejné jako v soukromém sektoru): • • • 2.3. kurzy placené domovskou organizací, vzdělávání financované z OP „Rozvoj lidských zdrojů“ a OP „Administrativní kapacita“, kurzy placené účastníky samotnými. Česká republika V České republice je řada druhů školení a programů dalšího vzdělávání jak na úrovni státní, tak na úrovni místní správy. Další vzdělávání a profesní rozvoj je požadován také v sektoru vzdělávání, zdravotnictví a sociálních služeb. Profesní trénink a další vzdělávání je většinou založeno na vzdělávacích programech s příslušnou certifikací a akreditací. V roce 2009 schválila vláda ČR Koncepci přípravy pro zaměstnance státní správy. Jejím hlavním záměrem je připravit systém vzdělávání zaměstnanců státní správy na reformu veřejné správy a vstup ČR do EU (EUROPEUM 2000). Koncepce byla určena k řešení problémů nízké vzdělanostní úrovně pracovníků veřejné správy a jejich časté pracovní fluktuaci. V souvislosti s touto koncepci byl vytvořen dvoukolejný vzdělávací systém jak pro státní, tak pro regionální orgány státní správy. Byl kodifikován zákonem č. 218/2002, který se týká státní služby a náhrad zaměstnancům a dalším zaměstnancům ve veřejné sféře (zákon o státní službě) - v pozdějším znění nařízení a zákona č. 312/2002 o zaměstnancích veřejné správy a místních orgánů státní správy a změn vybraných zákonů přizpůsobených pozdějším 71 nařízením. Klíčovou institucí v systému vzdělávání zaměstnanců státní správy je Institut pro veřejnou správu v Praze. Jeho hlavním úkolem je vzdělávat úředníky v manažerských i profesních a oborových dovednostech v souladu se zněním zákona 312/2002. Vzdělávací programy pro zaměstnance veřejné správy můžeme rozdělit na povinná školení (zejména pro nové zaměstnance) a další vzdělávání pracovníků. Povinné vzdělávání se skládá z úvodního školení; prohlubovacích kurzů tréninkových modulů; školení ve středním managementu avyšším managementu. Další vzdělávání zaměstnanců veřejné správy zahrnuje vzdělávací programy organizované na základě poptávky veřejných autorit, vzdělávání v cizích jazycích a školení ve vládních prioritách. Další vzdělávání pracovníků ve zdravotnictví se řídí zákonem. Podlé zákona č. 95/2004 jsou zaměstnanci ve zdravotnictví povinni získávat kredity za další účast v programech celoživotního učení akreditovaných Českou lékařskou komorou. Zdravotnický personál tak má povinnost zvyšovat a prohlubovat svoji kvalifikaci. Pro tento účel byly zřízeny dvě instituce certifikované ministerstvem zdravotnictví. Jsou jimi Národní centrum ošetřovatelských a nelékařských profesí a Institut postgraduální medicíny v Praze, který pořádá vzdělávací akce pro pracovníky v terciárním vzdělávání (Zezulková, 2006). Nejčastějšími formami celoživotního učení, kterých se v této sféře využívá, jsou individuální aktivity jako samostudium, účast na kurzech, seminářích, konferencích a stážích. Pracovníci v sociálních službách mají povinnost účastnit se aktivit celoživotního učení v souladu se zněním zákona č. 108/2006 Sb. (Ministerstvo práce a sociálních věcí). Doporučené formy vzdělávání zahrnují specializované vzdělávání na univerzitách nebo vyšších odborných školách nebo účast na školeních a akreditovaných kurzech a stážích. 2.4. Finsko Zaměstnanci jsou podporováni v jejich rovoje, např. mohou se účastnit školení. Znalosti a dovednosti zaměstnanců jsou identifikovány a mají svůj osobní plan rozvoje. Znalosti zaměstnanců jsou rozvíjeny po celou dobu kariéry. Manažerové mají take trénink. Jejich trénink je spojován take s hodnotami jako jsou rozvoj komunity a vláda. 2.5. Řecko V Řecku je Institut vzdělávání (INEP), který patří do Národní školy veřejné správy a samosprávy (EKDDA) s posláním vzdělávání nově jmenované, tak i stávající zaměstnance ve veřejném sektoru, a ty, kteří jsou již zaměstnáni ve veřejném sektoru a místní samosprávě prostřednictvím speciálně navržených programů.Vzdělávací akce v INEP byly zcela přepracovány tak, aby prováděli podporu účinné veřejné politiky vztahující se k správní reformě a decentralizaci, efektivnosti a transparentnosti, udržitelnému rozvoji, E-Governance, zdravotnictví, sociální politice a sociální solidaritě. Nový trénink rozšiřuje spolupráci EKDDA s uživateli veřejných služeb a institucí působících v oblasti zpracování provozních návrhů odborné přípravy v rámci moderního systému detekce vzdělávacích potřeb a vyhodnocení výsledků výcviku. Toto školení je financováno z evropských strukturálních fondů v rámci operačního programu "Správní reforma". 2.6. Maďarsko Vzdělávací programy pro zaměstnance veřejného sektoru můžeme klasifikovat jako povinné a ostatní. 72 Zaměstnanci ve veřejném sektoru jsou ze zákona povinni absolvovat školení, která jim zaměstnavatel určí. Vzdělávací programy jsou většinou poskytovány Národní univerzitou pro státní službu (National University of Public Service). Po dobu povinného školení poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci běžnou mzdu. V případě nepovinného vzdělávání, které se koná v pracovní době, potřebuje zaměstnanec získat svolení zaměstnavatele k účasti. V těchto případech musí zaměstnanec napracovat hodiny, které školením strávil. Mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem lze uzavřít studijní smlouvu, která stanoví pravidla, podle nichž se bude jejich vztah řídit během a po ukončení vzdělávacího proces (většinou se jedná o závazek odpracovat stejný počet hodin, které zaměstnanec stráví školením na úkor práce). 2.7. Itálie V posledních letech věnovala italská vláda velkou pozornost vzdělání a vzdělávání zaměstnanců státní správy. Aplikovala přitom princip „posilování poptávky po vzdělávání za účelem zlepšení správy.“ V prosinci roku 2001 byla vydána direktiva týkající se vzdělávání a rozvoje kompetencí zaměstnanců ve veřejné správě. Jeho základním účelem bylo provést analýzu vzdělávacích potřeb a vyvinout plán vzdělávacích aktivit pro státní správu. Dále měla za cíl také zajistit kvalitu vzdělání zaměstnanců státní správy, podpořit jejich profesní růst a zdůraznit význam managementu zodpovědnosti. Průběžně se vydávají pokyny s prioritami pro vzdělávání zaměstnanců státní správy. Každá organizace státní správy připravuje plán v souladu s prioritami a potřebami svých zaměstnanců. Úřady mají povinnost vytvořit zvláštní institucionální jednotky pro plánovaní a řízení dalšího vzdělávání zaměstnanců. Cílem tohoto pravidla je dosáhnout pomocí vzdělávání patřičných kompetencí nutných pro plánování aktivit. Podle direktivy zahrnuje vzdělávání pro státní správu otázku reformy státní správy, evropské a mezinárodní spolupráce. Zvláštní význam má i management dalšího vzdělávání. Vzdělávání řídí veřejné instituce jako (například Vyšší škola pro veřejnou správu) nebo školy pro místní správu, soukromé agentury (např. FORMEZ) a asociace (například Confindustria). 3. Faktory úspěchu Pracovní prostředí veřejné instituce je velmi komplexní. Zahrnuje mnoho faktorů, které mohou zabraňovat dosažení profesního úspěchu v tradičním slova smyslu. Dokonce ho mohou úplně vyloučit. Tyto bariéry zahrnují: • Formálnost prováděných činností, která často hraničí s přehnanou byrokracií. Formálnost zapříčiňuje, že - na rozdíl od většiny situací mimo veřejný sektor neurčuje kvalitu práce efektivita ale formální správnost prováděných úkonů. Kreativní přístup k výkonu pracovních povinností a k výkonu práce celkově je vzhledem k existujícím procedurám méně důležitý. • Automatičnost mnoha aktivit a její následky. Bližší pohled na to, jak mnozí zaměstnanci státní správy zachází s IT technologiemi, ukazuje, že mnoho z nich používá předem připravená, specifikovaná prostředí spíše než tabulky a textové editory. Také pokročilejší internetové prohlížeče a e-mailové aplikace se používají méně často. Důsledkem je, že IT kompetence vyžadované veřejnými institucemi se liší od požadavků organizací v soukromém sektoru (zejména v malých a středních podnicích). To se týká i znalosti cizích jazyků (vždycky se dá najít nějaká náhražka) nebo komunikačních dovedností (potřeby zákazníka, který má velký zájem na 73 realizaci aktivity, a monopolistický charakter instituce nenutí zaměstnance rozvíjet komunikační dovednosti). • Formálnost postupů a proces založená na banálních schématech způsobuje, že noví zaměstnanci státních institucí rychle ztrácí nadšení pro práci. Podlehnou běžným stereotypům a pevně nastaveným procesům výkonu pracovní činnosti příslušné instituce - její „etiketě“. Pomalá a často omezená cesta pro profesní postup pro tradiční administrativní pracovníky. To vede k běžně pozorované kancelářské „specializaci“, která se odráží například v nemožnosti získání informací nebo výkonu vlastních povinností, pokud je osoba, která má za dané dokumenty zodpovědnost, mimo kancelář apod. V 21. století neznamená kariérní a profesní úspěch pouze plnit přesně své úkoly a těžit z toho úspěchy. Úspěch proniká za zaběhnuté vzorce: navrhovat inovativní řešení, vylepšovat pracovní standardy (ve vztahu k vlastním povinnostem i povinnostem ostatních), zvyšování přidané hodnoty pro zákazníky a zvládání výzev a dynamických změn. Pro úspěch zaměstnance státní správy je důležitá oddanost práci. Záleží také na ochotě ovlivňovat fungování své instituce a jejího obrazu v očích veřejnosti. Opominout nelze ani redukování formality prováděných činností a jejich nahrazování podstatnými argumenty a skutečnou potřebností. Úspěch se odvíjí také od ochoty a schopnosti soucítit s potenciálními klienty, kteří si přejí v dané organizaci vyřídit své záležitosti. Záměr načrtnout cestu k dosažení úspěchu v takovém typu problematického prostředí je podle všeho zcela opodstatněný. Faktory, které ovlivňují úspěch jednotlivce, se liší podle fáze profesního rozvoje. Podle našeho názory by měl zaměstnanec státní správy, který právě získal práci a je nezkušený ale motivovaný a nadšený: • • aktivně zvyšovat svoji kvalifikaci zlepšovat dovednosti, prokazovat oddanost a ochotu vykonávat své povinnosti, jak nejlépe dovede, • snažit se pochopit fungování instituce jako celku a detailně porozumět jejím procesům a charakteristikám. Umožňuje to pochopit vlastní pozici v rámci instituce a rozsah povinností a propojení jednotlivých profesí. Využít příležitostí naučit se více od zkušenějších kolegů, ocenit jejich zkušenosti a odborné znalosti a využít je v praxi. Je mnohem snazší naučit se něco od osoby, která danou věc dělá už mnoho let, než se ji pokusit naučit sám vlastními chybami. Když je zaměstnanec dobře seznámen se svou prací a nepotřebuje pomoc při jejím vykonávání, měl by: • • vykonávat své povinnosti nejlépe, jak dovede, a pokoušet se plnit očekávání a potřeby zákazníků se pokoušet identifikovat procesy, které mohou nebo by měly být zlepšeny a spolupracovat se zkušenějšími kolegy při hledání a implementaci inovativních řešení a vylepšení. Pokud má zaměstnanec rozsáhlé zkušenosti, může dosáhnout profesního úspěchu když: • • bude dobrovolně sdílet své znalosti s mladšími a méně zkušenými. Převzetí role mentora, tutora či kouče nabídne zkušenému zaměstnanci pocit uspokojení a umožní „studentům“, aby si k němu vytvořili respekt. Získá tím také na hodnotě pro svého zaměstnavatele. • Snaží se o zlepšení procesů a fungování své instituce a svou autoritou podporuje jejich aplikaci u dalších zaměstnanců, 74 oceňuje znalosti a kompetence mladších kolegů, motivují je, aby se dále rozvíjeli, a učí se od nich. Připravený scénář profesního rozvoje pro zaměstnance veřejného sektoru by měl zahrnovat také celkovou kariéru včetně formální přípravy a vzdělání. Využít znalosti a kompetence mladých, kteří s kariérou začínají, a současně dále vzdělávat zkušenější zaměstnance pro nové role nabízí velký potenciál. V každé organizaci by měli mít noví zaměstnanci čas na to, aby se s kanceláří a pravidly jejího fungování seznámili. Mladí zaměstnanci by měli mít možnost využít nabídky práce ve více organizačních jednotkách, aby se naučili, mimo jiné, postup při vyřizování dokumentace v dané organizaci a aby pochopili vztahy mezi pozicemi a podstatu řešených problémů a vykonávaných činností. Obdobná praxe by umožnila zvýšit pracovní flexibilitu a najít náhradní řešení v případech, v nichž například musí zaměstnanec odejít na nemocenskou dovolenou. Osoby s rozsáhlou profesní zkušeností (například generace 45+) by měly být připraveny zastávat roli mentorů, tutorů nebo koučů mladších zaměstnanců. Postupná proměna charakteru práce jednotlivce směrem k roli poradce a tutora mladších kolegů nabízí starším zaměstnancům v organizaci pocit důležitosti a ocenění bez ohledu na nabývající léta případné nedostatky například v oblasti moderních technologií a souvisejících kompetencí. Přispěje se tak vytvoření příznivějších podmínek pro profesní rozvoj a k posílení motivace k učení. • Měli bychom zdůraznit, že v 21. století je důležité (má-li být role a význam instituce posuzován pozitivně) hodnotit činnost veřejného sektoru s ohledem na udržitelný růst a klíčové priority EU. Jako první je nutné zmínit nutnost vytvořit z veřejných institucí organizace přístupné všem včetně postižených, cizinců a osob, které se odlišují od většinové populace. Dobrý úřad a jeho zaměstnanci mají připravený „audit dostupnosti“. Dostupnost je spojena také s využívanými procesy, výstavbou zařízení, formuláři v různých jazykových verzích, srozumitelností oficiálních textů (např. texty by měly být srozumitelné pro mluvčí jazyka na středně pokročilé úrovni B1). Politické strategie EU pro období 2014-2020, zejména strategie Evropa 2020, zdůrazňují důležitost aktivit zaměřených na podporu sociálního začleňování, neboť demografické procesy jako stárnutí společnosti povedou k tomu, že stále větší počet lidí bude vyžadovat nestandardní řešení. Současné trendy a potřeby Evropanů tudíž vyžadují zaujmutí pozitivního postoje k veřejným institucím. Příklady uvedené výše dokazují, že mezigenerační spolupráce je jednou z cest, které umožňují pracovníkům ve veřejném sektoru dosáhnout úspěchu. Tento typ spolupráce je založen na vzájemném respektu a ocenění zkušeností a kompetencí ostatních. Stejně tak je pro něj klíčový otevřený přístup k učení od ostatních. Příkladem aplikace a učení mezigenerační spolupráce je vzdělávací program, který byl vytvořen jako jeden z produktů. 75 ALTERNATIVNÍ KONCEPT VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU PRO ZAMĚSTNACE VEŘEJNÉHO SEKTORU VE VĚKU 30- A 45+ 76 1. Koncept vzdělávacího programu – základní přehled Tréninkový koncept pro pro osoby ve věku 30- a 45+, kteří pracují v insittucích veřejného sektoru je strukturován tím způsobem, že připravuje účastníky k práci v mezigeneračním kolektivu, což umožňuje přenois znalostí a dovedností mezi zaměstnanci. Trénink umožňuje rozvíjete competence, které jsou potřebné k tomu, aby byli zaměstnanci schopni pracovat efektivně a rozuměli procesům, za kteří jsou jednotlivci zodpovědní. Presentovaný návrh tréninku je založen na nalýze vzdělávacích potřeb dvou věkových skupin. Diagnostikované slabé a silné stránky zaměstnanců ve věku 30- a 45+ byly inspirací pro vytvoření tréninku, který využívá mezigenerační mentoring v praxi. Použitý přístup je inovativní díky využití výukových metod, které jsou přizpůsobeny daným věkovým skupiným. Obsah je vytvořen na základě identifikovaných nedostatků v kompetencích daných pracovníků. Tréninkový cyklus se skládá z 60 45-minutových jednotek rozdělených do 4 tematických bloků. Těmi jsou: 1. Tématický blok I: Profesní angličtina (20h) na úrovni B1/B2 pro pracovníky ve věku 30a na úrovni A2 pro pracovníky ve věku 45+. 2. Tématický blok II: ICT (20h), který se zaměřuje na zlepšení administrativní práce díky efektivnímu využívání programů MS Office (Workd, Excel, Powerpoin, v případě mladší skupiny a Word, Excel a webové prohlížeče v případě starší skupiny). 3. Tématický blok III: Komunikace a mezigenerační spolupráce (8h), který umožní účastníkům poznat kulturní rozdíly, základy efektivní komunikace a výhody mezigenerační spolupráce na pracovišti. 4. Tématický blok IV: Simulační hra (12h), která je zaměřena na vytváření podmínek pro spolupráci různých věkových skupin v praxi. Během prvních třech tématických bloků pracují skupiny oddělené. Trénink je realizován ve formě projektové práce, která ukazuje, že získání znalostí a dovedností není jediným cílem. Je to spíše prostředek, který umožňuje dosažení cílů v širším kontextu. Proces rozvoje kompetencí je založen na konceptu “učení se praxí”. Příklady použité v prvních třech blocích jsou situace či problem, se kterými se zaměstnanci veřejných institucí setkávají každý den. Příklady jsou připraveny takovým způsobem, že trenéři, kteří vedou různé témtické bloky je mohou upravit dle potřeb očekávání zaměstnanců, kteří pracují pro daný typ veřejné instituce. Hlavním cílem tréninku je zlepšit práci vykonávanou zaměstnanci ve veřejných institucích s použitím kreativity. Zaměstnanci budou schopni posoudit kriticky instituce, ve kterých pracují a identifikovat procesy, které je nutné zlepšit a upravit. Pokud jsou projekty / úkoly, které využívají silných stránek různých věkových skupin, šikovně postavené, všichni účastníci, bez ohledu na to, jakou instituci či pozici reprezentují, v nich mohou najít zajímavé aspekty. V poslední části tréninkového cyklu, kteoru je simulační hra, budou obě generace zaměstnanců pracovat společně. Smíšené skupiny budou plnit různé úkoly tak, aby se dostaly do cíle hry (MUME GAME). Předchozí části tréninku obě skupiny připravily na to, aby nyní pracovaly dohromady. 77 Zaměstnanci veřejného sektoru dvou generací nejprve absolvují individuální trénink a následně se setkají, aby si mohli vyměnit své znalosti, dovednosti a kompetence a navázali mezigenerační spolupráci. 2. Koncept vzdělávacího programu – ČÁST I: ICT tréninkový blok pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+ Koncept vzdělávacího programu v oblasti moderních informačních a komunikačních technologií představuje populární balík aplikací a jeho využití (MS Office). Specifický charakter práce ve veřejných institucích způsobuje, že většina zaměstnanců nezná obecná pravidla fungování aplikací, neboť pouze některé z nich jsou nutné k výkonu práce na dané pozici. Takový přístup má za následek omezené znalosti o jednotlivých programech a zaměstnanci často netuší o možnostech automatizace různých činností. Příkladem neznalosti, jak různé programy mohou být použity, je například vnímání tabulkového kalulátoru jako vylepšené kalkulačky, která umožnuje analyzovat data, prezentovat je v grafické podobě, nebo provádět simulace. Na základě diagnostiky vzdělávacích potřeb a nedostatků, bylo rozhodnuto, že školení pro jednotlivé skupiny bude trvat 20 x 45 minut a bude pokrývat následující programy / nástroje: 2.1. Věková skupina 30- Úroveň: Pokročilí Programy/nástroje: • Excel (Použití tabulky pro vstup, úpravu a organizování číselných a jiných dat (včetně propojení a slučování dat v listech), výběr a použití vhodných funkcí, vzorců a analýza dat, nástroje pro splnění požadavků, nástroje a techniky pro prezentací naformátovaných informací (včetně výběru vhodných a vhodně formátovaných tabulek a grafů tak, aby vyhovovaly povaze dat, použití nástrojů pro rozvržení stránky a její tisk a využití nástrojů pro kontrolu správnosti dat). 78 • Power Point (Formátování textu s dalšími informacemi (grafy, tabulky, obrázky, videa s zvukové soubory) v rámci prezentace snímků, používání nástrojů pro vytvoření struktury, editaci a formátování pořadí snímků, používání témat, šablon, animací, přechodů snímků, promítání prezentace.) • Microsoft Word (Zadávání a formátování textual dalších informací (včetně kombinace a slučování informací z různých dokumentů a/nebo zrojových software a používání, skladování a získávání šablon), vytváření a úprava rozložení a struktury (včetně sloupců, tabulek, formulářů a stylů), používání nástrojů pro formátování textu pro efektivní prezentací (včetně použití rozvržení stránky a odstaců a nástrojů pro kontrolu pravopisu). 2.2. Věková skupina 45+: Úroveň: Pokročilí Programy/nástroje: • Internet (webové prohlížeče) (používání webových prohlížečů pro vyhledávání informací) • Microsoft Word (formátování textů, odstavců, dokumentů, používání stilů, vkládáné obrázků) • Excel (vytváření listů, tabulke, grafů, vzorců, formátování buněk, používání funkcí) Trénink může být pojat jako intenzivní kurz nebo rozdělen na kratší úseky. Záleží to na trenérovi a potřebách účastníků. 2.3. Modelové příklady projektové práce Trénink je strukturován tím způsobem, že každá věková skupina pracuje na komplexním projektu, během jehož realizace využívá všechny nástroje daného programu. Následují příklad projektové práce může být využit při práci s danou věkovou skupinou: 2.3.1. Věková skupina 30-: Krok 1: Použijte poskytnutá dat (Istat data o počtu lůžek v kolektivním turistickém ubytovacím zařízení zřízeném regionálním úřadem) k vypočtu potřebných informací. • Zorganizujte, naformátujte data a vložte je do tabulky, • Použijte pokročilejší vzorce, • Použijte data z různých listů, • Vytvořte grafy, • Použijte podmíněné formátování • Prezentujte data. Krok 2: Vytvořte a prezentujte klíčová data ziskaná v BLOKU 1. Prezentace bude obsahovat klíčová data (text, tabulky a grafy), je upravená na míru, obsahu efekty. • Vytvořte novou prezentaci, • Vytvořte rozložení stránky, • Vytvořte předlohu titulního snímku, 79 • • • • Vytvořte snímky, Vytvořte/vložte obrázkyy, tabulky, grafy, Vytvořte náhled prezentace, Pracujte v malých týmech. Krok 3: Vyberte vhodné informace z BLOKU 1 a napište dopis, který odešlete na seznam jmen. Naformátujte a upravte dopis, použijte funkci hromadné korespondence k dokončení dopisu. • Použijte funkci konec odstavce a hromadné formátování, • Použijte pokročilé tabulky, • Použijte vzorce, • Upravte rozložení stránky, • Použijte hromadnou korespondenci, • Pracujte v malých týmech. 2.3.2. Věková skupina 45+: Krok 1: • Vyhledejte na internet informace na zadané téma v kontextu veřejného sektoru, například struktura/ pracovní příležitosti/ míra nezaměstnanosti ve veřejném sektoru v určité zemi. • Uložte vhodná data. Krok 2: • Vyberte odpovídající informace z webových stránek uložených v KROKU a napište jednostránkový souhrn na téma dané v BLOKU 1 za pomoci aplikace Word • Naformátujte text, odstavec a document s využitím různých stylů • Vložte odrážky nebo číslování, záhlaví (např. logo projektu), zápatí (např. EACEA sdělení). Krok 3: • Vyhledejte statistické informace relevantní pro veřejný sektor, např. statistické údaje za rok 2011 a 2012 pro míru zaměstnanosti v následujících třech veřejných sektorech: zdravotnictví, školství, státní správa. Vytvořte dvě tabulky. • V první tabulce: porovnejte údaje v meziročním srovnání. • Najděte průměr pro daný rok. • Najděte minimální a maximální hodnotu, najděte celkový výsledek v daném období. • Vytvořte tabulku prezentující daná data. • V druhé tabulce: vytvořte graf s údaji za dva roky tak, abyste vizualizovali data z tabulky. Importujte tabulku a graf do dokumentu ve Wordu vytvořeného v BLOKU 2. • Prezentujte dvoustránkový document ve Wordu skupině. Tento trénink je předpokladem úspěšné implementace tréninku v profesní angličtině a využití simulační hry. 3. Profesní angličtina pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+ 80 Hlavním cílem tréninku je nejen obeznámit účastníky s terminologií profesní angličtiny, ale take zlepšit prezentační a komunikační dovednosti účastníků a motivovat je k týmové práci a využívání moderních technologií a efektivní spolupráci v organizaci. Tento trénink pomůže zaměstnancům veřejného sektoru získat sebevědomí v různých komunikačních situacích, kde je vyžadován anglický jazyk. Účastníci se take seznámi s různými komunikačními situacemi potřebnými pro využívání kancelářského vybavení a internet. Na konci tréninku budou účastníci schopní představit sebe, své pracovní povinnosti, komunikovat své názori, vyřešit základní problem s kancelářským vybavením rozumět insturkcím, používat logické argumenty, vytvořit pozvánku, přijímací či odmítací dopis a preznetaci. Na základě diagnostikování tréninkových potřeb bylo rozhodnuto, že individuální trénink bude trvat 20×45-minutt a bude pokrývat tato témata ve dvou úrovních: 3.1. Věková skupina 30- Úroveň: B1/B2 Témata: • Internet v obchodní komunikaci (Nástroje pro online komunikaci, strategie pro vyhledávání informací, možnost samostudia na internetu, využívání sociálních sítí) • Profesní angličtina pro prezentace (Struktura prezentace, úvod a závěr, audiovizuální prostředky, účel prezentace a publikum) • Profesní angličtina for efektivní komunikaci a spolupráci (Týmová spolupráce, Team cooperation, communicating opinions, argumentation, negotiation, maxims of komunikace, maxims of týmová spolupráce) 3.2. Věková skupina 45+ Úroveň: A2 Témata: • Představení sama sebe a své práce (Prezentování osobních a pracovních informací, vyhledávání na internetu) • V kanceláři. Problémy s kancelářským zařízením. (Popis objektů, jejich pozice a užití, porozumění a následování instrukcí, řešení problémů s ohledem na kancelářské vybavení, vyhledávání na internetu, používání tabulek, př. Word a Excel) • Pozvánky. Přijímání a odmítání pozvání. (Porozumění a vytváření pozvánek a přijímacích a zamítacích dopisů, používání aplikace Word) Trénink může být pojat jako intenzivní kurz nebo realizován v kratších blocích. Závisí to na trenérovi a potřebách účastníků. Trénink je vytvořen tak, že účastníci z různých věkových skupin pracují na komplexním úkolů. Aby byli účastníci schopni úkol splnit, budou potřebovat všechny nástroje/dovednosti získané během každého setkání. 81 3.3. Modelové úkoly Navrhované úkoly mohou zahrnovat: • Zorganizujte video-chat/ videokonfeenci/ nahrajte webinář (Úroveň B1/B2, Téma 1) • Připravte powerpointovou prezentaci v týmech a představte Vaši organizaci a její aktivity v angličtině (Úroveň B1/B2, Téma 2) • Vypracujte společné řešení problému (Úroveň B1/B2, Téma 3) • Odprezentujte osobní a profesní informace s použitím dat na vizitkách a dohledejtě odpovídající nápňě práce na internetu (Úroveň A2, Téma 1). • Vyhledejte na internet obrázky nábytku a zařízení, které jsou relevatní pro kanceláře účastníků. Popiště kancelář (obrázky a krátké popisy jejich pozice a/ nebo použití) s využitím aplikace Word. Vyřešte dle insturkcí problem s kancelářským zařízením (Úroveň A2, Topic 2). • Vtvořte pozvánku, zamítací dopis či přijímací dopis na dané téma s použitím aplikace Word (Úroveň A2, Topic 3). Trenér se může rozhodnout propojit výstupy dílčích úkolů do jednoho projektu, který bude zahrnovat všechny získané znalosti a dovednosti. Jak vyplývá z výše uvedených úkolů, je nutné, aby se účastníci nejdříve zúčastnili školení ICT dovedností. Tyto dovednosti budou potřebné pro plnění úkolů v tréninku profesní angličtiny. 4. Komunikace a Mezigenerační spolupráce pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+ Díky diagnostice vzdělávacích potřeb a stávajících nedostatků způsobilosti provedené pro účely projektu MUME - Moderní univerzita v moderním Evropě bylo zjištěno, že oběma cílovovým skupinám chybí určité komunikační kompetence spojené se sebeprezentací a vyjádření sebe sama na veřejnosti. Analýzy také ukazují nedostatky v sociálních schopnostech, včetně schopnosti spolupracovat s různými generacemi, přijímat změny, nebo být flexibilní. Navíc, v době internacionalizace ekonomiky a díky častejšímu kontaktu zaměstnanců veřejných institucí s cizinci (např. při realizaci mezinárodních projektů nebo programů během stáží), jsou nedostatečná znalost kulturních rozdílů a norem, jakož i nedostatečná mezikulturní schopnost velkou překážkou k efektivnímu plnění různých úkolů při práci. Vezmeme-li v úvahu diagnostikované nedostatečné kompetence, bylo rozhodnuto, že 6 hodin školení (což se rovná 8 45-ti minutovým vyučovacím jednotkám) se bude věnovat úkolům, které umožňují zlepšit nebo získat nové komunikační dovednosti, stejně jako otevřít sama sebe tématům rozmanitosti, generační propasti a kulturním rozdílům. Doporučuje se, aby výcvik zahrnoval problémy, které se vyskytují v následujících oblastech: Komunikace: 1. komunikace a její role v profesních vztazích s přihlédnutím k charakteristickým rysům cílových skupin (verbální a neverbální komunikace, druhy komunikace a stylů, komunikační bariéry a jak je překonat, základní pravidla efektivní mezigenerační komunikace); 82 2. nástroje pro efektivní komunikaci (aktivní naslouchání, parafrázování, kladení otázek a dávání odpovědí, poskytování zpětné vazby); 3. přímá a nepřímá komunikace uvnitř dané skupiny a mezi cílovými skupinami (korespondence, e-maily, telefon, veřejné projevy, dialog); Mezigenerační spolupráce s ohledem na možnost internacionalizace pracovního prostředí: 4. modely kultury, typy kultur, kulturní normy (evropské kultury); 5. mezigenerační spolupráce - kulturní rozdíly v tom, jak jsou zralí zaměstnanci vnímáni, řešení mezigenerační spolupráce přijímaná v jiných zemích (to, co se mladí zaměstnanci mohou učit od svých dospělých kolegů a to, co se starší pracovník může učit od mladšího); 6. poskytování služeb cizincům - kulturní odlišnosti (zdroje nedorozumění a konfliktů, jakož i způsoby jejich řešení; vybrané příklady). Výcvikový program je inovativní díky (na rozdíl od metod výuky, které jsou nastaveny na danou věkovou skupinu a obsah, který je odpovědí na zjištěné nedostatky v komeptencích), jeho obsahu, který je jedinečnou kombinací oblastí komunikace, mezigenerační komunikace, a interkulturality prezentovaných v jednom tematickém bloku s názvem Komunikace a mezigenerační spolupráce. Program umožňuje účastníkům školení zlepšit kompetence v těchto třech oblastech najednou. Kromě toho je naplánováno během kurzu následující: 1. Zaměstnanci ve věku 30- vymyslí první část kodexu “Efektivního dialogu a mezigenerační spolupráce” pro zaměstnance ve věku 45+. Tato část kodexu by měla zahrnovat pravidla komunikace a spolupráce (užitečné rady pro to, co by mělo být děláno a čemu se vyvarovat) při komunikaci s mladšími kolegy; 2. Starší zaměstnanci vytvoří druhou část kodexu “Efektivního dialogu a mezigenerační spolupráce” pro zaměstnance ve věku 30-. Tato část kodexu by měla zahrnovat pravidla komunikace a spolupráce (užitečné rady pro to, co by mělo být děláno a čemu se vyvarovat) při komunikaci se staršími kolegy; 3. Obě skupina58 vytvoří „Kodex chování pro komunikaci s cizininci“ ve veřejných institucích. 5. Simulační hra tréninkový blok pro zaměstnance veřejného sektoru ve věku 30- a 45+ Hra MUME je součástí tréninkového balíčku pro zaměstnance ve veřejné sféře ve věkových kategoriích 30- a 45+. Všichni účastníci podstoupili sérii workshopů zaměřených na komunikaci, anglický jazyk a práci s informačními a komunikačními technologiemi, včetně MS Office a vyhledávání na internetu. Po 48 vyučovacích hodinách se účastníci obou věkových kategorií znají s ostatními členy své věkové skupiny (10 osob). Během hry se ale poprvé setkají i se zástupci druhé věkové kategorie, s nimiž budou společně pracovat na řešení úkolů. Hra je navržena tak, aby její rozsah odpovídal dvanácti vyučovacím hodinám (12 x 45 minut). Hru tvoří čtyři tříhodinové workshopy. Jejím cílem je: 58 Druhá skupina bude pracovat na “mezikulturním kodexu” připraveném první skupinou (úpravy, revize). 83 • • • • • vytvoření prostoru pro spolupráci mezi zaměstnanci veřejného sektoru ve věkových kategoriích 30- a 45+ plnění úkolů v rámci mezigenerační spolupráce procvičování metod efektivní mezigenerační spolupráce, přenos znalostí a zkušeností vytvoření atmosféry vhodné pro popularizaci myšlenky mezigenerační spolupráce na pracovišti i po ukončení tréninku shrnutí a prohloubení znalostí a schopností získaných v průběhu předchozího tréninku Během prvního workshopu se zástupci těchto dvou věkových kategorií setkají a vytvoří jednolitou skupinu. Aktivity připravené pro první setkání cílí na vytvoření přátelské atmosféry, budování důvěry a podporu skupinových procesů a představují úvod ke hře samotné. Nejsou její přímou součástí. K procvičení mezigenerační spolupráce a rozvoj schopností, které ji umožní samostatně iniciovat na pracovišti, je klíčový zejména druhý a třetí workshop. Během nich budou účastníci muset vyřešit množství úkolů, které přímo nesouvisí s jejich profesním zaměřením. Čtvrtý workshop je věnován aktivitám, které účastníci začali v průběhu předchozích tří workshopů. Po ukončení hry proběhne rekapitulace a účastníci připraví plány svého profesního rozvoje, které bude možné využít v praxi; mimo jiné i díky účasti dvou rozdílných věkových skupin na tréninkovém cyklu MUME. Všechny aktivity budou vykonávány v čtyřčlenných týmech složených ze dvou osob mladší věkové kategorie a dvou osob starší věkové kategorie. Všechny úkoly jsou bodově ohodnoceny. Celkový počet bodů odpovídá počtu dílků skládaček puzzle. Dílky budou hráči získávat postupně v průběhu hry. Obrázky na skládačkách s nadhledem odrážejí podstatu mezigenerační spolupráce. Několik vzorových skládaček z administrativního prostředí je přiloženo ke hře. Hru moderují dva lektoři, kteří se účastní všech workshopů. Jsme přesvědčeni, že tento soubor her, cvičení a úkolů (ve zvoleném pořadí a obtížnosti) je pro dosažení cílů naší hry nejlepší. S případnými komentáři nebo návrhy na zlepšení hry se prosím obraťte na naši kancelář. 84 ZDROJE Ältere ArbeitnehmerInnen – das Herzstück im Unternehmen. Argumente für das Marktpotenzial der Zukunft, publikacja Austriackiej Izby Gospodarczej Wien 2006 Analýza aktuálního stavu veřejné správy. 2011 Assessment of the situation of persons entering the labor market (30-) and persons with extensive professional experience (45+). A joint report. 2013. ASTD State of the Industry Report. 2001. American Society for Training & Development. Burgoon, J. K., Berger, C. R., & Waldron, V. R. Mindfulness and interpersonal communication. Journal of Social Issues. 2000; Chao, G., O’Leary-Kelly, A., Wolf, S., Klein, H., & Gardner, P. Organisational socialization: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology. 1994 CHRÁSTKOVÁ, K. Zákon o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. In GROSPIČ, J., VOSTRÁ, L. Reforma veřejné správy v teorii a praxi: sborník z mezinárodní konference. 1. vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. s. 180 – 189. ISBN 80-86473-71-6 Civil Servants Act. http://www.lexadin.nl/wlg/legis/nofr/eur/lxwebul.htm Coffield, F., Moseley, D., Hall, E., & Ecclestone, K. Learning styles and pedagogy in postlearning. A systematic and critical review. Learning and Skills Research Centre Czapiński, J. Polska generacja Y ma inny bagaż doświadczeń niż amerykańska, Personel PLUS, marzec 2012, p.18, Retrieved from http://gmsolutions.pl/pdf/PP%20Aroganci.pdf De Vos, A., De Schamphelaere, V., & Van Bruystegem, K. Generations and team cooperation in the Belgian federal government. 2011. Vlerick Mgt School De Vos, A. Intergenerational cooperation and teams. 2011. Retrieved from: http://www.intergen.belgium.be/sites/default/files/2011-1025_Ans_De_Vos_Pleniere2_(N).pdf Deschmidt, S., & Heene, A. Strategie en organisatie van publieke organisaties. 2005. Lannoo Uitgeverij Digitální mapa veřejné správy. Ministerstvo vnistra. Retrieved http://www.mvcr.cz/clanek/digitalni-mapa-verejne-spravy-2749.aspx on 2nd July 2013 from Drucker, P. The coming of the new organizations. 1988. Harvard Business Review Drumm, M. Culture change in the public sector. October 2013. Retrieved from http://www.iriss.org.uk/resources/culture-change-public-sector dspace.k.utb.cz/bitstream/handle/10563/230/zezulkov%C3%A1_2006_bp.pdf?seque European Commission. http://ec.europa.eu/education/lifelong-learningpolicy/informal_en.htm European University Association: EUROPEAN UNIVERSITIES’ CHARTER ON LIFELONG LEARNING. Retrieved from http://www.eua.be/fileadmin/user_upload/files/Publications/European_Universities__Charter _on_Lifelong_learning.pdf on 20th July 2013 85 EUROPEUM. Koncepce přípravy pracovníků veřejné správy. 9. 6. 2000 Filiks, A., & Kosy, K. Zarządzanie wiekiem pracowników, Konferencja dla branży HR, 21.10.2010 Fond dalšího vzdělávání. Stáže ve firmách. 2012 http://www.stazevefirmach.cz/clanky/oprojektu.html General Characteristics of the Training Process of the Civil Servants in the Administration. blog.bg Glass, A. (2007). Understanding generational differences for competitive success. Industrial and Commercial Training Global WorkPlace Innovation. Generation Y and the Workplace Annual Report 2010. Retrieved from http://www.gbcsa.org.za/wp-content/uploads/2013/06/NZGBC-Gen-Y-andThe-Workplace-Annual-Report-2010.pdf on 15th July 2013 GM SOLUTIONS – report from the conference titled Generacja Y – szansa czy konflikt, p.5, Retrieved from http://gmsolutions.pl/pdf/GenY%20podsumowanie.pdf Gruber, E., & Kastner, M., & Brünner, A., & Huss, S., & Kölbl, K. Arbeitsleben 45plus. Erfahrung, Wissen und Weiterbildung. Theorie trifft Praxis., Hermagoras/Mohorjeva, Klagenfurt/Celovec, 2007, Grzybek, R. Generacja Y – wyzwania dla zarządzających, Personel PLUS, marzec 2012, p.24, Retrieved from http://gmsolutions.pl/pdf/PP%20Zarzadzanie.pdf Hackman, J.R. (1990). Groups that work (and those that don’t). San Francisco: Jossey-Bass HALÁSKOVÁ, M. Veřejná správa v ČR a zemích EU. Ostrava: VŠB TU, Ekf, 2006.ISBN 80-248-1266-5 HALÁSKOVÁ, M. Veřejná správa v Evropské unii. Opava:Optys, 2009 Helmich-Zgoda, A., Pilarczyk-Bal, K., & Wrona, S. Doświadczony pracownik jako mentor, tutor, coach – poradnik dla pracodawców, the publication is a part of package titled Silver Team czyli potęga doświadczenia. Innowacje w aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+, Dobre kadry Centrum badawczo-szkoleniowe Sp. z o.o., Wrocław 2011 Hershatter, A., & Epstein, M. (2010). Millenials and the world of work: an organization and management perspective. Journal of Business & Psychology Hirshhorn, L., Managing in the new team environment. 1999. Addison – Wesley HLADÍK, J., & KOPECKÝ, V. Public administration reform in the Czech Republic Intergenerational co-operation how to work with individuals and enterprises – Dossier n.2 – Tacitus project: enhancement and transfer of non-formal learning Jablin, F. M., & Krone K. J. Task/work relationships: A life-span perspective. In Knapp, M. L., & Miller, G.R. (Eds.), Handbook of interpersonal communication. 2. Thousand Oaks, CA: Sage; 1994 Jobs Shadowing Guidelines, Manchester Metropolitan University. Retrieved from http://www2.mmu.ac.uk/media/mmuacuk/content/documents/human-resources/a-z/guidanceprocedures-and-handbooks/Job_Shadowing_Guidelines.pdf on 12th July 2013 Meyers, K.K, & Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the workplace: a communication perspective on Millenials’ organisational relationships and performance. Journal of Business & Psychology 86 Katzenbach, J., & Smith, D. The wisdom of teams. Creating the high – performance organisation. Harvard Business School Press, 1993, p. 15 Klupp, Planen-Managen-Trainieren, Zwanzig Bausteine erfolgreicher Erwachsenenbildung, Fachschule-Schr, Sandmann, München 1992 Knowles, M. S. Towards a Developmental Theory of Andragogy, University of Nottingham Department of Adult Education, Notthingham 1983 Knowles, M. S., Holton, E. F., & Swanson, R. A. (Eds.) Edukacja dorosłych, PWN, Warszawa 2009 Knowles, M.S., Holton, E. F., & Swanson, R. A. (Eds.) Lebenslanges Lernen,. Andragogik und Erwachsenenlernen. Elsevier/Spectrum Akademischer Verlag, München 2007 Kowske, B., Rasch,R., & Wiley, J. 2010. Millenials’ (lack of) attitude problem: an empirical examination of generational effects on work attitudes. Journal of Business & Psychology KREJČÍ, Z. Problematika nezaměstnanosti věkové http://theses.cz/id/g7urb3/Diplomova_prace_Krejci.pdf skupiny nad 50 let. 2011 Kudrycka, B. Nowe wyzwania i trendy w reformowaniu sytuacji urzędników administracji publicznej. Uwarunkowania i przesłanki reform administracji publicznej w XXI wieku. In Rozwód kadr administracji publicznej, Ed. Kudrycka, B. Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Białymstoku, Białystok 2001, p. 42 Kumari, S. Role of HR in Developing and Shaping Organisational Culture: A Study in Geometric Limited. International Journal of Trade and Commerce-IIARTC, Vol. 1, No. 2, pp. 291-310. 2012, Retrieved from http://www.sgsrjournals.com/paperdownload/p-13IJTC%2012_sarita_done%20%281%29.pdf Kuss, B. Diversität und Didaktik. Eine Materialsammlung mit Inspirationen für das Unterrichten heterogener Ausbildungsgruppen. Forschungsinstitut des Roten Kreuzes. Retrieved from http://www.new-views.eu/resources/diversitat-und-didaktikfinal-2.pdf Labour Code in Bulgaria. https://osha.europa.eu/fop/bulgaria/bg/legislation/law/kt_en.stm Legislative Decree 216 7/9/2003 referred at EU Directive. 2000/78/Ce; L. 127 del 24 march 2006 “Urgent disposition for the reinsertion of over 50s workers, extension of solidarity contracts and financial disposition” Lievegoed, B. C. J., Lebeskrisen, Lebenschancen. Die Entwicklung des Menschen zwischen Kindheit und Alter, Kösel, München 2001 Lyons, S. T., Ng, E. S. W., & Schweitzer, L. 2011. Summary report of key findings. Generational Career Shift Maanen, J., & Schein, E. Toward a theory of organisational socialization. Research in Organisational Behavior. 1979 Making a European Area of Lifelong Learning a Reality. Communication From the Commission. Commission of the European Communities Brussels, 21.11.2001 COM(2001) 678, Retrieved from http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0678:FIN:EN:PDF Mannion R (2008) Measuring and assessing organisational culture in the NHS (OC1), National Co-ordinating Centre for the National Institute for Health Research Service Delivery and Organisation Programme (NCCSDO) 87 Marcinkiewicz, A. Uczelnie wyższe a idea ustawiczności kształcenia, Retrieved from http://ogrodynauk.pl/Content/Issues/2011/01/Articles/Uczelnie%20wy%C5%BCsze.pdf Martin,C. A. 2005. From high maintenance to high productivity: what managers need to know about Generation Y. Industrial and Commercial Training, VOL. 37 NO. 1 2005, pp. 39-44 Matusewicz, Cz. Wprowadzenie do psychologii. Wydawnictwo Vizja Press&IT, Warszawa 2006 J. Strelau: Psychologia. Podręcznik akademicki (Vol. 1-3). Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008 McGuire, D., By, R. T., & Hutchings, K. Towards a model of human resource solutions for achieving intergenerational interaction in organizations. Journal of European Industrial Training. 2007 Meyers, K. K, & Sadaghiani, K. 2010. Millennials in the workplace: a communication perspective on Millenials’ organizational relationships and performance. Journal of Business & Psychology Mikoś, A. Aroganci z Generacji Y: niecierpliwi, pewni siebie, nieprzystosowani. Personel PLUS, marzec 2012, p.8, Retrieved from http://gmsolutions.pl/pdf/PP%20Aroganci.pdf Mikoś, A. Gen Y na rynku pracy. Retrieved from http://hrstandard.pl/2011/11/14/gen-y-narynku-pracy/ Moreland, R. L., & Levine, J. M. Socialization in organizations and work groups. In: Turner, M.E. (Ed.) Groups at work: Theories and research. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum; 2001 MPSV. Analýza vývoje zaměstnanosti a nezaměstnanosti v roce 2011. 2012 Myers, K. K., & Oetzel, J. G. Exploring the dimensions of organizational assimilation: Creating and validating a measure. Communication Quarterly. 2003 NICM. Podpora zaměstnanosti mladých absolventů. 2013 http://www.nicm.cz/podporazamestnanosti-mladych-absolventu NÚOV. Nezaměstnanost absolventů škol. 2011 http://www.nuov.cz/nezamestnanostabsolventu-skol other.blog.bg/politika/2007/08/07/obshta-harakteristika-na-procesa-na-obuchenie-nadyrjavnite-.98065 Pietrus-Rajman, A., Pawlikowski, M., Rajman, B., Helmich-Zgoda, A., & Wrona S., Kompendium innowacyjnych metod uczenia się bez bariery wieku, http://www.silverteam.dobrekadry.pl/dokumenty/finalny/03_Kompendium.pdf portal.mpsv.cz/eures/en/living_and_working_conditions.htm#H12 Public Employment in the European Union Member States. 2010. Ministry of the Presidency. Technical Secretariat-General Public Sector Modernisation: Modernising Public Employment. OECD, 2014. Retrieved from http://www.oecd.org/gov/33660031.pdf on 2nd July 2013 Recommendation of the European Parliament and of the Council of 18 December 2006 on key competences for lifelong learning (2006/962/WE), http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2006:394:0010:0018:pl:PDF Report of the World Bank Regular Economic Report, Focus Note: Skills, not just Diplomas, p. 39-45. Retrieved from http://www88 wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2012/04/25/000333037_2 0120425005329/Rendered/PDF/682990NEWS0Box00EU10RER0Nov150final.pdf Schein, E. H. 2004 Organisational culture and leadership (3rd ed), San Francisco: JosseyBass Schofiled, C., & Honoré, S. Generation Y and learning. 2009-2010. The Ashridge Journal. Retrieved from http://www.ashridge.org.uk/Website/IC.nsf/wFARATT/Generation%20Y%20and%20Learnin g/$file/GenerationYAndLearning.pdf on 15th July 2013 Schuetze, H., & Slowey, M. Participation and exclusion. A comparative analysis of nontraditional students and lifelong learners in higher education. Higher Education 3/4/2002 Schwarz, F. Das Multigenerationen-Unternehmen. So fördern und fordern Sie Mitarbeiter jeden Alters. Redline, Frankfurt/Main 2005 Simmons, K. S. 2008. Intergenerational communication in the workplace. The Online Journal for Certified Managers. May/June 2008 SISC, Międzypokoleniowy transfer wiedzy w polskich firmach – mentoring i e-learning, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa, 29.01.2009 ISBN: 978-83-927151-9-1 Scarpetta, S., & Sonnet, A. Challenges Facing European Labour Markets: Is a Skill Upgrade the Appropriate Instrument? Retrieved from http://www.oecd.org/els/emp/49567835.pdf on 12th July 2013 Strategy for Training the Staff in Administration. http://www.strategy.bg/StrategicDocuments/View.aspx?lang=bg-BG&Id=362 Twenge, J., & Campbell, S. M. 2008. Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology verejne-spravy Vos, A., Buyens, D., & Schalk, R. Psychological contract development during organization socialization: Adaptation to reality and the role of reciprocity. Journal of Organizational Behavior. 2003 Wilson, A. M. 2001 Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing. European Journal of Marketing Witek, K. W. Idea kształcenia ustawicznego w działaniach organizacji międzynarodowych. Retrieved from http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/23/id/519 www.acodlrb.be/nieuwsgezondheidsdiensten/diversen/2012_6%20Project%20600%20bericht%202012. pdf www.amo.cz/editor/image/stranky3_soubory/rp_par-in-ua-and-by_2013_2_czechrepublic.pdfwww.ashridge.com/Website/IC.nsf/wFARATT/Generation%20Y%20and%20Lea rning/$file/GenerationYAndLearning.pdf)www.belgium.be/en/about_belgium/government/fe derale_staat/ www.belgium.be/nl/jobs/ www.brussels.irisnet.be/working-and-doing-business/working/a-job-in-brussels/what-workare-you-looking-for/working-in-the-public-sector 89 www.coachfederation.org/icfcredentials/core-competencies/ www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/23/id/519 www.esf-agentschap.be/nl/projectenkaart/wise-0 www.europeum.org/cz/integrace/25-integrace--3/550-koncepce-pripravypracovnikuwww.iriss.org.uk/resources/culture-change-public-sector www.jobpunt.be/solliciteren/ www.leeftijdenwerk.be/html/pdf/090520_praktijkgids_leeftijdsbeheer_B_en_S.pdf www.lerenindesocialprofit.be/?cid=1&pagina=26-vlaamse-aanmoedingspremieopleidingskrediet www.mmu.ac.uk/humanresources/policy/pdf/job-shadowing-guidelines.pdf www.mvcr.cz/clanek/analyza-aktualniho-stavu-verejne-spravy.aspx www.mvcr.cz/clanek/digitalni-mapa-verejne-spravy-2749.aspx www.sdworx.be/nl-be/publieke-sector/onderzoek/2012-10-26-aanwervingsvoorwaardenvlaamse-overheid www.werk.be/beleidsthemas/competentiebeleid/onderwijsarbeidsmarkt www.werk.be/beleidsthemas/competentiebeleid/opleidingen www.werk.be/online-diensten/aanmoedigingspremies/openbare-sector www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=37939#AutoAncher5 www.werk.belgie.be/detaila_z.aspx?id=1290 Yeaton, K. 2008. Recruiting and managing the ‘why?’ generation: Gen Y. The CPA Journal. ZEZULKOVÁ, J. Další vzdělávání ve zdravotnictví. Bakalářská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 2006, p. 65 Илиева, С., “Организационно развитие”. 1998. Университетско издателство “Св. Климент Охридски”, София. Каменов, К., Кр. Хаджиев Човешкият фактор и екипната дейност в управлението. 2000 С., Люрен. Каменов, К., Кр. Хаджиев, А. Асенов Човек, екипи, лидери. 2001. С., Люрен. Каменов, К., Кр. Хаджиев, Н. Маринова, “Управленският процес и екипната дейност”. 2005. София, НБУ Карабельова, С. Управление и развитие на човешкия потенциал. 2004. Класика и Стил, С. Ланкастър К. Лин, Дейвид Стилман, Сблъсъкът на поколенията, 2004. Класика и стил, С. Стофър Дейвид, Мотивиране на различните поколения, 2005. кн. “Идеалният екип”, Harvard Business School Press, С. Хаджиев, Кр. “Проектиране на високо съвършени организации”. 2000. С., Люрен. Хаджиев, Кр. “Проектиране на високо съвършени организации”. 2000. С., Люрен 90 Хаджиев, Кр. „Самоуправляващи се работни екипи (теория и методология)”. 2010. Свищов, изд. Стопански свят. Хаджиев, Кр. „Самоуправляващи се работни екипи (теория и методология)”. 2010. Свищов, изд. Стопански свят 91
Podobné dokumenty
0. číslo - Svojsíkův oddíl
Oldskauting
Iveta Hajslerová cituje ve své bakalářské práci „Hodnotová orientace
oldskautů” (Masarykova univerzita, Pedagogická fakulta, katedra sociální
pedagogiky, Brno 2014) slova Antonína Benja...