Studijní text – část 1

Transkript

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.
Obecné principy řízení projektů
Studijní text – část 1
Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a
zpracování evropských projektů
EU
LEK
PRO
Evropská unie a evropské
projektování pro lektory
CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.
Studijní text byl zpracován v rámci projektu „Komplexní vzdělávací
program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování
evropských projektů“, který je spolufinancován Evropskou unií.
Autor:
Doc. Ing. Jaroslav Pakosta, CSc.
Pardubice 2007
Tento text neprošel redakční ani jazykovou korekturou.
EU
LEK
PRO
Obsah
Obsah …………………………………………………………………………………………………………
1
Úvod …………………………………………………………………………………………………………… 2
1.
Terminologie ……………………………………………………………………………………… 2
1.1. Project Management ………………………………………………………………………..
2
1.2. Projekt …………………………………………………………………………………………….
6
1.3. Management projektu ………………………………………………………………………
7
1.4. Manažer projektu ……………………………………………………………………………. 10
1.5. Projektový tým ………………………………………………………………………………… 13
1.6. Organizační struktury projektového managementu ……………………………… 17
1.7. Projektové zásady ……………………………………………………………………………. 28
2.
Fáze a oblasti řízení projektu …………………………………………………………….. 31
2.1. Fáze projektu ………………………………………………………………………………….. 31
2.2. Činnosti projektového managementu ………………………………………………… 34
2.3. Hodnocení a ověřování proveditelnosti projektu …………………………………. 37
2.4. Zahájení projektu ……………………………………………………………………………. 41
2.4.1. Cíle projektu ……………………………………………………………………………. 46
2.4.2. Stanovení nákladů a ceny projektu ……………………………………………. 48
2.4.3. Pořízení projektu ……………………………………………………………………... 49
2.5. Plánování projektu ………………………………………………………………………….. 51
2.6. Řízení projektových prací ………………………………………………………………... 61
2.6.1. Obsah řízení projektových prací ……………………………………………….. 61
2.6.2. Proces monitorování a kontroly projektu ……………………………………. 67
3.
Konkrétní příklad projektu ……………………………………………………………….. 74
4.
Závěr kapitoly ………………………………………………………………………………… 74
5.
Použitá a doporučená literatura ……………………………………………………….. 75
Strana 1
EU
LEK
PRO
Úvod
Trendem moderního managementu je přechod od funkčního pojetí řízení
k řízení projektovému. Projektové řízení a projektoví manažeři tak nahrazují staré
manažerské formy ve všech řídících oblastech.
Přechod k procesnímu řízení je obzvláště patrný v průběhu celého projektu
v řadě specializovaných činností nutných pro úspěch projektu.
1.
Terminologie
1.1. Anglický termín Project Management lze přeložit do češtiny
jako:
- management projektu, nebo
- projektový management.
Pojem management projektu chápeme především jako filozofii
přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen
v požadovaném čase, nákladech a kvalitě a při současném využití specifických
postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení procesů jednotlivých
projektů. Managementem projektu máme na mysli specifickou metodiku pro
plánování projektu a řízení jeho realizace.
Pojem
managementu
projektový
jednotlivých
management
projektů
má
zahrnuje
širší
i
význam
jejich
a
vedle
organizování
a
koordinování. Lze ho chápat i jako nadstavbu managementu jednotlivých
projektů. Jednotlivý projekt je přitom možné řídit pomocí „managementu
projektu“.
Strana 2
EU
LEK
PRO
Uvedené formulace lze schematicky znázornit takto:
Plánování projektu
[
Management projektu ---
Řízení, realizace projektu
[
Projektový management --Organizování
a koordinování
projektů
Tvorba organizace
[
---
Koordinace
projektů
Obr. 1 Schéma projektového managementu
Řízení projektu vyžaduje:
-
projektovou komunikaci
-
týmovou spolupráci
-
logicky navazující fáze a úseky projektu
-
využití technik a nástrojů řízení projektů
-
organizační činnosti
Z hlediska podstaty lze projektový management charakterizovat následujícími
technikami a nástroji:
1)
-
požadavky, koncepty, předpisy, zadání,
-
varianty organizační struktury
-
projektový tým – komunikace a spolupráce členů projektového týmu,
-
metodiky plánování projektu a jejich aplikace,
-
příležitosti, rizika, statistiky a hodnocení vlivů a dopadů, podklady pro
preventivní opatření,
-
projektová kontrola – proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody řízení
změn, aplikace opravných opatření,
Strana 3
EU
LEK
PRO
-
projektová přehlednost – průběžná kontrola a informovanost, včasná
iniciace jednání o potřebě nasazení opatření,
-
okamžitý stav projektu – komplex metod a postupů pro měření a kontrolu
stavu
projektu, hodnocení
odchylek, měření
stavu
rozpracovanosti
projektu,
-
opravná opatření, která systémově upravují zjištěné odchylky spolu
s odstraněním možnosti jejich opětného výskytu,
-
manažerské styly řízení projektu a motivace členů projektového týmu.
----------------------------------------------------------------------------------------------Podle: MOOZ,H.;FORSBERG,K.; COTTERMAN,H. Communicating Project
Management. New Persey: Wiley and Sons, 2003. ISBN 0-538-08840-0.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
1)
Základními elementy projektového managementu jsou:
-
předmět projektu,
-
čas,
-
náklady,
-
zdroje,
-
míra neurčitosti a rizika,
-
kvalita realizovaných výstupů.
Projektový management se liší od běžného řízení v liniově řízené
společnosti zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci
podle potřeb projektu. Pokud je dosaženo cílů u projektu, projekt končí. Pro
projekt jsou plánovány a přiděleny pracovní, finanční nebo technologické
zdroje podle jeho plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje
většinou spotřebovány nebo převedeny do jiných projektů.
Úspěšný projektový management může být definován jako dosažení
plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných
nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů.
Strana 4
EU
LEK
PRO
Jako výhody projektového managementu jsou obvykle uváděny:
1. Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace.
2. Principy řízení přispívají k získání souhlasu o naplnění nebo překročení
plánovaného cíle projektu.
3. Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací
s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů.
4. Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost
bez ohledu na případné změny realizačního personálu.
5. Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu a problémů umožňuje
plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu.
6. Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté
jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší
flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů.
7. Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu,
v průběhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně
směřovat korektivní akce.
Mezi nejčastěji uváděné nevýhody projektového managementu patří:
1. rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy,
2. plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací,
3. komplexnost a rozsah projektů a tvorba hierarchie projektů,
4. organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu.
Strana 5
EU
LEK
PRO
1.2.
Projekt
Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Definice projektu podle
předních světových teoretiků se mohou v konkrétních formulacích lišit.
Většinou se shodují v tom, že projekt je řízeným procesem, který má svůj
začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace.
Projekt je vymezen:
1)
•
jasně stanovenými konkrétními cíli,
•
definovanou strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů,
•
stanovenými termíny zahájení a ukončení,
•
omezenými zdroji a náklady,
•
specifikací přínosů jeho realizace – konkurenční výhoda, zvýšení zisku,
zavedení moderní technologie, ekologické aspekty apod.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management. Praha:
Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-287-5.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Kromě toho je projekt charakterizován jedinečností, systémovostí,
omezenými zdroji, nejistotou a rizikem. Cílového stavu musí být dosaženo
během limitovaného času, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při dosažení
požadovaných kvalitativních parametrů. Je unikátním a jedinečným souborem
činností, které se odlišují od činností rutinních nejen svým obsahem, ale i
cílovým zaměřením. Projekt je tedy jedinečná aktivita, která nemá vzor
v minulosti a která se dokonce ani v budoucnu nebude přesně opakovat.
Vzhledem ke své jedinečnosti a neopakovatelnosti, v sobě zahrnuje
značné prvky neurčitosti a rizika, má dočasný charakter i v případech, kdy má
dlouhou dobu trvání. Všechny zdroje, ať už lidské, materiální či finanční jsou
organizovány a řízeny výhradně za účelem dosažení projektových cílů. Po
Strana 6
EU
LEK
PRO
jejich dosažení bude organizace využívání zdrojů zrušena. Projekt je pracovní
proces směřující k dosažení stanovených cílů. Během tohoto procesu prochází
projekt mnoha etapami a fázemi. Tak, jak se tyto etapy mění, mění se i úkoly,
organizace a zdroje, které se na projektu podílejí.
Vyžaduje sjednocení úsilí a dovednosti mnoha odborníků z různých
oblastí lidského konání. Projektové činnosti se prolínají organizačními liniemi.
Dosažení cílového stavu je závislé na vzájemné provázanosti dílčích činností,
což s sebou přináší nové a unikátní problémy.
Periodicky se opakující práce, rutinní práce, není projektem.
Dalšími aspekty projektu jsou:
-
rozsáhlost
-
různorodost
-
množství různých vazeb
-
většinou omezené zdroje
-
specifická organizační struktura
1.3. Management projektu
Management projektu zahrnuje dvě základní skupiny činností:
1. Plánování projektu
2. Řízení realizace projektu
Zdůrazněme:
plánování projektu není popis toho co se stane, ale toho, co chceme, aby
se stalo
Strana 7
EU
LEK
PRO
řízení realizace projektu je proces, kterým chceme dosáhnout toho, aby se
plánované události skutečně staly a aby nedocházelo k neplánovaným
událostem.
Plánování projektu zahrnuje:
a) stanovení cílů projektu a definování strategie vedoucí k jejich dosažení,
b) zpracování strukturované dekompozice činností projektu,
c) vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu,
d) zpracování implementačních plánů projektu, tj. časových plánů včetně
definování vzájemných vazeb (Ganttův graf, síťový graf), plánu nákladů,
alokace zdrojů a matice zodpovědností (explicitní přiřazení zodpovědnosti1)
a pravomocí jednotlivým subjektům, které se na projektu podílejí),
e) specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu,
f) identifikaci možných omezení a rizikových oblastí projektu a návrh způsobů
eliminace těchto vlivů,
g) plán kontroly projektu.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
V praxi se v češtině velmi často zaměňují, směšují a nejasně používají
pojmy „zodpovědnost“ a „odpovědnost“. Je vhodné, pokud si pracovní
tým zvykne používat tyto pojmy tak, že „zodpovědnost“ souvisí s
morálním závazkem jednotlivce a jeho osobní snahou o kvalitní a
efektivní výkon, zatímco „odpovědnost“ je výrazem pověření ke splnění
úkolu se zadanými parametry, a to formou vlastního pracovního výkonu
nebo delegováním na další osoby.
Podle: SVOZILOVÁ A. Projektový management. Praha: Grada
Publishing, 2006.ISBN 80-247-1501-5.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Strana 8
EU
LEK
PRO
Zmíněné pojetí zodpovědnosti a odpovědnosti koresponduje s pojetím
Kerznera1), který rozlišuje:
-
autoritu (angl. Authority) – moc, která je přidělena jednotlivci tak, aby
tento mohl uskutečňovat určitá rozhodnutí, která jsou respektována
ostatními jedinci,
-
zodpovědnost
(angl.
Responsibility)
–
morální
povinnost
přijatá
jednotlivcem spočívající v efektivním splnění uloženého úkolu,
-
odpovědnost (angl. Accountability) – schopnost plnění pověření – stav,
kdy jednotlivec dokáže naplnit očekávání a uspokojujícím způsobem završit
určité pověření tím, že má současně dostatek autority i schopností a
zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání.
Přičemž: Accountability = Autority + Responsibility.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
KERZNER, H. Project Management, A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley and Sons,
1998. ISBN 0-538-10180-6.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Plánování projektu zahrnuje určení toho, co má být a v jakém pořadí
uděláno. Začíná v předběžném plánování, kdy musí jednotliví manažeři
projektu s jistotou určit co, kdy, jak a za kolik je třeba vykonat a pokračuje při
podrobném plánování, kde zahrnuje přesné rozvržení jednotlivých činností
v čase s explicitně definovanými vazbami, přiřazenými zodpovědnostmi,
pravomocemi, náklady a zdroji.
Podle rozsáhlosti projektu se může jednat o celou časovou škálu plánů
(dlouhodobé střednědobé, krátkodobé event. operační) implementace.
Strana 9
EU
LEK
PRO
Řízení realizace projektu zahrnuje následující činnosti:
a) realizace
implementačních
plánů
projektu
a
koordinace
subjektů
podílejících se na jeho realizaci,
b) identifikace a analýza aktuálních dat,
c) řízení, kontrola a průběžné vyhodnocování, analýza a korekce průběhu
projektu – kontrola stanovených cílů, termínů a čerpání zdrojů a nákladů,
d) řešení konfliktních a nestandardních situací,
e) technická a administrativní podpora projektu,
f) změnová řízení,
g) koordinace postupné integrace výsledků do systému,
h) závěrečné vyhodnocení dílčích etap projektu a návrh úprav.
1.4.
Manažer projektu
Manažera projektu můžeme charakterizovat jako plánovače, organizátora,
kontrolora, koordinátora a vyjednavače projektových prací, který řídí
pracovníky projektového týmu. Jeho hlavním úkolem je projektové práce řídit
– ne je vykonávat! Měl by jím být někdo, kdo delší dobu pracoval jako člen
projektového týmu.
Pod jeho přímým vlivem je veškeré projektové dění od tvorby projektového
plánu, přes obsazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolů,
finalizaci a předání výstupů projektu zákazníkovi, až po administrativní
uzavření projektu.
Strana 10
EU
LEK
PRO
Manažer projektu zodpovídá za:
-
řízení realizace implementačních plánů (časové plány, plány zdrojů a
nákladů, zodpovědnosti a pravomoci),
-
identifikaci odchylek od plánů, včetně návrhů a realizace nápravných
opatření,
-
poskytování informací o průběhu realizace projektu,
-
formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho
pravomocí,
-
předvídání vzniku problémů a hledání vhodných způsobů jejich řešení,
-
vyřizování pracovních nároků a pracovních problémů členů projektového
týmu,
-
sledování a vyhodnocování vynaložených nákladů vzhledem k danému
rozpočtu,
-
vytváření potřebných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení.
Oblast jeho manažerské činnosti tkví v:
a) Řízení zdrojů projektu (času – prostřednictvím řízení harmonogramu,
pracovní síly představované projektovým týmem, finančních prostředků
přidělených projektu,hmotných prostředků – materiálu, budov a zařízení,
informačních technologií).
b) Plánování a kontrola postupu projektu (efektivní využití zařízení a
optimálního výkonu subjektů účastnících se projektu, koordinace a
integrace subdodávek, snížení projektových rizik a optimalizace řešení
problémových situací, předcházení nežádoucím konfliktům nebo řešení
nevyhnutelných konfliktů ku prospěchu projektu).
c) Řízení ostatních subjektů a procesů (spolupráce s okolními systémy, pokud
to požadavky zadání obsahují, vztahů mezi projektem a jeho okolím,
Strana 11
EU
LEK
PRO
včetně vztahů k managementu společnosti a
všech informačních toků
s vazbou na projekt).
Autorita manažera projektu je dána:
zákonnou autoritou – implicitně danou legislativou a podnikovými
metodikami a pravidly,
projektovou autoritou – výslovně danou iniciačními dokumenty
projektu,
neformální autoritou – danou úrovní profesionality, znalostmi a
kvalifikací, vybudovanými aliancemi, osobním přístupem k členům
projektového týmu, schopností řídit efektivně konflikty.
Autoritu manažera projektu zmiňujeme proto, že špatně formulovaná či
nedostatečná autorita manažera projektu může vést:
-
k problémům řízení předmětu projektu a následnému nesplnění cíle
projektu, neboť rozhodnutí podléhají náhodným vlivům zájmových skupin a
je obtížné v nich udržet jednotnou linii,
-
k potížím při řízení projektového týmu – nejasně určená autorita vede
k pocitu „dvou nadřízených“, při kterém lidé inklinují k výkonu pokynů
svých liniových nadřízených a projekt se pak dostává do časového skluzu a
následného překročení rozpočtu,
-
k obtížně zvladatelným mezilidským konfliktům, neboť v diskusích pak
vítězí „nejsilnější“ nebo „nejhlučnější“ skupina,
-
k nedorozuměním
při
zpracování
projektu,
neboť
existuje
mnoho
nekoordinovaných komunikačních kanálů, ve kterých dochází k chybným
interpretacím stavů a skutečností,
-
k vážným nedostatkům v oblasti řízení kvality a řízení rizik projektu.
Strana 12
EU
LEK
PRO
1.5. Projektový tým
Základním
předpokladem
optimálního
průběhu
rozsáhlých
komplexních
záměrů, tedy projektů různých druhů a kategorií, je plánovaná a koordinovaná
spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Účelem této spolupráce je
dosažení stanovených cílů při respektování definované strategie, vedoucí
k dosažení těchto cílů při omezených disponibilních zdrojích. Tato forma
vzájemné spolupráce je realizována prostřednictvím projektového týmu, uvnitř
kterého se spolupráce rozvíjí podle určitých principů, obecných zásad a regulí,
na nichž je nutné se v týmu dohodnout.
Při obsazování jednotlivých členů týmu rozhoduje:
1. odbornost vzhledem k požadovanému výkonu,
2. dostupnost v čase vzhledem k harmonogramu,
3. náklady na výkon činnosti podle popisu vzhledem k rozpočtu.
Při tvorbě týmu dále dodržujeme následující pravidla:1)
Projektový tým je uskupení jednotlivců do pracovního týmu s platností
po dobu existence projektu.
Pracovní fond jednotlivce může být vyčleněn na práci v projektovém
týmu až do 100 % jeho kapacity. Případné vyšší nároky mohou nastat
pouze se souhlasem tohoto jednotlivce, jeho liniového manažera a
manažera projektu, a to v souladu s rozpočtem projektu.
V rámci časového fondu vyhrazeného pro realizaci konkrétního projektu
podléhá tento jednotlivec řízení manažera projektu.
Pokud není jednotlivec přidělen na plnění projektového úkolu na svou
plnou pracovní kapacitu, pak ve zbývající kapacitě podléhá řízení svého
Strana 13
EU
LEK
PRO
liniového manažera, nebo manažera jiného projektu. Pokud dojde ke
konfliktu potřeby času na výkon jednotlivých úkolů a ohrožení termínu
splnění úkolu, pak toto dotyčný jednotlivec oznámí manažerovi
projektu, který situaci projedná s příslušným liniovým manažerem nebo
manažerem konkurujícího projektu.
Za kvalitu a odbornost pracovního výkonu jednotlivce v čase přiděleném
na realizaci konkrétního projektového úkolu odpovídá jeho liniový
manažer.
Pokud je jednotlivec obsazen po dohodě manažera projektu a liniového
manažera pro realizaci určitého pracovního úkolu projektu, stává se
členem projektového týmu a musí být seznámen s předmětem úkolu a
s jeho předpokládaným rozsahem z pohledu vynaloženého času.
Případné připomínky, dotazy, upřesnění, požadované změny nebo
úpravy předpokládané pracnosti projednává člen projektového týmu
s manažerem projektu, a to v okamžiku, kdy tyto skutečnosti nastanou.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Podle: SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 33
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Jednotliví členové projektového týmu se mohou na realizaci projektu podílet
pouze částečně nebo na celý svůj pracovní úvazek. S pracovníky, kteří se na
realizaci projektu podílejí pouze částečně, bývají spojeny tyto problémy:
-
jen obtížně se sžívají s ostatními stálými členy projektového týmu
-
jejich hlavní pracovní náplň se dostává do konfliktu s prací na projektu, a
to zejména tehdy, vykonávají-li projektové práce na svém stálém
pracovišti, protože se neustále snaží dávat prioritu těm pracím, za které
zodpovídají svému liniovému manažerovi,
Strana 14
EU
LEK
PRO
-
protože mají dva nadřízené, je pro manažera projektu obtížné získat jejich
spontánní zapojení do projektových prací zejména proto, že s ukončením
projektu obvykle končí i jejich pracovní vztah,
-
částečně angažovaní pracovníci obvykle nejsou z časových důvodů schopni
absolvovat všechny porady, takže jim často chybí některé důležité
informace (zápisy z porad nejsou plnohodnotnou náhradou za neúčast na
poradě).
Při formování projektového týmu je nutné nejdříve pečlivě identifikovat
potřebné znalosti a dovednosti a teprve pak hledat ty pracovníky, kteří tyto
požadavky splňují. Lépe je mít v projektovém týmu lidi, kteří mají možnost se
projektové práci plně věnovat a mají o danou práci zájem, než osvědčené
odborníky, kteří bývají nadměrně přetíženi a další úkoly by pro ně znamenaly
značné psychické vypětí.
Velmi zajímavý pohled na charakteristiky členů projektového týmu je uveden
dále1):
o Člen týmu, který neví a neví, že neví – zde se jedná o osobu, která se
stala členem týmu buďto omylem, nebo prostě z toho důvodu, že nebyl
právě k dispozici nikdo jiný. Takový člen týmu bude většinou pasivní,
nebude mít zájem na zavádění a používání moderních nástrojů a
metod. Jsou známy případy, kdy tento typ člověka byl jmenován
manažerem projektu, funkci musel samozřejmě po čase opustit, ovšem
mnoho rozhodnutí provedených za jeho řízení projektu se již velice
těžko napravovalo.
o Člen týmu, který ví a ví, že ví – tato osoba je pravým opakem
předcházející. Jeho přítomnost v týmu dává určité záruky, že reálně
Strana 15
EU
LEK
PRO
naplánované úkoly budou plněny v požadovaném množství, čase,
kvalitě a nákladech. Současně zde ale vzniká riziko jeho přetíženosti a
hrozba jeho odchodu za „lepším“.
o Člen týmu, který neví a ví, že neví – takový typ může být postupně pro
tým přínosem, protože zpravidla má snahu učit se a má potřebu
seberealizace.
Z počátku je nutné věnovat mu vyšší pozornost, což může mít za
následek určitá zdržení v úvodu projektu. Po dosažení potřebných
znalostí a zkušeností se pak z těchto osob stávají jedni z nejvíce
platných členů projektového týmu.
o Člen týmu, který neví, že ví – u těchto lidí je nejdůležitější je dostatečně
motivovat, aby byli ochotni využívat své znalosti ve prospěch daného
projektu. Pak se z nich stávají stěžejní prvky projektového týmu.
o Člen týmu, který neví a tvrdí, že ví – pozdní identifikace takovéhoto
člena týmu může zapříčinit mnohé těžkosti při realizaci projektu. Jedná
se o osoby, které bez ostychu tvrdí, že daný úkol bez problémů splní a
při přebírání „hotového“ úkolu se zjistí, že daný problém zcela
nepochopily. Při identifikaci tohoto typu člena projektového týmu
doporučujeme urychleně hledat náhradu.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996, str. 67
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Strana 16
EU
LEK
PRO
Charakteristiky úspěšných členů projektových týmů lze následovně taxativně
vymezit:
1. místo hledání důvodů, proč něco nelze udělat, hledají
veškeré možnosti, jak to udělat co nejlépe,
2. nedělají dvakrát stejnou chybu,
3. dokáží naslouchat jeden druhému,
4. dokáží vnímat a zvažovat vnější vlivy, ovlivňující výsledky
jejich práce
5. jsou
přesvědčeni,
že
lze
vytyčených
cílů
úspěšně
dosáhnout,
6. mají v manažera projektu důvěru,
7. vzájemně spolupracují,
8. dobře vědí, co se od nich požaduje,
9. mají své projektové práce (činnosti) dobře naplánované,
organizované, koordinované, sledované a kontrolované,
10. jsou schopni předvídat vznik potenciálních problémů.
1.6. Organizační struktury projektového managementu
Aby byla organizační struktura projektového managementu úspěšná a
plně zajišťovala dosahování stanovených cílů, je nutné aplikovat takový model,
který odpovídá komplexnosti a rozsahu realizovaných projektů. V rámci
zvoleného modelu organizační struktury projektového managementu je nutné
především delegovat pravomoci a odpovídající zodpovědnosti. Manažeři
pověření vytvářením nového typu organizačního uspořádání, využívajícího
projektového managementu, musí pečlivě zvažovat, zda má zvolený model
Strana 17
EU
LEK
PRO
odpovídající řídicí vazby, zda jsou vyváženy pravomoci a zodpovědnosti a zda
jsou dostatečně zabezpečeny kontrolní funkce.
Ve
zvolených
formách
organizačního
uspořádání
projektového
managementu zůstávají obvykle v určité míře zachovány liniové vztahy přímé
podřízenosti a nadřízenosti, kterými se v potřebném rozsahu zajišťuje
požadovaná jednota řízení. Vytvářejí se i vztahy přechodné prostřednictvím
„druhotných“ organizačních struktur, které umožňují koordinovat činnosti
projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů. Současně
jsou liniovým pracovníkům přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a
zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařízení.
Nejčastěji používané možné typy organizačního uspořádání projektového
managementu jsou tyto:
a) Útvarový projektový management.
b) Maticový projektový management.
c) Ryzí projektový management.
d) Síťový projektový management.
ad a) Útvarový projektový management
Tento model organizačního uspořádání prakticky nevytváří požadavky
na změny ve stávající organizační struktuře. Jeho aplikace je vhodná
pro řízení a koordinaci menších projektů, které mohou být realizovány
převážně v jednom odborném oddělení organizace. Neklade si zvláštní
nároky na koordinaci, ale zároveň ukazuje, že je nevýhodný pro větší a
komplexnější projekty.
Projektový
management
využívající
tohoto
organizačního
uspořádání je realizován prostřednictvím pracovních porad pracovníků,
Strana 18
EU
LEK
PRO
kteří se podílejí na realizaci projektů. Tito pracovníci setrvávají na svých
stálých, liniových pozicích, mají vysokou míru autonomie a jsou řízeni
prostřednictvím svých liniových vedoucích. Prostředkem projektového
managementu jsou především pracovní porady, které mají koordinační
charakter. Procesy plánování, realizace a kontroly projektových činností
bývají často zabezpečovány liniovými manažery.
Grafické znázornění je na obr. 2.
X
X
X
X
X
X
–
útvary
liniové
organizační
struktury
zapojené
do
projektového
managementu.
Mezi
nimi
existují
dílčí
vztahy
odborných
útvarů.
Je
možné
doplnění o koordinátora.
Obr. 2 Útvarový projektový management
Strana 19
EU
LEK
PRO
Výhody:
Možnost využití kvalifikovaných odborníků.
Jistoty členů projektového týmu (zůstávají v liniové organizační
struktuře).
Nevýhody:
Celkově slabá projektová organizační forma (z hlediska koordinace a
přikazovací pravomoci eventuálního koordinátora).
Větší zatížení liniových manažerů.
ad b) Maticový projektový management
Model maticové organizační struktury vzniká v situaci, kdy stávající
funkcionální liniově-štábní struktura organizace je rozšířena o další
projektovou (doplňkovou) organizační strukturu. Tuto „vloženou“
organizační strukturu tvoří manažeři projektů a ti členové projektových
týmů, kteří jsou zodpovědní za řízení jednotlivých projektů.
Maticový projektový management rozděluje oprávnění vydávat
příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery. Jeho
využívání je vhodné v případech, kdy v organizaci probíhá současně
několik rozsáhlejších projektů, které vyžadují společné disponibilní lidské
zdroje. Maticový projektový management klade vysoké nároky na
komunikační
a
koordinační
schopnosti
projektových
i
liniových
manažerů.
Ke
specifikům
modelu
maticové
organizační
struktury
projektového managementu patří skutečnost, že jednotliví členové
projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci
stávající organizační struktury, na kterých plní rutinní i projektové úkoly.
Strana 20
EU
LEK
PRO
To je výhodné zejména tehdy, je-li pro splnění projektových cílů nutná
účast vysoce kvalifikovaných odborníků (nebo potřeba speciálního
zařízení), kteří ovšem bývají dostatečně vytíženi svými běžnými úkoly.
Grafické znázornění je na obr. 3.
Maticový
management
Projekt 1
X
Projekt 2
X
X
X
Projekt 3
Projekt 4
X
X
X – útvary zapojené do maticového projektového managementu
Obr. 3 Maticový projektový management
Maticová organizační struktura vytváří možnost vysokého využití odborníků a
specialistů z různých oddělení i maximálního využití disponibilních zdrojů, ale
Strana 21
EU
LEK
PRO
současně přináší i veliké zatížení zúčastněných pracovníků a vytváří podmínky
pro vznik komunikačních a zájmových konfliktů.
Výhody:
Možnost využívání vysoce kvalifikovaných specialistů.
Možnost lepšího využití disponibilních zdrojů.
Možnost průběžné konfrontace projektových cílů s celkovými cíli
organizace.
Jednotliví členové mají pocit jistoty a zároveň mají pocit uznání jejich
odbornosti a osobního přínosu.
Nevýhody:
Náročné vymezování pravomocí a zodpovědností vede ke zvyšování
administrativy.
„Dvojí“ podřízenost pracovníků (zařazení v rámci projektu a funkční
zařazení) může vyvolávat konfliktní situace.
Velké zatížení členů projektového týmu vedoucí často ke stresu.
Obtížné rozhodování o přidělování finančních zdrojů.
Nevyváženost přidělených pravomocí a priorit realizovaným aktivitám
vede ke konfliktním situacím mezi vertikálními a horizontálními
manažery.
Časová náročnost řešení konfliktních situací.
ad c)
Ryzí projektový management
Ryzí projektový management využívá organizační strukturu vytvořenou
výhradně pro projektové účely. V rámci této organizační struktury jsou
Strana 22
EU
LEK
PRO
jednotliví členové projektových týmů po celou dobu trvání projektu
zcela uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení.
Rozlišujeme dvě formy ryzího projektového managementu. Prvá
forma – ryzí projektový management vzniklý ve stávající organizaci –
vzniká v reálně působící organizaci s vlastním výkonným liniově štábním
managementem a kdy vrcholový management se rozhodl realizovat
jedinečný, zcela ojedinělý projekt či projekty. Tento model je vhodné
realizovat v případech, kdy daný projekt je do té míry rozsáhlý, že je
výhodné uvolnit jednotlivé členy projektového týmu na celý pracovní
úvazek. Tato skutečnost však předpokládá, že stávající liniová
organizační struktura má k dispozici dostatečný počet odborníků, kteří
zajistí, aby dočasné vyčlenění pracovníka pro projektové práce
neohrozilo stávající operativnost organizace.
Přechod pracovníků ze svého stálého pracovního zařazení do
projektového týmu, jehož základním rysem je dočasnost, nese s sebou
určitou dávku rizika. Po dobu působení v projektovém týmu musí být na
jejich původním místě zajištěna náhrada, která svou podstatou může do
určité míry ohrozit pracovníkův návrat zpět. Na druhé straně účast na
realizaci ojedinělého a výjimečného projektu může členům projektových
týmů přinést nové příležitosti pro osobní realizaci. Po dokončení
projektu může mít řada projektových pracovníků šanci uplatnit svoje
znalosti při realizaci výstupů projektu.
Následující obrázek znázorňuje tuto formu.
Strana 23
EU
LEK
PRO
Druhou formou je vznik ryzího projektového managementu jako
zcela nové organizační struktury, bez návaznosti na stávající liniovou
organizaci. Většinou se uplatňuje při realizaci velmi rozsáhlých projektů
investičního charakteru. Charakteristickým znakem je skutečnost, že
ekonomicky samostatná projektová organizace vzniká často zároveň se
zahájením
projektu.
Základem
její
organizační
struktury
jsou
specializované útvary vytvořené výhradně pro splnění úkolů daného
projektu. Výhodou této organizační struktury je zcela jasné přiřazení
zodpovědností a pravomocí, čímž se předchází potenciálním sporům a
nejasnostem. Také případné nutné změny a úpravy plánu jsou díky
zcela jasným vztahům realizovány v krátkém časovém horizontu.
Po splnění projektových cílů se projektová organizace rozpadá,
nebo je transformována pro realizaci jiného rozsáhlého projektu.
S výstupy realizovaného projektu zůstávají spojeni obvykle pouze
manažeři projektu a několik specialistů, kteří jsou nepostradatelní při
zajišťování funkcí projektových výstupů.
Strana 24
EU
LEK
PRO
Ryzí projektová organizace
Projektový
management
Stávající liniová organizace
Obr. 4 Ryzí projektový management (prvá forma)
Výhody:
Jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti.
Jasné přiřazení zodpovědností a pravomocí za realizaci projektů.
Jednoznačné rozhodovací procesy.
Dobré podmínky pro osobní rozvoj a motivaci.
Strana 25
EU
LEK
PRO
Příležitost osobní prezentace jednotlivých členů projektových týmů.
Přímé kontrolní vztahy.
Omezené konflikty z důvodu střetů zájmů.
Nevýhody:
Specializace pouze na problematiku spojenou s projektem potlačuje
rozvoj pracovníků v dalších oblastech.
Nejistota členů projektových týmů z důvodu rizika ztráty původních
pozic (pracovních míst).
Nebezpečí nevyužitých kapacit vysoce kvalifikovaných odborníků a
speciálních zařízení.
Je poměrně obtížné sestavit optimální projektový tým.
Základním
předpokladem
projektového
managementu
zodpovědností
a
pravomocí
vytvoření
je
za
projektové
jednoznačné
realizaci
struktury
přiřazení
projektu
do
ryzího
rozhodujících
jediné
role
projektového manažera. Manažer projektu je zodpovědný za vykonávání
veškerých plánovacích, organizačních a kontrolních prací souvisejících
s realizací daného projektu.
ad d) Síťový projektový management
Síťový projektový management je odrazem současných turbulentních
změn. Měnící se podmínky interního a externího charakteru nutí
organizace neustále rozvíjet a v široké míře uplatňovat modely
projektové organizace a projektového myšlení, protože jedině tímto
Strana 26
EU
LEK
PRO
způsobem budou připraveny na změny, které s sebou přináší dynamicky
se rozvíjející okolí.
Z původně dočasné projektové organizační struktury se stává
organizační struktura trvalou i přesto, že je jím prostřednictvím jsou
realizovány časově ohraničené projekty. Projekty a projektové týmy se
mění, vznikají a zanikají, nicméně svojí podstatou jsou neustále
přítomny.
Tento
model
organizační
struktury
projektového
managementu je síťový projektový management nebo dokonce model
řízení organizace podle projektů.
Na 5 obrázku je schematické znázornění síťového projektového
managementu.
Management
Management
projektu A
projektu B
Síťový projektový
management
Management
Management
projektu C
projektu D
Obr. 5
Síťový projektový management a jeho řídicí, kontrolní
komunikační vazby
Strana 27
EU
LEK
PRO
Síťový projektový management je charakteristický dynamickou
organizační strukturou. Využívá a dává do souvislosti výhody modelů
maticové a čisté projektové organizační struktury. Je vytvářen vztahy
mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která
je tvořena vrcholovým vedením organizace a odbornými odděleními.
Tento model organizačního uspořádání má vysoký stupeň flexibility,
umožňující vyřešit složité projektové problémy v požadovaném čase,
kvalitě a při minimálních nákladech.
Nové role projektově zaměřeného managementu organizace
spočívají v řízení sítě paralelně probíhajících projektů, v řízení vztahů
mezi kmenovou organizací a jednotlivými projekty, ve stanovení priorit
projektů, alokaci disponibilních zdrojů, komunikaci, motivaci apod. Jsou
zde uplatňovány nové kvalitativní metody projektového managementu.
1.7. Projektové zásady
Důležitým rysem řízení projektu jsou zásady. Na základě zkušeností lze
formulovat 5 projektových zásad, které by měly být respektovány a využívány
ve všech fázích projektových prací.
1. Klást si relevantní otázky
2. Nikdy nic jenom nepředpokládat, vše si dostatečně ověřit
3. Mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu
4. Identifikovat vnitřní a vnější účinky projektu
5. Schvalovat jednotlivé fáze projektu
Strana 28
EU
LEK
PRO
Klást si relevantní otázky
Uveďme příklad otázek, které by si měl v každé fázi projektu klást manažer
projektu1)
•
Jakého (jakých) cíle(ů) má být dosaženo?
•
Proč je třeba tohoto cíle dosáhnout?
•
Je tento cíl reálný?
•
Co by měli jednotliví pracovníci dělat?
•
Jsou moje instrukce (příkazy, doporučení) jasné?
•
Je tento postup efektivní?
•
Kdy by měl být úkol ukončen a proč?
•
Jaká je moje úloha?
•
Kdo má pravomoc vybírat pracovníky a kdo může disponovat
finančními prostředky?
•
Mám vzhledem k dané projektové zodpovědnosti dostatečnou
personální a finanční pravomoc?
•
Je finanční rozpočet dostatečný?
•
Co je v dané situaci důležitější, peníze nebo čas?
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996, str. 26
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Nikdy nic jenom nepředpokládat, vše si dostatečně ověřit
Pro manažera projektu jsou tabu úvahy typu:
-
myslel jsem, že to udělá …
-
nepředpokládal jsem, že náklady budou …
-
atd.
Strana 29
EU
LEK
PRO
Mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu
Otázka „proč?“ by měla neustále prověřovat účelnost jednotlivých činností a
potřebu jednotlivých zdrojů a specifických podmínek. Mnohdy se tímto
způsobem zjistí, že se plánují činnosti, které nejsou třeba, nebo, že je možné
některé činnosti dělat efektivněji jiným způsobem.
Identifikovat vnitřní a vnější účinky projektu, hlavně:
Informovat ty, jichž se realizace projektu týká, prezentovat důsledky realizace
projektu a poskytnout informace. Tak je možné předejít možným konfliktním
situacím vzniklým neočekávanými důsledky realizace projektu.
Poskytnout včas informace manažerům ostatních projektů – v případě, že jsou
současně realizovány ještě další projekty, je nezbytné, aby manažeři těchto
projektů byli nepřetržitě informováni o všech významných vlivech, potřebách a
důsledcích daného projektu.
Schvalovat jednotlivé fáze projektu
Během každé fáze projektu by měl manažer projektu prověřit (v případě
potřeby doplnit či změnit) výchozí požadavky. Veškeré změny je třeba
předložit vrcholovému managementu ke schválení.
Manažer projektu by měl rovněž trvat na protokolárním potvrzení ukončení
jednotlivých fází. Je to závažná skutečnost, která zabraňuje pozdějším
konfliktům a nedorozuměním.
Strana 30
EU
LEK
PRO
2.
Fáze a oblasti řízení projektu
2.1.
Fáze projektu
Fáze projektu z procesního hlediska odpovídají životnímu cyklu projektu.
Životní cyklus projektu lze definovat různě. Systémově pojato lze použít
následující dělení fází:1)
•
Návrh koncepce – formulace základních záměrů, hodnocení přínosů a
dopadů realizace projektu, odhady nákladů a času potřebného na vlastní
realizaci, předběžná analýza rizik.
•
Formulace projektu – v podstatě se jedná o zpřesnění výstupů první fáze –
diversifikace cílů, výčet subsystémů a jejich vnitřních rozhraní, příprava
metodik a disponibilních znalostí a dovedností, identifikace zdrojů,
nastavení realistického časového rámce a propočet nákladů, definice rizik a
předpokladů omezení jejich dopadů, příprava detailních plánů na realizaci
projektu.
•
Řízení projektu – vlastní realizace neboli pořízení projektu – řízení prací a
subdodávek, kontrola postupu podle časového plánu a rozpočtu, řízení
komunikace a nezbytné projektové dokumentace, kontrola kvality a
účinnosti dosažení jednotlivých dílčích cílů, testování výstupů, pořízení
dokumentace jako podklad pro užívání předmětu projektu a tvorba plánu
podpory v operačním období.
•
Realizace projektu – vlastní užívání předmětu projektu – integrace
předmětu projektu do existujících organizačních systémů společnosti
uživatele, hodnocení technologických, sociálních a ekonomických dopadů
realizovaného projektu v rámci předpokladů daných v konceptuálním
období, zpětná vazba pro plánování dalších projektů a hodnocení úrovně
spolupracujících systémů.
•
Ukončení projektu – převedení předmětu projektu do stadia podpory a do
případné odpovědnosti organizace, která podporu poskytuje, převedení
Strana 31
EU
LEK
PRO
zdrojů (např. pracovníků nebo technologií) na jiné projekty, zpracování
poučení a získaných zkušeností z řízení daného projektu.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Uvedené členění fází odpovídá názoru autorů: CLELAND,D.I.; KING,W.R.
Systems Analysis and Project Management.2nd edition. New York:
McGraw-Hill, 1975.ISBN 0-478-33935-5.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Členění životního cyklu projektu na fáze zlepšuje podmínky pro kontrolu
jednotlivých procesů a zároveň usnadňuje orientaci všech účastníků ve
vývojových stadiích projektu a zvyšuje pravděpodobnost celkového úspěchu.
Podle fází životního cyklu projektu určujeme jaký typ práce má být vykonán
v příslušném
stupni
rozvoje
projektu,
jaké
konkrétní
výstupy
jsou
v jednotlivých fázích generovány, jak jsou ověřovány a hodnoceny a kdo se
zapojuje do aktivit projektu v jeho jednotlivých úsecích.
Přehled možného členění fází projektu, vstupů a výstupů je na následujícím
obrázku.
Know how
Projektový tým
→
definice
,
,
,
Cíle
Metodiky
Zdroje
,
,
,
Návrh koncepce
→
DÍLČÍ SCHVALOVÁNÍ
→
Formulace projektu →
Potřebné formulace a
,
,
,
Plán projektu
Rozpočet
,
,
,
Strana 32
EU
LEK
PRO
Práce
Subdodávky
Dokumentace
,
,
,
→
Řízení projektu
→
Postupy
Komunikace
,
,
,
Materiální
→
prostředky
Integrace do systému
,
,
,
Realizace projektu →
Zpětná vazba
Převedení zdrojů
projektu
Ukončení projektu →
,
,
,
→
SCHVALOVÁNÍ
Akceptace
,
,
,
Schválení
Předání do užití
Zkušenosti
,
,
,
Obr. 6 Členění fází životního cyklu projektu
Vlastní členění životního cyklu projektu na jednotlivé etapy není pevně
vymezeno a je otevřeným procesem. V každé fázi je možné identifikovat další
podrobnější dílčí fáze – např. strategickou, koncepční, taktickou, podrobného
plánování, realizační apod. Každá fáze je vlastním minicyklem, který má svůj
začátek a konec. Řízení projektu v celém jeho životním cyklu se tak neustále
mění v souvislosti s přechodem z jedné fáze do druhé. Integrujícími prvky
celého životního cyklu řízení projektu jsou kvalita, náklady a čas, které se
spolu se stanovenými cíli prolínají celým životním cyklem projektu.
Strana 33
EU
LEK
PRO
2.2. Činnosti projektového managementu
Logický model řízení projektu, ze kterého vychází další text, lze
znázornit takto:
VSTUP → ZAHÁJENÍ → PLÁNOVÁNÍ → KOORDINACE
→
MONITORING, KONTROLA →
→
UZAVŘENÍ → VÝSTUP
Základem tohoto členění je projektový cyklus Plánování – Koordinace/Řízení –
Monitorování/Kontrola, který na základě zadaných vstupních požadavků
aplikuje metody, znalosti a technologie na zdroje a jejich prostřednictvím pak
dosahuje stanovených cílů. Požadavky vstupují do tohoto cyklu z okolí projektu
prostřednictvím fáze Zahájení. Vyhodnocení požadovaných výstupů, jejich
převedení mimo projekt a ukončení jeho aktivit pak probíhá ve fázi Uzavření.
Charakteristika uvedených činností projektového managementu:
(VSTUP – požadavky na projekt plynoucí z okolí)
ZAHÁJENÍ – hlavním účelem tohoto procesu je vytvoření základní definice
projektu a získání zdrojů pro jeho realizaci.
PLÁNOVÁNÍ – tento proces užívá strategických výsledků ze zahájení a přetváří
je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Ve fázi plánování dojde
k zpřesnění definice předmětu projektu, která je podrobena detailnímu rozboru
Strana 34
EU
LEK
PRO
z hlediska času, nákladů, technologií, metodologií a pracovních zdrojů.
Výstupem je podrobný a závazný projektový plán.
KOORDINACE (VLASTNÍ ŘÍZENÍ V PRŮBĚHU PROJEKTU) – je souhrnem všech
aktivit, které jsou zaměřeny na výkon a koordinaci dříve naplánovaných prací
projektu. Jeho součástí je projektová komunikace, motivace členů týmu a
řízení kvality.
MONITORING, KONTROLA – je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny
na soulad výkonu realizačních složek projektu s projektovým plánem, a to
z pohledu cílů projektu, času a nákladů, působících rizik a úrovně dosažené
kvality.
UZAVŘENÍ – je vyvrcholením všeho projektového snažení a jako takové má
rovněž své náležitosti, přičemž akceptace výsledků projektu zákazníkem a
závěrečná fakturace jsou jen jednou jeho částí.
(VÝSTUP – produkt, služba či jiný výsledek, který byl cílem realizace projektu.
Synergicky vedle těchto hlavních výstupů však existují další vlivy a vazby,
které mění podobu podniku a odrážejí se zpět v jeho vnitřním prostředí. Jedná
se zejména o aktualizace procesů a pracovních metod, vlivy na podobu
podnikové kultury, změny majetkové struktury podchycené ve finančních nebo
hmotných ukazatelích podnikového hospodaření nebo jiné hodnoty vytvářející
tržní výhodu zadavatele projektu.)
Strana 35
EU
LEK
PRO
Nejdůležitějším principem při aplikaci činností řízení v praxi a jejich
případné interakci je cyklus „Naplánuj – Udělej – Zkontroluj – Zasáhni“. Tento
cyklus je propojen výsledkem, a to tak, že výsledek jedné činnosti se stává
vstupem pro další činnost.1)
„Naplánuj“ pokrývá proces plánování projektu,
„Udělej“ odpovídá procesu řízení a koordinace projektu,
„Zkontroluj“ je přiřazena procesu monitorování a kontroly,
„Zasáhni“ obsahuje výběr a aplikaci korekčního opatření.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Podle DEMING. ASQ Handbook.American Society for Quality, 1999.
ISBN 0-409-13312-7.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Procesy Zahájení a Uzavření projektu jsou potom považovány za úvodní
a závěrečnou sekvenci projektu a nejsou přímou součástí popisovaného cyklu.
Ve skutečném životě není situace tak jednoduše přehledná, procesy a
jejich skupiny se prolínají, cyklicky opakují a doplňují a jejich integrace je
založena na sdílení cílů projektu. Množství interakcí mezi jednotlivými
procesními skupinami závisí na míře jejich zapojení v příslušné fázi projektu.
Na míře interakcí se kromě fáze, ve které se projekt nachází, podílí
rovněž projekt samotný – zejména z pohledu rozsahu, složitosti a míry
neurčitosti. Jednoduché projekty, při jejichž realizaci bylo možno použít
znalosti a zkušenosti z předchozích podobných projektů, nejsou zatíženy
takovým množstvím změn, které požaduje některá ze zájmových skupin nebo
realizačních stran projektu.
Strana 36
EU
LEK
PRO
Zrovna tak se na množství interakcí podílí míra rizik a rozsah neurčitosti
projektu – při tvorbě zcela nových produktů nebo vytváření neopakovatelných
služeb nastává celá řada situací, které není v lidských silách předvídat a
dopředu posoudit v jejich souvislostech. Když však nastanou, je potřeba se
vždy vrátit do procesů skupiny plánování, navrhnout a vybrat vhodnou
alternativu řešení, tu realizovat za dohledu kontrolních procesů a integrovat do
celkového řešení projektu.
2.3. Hodnocení a ověřování proveditelnosti projektu
Pro objektivní posouzení realizovatelnosti projektu je využívána řada metod,
které v převážné většině vycházejí ze zhodnocování vloženého kapitálu
v reálném čase. Pomocí těchto metod je možné analyzovat a porovnávat různé
fáze a etapy projektu.
Jsou to následující metody:
-
Projektové příležitosti (Project Opportunity)
-
Úvodní (předběžná) studie proveditelnosti (Pre Feasibility Study)
-
Úvodní (předběžná) studie financování (Pre Investment Study)
-
Studie proveditelnosti (Feasibility Study)
-
Projekt financování (Financing Project)
-
Analýza finančního toku (Cash Flow Analysis)
-
Analýza zisku (Ratio Analysis)
-
Závěrečný rozbor (Final Analysis)
Strana 37
EU
LEK
PRO
Realizovatelnost projektu musí být ověřována od samého počátku
projektových prací. Je třeba si klást otázky zaměřené na jeho potřebu,
účelnost, vhodnost a možnosti realizace. Mezi nejvíce propracované a v široké
míře používané metody posuzování realizovatelnosti projektu patří „studie
proveditelnosti“ (Feasibility Study). Studie proveditelnosti je pouze jedním
z nejdůležitějších podkladů pro rozhodnutí, zda projekt realizovat či nikoliv.,
Přitom není explicitně stanoveno, že na základě negativních výsledků studie
proveditelnosti musí být uvažovaný projekt odmítnut.
Možný obsah studie proveditelnosti je následující:
Studie proveditelnosti
projektu
------------(Feasibility Study)
Cíle, strategie,
historie a pozadí
projektu________________
cíle, strategie projektu
iniciátor a nositel projektu
pozadí a historie projektu
------------------------------------------ Marketingová strategie,
kapacita trhu, produkce
marketingové
průzkumy
marketingová
strategie
očekávané náklady
marketing.strategie
Strana 38
EU
LEK
PRO
-------------- Materiálové vstupy projektu a jejich
zabezpečení____________________
identifikace materiálových vstupů
odhad roční potřeby materiálových
vstupů
strategie zjištění a očekávané
náklady
----------------------------------------- Technologie a technické
zajištění projektu
popis a kapacita
„výrobního programu“
vyhodnocení variant
technologie
rozsah stavebně-montážních prací
--------------- Vliv projektu na
životní prostředí lokality____
popis uvažované lokality
pro projekt
vyhodnocení vlivu projektu
na životní prostředí
vyčíslení nákladů
---------------------------------------- Organizační uspořádání
a model řízení_______
návrh organizačního
uspořádání projektu
návrh modelu řízení
odhad správní režie
---------------- Pracovní síly nutné pro
zajištění provozu projektu__
kategorie pracovníků
dostupnost pracovních sil
tréninkové programy pro
nové pracovníky
očekávané náklady
Strana 39
EU
LEK
PRO
--------------------------------------- Plán implementace
projektu________
věcný a časový plán
projektu
stanovení milníků a
identifikace činností
ležících na kritické
cestě
odhad nákladů impl.
-------------- Finanční a ekonomické
vyhodnocení projektu________
investiční náklady
provozní náklady
propočet výsledovky, rozvahy
a cash-flow
druhy financování
vyhodnocení projektu
Rozsah a podrobnost studie proveditelnosti jsou závislé na velikosti,
specifičnosti a složitosti projektu. U některých projektů (většinou rozsáhlejších)
je výhodné zpracovat „úvodní studii proveditelnosti“, která má stejnou skladbu
jako studie proveditelnosti, liší se však rozsahem a podrobností jednotlivých
analyzovaných oblastí. To umožní přijmout dílčí rozhodnutí při nižších
nákladech. Rovněž existují projekty, o jejichž realizaci bývá rozhodnuto bez
studie proveditelnosti (politické důvody, nevyhnutelnost změny, „malé
projekty“, havarijní stav apod.). Vždy je však nutné provést úvodní
systémovou analýzu zamýšlené změny (projektu), která by měla potvrdit
reálnost cílů, správnost uvažovaného postupu, navrhnout úpravy stanovených
cílů a postupů apod.
Strana 40
EU
LEK
PRO
Projekty mohou být úspěšně realizovány, jestliže:
má
manažer
alternativní
projektu
řešení,
možnost
podpořená
prezentovat
ekonomickými
svá
doporučení
údaji,
a
příslušnému
vrcholovému vedení,
manažer projektu má vynikající odbornou pověst a dobré postavení ve
vrcholovém vedení,
manažer projektu dokáže efektivně využívat informací zpětné vazby
(kontrolních informací),
je manažer projektu přesvědčen o reálnosti projektových cílů,
se podaří v projektovém týmu vytvořit pocit sounáležitosti,
je ustavena kontrolní skupina, v níž jsou vedle zástupce vrcholového
managementu i další zaměstnanci, kterých se budou týkat důsledky
realizovaného projektu,
jsou k dispozici základní pravidla, určující vztahy nadřízenosti a
podřízenosti, pravomoci a zodpovědnosti.
2.4. Zahájení projektu
Zahájení projektu je souborem činností, které jsou zaměřené na
stanovení cílů projektu a vytváření základních předpokladů jeho realizace. Patří
mezi ně formulace podmínek a omazujících kritérií, uzavření potřebných
kontraktů a přidělení hlavních odpovědností souvisejících s realizací budoucího
projektu. Jedná se o fáze, během nichž se vytváří představy zadavatele
projektu o tom, co má být realizací projektu dosaženo, volí se optimální
varianta pořízení projektu – od realizace vlastními silami po nákup projektu
„na klíč“, podle ní se vybírá vhodný dodavatel a uzavírá kontrakt mezi oběma
stranami projektu.
Strana 41
EU
LEK
PRO
V průběhu procesu zahájení nebo též iniciace projektu jsou vykonány tyto
základní činnosti:
-
zváženy strategické potřeby podniku a vytyčeny konkrétní cíle, jichž má být
dosaženo,
-
rozhodnuto o způsobu zajištění těchto cílů, a to vyhlášením interního
projektu, nebo pořízením produktu – předmětu, služby nebo jejich
kombinace zvenku,
-
vymezeny podmínky a předpoklady realizace projektu,
-
jmenovány osoby, které budou za realizaci projektu v jeho životním cyklu
odpovědné,
-
sestaven dokument, který blíže specifikuje projekt a vlastnosti a funkce
budoucího produktu, který má v rámci realizace projektu vzniknout nebo
být dodán.
Odpovědnost za naplnění činností, které jsou součástí této projektové
fáze, je obecně rozdělena mezi podnikový management, liniové manažery a
manažera budoucího projektu následovně:
1. odpovědnost top managementu zadavatele projektu: (vykonat potřebná
strategická
rozhodnutí,
rozhodnout
o
způsobu
realizace
projektu,
specifikovat projekt a jeho charakteristiky),
2. odpovědnost manažera projektu, která může být v části přípravy podkladů
delegována na specialisty: formulovat cíle projektu, navrhnout hlavní
milníky, definovat potřeby a požadavky, hlavní předpoklady a omezení,
definovat časový a nákladový rámec projektu, dohodnout znění kontraktu o
realizaci projektu,
3. odpovědnost top managementu zákazníka, jejíž část přípravy podkladů
opět může být delegován na specialisty: zpracovat hlavní požadavky
Strana 42
EU
LEK
PRO
projektu a navrhnout jeho cenu podle zadání, porozumět rizikům projektu,
rozhodnout o jejich přijatelnosti a navrhnout případná opatření pro jejich
eliminaci, dohodnout znění kontraktu o realizaci projektu.
Všimněme si blíže následujících dílčích manažerských činností v rámci
této subkapitoly.
A. Rozhodování o strategických potřebách firmy:
o vychází z následujících vstupních
podniku,
hlavní
faktory
informací: strategické cíle
podnikatelského
prostředí,
soubor
podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky, lidské zdroje
podniku, finanční a materiální zdroje podniku, podnikové systémy,
historické informace
o jeho výstupem jsou konkrétní údaje strategického plánu podniku
B. Rozhodování o způsobu pořízení projektu:
o vstupními informacemi jsou: strategické cíle podniku, soubor
podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky
o výstupem je dokumentace k pořízení projektu, hodnotící kriteria
výběru dodavatele, dokumenty řízení podniku
C. Zachycení základních identifikačních dat projektu:
o jako vstup použijeme: strategické cíle podniku, soubor podnikových
procesů, podniková pravidla a metodiky, dokumenty taktického
řízení podniku, souhrn znalostí a zkušeností podniku, popis práce,
která má být provedena, rozsah pověření sponzora projektu
o výstupem je souhrn identifikačních dat projektu jejichž obsah a
rozsah je závislý na podnikových metodikách a zvyklostech, součásti
se rovněž mohou lišit jak podle hospodářského sektoru, minimálně
však by měl tento dokument obsahovat specifikaci:
- o jaký projekt se jedná,
Strana 43
EU
LEK
PRO
- kdo je pověřen jeho realizací,
- jaký je rozsah jeho pravomocí,
- jaké jsou podmínky a omezující kritéria realizace.
Doporučená struktura identifikačních dat projektu je následující:
- název projektu,
- přehled výchozích podmínek, které mají vztah k budoucímu
projektu,
- cíle projektu a účel, který má být jeho realizací naplněn,
- organizační vztahy a prvotní přidělení autorit vzhledem
k projektu:
- přidělení autority sponzorovi projektu,
- přidělení autority projektovému manažerovi,
- přidělení
rozsahu
odpovědností
liniovým
manažerům vzhledem k projektu,
- nastavení vztahů mezi manažerem projektu a funkčními
manažery,
- základní rámec pro vymezení finančních nebo jiných zdrojů
krytí,
- základní časový rámec, např. k jakému datu by měl být projekt
ukončen a jeho výstupy budou k dispozici jeho uživatelům,
- výčet základních omezení a předpokladů,
- jiná strategická kritéria, která je nutno při tvorbě zadání
projektu brát v úvahu, pokud taková existují,
- závěrečná ustanovení a explicitní prohlášení managementu o
schválení tohoto dokumentu.
Strana 44
EU
LEK
PRO
D. Předběžné definování předmětu projektu:
o vychází z identifikačních dat projektu, souboru platných podnikových
procesů a z podnikových pravidel a metodik
o výstupem je předběžné definování předmětu projektu, které
srozumitelně a jednoznačně definuje všechny požadované cíle
projektu a je jedním z nejdůležitějších dokumentů, které provázejí
projekt ve všech fázích jeho životního cyklu. Podle něj se na konci
projektu posuzuje, zda bylo jeho cílů dosaženo, či nikoliv. Na
základě dosud známých skutečností je v něm v podstatných znacích
popsán budoucí předmět projektu.
Hlavním účelem tohoto dokumentu je získat všechna potřebná schválení
vyššího managementu pro realizaci projektu. Z tohoto důvodu by měl
tento dokument obsahovat všechny informace v detailu potřebném pro
nastavení priorit, pro rozhodnutí o tom, která z nabídek projektu bude
realizována, a pro rozhodnutí o přidělení zdrojů, případně o zahájení
jednání o sjednání kontraktu.
Předběžná definice předmětu projektu standardně obsahuje
1)
o popis problému, požadavek zákazníka nebo tržní příležitost, která je
příčinou vzniku požadavku
o globální cíl projektu – obvykle jediný hlavní cíl projektu, který určuje
celkový směr projektu a jeho konečný výsledek, účel, který má být
jeho realizací naplněn,
o konkrétní cíle projektu – podrobnější členění globálního cíle do
komponent, které
jasný
přesněji
popíší
rozsah
řešeného
tématu,
a jednoznačný popis vlastností předmětu, služby nebo jiného
druhu výstupu, a to na úrovni poznání v okamžiku sestavení
dokumentu,
Strana 45
EU
LEK
PRO
o kritéria
dosažení
úspěchu
–
kvantifikovaná
kritéria,
jejichž
dosažením budou naplněny cíle projektu,
o předpoklady, rizika a omezení – seznam a popis potenciálních
problémů a známých omezení, jimiž může být projekt zatížen, a to:
- finanční a časové limity, pokud se jedná o otevřené informace
pro okolí projektu (zpravidla nebývají součástí zadání výběrových
řízení, kde jsou tyto položky předmětem soutěže účastníků),
- jiná kritéria, která je nutno při tvorbě zadání projektu brát
v úvahu, pokud taková existují.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
WYSOCKI,R.;BECK,R.;JR.,CRANE,D.B.Effective Project Management.New
York: Wiley and Sons, 2000. ISBN 0-538-19613-7.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
2.4.1.
Cíle projektu
Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehož má být prostřednictvím
realizace projektu dosaženo. Obvykle se jedná o hierarchickou strukturu
definovaných stavů, podmínek a vlastností popisující budoucí výsledek
projektu.
Cíle projektu hrají svou důležitou úlohu v průběhu celého životního
cyklu projektu, nejdůležitější úlohu však hrají ve fázi:
-
zahájení projektu – vychází z nich zadání projektu a kontrakt,
-
plánování – o jejich definici se opírají všechny podstatné plánovací
dokumenty,
Strana 46
EU
LEK
PRO
-
uzavření projektu – celkový úspěch projektu a soubor výstupů projektu je
měřen a akceptován podle stupně splnění těchto cílů.
Formulování projektových cílů a strategií vedoucích k jejich dosažení by mělo
respektovat tyto zásady.
1)
Zásada č. 1:
Cíle projektu je nutné formulovat tak, aby bylo možné průběžně
jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění a na závěr vyhodnotit
míru jejich dosažení. Nejasná formulace cílů silně ohrožuje průběh a
náklady projektu.
Zásada č. 2:
Dokud nejsou jasně stanoveny a dobře známy cíle projektu, není
možné posuzovat, která varianta řešení problému je optimální.
Zásada č. 3:
Při formulaci projektových cílů je nutné vždy zvažovat, zda je jejich
dosažení reálné.
Zásada č. 4:
Cílový stav projektu je třeba chápat jako strukturovaný systém
dílčích cílů (strom cílů).
Zásada č. 5:
Při formulování cílů projektu je nutné zvažovat veškeré důsledky
realizace projektu – pozitivní i negativní.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Strana 47
EU
LEK
PRO
Cíle projektu mají hierarchickou strukturu (strom cílů), od cílů
vrcholových (primárních) k dílčím cílům měřitelným. Pomocí stromu cílů se
definují bezprostřední účinky, úkoly, výstupy projektu a jeho vazby na vnější
okolí projektu,. K jednotlivým definovaným cílům jsou přiřazeny ověřitelné
parametry času, množství, kvality a nákladů.
Cíle mají být specifické a konkrétní. Mají být opatřeny měřitelnými
parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo. Cíle mají být
přidělitelné
jedinému
subjektu
s odpovědností
a
autoritou
k výkonu
rozhodnutí. Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a
realistické, a časově ohraničené.
Zmíněná hierarchická struktura cílů (strom cílů) tvoří systém od:
strategického globálního cíle – přes bloky cílů – skupiny cílů – až po podrobné
dílčí měřitelné cíle.
2.4.2.
Stanovení nákladů a ceny projektu
Náklady projektu jsou součtem všech nákladů, které jsou vynaloženy na:
a) vývoj nebo návrh předmětu projektu, které se obvykle soustředí do
studie proveditelnosti, průzkumy návratnosti apod.
b) výrobu předmětu projektu podle návrhu, který může zahrnovat:
náklady na tvorbu předmětu projektu – náklady na práci a materiál,
na výrobu nebo pořízení podpůrných technologií, na výstavbu nebo
adaptace budov, testování, dokumentaci, školení obsluhy, dopravu a
manipulaci, apod.
Strana 48
EU
LEK
PRO
c) provoz a údržbu, například: náklady na práci – drobné změny a
úpravy, testování a prevence, materiál a náhradní díly, provoz
podpůrných technologií, budov, dopravu a manipulaci, apod.
d) náklady na vyřazení likvidaci (například recyklace, rozebrání,
doprava, pozemní úpravy).
Rozpočet projektu se skládá z nákladových položek, které tvoří: náklady na
pořízení pracovní síly potřebné na realizaci i řízení projektu, a to s rozložením
v čase, kvantifikace nákladů na nákup nebo pronájem technologií a vybavení
potřebného pro vlastní realizaci projektu vycházejících ze současných známých
cen těchto položek na trhu nebo z odhadu nákladů na jejich pořízení nebo
pronájem v budoucnosti, kvantifikace nákladů na subdodávky – zpravidla
podle podkladů od subdodavatelů, režijních náklady společnosti, kvantifikace
nákladů na krytí rizik spojených s realizací projektu a ostatních nákladové
položky.
2.4.3.
Pořízení projektu
Mezi důležitá rozhodnutí při přípravě projektu patří rozhodnutí o způsobu
pořízení projektu. Pro takové rozhodnutí je nutné posoudit informace, týkající
se:
•
Pořizovacích
nákladů
a
kapitálové
náročnosti
jednotlivých
možností neboli hledání optimální varianty z hlediska nákladů a
jejich rozložení v čase.
•
Možnosti integrace do stávajících systémů – potřebujeme
standardní řešení, které nabízí trh běžně, nebo naprosto
specifický systém „šitý na míru“?
Strana 49
EU
LEK
PRO
•
Disponibilní kapacity pro realizaci v časovém rámci strategických
potřeb – máme volné kapacity na realizaci do termínu, kdy je
produkt nezbytný?
•
Disponibilní technologie, metodologie a znalostí potřebných
k pořízení
–
umíme takový
produkt realizovat s použitím
vlastních technologií a personálu?
•
Realizace vlastními silami (vytvoření strategické výhody na trhu)
– získáme nějakou výhodu proti svým konkurentům na trhu,
když překonáme všechny překážky pro realizaci vlastními silami?
•
Nároků na řízení v průběhu realizace projektu – jsme schopni
uřídit takový projekt v potřebném termínu a s předpokládanými
náklady?
•
Potřeby dalších subdodavatelů a nároků na jejich řízení – pokud
je pro realizaci produktu potřeba řada dalších dodavatelů, je pro
nás výhodné se do věci pouštět vlastními silami?
•
Rizika
změn
vnějších
(technologie,
ekonomické
prostředí,
konkurence a trh) i vnitřních (ostatní organizační a technologické
změny uvnitř společnosti) – lze najít dodavatele, který si na
základě svých zkušeností a znalostí lépe poradí s riziky realizace
projektu?
Parametrů pro rozhodování je celá řada, navíc každý z těchto
parametrů může mít pro určitou společnost jinou váhu – ta se nakonec může
lišit i podle individuálního pohledu každého z manažerů společnosti nebo podle
času a momentální ekonomicko-politické situace společnosti. To znamená, že
lze najít varianty lepší a horší a že je potřeba se rozhodnout pro variantu
optimální v daném čase.
V současnosti existuje na trhu dostatečně velká skupina firem, které
nabízejí zpracování projektu za různých podmínek. Většina těchto firem
Strana 50
EU
LEK
PRO
zohledňuje i specifickou situaci u projektů čerpajících finanční prostředky z EU
– tj. rozlišení, zda bude projekt přijat či nikoli.
2.5. Plánování projektu
Plánování projektu detailně rozpracovává projektový záměr z hlediska:
času,
nákladů,
technologií,
metodologií a
pracovních zdrojů.
Výsledkem plánování projektu je jednak definování předmětu projektu a dále
vlastní plán projektu.
Část definování předmětu projektu obsahuje specifikaci cílového stavu
projektu,
soupis
činností
projektu,
jejich
charakteristiky,
požadované
technickoekonomické parametry, dekompozici věcného (dekompozici činností)
a organizačního systému projektu atd. Tato část plánovacího procesu projektu
řeší „čeho má být dosaženo a jakou formou to má být zabezpečováno.“
Plán projektu říká „jak se bude v rámci projektu postupovat“, abychom dosáhli
cíle. Tento plán obsahuje minimálně: 1)
1. Plán řízení projektu s částmi:
seznam hlavních milníků, které mají vysokou závaznost,
časový rozpis projektu (harmonogram), podle kterého bude realizace
projektu probíhat,
plán řízení změn harmonogramu projektu, jehož součástí jsou pravidla pro
posuzování a schvalování změn s dopadem do časového plánu a jejich vlivy
na rozpočet projektu,
Strana 51
EU
LEK
PRO
2. Plán řízení předmětu projektu:
podrobný rozpis prací s doprovodnými a vysvětlujícími částmi, jako jsou
například seznam a podpisy činností s odhady jejich trvání,
plán řízení změn předmětu projektu, který obsahuje nutná pravidla pro
definice předmětných změn, posouzení jejich dopadu do rozpracovaných
částí projektu a jejich věcné a řídící schvalovací procesy z pohledu času a
nákladů,
3. Plán řízení nákladů, jehož základem je:
rozpočet projektu, který vychází z podrobného rozpisu prací, odhadů
nákladů na činnosti a detailního rozpisu a kalkulací nákladů na zdroje
projektu,
plán řízení změn a dodatečných požadavků na zdroje pro krytí činností,
opět včetně schvalovacích procesů,
4. Plán obsazení projektu, který popisuje:
organizační strukturu projektu,
popis rolí a odpovědností v organizační struktuře,
kalendář zapojení lidských zdrojů, který tvoří vazbu mezi podrobným
rozpisem prací a harmonogramem,
5. Plán řízení projektové komunikace, který obsahuje:
popis plánovaných komunikačních kanálů a médií,
základní pravidla komunikace, povinné časové odezvy, rozdělovníky, apod.
6. Plán řízení subdodávek (pokud jsou součástí projektu), jehož součástí
bývají:
rozhodnutí o způsobu pořízení částí projektu,
základní technické a obchodní požadavky pro iniciaci nákupu,
základní pravidla a metody komunikace, koordinace a kontroly subdodávek,
7. Plán řízení rizik, který shrnuje strategie pro eliminaci rizikových vlivů a
obsahuje:
registr rizik a plán omezení jejich vzniků a dopadů,
Strana 52
EU
LEK
PRO
dohody a kontrakty pro snížení rizik, pokud jsou takové součástí plánu na
omezení působení rizik,
8. Plán řízení kvality, který může být vzhledem k povaze předmětu projektu
velmi variabilní, ale obvykle obsahuje:
ukazatele kvality a kontrolní seznamy měření kvality,
obecné plány pro zlepšení procesů.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Podle SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 120 a další
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Podle složitosti projektu mohou být výše uvedené části dále členěny a
doplněny o podrobnosti v rozsahu nezbytném pro jednoznačnou definici
řídících, kontrolních a výkonných postupů v průběhu realizace projektu.
Naopak plán projektu pro malé projekty může být dokumentem menšího
rozsahu, vždy však obsahuje alespoň harmonogram, rozpočet a základní
pravidla v oblasti komunikace a řízení změn.
Plán projektu obsahuje dílčí části, které se věnují budoucímu projektu
z různých úhlů pohledu:
•
rozdělení a zpodrobnění do dílčích úseků práce, specifikace činností ve
vazbách na dílčí cíle projektu – vytvoření podrobného rozpisu prací,
•
rozložení jednotlivých pracovních úseků v čase – časový rozpis nebo též
harmonogram projektu,
•
přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce a návrh rozpočtu projektu,
•
vytvoření prostředí pracovních vztahů a komunikace, jež přispějí
k plnění cílů projektu při aplikaci přiměřené projektové kontroly,
Strana 53
EU
LEK
PRO
•
stanovení metodik a postupů, které povedou k minimalizaci rizik
projektu a generování výstupů projektu v požadované kvalitě.
Aby bylo možné provázat časový rámec a rozpočet s konkrétními cíli
projektu, je nutno tyto cíle rozpracovat do dílčích úseků práce, jejichž obsah,
časová náročnost i úsilí, které musí vynaložit členové projektového týmu pro
jeho splnění, bude lépe předvídatelné. Takto rozpracované cíle je potom
možno provázat s časovým a finančním plánem, který je základem hlavního
dokumentu, podle kterého je pak projekt řízen – projektového plánu.
Sestavení podrobného rozpisu úkolů projektu je jedním ze základních
metodických přístupů projektového managementu.
Principy, které by měly být při tvorbě podrobného rozpisu prací dodrženy:
-
Každý podrobný rozpis prací musí být doplňkem jasného, srozumitelného
jednoznačného zadání projektu tak, aby projektový manažer a jeho
projektový tým dobře porozuměl tomu, co má být výsledkem projektu.
-
Podrobný rozpis prací rozepisuje v detailu, co má být v rámci projektu
vykonáno, a dává základ pro vytvoření časového harmonogramu a rámec
obsahu projektového reportingu.
-
Množství realizované práce na určité úrovni podrobného rozpisu kroků
projektu je vždy sumou práce na úrovni nižší.
-
Pracovníci, kteří se podílejí na vytváření předmětu projektu, jsou
přiřazováni k úkolům na technických úrovních realizace projektu a jsou
nositeli odpovědnosti za výkon těchto úkolů z pohledu času a kvality
splnění přidělených úloh nebo jejich částí.
-
Elementy struktury na vyšších hierarchických úrovních jsou projektově
manažerské povahy a jsou předmětem odpovědnosti z pohledu řízení času,
nákladů a celkové kvality.
Strana 54
EU
LEK
PRO
Podle potřeby rozlišujeme hierarchickou strukturu podrobného rozpisu
prací: projekt – podprojekt – úloha – úkol – soubor úkonů.
Časový rozpis kroků projektu (harmonogram) obsahuje všechny
informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na
projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového rozpisu jsou přiřazeny
realizační zdroje, které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a
jsou odpovědné za splnění úkolů a realizaci výstupů spojených s konkrétním
zadáním dílčího úkolu.
Časový rozpis projektu představovaný diagramy a harmonogramy je
významnou částí plánu projektu a nástrojem pro úplné a přehledné
podchycení velkého kvanta informací potřebných pro řízení projektu, ze
kterých nejdůležitější jsou:
♦ milníky a důležité termíny projektu,
♦ logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a
úkolů,
♦ údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce,
♦ vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky
výkonu prací i při časových změnách v harmonogramech,
♦ jiné informace napomáhající údržbě harmonogramu ve vazbě na
procesy koordinace a řízení a monitorování kontrola po celou dobu
životního cyklu projektu.
Jako diagramy se často používají síťové diagramy (PERT, CPM, ADM,
PDM, GERT), Ganttovy diagramy, diagramy milníků.
Strana 55
EU
LEK
PRO
Vhodný postup při tvorbě základního návrhu diagramu je pak následující:
1. vytvoření hierarchické struktury podrobného rozpisu prací,
2. přenesení hierarchie činností do příslušného plánovacího nástroje a
požadovaného formátu diagramu,
3. navržení sousledností mezi jednotlivými dílčími úseky práce,
4. odhadnutí délky trvání jednotlivých úseků,
5. určení rezervních časů a zjištění kritické cesty.
Pro provedení prací
vymezených podrobným rozpisem prací a
harmonogramem je nutné zajistit potřebné lidské zdroje. Vhodným nástrojem
pro formalizaci (vymezení role a pravomocí) projektového týmu je matice
odpovědností. Matice odpovědností popisuje vztahy mezi jednotlivými úkoly
řešenými v rámci projektu, členy projektového týmu a externími subjekty.
Popisuje vztahy jednotlivých pracovníků a institucí k činnostem v rámci daného
projektu.
Předností matice odpovědností je, že dává do souvislosti činnosti a
jejich nositele, zpřehledňuje vztahy v projektovém týmu a dává každému
jejímu členu jasnou představu o jeho roli a podílu na projektu. V průběhu
projektu
umožňuje
matice
kontrolu
nad
dodržováním
přidělených
zodpovědností.
Dalším nástrojem, který napomáhá manažerovi projektu v obsazení
projektových rolí, je histogram. Tento nástroj obsahuje většina softwarových
prostředků podpory řízení projektů.
Jedná se o grafické vyjádření kumulovaných časových údajů a jejich
promítnutí na časovou osu. Pro manažera projektu je to velmi účinný a
přehledný prostředek pro vyjádření pracovních jednotek plánovaných nebo
Strana 56
EU
LEK
PRO
rezervovaných pro jednotlivé členy projektového týmu rozložených do kratších
časových úseků.
Náhled do histogramů je velmi účinným přístupem manažera projektu
při řešení některých problémů nebo předložených požadavků, které mohou
vyvstat při obsazování projektu a následně při kalkulacích rozpočtu projektu.
Obvykle to bývají požadavky optimalizace využití pracovních sil.
Nedílnou součástí plánování projektu je rozpočet projektu. Je jednou
z nejdůležitějších charakteristik projektu a je naprosto nezbytným podkladem
pro koordinaci všech činností a dílčích dodávek, které jsou součástí projektu, a
pro kontrolu postupu projektu vzhledem k jeho plánu.
Je tvořen souborem parametrů a číselných údajů, které dávají do
souvislosti časová, množstevní a finanční kvanta, která souvisí s plánem a
realizací dílčích elementů projektu. Obsahuje jednotlivé druhy nákladů –
-
přímé
-
nepřímé (režijní)
-
ostatní.
Cílem plánování projektových nákladů je co možná nejpřesněji, při
zvážení všech působících vlivů, stanovit výši nákladů, které bude nutné
vynaložit na realizaci projektu. Plánování nákladů je vhodné realizovat ve dvou
krocích:
plánování celkových nákladů na projekt,
plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových
činností.
Plánování celkových nákladů na projekt se uskutečňuje již v první fázi
současně se zpracováním alternativních předběžných návrhů projektu. V této
fázi, kdy se rozhoduje o tom, která varianta návrhu projektu bude realizována
Strana 57
EU
LEK
PRO
(např. pomocí studie proveditelnosti), je stanovení celkových nákladů na
realizaci projektu velmi důležité.
Mnohem pracnější je určování nákladů na realizaci jednotlivých
projektových činností. Pro tento účel jsou využívány různé postupy a metody,
včetně metod matematických výpočtů a kalkulací a metod kvalifikovaných
odhadů.
Důležité je, aby se plánování nákladů týkalo všech částí realizace
projektu, tj. aby zahrnovalo náklady vynaložené na:
•
realizaci projektových činností,
•
zajišťování potřebných zdrojů,
•
na plánovací práce,
•
na řízení projektu,
•
kontrolní operace,
•
technickou a administrativní podporu projektu,
•
externí subdodávky a služby,
•
podíl režijních prací,
•
školení pracovníků,
•
atd.
Vzhledem k charakteru, složitosti a jedinečnosti prováděných projektů
není k dispozici „univerzální“ postup na jednoznačné stanovení nákladů.
Projekty se nerůzní pouze svou podstatou, ale liší se i jejich zadavatelé a
prostředí, ve kterém jsou realizovány.
Výsledkem podrobného plánovacího procesu nákladů projektu je
rozpočet nákladů, který se (transformován do formy histogramů) stává
součástí časových implementačních plánů.
Strana 58
EU
LEK
PRO
Je obvyklé, že při maximálním využití všech nástrojů a metod pro
vytvoření odhadu nákladů a po využití všech osobních i historických zkušeností
dojde k odchylkám mezi původním odhadem nákladů a rozpočtem projektu a
skutečně čerpanými náklady. Možné problémy a zdroje nepřesností odhadů
jsou:1)
nejasně nebo nedostatečně definovaný předmět projektu,
zkreslení v podrobném rozpisu prací,
nevhodně navržený nebo příliš optimistický harmonogram,
špatně navržená organizační struktura projektu a chyby v obsazení
projektových rolí,
špatně volené techniky odhadů a početní chyby,
nesprávně provedená analýza nebo úplné opomenutí zahrnutí
nákladů na rizika projektu,
neporozumění nebo opomenutí připočtení méně obvyklých typů
nákladů – inflační koeficienty,
chyby ve výpočtu koeficientů režijních nákladů nebo jejich
nesprávné použití.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
Podle SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 161
-----------------------------------------------------------------------------------------------
K úspěšnému projektovému plánování tedy patří i kvalifikované
předvídání, monitorování a omezování důsledků vzniku rizikových událostí.
Plán projektových rizik by měl určovat, jaká preventivní opatření je nutné
uskutečnit, aby se předešlo výskytu rizikových událostí, nebo aby se alespoň
omezilo jejich negativní působení.
Při sestavování plánu projektových rizik je nutné se zaměřit především
na možnosti, jak potenciální rizika eliminovat a v tomto smyslu hledat příčiny
jejich vzniku a navrhovat způsoby jejich odstranění. Existují i rizika, kterým
Strana 59
EU
LEK
PRO
nelze předcházet. V těchto případech je nutné hledat způsoby omezení jejich
negativních důsledků.
Dalším
způsobem
eliminace
nepřesností
odhadů,
předpokladů,
nepřesností podkladů použitých při sestavování rozpočtu projektu a vlivů
obtížně předvídatelných jevů jsou rezervy na rizika projektu.
Podle výsledků analýzy rizik projektu jsou navrženy rezervy potřebné na
krytí obtížně předvídatelných vlivů a stavů projektu. Aby mohl manažer
projektu aplikovat všechna obranná opatření proti předpokládaným rizikům, je
nutno pro každou vybranou alternativu a položku plánu alokovat potřebnou
rozpočtovou rezervu.
Rozpočtové rezervy se liší podle typu rizik, vytvoření a způsobu jejich
řízení – jsou to:
rezerva na krytí obtížně předvídatelných vlivů, která je
rezervou vytvořenou na známá – identifikovaná rizika;
manažerská rezerva je rezervou vytvořenou na neznámá
rizika, která se mohou v průběhu projektu objevit, ale jejichž
povaha na začátku realizace není známa
Mezi další dílčí části plánování projektu patří:
Plán řízení předmětu projektu.
Definice předmětu projektu obsahuje ohraničení toho, co je cílem
projektu,
a
stanovuje
výstupy
projektu.
Pokud
má
definice
nějaké
nedokonalosti, ať již jsou způsobeny momentální neznalostí všech faktů,
neúplným výběrem cílů, nebo nedostatkem konkrétních informací a znalostí při
jejím sestavení v úvodu plánovací fáze projektu, v průběhu realizace projektu
postupně přichází řada požadavků na drobné i větší změny. Ty jsou zachyceny
v plánu řízení předmětu projektu.
Strana 60
EU
LEK
PRO
Komunikační plán projektu popisuje jaké informace budou sdíleny –
název a účel dokumentu nebo jiné položky komunikačního plánu, jaká je
periodicita jednotlivých položek a jaké jsou časové limity pro distribuci a
odezvy, kdo je za tvorbu a distribuci jednotlivých položek odpovědný, kdo
musí nebo má danou informaci obdržet, případně kdo se k obdržené informaci
vyjadřuje, jakou formou budou předávány ostatním členům projektového týmu
a případně mimo projekt.
Plán řízení kvality je místem, kde jsou popsány postupy, procedury a
požadované limity měření kvality podle požadavků.
2.6. Řízení projektových prací
2.6.1. Obsah řízení projektových prací
Řízení projektových prací je činnost, která se soustředí na dosahování
plánovaných cílů, a to prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí. Je to
část projektu, v níž je vytvářen jeho produkt. Vlastní řízení projektu začíná
v okamžiku, kdy jsou ukončeny všechny schvalovací procesy plánovací fáze, je
ukončeno vyjednávání o přidělení všech potřebných zdrojů projektu a
projektový tým je připraven k zahájení prací.
Poslání jednotlivých složek řízení projektových prací lze stručně popsat takto:
Systém kontroly průběhu realizace projektu – kontroluje se
především plnění termínů, využívání zdrojů, čerpání nákladů a
kvalita provedení projektových činností. Kontrolní systém procesu
řízení realizace projektu umožňuje identifikovat a odstraňovat
disproporce mezi skutečným a plánovaným průběhem realizace
projektu a dosahovat vytčené projektové cíle.
Informační systém – zabezpečuje identifikaci, sběr, analýzu a
vyhodnocování informací o průběhu implementace projektu. Získané
Strana 61
EU
LEK
PRO
informace využívají projektoví manažeři pro rozhodování a řízení
průběhu realizace projektu.
Systém
usměrňování
–
zabezpečuje
soulad
plánovaného
a
skutečného průběhu realizace projektu. Základní roli zde mají
projektoví manažeři.
Rozhodovací systém – klade důraz na volbu nejefektivnějších variant
realizace projektových činností na základě disponibilních informací a
kritérií pro jejich posuzování.
Motivační systém – zahrnuje vytváření motivujícího prostředí a
sdílení společných vizí všech subjektů, které se na realizaci projektu
podílejí.
Administrativně-technický systém – důležitá podpůrná složka řízení
realizace projektu zahrnující výkaznictví, dokumentační práce
managementu, softwarovou podporu, administrativní činnosti atd.
Efektivní
týmová
komunikace
je
jedním
z hlavních
elementů
projektového managementu – představuje kritické pojítko mezi lidmi,
myšlenkami a informacemi a je klíčovou podmínkou týmové spolupráce a
hybnou silou postupu každého projektu.
Manažer projektu stráví projektovou komunikací 75 až 90 % svého
času. Jeho role je v projektové komunikaci naprosto nezastupitelná. Spočívá
ve:
sběru a distribuce všech projektových informací, jejich integraci a
vytvoření podmínek pro sdílení,
aktivizace všech hybných sil komunikačních kanálů a odstraňování
bariér komunikace,
Strana 62
EU
LEK
PRO
sjednocení procesů návrhů variant, optimalizací, příprav podkladů pro
rozhodování a hledání shody v projektových diskusích,
vytváření pozitivního komunikačního ovzduší bez zbytečných konfliktů
v mezilidských vztazích.
Účelem projektové komunikace je spolehlivé zajištění všech potřeb
předání informací, koordinace úkolů, kontroly i všech nezbytných zpětných
vazeb. Kanály, kterými prochází všechny informační toky, musí být dostatečně
výkonné a spolehlivé a jejich struktura musí být systémová a přitom
jednoduchá, aby nedocházelo ke ztrátám informací, zbytečným duplikacím a
případným zmatkům.
Důležitým prostředkem pro získávání a předávání informací jsou
pracovní porady, které mohou mít různý charakter: pravidelné porady, porady
zaměřené na kvalitu, koordinační porady, plánovací porady, informační
porady. Pracovní porady by měly být nedílnou součástí managementu projektu
a měly by být zaměřeny na:
♦ Kontrolu postupu prací a specifikaci důsledků neočekávaných změn.
♦ Diskuse o alternativních možnostech realizace projektových činností.
♦ Udržování potřebné informovanosti členů projektového týmu a
poskytování potřebných rad.
♦ Koordinování potřeby projektu s dalšími zúčastněnými stranami.
♦ Kontrolu a minimalizaci projektových nákladů.
♦ Dodržování kvality.
♦ Řešení konfliktních situací.
Koordinační porady umožňují posoudit, zda realizace projektu probíhá podle
plánu a zda se nevyskytují závažné problémy, vyžadující změny plánu. Na
Strana 63
EU
LEK
PRO
těchto poradách získávají zúčastněné strany potřebné informace, které jsou
nezbytné pro zajištění návazných činností.
Pracovní porady jsou důležitým nástrojem manažera projektu. Pomocí porad
se z členů projektového týmu stává kompaktní skupina, ve které získávají
všichni pocit sounáležitosti a pocit osobní zodpovědnosti za dosažení
stanovených cílů.
V rámci komunikace, která má charakter řízení prostřednictvím vedení,
ovlivňování vztahů a chování, kdy manažer projektu vytváří prostředí aktivní
komunikace, zprostředkovává diskuse a ovlivňuje socio-emocionální prostředí,
je hlavní silou prosazení projektových zájmů motivace.
Pozitivní motivace ke splnění úkolů je důležitým aspektem řízení projektového
týmu. Pro zajištění úspěchu projektu musí být manažer projektu po celou dobu
řízení projektu soustředěn na rozvoj tvořivé atmosféry a týmové spolupráce.
To někdy bývá složité, zejména u velkých projektových týmů.
Osobní motivace člena projektového týmu je pak činnost, kdy manažer
projektu
aktivizuje
zájem
jednotlivců
o
splnění
přiděleného
úkolu
v požadované kvalitě a v předepsaném čase, a je založena na hodnotách,
které považují členové projektových týmů za důležité.
V průběhu každého projektu vzniká velké množství konfliktních situací.
Některé mohou být malé, zcela neškodné a zmizí stejně rychle, jako se
objevily. Jiné mohou způsobit zásadní problém, jehož účinky mohou být
srovnatelné s působením některých projektových rizik. I malý konflikt totiž
někdy může způsobit porážku týmového ducha a týmové soudržnosti, která se
může výrazně projevit na jeho dalším průběhu. Předejít takové situaci nebo
alespoň dokázat zvládnout řešení již rozvinutých sporů a nedorozumění a
Strana 64
EU
LEK
PRO
zabránit jejich negativním dopadům na průběh projektu je jednoznačně úlohou
manažera projektu. Pro efektivní prevenci negativního vývoje je nutné, aby
členové projektového týmu:
chápali nastavené priority projektu a řídili se jimi při své práci a při
svých vlastních rozhodovacích situacích,
byli srozuměni s cíli projektu a souhlasili s jejich definicí,
měli k dispozici potřebné kontrolní údaje a hodnocení individuálního
výkonu, aby dovedli odlišit dobrou práci od špatné.
Existuje sedm typických zdrojů konfliktu v průběhu projektu:
1)
rozdílný pohled na priority projektu, souvislosti a řazení úseků práce,
manažerské metody a administrativní procedury, názory na to, jak má
být projekt řízen,
neshody nad návrhem časového plánu, rozdílné názory na časování,
posloupnosti nebo trvání jednotlivých úseků práce,
pracovní zdroje – problémy způsobené potížemi a nedostatky při
obsazování projektových rolí a organizační struktury projektu,
spory nad odhady nákladů projektu, diskuse a případný nesouhlas při
hlášení odpracovaného času,
technické záležitosti – spory nad návrhy, kvalitou výstupů, výsledky
testů, apod.,
osobní konflikty – rozdíly lidských povah a osobní antipatie.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
ADAMS,J.;CAMPBELL,B. Conflict Management for Project
Managers. PA, USA: PMI, Drexel Hill, 1996. ISBN 0-538-69085-9.
----------------------------------------------------------------------------------------------Podle
Ze srovnání aktivity jednotlivých typů zdrojů konfliktu v průběhu
projektu vidíme, že některé druhy jsou typické pro úvodní fáze a později
ustupují, naopak ke konci projektu získávají na významu problémy s časem,
Strana 65
EU
LEK
PRO
nedostatky v plánování a obsazení pracovními silami a únava vztahů
v projektovém týmu.
Potenciál vzniku konfliktů podle jednotlivých typů jejich zdrojů se také
liší podle zájmových skupin a jejich vztahu k řízení projektu. Pokud se objevují
osobní konflikty, pak nerozhoduje místo, doba ani situace; technické konflikty
vznikají především mezi členy projektového týmu.
Ze zkušenosti většiny projektů je známo, že nejvíce konfliktů v průběhu
celého projektu vzniká v oblastech pracovních zdrojů, časového plánu a
v technických záležitostech.
Podle
1)
existuje pět standardních technik postupu řešení konfliktní situace:
1. předejít potenciálnímu konfliktu stažením návrhu nebo
částečným ošetřením problematického místa před vznikem
konfliktu; neřeší problém, který je příčinou konfliktu;
2. zahlazení – zdůraznění oblastí souhlasu a potlačení oblastí
nesouhlasu; skutečné řešení problému je pouze oddáleno;
3. kompromis – dohodnutá varianta nebo návrh, který přinese
částečné uspokojení oběma stranám sporu; může být
definitivní formou řešení problému;
4. konfrontace / řešení problému – téma konfliktu je
postoupeno otevřené diskusi k nalezení nejlepší varianty
návrhu na řešení; je definitivní formou odstranění vzniklého
problému;
5. urovnání silou – zvýrazní jednu z variant a potlačí všechny
ostatní z pozice rozhodovací autority; zpravidla je pouze
oddálením skutečného řešení problému.
----------------------------------------------------------------------------------------------1)
STUCKENBRUCK,L.;MARSHALL,DAVID. Team Building for Project
Managers. PMI, PA, USA: Drexel Hill, 1988. ISBN 0-593-33833-5.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Strana 66
EU
LEK
PRO
2.6.2.
Proces monitorování a kontroly projektu
Monitorování a kontrolování je třeba chápat jako proces, který probíhá
současně s realizací projektu. Kontrolní procesy musí začít co nejdříve od
zahájení realizace projektu zkoumáním a zjišťováním, zda jsou vytvořeny
dostatečné podmínky pro dosažení projektových cílů a zda jsou projektové
činnosti realizovány včas, v požadované kvalitě a v rámci rozpočtových
nákladů.
Proces monitorování a kontroly – je souhrnem všech aktivit, které jsou
zaměřeny
na
zjištění
souladu
výkonu
realizačních
složek
projektu
s projektovým plánem, a to z pohledu času, nákladů, kvality a rizik projektu.
Součástí procesu je rovněž monitorování a kontrola rizik a případný
návrh takového korektivního opatření, které sníží pravděpodobnost vývoje
rizikového stavu a uskutečnění rizikové situace, nebo alespoň sníží závažnost
jeho případného dopadu.
Další důležitou částí procesu je integrované řízení změn projektu.
Změny vždycky přinášejí komplikace a případná další rizika do již běžícího
projektu, jsou však součástí reality a jejich zapracování musí být provedeno
tak, aby celkový výsledek projektu a jeho hlavní atribury – harmonogram a
rozpočet – byly ovlivněny odůvodněně vzhledem k věcné náplni projektu a
v únosné míře vzhledem k původním plánům.
Aby mohla být prováděná kontrola realizace projektu důsledná a efektivní,
musí být splněny určité předpoklady, z nichž nejdůležitější jsou:
• jasně stanovená srovnávací základna,
• jednoznačné přiřazení pravomocí a zodpovědností,
Strana 67
EU
LEK
PRO
• pravidelné konání kontrolních porad,
• zpracování aktuálních dokumentů o postupu realizace projektu,
• porovnávací analýza plánu a skutečnosti,
• definování kontrolovatelných projektových cílů,
• stanovení metod zajištění kontrolních dat.
V rámci projektových integrovaných kontrolních procedur je nutné se
především zaměřit na oblasti:
•
dodržování stanovených termínů,
•
kvalitu prováděných prací,
•
disponibilitu požadovaných zdrojů,
•
skutečné využívání naplánovaných zdrojů,
•
zajištění plánovaných finančních prostředků,
•
skutečné čerpání rozpočtovaných nákladů,
•
změny předpokladů a jejich zásadní vliv na realizaci projektu.
Kontrolními procesy zjištěná data jsou následně vyhodnocována a
stávají se podkladem pro řídící zásahy do průběhu realizace projektu.
Mezi nejvýznamnější patří:
-
kontrola plnění termínů,
-
kontrola zdrojů a nákladů,
-
kontrola kvality,
-
kontrola rizik.
Kontrola plnění termínů
Kontrola plnění stanovených termínů spočívá v porovnání získaných
aktuálních dat časového postupu prací na projektu s plánovanou „srovnávací“
Strana 68
EU
LEK
PRO
základnou projektu. Aktuální projektová situace může být ve vztahu
k plánovaným datům prezentována pomocí aktualizovaných síťových grafů
nebo Ganttových diagramů či určitou formou výkazů (zpráva o vývoji projektu,
zpráva o stavu apod.). Pro prezentaci aktuálního stavu je stále více využíváno
softwarové podpory, jejíž pomocí jsou získaná data rychle a přehledně
zobrazena.
Kontrola zdrojů a nákladů
Prostřednictvím kontroly postupu prací na projektu je zjišťován jak
stupeň dokončení projektových činností, tak čerpání nákladů a zdrojů.
Efektivní kontrola nákladů a zdrojů souvisejících s projektovou činností však
vyžaduje splnění těchto předpokladů:
Projektové náklady a požadované zdroje musí být stanoveny na samém
počátku
managementu
projektu
a
jejich
specifikace
musí
být
uskutečněna ve fázi podrobného plánování.
Je-li odhadovaná výše rozpočtovaných nákladů a požadovaných zdrojů
vyšší než disponibilní zdroje, je nutné hledat jinou, méně nákladnou
variantu realizace projektu.
Dojde-li v průběhu realizace projektu k neočekávanému zvýšení nákladů
a zdrojových požadavků, je nutné identifikovat ty oblasti projektových
činností, ve kterých je možné dosáhnout úspor.
Náklady jsou specifickou kategorií realizace projektu, která musí být
v popředí zájmu projektových manažerů. Hledání možností jejich snižování
je možné chápat jako významný faktor podmiňující úspěšnou realizaci
projektu.
Strana 69
EU
LEK
PRO
Jak uvádí Svozilová (2006, str. 233) je kontrola nákladů projektu zpravidla
nejobtížnějším a nejsložitějším kontrolním úkolem manažera projektu,
proto je vhodné připojit několik praktických rad:
Manažer projektu musí bedlivě sledovat plán a pravidelně vyhodnocovat
odchylky, pro správnou volbu korektivní akce je ale nezbytné
porozumění příčině vzniku této odchylky.
Zprávy o stavu projektu, které podává manažer managementu, musí
být dostatečně podrobné, aby bylo jasné, kde a jak došlo k odchýlení
skutečného průběhu od plánu; s tímto by měl být seznámen i
projektový tým, aby i tato skupina mohla spolupracovat na budoucí
eliminaci vzniku dalších podobných problémů.
Důležitým aspektem sledování a ovlivňování vývoje čerpání jsou
změnové požadavky, které mohou i nemusí být důvodem k změně
rozpočtu projektu s odrazem do kontraktu a ceny projektu; zohlednění
změn a aktualizace podkladů v kontrolních systémech je však naprosto
nezbytné a mělo by být zahrnuto v procedurách systému řízení změn
projektu.
Většina projektů ve svém průběhu doznává větší nebo menší míry změn
a je naprosto běžné, že dochází k prověřování a úpravám některých
odhadů; v tomto procesu je nutno znovu projednat všechny odhady a
předpoklady s těmi, kterých se tyto změny dotýkají, a zajistit si
potřebné souhlasy a schválení.
Ke změnám rozpočtu zpravidla dochází v souvislosti se změnovým
řízením a úpravami definice předmětu projektu; stává se ale, že
skutečnost je natolik odlišná od plánu, že je potřeba přistoupit
k přehodnocení rozpočtu i bez tohoto impulsu.
Problémy řízení rozpočtu a dokumentace volby korektivních akcí by
neměly být zapomenuty při tvorbě poučení z realizace projektu, protože
jen takovým způsobem se může projekt a zkušenosti získané jeho
realizací stát součástí historických znalostí týmu.
Strana 70
EU
LEK
PRO
Kontrola kvality
V průběhu řízení realizace projektu je nezbytné dodržovat zásady řízení
kvality, protože vytvářejí předpoklady pro dosažení kvalitativních cílových
požadavků, které musí být předem jednoznačně definovány.
Mezi důležité požadavky systému kontroly kvality v průběhu realizace projektu
patří:
•
specifikace kvalitativních požadavků,
•
jednoznačné určení zodpovědností za plnění kvalitativních požadavků,
•
kompetentnost a způsobilost subdodavatelů,
•
stanovení kvalitativních kontrolních kritérií,
•
rychlé předávání aktuálních informací o výsledcích kontrol kvality,
•
počítačová podpora vyhodnocování plnění kvalitativních požadavků.
Kontrola rizik
Základním předpokladem řízení a kontroly rizik projektu je plán řízení
rizik. Abychom byli schopni aplikovat plán řízení rizik a zavčas volit správné
strategie pro minimalizaci dopadů rizik nebo jejich úplné odvrácení, musíme
zároveň s kontrolou postupu projektu vzhledem k jeho harmonogramu a
rozpočtu věnovat pozornost všem hrozícím rizikům
Monitorování a kontrola rizik je zaměřena na stavy a jevy, které jsou
pro projekt nežádoucí. Obsahuje:
sledování stavů, jevů a trendů, které mohou vznik rizikového stavu
indikovat, a to u vnitřních procesů projektu i mimo něj, hodnocení
Strana 71
EU
LEK
PRO
změn, které mohou mít vliv na dříve stanovené indikátory a úrovně
přijatelnosti rizik,
kontrolní měření procesů, které souvisí s potenciálními riziky,
hodnocení všech odchylek mezi plánem projektu a skutečným stavem
v průběhu projektu z pohledu jejich vztahu k definovaným rizikům nebo
při vzniku potenciálního konfliktu v plánovaných běžných zdrojích
projektu,
porovnání aktuálně vzniklého rizika s velikostí rezervních zdrojů
přidělených pro eliminaci nebo snížení dopadu rizika, vyvolání
eskalačního procesu při případném konfliktu,
iniciaci obranných strategií a provádění vhodných korekčních opatření
podle plánu řízení rizik a kontrolu účinnosti obranných a korekčních
opatření,
zachycení vzniku dalšího dříve neidentifikovaného rizika,
koordinaci řízení rizik projektu s obdobnými aktivitami na úrovni
společnosti (například školení).
Součástí projektové dokumentace jsou monitorovací zprávy chápané jako
výstupy kontrolních procesů. Jedná se zpravidla o:
1. Zprávy o stavu projektu, které obsahují pravidelně generované informace
určené pro vyšší úrovně managementu. Písemná forma těchto zpráv a
hlášení rovněž slouží k podpoře pozice manažera projektu, zejména
v problémových a krizových situacích projektu.
2. Zprávy o ohrožení průběhu projektu nebo plnění úkolu, které dávají prostor
k oznámení možných hrozeb, kritických stavů, nezdarů, nehod nebo
objektivních škod. Pokud jsou generovány a předány na příslušné místo
včas, pak mohou být podkladem pro nalezení optimálního řešení bez újmy
pro projekt jako celek. Tato zpráva by měla obsahovat nejméně:
o popis problému,
o postižené oblasti projektu a možné dopady,
Strana 72
EU
LEK
PRO
o čas potřebný na zajištění návrhu alternativ postupu nebo jiného
náhradního řešení,
o seznam osob, kterým je zpráva poskytnuta.
3. Podklady pro schvalování změn
o vypracované návrhy změnových požadavků včetně analýzy jejich
dopadů do hlavních parametrů projektu,
o předběžné
souhlasy,
doporučení
a
odborná
vyjádření
podle
schvalovacích procedur změnového řízení,
o doprovodné technické dokumenty sloužící k bližšímu vysvětlení,
pokud je to ke schválení potřeba.
Závěrečná analýza realizace projektu je zaměřena na:
-
hodnocení naplnění cílů projektu,
-
porovnání plánovaných a skutečně dosažených hodnot všech měřitelných
výsledků,
-
rekapitulace změn předmětu projektu,
-
naplnění plánu kvality,
-
speciální podmínky, uskutečněná a zvládnutá rizika projektu,
-
efektivity procedur projektového managementu.
Při jejím zpracování vycházíme z:
projektové dokumentace a projektových evidencí,
exaktních výsledků kontrolních měření a výtahů a uzávěrek z účetnictví
projektu,
projektových výzkumů – souhrny odpovědí z dotazníků strukturovaných
podle jednotlivých oblastí řízení projektu,
individuálních
vyjádření
a
komentářů
sponzora
a
nadřízeného
managementu.
Strana 73
EU
LEK
PRO
Administrativní uzavření projektu obsahuje všechny úkony a činnosti
spojené s vyhotovením, kontrolou a uložením všech dokumentů
vztahujících se k danému projektu. Jeho součástmi jsou:
účetní vypořádání
ukončení práce členů projektového týmu
osobní hodnocení členů projektového týmu
administrativní vypořádání výstupů projektu.
3.
Konkrétní příklad projektu
Konkrétní příklad projektu je uveden ze skutečné projektové praxe.
Jeho stručné vymezení slouží nejen jako inspirativní ukázka, ale bude použito
při rozboru řízení projektu a jeho jednotlivých fází jako výchozí bod pro vlastní
zpracování a řízení projektu účastníky kurzu. Některé části jsou uvedeny celé,
jiné jen svým názvem. Konkrétní příklad projektu je v příloze č. 1.
4.
Závěr kapitoly
Tato kapitola je věnována principům, metodám, postupům a technikám
managementu projektů, a to v širším systémovém pojetí, které zahrnuje jak
specifikum efektivního managementu jednotlivých projektů, tak i problematiku
vytváření vhodného organizačního prostředí a otázku jejich koordinace. Toto
širší pojetí je reprezentováno strukturou i pojetím výkladu managementu
projektu, který obsahuje i problematiku spadající do oblasti projektového
řízení, tj. do projektového managementu.
Strana 74
EU
LEK
PRO
Autor při jejím zpracování vycházel a citoval z bohaté literatury (uvedené v
následujícím seznamu), ale i z vlastní zkušenosti při tvorbě a řízení projektů (z
nichž jeden je konkrétně stručně uvedený v textu)
Při studiu literatury narazí čtenář na řadu úskalí, vyplývajících z určitých
názorových rozdílů odborníků na pojetí, strukturu a pojmosloví. Naším cílem
však nebylo vytvořit základy obecné teorie a metodologie projektového
managementu,
ale
poskytnout
praktický
výklad
postupů
a
technik
s modelovými situačními případy, který čtenáři umožní získat užitečné znalosti
a dovednosti pro přípravu a řízení projektů.
5.
Použitá a doporučená literatura
1. ADAMS,J.; CAMPBELL B. Conflict Management for Project Managers.
PA, USA: PMI, Drexel Hill, 1996. ISBN 0-538-69085-9.
2. Kol. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third
Edition, (PMBOK Guide), PMI, PA: Newton Square, 2004. ISBN 0-11-0132451.
CLELAND,D.I.; KING, W.R. Systems Analysis and Project
Management. 2nd edition. New York: McGraw-Hill, 1975. ISBN 0-47833935-5.
3.
4. DEMING. ASQ Handbook.American Society for Quality, 1999. ISBN 0-40913312-7.
5. DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management. Praha:
Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-287-5.
6. KERZNER, H. Project Management, A Systéms Approach to
Planning, Scheduling and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley and
Sons, 1998. ISBN 0-538-10180-6.
Strana 75
EU
LEK
PRO
7. MOOZ, H.; FORSBERG, K.; COTTERMAN, H. Communicating Project
Management. New Jersey: Wiley and Sons, 2003. ISBN 0-538-08840-0.
8. PAKOSTA,J. Metody systémového projektování. Praha: SNTL 1991.
ISBN 80-205-0633-2.
9. PAKOSTA,J., ROUSOVÁ,M. Social Projection in Firm. In: Project
Management Without Boundaries. Florence (Italy): 1992. ISBN 0-00000000-0.
10. STUCKENBRUCK L.; MARSHALL,DAVID. Team Building For Project
Managers. PMI, PA, USA: Drexel Hill, 1988. ISBN 0-593-33833-5.
11. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing,
2006. ISBN 80-247-1501-5.
12. WYSOCKI,R.; BECK,R.; JR.,CRANE,D.B. Effective Project Management.
New York: Wiley and Sons, 2000. ISBN 0-538-19613-7.
Strana 76
EU
LEK
PRO
Příloha č. 1
Konkrétní příklad projektu
Strana 77

Studijní text – část 1

Transkript

Podobné dokumenty

Studijní text - E-learningové prvky pro podporu výuky

Modul Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě

Čtení - Publi.cz

- Informace

Naídka komplexního informačního systému

Tmobile_ECHO_2011_1 - Institut interní komunikace