Zlepšování parametrů procesu vlastními nápady

Zlepšování parametrů procesu vlastními nápady

Zlepšování parametrů procesu vlastními nápady
pracovníků a jejich týmové spolupráce? Jak to
funguje v prostředí výrobní firmy?
Ardagh Metal Packaging Czech Republic s. r. o.,
závod Skřivany
Garant tématu:
Řešitelé:
Prezentováno:
Jiří Švadlenka, Plant Director, Ardagh Metal
Packaging Czech Republic s.r.o., závod Skřivany
Jiří Švadlenka, Plant Director,
Jaroslav Morávek, vedoucí útvaru údržby,
Václav Hovorka, školitel, Ardagh Metal Packaging
Czech Republic s.r.o., závod Skřivany
HR&Business Forum, 16. října 2014, Praha
Když změny, tak s INOVACEMI!
Informace o společnosti:
Společnost Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o. je jedním z nejvýznamnějších výrobců kovových
a skleněných obalů na světě. Operuje se 14 000 zaměstnanci v 81 závodech na 5 kontinentech. Ve
Skřivanech je centralizována výroba kovových vík a závod se postupně stal exportem 3 miliard víček
největším dodavatelem polotovarů v rámci celé divize kovových obalů. Klíčovými profesemi jsou: směnový
mistr, operátor střihací linky, lakař a seřizovač mechanických lisů. Rozvoj zaměstnanců především
vlastními silami patří dlouhodobě k prioritám managementu. Cílem firmy je nejen naučit zaměstnance
dělat svoji práci, ale také aby svoji novou profesi cítili jako své poslání.
Klíčová HR témata:



Inovace procesu výroby a postupů
Nový způsob spolupráce zaměstnanců
Způsob řízení s podporou inovací ve výrobním prostředí
Počáteční stav
Odštěpný závod skupiny Ardagh Group ve Skřivanech je specializován pro výrobu
komponent (vík a den) třídílných plechovek. Tyto komponenty jsou poté dodávány do
sesterských závodů v rámci Skupiny nebo i tzv., třetím stranám, které dodané
komponenty využijí jako dna a víka plechovek na svých zavíracích strojích. Závod je
vybaven technologií na příčné dělení jemného potravinářského plechu, lakovací
technologií a lisovacími linkami na výrobu víka Open Top a aerosolových den. Výrobní
zařízení jsou obsluhována 180 seřizovači, pracujícími v nepřetržitém, čtyř-směnném
provozu ve dvanáctihodinových směnách. Poměrně tvrdé konkurenční prostředí na
současných trzích vytváří značný tlak na redukci výrobních nákladů při zachování
vysokého stupně flexibility, umožňující rychlou reakci na dynamicky se měnící poptávku
zákazníků.
Tato situace vyžaduje velmi spolehlivé výrobní zařízení v situaci, kdy o úspěšnosti závodu
rozhoduje i kvalita využití dostupného výrobního času. Závod věnuje velké úsilí ke
zlepšování efektivnosti svých výrobních procesů, kde se snaží využít praktické znalosti
obsluh výrobních zařízení a údržbářů nejen k posílení spolehlivosti zařízení, ale také
k posílení jejich vzájemné, týmové spolupráce.
Popis a implementace řešení
Projekt si kladl za cíl skloubení invence a kreativity obsluh výrobních zařízení a
mechaniků při zlepšování parametrů výrobního procesu s růstem jejich motivace,
zlepšením vzájemné týmové spolupráce a s růstem pocitu větší osobní zodpovědnosti za
chod výrobního zařízení.
Hlavní cílovou skupinou projektu byl tým mechaniků útvaru údržby. Na začátku projektu
byli vybráni mechanici s vyšší komunikační schopností a se zřejmou vyšší úrovní emoční
inteligence. Počáteční skupina 6 vybraných mechaniků specialistů a 2 mechaniků
zásahové údržby dokázala na základě výsledků projektu vtáhnout do projektu převážnou
část zbývající údržby.
Záměrem pro cílovou skupinu bylo zavést praktický trénink pracovníků údržby, který by
vedl nejen k posílení jejich chuti tvořit a neustále zlepšovat standardy preventivní
údržby, ale i k dovednosti vidět zdroj poruchy ve větších souvislostech. Cílem tréninku je
pochopení stroje jako systému vzájemně propojených funkčních celků, kde je nutno při
hledání příčin poruchy stroje hledat i dopady poruchy v dalších částech stroje a tím
předcházet tzv. řetězení problému. Trénink umožňuje pochopit standard údržby jako
v současnosti nejlépe popsaný postup, který platí jen do okamžiku, než někdo přijde
s nápadem, jak danou údržbu dělat efektivněji. V této myšlence je skryt jakýsi „hnací
motor motivace“ ke kontinuálnímu zlepšování, který pracovníka nutí sdílet zkušenosti
nejen s kolegy údržby, ale i s obsluhami výrobních zařízení, tedy se seřizovači. Je tomu
tak proto, že sdílení urychluje vylepšení standardu údržby a lepší standard se prakticky
projeví v efektivnějším chodu zařízení. To má finanční dopady do pracovníkovy pohyblivé
složky mzdy (seřizovači i údržbáři jsou odměňováni podle efektivity chodu strojů
v daném měsíci) jako finanční složka motivace, ale tento fakt velmi pozitivně ovlivňuje i
mezilidské pracovní vztahy. Odstraňuje určitou formu tenze ve vztazích mezi údržbou a
výrobou, umožňuje pracovníkům považovat se za rovnocenné partnery v oblasti
zlepšování chodu výrobního zařízení, napomáhá rovněž tvorbě otevřené a inovativní
firemní kultury, a dodává zaměstnancům pocit, že celý proces je pozitivně ovlivňován
na základě jejich myšlenek, zkušeností a přístupu k práci jako tvůrce tohoto zlepšování.
A to je silným zdrojem nefinanční motivace.
Implementace řešení – jednotlivé fáze
Trénink údržby začal tréninkem tvorby standardu na učebně v malých 3 – 4 členných
týmech, složených z mechaniků a seřizovačů. Tyto týmy společně s externím lektorem
vytvořili standard čištění, mazání a preventivní údržby prvního stroje a týmy poté pod
vedením směnových mistrů rozšiřovaly tvorbu standardů na další zařízení na principu
podobnosti, ale s vědomím, že každý standard je tvořen „ přímo na míru“ danému stroji
a jeho specifikům. Značnou podporu tomuto procesu poskytoval interní trenér závodu,
procesní inženýři, předáci údržby, výrobní ředitel, pracovníci personálního oddělení a
vedení závodu.
Standardy jsou vydávány v elektronické formě na dotykové tabuli, jsou tzv. řízeným
dokumentem a díky dotykové obrazovce jsou snadno přístupné všem seřizovačům i
mechanikům na výrobní hale v aktuální formě.
Projekt začal v lednu 2013 a trénink byl ukončen v listopadu 2013. Up-date standardů a
jejich zlepšování bude probíhat stále na základě nápadů a spontánní aktivity členů
implementačních týmů, kteří dokázali pro myšlenku tvorby a zlepšování standardů
zapojovat i další seřizovače a mechaniky.
Dnešní stav
Dílčí technická nebo organizační opatření na výrobním zařízení, navržená a realizovaná
obsluhou nebo údržbou, jsou hodnotnými inovacemi, které vedou ke zlepšení
v rámci systému kontinuálního zlepšování v malých krocích.
V současné době jsou implementovány standardy čištění, mazání a preventivní údržby u
cca 80 procent linek na výrobu komponent. Projekt se dostává do své další fáze, kdy po
tréninku a po praktické zkušenosti s tvorbou a zlepšováním standardů malé týmy
seřizovačů a mechaniků pod vedením směnových mistrů provádí pravidelné preventivní
inspekce strojů dle stanoveného plánu preventivních kontrol. Pokud tým zjistí situaci
mimo meze stanovené standardem, provádí výměnu opotřebených dílů, zajišťuje
podklady pro jejich objednání a stále zlepšuje standard. Týmy tato práce baví, protože je
kreativní a umožňuje jejich seberealizaci. Tento fakt opět významně posiluje motivaci
k týmové spolupráci, protože stroje jsou čistší a méně poruchové. To se projevuje
v hodnocení zákazníků, auditorů, nadřízených, kontrolních orgánů apod., což u
pracovníků posiluje pocit hrdosti z vykonávané práce. Současně celý systém vytváří pro
pracovníky lepší pracovní prostředí a finanční motivaci díky nastavení bonusového
systému pohyblivé složky mzdy.
Měření úspěšnosti projektu proběhl metodou SWOT, finanční a další číselná vyjádření,
porovnání situace lze doložit.
Úspěšnost projektu lze hodnotit i z hlediska procesního a strategického dopadu:
- Neefektivní chod strojů je PLÝTVÁNÍ
- PLÝTVÁNÍ zvyšuje NÁKLADY
- NÁKLADY jsou důležitá položka pro strategická rozhodnutí
- Skřivanský tým zlepšil svoje činnosti v mnoha oblastech a vždy se to vyplatilo ve
zvýšení důvěry divizního i korporátního managementu k týmu skřivanského
závodu.
- To je silný zdroj motivace, kdy se zlepšuje efektivita výrobních linek na
systematické bázi dle rovnice VÝKON = SCHOPNOSTI – STRACHY.
Úspěšnost projektu je měřena a hodnocena také vývojem klíčových ukazatelů výroby
(KPI) jejich meziroční změnou:
OEE
Výrobní zmetkovitost
Počet reklamací a stížností
Pokles absence z důvodu nemoci
+ 1,2 %
- 0,4 %
- 30 %
- 15 %
Další chystané kroky do budoucna
Dalšími chystanými kroky budou:
a) Rozvoj standardu zásahové údržby
b) Trénink pokročilých obsluh výrobního zařízení v základních principech samostatné
správy pracoviště jako dalšího stupně rozvoje autonomní údržby.
Co se osvědčilo
Přidaná hodnota tohoto projektu v „soft oblasti“ je zejména v posílení aspektu týmové
spolupráce mezi pracovníky údržby a výroby.
Týmový aspekt motivace je dán zejména těmito fakty:
- Čistící plány, mazací plány a plány inspekce nemůže dělat jednotlivec, je nezbytné
sestavit malé týmy obsluh výrobních zařízení se zkušenostmi s daným zařízením
- Malé týmy musí mít leadera (ti jsou vybíráni z úspěšných a komunikativních
účastníků projektu)
- Kvalita čištění, mazání a inspekce je auditována proškolenými techniky a
projevuje se v růstu efektivity a MTBF (Mean time between failures, ukazatel pro
měření úspěšnosti práce údržby).
- Obsluha výrobního zařízení je odměňována v pohyblivé složce své mzdy v
závislosti na výkonu a čistotě zařízení
- Dobře mazané a čisté zařízení má lepší výkon a lépe vypadá
- Pravidelná inspekce snižuje riziko neplánovaných prostojů linky
Co bychom dnes dělali jinak
Projekt probíhal při běžném provozu závodu v nepřetržitém čtyř-směnném provozu.
Připravit harmonogram školení členů týmu bylo proto skutečnou výzvou. Na základě
zkušeností z realizace projektu bychom se více soustředili na přípravu leaderů projektu
z řad členů týmu, kteří by pak usnadnili a zrychlili vlastní implementaci projektu na další
výrobní zařízení.
Zpětná vazba pro HR / manažery
Jako zdroj motivace se projevují zejména následující faktory:
odměna je závislá na výkonu a čistotě zařízení
pochvala nadřízeným, pozitivní zpětná vazba z návštěv a auditů apod.
sebeuplatnění: „ můj názor na věc firmu zajímá „
„ mohu uplatnit svoji zkušenost“
„ tvořím pracovní instrukci“
- čas: některé prvky mazání, čištění a inspekce jsou uplatnitelné pro všechny linky,
sdílení zkušeností a názorů v týmu i mezi týmy práci urychluje a
zjednodušuje „ jsem rychleji blíže cíli“
Vlastní tvorba standardu se projevila jako silný zdroj motivace z těchto důvodů:
- Zbavuje strachu a obav z nedokonalého řešení: „postup mohu kdykoliv změnit
a zlepšit“
- Pocit členství v malém týmu, který může postup kdykoliv zlepšit zbavuje nejistoty,
která je opět zdrojem „strachů“
- „I mým přičiněním jsme postupně lepší a lepší“