etika - PMF Studovna

ETIKA:
KDYŽ SI SVOBODA
A ODPOVĚDNOST
RUCE PODÁVAJÍ…
5
č. 5/2011
PROČ NENÍ
KANCELÁŘ IDEÁLNÍM
MÍSTEM K PRÁCI?
20
Víte, jak
úspěšně rozvíjet
pracovní vztahy?
23
PRO A PROTI:
Jana
Ryšlinková:
POJIŠTĚNÍ AGENTUR
PRÁCE PROTI
ÚPADKU
28
„Úkolem manažera je
maximálně využít
inovační potenciál
všech zaměstnanců.“
PARTNER ČASOPISU
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ/ CZECH SOCIETY FOR HUMAN RESOURCES
DEVELOPMENT ČLEN EAPM A WFPMA/ MEMBER OF EAPM AND WFPMA
Národní cena kariérového poradenství 2011
„Řídím svou kariéru – řídím svůj život“
Pod tímto mottem vyhlašuje Centrum Euroguidance při Domu zahraničních služeb další, již třetí ročník soutěže Národní cena
kariérového poradenství. Jejím cílem je zviditelnění poskytovaných služeb a ocenění dobré praxe v kariérovém poradenství v ČR.
Téma soutěže v roce 2011:
Podpora samostatnosti v řízení vlastní vzdělávací, profesní
a životní dráhy.
Jak se přihlásit:
Vyplněním dotazníku, který bude k dispozici na www.euroguidance.cz
od 2. května do 13. června 2011.
Kdo se může přihlásit:
Organizace a fyzické osoby poskytující některou ze služeb, které
pomáhají jednotlivcům bez ohledu na věk rozvíjet dovednosti řídit
vlastní vzdělávací, profesní a životní dráhu (školy i školská zařízení,
univerzity i vysoké školy, úřady práce, personální či vzdělávací agentury, komerční sféra zaměstnavatelů, firmy i neziskové organizace,
soukromí poradci aj., kteří poskytováním poradenských služeb mohou
ovlivnit život svých klientů tím, že je doprovází na vlastní cestě životem, poskytují jim podporu a vedou ke svépomoci).
Doručené příspěvky bude v létě 2011 hodnotit komise složená z odborníků
v oblasti vzdělávání, poradenství a rozvoje lidských zdrojů. Hodnocení příspěvků bude zaměřeno především na oblast podpory samostatnosti a nezávislosti klientů při řízení vlastní profesní a životní dráhy a na přínos služby
pro rozvoj kariérového poradenství v ČR.
Vyhlášení vítězů a prezentace oceněných příspěvků se uskuteční
v září 2011.
Na výherce čekají zajímavé ceny!
Podmínky pro účast v soutěži, detailní příklady služeb, se kterými je
možné se do soutěže přihlásit, a mnoho dalších informací naleznete na
www.euroguidance.cz.
Soutěž je vyhlášena pod záštitou Národního poradenského fóra.
Mediálními partnery soutěže jsou časopisy HR forum a Andragogika.
Inzerce_NC2011_HRforum_210x130mm.indd 1
15.4.2011 13:55:25
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO
ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ
mění název na:
„INSPIRATION FOR FUTURE“
KONTAKT: Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2, mobil: +420 774 300 902, tel.: +420 222 560 073, fax: +420 224 323 353,
e-mail: [email protected], www.lidske-zdroje.org • www.hrforum.cz • www.prace-jinak.cz
Na
Z á st up c e v y d a va te le :
Ing. František Mika
Re d a kc e :
Mgr. Alena Králíková
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 774 188 343
email: [email protected],
www.hrforum.cz
G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba:
Nina Holubovská
telefon: 776 571 705
Ti sk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Pé č e o k li e n t y :
Bc. Pavel Kunert
telefon: 774 188 345
email: [email protected],
[email protected]
Pří je m p ře d p la t n é h o :
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
email: [email protected]
www.send.cz
Info rma c e o p ře d p la tn ém:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
Pře d p la t n é :
Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy ČSRLZ
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou částech
– tištěné a online, jíž lze pod názvem
@HRforum najít na www.hronline.cz.
Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem
8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 5. 2011.
ISSN 1212-690X
ETIKA–TAK TROCHU
„PRAVDOLÁSKA“?
„T
am, kde chybí morálka, je každý zákon nedostatečný,“ zněla ve zkratce hlavní myšlenka
vysokého funkcionáře nadnárodní společnosti Adecco na semináři pořádaném pro odbornou veřejnost v Praze před nějakými deseti lety. Byl jsem
tehdy mezi pozvanými a zcela mne okouzlil gentleman,
který vedl seminář z titulu své funkce viceprezidenta pro
„shodu“ neboli „compliance“. Takto a podobně znějící tituly
se začaly v nadnárodních korporacích tvořit brzy poté, co
v USA spatřil světlo světa zákon – podle svých autorů nazvaný Sarbanes-Oxly Act („SOX“) – a bylo třeba jej uplatňovat v praxi.
Pro ty, kteří už snad přes četné jiné a nám i bližší skandály zapomněli, se sluší stručně
připomenout, že na začátku byl skandál kolem americké energetické společnosti Enron,
který byl odhalen v říjnu 2001. Postatou skandálu společnosti s obratem více než 100 miliard dolarů bylo, že vyšly na povrch praktiky využívané při manipulaci s účetnictvím tohoto
giganta ve prospěch zisků nejvyšších manažerů. Zkreslování výsledků hospodaření přinášelo ohromné zisky nejen těmto manažerům, ale i odpovědným pracovníkům společnosti
Arthur Andersen, za jejichž asistence se praktiky vymýšlely a realizovaly. Dneska už žádný
Enron ani Arthur Andersen neexistuje a řada tehdejších aktérů rozjímá ve vězeňských celách. Jako celosvětový trest za jejich působení ale zůstal právě zmíněný SOX, jeho zavádění
a sledování shody. Že přibylo nevídané množství administrativy, je zcela nezpochybnitelné.
Zda měla přijatá opatření vliv na růst morálky a její normy, které jsou předmětem zkoumání etiky, je však otázky jiná.
Onen seminář s viceprezidentem Adecco pro shodu nebyl o zákonu zvaném SOX, ale
právě o etickém rozměru řešení problému. Tento zkušený člověk byl povolán do nové funkce právě proto, že si nejvyšší vedení společnosti uvědomilo, že administrativní složitost nového zákona přinese velké dodatečné náklady, ale společnost od neetického jednání stejně
neochrání. Etika v pojetí společnosti Adecco začala být vnímána nikoliv jako akademická,
filosofická disciplína, nýbrž jako reálný „business“ faktor, který musí být implementován
stejně nebo ještě zodpovědněji, než zákonná norma. Dnes, po letech, má Adecco řadu nástrojů podporujících zvolenou cestu od etického kodexu až po vypracované procesy, jak
oznamovat a řešit porušení norem, které nejsou formovány zákonem, ale etikou. Chci věřit,
že vše i funguje, neboť charismatický vicepresident ve mne tuto důvěru před lety vzbudil.
Část našich představitelů veřejného a podnikatelského života, tedy alespoň těch dobře
slyšitelných, by jej dnes zařadila do kategorie „pravdoláskových“, v tom nejpejorativnějším
slova smyslu. Obávám se, že i s nepřeslechnutelnou podporou „mlčící většiny“. Patřit mezi
instituce, firmy či jednotlivce, kteří uznávají etické principy, ale hlavně je uplatňují v každodenním životě, to v současných podmínkách není samozřejmé. Nemyslím ty, kteří o etice
„mudrují“ a hudrají na zkaženost doby, ale ty, kteří se dokážou postavit, vystaveni reálné
příležitosti. Ty, kdo jsou ochotni raději ztratit zakázku, práci nebo jinou prebendu, než přijmout pravidla s omluvou, že „všichni to tak dělají“. Mnozí si povzdechnou „kdybych byl
viceprezidentem někde v Adecco, to by se mi mluvilo o etice…“. Nezačíná to však všechno
spíše u nás dole? Lepší, než ukazovat na druhé, je zeptat se sebe samých, jak se k etice postavíme, až půjde „do tuhého“.
EDITORIAL
V y da va te l:
Česká společnost pro rozvoj lidských
zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
www.lidske-zdroje.org
začátek
František Mika
ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
HR
forum|květen
20113
Obsah
FORUM
V každé společnosti existují jakási morální pravidla. Má je
i ta česká. Zákon hovoří o tzv. dobrých mravech: jde o souhrn
zásad, které by dobře vychovaný člověk měl dodržovat.
Pokud jde o etiku v podnikání a vztahy mezi obchodními
partnery vůbec, může se její pojetí drobně lišit. Třeba podle
odvětví nebo pohledu zaměstnance a zaměstnavatele.
Firmy, které považují etické chování na pracovišti za důležité,
se proto snaží své lidi v této oblasti vzdělávat. Zatímco v Čes­
ké republice je tato praxe spíše na začátku, v zahraničí je
etické chování převážně samozřejmostí. I proto jsou prvními
vlaštovkami hlavně nadnárodní společnosti: o podnikatelské
etice se začíná nejen diskutovat, ale řada podniků dokonce
zavádí tzv. etické kodexy.
Zamyšlení nad etikou v HR praxi.................. 5
NATAŠA RANDLOVÁ
Etický = normální.................................................. 8
KATEŘINA BERÁNKOVÁ
Etický a společensky zodpovědný přístup
firem v době krize..................................................10
AUDREY J. MURRELL
Řešení problematiky neetického chování
„z boardroomů k HR“..........................................11
VÁCLAV KADEŘÁBEK
Věčné dilema správné volby...........................14
BARBARA RESNEROVÁ
PROFESIONÁL
Angažujte do inovací všechny mozky
ve firmě.......................................................................16
rozhovor s Janou Ryšlinkovou
„Na MBA se snáší celosvětová kritika. Momentálně zejména
na oblast etiky a leadershipu – jednak v souvislosti
s krizí způsobenou slepou chamtivostí, ale i s obrovskou
potřebou firem neustále inovovat. Vývoj, obzvlášť v nových
technologiích a službách, jde tak rychle dopředu, že
potenciál inovace nemůže dlouhodobě řídit omezená
skupina lidí, protože se vyčerpá. Tudíž se nabízí otázka,
jak do inovací zapojit všechny mozky ve firmě,“ říká Jana
Ryšlinková, ředitelka US Business School Praha a do­ne­dáv­
na rovněž zastupitelka na pražském magistrátu. Mluví
o nejen o manažerském vzdělávacím systému, ale i o
své­politické kariéře. V neposlední řadě poukazuje na
nedoceněný potenciál žen.
KNOW HOW
ako spravne riadit talent
vo firme ................................................
20
MARTIN PRODAJ
Proč je inovace v amerických firmách
tak výjimečná....................................................... 22
Influencing: The key to successful
business relationships....................................... 23
FIONA DENT A MIKE BRENT
PRAVIDELNĚ
S program aneb cílená práce s žáky
technických odborných škol….....................27
VLADIMÍRA MICHNOVÁ
Pojištění agentur práce..................................28
JAROSLAVA REZLEROVÁ
Několik poznámek k agenturnímu
zaměstnávání…......................................................29
EVA DANDOVÁ
Pojištění agentur práce pro případ
úpadku: zbytečnost..............................................31
PAVEL BENEŠ
transformace HR
v České spořitelně..............................................32
JAROMÍR KOHOUT
HR forum
čtěte též online
viz obsah na straně 34
www.hronline.cz
4HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Forum
JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA
N. R andlová | K. B eránková | A. J. M urell | V. K adeřábek | B. R esnerová
ZAMYŠLENÍ NAD ETIKOU
V HR PRAXI
PO ZKUŠENOSTECH
Z POSLEDNÍCH LET, KDY
PRŮZKUMY PROKÁZALY, ŽE
SE NA ZTRÁTÁCH VELKÝCH
SPOLEČNOSTÍ PODÍLELY
I NEDOSTATKY V OBLASTI
FIREMNÍ ETIKY, SE OČEKÁVALO,
ŽE JEJÍ ROLE BUDE VÝRAZNĚ
NARŮSTAT. TOTO OČEKÁVÁNÍ
SE SKUTEČNĚ NAPLNILO,
PŘESTO FIREMNÍ ETICE DLE
MÉHO NÁZORU STÁLE NENÍ
VĚNOVÁN DOSTATEČNÝ
PROSTOR, COŽ PRAMENÍ
ZEJMÉNA Z JEJÍHO
PODCEŇOVÁNÍ.
K
do firemní etiku většinou nepodceňuje, jsou velké nadnárodní společnosti, které ji řeší
přijímáním tzv. Code of Ethics
(etický kodex) nebo Code of Conduct (kodex praxe). Zatímco Code of Ethics zpravidla obsahuje obecné etické principy, jimiž se
společnost řídí vzhledem ke svým cílům, ale
například i odpovědný přístup k životnímu
prostředí, Code of Conduct často připomínají našim zaměstnavatelům více známé
pracovní řády, které upravují společností
očekávané chování zaměstnance na pracovišti i mimo něj. Často se setkáváme s tím,
že tyto kodexy jsou veřejně přístupné zejména na webových stránkách společnosti.
Zaměstnavatelé tím navenek ukazují, jakými
standardy se řídí a co od nich mohou potenciální uchazeči o zaměstnání či potenciální
obchodní partneři očekávat. Z mého pohle-
du tyto kodexy a jejich zveřejnění podporují
prestiž společnosti.
Personalisté hrají v přípravě obou kodexů
klíčovou roli. S námi jako specialisty na pracovní právo asi nejčastěji spolupracují na přípravě
Code of Conduct. Nejvíce řešenými otázkami
jsou střet zájmů, nakládání s důvěrnými informacemi, rovné zacházení se všemi zaměstnanci,
zákaz diskriminace, dodržování právních předpisů, požadavky na bezpečné pracovní prostředí nebo ochranu majetku společnosti.
Asi nejpodrobněji bývá řešen střet zájmů,
který je některými odborníky považován za
jádro celé problematiky. Bývá v něm přesně
definováno, jaké chování se očekává od řadových zaměstnanců a managementu ve vztahu k obchodním partnerům a konkurenci
a rovněž jak postupovat při přijímání darů či
jiných výhod od zákazníků nebo dodavatelů
společnosti. Často bývá příjímání jakýchkoliv
darů zakázáno s výjimkou drobných pozorností, které jsou v Code of Conduct přesně
definovány.
Součástí kodexů bývá i úprava řešení neshod a komunikace v rámci společnosti. Tato
část bývá pro společnost velice důležitá, protože se díky ní může vyhnout zbytečným soudním sporům. Pokud má například společnost
zřízenou důvěrnou telefonickou linku, kde
mohou zaměstnanci podávat své stížnosti
a upozorňovat na protiprávní jednání, může
zaměstnavatel řadu případů vyřešit sám ještě
před tím, než se záležitost dostane například
k soudu nebo zbytečně poškodí dobré jméno společnosti. Vzhledem k tomu, že vedení
soudních sporů je finančně i časově náročné,
je tato úprava rozhodně praktická.
Zavedení Code of Ethics a Code of Conduct určitě podporuji a věřím, že u zaměstnavatelů hrají důležitou roli. Ačkoliv jejich příprava a uvedení do praxe jsou časově hodně
náročné, domnívám se, že se společnostem
tato investice vyplatí. Když je celý proces
správně nastaven, zvýší důvěru zaměstnanců
v zaměstnavatele a tím i jejich produktivitu,
která vždy vede ke zlepšení konkurenceschopnosti společnosti na trhu.
JUDr. Nataša Randlová
Advokátní kancelář Randl Partners
NATAŠA RANDLOVÁ
je advokátka specializující se na pracovní právo a spoluzakladatelka advokátní
kanceláře Randl Partners, která poskytuje poradenství českým i nadnárodním
společnostem ve všech oblastech pracovního práva, zaměstnanosti, kolektivního
vyjednávání a personalistiky. Za ČR působí v radě Evropského sdružení
advokátů specializujících se na pracovní právo (European Employment Lawyers
Association), je členkou Kolegia expertů Asociace pro kolektivní vyjednávání a roz­
voj pracovněprávních vztahů a je zapsaná jako zprostředkovatelka v kolektivních
pracovněprávních sporech. Zasedá v redakční radě časopisu European Employment Law Cases, kam
pravidelně přispívá. Publikuje v zahraničních titulech, např. Guide to International Employment and
Labour Law (Lexis Nexis), Business Transfers and Employee Rights (LexisNexis) aj., i českých odborných
časopisech (Práce a mzda, Personální a sociálněprávní kartotéka). Je spoluatorkou 50 otázek a odpovědí
z pracovněprávní poradny (Wolters Kluwer) a Anglického komentáře k zákoníku práce (Wolters Kluwer).
HR
forum|květen
20115
Pelmel
První anglicky psaný komentář
k českému zákoníku práce je
na světě!
…připravila jej JUDr. Nataša Randlová, která pracuje v advokátní kanceláře
Randl Partners, spolu s doc. JUDr. Petrem Hůrkou, Ph.D., který působí
na Právnických fakultách Univerzity Karlovy
a Západočeské univerzity. Komentář vyšel začátkem
března v nakladatelství Wolters Kluwer. Labour Code
Commentary je určen zahraničním zaměstnavatelům
a manažerům působícím v české soukromoprávní
sféře, stejně jako zahraničním zaměstnancům, kteří
přicházejí do styku s českým zákoníkem práce.
Hodit se bude i českým personalistům pro případ,
kdy potřebují vysvětlit ustanovení zákoníku svým
nadřízeným, kteří nehovoří česky.
Komentář obsahuje i řadu příkladů k objasnění
složitějších otázek. Průběžně bude autory doplňován,
jak budou přicházet novely zákoníku práce. Uživatelé
komentáře se tak nemusejí obávat, že jim „zastará“.
Pelmel
Facebooková hra baví i finančně
vzdělává
Jste přesvědčeni, že úroveň finanční gramotnosti Čechů je slabá? Co s tím?
Jednou z odpovědí možná je hra Money GEnius, kterou na Facebooku spustila
GE Money Bank. Za krátkou dobu existence si získala téměř třicet tisíc uživatelů
a stala se tak nejúspěšnější facebookovou vzdělávací hrou v oblasti financí.
Děti i dospělí se díky ní učí hospodařit s penězi, vydělávat i rozumně utrácet.
Zdokonalují se rovněž ve finanční terminologii, znalosti produktů a smluv
a mají i možnost spolurozhodovat o dalším vývoji hry. Aplikace volně navazuje
na vzdělávací projekt Rozumíme penězům.
Ve hře se hráč stává majitelem bytu, kam nakupuje vybavení dle vkusu
a financí, které má k dispozici. Hrací plocha bytu se rozšiřuje pozváním přátel,
kteří se stanou novými sousedy hráče. S těmi si mohou posílat dárky a sledovat,
jak vybavují byt oni. Stejně jako v životě, i ve hře musejí účastníci pravidelné
získávat životní energii a peníze. Energii získají studiem a zodpovídáním otázek
na témata každodenního života, např. hospodaření domácnosti, bydlení
a investice, smlouvy nebo nákupy. Některé znalosti poté využijí přímo ve hře.
Nejdříve si ovšem prací musejí vydělat peníze, za něž potom mohou koupit
nábytek, spotřebiče a jiné vybavení. Práce je ve hře reprezentována minihrami.
K dispozici mají také kreditní kartu, se kterou se naučí správně zacházet, tzn.
využívat bezúročného období nebo pravidelně splácet dluh, případně také
mohou vzniklý dluh zaplatit celý a ušetřit tak na úrocích.
6HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Jen zdravý
zaměstnanec
přinese firmě
přidanou
hodnotu
Máte problém s vysokou pracovní
neschopností, nízkou efektivitou
práce či nedostatečnou motivací
zaměstnanců? Dlouhodobá pracovní
zátěž bez vhodné kompenzace často
způsobuje zdravotní komplikace
projevující se bolestmi pohybového
aparátu a psychickým vyčerpáním,
které vedou k rapidnímu snížení
pracovní výkonnosti.
Je v zájmu zaměstnavatele zabývat
se prevencí vzniku těchto zdravotních
komplikací a vytvořit pracovní
podmínky pro udržení a rozvoj
dobré fyzické i psychické kondice
svých zaměstnanců. Jedině zdraví
zaměstnanci můžou přinést firmě vyšší
produktivitu a posléze úspěch.
Top 10 doporučení jak získat
zdravého a výkonného
zaměstnance:
1. Motivovat k péči o zdraví
2. Zajistit vhodné pracovní
podmínky
3. Zajistit ergonomickou způsobilost
pracoviště
4. Informovat o možném riziku
zdravotních obtíží v důsledku
pracovní zátěže
5. Poskytnout kvalitní preventivní
zdravotní péči
6. Informovat o možnostech fyzické
a psychické relaxace
7. Vytvořit časový prostor pro
kompenzační pohybový
a relaxační režim
8. Doporučit vhodné
mimopracovní aktivity
9. Dbát na dodržování
ergonomicky správného výkonu
práce a držení těla
10. Zajistit používání
ergonomických pracovních
pomůcek
Karel Beran
FitTeam
Leadership for Life
Jeden z pěti nejuznávanějších business řečníků
Severní Ameriky v oblasti Inspirational Leadership
Lance Secretan, bývalý CEO Manpower, Inc., vystoupí
na konferenci Leadership for Life. Ta se uskuteční
28. a 29. června 2011 a Lance Secretan na ní také
představí svou knihu The Spark, the Flame and the
Torch (Probuď sebe. Nadchni druhé. Změn svět.).
Vedle něj se konference zúčastní další osobnosti,
které dokáží efektivně vést, inspirovat lidi a kreativně
sdílet metody, na nichž staví.
Dalšími řečníky budou Rinaldo Brutoco,
president World Business Academy, autor
odborných publikací, ekonom a vizionář, nebo
světoznámý dirigent Mario Klemens. Konferenci
svými postřehy uzavře majitel Chateu Mcely James
A. Cusumano, podnikatel ze Silicon Valley, který
založil a rozvinul tři úspěšné firmy.
Firma roku:
Rovné příležitosti –
hlaste se!
Nezisková organizace Gender Studies
vyhlašuje další ročník soutěže pro
zaměstnavatele, jejímž prostřednictvím
motivuje firmy, aby vnímaly rovné
příležitosti pro ženy a muže jako
důležitý princip rozvoje svého i svých
zaměstnanců a zaměstnankyň. Přihlásit
do soutěže se lze prostřednictvím
podrobného online dotazníku, který je
dostupný na www.rovneprilezitosti.ecn.
cz, a to až do 3. června 2011. Zohledňuje
celou řadu aspektů: od firemního
prostředí obecně, přes postavení žen
a mužů ve společnosti a jejich
zastoupení v hierarchii organizace, až
po slaďování profesního a osobního
života, marketing, rozvoj či odměňování.
Vloni zvítězila společnost T-Mobile Czech
Republic, a.s., v regionálním kole pak
OLHO – Technik Czech, s.r.o.
Kdo je přátelský rodině?
V polovině dubna ocenila Síť mateřských center o. s.
certifikátem Společnost přátelská rodině čtyři organizace,
které systémově nabízejí zaměstnancům s rodinami víc než
je běžné a mohou se stát příkladem hodným následování.
Certifikát získaly společnosti Česká spořitelna, a.s.
a dm drogerie markt s.r.o., v kategorii menších organizací
oslovila svými prorodinnými nabídkami Kolpingova rodina
Smečno a penzion Šumavous.
Předávání certifikátů byl přítomen i ministr práce
a so­ciá­l­ních věcí Jaromír Drábek, který naznačil, že nyní
je na řadě ministerstvo a vláda, aby konečně došlo
na změny v legislativních podmínkách na podporu rozvoje
alternativních služeb péče o děti stejně jako forem práce.
Chcete
vítězit
nad
riziky?
Jak na to, vám
poradí nejnovější
publikace Jiřího
Kruliše Jak
vítězit nad riziky
s podtitulem
Aktivní
management
rizik – nástroj
řízení úspěšných
firem, jíž vydalo
nakladatelství
Linde Praha.
Žádný podnik
nelze úspěšně
řídit bez systematického managementu rizik. Přehlížení
nebo podcenění rizik se dříve či později projeví ztrátami,
zejména těmi finančními, a dalšími důsledky pro podnik,
jeho zaměstnance, zákazníky a další partnery. Kniha
mapuje procesy a faktory, které ve firmách rozhodují
o spolehlivosti, bezpečnosti, výkonnosti a efektivnosti
procesů. Je určena specialistům v oblastech zvládání
podnikatelských, bezpečnostních a zdravotních
rizik, personalistiky, managementu kvality, krizového
managementu a controllingu, manažerům, studentům
a pedagogům v oblasti managementu i jednotlivých rizik.
Autor se ve své praxi zaměřuje na systémy efektivního
managementu s důrazem na procesní řízení,
management rizik a řízení lidských zdrojů.
HR
forum|květen
20117
Téma
Etický = normální
JEN ČTYŘI ČEŠI ZE STA SI MYSLÍ, ŽE SE MÍRA KORUPCE VE SROVNÁNÍ SE SITUACÍ PŘED
DESETI LETY ZLEPŠILA. DVA ZE TŘÍ JSOU NAOPAK PŘESVĚDČENI, ŽE KORUPCE PŘIBÝVÁ.
UKÁZAL TO PRŮZKUM SOCIOLOGICKÉHO ÚSTAVU AKADEMIE VĚD ČR Z BŘEZNA
LETOŠNÍHO ROKU.
Problém?
Více než dvacet let po revoluci není situace
v českém podnikatelském prostředí, a bohužel
ani ve veřejném sektoru, zdaleka ideální. Média každodenně chrlí zprávy o zkrachovalých
firmách, hospodářských zločinech, vysokých
úplatcích či prapodivných výběrových řízeních. O současné situaci v politické sféře ani
nemluvě.
Podle mezinárodní nevládní organizace
Transparency International je Česká republika, pokud jde o korupci, na 53. místě celosvětového žebříčku. V rámci EU obsadila 21. pozici. Nejlépe na tom je Dánsko, Nový Zéland
a Singapur. Nejhůře pak Somálsko, Afghánistán a Barma.
„O korupci se u nás poslední dobou mnohem více mluví, a to do jisté míry ovlivňuje její
vnímání, ale zároveň to je nutný předpoklad
pro léčbu. Na vládní úrovni se za poslední rok
a půl nepřijalo žádné protikorupční opatření,
vedla se permanentní volební kampaň. Politici o protikorupčních opatřeních zatím jen
mluví, je nejvyšší čas je začít realizovat. Musíme zacelit aspoň ty největší díry v rozpočtu,
odstranit přisáté přátele státních aktiv, zprůhlednit veřejné zakázky a dotace a začít vyšetřovat korupci a hospodářskou kriminalitu.
S jistou nadsázkou se dá říct, že korupční špína
je zažraná a nechce pustit,“ okomentoval loňské výsledky po jejich zveřejnění ředitel české
pobočky Transparency International David
Ondráčka.
Etika jako cesta z kruhu
V době, kdy se v ČR podnikání teprve rozjíždělo, nebyla řádně stanovená pravidla
a ně­kterým jedincům se podařilo pohádkově
zbohatnout právě díky neexistujícím normám.
Na etické principy tehdy nebyl prostor, ani čas.
„V řadě firem nebylo ještě před 15 lety výjimkou, když v oblasti nákupu a řízení dodavatelů
vznikaly celkem brutální korupční tlaky. Poz-
8HR
forum|Česká
ději věci leckdy fungovaly již bez prvoplánové
korupce, ale řekněme na bázi osobních kontaktů. Nyní jsou v korporátním sektoru standardem transparentní výběrová řízení, jejichž
odborná úroveň postupně roste. To je jistě velký etický posun,“ upozorňuje ředitel jazykové
školy Glossa David Dvorský.
V dnešní době, mimo jiné i díky příchodu
zahraničních firem na český trh, se o podnikatelské etice začíná nejen diskutovat, ale řada
podniků dokonce zavádí tzv. etické kodexy.
„Za důležitý prvek považuji respekt: k zákazníkům, zaměstnancům, dodavatelům či partnerům. Pokud jej firma, a tedy její zaměstnanci,
nemá, je obtížné dosáhnout skutečně etického
přístupu k podnikání. Vztahy se všemi cílovými skupinami by měly být založeny na vzájemné důvěře. Odmítáme jakýkoli typ chování
a jednání, který by ji mohl poškodit. Odmítáme jakoukoli formu korupce či diskriminace,
neetické obchodní praktiky, nekalosoutěžní
jednání či nedbalé nakládání s důvěrnými
informacemi,“ říká senior manažerka firemní komunikace a tisková mluvčí společnosti
T-Mobile Martina Kemrová. Právě v těchto
dnech spustila firma intenzivní interní kampaň na podporu nového etického kodexu.
Za klíčovou považují tuto oblast také ve
společnosti Deloitte Czech Republic: „V rámci
prvních pracovních dní musí každý zaměstnanec absolvovat sérii mandatorních školení
pro oblast etiky a integrity. Jedním z nich je
kurz představující etické principy a kodex
společnosti Deloitte. Obsahuje scénáře z reálného života, nabízí návod na přístup k řešení
etických dilemat či aplikaci správných etických principů. Dále má každý z nás neustálý
přístup k centrální databázi možných situací,
představujících ohrožení naší integrity a etiky
spolu s návodem k jejich řešení. Samozřejmostí jsou speciální intranetové stránky zabývající
se pouze etikou a také pravidelná komunikace
(newslettery, emaily apod.) z centra odbornos-
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
ti,“ popisuje praxi Vladimíra Caroll, která má
v Deloitte na starosti oblast HR.
Otázkou etiky a etického podnikání se
začalo před dvěma lety intenzívně zabývat
i vedení České spořitelny. Loni zavedlo nový
etický kodex pro celou Finanční skupinu. „Je
součástí Pracovního řádu České spořitelny
i dalších členů Finanční skupiny a je závazný
pro všechny zaměstnance. Každý z nich potvrzuje souhlas s Kodexem svým podpisem, a to
hned při nástupu,“ vysvětluje manažerka pro
etiku Patricia Bulvasová Plášková.
Výchova k etice
V každé společnosti existují jakási morální pravidla. A má je i ta česká. Zákon hovoří
o tzv. dobrých mravech. Jde o souhrn zásad,
které by dobře vychovaný člověk měl dodržovat. Pokud jde o etiku v podnikání a vztahy
mezi obchodními partnery vůbec, může se její
pojetí drobně lišit. Třeba podle odvětví nebo
pohledu zaměstnance a zaměstnavatele. Firmy, které považují etické chování na pracovišti
za důležité, se proto snaží své lidi v této oblasti
vzdělávat.
V České spořitelně zahrnuje výuka několik
prvků. „Za prvé je to samostudium. Všichni
zaměstnanci dostali vlastní vydání Kodexu
a jeho minimalistickou verzi – kartičku s deseti základními principy. K dispozici je rovněž
na intranetu, a to obohacený o vzorové dotazy, odpovědi a příklady z praxe. V sekci Etika
jsou praktické příklady neetického chování:
zaměstnanci mají možnost se k nim vyjádřit
i prostřednictvím blogu, který jsme k těmto
účelům založili a do kterého také přispívám.
Na nový Kodex navázal nový, interaktivní
e-learningový kurz, který jsou všichni zaměstnanci povinni absolvovat v určitém termínu,“
vyjmenovává Patricia Bulvasová Plášková a do­
dává: „Dalším důležitým prvkem v procesu
vzdělávání jsou manažeři. Jejich povinností je
jít příkladem, šířit osvětu a neustále s proble-
matikou etiky pracovat (zařazovat ji na porady,
workshopy, týmové akce atd.). K těmto účelům
jsme vytvořili i podpůrné video s konkrétními příklady z praxe. Všichni, kdo k nám nově
nastupují, se s Kodexem a firemní kulturou seznamují již na vstupním školení.“
Podobně široký záběr vzdělání nabízí zaměstnancům i česká pobočka Deloitte. „Etický program naší společnosti se skládá z pěti
pilířů, etický kodex je pouze jedním z nich.
Těmito pilíři jsou: volená pozice Ethics a Compliance Leadera, sdílené hodnoty společnosti,
etické principy firmy (lokalizované v jednotlivých regionech), etický kodex, který zahrnuje
32 témat rozdělených do tří hlavních oblastí,
a v neposlední řadě proces a nástroje pro reportování potenciálního neetického chování,“
přibližuje Vladimíra Caroll.
Inspirace v zahraničí
Zatímco v České republice se tato praxe víceméně rozjíždí, v zahraničí je etické chování už
převážně samozřejmostí. I proto jsou prvními
vlaštovkami hlavně nadnárodní společnosti.
„Snažím se průběžně sledovat, co se v této
oblasti v zahraničí děje. Jako banka jsme mj.
členem profesní instituce Compliance and
Ethics Leadership Council. Ta má k dispozici
množství informací od svých členských institucí včetně studií a srovnání, konkrétních
příkladů Kodexů, kurzů atd. Pořádá také semináře a setkání členů na témata z různých oblastí etiky a compliance. Prostor pro inspiraci
je obrovský. V zahraničí jsou z mého pohledu
dál, zabývají se touto problematikou mnohem
déle, takže není divu, že mají dobře propracované systémy a struktury,“ říká Patricia Bulvasová Plášková.
„Náš Etický kodex vychází z kodexu mateřské společnosti Deutsche Telekom, která
na transparentnost podnikání klade velký
důraz,“ doplňuje Martina Kemrová a dodává:
„V T-Mo­bile pracuji devátým rokem a myslím,
že etické povědomí zaměstnanců je stále na
vysoké úrovni.“
Díky etice lepší výsledky
Firmy, které fungují v konkurenčním prostředí, musí – ve snaze uspět – nabídnout zákazníkům nejen prvotřídní zboží či služby. Na místě
je také přidaná hodnota. Potenciální klient se
dnes už nerozhoduje jen podle ceny, pověstnou ručičkou na vahách může být třeba to, jak
se k němu v dané prodejně, bance či výrobně
chovají. Jednoduše řečeno – etické chování
může v dlouhodobém horizontu přinést firmě
i pozitivní hospodářské výsledky.
„Lepší vztahy a atmosféra na pracovišti
s sebou nesou více energie a kreativity a větší
týmovou spolupráci. Respektování etických
zásad přispívá k budování a posilování dobrého jména firmy, což by také mělo vést k lepším
hospodářským výsledkům,“ zdůrazňuje Patricia Bulvasová Plášková.
„Na neetickém jednání lze krátkodobě
i střed­
nědobě možná realizovat nějaký zisk,
i když je otázka, zda se jedná o zisk firmy, nebo
o osobní zisk toho, kdo je začleněn řekněme
v korupčních vazbách. Udržování klientelistických sítí však také přináší náklady, které jsou dle
mého názoru z dlouhodobého hlediska zničující. Snižují totiž efektivitu alokace zdrojů v celém
systému. Pokud je tím systémem firma, zákonitě
ztrácí konkurenceschopnost a podléhá konkurenci,“ upozorňuje David Dvorský.
Když se společnost rozhodne pro podporu
etického chování, musí si za rozhodnutím stát.
K tomu, aby systém fungoval v praxi, je třeba věnovat mu, podle Martiny Kemrové, maximální
pozornost: „Nestačí pouze vydat mnohomluvný
etický kodex, ale aktivně s ním pracovat – vysvětlovat zaměstnancům, k čemu slouží, upozorňovat na jednotlivé oblasti, sledovat jeho naplňování, implementovat kontrolní mechanismy
a postihovat jeho nedodržování.“
Etika už od dětství
Řada odborníků se shoduje na tom, že etickému chování by se měl člověk učit už odmala. Prioritou by měly být vzory v rodině.
„Nemyslím, že výchova k etice je řešitelná
ve formálním vzdělávání či dalším vzdělávání
dospělých. Své místo má jistě ve školní výchově. Pokud ale jde o vzdělávání k etice jako
svého druhu specializovaný produkt, obávám
se, že je tu riziko degenerace do víceméně
ideologických frází. Cílem dalšího vzdělávání
je získávání kompetencí. Sebelepší vyprávění
o etice nemá při práci smysl, pokud není doprovázeno kompetentní praxí. A pro výchovu
k etice je dle mého názoru více než vzdělávací
programy podstatné rodinné zázemí a celková
atmosféra společnosti,“ shrnuje David Dvorský. Také proto Glossa – škola jazyků v tuto
chvíli ani neuvažuje o tom, že by svou nabídku
vzdělávacích kurzů rozšířila o tuto oblast.
O tom, že je nutné k etice vést už děti, byla
přesvědčená i bývalá ministryně školství Miroslava Kopicová. Od 1. září 2010 vyučují etickou
výchovu všechny základní školy. Ministerstvo
k tomuto kroku inspirovala mj. praxe šestnácti zemí Evropské unie. Děti se v předmětu učí
komunikaci, asertivnímu jednání nebo tomu,
jak vyjadřovat své emoce. „Etická výchova
žáka vede k navázání a udržování uspokojivých vztahů, vytvoření si pravdivé představy
o sobě samém, tvořivému řešení každodenních problémů, formulaci názorů a postojů
na základě vlastního úsudku s využitím poznatků z diskuse s druhými, kritickému vnímání
vlivu vzorů při vytváření vlastního světonázoru, a pochopení základních environmentálních
a ekologických problémů a souvislostí moderního světa,“ uvádí ministerstvo.
To, že má výuka takového předmětu smysl,
dokazuje i praxe v základní škole Komenského v Sušici: „Etická výchova se na naší škole
stala nejdůležitějším článkem boje proti šikaně
a dalším nežádoucím jevům jako je ubližování
si nebo agresivní chování,“ shrnuje vedení školy na svých webových stránkách.
Kateřina Beránková
tržiště
POCIŤUJEME MÍRNÉ OŽIVENÍ
Polovina firem cítí na přelomu
prvního a druhého čtvrtletí v eko­
nomice mírné oživení. Jen 4 %
podniků považují opětovný růst
ekonomiky za výrazný. Vyplývá
to z průzkumu portálu Jobs.cz,
který proběhl v rámci virtuálního
veletrhu Měsíc studentů a ab­
solventů 2011 mezi 137 předními
zaměstnavateli. Pouhá 3 % firem
označila nynější kondici ekono­
miky jako o dost horší, než před
rokem v době recese. Ve svém
oboru cítí zlepšení 53 % firem.
Společnosti odhadovaly také
to, v jakém stavu bude ekonomi­
ka za rok. Výhledy kopírují trend
mírného růstu, a tak i v horizontu
jednoho roku firmy očekávají jen
zvolna se zvyšující tempo ekono­
mického růstu.
HR
forum|květen
20119
Téma
ETICKÝ A SPOLEČENSKY
ZODPOVĚDNÝ PŘÍSTUP
FIREM V DOBĚ KRIZE
S
nahy firem angažovat se ve chvíli lokální nebo celonárodní krize – jaké
jsme svědky například v Japonsku – by
měly být pevnou součástí dlouhodobého závazku firmy být společensky zodpovědnou organizací. Je důležité, aby snahy organizace byly součástí firemních hodnot a mise
společnosti. Pokud tomu tak není, může snaha
organizace pomoci v době krize vyznít jako
vykalkulovaný a oportunistický krok zviditelnit se na úkor postižených. Takové odezvy se
dostalo třeba společnosti Bing, která informovala uživatele sociální sítě Twitter, že za každý
“retweet” své zprávy věnuje na pomoc Japonsku 1 USD až do výše 100 000 USD.
Není bez zajímavosti, že po celém světě je
rozšířen názor, že v době krize by firmy měly
pomáhat a jejich pomoc by se měla vztahovat
na region nebo zemi, kde působí, nebo na zaměstnance, kteří na nich závisejí. V některých
kulturách je toto vnímání firemní odpovědnosti výraznější než v jiných.
číslo
měsíce
0,4%
V březnu 2011 se situace na trhu
práce výrazně zlepšila. Míra
registrované nezaměstnanosti
meziměsíčně poklesla o 0,4 p. b.
na 9,2 % a ve srovnání s březnem
2010 byla nižší o 0,5 p. b. Celkový
počet uchazečů o zaměstnání se
snížil (o 3,4 %) na 547 762 a počet
volných pracovních míst vzrostl
(o 5,5 %) na 33 931.
10HR
forum|Česká
Nebylo by rozumné příliš zevšeobecňovat
rozdíly mezi světovými kulturami, ovšem
existují důkazy, že kolektivistické kultury se
zaměřují na rovnost a blaho celku a především vyzdvihují pomoc jednotlivce, ze které těží celek. V kolektivistických kulturách
je rovněž zakořeněno chování založené na
vzájemnosti a je v nich obligátní projevovat
nesobeckost. To vede k vytváření hodnot
a přístupu silně založeném na pocitu zodpovědnosti vůči druhým, což se například projevuje na zapojování do aktivit vyjadřujících
sociální cítění.
Co ovšem žádná kultura či národ není
schopen tolerovat, je chování firmy, která
zneužívá lidského neštěstí. Obzvlášť citlivě je
na chování firem nahlíženo v případě, kdy se
jedná o katastrofu japonských rozměrů.
Osobně bych firmám v době, jako je tato,
poradila opětovně přezkoumat a vyhodnotit
své CSR aktivity, a to jak na lokální, tak celosvětové úrovni. Katastrofy tak velkého rozsahu jako zemětřesení v Japonsku se mohou
stát katalyzátorem změn v jakékoliv organizaci, která může následně přehodnotit, jak
zapojuje všechny zainteresované strany ve
svém podnikání do podpory humanity.
Skvělým příkladem sociálně odpovědného
přístupu jsou korporátní dobročinné programy zapojující zaměstnance – takové činnosti
by měly být vyvíjeny, zaváděny a implementovány vedením malých i velkých firem. Zmíněné
programy jsou založeny na dárcovství ze strany zaměstnanců a zaměstnanecké dobrovolné
pomoci/ činnosti, anebo kombinaci obojího.
Představte si odezvu, které by se dostalo společnosti Bing, kdyby ve zprávě na Twitteru stálo, že
zaměstnanci firmy darovali na pomoc Japonsku
určité prostředky a žádají veřejnost, aby celkovou finanční částku dorovnala.
Společensky odpovědné kroky jakékoliv
společnosti mají velký (a pozitivní) dopad
uvnitř i vně firmy. Děje se tak ale pouze za
předpokladu, že jsou skutečně součástí dlouhodobého přístupu společnosti. Krize v Japonsku názorně ukazuje, jaké organizace dodržují svůj závazek společensky odpovědného
chování. Jejich snaha a přístup by se měly stát
vzorem pro ostatní firmy na celém světě.
Nechci vyzdvihovat činnost pouze jedné společnosti, protože existuje dlouhá řada
firem a organizací, které pomáhají, a děje se
tak právě kvůli obrovskému rozsahu japonské katastrofy. V případě zájmu dozvědět se
více o firmách, které si zakládají na společensky zodpovědném přístupu, vřele doporučuji
stránky World Business Council for Sustainable Development, především projekt „Measuring Impact“. Ten se zaměřuje na dlouhodobé
sledování a vyhodnocování společensky zodpovědných aktivit různých firem i v době, kdy
na jejich činnost a projekty není zaměřena
pozornost společnosti a médií (jako je tomu
např. při živelných či jiných katastrofách).
Audrey J. Murrell, Ph.D.
University of Pittsburgh a David Berg
Center for Ethics and Leadership
AUDREY J. MURRELL
se věnuje výzkumu, učení a konzultační činnosti, která se zaměřuje na pomoc
organizacím optimálně zapojovat své zaměstnance a plně využívat jejich
potenciálu. Rovněž se zaměřuje na výzkum bariér žen a menšin v korporátním
sektoru. Je profesorkou Business Administration na University of Pittsburgh
a zároveň ředitelkou David Berg Center for Ethics and Leadership, které rovněž
spadá pod University of Pittsburgh. Pracuje také jako konzultantka pro firmy se
zaměřením na mentoring, efektivitu organizací, týmovou součinnost, diversity
management a vedení organizací.
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
tržiště
POČET POČÍTAČOVÝCH ŠKŮDCŮ ROSTE
Počet nových škodlivých počítačových programů a dalších hrozeb se loni zvýšil o pětinu na 286 milionů. Uvedla to
antivirová společnost Symantec ve své pravidelné roční zprávě. Podle expertů loni došlo k dramatickému nárůstu
počtu cílených útoků na firmy, zároveň jsou útoky stále důmyslnější. Nejrozšířenější byly útoky Hydraq a Stuxnet.
Nejčastěji se zaměřovaly na krádeže duševního vlastnictví nebo měly způsobit hmotné škody. Pokračuje také růst
útoků na sociální sítě a útočníci se více zaměřují na zranitelnosti v prostředí Java, které bylo dosud považované za
relativně bezpečné.
„Počet nově objevených zranitelností v počítačových programech se loni zvýšil o 30 % na 6253. Zároveň se
objevilo 14 zranitelností, které útočníci zneužili v den jejich objevení,“ uvedl bezpečnostní konzultant Jakub Jiříček.
Množství objevených chyb v operačních systémech pro mobilní zařízení se zvýšilo o 2/5 na 163; podle odborníků
mají právě útoky na mobily letos největší potenciál růstu.
ŘEŠENÍ PROBLEMATIKY
NEETICKÉHO CHOVÁNÍ
„Z BOARDROOMŮ K HR“
PROBLEMATIKU NEETICKÉHO CHOVÁNÍ
SPOLEČNOSTÍ, MANAGEMENTU I
ZAMĚSTNANCŮ JSME ZVYKLÍ VNÍMAT
ZEJMÉNA PROSTŘEDNICTVÍM MEDIÁLNĚ
VDĚČNÝCH PŘÍPADŮ FINANČNÍCH PODVODŮ
A ÚČETNÍCH MACHINACÍ, PŘEDEVŠÍM ZE
SPOJENÝCH STÁTŮ.
K
aždý si patrně pamatuje situaci z roku 2001, kdy nelegální
účetní operace, úmyslné zkreslování zisků společnosti a klamání investorů ve svém důsledku způsobily bankrot energetického gigantu Enron. Ne každý však ví, že první indikace
neetického jednání některých zaměstnanců (konkrétně šlo o nelegální
vnitřní obchodování, tzn. insider trading) získalo vedení společnosti
již v roce 1988 od auditorů (David Woytek a John Beard), kteří odhalili nestandardní finanční operace mezi firemními účty Enronu a soukromými účty některých zaměstnanců. Finanční ředitel však nařídil
další šetření případu zastavit s argumentací, že přínos těchto zaměstnanců společnosti je vyšší než škoda způsobená údajným neetickým
jednáním.
Ve stejném roce – opět díky zkreslování účetnictví (společnost
mj. vykazovala některé provozní náklady jako investice a tedy aktiva)
a klamání investorů – zbankrotovala i kdysi druhá největší telekomunikační společnost ve Spojených státech WorldCom.
Ve výčtu podobných případů bychom mohli pokračovat. Nepochybné je, že s neetickým jednáním managementu i zaměstnanců
se setkává ve větší či menší míře téměř každá společnost. Bez ohledu
na to, zda se jedná o miliardový podvod plnící stránky světových deníků, nebo o vykázání soukromé cesty řadového zaměstnance taxíkem
v hodnotě stovek korun jako cesty služební. Jejich podstata je v principu stejná. Management i zaměstnanci totiž mají z obecného hlediska
jediný úkol – využívat zdroje (aktiva) společnosti a jejich prostřednictvím generovat zisk a zvyšovat tak její hodnotu pro vlastníky. Jakékoli
ne­etické jednání či chování tento princip automaticky popírá.
V současné době se neetickému jednání a chování managementu
i zaměstnanců většina společností snaží čelit. Nutí je k tomu stále přísnější legislativní opatření, neustálá hrozba medializace i tlak veřejnosti. Skutečným důvodem k eliminaci neetického chování a jednání by
však neměl být strach z postihu, ale snaha o ochranu zájmů zaměstnanců, společnosti, jejích vlastníků a investorů.
Paradoxem je, že popsané případy i většina ostatních – nezmiňovaných, se udály ve společnostech, které si vydržují armádu dobře placených právníků, etických specialistů a ombudsmanů, jejichž etické
kodexy dosahují tloušťky „sádla jatečního pašíka“ a jejichž archivy se
prohýbají pod dokumenty s podpisy zaměstnanců potvrzujících pilnou účast na školeních etického chování.
Počet společností řešících problematiku neetického chování
na úrovni public relations sice stále převyšuje ty, které se snaží s tímto fenoménem opravdu něco dělat, ovšem ti druzí si uvědomují,
HR
forum|květen
201111
Téma
tržiště
NESPOKOJENOST S PODNIKATELSKÝM PROSTŘEDÍM
Přes dvě třetiny vedoucích představitelů firem pokládá podle celosvětového průzkumu společnosti KPMG
za největší překážku podnikání nové regulatorní požadavky, vládní zásahy, daňové podmínky, změny systémů
řízení nebo vysokou rychlost inovací. Za více komplikované je přitom podle průzkumu podnikatelské prostředí
považováno po celém světě, od vyspělých po rozvíjející se trhy. Průzkumu v rámci studie Confronting complexity
realizované celosvětovou sítí poradenských společností KPMG se zúčastnilo 1400 zástupců společností, a to
ve 22 zemích světa.
Tři čtvrtiny respondentů dále uvádějí, že se podmínky pro jejich firmy a organizace v posledních dvou letech
zkomplikovaly. Zhruba polovina dotázaných předpokládá, že se jednotlivé problematické složky budou
v následujících letech přetvářet a měnit. „Podnikatelské prostředí je v posledních letech pod silným tlakem
z nejrůznějších směrů. Jeho čím dál větší komplikovanost se stává zdrojem nových změn, výzev a rizik, ale
i příležitostí, kterých se šéfové firem musejí chopit,“ uvedl partner KPMG ČR Otakar Hora.
že pouze výše popsaným způsobem cesta
k významnému omezení neetického chování
nevede.
Společnosti, kterým se daří neetické chování a jednání managementu i zaměstnanců
redukovat, se, spíše než na více či méně izolované procesní a vzdělávací aktivity, soustřeďují na cílené budování a podporování firemní
kultury, která etické chování a jednání oceňuje.
Etika se tak automaticky stává neoddělitelnou
součástí všech aktivit společnosti a z „boardroomů“ a kanceláří právních útvarů se po metodické a organizační stránce postupně stěhuje
k útvarům řízení lidských zdrojů a jejich prostřednictvím k liniovému managementu.
Podstatou je dosáhnout obecného povědomí, že etické chování a jednání je standardem,
má zásadní vliv na úspěšnost společnosti
a po­zitivně přispívá k naplňování jejích obchodních cílů. Rovněž zvyšuje důvěryhodnost na trhu, kvalitu práce, morálku, respekt
mezi zaměstnanci i vztahy k ostatním subjektům – dodavatelům, zákazníkům, investorům
i ve­řejnosti. Jedná se o naprosto samozřejmou
součást vedení a řízení společnosti, nikoliv
o něco navíc, co požaduje legislativa, případně interní předpisy mateřské společnosti. Cílem investic společnosti do podpory etického
chování a jednání není pouze povinnost plnit
zákonné požadavky (pokud v zemi působení společnosti vůbec existují), ale především
poskytnout managementu a zaměstnancům
vodítka ke správnému rozhodování, jestliže
čelí etickým dilematům.
Cíle v oblasti podpory etického chování
a jednání musí být integrovány do strate­
12HR
forum|Česká
gic­­
kých cílů společnosti a jejich plnění
vy­
ža­
dováno na všech řídících úrovních
prostřednictvím liniového managementu. K tomu je nutné, aby příslušné zodpovědnosti byly zohledněny v popisech práce liniových manažerů a úroveň přístupu
k etickému jednání zahrnuta do hodnotících systémů společnosti. To, že takovou
zodpovědnost sdílí se zaměstnanci střední
i vrcholový management, je samozřejmé. Výjimky nesmějí existovat. Jestliže se například
někteří členové nejvyššího vedení společnosti neúčastní vzdělávání v oblasti etického
jednání a chování, mohou ostatní zaměstnanci získat dojem (a nikoliv neprávem),
že pro ně pravidla a etické hodnoty neplatí.
Odtud zbývá pouze krůček k závěru: „Pokud
neplatí pro ně, proč bych je měl dodržovat
já?“ A „racionální“ zdůvodnění vlastního
ne­etického chování je ten nejdůležitější krok
k jeho realizaci v praxi.
Podstatnou součástí boje proti neetickému chování je alokování dostatečných zdrojů. Vytvoření a zavedení odpovídajících interních řídících aktů, procesů a procedur (např.
„whistleblowing“ a „Helpline“), a stejně tak
plnění zákonných opatření, nemusí být právě
levné. Navíc efektivita jejich naplňování musí
být pravidelně vyhodnocována a všechny
procedury a postupy aktualizovány.
Samozřejmou a nedílnou součástí boje
proti neetickému chování je vzdělávání. Aby
bylo efektivní, musí být realizováno opakovaně a cíleně pro jednotlivé skupiny zaměstnanců a reflektovat jejich pozice ve společnosti, vzdělání i obecnou úroveň znalostí
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
a nastavení vlastního hodnotového rámce.
Zmíněný modelový příklad deklarování
soukromé cesty za služební bude sice dobře
chápán na úrovni specialistů či nižšího managementu, ale pro vrcholové vedení může být
příliš triviální.
Odborníci na problematiku etického chování i experti na oblast rozvoje zaměstnanců
se shodují na třech specifických aspektech
kvalitního programu etického chování.
– Na rozdíl od některých znalostí
a dovedností, které se úspěšně školí formou e-learningu, vzdělávání v oblasti
podnikatelské a zaměstnanecké etiky
je mnohem efektivnější při osobním
kontaktu s lektorem (což bohužel opět
zvyšuje cenu), ale alespoň jeho část by
takto být realizována měla. Nedílnou
součástí by také měla být aktivní účast
členů vrcholového vedení společnosti,
kteří tak vůči zaměstnancům deklarují
a demonstrují své postoje k této problematice. Účastí lektora i členů vedení
se navíc snižuje pravděpodobnost chápání vzdělávání jako pouhé formality
a byrokracie.
– Vzdělávání by mělo být do značné
míry realizováno formou příkladů
a pří­padových studií s etickými dilematy, ovšem vždy by měly být ukazovány
příklady správného chování a jednání,
nikoliv příklady negativní.
– Při dobře prováděném vzdělávacím
programu se počet registrovaných případů neetického chování po nějakou
dobu zvyšuje. To je signálem, že osvě-
ta funguje. Kvalitní a cílený vzdělávací
program zvyšuje povědomí, ale nezmění chování a jednání ze dne na den. Určité vzorce chování stále přetrvávají, ale
nyní jsou lépe adresovány.
Při implementaci programu na podporu
etického chování a jednání je důležitá jeho
komunikace třetím stranám – obchodním
partnerům, dodavatelům a zákazníkům. Nebojte se je informovat o své snaze případné
neetické chování omezit a současně požadujte i po nich, aby stejné principy zavedli i ve
svých společnostech. Postupně se totiž stává
dobrou praxí požadovat od dodavatelů dokladování zavedeného programu etického
chování, tedy analogie toho, čeho jsme již byli
svědky v souvislosti s programy řízení kvality
či ochrany životního prostředí.
A závěrem? Jednoduchý graf ukazující
průzkum poklesu a nárůstu počtu případů ne­
etického chování pozorovaných zaměstnanci
v průběhu 9 let a to v návaznosti na odhalení
a vyšetřování některých mediálně známých
případů. Graf sice pochází ze Spojených států,
ale myslím, že i nám je dobře srozumitelný.
Procento zaměstnanců registrujících neetické chování svých kolegů
odhalení
případu
Bernarda
Madoffa
odhalení
případu
Enron
56%
55%
52%
49%
46%
2000
2003
2005
2007
2009
Zdroj: Ethics Resource Center (2009), National Business Ethics Survey, www.ethics.org
Podrobnější informace z průzkumu i mnoho dalších zajímavých informací z oblasti problematiky neetického chování lze nalézt na webových stránkách Ethics Resource Center, www.ethics.org.
Václav Kadeřábek
DRILL B.S. spol. s r.o.
DR. ING. VÁCLAV KADEŘÁBEK, MBA
vystudoval Univerzitu Pardubice, je absolventem University of Pittsburgh a George
Washington University v oboru projektového řízení. Na University of Pennsylvania
dokončil postgraduální studium se zaměřením na vrcholový management.
V letech 1995–1998 pracoval jako bezpečnostní manažer ve Philip Morris CZ. Poté
sedm let působil ve společnosti Eurotel Praha, spol. s r.o. v různých manažerských
pozicích. Od října 2005 je Partnerem personálně poradenské společnosti DRILL
Business Services, kde zodpovídá za strategický rozvoj, služby vzdělávání
a profesního rozvoje a projekty zvyšování výkonnosti, optimalizace procesů, restrukturalizace a řízení
změn. Přednáší o řízení lidských zdrojů, je členem mezinárodních profesních organizací včetně Society
for Human Resource Management.
tržiště
KONEC
PŘECHODNÉHO
OBDOBÍ
Volný pohyb osob a pracov­
ních sil je jednou ze základních
svobod Evropské unie. Německo
a Rakousko uplatňovaly až do
poslední chvíle, tj. do konce
letošního dubna, přechodné
období pro volný pohyb pracov­
níků ze zemí, které přistoupily
do EU v roce 2004 (kromě Kypru
a Malty, tzv. EU-8). Ke zrušení do­
chází automaticky. Od 1. května
tedy omezení pro zaměstnávání
českých pracovníků v Německu
a Rakousku neplatí.
Úplné otevření německého
a rakouského pracovního trhu
od 1. května letošního roku
nepředstavuje podle Minister­
stva práce a sociálních věcí ČR
žádný velký zlom ve vzájemném
zaměstnávání českých a němec­
kých, případně rakouských ob­
čanů. Jde spíše o psychologický
okamžik – odstranění poslední
bariéry pro občany ČR po vstupu
Česka do Evropské unie.
„Nepočítáme s odchodem
většího množství lidí. Od roku
2004 se postupně otevíraly
pracovní trhy všech evropských
zemí a migrační potenciál ČR
byl v tomto směru do značné
míry vyčerpán. Naprostá většina
lidí, kteří chtěli v Německu
pracovat, tam již pracuje,“ říká
ministr práce a sociálních věcí
Jaromír Drábek.
Původní obavy starých člen­
ských zemí EU o přílišném přílivu
migrantů z nových členských
zemí se nakonec nepotvrdily.
Řada studií a zpráv Komise EU
uvedla, že otevření trhů mělo
především pozitivní dopad
na ekonomiky starých členských
zemí (EU-15) a nemělo negativní
vliv na jejich pracovní trhy.
HR
forum|květen
201113
Téma
VĚČNÉ DILEMA
SPRÁVNÉ VOLBY
SPRÁVNĚ SE ROZHODNOUT JE TĚŽKÉ, EXISTUJÍ VŠAK JEDNODUCHÉ PRINCIPY, KTERÉ ZARUČÍ, ŽE
DNEŠNÍ ROZHODNUTÍ NEPŘINESOU V BUDOUCNU ZKÁZU, PŘESTOŽE BUDOUCNOST NEMUSÍ BÝT
OHRANIČENA DÉLKOU JEDNOHO LIDSKÉHO ŽIVOTA.
K
dyž jsem byla malá, ráda jsem poslouchala pohádku
o sirotkovi Bertíkovi, kterého obdarovala náhodou kolemjdoucí zdravotní sestra prázdnou krabičkou od sirek
s tím, že do krabičky může schovat cokoliv, co se mu zalíbí vyslovením formule „šup tam“. Formulí „šup ven“ vytouženou
věc zase dostane ven. Bertík si přenesl na louku za město pěknou
administrativní budovu bez úředníků, ale zato plnou psacích strojů, a pak hezké děvče Lízinku, které si na strojích ťukalo. Krabičky
se však zmocnil Lízin chamtivý otec, a aniž by znal její tajemství,
a sice, že v ní může být jen jedna jediná věc, začal do ní ládovat
pytle peněz z banky, čímž krabičku definitivně rozbil. Krabičkou
bylo tedy možné získat cokoliv na světě, ale mělo to háček.
Svoboda je mnohočetný fenomén. Mohli bychom ji popsat
na škále od anarchismu, libertinismu až po svobodu omezenou
přísnými regulemi. Lze ji chápat také jako svobodu od něčeho
(osvobození od omezení) nebo jako svobodu k něčemu (neomezená možnost). Úsilí o svobodu vůči nějakému omezení, útlaku či
totalitě má celkem srozumitelný koncept a cíl, naproti tomu bytí
v naprosto svobodném, ničím určitým ohraničeném prostoru už
tak jasné kontury nemá a v leckom může vyvolat i nelibé pocity.
Pokud bychom abstrahovali od dvou krajních podob svobody,
anarchismu a silné regulace, zbývá nám stále velký prostor, nikoliv
už nekonečno. A čím jsou dány hranice tohoto prostoru?
Regule a hodnoty
V případě Bertíkovy krabičky byla mez určena počtem věcí (pouze
jedna), které mohly v krabičce být. Čím vším je hranice svobody determinována u jednotlivce a společnosti? Odpověď můžeme hledat
ve filozofii a pohledem do historie. Již v antice se formovaly ideje
týkající se etiky – tedy teorie o společenských zvycích, obyčejích
a ideálech odpovědného mravního jednání. V řeckých městských
státech to byly ctnosti uměřenost, zbožnost, statečnost a spravedlnost, jejichž primární funkcí bylo podporovat polis (městský stát).
S krizí městských států došlo i ke kritice těchto hodnot a filozofové se
soustřeďují na otázku štěstí, smyslu života a mravních jistot (Sókrates a Platón). Později byly etické hodnoty uvažovány jak ve vztahu
k člověku jako individuu, tak i jako k občanu, tvoru společenskému,
kosmopolitnímu, a rozvinuly se tak ideje rovnosti a filantropie (láska
a spravedlnost k lidem). S příchodem římského císařství a křesťanství sílilo přesvědčení, že existují přirozené, nadčasové hodnoty, které lze odvodit z přirozených vztahů mezi lidmi nebo božích příkazů.
14HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
S nadčasovými hodnotami (referenčním hodnotovým systémem) pracuje i psychologický koncept sebepojetí a identity a odkazuje na úsilí člověka vysvětlit globální kontext své existence
v mýtech a později filozofii. Člověk má zájem o pravdu a o hodnoty
reality, ptá se, zda to, co činí, je hodnotné, co je pravda. Má svůj
systém hodnot, který reguluje jeho chování a zároveň mu pomáhá
se integrovat do reality. Co je správné, ví nejen intelekt, ale také
osobní étos, svědomí.
Mezi intelektem, praktickým rozumem, a svědomím nemusí ale
panovat vždy shoda! Morální totiž není vždy totožné s užitečným.
A tu se člověk, či celá společnost, ať už ve smyslu polis nebo byznysu, může dostat do dilematu. Převažuje-li čistě pragmatický přístup, vítězí momentálně užitečné, přestože to nemusí být morální,
a dilema je minimální nebo žádné. Pokud je přístup vedený svědomím, může být rozhodnutí momentálně nepraktické a neprofitabilní a dilema je velké. Co upřednostnit?
Jak nahoře, tak dole aneb exempla
trahunt
Která z misek vah bude mít více argumentů a k jaké volbě se
přiklo­n it? Sadu závažíček mohou ve formě zásad, doporučení,
pravidel aj. nabízet i firemní etické kodexy více či méně propracované a více či méně propagované. Zaměstnanci mohou podepsat
etický kodex zároveň s pracovní smlouvou a jeho porušení může
být důvodem ke ztrátě zaměstnání. Mohou procházet vstupním
vzděláváním nebo se účastnit pravidelně tréninků s etickou problematikou společnosti.
Má-li organizace nastavená etická pravidla či kodex, je dobré
zaměstnance s nimi seznámit raději formou tréninku či workshopu, nežli je odkázat na psanou směrnici. Jakákoliv interaktivní
forma však ještě nezaručuje, že pravidla budou dodržována, byť
by je zaměstnanci byli schopni vysypat i o půlnoci zpaměti. Jejich
aplikování a přenos do reálného života nejlépe zajistí skutečnost,
že se jimi řídí nejvýše postavení zaměstnanci společnosti a „žijí se“
v praktickém životě.
Jakmile je v praxi překročeno byť jediné pravidlo, ztrácejí na
své hodnotě všechna, jakkoliv mohou být správná. Slovo na papíře, ať by představovalo sebevznešenější hodnotu, hodnotu de facto
nemá. Teprve uplatněním v praxi, žitím, se slovo stává hodnotou.
Při porušení deklarovaných pravidel se navíc společnost vystavuje riziku deziluze, která může mít dominový efekt až s dopadem
na výkon zaměstnanců, občanské nespokojenosti nebo vzpoury.
A z celého etického kodexu je vysmívaná fraška.
druhého. Nebát se neznamená neomalenost, ale odvahu k pravdě,
k podstoupení rizika a nepohodlí.
Nebát se a nekrást
Chvála hranic
Důležité je i to, jak je kodex postavený, jakou má filozofii, jak je srozumitelný, návodný či dává prostor k individuálnímu rozhodnutí. Existuje řada známých kodexů, které dávají přímo návod nebo
příkaz, jak se člověk má nebo nemá chovat. V našem prostředí je
patrně nejznámější starozákonní desatero, které bývá interpretováno doslovně, bez religiozního kontextu, nebo novozákonní dvojí
přikázání lásky. Zatímco desatero pokrývá několik specifických
oblastí lidského života, dvojí přikázání lásky požaduje vedle lásky k bohu také milovat bližního svého jako sebe samého. Jedná se
o universální vodítko nebo měřítko, které lze aplikovat na nejrůznější životní situace za předpokladu, že sami k sobě máme zdravý
a normální vztah.
Další universální vodítko je možné najít v buddhismu: odpovědnost. Jakýkoliv čin, ať dobrý či špatný, se k nám vrátí v něčem
dobrém či špatném, aniž bychom třeba byli schopni vysledovat
kauzální příčinu. Princip akauzality v oblastech tak těžko uchopitelných, jako je svoboda a etika, hraje významnou úlohu a nelze
jej ignorovat. Princip karmy, zákon o zachování čehokoliv, je rovněž vodítkem pro naše rozhodování. Bylo by škoda nezdůraznit, že
odpovědnost v buddhistickém pojetí má jeden výrazný rys, a sice
odpovědnost za sebe sama: za své činy, zdraví, ekonomickou nezávislost. Tvoří-li společnost za sebe sama odpovědní jedinci, odpadá
mnoho starostí, aniž by to znamenalo, že nebudou podpořeni ti,
kdo z různých příčin nemohou uchovat své zdraví a následně ekonomickou nezávislost.
Podíváme-li se do naší národní tradice, nelze přehlédnout Masarykovo „nebát se a nekrást“, jistě zbarvené dobou, ale aktuální
i dnes. Toto jednoduché a zároveň geniální spojení neříká nic více
a nic méně, než že je třeba využít získané či darované svobody, ale
zároveň s ní nakládat odpovědně a s ohledem na svobodu toho
Kdyby Bertíkova krabička mohla pojmout celý svět včetně jeho
samého, nebylo by nikoho, kdo by řekl „šup ven“ a se světem by
byl amen. Kdybychom mohli dělat cokoliv, co se nám líbí, cokoliv
a jakýmkoliv způsobem, co nám přinese prospěch a zisk, nastal
by patrně nepředstavitelný chaos a svět by se stal neudržitelným.
Porušila by se rovnováha, překročila by se míra, váhy by se převážily a lidé by pozřeli sami sebe. Díky obecně sdíleným hodnotám,
které sídlí možná v kolektivním nevědomí a přicházejí k nám skrze naše svědomí, máme možnost integrovat se do světa, fungovat
v něm a zároveň umožnit fungování světu. Hodnoty, ctnosti, regule
a kodexy jsou neviditelným dirigentem, který harmonizuje lidskou
pospolitost, byť jako jednotlivci nejsme schopni slyšet všechny její
tóny a symfonie nám připadá nedokonalá. Z pohledu delšího než
jeden lidský život, jistě dokonalá je.
Barbara Resnerová
Deloitte Advisory
BARBARA RESNEROVÁ
působila v neziskovém sektoru, kde mimo jiné
realizovala mezinárodní projekt „Posilování občanské
společnosti v regionech ČR“, pracovala jako kampaňová
koordinátorka v Amnesty International a projektová
koordinátorka ve Výboru dobré vůle – Nadaci Olgy
Havlové, dále na Ministerstvu práce a sociálních
věcí jako koordinátorka transformace systému péče
o ohrožené děti. V soukromé praxi se věnovala poradenství v oblasti
komunikace a mezilidských vztahů. V současnosti je konzultantkou
ve společnosti Deloitte Advisory, v sekci Human Capital Advisory Services.
tržiště
LEPŠÍ EVROPSKÉ ODHADY
Evropská komise začátkem března vylepšila odhad hospodářského růstu v EU i eurozóně pro letošní rok. Hrubý
domácí produkt EU poroste o 1,8 % a eurozóny o 1,6 %. V obou případech komise prognózu proti podzimu
vylepšila o 0,1 procentního bodu. „Po zpomalení růstu ve 2. polovině loňského roku získává hospodářské oživení
v EU znovu půdu pod nohama. Oživení podpoří vývoz a významně se na něm letos začne více podílet
i domácí poptávka. Výsledkem bude více udržitelný růst,“ řekl eurokomisař pro hospodářské a měnové
záležitosti Olli Rehn.
S hospodářským oživením ovšem začínají citelně růst i ceny spotřebního zboží. Inflace by měla letos dosáhnout
na 2,5 % v celé evropské sedmadvacítce a na 2,2 % v zemích platících evropskou jednotnou měnou. Růst
cen by se tak měl pohybovat nad tzv. inflačním cílem Evropské centrální banky, který činí dvě procenta. Je tak
pravděpodobné, že ještě letos vzrostou úrokové sazby a odpoutají se od historicky nejnižších hodnot.
Ač je podle Evropské komise možné, že hospodářský růst v EU by mohl ještě zrychlit kvůli případně lepšímu
vývoji ve světě, existují i opačná rizika, neboť na straně inflace jde především o pokračující politické změny
na Blízkém východě a na severu Afriky.
HR
forum|květen
201115
JANA RYŠLINKOVÁ
je už 10 let ředitelkou USBSP.
Donedávna rovněž působila v zas­
tupitelstvu pražského magistrátu.
Do roku 1989 pracovala – jako
vystudovaná matematička –
na Univerzitě Karlově, ČSAV, ČVUT
a několika zahraničních universitách.
V listopadu 1989 se angažovala
v činnosti Občanského fóra: od
února 1990 jako jeho tisková mluvčí,
posléze jako poslankyně Parlamentu
ČR. Po odchodu z politiky se zapojila
do rozvoje občanské společnosti.
Založila a řídila několik neziskových
organizací, např. Informační centrum
neziskových organizací, dnes
Neziskovky.cz, nebo Novou školu,
o.p.s. Relaxem je pro ni je fyzická
činnost – od práce na zahradě až
po plavání a lyžování.
Profesionál
Angažujte do
inovací všechny
mozky ve firmě
„DÁVNO JE PRYČ DOBA, KDY VZDĚLÁNÍ
ZÍSKANÉ V MLÁDÍ STAČÍ NA CELÝ ŽIVOT.
KAŽDÉ ŘEMESLO, KAŽDÁ PROFESE SE V PRŮ­
BĚHU ŽIVOTA JEDNÉ GENERACE ZÁSADNĚ
MĚNÍ. PRO MANAŽERY VE FIRMÁCH TO
PLATÍ DVOJNÁSOB: JEJICH ÚKOLEM JE,
ABY USPĚLA FIRMA. PODOBNĚ JAKO
JEDNOTLIVEC SE FIRMA MUSÍ V PRŮBĚHU
SVÉ EXISTENCE PROMĚŇOVAT, MÁ-LI
ZŮSTAT KONKURENCESCHOPNOU. ÚKOLEM
MANAŽERA DNES JE MAXIMÁLNĚ VYUŽÍT
INOVAČNÍ POTENCIÁL VŠECH ZAMĚSTNANCŮ.
KOMPLEXNÍ ZMĚNY JSOU ALE NÁROČNÉ
I V MENŠÍ FIRMĚ, NATOŽ VE FIRMÁCH S TISÍCI
ZAMĚSTNANCI. JAK PRACOVAT S LIDMI
A NASTAVIT ŘÍDÍCÍ PROCESY VEDOUCÍ K PER­
MANENTNÍ PRUŽNOSTI A ZMĚNÁM, KDYŽ
KAŽDÝ SYSTÉM, KAŽDÝ „ORGANISMUS“
MÁ TENDENCI SE VRACET K ZABĚHANÉMU,
PROTOŽE TO VYŽADUJE NEJMÉNĚ ENERGIE?
NEBO JAK SI NEPLÉST CHAMTIVOST SE
ZISKOVOSTÍ, JAK SI KVŮLI KRÁTKODOBÉMU
ZISKU NEZRUINOVAT MOŽNOST ZISKŮ
BUDOUCÍCH?,“ PTÁ SE JANA RYŠLINKOVÁ.
OTEVŘENĚ MLUVÍ NEJEN O TOM, V ČEM
POKULHÁVÁ MANAŽERSKÝ VZDĚLÁVACÍ
SYSTÉM, ALE I O SVÉ POLITICKÉ KARIÉŘE
A VÝHRADÁCH, KTERÉ MÁ K SOUČASNÉ
POLITICKÉ REPREZENTACI. A POUKAZUJE
I NA NEDOCENĚNÝ POTENCIÁL ŽEN!
Mluví se o tom, že boom MBA vzdělávání je za námi. Na školy,
které jej poskytují, se snáší kritika, že vychovávají manažery,
ale ne lídry… Jak se k těmto výhradám stavíte?
Kritiku vůči MBA bych rozdělila do dvou skupin. Na jedné
straně neumíme dobře oddělit hodnotnější studium od zcela
nehodnotného. To z mého pohledu v jisté míře souvisí s tím,
že celé české vysoké školství je v kritickém stavu. MBA navíc
není ministerstvem školství uznáváno jako vysokoškolský titul, což situaci dál komplikuje a zavdává podhoubí další kritice:
za všechna MBA studia se v ČR musí platit a cena se rozkládá
od několika desítek tisíc korun až po 35 tisíc eur. Jak odpovídají
vydané peníze kvalitě vzdělání?
Na druhé straně se na MBA snáší celosvětová kritika. Ta není
namířena na kvalitu konkrétního vzdělání ve smyslu, že by si
ho někdo mohl jednoduše koupit, ale na obsah MBA, a to mluvím i o nejlépe hodnocených akreditovaných MBA programech
ve světě (viz studie Harvardské university). K čemu vlastně
vychovává? To je otázka, která hýbe světem business škol: připravuje studium MBA budoucí manažery tím správným způsobem? Nikdo nezpochybňuje, že dobrá MBA umějí lidi naučit
„hard skills“ – finance, ekonomiku, snad i marketing – jak je číst
a jak si nechávat zpracovat podklady, aby měli k řízení firmy
k dispozici ty správné nástroje.
Oblastmi, na něž se momentálně snáší kritika, jsou etika
a leadership – jednak v souvislosti s krizí způsobenou slepou
chamtivostí, ale i s obrovskou potřebou firem neustále inovovat. Nikdo nemůže usnout na vavřínech. I nejúspěšnější firma
v oboru, která v každé chvíli neběží o závod, ztrácí. Vývoj, obzvlášť v nových technologiích a službách, jde tak rychle dopředu,
že potenciál inovace nemůže dlouhodobě řídit omezená skupina
lidí, protože se vyčerpá. Tudíž se nabízí otázka, jak do inovací
zapojit všechny mozky ve firmě. Nikdy navíc nevíte, který z těch
mozků přinese to nejlepší! To je na tom to nejfantastičtější: nevíte, kdo bude mít kdy ten správný nápad.
To je obrovská výzva!
Jednoznačně! V programu University of Pittsburgh, která určuje
základní obsah a strukturu, máme kurzy leadershipu a etiky,
HR
forum|květen
201117
Profesionál
ale nemyslím si, že pouze s jejich využitím jsme schopni vychovat skutečné lídry se správnou škálou hodnot, lidi, kteří – ať už mají formální
moc nebo ne – dokáží mít vliv. Vliv, který spolu s etikou přinese firmě
nebo lidem v ní něco dobrého. Navíc, samozřejmě, vliv může být v dobrém směru nebo i tom špatném…
Intenzivně na tom v poslední době pracujeme, a proto jsme vedle
obsahu MBA, který neumíme změnit dostatečně rychle, protože akademické vzdělávání je paradoxně velice konzervativní systém, založili
nové konzultační oddělení. Právě zde můžeme využívat všechno to
nové, co se na trhu děje. Dokážeme na situaci reagovat jinými službami, které jdou nad rámec akreditovaného vzdělání: naši konzultanti pomáhají firmám změnit chování lidí a nastavit jiný systém řízení,
aby byly schopné inovace přijímat a implementovat, nalézat lídry
a posouvat je na ta správná místa, či postavit k tomu vhodnou strukturu. Jinými slovy: implementovat strategii, která směřuje k inovacím
a etickému chování.
Do inovací zahrnuji i ženský fenomén, protože věřím, že potenciál
žen není využit, jak by mohl. Dřímá v nich množství znalostí a schopností věci měnit, posouvat dopředu, rychle reagovat. Padesát procent
inovativní kapacity zůstává málo využíváno. Studie renomovaných institucí (Goldman Sachs, McKinsey, Catalyst, Harvard Business School,
EU Commission, World Economic Forum) uvádějí téměř šokující čísla: mezi 500 nejlepšími firmami světa, skupina těch, v jejichž řídících
orgánech zasedalo nejvíce žen, vykazovala o 35 % vyšší ROE a o 34 %
vyšší TRS (celková návratnost investic akcionářů) (průzkum byl prováděn na datech z let 1996–2000).
To
znamená, navážu-li na iniciativu
na vaší zkušenosti?
Opening Windows,
že staví
Jde o iniciativu, která vznikla ve spolupráci společností Microsoft
a USBSP. Microsoft měl představu, že se chce více otevřít ženám, najít
způsob, jak získat více žen do vedení firmy, a také šířeji oslovit mladé
ženy s cílem zbavit je obav z IT businessu. Vznikl tým, který dal dohromady komplexní projekt. Kromě jiného je jeho součástí právě Opening
Windows, jehož cílem je na trhu práce vytvořit skupinu žen, které se budou znát a budou si pomáhat. Není to formální seskupení, ale kontaktní
místo. Jednou za čas se setkáváme s konkrétním programem: se ženami,
které už skleněný strop prorazily a dosáhly úspěchu, nebo s muži, kteří
mají potřebu více porozumět ženám proto, aby je mohli lépe zařadit do
struktury firmy či strukturu firmy přizpůsobit jejich potřebám.
Je mimochodem zajímavé vidět, jak se tváří a reagují muži, kteří se
najednou octnou sami mezi samými ženami, schopnými, inteligentními a silnými. Nepříjemnost toho pocitu je symetrická pro ženy i muže
(jak se asi cítí jediný muž ve sborovně nějaké školy?), ale v prostředí,
kde jde o moc (a peníze v naší době reprezentují moc), je vše vyostřené. Svět businessu je dodnes převážně mužským světem. A začíná
mu to vadit, protože „nové“, jiné způsoby řešení jsou základem k úspěchu. Ženy přinášejí jiný pohled prostě proto, že jsou to ženy. A navíc
50 % všech vysoce inteligentních a vzdělaných mozků zůstává nevyužito nebo málo využito. Otázkou je, zda to ženám stojí za to…
Co si od Opening Windows a dalších více či méně formálních iniciativ, které podporují networking žen, slibujete?
18HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Lidé mi říkají, že muži nemají žádné speciální kluby ani sítě. Reaguji
tím, že všechny sítě, formální i neformální, jsou z 90 % mužské. Bavíme-li se o světě byznysu, je prostředí top managementu mužské. Protože je to pánský svět, je to pánský klub. Žena do nejvyšších pater pronikne jen obtížně. A jakmile se tak stane, je veškerá pozornost upřena na
ni. Musí obstát způsobem, jakým nemusí své profesionální schopnosti
prokazovat žádný z mužů. Když je v tom světě sama, s velkou pravděpodobností se mužům přizpůsobí a začne se chovat jako oni. Také bývá
svým okolím nucena činit volby, před něž muž většinou není stavěn
(typicky děti nebo kariéra).
Ženy buď v top managementu nejsou nebo jich je strašlivě málo.
Ale zlepšuje se to. Muži jsou dlouhodobě zvyklí pohybovat se v mocenských funkcích, intuitivně respektují své pozice a hierarchie. Muž
ví, že když podpoří své kolegy, oni mu podporu vrátí. Ženy to často
neumí a nedokáží se navzájem podpořit. Stává se pak, že je-li žena
postrčena nahoru, je jakoby odtržená od ostatních. Neumíme jí zatleskat, pogratulovat, podržet ji, i když to není zrovna naše nejlepší
kamarádka. Nebo se začne chovat podobně jako muži, a vlastně tím
ztratí své výhody. Proto říkáme, že je vždy třeba alespoň tří žen do
kolektivu (vedení).
Znamená to tedy, že byste uvítala kvóty třeba podle norského vzoru?
Myslím si, že jistého nátlaku je na začátku třeba, aby se nastartovaly
mechanismy, které budou přivádět větší množství žen do vedení firem. O politice ani nemluvě! A sem patří i kvóty. Ne že by mi byly
extra sympatické. Mohou být zneužity. Kvóty lze ale také použít tak,
že vyvineme maximální úsilí pro to, aby se do posledních kol výběru
vždy dostaly nějaké ženy a bude-li kvalifikační předpoklady pro pozici splňovat více kandidátů, bude přednostně nabídnuta ženě. Proto
bych kvótám věřila víc v byznysu, než v politice. Ta totiž nevytahuje
do vyšších pater lidi, kteří mají na něco kvalifikaci, ale ty, kdo mají
vyšší zájem o moc. Na stranu druhou, proč tolik dbáme v politice
o proporcionální zastoupení třeba krajové (v parlamentu), a proto zavádíme příslušnou kvótu (kolik lidí z kterého kraje), ale zcela ignorujeme složení obyvatelstva z jiného pohledu, třeba právě genderového.
Koneckonců je žen celá polovina (ba dokonce trochu víc!).
Ve firmách to lze. Schopných žen je nepřeberně. Teď je otázkou,
jak s tím společnost a firmy naloží a využijí tohoto potenciálu ve svůj
prospěch. Horní patra firem, to je mužský svět, který jede podle jeho
pravidel, a do nich potřeby dětí, alespoň zatím, moc nepatří.
V Opening Windows jsou ženy otevřené novým věcem, kreativitě,
a mají zájem se podílet na tom, jak přimět firmu přemýšlet o krok napřed. Větší část svého života prožily po roce 1989, cestovaly po světě.
Mají pocit, že se věci dají dělat. Chtěli bychom možnost uplatnění těchto žen podpořit.
Všechno, o čem mluvíme, je otázkou žen i mužů. Nelze zvyšovat
zapojení žen do řízení firem a společnosti, aniž bychom změnili způsob
života v rodinách, a to, jak a k čemu vychováváme holky a kluky. Více
rozhodovacích pozic pro ženy v byznysu není cíl sám o sobě. Má smysl
se tím zabývat, jen pokud to je součástí komplexní přeměny společnosti a jestliže ta společnost má k takové přeměně dobrý důvod. Jedním
z nejdůležitějších prostředků na cestě za vyšším podílem žen na rozhodování a moci je zvyšování prestiže domácích prací a role kaž­dého
z rodičů ve výchově dětí. Proto nemám ráda tu část feminismu, který je
agresivní vůči mužům a zbavuje ženy ženskosti.
Teď
trochu z jiného soudku.
v politice na začátku
Jak byste srovnala své angažmá
90. let a v době nedávné na magistrátu?
Je to srovnávání nesrovnatelného, a to z mnoha pohledů. Do politiky
jsem vstoupila 17. listopadu 1989 a zůstala do konce prvního volebního
období, tedy do června 1992, v České národní radě. Byla to doba neuvěřitelné euforie. Do politiky vstupovali lidé, kteří skutečně přemýšleli o tom, co je a není pro život společnosti důležité. Když už mluvíme
o ženách: vědomě se přemýšlelo, kolik kde je žen a když jich nebylo dost,
snažili jsme se přizvat je, ať to bylo do vlády nebo do prvních voleb na
kandidátní listiny Občanského fóra. To není to nejdůležitější, ale o něčem to určitě vypovídá.
Základní rozdíl mezi politikou tehdy a dnes je – a promiňte mi,
že budu mluvit pocitově – ten, že značná část lidí, kteří se do politiky dostali v listopadu 1989 nebo ve volbách roku 1990, se rekrutovala
z lidí, kteří se především ohlíželi na společnost a neuvažovali o tom, jak
využívat mocenského postavení ve vlastní prospěch, dokonce ani ne
ve prospěch OF. Vnímám diametrálně odlišný postoj k životu a k zod­­
povědnosti většiny politiků tehdy a dnes, a tehdejší schopnost velkého
počtu lidí překračovat svůj stín ve prospěch lidí. Přemýšleli o ostatních,
celku a systému více, než o své moci.
Rozdíl tedy vnímáte v kvalitě lidí, kteří se v politice v začátcích demokracie pohybovali.
Jednoznačně! Mezi lidmi, s nimiž jsem se potkávala, bylo hodně těch,
kteří přemýšleli o hodnotách pro společnost, ne o úzkých zájmech stranických nebo osobních. To je jako přijít ze slunného Řecka do mrazivých míst přinejmenším na Šumavě, ne-li přímo na Antarktidě.
Na začátku 90. let jsem zažila politiku na úrovni národní, poslední čtyři roky potom na úrovni krajské/obecní. I tady je rozdíl, protože základní práce parlamentu spočívala v přijímání nových zákonů. V té době to
byla zákonodárná smršť: změny základních pravidel chování společnosti,
což už se dlouhá léta, doufejme, opakovat nebude. I dnes je ovšem úlohou parlamentu stanovovat pravidla prostřednictvím zákonů a přinášet
zpětnou vazbu vládě. Také tehdy skoro neexistoval lob­bying, ať v dobrém
nebo špatném slova smyslu. I když pravdou je, že se tu pohybovalo množství zahraničních poradců a konzultantů – od těch s nejlepšími úmysly až
po ty nejzištnější. Ovšem to, co je lobbying dnes, neexistovalo.
Na straně druhé, město – a Praha obzvlášť, není o zákonech.
V nej­
lepším případě schvaluje vyhlášky, ovšem počet těch, které
jsme schvalovali za mého působení na magistrátu, se limitně blíží nule. Nechci to bagatelizovat, ale ve srovnání s činností na státní
úrovni je to malý kousek práce. Většina práce spočívá v nakládání
s majetkem města: koupě a prodej pozemků, přidělování finančních
prostředků městským částem a nejrůznějším organizacím, zadávání
zakázek, řízení dopravního systému… Na úrovni města je většina peněz přímo přidělovaná firmám a organizacím – ať vlastněným či spoluvlastněným městem nebo soukromým.
Často
jste se v době, kdy jste byla zastupitelkou, vyjadřovala ke
korupci.
Hrozí z vaší zkušenosti výrazněji na úrovni měst?
Zdá se mi, že na úrovni tak velké obce jako je Praha, je korupční potenciál obrovský. Zastupitelé obcí nejsou za svou práci placeni: dělají ji
sice v čase, který je zaměstnavateli refundovaný, ovšem jen co se týká
zasedání. Vše ostatní dělají ve volném čase. Podle toho jejich práce vypadá – kolik času máte na jiné aktivity, když pracujete na plný úvazek? Je to únavné, chcete-li to dělat jen trochu poctivě. I kontrola je
omezená. Navíc má město k dispozici nepředstavitelné prostředky ke
korumpování zastupitelů. Existuje řada firem, které jsou hlavním městem vlastněny nebo spoluvlastněny. Do jejich hlavních orgánů posílá
Praha své zástupce: především do dozorčích rad, ale někdy i do vedení
firmy, a to jsou honorované pozice. Má to hlavu a patu: patří-li to Praze,
měl by to někdo z města kontrolovat. Jenomže dostat takové místo není
zadarmo: když zastupitel, reprezentující město třeba v dozorčí radě nějaké firmy, vyjádří nespokojenost s opatřeními nebo chováním Rady
města, má problém, místo v dozorčí radě může být nabídnuto někomu
„poslušnějšímu“ a on přijde o statisíce ročně. Na doporučení výborů se
při rozdělování nejrůznějších dotací hodně dá. Každý, kdo někdy zažil
takové rozhodování ve výboru, ví, že o hodnoty jde až na třetím místě.
Osobní a partajní zájmy mají přednost.
Korupce mi leží hodně na srdci. Nechci tím říci, že v Praze je větší
než na státní úrovni, ale řekla bych, že je zde pořád ve stínu té státní.
Přitom jde o velké peníze. Příkladů je řada – například tunel Blanka
a vnitřní pražský okruh. Jejich stavební povolení je podmíněno tím, že
nejdříve bude dostavěn vnější okruh, protože jinak Prahu zatíží obrovské množství aut. A co se děje? Stavba vnějšího okruhu je zastavená.
Proč se tolik energie věnuje vnitřnímu okruhu, když by se nejdřív měl
dostavět právě ten vnější? Vím, že to není jednoduché a není to jen
věc Prahy, neboť vnější okruh je financován z jiných rozpočtů. Kdyby
se čas a energie věnovaly dostavbě vnějšího okruhu, bude v pražské
kase více peněz a vnitřní okruh se dodělá později, v návaznosti na ten
vnější, a bylo by více času na diskusi, kudy má vést, protože se staví
podle zastaralého projektu. Nevím, kolik Pražanů si uvědomuje, že kus
od Hradu bude mimoúrovňová křižovatka…
I když se určitě hloupé věci děly i v 90. letech, pocit zmaru a záměrného despektu k potřebám a zájmům lidí nebyl – alespoň mezi politiky,
kteří první dva roky demokracie vládli tomuto státu – takhle zřejmý.
Nikdo by si to nebyl dovolil. Zvoralo se ledacos, čisté úmysly také neměli všichni. V politice posledních čtyř let, jíž jsem se účastnila, jsem
měla pocit, že tam není nikdo jiný, než lidé, kteří jsou ochotní mnohé
tolerovat, jen aby z toho něco káplo.
Budete se teď dívat na politiku zvnějšku nebo do ní vstoupíte do třetice?
Je to dilema. Člověk nikdy nemá říkat nikdy. Politika mě zajímá, navíc
mám kolem sebe lidi, kteří mě dokáží přesvědčovat oním „když ne lidi
jako ty, tak kdo?“. Jedním okem vše sleduji. Nemyslím si ale, že vstupem do kterékoli z větších stran získám prostor dělat jinou politiku.
Zdá se mi, že momentálně tu takový prostor není. Člověk musí zvažovat, do čeho vloží energii. Momentálně o tom neuvažuji, do budoucna
ale neříkám „ne“. Nevzdala jsem ani kauzu Opencard.
Alena Králíková
foto: Gabriela Kontra
HR
forum|květen
201119
Know
how
ROZVOJ| PROFESE | VEDENÍ A TÝM
M artin P roda j | F iona D ent & M ike B rent
PREČO
KANCELÁRIA NIE JE
IDEÁLNYM
MIESTOM NA PRÁCU
UŽ LEN LETMÝ POHĽAD NA PRACOVNÝ ŽIVOT V KÓJKACH A „OPEN SPEJSOCH“
NÁM PREZRÁDZA, ŽE NIE SÚ PRE PRÁCU TO PRAVÉ ORECHOVÉ. POĎME SA
POZRIEŤ EŠTE PODROBNEJŠIE, PREČO NIE JE KANCELÁRIA MIESTOM, KDE BY SA
FORMOVALA BUDÚCNOSŤ VAŠEJ FIRMY ALEBO VÁŠHO ODDELENIA.
P
orozhliadnite sa okolo seba a skúste na chvíľu pouvažovať
nad tým, koľko ľudí z vášho okolia pracuje v rozličných kanceláriách. Môj osobný mini štatistický prieskum hovorí, že
z 10 mojich známych ich 8 pracuje v kancelárii. Čo mi okrem
iného prezrádza aj to, že kancelária bude v súčasnosti asi pracovným
miestom číslo 1. Kedysi bola doba iná. Ľudia pracovali vo výrobe, prípadne niekde pod holým nebom a len malá časť trávila svoj pracovný čas v uzavretých priestoroch. Dokonca by sa mohlo zdať, že tento
trend ešte len začal a ešte ani zďaleka nedosiahol svoj vrchol. Čo znamená, že okolo nás bude stále viac a viac ľudí, pre ktorých sa „office“
stane druhým domov. Na tom by samozrejme v princípe nebolo nič
hrozné. Zdá sa, že pokiaľ sa toľko ľudí uchyľuje do tohto pracovného
priestoru, tak to bude na prácu skutočne to naj­ideálnejšie, čo len môže
byť. Na druhú stranu verím, že len čo ste si prečítali predošlú vetu, tak
sa vám objavil úsmev na tvári. Ale prečo?
Nesúhlasíte, že kancelária je ideálnym
pracovným miestom?
Nuž, bohužiaľ vám budem musieť dať za pravdu. Kancelária nie je
tým ideálnym miestom, kde by moderný človek dosahoval vrchol
svojho potenciálu. Iste, nájdeme tu nejaké výnimky, ktoré nám ako
obvykle potvrdzujú pravidlo. To sú ľudia, ktorí sú k svojmu teplému
kancelárs­kemu miestu veľmi silne pripútaní a skutočne si nevedia
ani len predstaviť, že by pracovali niekde inde. Ak sa ale bežného
pracovníka opýtame, aké by bolo miesto, kde by skutočne dosiahol
20HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
naplnenie svojho potenciálu, málokedy sa nám dostane odpovede, že
to bude v kancelárii.
Keby ľudia dostali možnosť ísť pracovať niekam inam a tam robiť
svoju prácu, čo by si vybrali? Ostali by pracovať v kancelárii alebo by
šli domov, do kaviarne, do parku?
Prečo nie je kancelária miesto, kde by sa
formovala budúcnosť vašej firmy
V kancelárii vás niekto stále vyrušuje
V tomto prípade je celkom jedno, či ste radový zamestnanec, ktorý má svoje pevne pridelené pracovné miesto, alebo ste šéfom, ktorý má svoju vlastnú rohovú kanceláriu. Tým, že ste vo firme plnej
ľudí, nemáte šancu sa niekde ukryť a nájsť svoje súkromie. Ste na
dohľad, aj keď sedíte na 11. poschodí. Vždy sa nájde všetečný kolega alebo kolegyňa, ktorí budú merať cestu, len aby vám sprostredkovali najnovšie informácie z piatkovej firemnej oslavy. Sú
totiž stopercentne presvedčení, že bez tejto znalosti nemáte šancu prežiť týždeň. Tento typ vyrušení je absolútne nevypočítateľný.
Môže vás zastihnúť vo chvíľach vrcholného sústredenia, kedy potrebujete skutočne niečo nové vymyslieť. Máte smolu, pod paľbou
najnovších informácií firemno-bulvárneho charakteru nemáte
šancu nič vymyslieť. Možno vás nanajvýš začnú napadať spôsoby ako z danej situácie uniknúť. Pokiaľ nie ste dostatočne asertívny, aby ste takémuto jednaniu učinili prietrž, tak máte smolu
a časom sa vaše pracovné miesto môže premeniť na peklo na zemi.
Firemná kultúra definuje vaše pracovné miesto a vy nemáte možnosť
ho zmeniť
„Cubicle nation“– národ kójí. Aj tak by sa dal preložiť titul knihy, ktorá pojednáva o tom, čo je v západnom svete veľmi časté. O tom, ako sú ľudia
„uskladnení“ v kójach a samozrejme aj o ceste ako sa z takého sveta vymaniť. Aj keď treba povedať, že nie je firemná kultúra ako firemná kultúra
a nájdu sa výnimky, ktoré vám umožnia byť sami sebou. Či už v tom, ako sa
obliekate, prípadne v tom, ako si môžete upraviť svoje pracovné miesto. Ale
nie všade sa to dá, nie všade vám to totiž dovolia. Ak je raz firemná farba
zelená, tak aj vaše pracovné miesto bude zelené. Ak sú súčasťou firemnej
kultúry kruhy a trojuholníky, tak ich je potrebné mať všade na viditeľnom
mieste. Akékoľvek prejavy individuality, ktoré sa týkajú pracovného miesta, si vyhoďte z hlavy. Zástancovia tvrdého presa­dzovania firemnej kultúry
si neuvedomujú, že takýmto potlačením osobnostných prejavov dochádza
tiež k potlačeniu kreatívneho myslenia.
Firemná kultúra definuje, čo je na vašom pracovnom mieste prijateľné a čo nie
Potrebujete na inšpiráciu 15 minút pozerať vtipné videá na Youtube?
Máte radi vtipy a chodíte si po svoju pravidelnú dávku niekde na portál? Potrebujete trochu zrelaxovať a dobrým nápadom by bolo trochu
si početovať s niekým z Facebooku? Máte striktnú firemnú kultúru?
Tak na všetko vyššie spomenuté zabudnite. Pracovné prostredie by
malo byť naplnené len prácou. To je opäť tvrdenie, ktoré je už tiež dávno prekonané. A ekonomicky najvýkonnejšie spoločnosti dosť zreteľne dokazujú, že nielen prácou je práca hotová, ale aj hrou, relaxom
a zábavou. Len sa pozrite na pracoviská firiem ako Google, Zappos,
Southwest Airlines a mnohé iné. Ľudia si tam robia, čo sa im páči.
Iste, musí byť prítomná nejaká dávka disciplíny. Ale tú sú zamestnanci
týchto firiem schopní dodržať a ich uvoľnenosť sa prejavuje na výkonnosti firiem, pre ktoré pracujú. Skúste si predstaviť, že by ste sa trochu
na svojom pracovisku hrali, že by ste nemuseli mať pocit, že každá
minúta vášho času musí byť efektívne vynaložená. Ako by ste sa potom cítili a ako by ste potom pracovali? Tiež by ste ráno v pondelok
vstávali s hrôzou v očiach z toho, že vás čaká ďalší pracovný týždeň?
Alebo by ste priam vyskočili z postele s vedomím toho, že vás čaká
ďalší zábavný týždeň?
Musíte sa prispôsobovať druhým ľudom
Keď som pracoval vo firmách, tak som niekedy závidel ľudom, ktorí
boli freelanceri a pracovali sami. Okrem iného to pre nich znamenalo, že nemali kolegov, na ktorých museli čakať, ktorým by sa museli
prispôsobovať alebo sa nimi nechať inak obmedzovať. Veľmi veľa ľudí
má rado svoju prácu, ale po nejakej dobe z pracoviska odchá­dza. Prečo? Pretože možno natrafili na kolegu, ktorému je nutné sa neustále
prispôsobovať, stále na neho čakať, bez prestávky počúvať jeho náreky na všetko možné. V tom horšom prípade znášať jeho kritizovanie,
posmievanie, prípadne až ponižovanie. V takom prípade máte dosť
roboty sami so sebou a o nejakej produktívnej práci nemôže byť ani
reči. Preto vrele odporúčam včasné uniknutie pred takým kolegom.
Najlepšie tam, kde ho ani nenapadne hľadať vás. Určite sa však neschovávajte v kuchynke pri kávomate. Zaručene to bude prvé miesto,
kde nakukne.
tržiště
VLÁDA SCHVÁLILA DŮCHODOVOU
REFORMU
Vláda začátkem dubna schválila zásady důchodové
reformy, na nichž se již dříve dohodly koaliční strany. Lidé
si tak v rámci reformy penzí budou moci převádět část
peněz ze státního průběžného systému na individuální
účty u penzijních společností. Kromě toho vláda stanovila
další postup prací na důchodové reformě.
Reforma by měla začít v roce 2013. Ministerstva financí
a práce mají do konce pololetí předložit vládě návrhy
zákonů, které reformu upraví. Předlohy by měly být ho­
tové do konce pololetí. Ve druhé půlce roku by pak měl
normy projednávat parlament. Příští rok by mělo mimo
jiné dojít ke vzniku penzijních společností a lidé by se
měli rozhodnout, zda si budou spořit mimo státní pilíř.
Pokiaľ pracujete v kancelárii, tak sa skôr alebo neskôr na nejakú
poradu dostanete. Pripravíte sa tak o drahocenný produktívny čas
a spôsobíte si nepríjemné emočné stavy, ktoré idú s nedobre organizovanou poradou ruka v ruke.
Strácate čas na poradách
Veľmi letmý štatistický prieskum medzi tými, ktorí sa porád zúčastňujú,
nám potvrdí, že porady sú vo všeobecnosti vnímané ako najmenej produktívna časť dňa. Mohli by sme dlho rozoberať príčiny, prečo to tak je.
Niektorí novodobí podnikatelia idú v snahe o redukciu tohto
strateného času tak ďaleko, že porady celkom zrušia, prípadne ich
organizovaniu nechajú celkom voľný priebeh. Aj keď by to na prvý
pohľad vyzeralo ako anarchia, ľudia majú na počudovanie sklony byť
skutočne disciplinovaní, keď sú sami zodpovední za porady. Pokiaľ sa
chcete poradám celkom vyhnúť, tak musíte úplne opustiť svoje pracovisko. Nanešťastie nám v tomto technológia trochu komplikuje život.
Síce nemusíte byť v kancelárii, ale pokiaľ máte kvalitné pripojenie na
internet, tak schôdzovať môžete z ktoréhokoľvek miesta na svete. Ale
zase – ruku na srdce. Nechceli by ste mať poradu vo vlastnej posteli?
Nemáte voľnosť v tom, ako budete tráviť voľný čas cez prestávky, ak
si vôbec nejaké urobíte
Tiež ste vyrastali v duchu myšlienky, že pokiaľ viac robíte, viac urobíte? A čo keby vám niekto povedal, že to tak nemusí byť? Táto myšlienka je v našej spoločnosti tak zakorenená, že nás ani nenapadne myslieť
si, že by to mohlo byť inak. Je to niečo také, akoby niekto spochybnil
zákon gravitácie. A preto je potom celý váš pracovný čas tvrdou drinou. Neviete oddychovať a slovo prestávka vám nič nehovorí. Možno
máte dokonca aj software na svojom počítači, kam zadávate, koľko
času ste si vybrali na prestávky. A to, čo počas nich robíte, je viac-menej tiež dané. Máte potrebu čerstvého vzduchu a chceli by ste sa
ísť prejsť? Alebo ešte lepšie, zmocnil sa vás nutkavý pocit, že musíte
z práce celkom vypadnúť a zájsť do sauny, aby sa vám myšlienky uležali alebo aby ste prišli na niečo nové? Tak na takéto výstrelky na svo-
HR
forum|květen
201121
Rozvoj
jom klasickom pracovnom mieste môžete zabudnúť. Život v rutinách
nám na jednej strane dáva istotu, ale na strane druhej nám nasadzuje
na oči tmavé okuliare, cez ktoré nevidíme nič, čo sa len málo odlišuje
od zabehaných koľají. A to nám robí klasické pracovné miesto. Ozaj,
a prečo by oddelenie nemohlo mať poradu niekde vo wellnese?
Váš manažér vás neustále kontroluje
To robí manažéra manažérom, že neustále niekoho kontroluje. No dobre, možno to tak nebude vždy a všade, ale väčšina zamestnancov vníma
svojich nadriadených ako nutné zlo, nevyhnutné, aby sa dostali k svojej
mesačnej výplate. Aj keď si niekde v duchu uvedomujeme, že doba je už
niekde inde a tento postoj je predsa len prežitý, stále sa stretávame s jeho
prejavmi. V jednej z diskusií vedenej s tímom, ktorý som školil, som sa
účastníkov kurzu pýtal, čo by najviac potrebovali od svojho manažéra.
Takmer všetci sa zhodli na tom, aby im dal pokoj a nechal ich robiť si ich
prácu. A to mnoho manažérov jednoducho nevie. Nevedia veci nechať
tak a neumožnia ľudom robiť si svoju prácu. Chcete si teda v pokoji urobiť
svoju robotu bez toho, aby vám niekto neustále nakukoval cez plece? Vyhnite sa teda manažérom. Bohužiaľ, práve na vašom pracovnom mieste sa
vyskytujú v počte viac než hojnom. Riešenie: nájsť si iné pracovné miesto.
Cez obednú prestávku si nemôžete dať „šlofíka“
Občas robíme kurzy, kde účastníci majú po obede „povinnú“ siestu. Mnohí si to nevedia vynachváliť a tí, čo o tom počujú, len ticho
závidia. Zmysluplnosť poobedňajšej siesty asi nie nijako zvlášť nutné zdôrazňovať. Svoj osobný názor si ľahko urobíte, ak tú možnosť
budete niekedy mať alebo si cez víkend či cez dovolenku doprajete
po obede 20 – 30 minút na zdriemnutie. Vedeli by ste si predstaviť
pracovné miesto, kde by bola vyhradená miestnosť práve pre takého
účely? Niektoré firmy vo vychádzaní v ústrety svojim zamestnancom
idú až tak ďaleko, že takéto priestory pre nich pripravia. No a ak
zamestnanec náhodou uvažuje nad tým, že by zo spoločnosti odišiel,
tak toto bude určite jeden z dôvodov, prečo vo firme ostane. Nanešťastie vo väčšine bežných firiem by bolo veľmi podozrivé, keby ste
si niekde zložili hlavu a na pár minút si pospali. To je proste niečo,
čo sa u nás „nenosí“.
Určite by ste si aj vy sami vedeli predstaviť ďalšie dôvody, prečo
kancelária nie je práve tým super miestom, kde budete podávať vrcholné pracovné výkony. Ak si predsa len u svojho šéfa vydobyjete
aspoň jeden deň, kedy nebudete musieť byť na svojom pracovisku, ale
budete môcť pracovať z iného miesta, tak si môžete zagratulovať.
PaedDr. Martin Prodaj
INSIGHT
Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk.
MARTIN PRODAJ
je lektor, školiteľ, kouč a konzultant. Ako tréner alebo
kouč pracoval na rozličných HR pozíciách vo veľkých
spoločnostiach, napr. ING životná poisťovňa, Telefonica
O2 Slovakia, Amslico AIG Life a Slovak Telekom. Má
skúsenosti s vedením a dizajnovaním širokého spektra
nástrojov na rozvoj ľudských zdrojov, ako napríklad
systémy hodnotenia pracovníkov, kompetečné modely,
development centrá, talent management. Je certifkovaným koučom v sys­
temickom koučingu.
Proč je inovace v amerických
firmách tak výjimečná
V
průzkumu zahrnujícím 1500 nejvyšších představitelů firem, který
provedl Institute for Business Value společnosti IBM, byla kreativita považována za nejvýznamnější vlastnost
potřebnou k vedení velké firmy.
Společnosti jsou si tedy vědomy toho, že
alespoň hypoteticky potřebují lídry, kteří jsou
kreativní. Jak ale lidé reagují, když narazí
na někoho, kdo skutečně přichází s tvůrčími
myšlenkami? Ukazuje se, že nepříliš pozitivní.
Vědci v USA proto provedli řadu pokusů,
aby zjistili, jak na „kreativce“ pohlížejí kolegové. Ti se domnívají se, že jednotlivci, kteří
mají tvůrčí nápady, mají menší vůdcovský
22HR
forum|Česká
potenciál než osoby, jejichž myšlení je méně
kreativní. Není prostě snadné najít lídry
s tvůrčími schopnostmi – stojí to více času
a úsilí, než bychom předpokládali.
Leadership versus tvůrčí
schopnosti
V jedné ze studií bylo požádáno 55 osob, aby
ohodnotily 291 kolegů na základě vůdcovského potenciálu a míry, s jakou přicházejí
s novými kreativními nápady.
• U zaměstnanců, kteří byli hodnoceni
jako kreativní, měli tito lidé pocit, že
mají nižší vůdcovský potenciál než ti,
kteří nebyli považováni za kreativní.
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
V další studii byla požádána skupina vysokoškolských studentů, aby vymysleli, jak
by letecká společnost mohla zvýšit tržby. Jiná
skupina studentů byla vyzvána, aby vyhodnotili lídrovský potenciál a nápady všech osob
z první skupiny.
• Opět se potvrdily předešlé závěry.
Studenti, jejichž myšlenky byly považovány za kreativnější, měli podle
svých hodnotitelů nižší vůdcovský
potenciál než ti, jejichž nápady nebyly
posouzeny jako kreativní.
• Oba typy skupin – „kreativci“ i ti
méně kreativní – byly hodnoceny jako
stejně snaživé a schopné. Je tedy prav-
děpodobné, že vnímaný nedostatek vůdcovského potenciálu u „kreativců“ je skutečně
důsledkem jejich kreativity spíše než osobního dojmu členů hodnotící skupiny.
Lídři musejí formulovat společné cíle, aby jejich
tým mohl dobře pracovat. Čím jasnější, tím jsou
efektivnější: znamená to, že lídři musejí vyloučit neurčitost. Mohou toho dosáhnout tak, že stanoví pravidla a posílí konformitu. Mají-li ale lidé charakterizovat tvůrčí osobu, objevují se vedle slov „vizionář“
a „charismatický“ často i přívlastky jako „nepředvídatelný“, „nekonformní“ a „nesoustředěný“. Faktem
je, že lidé nemají z kreativních jednotlivců jen pozitivní dojem – mají z nich i rozpolcené pocity.
S využitím materiálů BNET.com
připravila redakce.
tržiště
STATISTIKY HOSPODÁŘSTVÍ
POTĚŠILY
Podle dubnových údajů ČSÚ průmyslová
produkce v únoru navázala na předchozí
trend a meziročně vzrostla o 13 %, hodno­
ta nových zakázek v průmyslu meziročně
narostla o 12,5 %. Stavební produkce
meziročně vzrostla o 5,6 %, zahájeno bylo
o 14,5 % bytů více než v únoru 2010. Za­
hraniční obchod ČR v únoru již dvanáctý
měsíc v řadě skončil v přebytku, tentokrát
činilo kladné saldo 13,7 mld. Kč. Vývoz se
meziročně zvýšil o 18,4 % a dovoz o 20,5 %.
„Statistiky za únor potvrdily, že český
průmysl v současnosti jede skoro na
plný plyn a i díky výraznému zvýšení
produktivity práce se dokázal vyrovnat
s předchozí hospodářskou krizí. Tempo
růstu průmyslu navíc převyšuje průměrné
hodnoty v zemích EU. Nárůst objemu no­
vých zakázek zajišťuje, že do budoucna
bude pozitivní vývoj českého průmyslu
pokračovat. Z pohledu podnikatelské ve­
řejnosti je důležité, aby vláda pokračova­
la ve snižování vedlejších nákladů práce,
zmírňovala administrativní zátěž podni­
katelů, zefektivnila fungování státní sprá­
vy a zajistila dostatečnou vymahatelnost
práva,“ uvedl prezident Hospodářské
komory České republiky Petr Kužel.
INFLUENCING:
THE KEY TO SUCCESSFUL
BUSINESS RELATIONSHIPS
I
n business, a high proportion of your working day is spent relating to other
people – as a leader you need to focus as much on communicating, creating
and developing effective working relationships, as you do on the technical or
functional aspect of your job.
Fiona Dent and Mike Brent describe a range of tools and techniques to make you
more effective in this crucial skill of influencing.
Introduction
Relationships are the bedrock of human existence –as humans we are the most social species after ants, termites and bees! We are social and political animals with an
independent and an interdependent sense of identity. We are our relationships and
the quality of our lives is a function of our relationships. As a leader and manager
you need to focus as much on influencing, communicating, creating and developing
effective working relationships, as you do on the technical or functional aspect of
your job. So, whatever you do, whatever your level, and in whatever organisation,
relationships matter for your effectiveness, reputation and success. You simply cannot be an effective leader or manager if you cannot effectively relate to and influence
others.
An important part of any working relationship is how you go about getting commitment and buy in from others to do the things that need to be done. There has
been a general shift from leadership by command and control to leadership through
commitment and engagement. So, in this new way of working:
• How do you secure agreement from others?
• How do you get buy in to a project?
• How do you persuade and convince others?
Engaging with others, gaining commitment and influencing starts with the quality of the relationship which will undoubtedly affect your success as a leader or
manager.
Based on our experience of working with thousands of business leaders and
managers we have developed a range of models, tools and techniques which are
designed to help you become more effective in this crucial business skill. These are
summarised in this article, and discussed in detail in our recently published book –
The Leader’s Guide to Influence: How to use soft skills to get hard results1.
The relationship model
Effective leaders understand that it is important to reflect on the quality of all your
relationships, and to use the information effectively. We have created the following
model to help you do this (Fig 1). The model enables you to assess each relationship
based on its value to you for work reasons and for sociability reasons. Thinking
about relationships in this context will help you to:
• Understand more about each relationship – why some are easy, difficult,
challenging, frustrating, etc
• Reflect about your motivations for each relationship
• Assess the value of each relationship to you personally and for business related reasons.
HR
forum|květen
201123
Profese
tržiště
Work based relationships model
SLEDUJETE AKTIVITY
ZAMĚSTNANCŮ NA
INTERNETU?
Sledování aktivit na internetu v pracovní
době se nelíbí 76 % účastníků ankety. Jen
24 % je považuje za správné: zaměstnava­
tel má podle nich právo vědět, jak za­
městnanci využívají pracovní dobu. Ti, kteří
vyjádřili nesouhlas se sledováním aktivit
na internetu v pracovní době, se přitom
domnívají, že podobné jednání ze strany
zaměstnavatelů znamená zásah do sou­
kromí zaměstnanců. Ukázala to únorová
anketa pracovního portálu OnlinePráce, jíž
se zúčastnilo 1 584 lidí.
Podle Ley Kozákové z OnlinePráce
však aktuální znění Zákoníku práce hovoří
jasně: „Uvádí se v něm, že zaměstnanci
nesmějí bez souhlasu zaměstnavatele
užívat pro svou osobní potřebu výrobní
a pracovní prostředky zaměstnavatele,
včetně výpočetní techniky, ani jeho tele­
komunikační zařízení. Dodržování tohoto
pravidla je zaměstnavatel oprávněn
přiměřeným způsobem kontrolovat.“ Podle
ní je tedy na každém zaměstnavateli, jaké
prostředky ke kontrole zvolí, a jak intenzivní
kontrolování bude.
Přesnější vymezení možností použití
například firemních počítačů by měly řešit
interní směrnice vydané zaměstnavate­
lem. „Některá pravidla by měla plynout
z určité profesionální etiky zaměstnance:
například využívání pracovní e-mailové
adresy pro ryze soukromé účely by mělo
zůstat zapovězeno. Na druhé straně existují
zaměstnavatelé, kteří neřeší sledování in­
ternetu ze strany zaměstnanců, pokud plní
své povinnosti a dosahují požadovaných
výsledků. Benevolentnější jsou zaměst­
navatelé u kreativních profesí, naopak u
zaměstnanců, kteří se musí plně soustředit
na vykonávanou práci, jsou v používání
internetu k soukromým účelům striktní.
Vzhledem k časové náročnosti pracovního
vytížení zaměstnanců však většina zaměst­
navatelů toleruje kontrolu soukromé e-mai­
lové schránky či jednorázové vyhledání
informací k soukromým účelům,“ uzavírá
Lea Kozáková.
24HR
forum|Česká
© Dent & Brent 2010
Fig 1. Work based relationships model
The features of each category are as follows:
Casual relationship – where there is a low work need and a low sociability need; a relationship that is not essential to core activities and is therefore a relationship that is peripheral and superficial. A relationship that is:
• non essential
• with a person you have little contact with
• with a person you know very little about
• with a person for whom you have neutral feelings
• with someone you are aware of but don’t have much contact with
• superficial.
For example
Every morning and evening when you arrive and leave the office you chat and
say good morning and pass the time of day with the security staff, perhaps
chatting about their recent holiday or what they did at the weekend or previous
evening. So, you are friendly to these people but they are low on both your work
and sociability need scales – a casual relationship.
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Social relationship – where there is a low work need and a high sociability need; where the main motivation for the relationship is an emotional
connection which leads to friendliness. A relationship that is:
• non essential
• a person you choose to socialise with at work perhaps having lunch
with them
• a person you share ideas with and trust and respect
• a person who knows about you and you know about them at
a more personal level
• a person you choose to spend time with.
For example
Most of us have at least one person at work that we confide in – often this person isn’t in our work group nor are they crucial to work
but rather someone with whom you have built a trusting relationship,
whose opinions matter to you and whose company you enjoy – a social relationship.
Transactional relationship – where there is high work need and
low sociability need; those professional relationships necessary
to get a job done. A relationship that is:
• essential for work
• with a person you would not naturally choose to spend time
with other than for work reasons
• with someone you know little about but need to get the job done
• with someone you don’t really feel strongly about
• with a person you know will be able to help you in your current
role or project.
For example
This is the person you know is crucial for getting your work done and
someone you find difficult to relate to, so there is no other reason for
the relationship to exist other than for job related reasons – a transactional relationship.
Mutually dependent relationship – where there is high work need
and high sociability need; where there is a balance of need from both
a work and a social perspective. A relationship that is:
• based on mutual support and friendship
• with a person you know well and respect
• with someone you enjoy being with and is central to you getting
the job done
• with someone who you enjoy sharing ideas, knowledge and experience with.
For example
The person you know you want to have in your project team – you enjoy
their company and you know they do a great job; possibly even more
than this you make a good team – a mutually dependent relationship.
FIONA DENT
is a Director of Executive Education at Ashridge.
She specialises in interpersonal and influencing
skills, leadership, team working, and people
management skills. Her current interests are in the
areas of relationship management, self-managed
development and competence development. She has
written extensively on the subject of Influencing in the
business environment.
Influential and relationally intelligent leaders recognise that they
will have work based relationships in all four categories; the important
thing is to recognise which category each person falls into, and if it
is appropriate for that particular person. If not then you may have to
invest some time and energy into developing the relationship further to
ensure you are getting the best from it.
In addition to understanding the quality and basis of your relationships, a key factor for understanding and developing influential relationships is having an appreciation of your relationship style. Most
of you have a preferred way of working with others. This is based on
your habitual behaviour and comes about because you have found that
certain approaches, behaviours, and skills seem to work for you when
interacting with others.
Fiona Dent and Mike Brent
Ashridge
Připraveno ve spolupráci s časopisem 360º, the Ashridge Journal.
References
1. Brent M. and Dent F.E. (2010) The Leader’s Guide To Influence: How to
use soft skills to get hard results, Pearson.
2. Pease B. and A. (2006) The Definitive Book of Body Language, Bantam.
3. Cooperider D. and Whitney D. (2005) Appreciative Enquiry – a positive
revolution in change, Berrett Koehler.
Further reading
Albrecht, K. (2006) Social Intelligence: The new science of success, Jossey
Bass.
Dent F.E. and Brent M. (2009) Influencing Skills and Techniques for Business Success, Palgrave.
Dent F.E. (2006), The Working Relationship Pocketbook, Management
Pocketbooks.
Fredrickson, B. (2009) Positivity, Crown Publishers.
Frederickson, B. and Losada M. (2005) Positive affect and the complex
dynamics of human flourishing. American Psychologist, 60 (7) 678-86.
Jones, P., Van Hool, J. Hailstone, P. (2004) The Impact and Presence Pocketbook, Management Pocketbooks.
What is your relationship style? And how to understand it? Are you
interested in learning more on the impression management and
personal brand? Then continue reading in the online @HRforum 5/2011
at www.hronline.cz.
MIKE BRENT
is a Client and Programme Director at Ashridge. He
specialises in leadership, team-building, influencing,
coaching, cross cultural management, leading change
and personal development. His interests include how to
foster self-awareness and creativity, and how to challenge
effectively. With extensive experience as a trainer, facilitator
and coach, his interventions include designing and running
workshops for many organisations in Europe, Asia Pacific and the USA.
HR
forum|květen
201125
PR
HP CENTRALIZUJE TÝM STARAJÍCÍ
SE O ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
DO ČESKÉ REPUBLIKY
NA TÉMA ODMĚŇOVÁNÍ V HP A O ROZŠIŘOVÁNÍ TÝMU, KTERÝ SE
O TUTO OBLAST STARÁ V RÁMCI REGIONU EMEA (EVROPA, BLÍZKÝ
VÝCHOD A AFRIKA), JSME POLOŽILI NĚKOLIK OTÁZEK MICHALU
KUSÁKOVI, REGIONÁLNÍMU MANAŽEROVI PRO ODMĚŇOVÁNÍ.
V čem je odměňování v HP
specifické?
Obecně se tým pro odměňování snaží v HP o to samé,
jako jakýkoli jiný takový tým
v dalších velkých společnostech – nastavit mzdy
a zaměstnanecké benefity
tak, aby reflektovaly aktuální
situaci na trhu a motivovaly zaměstnance při současném zachování kontroly nad náklady a podporování firemních hodnot. Při
nastavování odměňování klademe důraz rovněž na rozvoj a aplikaci interního know-how, přístup manažerů k maximu informací
v rámci samoobslužných systémů a standardizaci odměňování
v celém EMEA regionu. S posledním zmíněným faktorem mimochodem souvisí množství nadnárodních projektů, do nichž se
může zapojit kdokoli z lokálních týmů.
Například pro reporting a základní analýzy byl vytvořen centrální tým
analytiků, aby se lokální C&B specialisté mohli více věnovat strategickým záležitostem, lokálnímu trhu a práci s managementem.
Česká republika byla vybrána ze dvou důvodů: na našem trhu je
dostatek kandidátů s relevantní zkušeností a jazykovou vybaveností, a rovněž z nákladového hlediska se stále ještě jedná o atraktivní
lokalitu.
O jaké pozice se jedná?
V České republice momentálně pracuje stále rostoucí tým, který
spravuje a podporuje velkou širokou paletu funkcí v rámci odměňování, a to na evropské i celosvětové úrovni. Na začátku se jednalo
o tým, který z větší části tvořily juniorské analytické pozice. V současnosti však již máme dostatek lokálních a regionálních specialistů na odměňování, projektové manažery a experty v dalších oblastech, například pozice se zaměřením na outsourcing a akvizice.
Jaké požadavky kladete na uchazeče o práci ve vašem týmu?
Na jaké projekty se momentálně zaměřujete?
Nejdůležitější jsou tři oblasti. Jednak jazyková vybavenost – naše
Po období nutných úsporných opatření v době globální recese se
týmy jsou mezinárodní v pravém slova smyslu, takže plynulá angnyní orientujeme zejména na to, jak mohou odměny pro zaměstličtina je naprostou podmínkou a znalost dalších jazyků výhodou.
nance pozitivně ovlivnit jejich angažovanost. Jedná se například
Druhou nezbytnou dovedností je schopnost pracovat s čísly, proo zařazení tzv. flexibilních benefitů do nabídky benefitů v dalších
tože odměňování je o číslech, jejich interpretaci a strukturovaném
zemích regionu EMEA či o podporu oblastí týkajících se zdravépřístupu. Podstatné jsou rovněž komunikační dovednosti a aktivní
ho životního stylu, sportu a zdravotní péče. Dále pracujeme na
přístup k práci – člen našeho týmu musí mít chuť se neustále učit
vylepšení variabilního odměňování a připravujeme
a zkoušet nové věci, být proaktivní, samostatně přikomplexní řešení týkající se benchmarkingu
cházet s novými řešeními, nesmí postrádat týmovost
Michal Kusák je
absolventem Přírodo­vě­
a tržních analýz.
a pozitivní přístup.
Proč se HP rozhodlo centralizovat tým starající
se o odměňování zaměstnanců zrovna v České
republice?
V procesech odměňování existuje řada činností, které
není třeba vázat na konkrétní lokalitu. HP historicky
zpracovává na regionální úrovni benchmarking,
základní tržní analýzy a řídí projekty. Pro tyto činnosti
bylo tedy potřeba vybrat vhodnou lokalitu kvůli jejich
centralizaci. Cílem HP bylo, aby jednotliví specialisté
spolupracovali přímo, nikoli pouze virtuálně. HP
dále přehodnotilo rozdělení rolí a zodpovědností.
26HR
forum|Česká
dec­ké fakulty UK v Praze.
V letech 2004–2007
působil na různých HR
postech ve společnosti
Vodafone, od roku 2007
pracuje ve společnosti HP.
Nejprve zastával pozici
Rewards Consultant pro
ČR, Slovensko a Ma­
ďar­sko, později rovněž
Turecko a Izrael. Od ledna
2010 působí na pozici
Benefits & Total Rewards
Hub Manager pro region
EMEA.
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Co je potřeba udělat, pokud se budou uchazeči
chtít přihlásit do vašeho týmu?
Výčet aktuálně otevřených pozic a požadavky na
budoucí úspěšné kandidáty lze najít na našich webových stránkách. Šířka záběru hledaných profilů v odměňování je u HP docela velká a průběžně se může
měnit, takže pokud konkrétního kandidáta neosloví
nabídka v jednom měsíci, už v tom dalším může najít
hned několik zajímavých pozic.
-zr-
P r av i d e l n ě
ČSRLZ|PRO A PROTI|PŘÍPADOVÁ STUDIE
V. M ichnová | J. R ezlerová | I. K rejzová | E.
P. B eneš | J. K ohout
dandová
|
S
PROGRAM
ANEB CÍLENÁ PRÁCE S ŽÁKY
TECHNICKÝCH ODBORNÝCH ŠKOL
Projekt společnosti LINET spol. s r.o. S program zvítězil
v XI. ročníku oborové ceny HREA – Excellence Award, kterou
každoročně uděluje Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů.
Svým hlasováním jej na výroční konferenci HR know how
vybrali účastníci, a to ze tří finalistů nominovaných odbornou
porotou. Projekt S program je financován z prostředků
Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
P
rojekt je postaven na myšlence systematické práce s žáky odborných technických středních škol a strukturovaném rozvoji
klíčových a nedostatkových technických profesích. Východiskem projektu je spolupráce mezi společností LINET a vybranými středními odbornými školami technického zaměření ve Středočeském kraji. Jde o významné specifikum projektu – firma se snaží
o regionální zacílení a spolupráci s komunitou, která jí je nejblíže.
Všechny aktivity vedou cíleně ke zkvalitnění výuky vybraných technických oborů se zaměřením na praxi a ke zvýšení počtu kvalitních absolventů technických oborů, kteří skutečně nastoupí do zaměstnání ve
svém oboru.
V návaznosti na školní vzdělávací plány partnerských škol a díky
kontaktu s učiteli odborného výcviku zajišťuje firma pro žáky vybraných oborů odborný výcvik na svých pracovištích a ve speciálně vybudovaném tréninkovém centru. Úspěšným absolventům pak nabízí
zaměstnání.
Tréninkové centrum vzniklo v původní výrobní hale a slouží k trénování studentů, ale i nových zaměstnanců ve výrobě v tématech průmyslového inženýrství a kvality. Studenti tu dlouhodobě vykonávají
svoji odbornou praxi s důrazem na nabytí praktických zkušeností, které
mohou potenciálně uplatnit i jako budoucí zaměstnanci firmy. Centrum je vybaveno speciálními montážními linkami pro výcvik manuální
zručnosti. K osvojení základů práce se svářecími roboty zde používají
například zakládací stolice, které fungují jako dokonalá simulace strojírenských zařízení. Je tu rovněž učebna pro týmové hry, které podporují
vnímání kvality a prohlubují znalosti v jednotlivých oborech. Kapacity nového tréninkového centra se využívají i ke zvyšování kvalifikace
zaměstnanců. Je zde možné si osvojit nové přístupy, které nelze získat
přímo z praxe, a z tohoto důvodu mohou zaměstnanci pružněji reagovat
na změny na trhu práce. Centrum nabízí různá školení a tréninky, od
odborných teoretických kurzů až po ryze praktická cvičení.
Pro žáky a studenty znamená odborný výcvik nejen to, že jsou po
do­bu jeho trvání reálnými zaměstnanci firmy a mohou se naučit pracovat s nejmodernějšími technologiemi, ale také si díky motivačnímu
programu mohou vydělat dle toho, jak odvádějí přidělenou práci. Motivační program odměn se skládá z měřitelných parametrů (řízení výkonu žáka prostřednictvím bilance), přičemž každý student má v systému
šanci dosáhnout až na špici. Jednou za tři měsíce probíhá analýza potřeb žáků, dle níž lze navíc efektivně reagovat na individuální potřeby
každého z nich. Výhodou je i možnost rotace na pracovištích, která je
pozitivně hodnocena nejen žáky, ale i instruktory odborného výcviku
z řad zaměstnanců.
Motivační program v první řadě ohodnotí docházku žáků a pracovní
výkon, ovšem projevit se v něm může také zapojení do teoretické výuky. Jejich hodnotiteli jsou učitelé odborné výchovy jako zástupci školy,
ale především vybraní zaměstnanci společnosti LINET, kteří plní roli
instruktorů odborného výcviku. Ti jsou patrony a dozorem žáků, což
znamená, že dohlížejí na jejich praxi – musejí být odborně a částečně
pedagogicky způsobilí a práce s žáky je musí bavit. Z toho důvodu je tato
jejich dodatečná pracovní náplň dobrovolná a zvolili si ji sami.
V současné době pracují žáci na pracovištích nástrojárny, lisovny,
svařovny, montáže lůžek a expedice či zkušebny prototypů. Tato činnost
je doplňována dalšími podpůrnými: od motivačních aktivit ke studiu
technických oborů pro žáky základních škol, až po exkurze pro žáky
učitele základních a středních škol v prostorách firmy. Ve firmě probíhá
rovněž tréninkový program pro interní instruktory žáků.
Cíl iniciativy je jasný: přilákat, získat a vychovat budoucí zaměstnance a dát jim prostor k profesnímu rozvoji. Během praxe, která může být
až dvouletá, má zaměstnavatel mnoho příležitostí žáka poznat a ověřit,
zda pro ni bude přínosem. Za tři roky existence projektu se 48 % jeho
absolventů stalo zaměstnanci společnosti LINET spol. s r.o.
Vladimíra Michnová
LINET spol. s r.o.
HR
forum|květen
201127
Pro
a proti
POJIŠTĚNÍ AGENTUR PRÁCE
A
sociace pracovních agentur
již mnoho let spolupracuje
s MPSV na řešení řady otázek.
Společně hledáme možnosti, jak
zprůhlednit pracovní trh a odstranit nelegální zaměstnávání a práci načerno, které mají
v důsledku neblahé dopady na státní rozpočet.
Jsme si vědomi, že v této oblasti unikají částky, které jsou v řádech desítek miliard korun.
Vzhledem k tomu, že se pohybujeme v oblasti zprostředkování zaměstnání, a to zejména
agenturních zaměstnanců, hledáme způsoby,
jak kultivovat trh agenturního zaměstnávání,
na který bývá pohlíženo negativně. Jsme přesvědčeni, že bez agenturního zaměstnávání
by i politika zaměstnanosti byla ještě složitější
a stát by musel pečovat o další desítky tisíc lidí
závislých na práci zaměstnanců úřadů práce.
Agentury vytvářejí řadu pracovních příležitostí a pomáhají najít práci i sociálně slabším
občanům.
V roce 2004 jsme přivítali vznik legislativy, která se týká agenturního zaměstnávání
a přesto, že jsme k daným paragrafům měli
výhrady, snažili jsme se o jejich co nejrychlejší
adaptaci do života agentur. Nemile nás překvapila finální úprava zákona o zaměstnanosti
z listopadu 2010, a to v části, která se týká
pojištění agentur proti úpadku klienta a proti
vlastnímu úpadku agentury. O tomto tématu
se v pracovní skupině pod vedením vrchní
ředitelky odboru zaměstnanosti několikrát
diskutovalo: bylo vítáno ze strany agentur,
pracovníků MPSV i odborářů. Nikdy během
jednání se ale nedostalo na detailní přípravu
znění zákona. Absence dialogu vedla k současné podobě zákona, který přivede poctivé agentury k povinnosti platit nesmyslné pojištění
a umožní další růst agenturám, které nedo­
držují legislativu, vyplácejí agenturním za­
měst­­nancům pouze minimální mzdou, jsou
schopné falšovat výsledky hospodaření a poškozují tak významným způsobem příjmy
státního rozpočtu.
APPS začala hned po přijetí legislativní
změny spolupracovat na vytvoření vhodného
pojistného produktu s Českou asociací pojišťoven i s jednotlivými pojišťovnami. První
předběžné nabídky jsme dostali po čtyřech
měsících. Pohybovaly v řádech stovek tisíc korun, což nutně znamená zdražení agenturního
zaměstnávání pro uživatele. To nás vede k důvodnému podezření, že v mnoha agenturách
bude vykazování srovnatelných podmínek,
a tím pádem vyplacených mezd pracovníkům,
ještě více zakamuflováno, aby dále docházelo
k vyplácení minimálních mezd, z nichž jsou
odváděny nižší odvody na sociální a zdravotní
pojištění, či ke zneužívání cestovních náhrad.
Jako reálný vidíme i přesun činností některých
agentur do fiktivních smluv o dílo, družstev
a jiných forem nepodléhajících regulaci agentur práce, tedy přesun do sféry tzv. skrytého
agenturního zaměstnávání, které je sice zákonem pojmenováno, ale obtížně se odhaluje.
O nové podobě paragrafu 58 o pojištění
agentur v příští novele zákona práce se stále
jedná. Ke stávajícímu znění paragrafu se negativně vyjádřil i Svaz průmyslu a dopravy nebo
Sdružení automobilového průmyslu. Bohužel
pro rok 2012 se do vlády dostalo jen nepatrně
upravené znění (zákon již nebude požadovat,
aby pojištění krylo úpadek uživatele), které absurditu paragrafu 58 ještě podtrhlo. Asociace
personálních agentur bude usilovat o prosazení jiného návrhu znění paragrafu, a to podle
příkladu některých západoevropských zemí.
Místo pojištění by personální agentury skládaly záruku (finanční částka či bankovní garance), na jejíž složení by bylo vázáno udělení
licence. Ze záruk by byl tvořen „sociální fond“,
který by sloužil pro krytí platů agenturních zaměstnanců v případě úpadku uživatele. To je
jediné smysluplné řešení. Asociace udělá vše
pro to, aby danou změnu za podpory zaměstnavatelských svazů prosadila.
Jaroslava Rezlerová
prezidentka Asociace poskytovatelů
personálních služeb
AGENTURNÍ ZAMĚSTNÁVÁNÍ
V POKRIZOVÉM OBDOBÍ
V
důsledku ekonomické a finanční krize z konce roku 2008
a v roce 2009 se počet agenturních zaměstnanců poměrně
výrazně snížil a stovky agentur v ČR ukončily svoji činnost.
Rok 2010 ale nabídl oživení v tomto segmentu, které letos
dále roste. Dle údajů z Eurociett se v lednu 2011 zvýšil podíl agenturního zaměstnávání ve srovnání s lednem 2010: v Německu o 38 %,
v Polsku 33 % a ve Francii o 24 %.
Agenturní zaměstnávání je nezanedbatelnou součástí trhu práce:
v roce 2009 bylo v Evropě dočasně přiděleno 3 miliony agenturních zaměstnanců po přepočtení na celoroční plné úvazky. To činí cca 40 %
celosvětového trhu agenturního zaměstnávání. Vývoj v Evropě koresponduje s rozvojem a novou potřebou využívat agenturní zaměstnance
i u nás.
28HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Asociace poskytovatelů personálních služeb působí na českém trhu přes
8 let, do povědomí se dostává zejména v souvislosti s úpravami pracovněprávní legislativy. Organizace sdružuje agentury práce v České republice,
které se připojily k jejímu etickému kodexu. „Nejsme uzavřenou skupinou
velkých nadnárodních společností,“ uvádí prezidentka asociace Jaroslava
Rezlerová. „Našimi členy jsou i ryze české společnosti a další menší agentury. Co nám musí být společné bez ohledu na velikost a počty zaměstnanců,
je dodržování legislativy, etických postupů a snaha o kultivaci trhu práce.
Tím myslíme profesionalitu vůči zákazníkům, kandidátům i zaměstnancům agentur,“ dodává. APPS je řádným členem Mezinárodní konfederace
soukromých agentur práce Ciett a Evropské konfederace Eurociett. Díky
členství má přístup k informacím o agenturním zaměstnávání a jeho vývoji
v Evropě i ve světě a tyto informace sdílí se členy a médii.
APPS představuje se 70 tisíci přidělenými
zaměstnanci přibližně 45 % trhu. 23 členů asociace představuje menší část z 520 agentur práce, ale reprezentuje převážnou část legálního
agenturního zaměstnávání.
APPS není aktivní jen v oblasti pracovněprávní, kde se podílí na znění některých
paragrafů, ale i ve vzdělávaní, a to v podobě
akcí a konferencí pro odbornou i širokou
veřejnost, které se věnují zásadním tématům
z ekonomiky, současné situace v ČR a v Evropě. Nejbližší konference se koná v říjnu
2011 v Praze. APPS byla rovněž odborným
partnerem březnového veletrhu pracovních
příležitostí Jobs Expo v Praze: zajistila odborný program pro uchazeče o zaměstnání
i zaměstnavatele. Mezi nejvyhledávanější
přednášky patřila příprava na přijímací pohovor a psaní CV, hledání práce, vyjednávání o platu a benefitech, náležitosti pracovní
smlouvy a výpočet mzdy nebo právní minimum pro zaměstnance. Prezentoval se
i projekt Alternativa zaměřený na alternativní formy práce. Zaměstnavatelé navštívili
semináře zaměřené na organizaci asses­
sment centra, nábory pracovníků ze zahraničí, změny zákoníku práce nebo přednášky
o agenturním zaměstnávání.
Irena Krejzová
Asociace poskytovatelů personálních služeb
NĚKOLIK POZNÁMEK
K AGENTURNÍMU
ZAMĚSTNÁVÁNÍ
D
efinici pojmu agenturní
zaměstnávání práce obsahuje jak zákoník práce,
tak zákon o zaměstnanosti.
Zákoník práce ji vymezuje v souvislosti
s definicí závislé práce. Nejprve stanoví
že za závislou práci, která je vykonávána
ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele
a podřízenosti zaměstnance, se považuje výlučně osobní výkon práce zaměstnance pro zaměstnavatele, podle jeho
pokynů, jeho jménem, za mzdu, plat
nebo odměnu za práci, v pracovní době
nebo jinak stanovené nebo dohodnuté
době na pracovišti zaměstnavatele, popřípadě na jiném dohodnutém místě, na
náklady zaměstnavatele a jeho odpovědnost. Následně stanoví, že za závislou
práci se považují také případy, kdy zaměstnavatel, neboli agentura práce, na
základě povolení podle zvláštního právního předpisu dočasně přiděluje svého
zaměstnance k výkonu práce k jinému
zaměstnavateli. Činí tak v návaznosti
na ujednání v pracovní smlouvě nebo
dohodě o pracovní činnosti (DPČ), jímž se
agentura práce zaváže zajistit svému zaměstnanci dočasný výkon práce podle pracovní
smlouvy nebo DPČ u jiného zaměstnavatele („uživatele“) a zaměstnanec se zaváže
tuto práci konat podle pokynů uživatele
a na základě dohody o dočasném přidělení
zaměstnance agentury práce, uzavřené mezi
agenturou práce a uživatelem. Z uvedeného
vyplývá, že agentury práce mohou za účelem
zprostředkování zaměstnání k uživateli uzavírat se zaměstnanci pouze pracovní poměr
nebo dohody o pracovní činnosti.
Účastníky právních vztahů při agenturním zaměstnávání – tj. dočasném přidělení zaměstnance agentury práce k uživateli
– jsou zaměstnanec, agentura práce, která
je jeho zaměstnavatelem, a uživatel (jako
nájemce pracovní síly zaměstnance). Uvedené právní vztahy tak tvoří trojúhelník,
přičemž vztahy mezi agenturou práce a zaměstnancem a mezi agenturou práce a uživatelem jsou smluvní a jsou upraveny dále
uvedenými smlouvami či dohodami. Ovšem
mezi uživatelem a k němu dočasně při-
Vyzkoušejte bezplatně naše služby!
Stačí jeden krok – navštivte:
www.business-travel.cz
e-mail: [email protected]
www.business-travel.cz
Nabízíme vám kompletní servis při ubytovávání vašich zaměstnanců,
pořádání firemních akcí, konferencí, školení, seminářů…
Pomůžeme vám s přípravou a realizací. Vše zajístíme za vás.
Budete překvapeni, kolik času a peněz takto ušetříte.
+420 776 081 111
+420 776 082 222
Ulehčíme vám práci
KOMPLETNÍ SERVIS PŘI UBYTOVÁVÁNÍ VAŠICH
ZAMĚSTNANCŮ, POŘÁDÁNÍ FIREMNÍCH AKCÍ,
KONFERENCÍ, ŠKOLENÍ, SEMINÁŘŮ ...
INZERCE
Pro
a proti
tržiště
VZDĚLÁVEJTE SE PRO
RŮST
Ministerstvo práce a sociálních
věcí vyhlásilo v rámci Operačního
programu Lidské zdroje
a zaměstnanost novou průřezovou
výzvu Vzdělávejte se pro růst.
Podpoří zaměstnavatele, kterým se
podařilo překonat hospodářskou
recesi a v současné době mají
potenciál k získávání nových
zakázek, rozšiřování výrobních nebo
obchodních aktivit. V této výzvě
bude rozděleno celkem 2,3 miliardy
Kč. Tuzemské firmy mohou v rámci
programu od května požádat
o dotaci na vzdělávání zaměst­
nanců. Výše příspěvku bude činit
pro malé a střední podniky až
500 000 korun měsíčně, u velkých
firem i více.
Podpora je prioritně určená pro
podniky ve strojírenství, stavebnictví,
sociálních službách či pro střední
a malé podniky v maloobchodě.
Dále mohou o dotaci požádat firmy
z odvětví ubytování, stravování,
pohostinství a odpadové hospo­
dářství. Ministerstvo pro místní rozvoj
bude podporovat společnosti
z cestovního ruchu, ministerstvo
průmyslu a obchodu pak firmy
z energetiky.
Z projektových prostředků bude
možné podporovat vzdělávání
zaměstnanců také v oblasti
komunikačních, obchodních,
jazykových či IT dovedností. Z pro­
jektu bude možné financovat
i mzdové výdaje na zaměstnance,
a to do výše 25 % prostředků na
vzdělávání, maximálně pak do
8000 korun měsíčně. O dotaci budou
moci požádat i zaměstnanci
a uchazeči o zaměstnání, především
ti, kteří mohou získat práci u firem
v uvedených odvětvích. Peníze jim
budou poskytovány přes úřad práce
například na rekvalifikaci či na
poradenství při hledání zaměstnání.
30HR
forum|Česká
děleným zaměstnancem agentury práce žádná smlouva či dohoda uzavírána
není. Právní poměry v tomto vztahu jsou
vymezeny zákonem a smluvními dokumenty uzavřenými mezi zaměstnancem
a agenturou práce a agenturou práce
a uživatelem. Triangl těchto vztahů má
zvláštní povahu v tom, že mísí vztahy
pracovněprávní a obchodněprávní, resp.
občanskoprávní.
Podle stávající úpravy má agenturní
zaměstnanec právo na stejné podmínky
jako srovnatelný zaměstnanec. V praxi
dochází k tomu, že pro určitou profesi,
kterou vykonává agenturní zaměstnanec, u uživatele srovnatelný zaměstnanec chybí. Uživatelé a agentury pak tuto
situaci někdy zneužívají a poskytují zaměstnanci mzdové a další podmínky na
nízké úrovni.
Odbory v této souvislosti požadují
dopracování právní úpravy s ohledem
na Směrnici Evropského parlamentu
a Rady 2008/104/ES z 19. listopadu 2008
o agenturním zaměstnávání, která musí
být členskými státy implementována do
5. prosince 2011. Základním bodem je
řešení práva na rovné zacházení agenturních zaměstnanců při porovnání se
srovnatelným zaměstnancem uživatele.
Článek 5 odst. 1 směrnice výslovně
stanoví, že základní pracovní podmínky
a podmínky zaměstnávání zaměstnanců agentur práce jsou po dobu trvání
jejich přidělení k uživateli přinejmenším stejné jako podmínky, jež by se na
ty­to zaměstnance vztahovaly, pokud by
je uživatel zaměstnal přímo na stejném
místě. Je zde uplatněno jiné kritérium než obsahuje česká právní úprava:
směrnice pracuje s fikcí stavu, kdy by
uživatel agenturního zaměstnance sám
zaměstnal. Jeho uplatnění by mohlo být
pro agenturní zaměstnance v některých
případech výhodnější.
Odbory proto zejména požadují, aby
byla připravena taková úprava zákoníku práce, která by do českého právního
řádu přenesla kritérium rovného zacházení uvedené v čl. 5 odst. 1 evropské
směrnice o agenturním zaměstnávání.
Požadují rovněž, aby byla česká právní
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
úprava agenturního zaměstnávání rozšířena o stanovení zákazů existujících
v jiných zemích EU, kde se lze setkat
s výslovnými zákazy využívání agenturního zaměstnávání k nahrazení stávkujících zaměstnanců, k výkonu práce na
místech, z nichž byli v určité předcházející době propuštěni kmenoví zaměstnanci uživatele, na obzvlášť rizikových
pracovištích a ve stavebnictví.
Zajímavý je také případ omezení působení agenturního zaměstnávání uplatňovaný v Belgii, kde je vyloučeno, aby
licenci získala agentura, která přiděluje
více než 30 % svých zaměstnanců k jedinému uživateli. Předchází se tím tomu,
aby agentury působily jako zprostředkovatelé zaměstnanců jen pro jednoho
nebo pár zaměstnavatelů.
Česká právní úprava, a to i cestou
změny dalších souvisejících zákonů, by
měla zajistit efektivní výkon kontroly
nad činností agentur práce tak, aby byla
eliminována nelegální práce, šedá ekonomika a zejména nejhorší forma zaměstnávání, tedy otrocká práce. Odbory
požadují po MPSV, aby přijalo nezbytná opatření k zajištění účasti a náležité
kooperace všech státních orgánů v působnosti zejména MF (FÚ), MPSV (ÚP
a ČSSZ) a MV (Policie ČR), jakož i dalších zúčastněných subjektů (ZP a ÚSC).
JUDr. Eva Dandová
ČMKOS
EVA DANDOVÁ
pracuje na právním oddělení ČMKOS.
Celý svůj profesní život se specializuje
na problematiku práva pracovního a práv
sociálních, se zaměřením na odškodňování
pracovních úrazů a nemocí z povolání
a bezpečnost a ochranu zdraví při práci.
Vydala řadu publikací, zejména v nakla­
datelství Wolters Kluwer a ROVS. Přenáší
na dvou vysokých školách pracovní právo
a právo sociálního zabezpečení. Publikuje
v řadě časopisů.
Pojištění agentur práce pro
případ úpadku: ZBYTEČNOST
JAKÉ JSOU ARGUMENTY
ZAMĚSTNAVATELŮ
VYUŽÍVAJÍCÍCH SLUŽEB
AGENTUR PRÁCE PROTI
KONTROVERZNÍMU
PARAGRAFU AKTUÁLNÍHO
ZNĚNÍ ZÁKONA
O ZAMĚSTNANOSTI,
ZEJMÉNA TEDY
POVINNOSTI POJIŠTĚNÍ
AGENTUR PRÁCE PRO
PŘÍPAD SVÉHO ÚPADKU?
P
latná legislativa již zajišťuje finanční zabezpečení pro zaměstnance
v případě úpadku zaměstnavatele,
v tomto případě agentury práce.
Pokud by byl na zaměstnavatele podán insolvenční návrh, mohou zaměstnanci využít
příslušných ustanovení zákona č. 118/2000
Sb., zákon o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele: uplatnit své mzdové nároky u úřadu práce, pokud je sjednán pracovní poměr či dohoda
o pracovní činnosti. Tento zákon zajišťuje
ochranu všem zaměstnancům, tedy i těm
zaměstnaným agenturou práce. V případě
agenturních zaměstnanců se novou právní
úpravou de facto jedná o zdvojení záchranného systému.
Současné znění §58a ve své podstatě
nepředstavuje standardní ochranu zaměstnanců, ale spíše ochranu státu, který jinak
uhrazuje mzdu zaměstnancům. Z tohoto
pohledu ztrácí ustanovení § 58a ohledně povinného pojištění smysl a institut pojištění
agentur práce se jeví jako systémově neopodstatněný.
Průměrný náklad na pojistku se podle
současné situace na trhu bude pohybovat
v jednotkách procent pojistné částky, což
povede ke zvýšeným nákladům agentur
práce. Ty se v důsledku přenesou na uživatele služeb agentur a reálně zdraží kategorii
dočasně přidělených pracovníků, kteří tvoří
standardní součást pracovního trhu v ČR.
Povinné pojištění agentur práce tak povede
ke zdražení pracovní síly a tím i ke snížení
konkurenceschopnosti firem.
Původní smysl ustanovení dle § 58a byl
zřejmě jiný: rozdělit agentury práce na „seriózní“ a „problematické“. Současné znění
paragrafu však tento cíl neřeší, naopak zvyšuje náklady (cenu práce) všem. Případné
účelové úpadky „problematických“ agentur
zaplatí seriózní firmy. Navíc dochází k dalšímu zbytečnému zvýšení administrativní
zátěže v podnikatelském prostředí.
tržiště
DALŠÍ ROZVOJ PĚSTOUNEK V SOS VESNIČKÁCH
…má prostor díky podpoře společnosti Develor. Zaměřuje se na dvě cílové
skupiny. Tu první tvoří vybrané matky pěstounky, které byly vyškoleny pro men­
torství. „Protože se chystáme přijmout několik nových pěstounek, zavádíme po­
zici tzv. mentorky. Mentorka je matka pěstounka s bohatými zkušenostmi, která
bude pomáhat novým pěstounkám zapojit se do činnosti, spojené s jejich
posláním vytvořit plnohodnotný domov pro děti, kterým ho neposkytli vlastní
rodiče,“ říká Marie Čermáková ze Sdružení SOS dětských vesniček. Příprava
mentorek byla věnována hlavně interpersonálním dovednostem a umění vést
lidi se zaměřením na efektivní předávání zkušeností a vedení nově příchozích
matek pěstounek. Druhou skupinou jsou vedoucí pracovníci Sdružení – jejich
vzdělávání se orientuje hlavně na manažerské a měkké dovednosti.
Zástupci firem, kteří se zúčastnili jednání
na MPSV, stejně tak Sdružení automobilového průmyslu (zaslaným stanoviskem na
MPSV), považují za neopodstatněné nadále
zachovat § 58a zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti. Jeho stávající znění je: „Agentury práce mohou provádět zprostředkování
zaměstnání podle § 14 odst. 1 písm. b) jen
za podmínky, že mají sjednáno pojištění pro
případ svého úpadku a pro případ úpadku
uživatele, a to ve výši zajišťující výplatu mzdy
do výše trojnásobku průměrného měsíčního
výdělku všech dočasně přidělených zaměstnanců. Doklad o sjednání tohoto pojištění je
agentura práce povinna doložit ministerstvu
do dvou měsíců ode dne nabytí právní moci
rozhodnutí o povolení ke zprostředkování
zaměstnání.“
Po jednáních, jichž se zúčastnili zástupci MPSV, APPS, CzechInvestu, pojišťoven
a za­městnavatelů, MPSV vydalo Normativní instrukci určenou pro Úřad práce ČR,
v níž definuje podmínky pro splnění zákonem stanoveného pojištění: „V případě, kdy
agentura práce sjedná pojištění záruky proti
svému úpadku, splňuje tím současně podmínku pojištění proti úpadku uživatele.“ Zároveň uvažuje o tom, že v nejbližším vhodném termínu vypustí ustanovení ohledně
pojištění úpadku uživatele. První část, tedy
pojištění agentury práce pro případ jejího
úpadku, chce ovšem nechat v platnosti.
Ing. Pavel Beneš
Toyota Peugeot Citroen Automobile
PAVEL BENEŠ
pracuje ve společnosti Toyota Peugeot Citroen
Automobile Czech, s. r. o. na pozici manažera
personálního oddělení. Během studií na eko­
nomické fakultě absolvoval několik stáží
u zahraničních firem působících v České
republice. Po ukončení studií nastoupil v roce
2004 do společnosti TPCA. Během let 2004–2011
pracoval na různých pozicích v personálním
oddělení společnosti.
HR
forum|květen
201131
P ř í pa d ová
studie
TRANSFORMACE HR
V ČESKÉ SPOŘITELNĚ
V LETECH 2008–2010 PROBĚHLA V ČESKÉ SPOŘITELNĚ TRANSFORMACE ÚSEKU LIDSKÝCH ZDROJŮ. ROZSAHEM
SE JEDNALO O AKCI, JEJÍŽ DŮSLEDKY SE TÝKALY VŠECH PRACOVNÍCH POZIC V ÚSEKU. POČET LIDÍ V ÚSEKU SE
SNÍŽIL O TŘETINU, PŘIČEMŽ PŘIBYLY NOVÉ FUNKCIONALITY A CELÝ PROCES BYL ZJEDNODUŠEN A ZEFEKTIVNĚN.
S
nástupem Jitky Schmiedové do čela HR týmu v roce 2007 dostalo do té doby chválené a poměrně dobře pracující oddělení
lidských zdrojů nepříjemnou zprávu – jiné firmy srovnatelné
velikosti fungují o několik desítek procent efektivněji při obdobném portfoliu služeb.
Statistiky, na něž se do té doby moc nehledělo, byly neúprosné a nové
vedení HR si tak uvědomilo, že stávající model není do budoucna udržitelný, a začalo přemýšlet, co s tím. Nebylo nakloněno metodě řešit věci napůl,
vybralo tedy jednu z nejkomplexnějších a nejsložitějších cest – vzít si za cíl
model spojený s business partneringem.
Top management Spořitelny v té době (počátek finanční krize) věděl,
že pro fungování v období, které začne po krizi, bude potřeba reformovat
nejen HR oddělení, ale i další části banky. Padlo tedy rozhodnutí podpořit
transformaci mj. z těchto důvodů:
1. Lidské zdroje jsou hlavním aktivem banky a je potřeba k nim přistupovat s nejvyšší prioritou.
2. První velká transformace ve firmě musí být provedena na výbornou, aby byla vzorem pro ostatní.
3. HR oddělení se má díky ní stát hybatelem změn v bance.
4. Nabízená varianta byla nákladově nižší a co do výsledných služeb
bohatší i strategičtější.
V dalších měsících byla sebrána zpětná vazba z banky, znovu prozkoumány klíčové služby HR oddělení a byl naplánován nový model. Ten sestává ze tří pilířů. Prvním je Centrum personálních služeb, které tvoří největší
část HR a obstarává základní funkce HR. V modelu výrobní firmy by se
dalo přirovnat k výrobě. Další částí je Centrum odbornosti, kde pracují
špičkoví odborníci z HR na optimalizaci stávajících produktů, reakcích na
změny legislativního prostředí a přípravě nových služeb. Ve výrobní firmě
by šlo o ekvivalent produktového oddělení. Posledním pilířem je obchod –
je představován HR Business partnery, kteří stojí přesně na pomezí HR
a funkčních oddělení banky.
Model Business partneringu nebyl vynálezem České spořitelny. Jde
o kon­cept, který poprvé přestavil Dave Ulrich v roce 1997. Od té doby
se o jeho realizaci ve světě i v ČR pokusilo s větším či menším úspěchem
množství firem. Ačkoli dnes již banka cítí jeho pozitivní efekty, na počátku
transformace bylo třeba najít partnery. Tím byla poradenská společnost
Deloitte, která má se zaváděním modelu zřejmě největší zkušenosti u nás
i v zahraničí. Konzultanti pomáhali týmu nejen v designu nových rolí
a celého schématu činností, ale také v hlídání důslednosti, která se ukazuje
jako jeden z nejvážnějších problémů obdobné transformace. Pokud se totiž
od čisté ulrichovské vize párkrát lehce uhne, z cílového systému se může
stát paskvil, který pracuje hůře, než model tradiční.
32HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
Narýsování teoretického modelu není jednoduché, a o nic jednodušší
není ani jeho implementace. Typických problémů, s nimiž se setkal i tým
ČS, bylo hned několik. Hlavním bylo zachování funkčnosti HR v období,
kdy končil model starý a ještě plně nefungoval nový. Kromě toho část zaměstnanců HR opouštěla, protože v novém modelu pro ně nebylo vhodné
místo. Spořitelna toto období ustála i díky transparentnosti, která proces
provázela. Na všechny nové pozice byla vypsána výběrová řízení – ta byla
zpravidla vyhodnocována prostřednictvím Assessment center. Všichni zaměstnanci měli možnost se přihlásit na jakoukoli z nových funkcí a s před­
stihem věděli, jaká je čeká budoucnost.
Hlavní část transformace je již hotová, nicméně některé procesy si stále
ještě „sedají“ a hlavně – zásadním hodnotitelem její úspěšnosti není oddělení HR, ale banka sama. Ačkoli tým Jitky Schmiedové sbírá zpětnou vazbu
průběžně, na celkové hodnocení je brzy a je na něj myšleno v horizontu
roku a půl od dokončení transformace.
Již dnes lze ale zaznamenat slibný trend. Většina vnitřních klientů je
překvapena měrou, jakou mohou k jejich fungování přispět business partneři, kteří mnohdy neměli nic společného ani s bankovnictvím, ani s HR.
Velká část banky je překvapena, že i „neosobní“ kontaktní centrum bez
problémů plní svou funkci a dodává své produkty perfektně a včas. Útvary
ČS, které transformaci chystají, či provádějí, říkají: chceme, aby naše transformace proběhla podle vzoru HR.
Všechna tato fakta dávají HR České spořitelny naději, že až za rok
na bude transformace vyhodnocována představenstvem, vše dopadne
dobře a model dostane možnost prokázat svou hodnotu i v dlouhodobějším horizontu.
Rozdělení HR napomáhá rozdílným módům obsluhy různých vnitřních klientů. Nejednoznačnost kontaktního místa způsobovala kromě nejasností i velké
výkyvy v pracovním vytížení.
Rizika nového HR modelu a způsoby, jak jim předcházet
RIZIKA
JAK JIM PŘEDCHÁZET
Spolupráce a dobrá komunikace mezi
týmy v HR
• Nastavení pravidelné komunikace mezi týmy, jednotlivci, HRBP, COE, CEPs (formální/ neformální
meetingy)
• Týmy v různých lokalitách v Praze – setkání a výměnná účast na poradách
Původní a noví HR zaměstnanci a změně­ • Neustálá podpora a kontrola HR managementu zaměstnanců v jejich nových rolích
né role, front office/ back office
• Definování potřebných znalostí, typů chování a výkonu a rozvoj zaměstnanců v nových rolích
• FO, BO zaměstnanci se potkávají na společných úkolech, projektech, jednáních
Dodržování nových procesů a jejich op­ • Ustanovení vlastníků procesů
timalizace
• Nastavení procesních měření a měření efektivity
HRBP – neochota liniového managemen­ Použití různých komunikačních kanálů. HRBP tráví mnohem více času s manažery k pochopení klíčo­
tu spolupracovat, chybějící strategie busi­ vých business procesů.
nessu
COE – nedostatečná spolupráce s ban­ Do projektů a iniciativ HR vždy zahrnut zástupce z banky, CEPs a HRBP. Účast COE na jednáních v „teré­
kou při vytváření konceptů
nu“ (např. vysvětlování analýz náboru, nového konceptu vzdělávání).
HRBP pracují jako „personalisté“
Administrativní podpora zůstává na kontaktním centru, HRBP pracují jako poradci, experti v oblasti lid­
ských zdrojů.
Naplnění hlavních rizik nového modelu HR lze úspěšně předejít, nicméně je třeba si tato rizika včas uvědomit a důsledně trvat na častých kontrolách varovných
příznaků.
Jaromír Kohout
Česká spořitelna, a.s.
13. DUBNA 2011 SE V PROSTORÁCH CENTRÁLY ČESKÉ SPOŘITELNY USKUTEČNIL EXCHANGE MEETING ČESKÉ
SPOLEČNOSTI PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ. TÉMATEM BYLA TRANSFORMACE HR ODDĚLENÍ – DOBRÝ
NÁPAD NEBO NUTNOST?
Jitka Schmiedová, ředitelka úseku lidské
zdroje, Česká spořitelna, a.s.
Jaromír Kohout, HR Business Partner,
Česká spořitelna, a.s.
Jiří Fiala, HR manager, Centrum personálních služeb České spořitelny, a.s.
Evžen Korděnko, Senior Manager, Deloitte
Advisory
Kateřina Vranovská, ředitelka odboru
Centrum odbornosti České spořitelny, a.s.
Ludvík Farkaš, obchodní ředitel, Gopas a.s.
Postřehy účastníků:
„Akce ČSRLZ Exchange Meeting považuji za vysoce profesionální,
a to po věcné i organizační stránce. EM v České spořitelně toto opět
potvrdil. Mám výbornou zpětnou vazbu o stavu, vývoji či postupech
v HR z hlediska reálné aplikovatelnosti ve firemní praxi. Pro mě, jako
HR manažera ve veřejné správě, je tento typ akce přínosný i z pohledu zhodnocení možného využití HR postupů ze soukromého sektoru
v podmínkách veřejné správy. Transformace HR v České spořitelně mě
zaujala rozsahem a odvahou realizovat zásadní koncepční změnu. Je
zajímavé, že došlo k posílení strategické role HR v bance, i v návaznosti na organizační segmentaci, v jejímž rámci je logicky vymezeno
poskytování jak HR servisu, tak HR poradenství. V tomto smyslu je
inspirativní, jak přistoupili k roli HR Business Partnerů, navíc co se
týká tvrdých podmínek obhajitelnosti jejich pozice, tomu říkám výzva!
HR kolegům z České spořitelny patří, stejně jako ČSRLZ, velké poděkování.“
Ing. Jaroslav Kříž, Ph.D., vedoucí personálního oddělení,
Magistrát města Hradec Králové
„Pozitivně mě překvapila otevřenost Jitky Schmiedové mluvit o úspěšných i neúspěšných stránkách projektu. Zajímavá pro mě byla zkušenost ze zavádění funkce HR Business Partnera do banky a zejména
prosazování její „oprávněnosti“ u manažerů. Zdá se, že tým HR využil
příležitost vybudovat vztahy během spolupráce s manažery na náročném projektu snižování stavu zaměstnanců – podpora HR v podobných
situacích je pro manažery obvykle velmi cenná. Ocenila jsem realistický
popis zavádění shared services a kontaktního centra namísto regionální
sítě personalistů. Potvrzuje to zkušenost, že zefektivňování procesů se
obvykle neobejde bez subjektivního snížení komfortu interních zákazníků a nutnosti přizpůsobit se změně. Díky i za sdílení toho, že nové workflow HR procesů vyžaduje disciplínu ve využívání dostupných nástrojů
self-service nejen od interních klientů, ale i od HR týmu.“
Marcela Pechláková, HR Business Partner,
UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
HR
forum|květen
201133
si online
HR forumčtěte online
Přečtěte
FORUM
— Kde je elita národa?
Na vysokých školách?
ZDENKA VOSTROVSKÁ
Je vysokoškolský diplom sám o sobě známkou
příslušnosti k elitě? Je vstupenkou mezi elitu jen
exkluzivní stupeň vzdělání, bez ohledu na ostatní
osobnostní ekvivalenty svého nositele?
Titulů z vysokých škol je sice k mání hodně, ale
co jejich nositelé vlastně umějí, bývá často až do
jejich nástupu do praxe hádankou.
— Stačilo by dodržiavať zákony
a slušne sa chovať!
ROZHOVOR S BEATOU
HAUSER
MARTINA LEŠKOVSKÁ
— „Důvěřuj, ale prověřuj“
DAVID KRAJÍČEK
— Kde jsou hranice (ne)etického
chování?
PETR MOROZ
KNOW-HOW
— Jaké jsou trendy v motivovanosti
a spokojenosti?
Nejlepší zaměstnavatelé mají v průměru o 34 %
více motivovaných zaměstnanců v porovnání
s ostatními společnostmi na trhu. ¾ jejich lidí
firmu chválí navenek, jsou proaktivní a přicházejí
s novými nápady. Tento typ chování přináší i lepší
obchodní výsledky. Nejlepší zaměstnavatelé
vykazují oproti průměru o 15 % vyšší návratnost
pro akcionáře a mají vyšší tržby na zaměstnance
než zaměstnavatelé průměrní. Lépe vycházejí
také personální ukazatele.
— Leadership jako služba
ALENA STEJSKALOVÁ
A STANISLAV STEJSKAL
PRAVIDELNĚ
— Jak nejlépe využít posledních 100
dní ve funkci generálního ředitele
— Etika při náboru a výběru
— Co vše se dá zvládnout během
chvíle!
kandidátů aneb mravnost nade
vše
— Motivace studentů ke studiu
TEREZA RAISOVÁ
Etika či spíše vnímání etického rozměru chování
provází lidstvo od pradávna. Pojem etika pochází
z řeckého slova ethos, tedy mrav. Pohled na to,
co je etické či nikoliv, se měnil a mění podle
kultury, dle daných mravů. K tomu, co je a není
správné, dobré, mravné nebo etické, jsme
vedeni v průběhu výchovy. Je to součástí naší
kultury a ve většině případů sami cítíme, jak by to
mělo být.
— Ethics is a very Human
Resource Function
RENEE SELIKOWITZ
JIŘINA HLOUŠKOVÁ
technických oborů
— Jaké jsou důvody pro úspěšnost
absolventů vysokých škol na českém
trhu práce?
ONDŘEJ NOVÁK
A EVA PETRŽÍLKOVÁ
— Top 10 HR News
KATEŘINA KOSNAROVÁ
— Právní aspekty internetových
prezentací
ROMAN KVASŇA
www.hronline.cz
34HR
forum|Česká
Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů
co si přečtete příště
červen 2011
PROFESE
EVROPSKÁ TRANSFORMACE HR MODELU
Nejednotnost HR systému napříč korporací, která působí v několika zemích, přinášela jistou
flexibilitu v implementaci a používání HR procesů. Zároveň však zapříčiňovala omezené možnosti
sdílení zkušeností s kolegy z ostatních zemí a využívání HR nástrojů a metod používaných
v jiných částech skupiny. Souvislost s (ne)efektivitou se nabízí… V závěru roku 2008 proto vedení
HR skupiny Telefónica Europe, plc. rozhodlo o projektu transformace HR modelu v celé skupině..
Podívejte se na zkušenosti s prvními kroky slaďování HR procesů napříč skupinou Telefónica O2 –
a to v rozhovoru se Ctiradem Nedbálkem, ředitelem v oddělení People Development
& Business Partnering.
MŮJ ROZVOJ
ŽIVOTNÍ STYL A RIZIKO CIVILIZAČNÍCH NEMOCÍ
Jan Kábrt
Životní styl je definován jako systém významných činností a vztahů, životních projevů a zvyklostí
typických pro určitý živý subjekt. Ovlivňuje ho vzdělání, příjem a často podléhá módním vlivům.
V různé míře se rovněž může uplatnit tradice v rámci kulturní kontinuity, kde dotyčný žije.
Nezdravý životní styl, umocněn stresovým prostředím, zvyšuje pravděpodobnost vzniku
zdravotních komplikací již ve středním věku. Silné stresové prožitky vnímají zvlášť lidé ve
vysokých funkcích, kteří mají zodpovědnost za firmu, její výsledky, či naplnění vize, s níž do
vedení vstoupili. Přirozená je rovněž obava ze ztráty postavení, ohrožení příjmů, které jsou
s pozicí spojeny, a negativními důsledky v oblasti rodinných financí.
PRŮZKUM
ŽENY BY SI MĚLY VÍCE VĚŘIT
Ivona Molnárová
Muži vydělávají o 13 procent více, než ženy, a to na stejných pracovních pozicích. Rozdíl v tom,
jaký plat za práci na stejné pozici očekávají, je u mužů oproti ženám téměř čtvrtinový. Ženy
si prostě vždy řeknou o méně než muži. Výsledky nejsou z pohledu žen potěšující. Co je však
horší, nejsou ani velkým překvapením.
O výsledcích platového průzkumu Platy.cz srovnávajícího mzdy mužů a žen jsem mluvila s mnoha
personálními manažery a manažerkami. Z rozhovorů mi nejvíce utkvěly v paměti dvě skutečnosti.
Reakce ředitele lidských zdrojů ve velké mezinárodní bance: „Až dosud jsem si myslel, že je to jen mýtus.“
A reakce personálního manažera a personální ředitelky ze dvou různých firem, kteří se svorně podivili:
„Proč bych měl zaplatit ženě za stejnou práci méně, než za ni platím muži?“
HR
forum|květen
201135
Letní HR škola - certifikovaný
program společnosti People
Management Forum
Letní HR škola 2011 od A po Z
24. – 25. srpna 2011
Farma Michael na tvrzi Nedvězí
Certifikovaný program společnosti People Management Forum
Na Letní HR škole získáte a ověříte si spektrum nových poznatků, napomáhajících ke zvýšení Vaší profesionality v řadě oblastí.
Uplatníte je při výběru zaměstnanců, definování jejich rozvoje, asertivní komunikaci s interními i externími klienty, nadřízenými i partnery
z businessu, stejně jako při efektivním podávání zpětné vazby.
Co vám Letní HR škola přinese:
prohloubíte si specifické znalosti v oblasti práce s lidmi
naučíte se uchopit HR témata v kontextu současné doby a tím získáte větší respekt ve vaší organizaci
nacvičíte si konkrétní dovednosti nezbytné pro práci HR specialisty
navážete řadu odborných i osobních kontaktů, můžete sdílet dobré i špatné zkušenosti
osvojíte si řešení konkrétních případových studií účastníků, která můžete konzultovat s odborníky
OD A DO Z - témata Letní HR školy 2011
A
sertivní vyjednávání
- jak spolehlivě a diplomaticky dosáhnout požadovaných cílů
Vladimír Nálevka, Interquality, spol. s.r.o.
Behaviorální techniky
- jak je využít při výběrovém řízení na základě způsobilostí
Hana Velíšková, KPMG Česká republika s.r.o.
a Jana Hroníková, agentura MotivP s.r.o.
Development Centrum
– jak jej připravit a měřit jeho přínosy pro jednotlivce, tým a organizaci
Ilona Urbanová, Walmark, a.s.
a Michaela Svobodová, Drill B.S. spol. s.r.o.
Kreativní metody
- jak hledat nové nápady pomocí brainstormingu, brainwritingu, mindmappingu, aj.
Helena Futerová, Profesionální kouč a lektor
Legislativní minimum
- jaká jsou aktuální témata v oblasti lidských zdrojů
Petra Sochorová a Soňa Rau,
Havel, Holásek & Partners s.r.o
pětnovazební nástroje
- jak ovládnout potenciál jejich využití
Richard Dobeš, Krauthammer Česká Republika
Z
Letní HR škola je zaměřena především na HR juniory a HR specialisty s krátkodobými zkušenostmi. Je určena pro zájemce, kteří si chtějí rozšířit
dovednosti, prohloubit znalosti v oblasti jednotlivých HR technik, postupů i procesů a posílit svou roli ve strategické práci s lidmi.
Program letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi podpoří
hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost networkingu v krásném a klidném prostředí Rabyně u Prahy.
Poplatek za účast
Cena pro členy PMF/ČSRLZ: 10 990,- Kč + DPH
Cena pro odbornou veřejnost: 14 990,- Kč + DPH
Zvýhodněná cena: 10 % sleva pro účastníky přihlášené do konce května 2011.
Cena zahrnuje: odborný program, studijní materiály, stravování, ubytování, volnočasové aktivity (jízda na koních, wellness...) a dopravu Praha –
Tvrz Nedvězí, Nová Rabyně a zpět.
Kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
E-mail: [email protected], Web: www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz , Tel.: +420 222 560 073, +420 774 300 902