UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

UNICORN COLLEGE
Katedra ekonomiky a managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Řízení a motivace pracovníků obchodního oddělení
v prozákaznicky orientovaném a silně konkurenčním
prostředí
Autor BP: Jindřich Michalica
Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D.
2013 Praha
Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení a motivace
pracovníků obchodního oddělení v prozákaznicky orientovaném a silně
konkurenčním prostředí vypracoval samostatně pod vedením vedoucího
bakalářské práce a s po- užitím výhradně odborné literatury a dalších
informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny
v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále
prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva
třetích
osob
a
jsem
si
plně
vědom
následků
porušení
ustanovení
§ 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.
v Praze dne 29. 4. 2013
………………………………….
Jindřich Michalica
Poděkování
Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové Ph.D. za účinnou
metodickou a odbornou pomoc a další cenné rady a podněty při zpracování mé
bakalářské práce.
Řízení a motivace pracovníků obchodního oddelení
v prozakaznicky orientovanem a silne konkůrencním
prostredí
Sales department management and staff motivation in
cůstomer driven and highly competitive bůsiness
environment
6
Abstrakt
Hlavní téma mojí bakalářské práce je motivace zaměstnanců, kteří pracují v
obchodních pozicích a zejména souvislost jejich motivace a způsobu
odměňování. V teoretické části provedu shrnutí a zhodnocení aktuálně
používaných postupů a metod, tak jak je popisuje zvolena odborná literatura.
Praktická část bude založena na výzkumu vzorku 100 respondentů z řad
zaměstnanců obchodních společností s různým zaměřením. Závěrem porovnám
výsledky výzkumu s teoretickými poznatky.
Klíčová slova
motivace, odměňování, obchodní pozice, zaměstnanec, postupy a metody,
výzkum
Abstract
The main topic of my bachelor thesis employee motivation, especialy of those
who work in business positions and relation betwween their motivation and
remuneration. Theoretical part will summarise and assess curent procedures
and methods in way they are presented in selected literature. Practicl part will
be based on 100 respondents sample survey focused on various business
organisations. As the conclusion I will compare theoretical part outcome to
survey resutlts.
Keywords
motivation, remuneration, business positons, employee, procedures and
methods, survey
7
OBSAH
1.
Úvod
10
2.
Teoretická část
11
2.1.
Motivace
11
2.1.1.
Úvod do motivace
11
2.1.2.
Maslowova hierarchie potřeb
12
2.1.3.
Hertzbergova teorie, motivační a hygienické faktory
15
Rozdělení faktorů podle Hertzberga
15
Zařazení platu mezi hygienické faktory
16
2.1.4.
Vroomova teorie očekávání
17
2.1.5.
Teorie X a teorie Y
19
2.2.
Systém odměňování pro pracovníky obchodních oddělení
21
2.2.1.
Úvod do sytému odměňování
21
2.2.2.
Finanční složka ohodnocení pracovního výkonu pracovníka obchodního oddělení
23
Pevná složka finančního hodnocení
23
Pohyblivá složka finančního ohodnocení
25
Možnosti diferenciace v provizních systémech
27
Další složky finančního ohodnocení
28
2.2.3.
Nefinanční složka systému odměňování
29
Hmotné prvky nefinanční složky odměňování
29
Balíčky benefitů, kafeteria systém
33
Nefinanční, nehmotné prvky systému odměňování prodejců
33
Hodnocení kvality práce pracovníka obchodního oddělení
34
Hodnocení kvality práce obchodníka
37
Kariérní růst
42
2.3.
3.
Závěr – systémy odměňování
43
Praktická část
44
3.1.
Úvod praktické části
44
3.2.
Výzkum a jeho výsledky
45
3.2.1.
Dotazník a struktura respondentů
45
3.2.2.
Výsledky výzkumu
47
8
4.
Závěr
57
5.
Seznam použitých zdrojů
58
6.
Seznam tabulek
59
7.
Seznam grafů
59
8.
Seznam příloh
59
9
1. Úvod
Cílem mojí bakalářské práce je přinést vlastní pohled na různé teorie
o motivaci, stimulaci, potřebách a dalších souvisejících pojmech, které jsou
nedílnou součástí vedení pracovníků. Jelikož již více než 15 let působím
v obchodní sféře a to konkrétně v oblasti prodeje koncovým spotřebitelům
a organizacím, nejprve jako pracovník obchodního oddělení a posléze jako
vedoucí obchodního týmu budu se snažit nalézt vhodné poznatky, které mají
potenciál přispět k řešení otázek týkajících se motivace, stimulace, potřeb
a odměňování v prostředí obchodní organizace. Domnívám se totiž, že práce
obchodníka vyžaduje mnohem dynamičtější a progresivnější zacházení
s nástroji pro motivaci a odměňování, nežli je tomu tak na pozicích, kde není
na první pohled tolik patrná vazba mezi výkonem, mírou úspěšnosti a potažmo
také samozřejmě výší finančního ohodnocení.
Nejprve budu analyzovat již
dostupné poznatky o motivaci, potřebách a odměňování a hodnotit jejich
využitelnost a vhodnost pro prostředí obchodní organizace. Ambicí je nalézt
případy, kdy tyto poznatky a tato zjištění odpovídají situaci, která je nyní
aktuální v prostředí obchodních organizací, ale také nalézt případy kdy tomu
tak není a samozřejmě se pokusit zdůvodnit proč tomu tak je, respektive může
být či není.
V následující praktické části je záměrem na reprezentativním vzorku
respondentů, jak co do četnosti, tak do rozmanitosti oborů, ve kterých
respondenti působí, nalézt údaje, informace a vztahy, které buď poznatky
z teoretické části potvrdí, nebo s nimi budou v rozporu. Mezi respondenty,
které jsem oslovil, jsou pracovníci obchodních oddělení společností, které se
zabývají
obchodem
v bankovnictví,
pojišťovnictví,
finančních
službách,
strojírenství, automotive sektoru, farmaceutické oblasti, médiích, službách
a podobně. Jedná se tedy, dle mého názoru o průřez mezi obory činností,
u kterého nehrozí deformace výsledků, které by byly způsobeny jednostranným
zaměřením činnosti předmětné organizace či organizací. V závěru svojí
bakalářské práce poté shrnu a zhodnotím styčné plochy teoretické a praktické
10
části a stejně tak případné rozpory. Věřím, že zjištěné skutečnosti budou
přínosem k dané problematice.
2. Teoretická část
2.1. Motivace
2.1.1. Úvod do motivace
Jak správně definovat motivaci zaměstnance jako takovou? Definic existuje
celá řada a některé se prolínají, zatímco další se mohou mírně lišit. Navíc
existuje několik úhlů pohledu na motivaci. Motivaci můžeme vnímat jako
soubor vnitřních sil, zájmů a tužeb vykonávat nějakou činnost nebo můžeme
pod tuto problematiku zařadit komplexní pohled na práci s motivací,
jednotlivými motivy lidského jednání a způsoby jako tyto motivy stimulovat
a pracovat s nimi. Hůře se může motivovat například pracovník, jehož činnost
je spojená s jednáním s lidmi a častým odmítáním, typicky se může jednat
například o pracovníky call center, jejichž náplní práce je aktivní nabízení
a prodej produktů a služeb, které nejsou klientem požadovány a chybí zde tak
jakákoli potřeba ze strany potenciálního zákazníka. „Vytvoření a udržení
vysoce motivovaného prodejního personálu je velmi obtížný úkol. Sebedůvěra
a motivace prodejců je neustále snižována téměř každodenně se opakujícími
odmítavými reakcemi ze strany kupujících.“
1
Dalším rozdílem může být také
tak, zda se jedná o pracovníka obchodního oddělení, jehož náplní práce je
prodej rychloobrátkového zboží nebo pracovníka v obchodě, který dlouhodobě
pracuje na uzavření jednoho kontraktu. Pokusím se tedy o vlastní definici
toho, co to je motivace. Z pohledu vedení pracovníků obchodního oddělení je
motivace „Soubor vnitřních tužeb, potřeb a sil vykonávat práci a plnit tak
úkoly vedoucí k plnění cílů organizace a jejich prostřednictvím naplňování cílů
vlastních.“ Aby bylo možné motivaci používat jako efektivní nástroj řízení je
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak
zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha:
Computer Press, 2001, s. 307. ISBN 80-7226-533-4.
1
11
užitečné tyto tužby, potřeby a síly dobře poznat a nastavit účinná pravidla
k tomu, abychom je mohli aktivovat a pečovat o ně takovým způsobem, že
jejich význam a potenciál se bude zvětšovat nikoli opačně. Motivace
samozřejmě velice úzce souvisí s lidskými potřebami.
2.1.2. Maslowova hierarchie potřeb
Abraham Maslow byl americkým psychologem, jenž byl jedním z nejvíce
citovaných psychologů ve 20. století. Sestavil hierarchii lidských potřeb, které
zobrazoval ve tvaru pyramidy. Obvyklým zobrazením je pyramida s pěti
úrovněmi, přičemž 4 spodní úrovně v pořadí od nejnižší jsou fyziologické
potřeby, potřeba bezpečí, potřeba lásky, potřeba úcty a Abraham Maslow je
nazývá potřebami nedostatkovými. Vrchol pyramidy potom tvoří potřeba
seberealizace, kterou autor nazývá jako potřebu růstovou. Lze říci, obecně
platí, že spodní potřeby jsou (dle časové posloupnosti v jejich naplňování)
důležitější než potřeby v pozici nad nimi a výše uvedené potřeby mohou být
naplněny či naplňovány pakliže, je alespoň částečně splněna potřeba nižší
úrovně. V současnosti je tento model často kritizován za jeho zjednodušující
charakter a zastaralost. Teorii A. Maslowa je také vytýkáno, že ne vždy a za
všech okolností platí předpoklad o posloupnosti naplňování potřeb níže
položených na jeho pyramidě před potřebami položenými výše. Jako doklad se
uvádí příklady, kdy uspokojování potřeb vyššího řádu, například potřeb
duchovních
napomohlo
v mezních
situacích
k překonání
deficitu
v uspokojování potřeb základních fyziologických. Nemyslím si však, že právě
tento příklad, jakkoli se jedná o vážnou a hodnotnou informaci pro účely
dnešního zkoumání vztahu a potřeb, skýtá vypovídací schopnost. „Ačkoli
Maslowova teorie o tom, že jedna skupina potřeb se stane důležitou teprve
poté, co jí předcházející nižší skupina potřeba je zcela uspokojena, byla
kritizována, má tato teorie pro motivaci prodejců určitý význam. Za prvé,
vysvětluje snad zřejmou skutečnost, že uspokojená potřeba není hnacím
pohonem v jednání. Takže pro prodejce, který již dosáhl více než odpovídající
platové úrovně, nebude mít prémie motivační efekt. Za druhé, z teorie vyplývá,
12
že to, co může být motivací pro jednoho prodejce, nemusí fungovat u druhého.
Každý prodejce má totiž pravděpodobně jiné potřeby.“ 2
Domnívám se, že i v dnešní době existuje intelektuální potenciál této teorie,
který lze zúročit pro účely mojí bakalářské práce. Pro účely zkoumání vztahu
motivace a potřeb z pohledu vztahu pracovníka obchodní organizace můžeme
předpokládat, že se zřejmě nebudeme zabývat naplňováním fyziologických
potřeb. Zcela jistě ovšem můžeme označit za klíčové naplnění potřeby bezpečí
pro to, aby dotyčný jedinec dokázal vnímat výše situované potřeby. Z pohledu
pracovního vztahu si lze jistě k míře uspokojení potřeby bezpečí přiřadit
kvalitu odměňování pracovníka. V kontextu dnešní doby můžeme jako klíč pro
uspokojení potřeby bezpečí označit odměnu za vykonávanou práci v takové
kvalitě, že zajistí splnění této potřeby. Samozřejmě i zde je potřeba uvědomit si
fakt, že vnímání bezpečí může být a velmi pravděpodobně také je velmi
individuální. Na druhou stranu však vycházím z předpokladu, že pracovníci
obchodních oddělení disponují takovou kvalifikací, že úroveň jejich odměňování
je na určité výši, takže uspokojení potřeby jejich bezpečí může být v rozhodující
většině případů splněno.
Byť se touto alternativou ve své práci nebudu zabývat, považuji za důležité
zmínit následující. Existuje také způsob negativní motivace, možná v tomto
případě je lépe nazvat tuto metodu donucováním, kdy manažer nebo vedoucí
pracovník obchodního oddělení může používat jako nástroj řízení právě pocit
bezpečí takovým způsobem, kdy se snaží vytvářet na zaměstnance tlak
způsobem, kdy buď přímo (například ve formě nepřiměřených pokut či sankcí
za neplnění některých pracovních úkolů) nebo nepřímou formou (verbálními či
písemnými napomínáními) vytváří u zaměstnanců dojem, že jejich bezpečnost
je v ohrožení. Tento způsob motivace může být funkční, avšak spíše pouze
krátkodobě. Pokud vedoucí pracovník zastává názor, že je takových nástrojů
třeba užít, může to znamenat, že pracovník obchodního úseku na práci nestačí
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak
zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha:
Computer Press, 2001, s 308, 309. ISBN 80-7226-533-4.
2
13
a velmi pravděpodobně ukončí pracovní poměr. Nebo se může jednat o
autoritativní styl řízení vedoucího pracovníka a v takovém prostředí obvykle
kvalitní obchodníci nezůstávají déle v takové organizaci pracovat a dochází
k vysoké fluktuaci. „Až do konce industriální společnosti byla moc spjata
s hierarchickým postavením konkrétního pracovníka v organizační struktuře a
jeho schopností účastnit se mocenských politických her. Tato moc byla do
značné míry založena na formální autoritě. Manažer v závislosti na svém
postavení získal přístup k informacím a znalostem. Posun v zastoupení
manuálních a znalostních pracovníků v organizaci však tímto uspořádáním
značně zamíchal. Formální autorita podložená postavením jedince na
hierarchickém žebříčku organizační struktury poskytuje manažerům daleko
menší moc než jejich předchůdcům. Roste význam moci založené na znalostech.
Někteří manažeři mají z toho vývoje obavy. Manažerské nástroje, de facto
založené na moci, ztrácí dnes svou účinnost a to z jednoduchého důvodu,
podřízení mnohdy vědí o své práci více než jejich vedoucí.“3
Z dlouhodobého hlediska tedy zřejmě bude perspektivnější přístup k motivaci
pracovníků obchodního oddělení takovou formou, kdy se vedoucí pracovníci
obchodních úseků soustředí na potřeby zaměstnance, které jsou ve třech
horních patrech Maslowovy hierarchii potřeb, tedy: potřeba lásky, kterou
v rozšířeném pojetí můžeme dále popsat jako potřeba přijímání osobami, ke
kterým máme blízký vztah (zejména rodina) a snaha být pro tyto osoby
důležitý. Následně pak potřeba úcty a uznání, tedy potřeba nebo touha
dosáhnout například vyššího sociálního postavení ve vztahu k ostatním, touha
po prestiži a vynikající reputaci. Konečně pak potřeba seberealizace, dosažení
toho co je v možnostech a silách jednotlivce.
S takovým přístupem velmi úzce souvisí způsob hodnocení a odměňování za
vykonanou práci. Pod pojmem hodnocení a odměňování nemám na mysli pouze
finanční stránku odměňování, byť tato je nedílnou a pořád veledůležitou
MLÁDKOVÁ, Ludmila. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit. Vyd.
1. Praha: C. H. Beck, 2005, s. 3. ISBN 80-7179-310-8.
3
14
složkou, ale celkové pojetí měření pracovních výkonů zaměstnanců obchodních
oddělení organizací z různých oborů činnosti.
2.1.3. Hertzbergova teorie, motivační a hygienické faktory
Frederick Hertzberg, celým jménem Frederick Irving Hertzberg je dalším
psychologem původem ze Spojených států amerických, jehož teorie dvojitého
faktoru se stala významnou součástí
oboru managementu a oborů
souvisejících s řízením zaměstnanců. Ačkoli zrod teorie sahá do roku 1959
dodnes je velmi často citována v odborných publikacích. Hertzbergova teorie
dvojitého faktoru spočívá v rozdělení faktorů do dvou skupin.
První
skupinou
faktorů,
které
ovlivňují
pracovní
motivaci
nazývá
hygienickými faktory. Jedná se o faktory, které nemají motivační potenciál.
Druhou kategorií faktorů jsou motivační faktory, které naopak (jak již vyplývá
z názvu) motivační potenciál skýtají. Hygienické faktory jsou často označovány
dokonce jako faktory nespokojenosti či faktory, které mohou působit negativní
emoce. „Frederick Hertzberg popsal dvě kategorie faktorů: první, hygienické
faktory – takové, které lidi vedou k negativním pocitům. A druhé, motivační
faktory, které vyvolávají dobré pocity“ 4
Rozdělení faktorů podle Hertzberga
Hygienické faktory: politika společnosti a administrativní procesy, míra
kontroly, pracovní podmínky, plat, vztah s ostatními, osobní život, pracovní
pozice, pracovní jistota.
Motivační faktory: úspěch, uznání, náplň práce, zodpovědnost, kariérní postup,
možnosti růstu.
U Hertzbergova rozdělení faktorů je zajímavé pozorovat několik jevů. Nejprve
je zde jistá podobnost s Maslowovou hierarchií potřeb. I v Hertzbergově teorii
je patrné, že silnějšími motivátory k pracovnímu výkonu jsou faktory
nemateriální povahy, jako jsou například: úspěch, potřeba uznání či možnosti
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 18. Vedení lidí v
praxi. ISBN 978-80-247-2128-6.
4
15
růstu a kariérního postupu zatímco pracovní podmínky, pracovní jistota
můžeme označit za potřeby nižšího řádu a jejich motivační účinek je
minimální. Stejně jako jsem uvedl u Maslowovy hierarchie potřeb i zde tak lze
vyslovit souhlas s tou částí této teorie, která přiznává vyšším potřebám větší
motivační účinek nežli potřebám nižším. Některá zařazení faktorů do skupin
podle Hertzberga jsou ovšem diskutabilní. Jako nejsilnější rozpor, či nejčastěji
diskutovaný bod je zařazení platu mezi hygienické faktory práce.
Zařazení platu mezi hygienické faktory
Z obecného hlediska zřejmě lze se zařazením platu mezi hygienické faktory
souhlasit. Nicméně právě na tomto místě můžeme vidět jistý nedostatek, který
spočívá v absenci přihlédnutí k individuálním požadavkům na odměňování na
rozličných pracovních pozicích. Velmi pravděpodobně existuje velmi mnoho
pracovních pozic, u kterých je toto zařazení neoddiskutovatelně správně.
Zřejmě se však bude jednat spíše o pracovní pozice, kde neexistuje jasně
definovatelná vazba mezi platovým ohodnocením a pracovním výkonem. Na
druhou stranu však z pohledu pracovníků obchodních oddělení je to právě
naopak.
Jako první důležitý prvek bychom mohli označit poměr mezi pevnou složkou
a pohyblivou složkou platu pracovníka. S tím jak klesá poměr pohyblivé složky
platu, bude pravděpodobně také klesat jeho motivační účinek. „Tento poměr je
závislý na několika faktorech: typ pozice (možnost ovlivnit výši výkonu), typ
organizace (firemní kultura, podpora soutěžení x týmové spolupráce, struktura
pozic…), typ businessu (míra konkurenčního tlaku, tlak na vysoké individuální
výkony…). Například poměr mezi pohyblivou a pevnou složkou 70:30 (ve
prospěch pohyblivé složky) najdeme nejčastěji u pozic obchodních zástupců ve
firmách, které pracují ve vysoce konkurenčním prostředí a vyvíjejí tlak na
vysoké individuální výkony. S opačným poměrem se naopak častěji setkáme
u administrativních pracovních pozic a ve firmách, které pracují ve středně
16
konkurenčním prostředí a více akcentují spolupráci při dosahování výkonů“ .5
S ohledem na zaměření této bakalářské práce si tedy dovolím se zařazením
platu mezi hygienické faktory, tedy mezi faktory, které nemotivují nebo
dokonce mohou působit nespokojenost či negativní pocity nesouhlasit.
„Zahrnutí platu mezi faktory hygieny práce, a ne mezi motivátory, bylo
vedoucími prodeje často kritizováno. Sami v praxi poznali, že odměna prodejci
je velmi silným motivačním faktorem. Hertzberg přijal jejich názory do jisté
míry a argumentoval v tom smyslu, že zvýšený plat prostřednictvím vyšších
odměn byl motivátorem, který ukázal prodejcům uznání za jejich prodejní
úspěchy.“6
2.1.4. Vroomova teorie očekávání
Základem teorie Victora Vrooma z roku 1964 je předpoklad, že motivace osoby
k vynakládání úsilí závisí na očekávání úspěchu jeho konání. Svou teorii
založil na 3 pojmech, a sice – očekávání, prostředky a valence neboli hodnota.
Pokud tedy osoba dostatečně zřetelně vnímá vztah mezi svým vynaloženým
úsilím a výsledky svého snažení je snazší ji motivovat k pracovnímu výkonu.
DAVID JOBBER7 dále popisuje pojmy Vroomovy teorie takto:
„Očekávání. Znamená, že osoba chápe vztah mezi úsilím a výkonem, tzn. do
jaké míry si osoba uvědomuje, zvýšené úsilí povede ke zvýšenému výkonu.
Prostředky. Tato část teorie odráží skutečnost, že osoba si uvědomuje vztah
mezi výkonem a odměnou; například do jaké míry si osoba uvědomuje, že vyšší
výkon povede k povýšení.
PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1.
Praha: Grada, 2008. Vedení lidí v praxi. s 40, ISBN 978-80-247-2042-5.
5
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak
zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha:
Computer Press, 2001, s 319. ISBN 80-7226-533-4.
6
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak
zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha:
Computer Press, 2001, s. 310. ISBN 80-7226-533-4.
7
17
Valence. Znamená hodnotu, kterou osoba přisuzuje konkrétní odměně. Pro
některé osoby může mít odměna vysokou hodnotu, pro jiné může mít hodnotu
velmi nízkou.“8
Tato teorie tedy souvisí se stanovováním cílů a také s nastavením systému
odměňování. Stran stanovování cílů tedy z Vroomovy teorie vyplývá, že cíl by
měl být stanoven takovým způsobem, aby nedošlo k narušení fáze očekávání.
Jinými slovy, bude-li cíl stanoven takovým způsobem, že pracovníci obchodního
oddělení nebudou schopni přijmout za svůj fakt, že cíl lze splnit klesne
motivace k jeho výkonu výrazným způsobem. To však nemusí vždy znamenat,
že vedoucí pracovník má stanovovat pouze na první pohled splnitelné cíle.
Dalším úskalím této teorie může spočívat ve fázi odměny za pracovní výkon.
Ve většině organizací, které se zabývají obchodní činností existuje jednotný
systém odměňování. Potíž může nastat v okamžiku, kdy je různými členy
obchodního týmu vnímána rozdílně hodnota odměny, která je daná tímto
odměňovacím systémem. S velkou pravděpodobností lze říci, že takový rozdíl
ve vnímání hodnoty této odměny bude přítomen, nicméně je potřeba
identifikovat takovou situaci, kdy by rozdíl v tomto vnímání mohl být tak
velký, že způsobí pokles motivace pracovníka k pracovnímu výkonu.
Odměňovací systém organizace, která se zabývá prodejem by měl odrážet
odlišnosti mezi jednotlivými pracovníky obchodního oddělení a být schopen
jisté míry individualizace. „Při tvorbě mzdového systému dbáme na to, aby byl
vnímán jako „spravedlivý“, „motivující“ a „diferencující“. Protože v organizaci
pracujeme s různými typy lidí, musíme brát v úvahu i to, že každého
(i v souvislosti se mzdou) motivuje něco jiného. Lidé motivovaní potřebou
„jistoty“, dají spíše přednost celkově nižšímu, ale jistému platu a budou
preferovat vyšší pevnou složku. Lidé, pro něž je motivující spíše „riziko“,
upřednostní s větší pravděpodobností možnost vysokých, i když nejistých
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak
zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha:
Computer Press, 2001, s. 310. ISBN 80-7226-533-4.
8
18
výdělků (nižší pevná složka platu je nedoradí a vyvinou vysokou míru energie
pro získání maxima pohyblivé složky.“9 Opět zde tedy narážíme na parametry
systému odměňování. Je zřejmé, že v organizaci zabývající se obchodem či
přímo prodejem budeme vždy uvažovat o skupině lidí, kteří jsou motivováni
převážně způsobem, kdy pevná složka platu je minoritní částí celkové odměny
a bude použit jednotný odměňovací systém či řád. Přítomnost takového
systému, řádu zajišťuje „spravedlnost“. Diferenciaci a motivaci platového
systému poté můžeme zajistit ve formě cílových odměn, soutěží pro prodejce
a podobně.
2.1.5. Teorie X a teorie Y
Autorem této teorie je americký sociolog Douglas McGregor. Tato teorie byla
součástí jeho knihy The Human Side of Enterprise, kterou vydal v roce
1960 a zabývá se v ní chováním lidí v práci. Podle této teorie existují
2 protichůdné přístupy k životu. Teorie X se zakládá na domněnkách, že lidé
nemají zájem o práci, jsou líní a musí být přemlouváni a nuceni k tomu, aby
pracovali odpovídajícím způsobem pomocí odměny. Teorie Y je založena na
opačném názoru, tedy na tom, že lidé chtějí pracovat, jsou rádi úspěšní
a dosahují určitého uspokojení z přijímání odpovědnosti. Lze připustit, že
skutečně existují obě tyto skupiny zaměstnanců, více pravděpodobné bude
spíše fakt, že většina zaměstnanců se chová podle určité kombinace teorií X
a Y. „To, co McGregor popisuje, jsou extrémní postoje, které lidé zaujímají.
Samozřejmě existují zaměstnání, která jsou nesporně nudná a obyčejná
a ostatní, která jsou vyložené zajímavá, a není žádný překvapením, že
motivovat ty, kteří dělají to druhé je snazší.“ 10
Teorií X a teorií Y je však také uvažován přístup k řízení zaměstnanců. Podle
teorie X si manažeři myslí, že jsou zaměstnanci líní, nemají rádi práci, jsou
raději, když je někdo řídí. Zaměstnanci podle teorie X musí dostávat jasné
PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost . Vyd. 1.
Praha: Grada, 2008, s. 63. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2042-5.
9
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 17. Vedení lidí v
praxi. ISBN 978-80-247-2128-6.
10
19
instrukce, a pokud neudělají to, co je po nich požadováno měli by se cítit
ohroženi, jsou málo ambiciózní a obvykle dávají přednost jistotě. Jedná se tedy
zřejmě o autoritativní styl řízení. Naproti tomu podle teorie Y si manažeři
myslí, že zaměstnanci chtějí pracovat co nejlépe, práce je pro ně přirozená
činnost podobně jako hra, za vhodných podmínek zaměstnanci přijímají
odpovědnost a duševní schopnosti zaměstnanců jsou využívány pouze z části.
Motivační hra může být také jedním z nástrojů jak zvýšit motivaci pracovníků.
„Přirozenější se však jeví dostat demotivovaného člověka do pozice „pouze bez
zájmu“, do stádia kdy očekává, co může přijít zajímavého, kdy poznává nové
pohledy a konfrontuje svoje myšlenky, postupy, závěry a řešení. Dospět do
tohoto stadia pomáhá motivační hra. Jde totiž „jenom“ o hru, nehrozí nebezpečí
neúspěchu, lze věc pokazit, nepovedený výsledek je možné zlehčit. Teprve od
chvíle prožitku „dělám věc jinak a o nic nejde“ může nastat skutečná vnitřní
motivace a podvědomá snaha měnit své postoje a přístupy.“11
Je velmi pravděpodobné, že ve sféře obchodu na pozicích obchodních zástupů,
prodejních specialistů a konzultantů budou pracovat zaměstnanci, kteří budou
svými charakterovými rysy odpovídat pravděpodobněji teorii Y. Toto může být
dáno tím, že si lze jen velmi obtížně představit člověka, který bude chtít
pracovat na obchodní pozici a zároveň bude málo ambiciózní, bude dávat
přednost jistotě či nebude chtít přijímat odpovědnost. Ovšem v případě, že je
prodejní tým složený z pracovníků zaměřených charakterově spíš podle teorie
Y bude řídit manažer s vysoce autoritativní stylem řízení a k řízení obchodního
oddělení bude přistupovat dle teorie X je poměrně pravděpodobné, že takové
řízení bude málo efektivní či dokonce disfunkční. „McGregor zastával názor, že
mnozí manažeři tíhnou k teorii X a mají s ní špatné výsledky. Osvícení
manažeři pracují podle teorie Y a umožňují lidem růst, co následně vede
k lepším výkonům a výsledkům. Dále tvrdil, že teorii Y je nesnadné realizovat
v provozech ve velkých výrobních halách a že je vhodnější k řízení manažerů
a mistrů. McGregorova teorie v podstatě říká, že zaměstnanci budou
EVANGELU, Jaroslava Ester a Oldřich FRIDRICH. 133 her pro motivaci a rozvoj týmů . 2.,
rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 22. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3927-4.
11
20
organizaci prospěšnější, když se s nimi bude zacházet jako s odpovědnými
a ceněnými lidmi“ 12
U autoritativního stylu řízení dle teorie X navíc může docházet k tomu, že
nízká důvěra v potenciál pracovníků obchodních oddělení bude následována
nadměrnou kontrolou plnění jejich úkolů, vytváření nových a nových způsobů
ověřování plnění zadaných úkolů, které pohltí tolik času, že začnou ohrožovat
prodejní výkonnost organizace. „Naším cílem je také posouvat pracovníka
dopředu, aby se naplňoval jeho potenciál. Děláme to tak, že snižujeme míru
direktivy a zvyšujeme podpůrné chování.“13 Na druhou stranu teorie Y
neakcentuje téměř vůbec žádnou kontrolu plnění pracovních úkolů a vychází
z předpokladu vysoké důvěry vůči zaměstnancům. Jak již bylo uvedeno dříve
v jedné z citací je vhodné na teorii X a teorii Y nahlížet jak na dvě extrémní
polohy. Pro řízení práce obchodních zástupců či prodejního personálu je zřejmě
vhodnější model, který je blíže teorii Y. Domnívám se však, že může být
užitečné připustit možnost, že existují také zaměstnanci, jejichž charakterové
vlastnosti se mohou naopak blížit modelu teorie X. Z těchto důvodů považuji za
vhodné doplnit model řízení zaměstnanců obchodních oddělení dle teorie
Y smysluplnou mírou kontroly jejich práce.
2.2. Systém odměňování pro pracovníky obchodních oddělení
2.2.1. Úvod do sytému odměňování
Z výše vyjmenovaných teorií vyplývá, že silnějšími nástroji ke zvyšování
pracovního výkonu by měla být stimulace potřeb jako jsou například potřeba
uznání, potřeba pocitu vlastní úspěšnosti, potřeba seberealizace a podobně.
Nicméně jak bylo také uvedeno, ač například Hertzberg řadí plat mezi
hygienické faktory nikoli mezi motivátory je velmi pravděpodobné, že právě
pro pozice pracovníků obchodních úseků, prodejců a obchodníků hraje plat či
FAIRWEATHER, A. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 173.
Manažer. ISBN 978-80-247-3002-8.
12
DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování: kdy, jak a proč : [rady pro všechny manažery] . Vyd. 1.
Praha: Grada, 2008, s. 34. ISBN 978-80-247-2047-0.
13
21
celkový systém odměňování velice důležitou roli a nezanedbatelný motivační
může účinek mít. U pracovníka obchodního oddělení, který je úspěšný, jeho
plat (pakliže tomu odpovídá nastavení odměňovacího systému) může
naplňovat jeho potřebu po uznání, protože si je vědom vazby mezi zvýšeným
platem a zvýšeným úsilím, které k němu vedlo. Toto je dáno zejména tím, že
odměňování či plat u prodejců a obchodníků je, respektive měl by být, obvykle
konstruován právě takovým způsobem, kdy pevná složka mzdy je její minoritní
součástí a dominantní pohyblivá složka tak motivuje ke zvýšenému
pracovnímu výkonu.
U pracovníků v obchodní sféře lze ve většině případů s vysokou přesností
změřit odvedený pracovní výkon či obchodní výsledky. Ať již se jedná
o hodnotu realizovaných tržeb, dosažené marže, podílu na trhu a podobně. Na
druhou stranu je vhodné do systému odměňování zapojit i jiná kritéria,
například kvalitativní parametry odváděné práce. Kvalita odvedené práce
u pracovníků v obchodní sféře je parametr, který se hodnotí o poznání obtížněji
nežli prodejní nebo obchodní výsledky. Důvodem, proč by mělo mít význam
hodnotit kromě prodejní výkonnosti také kvalitu odváděné práce, může být
například snaha organizace o to, aby svoje prodejce motivovala k zajištění
maximální spokojenosti ze strany jejích zákazníků, odběratelů a partnerů.
Z dlouhodobého hlediska je vysoká míra spokojenosti odběratelů a partnerů
organizace klíčem pro posilování jejich loajality, věrnosti a tedy také
k opakovaným obchodům.
Součástí systému odměňování, byť to na první pohled nemusí být zřejmé, by
měla také být složka nehmotné (nefinanční) povahy. Těmito nástroji může
organizace prostřednictvím manažera či vedoucího pracovníka stimulovat
potřeby, které Maslow označuje za růstové tedy potřeby související se
seberealizací. Jsou-li tyto potřeby dlouhodobě přehlížena a není ji věnována
přiměřená pozornost může dojít k tomu, že i přes pečlivě nastavený systém
odměňování začne zaměstnanec vnímat celkový odměňovací a platový systém
jako hygienický faktor a jeho motivační účinek zaznamená pokles. Způsoby jak
působit na potřebu seberealizace či uznání jsou například různá ocenění ať již
formální či neformální. Přiznání zvláštního statutu zaměstnance nebo zapojení
22
konkrétního zaměstnance či zaměstnanců do procesů řízení firmy, které je
výsadou užšího vedení.
Systém odměňování můžeme v prvním dělení rozčlenit na 2 skupiny.
První skupinou pak bude finanční složka odměňování. Do finanční složky
odměňování patří plat, který se skládá z pevné a pohyblivé složky, dále pak
výkonové prémie, finanční bonusy, ale také různé příspěvky, například na
vzdělávání, dopravu, stavování a podobně.
Druhou skupinou je pak nefinanční složka odměňování, kterou můžeme dále
rozdělit na prvky hmotné (avšak nefinanční) povahy, jakou jsou například
služební vůz, mobilní telefon či jiné nadstandardní vybavení, které mimo
hlavní použití v pracovním procesu může být zaměstnancům umožněno
používat také pro soukromé účely. Tato část se obvykle nazývá jako naturální
požitky a její hodnotu lze vyjádřit v peněžních jednotkách. Podskupinou
nefinanční složky odměňování může být sada různých výhod a ohodnocení,
která již nemá hmotnou ani materiální povahu. Do této podskupiny můžeme
zařadit například přiznání zvláštního statusu v organizaci, zvláštní ocenění,
pochvaly či jinak vyjádřené uznání pracovních úspěchů zaměstnance.
2.2.2. Finanční složka ohodnocení pracovního výkonu pracovníka obchodního
oddělení
Pevná složka finančního hodnocení
U finanční složky ohodnocení práce prodejce je velmi důležité, aby každý
zaměstnanec, jehož hlavní náplní práce je obchodní činnost, zřetelně vnímal
vazbu mezi svým pracovním výkonem. Nejběžnějším způsobem konstrukce této
části odměňování je některá z forem provizního systému, kdy pevná složka
platu zaujímá obvykle 25 – 50 % a zbytek tvoří určitá forma provize. „Většina
společností, ať už prodávají zboží spotřební nebo průmyslové, vyplácí svým
prodejcům provizi nebo prémie. Nejčastější využívanou formou je systém plat
plus provize. Tento systém poskytuje určitou úroveň jistoty a zároveň
stimuluje k vyšším výdělkům, v případě vyššího prodeje.
23
V některých
případech jsou prodejci vypláceni přímo na základě provize, takže výdělky jsou
zcela závislé na úsilí prodejce.“14
Jednou z prvních otázek, kterou si můžeme položit je tedy, jaký by měl být
poměr mezi základní a celkovou mzdou? Již z podstaty věci lze vycítit, že na
tento dotaz nebude existovat jednoznačná, ale ani přesná odpověď. Jednak se
tento poměr může a ve skutečnosti také zřejmě bude lišit mezi jednotlivými
prodejci, protože provizní systém obvykle není, nebo by alespoň neměl být
nějaký způsobem shora limitován. Pevná složka se také může lišit dle oboru,
ve kterém se organizace pohybuje. Zatímco u prodejců, kteří se zabývají
distribucí výrobků s rychlejší dobou obratu bude pravděpodobně tato složka
spíše velmi nízká, u obchodních zástupců, kteří působí v oboru, ve kterém
nabízí a prodávají zboží vyšší hodnoty (například strojní vybavení, velké
investiční celky nebo velmi luxusní zboží) bude situace opačná. S přihlédnutím
k oboru působení, který velmi často také determinuje úroveň nezbytně nutné
kvalifikace
pro
vykonávání
takové
činnosti
je
vhodné
tento
poměr
přizpůsobovat takovým způsobem, ale pevná složka mzdy byla schopna pokrýt
přinejmenším fyziologické potřeby, potřebu bezpečí a například u prodejců
velmi drahého, složitého či luxusního zboží také potřebu na jisté sociální
postavení. Na druhou stranu její výše by nikdy neměla působit demotivujícím
způsobem, což se může stát v případě, kdy její výše bude v poměru k nárokům
na její získání natolik příznivá, že nebude motivovat pracovníka v dalším
snažení o získání provizí či jiných prémií.
Součástí problematiky stanovení co nejsprávnějšího poměru pevné složky
platu, respektive správné výše pevné složky platu by mělo také být přijímání
nových zaměstnanců do pracovního poměru. Pokud vycházíme z toho, že
odměňovací systém má být pro pracovníky obchodu co nejvíce motivační
a z tohoto důvodu je možné, že je nastavena pevná složka mzdy na nižší úrovni
je vhodné zabývat se situací, kdy do takového systému bude začleněn nový
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak
zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising . Vyd. 1. Praha:
14
Computer Press, 2001, s. 314. ISBN 80-7226-533-4.
24
pracovník obchodního úseku. Je totiž legitimní položit si následující otázky: Je
pevná složka mzdy v takové výši, aby měla potenciál zaujmout případné
zájemce o pracovní pozici prodejce nebo obchodního zástupce v dané
organizaci? Jak je časově náročné zapracování nového zaměstnance na takové
pracovní pozici? Kdy je nový zaměstnanec na pozici prodejce schopen
dosahovat takových obchodních úspěchů, že používaný odměňovací systém
založený na provizích z dosažených prodejů dokáže uspokojit jeho potřeby?
Podobných otázek lze samozřejmě zformulovat ještě několik. Pokud konkrétní
náplň práce nového pracovníka na pozici prodejce vyžaduje delší zapracování,
pokud prodejce je schopen přes vysoké pracovní nasazení realizovat tržby či
zisk z uzavřených obchodů s jistým delším časovým odstupem může být
smysluplné stanovit termín aplikace standardního systému odměňování
s jistým časovým odstupem. Po dobu takového „nalodění“, tedy do okamžiku
kdy prodejce například absolvuje všechna povinná školení, a má dostatek
prostoru pro realizaci prvních úspěšných obchodů může organizace aplikovat
jinou metodu hodnocení pracovního výkonu.
Pevná složka platu tedy může zůstat shodná se standardním systémem
odměňování, avšak finanční ohodnocení nad rámec této pevné složky platu
nemusí vždy vycházet z provizního systému, ale lze aplikovat zvláštní režim
adaptace na novou pracovní pozici. Zde je vhodné zmínit, že je velmi důležité,
aby tento zvláštní režim byl co nejpřesněji popsán jako součást náplně práce či
dokonce pracovní smlouvy a organizace byla schopna jasným a transparentním
způsobem nastavit hodnotící kritéria pro po dobu tohoto zvláštního přístupu
k odměňování. Jako podklad pro hodnocení může sloužit úspěšnost
absolvování vstupních školení, počet akvizic nových potenciálních odběratelů,
hodnocení přímého nadřízeného nebo jemu přiděleného mentora a podobně.
Pohyblivá složka finančního ohodnocení
Pohyblivá složka finančního ohodnocení je nejčastěji některá z podob
provizního systému. „Provize: toto je běžně definováno jako platba, která se
často přidává k platu a je vázána na pracovní výsledky (jako provize z prodeje).
Je motivující pouze za předpokladu, že jsou správně nastavena pravidla pro
25
její udílení. K tomuto tématu se vrátíme v kapitole „měření atmosféry“, ale
nyní to nejdůležitější: provize musí být osobní (týmová provize je možná, ale
má jen malý efekt, co se týče motivace), její vyplacení musí být spojeno
s určitou činností a jejími výsledky a musí být jednoduše vypočítávána.
(Časový rozsah nemůže být příliš velký – částka vyplácená měsíčně je lepší,
než částka vyplácená čtvrtletně, roční provize je často považována za pravidlo
a má jen omezený motivační účinek.)“15
Existuje velké množství parametrů, které lze hodnotit a vždy bude záležet na
rozhodnutí managementu organizace, který z parametrů označí jako klíčový.
Nejčastějšími parametry, které mohou být využívány pro hodnocení výkonu
pracovníků obchodních oddělení jsou hodnota obratu realizovaných zakázek,
marže na realizovaných zakázkách, zisk z realizovaných zakázek, tržní podíl
na trhu, počet realizovaných zakázek a podobně. Obvyklé jsou také kombinace
některých
z těchto
ukazatelů.
Například
kombinace
výše
celkového
realizovaného obratu ze zakázek a zisku, který organizaci tyto zakázky
přinesly.
Motivují tak prodejní
zástupce k dosažení
maximální
zisku
s přihlédnutím k realizovanému obratu, jinými slovy eliminuje se tak situace,
kdy je realizován vysoký obrat, avšak s nízkým ziskem či naopak situaci, kdy
dosažený zisk zajistí prodejci uspokojivé finanční ohodnocení, avšak organizace
neplní svoje cíle, které si vytyčila ve velikosti obratu.
Například organizace, která nově vstupuje na trh, bude pravděpodobně
preferovat rychlé získání tržního podílu a objemu realizovaného obratu před
dosahováním maximálního zisku. Například v tomto případě je vhodné zvážit
výhody diferenciace v provizním systému mezi jednotlivými produkty a taktéž
diferenciace v průběhu času a to nikoli pouze z důvodu životnosti produktu, ale
také z důvodů vývoje v čase, který probíhá vně organizace například
u konkurenčních organizací. „Některé společnosti mohou mít složitější systémy
provizí, kdy při prodeji různých druhů zboží bude různá provize. Vyšší provize
může být stanovena na vysoce ziskové zboží, řady výrobků, které se obtížněji
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 33. Vedení lidí v
praxi. ISBN 978-80-247-2128-6.
15
26
prodávají nebo na produkty, jejich prodej vyžaduje mimořádné prodejní
schopnosti. Systém provize může být využit nejen ke stimulaci prodejce, aby
vyvinul při prodeji vyšší úsilí, ale také k tomu, aby prodejce prodával
přednostně ty produkty, které společnost právě potřebuje prodat. Provize může
fungovat při motivaci prodejců jaké přímá odměna za mimořádné úsilí (Vroom)
a jako vyjádření uznání za úspěšný prodej (Hertzberg).“16
Dalším způsobem diferenciace může být například rozlišování mezi tím, zda se
jedná o zakázku realizovanou stávajícím odběratelem nebo zda se jedná o nově
získaného zákazníka. Dalším prvkem, který může posílit motivační efekt
finančního ohodnocení ve formě provizního systému může být napříkad
progresivní růst provizního koeficientu.
Společným jmenovatelem provizního systému by však za všech okolností měla
být jeho transparentnost a pokud možno jednoduchost v rámci možností, tak
aby byla zachována zřetelná vazba a přímá vazba mezi výkonem a odměnou.
Možnosti diferenciace v provizních systémech
Diferenciace dle druhu zboží – v rámci provizního systému lze prodávané zboží
nebo službu rozčlenit dle ziskovosti, náročnosti prodeje, dle požadavků na
přednostní prodej zboží například ze skladových zásob nebo dle rozhodnutí
o nutnosti prodeje daného zboží nebo služby ad hoc.
Diferenciace dle typu odběratele – v rámci provizního sytému lze nastavit
rozdílně provizi podle toho, zda se jedná o stávajícího odběratele nebo
například nově získaného klienta. Dalším rozlišovacím kritériem pak může být
například to, zda byl klient získán aktivním způsobem pouze díky akviziční
práci prodejce nebo zda se jednalo o poptávku či požadavek ze strany klienta.
Jinou zvláštní skupinou klientů může být například prodej státním institucím
a organizacím, který může mít také své specifické vlastnosti a náležitosti.
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak
zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha:
Computer Press, 2001, s. 315. ISBN 80-7226-533-4.
16
27
Diferenciace dle vnějšího prostředí organizace a času – je vhodné a lze
doporučit zabývat se aktuálním vývojem v okolí organizace, ke kterému
dochází v průběhu času. Jako příklad může například sloužit vývoj na trhu
prodeje finančních produktů, jejichž distribuce je omezena legislativním
rámcem, tedy například prodej produktů jako jsou různé typy pojištění,
spoření a podobně. Podmínky pro prodej těchto produktů a služeb či dokonce
stanovení maximální možné provize pro distribuční organizaci totiž mohou být
omezeny přímo zákonným rámcem. Změny by tedy měly reflektovat aktuální
vývoj a změny v legislativě, která prodej a distribuci takového zboží a služeb
upravuje.
Diferenciace v podobě progresivního provizního ohodnocení. Tento model může
využívat
distribuční
organizace
pro
obchodní
zástupce,
kteří
pracují
s kombinací jak stávajících zákazníků, tak mají jako součást náplně práce
akvizici nových klientů a odběratelů. Progresivní provizní ohodnocení tak
může vyřešit situaci, kdy organizace chce vyplatit provizi obchodnímu zástupci
jak za prodej stávajícím zákazníkům, kdy v takovém případě úsilí pro získání
takové zakázky je poměrně nízké a jedná se často spíše o administraci
konkrétních obchodních případů. Vedle toho má obvykle každá organizace
zájem na získávání nových odběratelů. Progresivní provizní systém tedy může
řešit situaci, kdy motivuje prodejce k tomu, aby dosahoval takových prodejních
výsledků, aby dosáhl například na nejvyšší možný provizní koeficient.
Samozřejmě je veskrze v kompetenci organizace takovým model vhodně
nastavit a přizpůsobit konkrétní situaci, tak aby byl funkční.
Další složky finančního ohodnocení
V prodejních organizacích je obvyklé, že kromě pevné a pohyblivé složky platu
využívá management další finanční odměny, které mají posilovat motivační
charakter finanční části odměňování těchto zaměstnanců. Pořád zde hovoříme
o finanční nebo peněžní hodnotě, která se stává součástí celkového platu nebo
mzdy. Jedním z nejčastěji využívaných nástrojů může být některá z forem
cílových odměn nebo takzvaných bonusů. Obvykle se jedná o jednorázové
finanční kompenzace, které jsou přímo navázány na splnění specifického cíle.
28
Tyto cíle jsou obvykle stanovovány po čtvrtletích, případně letech, výjimečně
pro jiné časové úseky vycházející ze specifických požadavků konkrétní
organizace. Zatímco u finančního ohodnocení ve formě platu cílí organizace na
motivaci k dosahování co nejvyšších pracovních výkonů spíše v krátkodobém
hledisku, cílové odměny nebo bonusy doplňují dlouhodobější pohled na věc.
Další funkcí takových odměn je pak snaha organizace o zvýšení zájmu
zaměstnance o celkové dění a celkové hospodářské výsledky organizace, jejího
úseku či konkrétní pracovní skupiny. „Podíl na zisku, bonusy, podílová
schémata: Všechny tyto prvky zavazují, poutají zaměstnance ke společnosti
a jsou vztahovány k výkonům a platu.“17
Mimo zvláštních jednorázových odměn a bonusů existuje řada dalších možných
finanční benefitů jako jsou například různé typy finanční výpomoci ve formě
zaměstnaneckých úvěrů a půjček, příspěvků na dopravu či ošacení, příspěvků
na penzijní připojištění nebo jiná forma přispívání na zajištění penze pro
zaměstnance, proplácení různých výdajů, u kterých existuje pouze částečná
vazba s pracovní náplní a podobně. Tyto finanční prvky ovšem obvykle
nevytváří tak silnou motivaci ke zvyšování pracovního výkonu a vazba mezi
pracovním výkonem a jejich přiznáním je obvykle natolik slabá, že motivační
efekt takových opatření je také spíše slabší. Navíc se často může jednat
o program, který mohou využívat všichni zaměstnanci organizace a jediným
kvalifikačním kritériem je například počet odpracovaných let, nebo příslušnost
k určité pracovní pozici a podobně. Z tohoto důvodu považuji za důležité tyto
prvky pouze zmínit.
2.2.3. Nefinanční složka systému odměňování
Hmotné prvky nefinanční složky odměňování
Jednou z nejběžnějších výhod hmotné povahy, které mohou organizace
nabídnout svým zaměstnancům jako výhodu či benefit je firemní vůz. Význam
tohoto benefitu pro motivaci bude velmi pravděpodobně záviset na tom o jaký
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009. s 58, Vedení lidí
v praxi, ISBN 978-80-247-2128-6.
17
29
typ obchodního zástupce, prodejce nebo zaměstnance obchodního oddělení se
jedná. Pokud bude takový firemní vůz výhradě sloužit pro výkon zaměstnání
a prodejci nebude umožněno jeho využívání také pro osobní účely, lze si jen
komplikovaně představit, že se může jednat o prvek motivace k vyššímu
pracovnímu výkonu nebo nasazení. S tím jak budou růst nároky na odbornost
prodejního zástupce a organizace umožní svému zaměstnanci využívání
firemního automobilu také k osobním účelům velmi pravděpodobně takový
benefit může určitý motivační účinek mít. „Obchodní zástupci často pracují
z domu a pracovní prostředí tvoří mnohdy interiér jejich auta. Roste důležitost
pracovních prostředků, jako je kvalita a vybavení vozu. Tyto stimuly slouží
především
ke
stabilizování
zaměstnanců,
případně
pracovníků zvenčí, menší vliv mají na výkonnost.“
18
k náboru
nových
Jistý motivační potenciál
tedy přidělení firemního vozidla může mít, avšak nelze jej přeceňovat.
Roli může hrát například také to, do jaké míry se pro daného obchodníka jedná
skutečně o pracovní nástroj a jakým způsobem mu organizace umožňuje
využívat takové vozidlo i ke svému vlastnímu využití. Motivační efekt
přidělení služebního vozidla lze očekávat vyšší u zaměstnanců obchodního
úseků společností, jejichž obchodní zástupci mají reprezentovat svého
zaměstnavatele a typ jejich činnosti vyžaduje ve větší míře také vlastní osobní
prezentaci vyššího společenského statutu. Může se například jednat o špičkové
obchodní zástupce významných finančních institucí, jejichž náplní práce je
sjednávání obchodů a zakázek s klienty, kteří se rekrutují z řad movitých
podnikatelů či osob, které působí na vyšších úrovních řízení organizací.
„Firemní auta: taková odměna je nepochybně hodnotná. Přesto nesmíme
přehlédnout slabé stránky či si dělat mylné představy o jejích možnostech,
například velice vysoká daň na služební auta (významně vzrostla ve Velké
Británii). Také vezmeme-li v úvahu emoce spojené s auty, živené propagací
automobilového průmyslu, mohou auta vyvolávat nespokojenost a tak zabrat
mnoho času. Společnosti jsou plné lidí, kteří se snaží narušit systém – „Ale já
BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 117. Vedení
lidí v praxi, , ISBN 978-80-247-2128-6.
18
30
chci jen decentní barvu a tou je jen červená“. Diesel, děláte si legraci?“ – a co je
nejhorší, existují firmy, kde jen zmínka o „služebním automobilu“ může
kohokoliv, kdo má na starosti strukturu společnosti, frustrovat či mu způsobit
velké potíže. Přes toto všechno zůstávají služební automobily důležitou
součástí mnoha firemních balíčků a jsou neodmyslitelně považovány za určitý
způsob uznání.“19
Přidělení služebního vozidla jako benefitu, který má plnit účel zvýšení
motivace k vyšším pracovním výkonům tedy může být dozajista poměrně
diskutabilní a do jisté míry také ožehavé téma. Jak je uvedeno v citátu viz
výše, automobily jsou vnímány často poměrně emotivně a jejich přidělování
může být spojeno s nepříjemnými pocity a původní záměr motivovat prodejce
k vyšším pracovním výkonům tak může být překonán negativními emocemi,
které mohou vyvolávat jak uvnitř samotné organizace tak ve smyslu její
reprezentace směrem ven z organizace.
Velice užitečný nástroj pro zvládnutí těchto úskalí může být nastavení
transparentní, srozumitelné a jednoznačné politiky užívání a přidělování
služebních aut v organizaci, pro které se vžil termín carpolicy. Taková pravidla
by měla připouštět minimum výjimek, prolínat se všemi odděleními, divizemi
či jinak vymezenými organizačními součástmi organizace a zůstat v platnosti
po takovou dobu, jak jen to bude možné s přihlédnutím k ekonomickým
aspektům takového kroku.
Dalšími obvyklými prvky ze skupiny hmotných benefitů, které jsou často
organizacemi poskytovány jako benefity svým zaměstnancům jsou z oblasti
technického vybavení, které převážně slouží pro výkon zaměstnání. U věcí jako
je mobilní telefon či laptop může být otázka míry motivace přiznání této
výhody ještě možná více diskutabilní nežli tomu tak je v případě firemního
vozidla. S tím jak dynamickým vývojem prochází oblast elektronického
19
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 33. Vedení lidí
v praxi, ISBN 978-80-247-2128-6.
31
vybavení, které je v práci prodejců a obchodních zástupců využíváno, si lze
poměrně těžce představit, že například poskytnutí mobilního telefonu
zaměstnanci obchodního úseku může motivovat ke zvýšenému pracovnímu
úsilí. V současnosti se takové vybavení stává spíše součástí komplexu
pracovních podmínek, které by měla organizace vytvářet pro práci prodejce.
„Produktivita a výkonnost jsou přímo ovlivněny tím, jak lidé pracují a hned
potom jejich pracovní situací. Prostor, vybavení a vše od klimatizace až po
pohodlné židle, to vše je ovlivňuje. Nikdo zatím neočekává, že ke každé práci
patří luxusní kancelář, perfektně fungující sekretářky a neomezené prostředky
na výdaje. Lidé jsou však demotivováni, jestliže jsou zanedbávány jejich
pracovní podmínky, které jim pak ztěžují výkon práce. Očekávání vychází
především ze zkušeností. Bez váhání budete například považovat vybavení,
které bylo dříve výjimečné za „nezbytné“, a když toto vybavení poté nemáte,
berete to velmi nelibě: například mobilní telefony, laptopy apod. “20 Jak je také
patrné z tohoto citátu, očekávat v dnešní době zvýšení motivace k vyšším
pracovním
výkonům od toho,
že
organizace poskytne zaměstnancům
obchodního oddělení mobilní telefon a laptop je poměrně málo pravděpodobné.
Větší roli taková skutečnost může hrát spíše při snaze o nábor nových
zaměstnanců.
Bylo
by
tedy
možná
vhodnější
tyto
„benefity“
spíše
překvalifikovat z benefitů poskytovaných za účelem stimulace pracovníků do
kategorie položek, které mají zajišťovat takové pracovní prostředí, které bude
odpovídající nárokům na výkon zaměstnání, a budou běžnou součástí pro
usnadnění výkonu práce. Jejich případná absence se by se tedy neměla stát
podkladem pro vznik demotivace či nespokojenosti.
Mimo firemního vozidla, technického vybavení (laptop, mobilní telefon atp.) lze
ještě uvažovat o dalších hmotných nefinančních benefitech, které může
organizace poskytovat zaměstnancům s úmyslem zvýšení motivace. Může se
jednat například o možnost získat bezplatně firemní výrobek či službu, různé
20
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 27. Vedení lidí
v praxi, ISBN 978-80-247-2128-6.
32
drobné předměty, které mají jednorázově vyjádřit ohodnocení za splnění
neobvyklého nebo výjimečného úkolu či vyřešení nenadálé mimořádné situace.
Zpravidla se však nejedná systémový nástroj nebo se jedná o věci, jejichž
přínos motivaci je velmi pravděpodobně spíše zanedbatelný.
Balíčky benefitů, kafeteria systém
Motivační nástroje z řad benefitů a výhod (ať již finanční či nefinanční povahy)
lze soustředit do takzvaných balíčků benefitů, které jsou poskytovány
zaměstnancům organizace jako celek. Takové balíčky benefitů obsahují
kombinace jednotlivých výhod a je tak snazší uchovat přehled a informovanost
jak pro zástupce organizace (například pro pracovníky personálního oddělení)
tak pro samotné zaměstnance. Nevýhodou však může být fakt, že konstrukce
takového balíčku výhod je jednotná pro všechny zaměstnance společnosti,
oddělení, divize či jinak definovaného organizačního celku.
Tuto slabinu může odstranit kafeteria systém benefitů poskytovaných
organizací. Kafeteria systém v sobě koncentruje celou škálu benefitů, které
jsou
nabízeny
v rámci
organizace
a
zaměstnanec
pak
podle
přesně
definovaného klíče může volit právě ty benefity, které mu lépe vyhovují a lépe
tak odpovídají jeho specifickým potřebám. Výhodou tohoto systému je tedy
vyšší
míra
přizpůsobení
se
individualitě
každého
zaměstnance
(byť
samozřejmě v rámci benefitů nabízených v kafeteria systému) a lepší
využitelnost případného potenciálu takového systému ke zvýšení motivace.
Jeho nevýhodou může naopak být vyšší administrativní a potažmo také
finanční
náročnost.
Využitelnost
takového
systému
bude
tedy
velmi
pravděpodobně lepší u organizací s vyšším počtem zaměstnanců a také u
organizací, které mohou alokovat finanční prostředky na financování takového
systému.
Nefinanční, nehmotné prvky systému odměňování prodejců
Tato část odměňovacího systému, nebo v širším pojetí, systému řízení práce
pracovníků obchodních oddělení, jejichž náplní práce je sjednávat, získávat a
realizovat zakázky může hrát klíčovou roli pro stimulaci potřeb pracovníků,
33
jako jsou potřeba rozvíjet se, potřeba uznání, potřeba seberealizace. U té části
systému odměňování, kde se jedná přímo o stanovování platu nebo k němu
příslušících dodatečných benefitů a hmotných výhod je důležité, aby zde
existovala co nejpřímější a nejzřetelnější vazba mezi výkonem a odměnou za
dosažené pracovní výsledky. Z povahy typu práce prodejce je poměrně snadné
takové vazby nastavit a do systému odměňování je zakomponovat. Naproti
tomu, uvažujeme-li o nehmotných prvcích odměňovacího systému nastavování
pravidel a hledání jasně definovaných vazeb mezi těmito odměnami může být
zřejmě komplikovanější. Může se tedy stát, že tato část odměňovacího systému
může být opomíjena nebo úplně chybět, což z dlouhodobého hlediska může
způsobovat dílčí nespokojenost a vést tak k vyšší fluktuaci zaměstnanců na
těchto pozicích nebo ztrátě motivaci pro další kariérní rozvoj a dosahování
lepších výsledků v obchodě. Dalším důvodem proč by měla uvažovat organizace
o využívání takových nástrojů pro motivaci je také to, že ačkoli je práce
obchodníka či prodejce velmi úzce provázána s dosaženými výsledky, které lze
snadno kvantifikovat, organizace by neměly zapomínat také na snahu
o zajištění plnění cílů z oblasti kvality odváděné práce.
Hodnocení kvality práce pracovníka obchodního oddělení
Existuje několik způsobů, jakými lze hodnotit kvalitu práce pracovníků
obchodních oddělení a způsob jejich využívání bude vždy záviset na potřebách
organizace, tak aby byly v souladu s jejími cíli. Význam těchto hodnocení pak
může nabývat nebo ztrácet na významu podle toho jaký význam má kvalita
práce pracovníků obchodu pro naplňování cílů organizace. Určitě tím nemám
na mysli, že existuje organizace nebo podnik, kterému by kvalita práce jeho
pracovníků obchodu mohla být lhostejná. Avšak zřejmě si lze představit rozdíly
v požadavcích na kvalitu práce pracovníka obchodního oddělení například mezi
pracovníkem, jehož náplní práce je prodej zboží po telefonu a pracovníka
obchodu, jehož náplní práce je navazování dlouhodobých obchodních vztahů
s odběrateli a jeho náplň práce obsahuje ve větší míře osobní setkávání se
s potenciálními nebo stávajícími klienty.
34
Hodnocení kvality práce lze rozdělit do dvou fází
1. Proces zjišťování kvality práce
2. Hodnocení kvality práce pracovníka ve smyslu snahy o zvýšení jeho
motivace
Způsoby zjištění kvality práce zaměstnance (příprava podkladů pro hodnocení)
Ačkoli se v tomto případě velmi pravděpodobně bude jednat o poměrně
subjektivní záležitost, vždy by způsoby zjišťování kvalitativních parametrů
pracovního výkonu zaměstnanců také v obchodní sféře měla provázet snaha
o co nejvyšší možnou míru objektivity.
Jedním ze zdrojů informací o kvalitě práce zaměstnance může být
zaměstnanec sám. Hodnocení pak může proběhnout způsobem, kdy organizace
předloží (předkládá) zaměstnanci k vyplnění dotazník, ve kterém zaměstnanec
sám hodnotí svoji práci. Struktura a množství dotazů může být velmi
individuální, avšak měla by být vždy jasná a srozumitelná. „Hodnocení je
účinné pokud projevuje uznání dobré úrovni služeb zákazníkům a pokud na
druhé straně vyplyne v radu a poučení, když jsou služby zákazníkům špatné.
Poučení by mělo směřovat ke zlepšení služeb, ale pokud nedojde ke zvýšení
úrovně služeb, může vyplynout v odebrání individuálních zodpovědností.“21
„Hodnocení pro hodnocení je samoúčelné a nedostačující. Jakékoliv hodnocení
je nutné převést do konkrétních činností, směřujících k individuálnímu
zlepšení.“22
Je tedy zřejmé, že hodnotící dotazník, respektive kritéria, která má hodnotit by
měla být zformulována takovým způsobem, aby si hodnocená osoba pod
každým kritériem dokázala představit konkrétní činnost či oblast, která je
předmětem hodnocení. Pro samotné hodnocení výkonu je vhodné použít
MURPHY, Emmett C. Jste dobrý šéf? Přel. E. Nevrlá. 1.vyd. Praha: Computer Press, 1999,
s. 71, ISBN 80-722-6183-5.
21
MURPHY, Emmett C. Jste dobrý šéf? Přel. E. Nevrlá. 1.vyd. Praha: Computer Press, 1999,
s. 71, ISBN 80-722-6183-5.
22
35
jednoduchou škálu ať již číselnou nebo slovní například ve tvaru 1 – 4 nebo ve
slovní podobě neuspokojivé, uspokojivé, dobré, vynikající a podobně. Číselné
hodnocení může mít výhodu v tom, že slovní hodnocení může být vnímáno
v negativních konotacích.
Jako účinný nástroj může takový dotazník obsahovat taková pole pro
sebehodnocení zaměstnance, u kterých se lze následně doplnit objektivně
zjištěná data vzešlá ze zkoumání vnějšího prostředí organizace. Pokud je
například jedním z kritérií pro hodnocení míra spokojenosti odběratelů s prací
konkrétního prodejce a organizace zároveň používá pro měření spokojenosti
průzkumy spokojenosti mezi svými zákazníky lze využít tato data ke korekci
představ prodejce o kvalitě jeho vlastní práce. Přestože se v této kapitole
zabývám převážně hodnocením kvality práce, je možné do takového dotazníku
uvést také konkrétní hodnoty, kterých dosáhl prodejce v hodnoceném období,
které slouží jako podklad pro vyplácení pohyblivé složky platu jako další
objektivní informace o skutečné výkonnosti zaměstnance. Dotazník by měl
dále obsahovat prostor pro komentář vedoucího pracovníka či přímo prostor po
korekci zaměstnancova sebehodnocení a neposledně také prostor pro uvedení
oblastí pro zlepšení do budoucna s uvedením konkrétního data do kdy se tak
má stát, případně popis toho co bude následovat, pokud k takovému zlepšení
nedojde (spíše v případech závaznějších nedostatků v kvalitě odváděné práce).
Svůj návrh dotazníku uvádím v příloze č. 1 této bakalářské práce.
Dalším zdrojem pro získávání údajů pro hodnocení kvality práce prodejce je
okolí podniku nebo prostředí uvnitř organizace, ale z jiných oddělení, se
kterými prodejce úzce spolupracuje. Jako velmi účinný nástroj pro získání
informací pro hodnocení kvality práce prodejce mohou sloužit: vlastní průzkum
spokojenosti u klientů a odběratelů s prací prodejce (nebo jako součást
celkového hodnocení spokojenosti spolupráce mezi organizacemi dodavatele
a odběratele), mystery shopping, díky kterému můžeme získat v rámci
možnosti nezaujatý pohled třetí osoby na kvalitu práce prodejce například co
do rychlosti odpovědí na poptávku, vzhled, vystupování, úroveň komunikace
a podobně.
36
Také osoby zevnitř organizace, se kterými prodejce přichází častěji do styku,
mohou být zdrojem zpětné vazby pro zjišťování kvality jeho práce. Zde je
potřeba podotknout, že výběr takových osob by měl být co nejvíce uvážený
a promyšlený, tak aby nedošlo nebo nedocházelo k tomu, že bude taková osoba
obviněna ze zaujatosti či nekompetentnosti k hodnocení práce svých kolegů.
Obecně lze říci, že by se mělo jednat o osoby, které jsou uvnitř organizace
vnímány jako autority ať již formální nebo neformální, a jejichž osobnostní
a morální kredit je na takové výši, že jejich názor bude přijat a respektován.
Všechny nástroje, které jsem uvedl v tomto odstavci, mohou sloužit jako
jednorázový úkon pro ověření informací, které vyplývají z dotazníku nebo se
může jednat o nedílnou součást, systému hodnocení, který je prováděn
pravidelně a systematicky. U zdrojů dat pro hodnocení zaměstnanců, které lze
získat prostřednictvím vybrané externí organizace, je důležité, aby tato
organizace dobrým způsobem ošetřila jejich správnost a vypovídací schopnost.
Například v případě získání neobjektivních informací od třetí strany, kterou
organizace
pověřila
zpracováním
mystery
shoppingu,
by
mohlo
dojít
k negativnímu ovlivnění věrohodnosti hodnocení zaměstnanců.
Hodnocení kvality práce obchodníka
Jedním z nejběžnějších způsobů jakým lze v organizaci hodnotit práci
zaměstnance je hodnotící rozhovor. Frekvence, forma a délka hodnotícího
rozhovoru bude často záviset převážně na individuálních požadavcích
a možnostech organizace, respektive jejího odpovědného managementu, který
takové hodnotící pohovory obvykle provádí. V zájmu co nejlepšího motivačního
účinku takových hodnotících rozhovorů je možné provádění takových
rozhovorů
zakomponovat
jako
běžnou
součást
systému
odměňování
a hodnocení, a provádět je pravidelně. „Samozřejmě spolu týmový vedoucí
a členové týmu často hovoří? Také jen mezi čtyřma očima. A někdo se proto
bude ptát, zda je takový separátní rozhovoru vůbec nutný. Tuto otázku lze na
základě patřičných zkušeností zodpovědět jasným ano. Je něco jiného, jestli
věcně promlouváme o jednom či druhém, nebo si uděláme čas a v naprostém
klidu
spolu
budeme
reflektovat
práci
37
i
spolupráci.
Rozhovor
se
spolupracovníkem by se měl konat minimálně jednou za rok, podle potřeby
častěji – nezávisle na aktuálním dění.“23 Dalším citátem, který potvrzuje
účinnost hodnoticích rozhovorů je následující. „Ne každý pohovor, který je
veden za účelem hodnocení zaměstnance, je v každé organizace konstruktivní
a užitečný. Příliš často jsou považovány za akademické (v nejhorším slova
smyslu) a za ztrátu času (a často také za znepokojující) jak ze strany těch, kteří
tyto pohovory vedou, tak ze strany těch, kteří se jich účastní. Pokud jsou však
vedeny dobře, představují velkou příležitost. Jak může být práce uspokojivá,
když odpovědná osoba nemá ponětí, zda to, co dělá je hodnoceno dobře či
nikoliv? Princip dosažení výsledků a uznání výsledků již zde byl ve stručnosti
zmíněn. Jedná se o mocný motivátor.“24 O něco více obecně to vyjadřuje
následující citace. „Abyste společně splnili náročné úkoly, s lidmi mluvte.
Budou to brát jako projev vašeho zájmu o ně samotné. Vy se dozvíte, co
potřebují a v čem jim můžete pomoci. Budete je motivovat a sami od sebe
udělají víc, než musí“. 25
O smysluplnosti konání hodnotících rozhovorů by tedy nemělo být pochyb.
Hodnotící rozhovor by se tedy měl odehrávat pravidelně, podle předem
stanovených pravidel a vedoucí pracovník, stejně jako hodnocený zaměstnanec
by na něj měli mít dostatečný časový prostor. Hodnotící rozhovor by se měl
odehrávat v klidném prostředí optimálně výhradně mezi zaměstnancem a jeho
nadřízeným. Přítomnost dalších osob, zejména pokud by se jednalo o osobu
neznámou hodnocenému zaměstnanci, by mohlo vyvolat stresující atmosféru,
která by mohla zapříčinit znehodnocení celkového výstupu.
Příprava hodnotícího rozhovoru. Hlavní součástí přípravy hodnotitele pro
hodnotící rozhovor by mělo být prostudování hodnotícího dotazníku, ve kterém
provedl sebehodnocení sám zaměstnanec a utvoření si názoru na jeho
MEIER, Rolf. Úspěšná práce s týmem: 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu . Vyd. 1.
Praha: Grada, 2009, s. 123. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2308-2.
23
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 76. Vedení lidí v
praxi. ISBN 978-80-247-2128-6.
24
DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování: kdy, jak a proč : [rady pro všechny manažery] . Vyd. 1.
Praha: Grada, 2008, s. 28. ISBN 978-80-247-2047-0.
25
38
sebehodnocení.
Užitečnou
pomůckou
může
také
být
porovnání
jeho
sebehodnocení nejen s představou hodnotitele, ale také v rámci pracovní
skupiny pokud se tedy členové takové pracovní skupiny zabývají stejnou nebo
velmi podobnou činností pro zajištění objektivity. Pro porovnávání může
sloužit celá řada ukazatelů od průměru, přes medián až po zkoumání vazeb
mezi jednotlivými ukazateli.
Další částí přípravy by se měla stát analýza dat (pokud takové samozřejmě
jsou k dispozici), které získala organizace od vnějších subjektů, jakými jsou
například výsledky mystery shoppingu či hodnocení obchodními partnery,
kolegy a podobně. Samozřejmostí je potom naplánování technické stránky věci
ve smyslu vymezení dostatečného časového prostoru, zajištění vhodných
prostor a včasné oznámení o termínu konání takového pohovoru.
Vedení hodnotícího rozhovoru. Na úvod je vhodné snažit se o vytvoření
přátelské atmosféry a případně znovu vysvětlit účel konaného hodnotícího
rozhovoru a znovu obeznámit hodnoceného o jeho časovém rámci. V průběhu
samotného hodnotícího rozhovoru je vhodné nejprve hovořit o tématech, na
kterých panuje shoda a teprve následně o rozdílech. Otázky, které by měly
zaznívat v průběhu rozhovoru, by měly být spíše otevřené, protože jisté
zjednodušené hodnocení již zaměstnanec poskytl v rámci svého sebehodnocení.
V této fázi by mělo být hlavním záměrem hodnotitele získání dodatečných
informací. Hodnotitel by nejprve měl klást otázky a teprve následně
předkládat svoje názory. „Hodnocení je dialogem dvou stran, nikoliv
monologem hodnotitele. Cílem hodnocení není sdělit hodnocenému pouze „váš“
názor na „jeho“ výkony nebo kompetence, ale získat „informace“ o jeho
názorech,
potřebách,
problémech
způsobu
přemýšlení,
způsobu
práce
a následně se společně dohodnout na takových cílech, opatřeních a rozvojových
plánech, které budou užitečné pro organizaci a akceptovatelné (tj. reálně
splnitelné a motivující) pro hodnoceného. K tomu hodnotitel kromě jiných
kompetencí potřebuje umět „naslouchat“ a „klást vhodné otázky“.“26
PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1.
Praha: Grada, 2008, s. 79. Vedení lidí v praxi, ISBN 978-80-247-2042-5.
26
39
Nedílnou součástí hodnotícího rozhovoru by mělo být poskytování vyvážené
zpětné vazby hodnocenému. Vyváženost zpětně vazby spočívá v tom, že
obsahuje jak chválu, tak kritiku a hodnotitel by neměl podceňovat účinek
pochvaly. Hodnotitel by neměl podlehnout představě, že kvalitní nebo
dlouhodobě nadstandardní výkony konkrétního obchodníka jsou samozřejmostí
a tudíž není potřeba vyjadřovat uznání za dosahování takových výsledků. Aby
kritika a pochvala mohly mít motivační účinky, měla by být co nejvíce
konstruktivní, zaměřovat se tedy zejména na objektivně hodnotitelné
vlastnosti a kritéria, nikoli na osobu hodnoceného. „Kritiku i pochvalu
vyjadřujeme otevřeně, konkrétně a věcně. Druhé straně vždy dáváme prostor,
aby se k danému našemu hodnocení vyjádřila a sdělila nám názor na příčiny
hodnoceného jevu. Vhodné je také požádat hodnocené o návrh řešení.“27
V průběhu hodnotícího rozhovoru by také nemělo docházet k příliš dlouhému
analyzování jednoho specifického problému, tak aby hodnotitel zbytečně
neprodlužoval celkový čas rozhovoru, protože by se tak mohl vystavit
nebezpečí, že celkový přínos hodnotícího rozhovoru bude devalvován.
U probíraných bodů, tam kde je to možné, by měl hodnotitel usilovat o dohodu
s hodnoceným a celkový rozhovor ukončit pozitivně.
V závěru hodnotícího rozhovoru je vhodné provést stručnou rekapitulaci
dohodnutých opatření. Dohodnutá opatření může hodnotitel (poté co se na nich
s hodnoceným shodne) doplnit do hodnotícího dotazníku a pro zvýšení pocitu
závaznosti požádat hodnoceného o stvrzení svým podpisem. Aby byl co nejlépe
využit motivační potenciál takového hodnotícího rozhovoru je vhodné stanovit
zřejmá pravidla pro kontrolu plnění dohodnutých opatření. V některých
organizacích může docházet k tomu, že absolvování hodnotícího rozhovoru
vedoucí pracovníci upřednostní řešení operativních problémů před kontrolou
dohodnutých opatření. Motivační účinky takového hodnotícího rozhovoru jsou
PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost . Vyd. 1.
Praha: Grada, 2008, s. 81. Vedení lidí v praxi, ISBN 978-80-247-2042-5.
27
40
poté přinejmenším diskutabilní a do budoucna se může přijímání výstupů
z takových hodnotících rozhovorů významně zhoršit.
Setkání vedoucího zaměstnance a pracovníka obchodního oddělení
Setkání vedoucího pracovníka s prodejcem (mimo naplánované hodnotící
rozhovory) nebo celým prodejním teamem, také můžeme považovat za jeden
z nástrojů pro zvýšení motivace.
Tento typ setkání můžeme rozdělit do tří skupin. Může se jednat o samostatné
setkání vedoucího pracovníka a prodejce, při kterém může vedoucí pracovník
využít možnosti zjistit aktuální stav uspokojení jeho individuálních potřeb
a reagovat na zjištění. Stejně tak může stimulaci takového zaměstnance
pochvalou za splnění pracovního úkolu nebo mimořádně zdařilý obchodní
výsledek. Další typ je opět setkání vedoucího pracovníka a prodejce přímo
v pracovním procesu obchodníka. Může se jednat o společnou návštěvu
u obchodního partnera nebo prosté pozorování jednání prodejce s klientem
(pokud to podmínky umožňují). Tento nástroj může být velice užitečným
nástrojem pro zvýšení motivace a předcházení demotivujícím účinkům
například, které by mohly pramenit například z neúspěšných jednání. Vedoucí
pracovník, tak bezprostředně může poskytnout zpětnou vazbu prodejci, čí
přímo vstoupit do jednání a korigovat tak případné nedostatky v jednání
prodejce. Prodejce pak také může motivovat zájem o jeho práci ze strany
nadřízeného a v neposlední řadě si také může osvojit užitečné návyky
a zkušenosti vedoucího pracovníka. Posledním typem setkání vedoucího
pracovníka a prodejce je takové setkání, při kterém se vedoucí pracovník
setkává s celým prodejním teamem. Vedoucí pracovník může prodejce vyzvat
k diskusi o společných problém, přičemž sám působí jako koordinátor diskuse.
Prodejci tak mají možnost získat uznání a tak motivaci k dalšímu zvýšení
svého pracovního nasazení nikoli ze strany zástupce vedení organizace, ale od
svých kolegů. Takový typ pochvaly, ale na druhé straně také kritiky může být
vnímán více pozitivně než například ze strany nadřízeného, od kterého se
může automaticky takové jednání očekávat.
41
Kariérní růst
Možnosti kariérního růstu jsou bezpochyby velice silným motivátorem. V této
souvislosti je však vnímat fakt, že pozice obchodního zástupce, prodejce nebo
pracovníka pro získávání zakázek neskýtá příliš mnoho možností pro další
kariérní růst.
Pozice, na kterou může takový obchodník postoupit je obvykle pozice vedoucího
obchodního oddělení nebo obchodního ředitele. Neexistuje však záruka, že
vysoce výkonný obchodník bude schopen dobře vykonávat také řídící funkci
a organizace se může takovým nepromyšleným rozhodnutím dopustit hned
dvojité chyby, protože v první řadě jmenuje na vedoucí post člověka, který pro
takovou práci nemusí mít správné osobnostní předpoklady a v druhé řadě
přijde o výkonného obchodního zástupce. Způsobem tedy může být například
to, že organizace zavede pro prodejce jistou možnost získat v rámci své
pracovní pozice vyšší pracovní statut v organizaci ve formě například
prodejce – specialista, senior – prodejní specialista a podobně. „Z dlouhodobého
hlediska necítí obchodní zástupci velkou možnost kariéry. Oblastním
manažerem se může stát jenom jeden z osmi nebo deseti, stávající manažer je
ještě příliš mladý a nechce se mu svou práci opouštět. K tomu se ještě připojuje
stereotypnost a případné vyhoření. Reprezentanti nevidí perspektivu, ztrácejí
zájem, stagnují, ztrácejí výkonnost. Řešením je postup v třídách (mladší
reprezentant, starší reprezentant, expert) spojený s finančním zvýhodněním
i s určitými novými povinnostmi, delegování vybraných úkolů ze strany
nadřízeného, možnost zapracovávat méně zkušené kolegy, případně zapojení
do
mezioborových
týmů,
které
se
zabývají
například
projektováním
marketingových kampaní.“28
Získání takového zvláštního a výjimečného statutu navíc organizace může
podpořit, některou z hmotných nebo přímo finančních výhod. Takovými
výhodami může být například vyšší pevná složka mzdy nebo vyšší kategorie
služebního vozidla, neomezené výdaje na telefon či jiné dodatečné služby.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 118. Vedení
lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7.
28
42
Podobně jako u systému odměňování pomocí finančními a hmotnými nástroji
i zde je velmi vhodné, aby existovala jasná, transparentní, jednoduchá
a srozumitelná pravidla pro přiznávání takových statusů jednotlivým
pracovníkům. V opačném případě může hrozit, že motivační potenciál takových
opatření bude zmařen či jeho účinnost velmi omezena.
Dalšími motivačními nástroji mohou být například jednotlivé pochvaly
a kritika udílené ad hoc, zvláštní ocenění práce jako je například vyhlášení
zaměstnance měsíce, písemné pochvaly od nejvyššího vedení společnosti,
prodejní soutěže a jiné projevy uznání za odvedenou práci. Zřejmě všechny
budou mít také jisté motivační účinky, takže je považuji za vhodné zmínit.
2.3. Závěr – systémy odměňování
Pokud chce organizace chápat systém odměňování jako komplexní oblast
hodnocení a motivace pracovníků obchodních oddělení je možné do této oblasti
zařadit jednak pravidla pro konstrukci platu, tedy celkového peněžního či
finančního ohodnocení práce, dál pak soustavu poskytovaných hmotných
benefitů jako dalších nástrojů pro zvyšování motivace formou uznání za
kvalitně odváděnou práci a v neposlední řadě také nehmotné prvky ohodnocení
a odměn za vykonávanou práci, u kterých by se měla organizace snažit
porozumět potřebám zaměstnanců a aplikovat jednotlivé nástroje takovým
způsobem, aby stimulovala jejich potřeby v souladu se svými cíli. Stimulace
potřeb po uznání a seberealizaci může být velice silným nástrojem stejně jako
platový systém, pakliže je správně nastaven viz následující citát.
„Pochvala je namístě tam, kde pracovník splní požadované cíle nebo dokáže
něco mimořádného, a my jej chceme nadále motivovat. Tento motivační nástroj
posiluje pozitivní chování, tzn. vede pracovníka k tomu, aby podobným
způsobem pracoval nadále. Má-li pochvala splnit svůj účel, měla by být
konkrétní, osobně zaměřená, spojená s rozhovorem a otázkami. Mnozí vedoucí
si neuvědomují význam pochvaly a často na ni zapomínají. Chceme-li udržet
pracovní nasazení a zájem lidí, musíme vyhledávat příležitosti k chválení.“
„Kritika jakožto nástroj negativní motivace nabádá pracovníka, aby určitou
43
aktivitu nadále neopakoval nebo aby ji prováděl jiným způsobem. Měla by být
opět adresná a konkrétní, zaměřená na výsledky práce či chování, nikoliv na
osobu pracovníka, a měla by být zformulována přijatelný a důstojným
tónem.“29
3. Praktická část
3.1. Úvod praktické části
Praktická část této bakalářské práce spočívá v provedení a vyhodnocení
výzkumu motivace zaměstnanců, kteří pracující v současnosti v obchodních
organizacích na pozicích obchodních zástupců, prodejců a jejichž pracovní
náplň tvoří prodej zboží a služeb. Pro účely tohoto výzkumu jsem využil
dotazník, ve kterém jsem se snažil zformulovat dotazy na používané motivační
nástroje v praxi v organizacích, ve kterých pracují respondenti výzkumu. První
částí zjištěných informací by tedy měla být data, která vypovídají o tom, jaké
v praxi využívání pro motivaci svých pracovníků obchodu organizace, které
působí v rozličných odvětvích. Dále potom údaje o tom, které z těchto nástrojů
považují za důležitější před jinými samotní zaměstnanci. Pro tento účel jsem
požádal zaměstnance, aby nejprve vybrali ty položky, jejichž popis co nejlépe
odpovídá použitým metodám motivace v jejich organizaci a zároveň tyto
položky seřadili v pořadí dle vlastního vnímání jejich důležitosti. Použitý
dotazník přikládám jako přílohu č. 2 této bakalářské práce. Cílem výzkumu
tedy je získání informací jak o používaných nástrojích ze strany organizace,
tak zároveň jisté hodnocení účinnosti těchto nástrojů ze strany zaměstnanců.
BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat . 1. vyd.
Praha: Grada Publishing, 2010, s. 21. Komunikace, ISBN 978-80-247-3001-1.
29
44
3.2. Výzkum a jeho výsledky
3.2.1. Dotazník a struktura respondentů
Jak již jsem se zmínil v úvodu, pro účely výzkumu jsem využil dotazník, ve
kterém jsem zformuloval 5 otázek. Jedná o dotazy, které směřují ke zjišťování
praxe v organizacích, ve kterých jsou respondenti zaměstnáni jako obchodní
zástupci, prodejci, akvizitoři a podobně. Jedná se o těchto 5 otázek:
1) Jaký je průměrně podíl základní mzdy pracovníka prodejního oddělení?
Jako odpověď mohli respondenti vybírat z připravených variant
procentuálního podílu pevné složky jejich platu vůči celkovému platu.
Respondent mohl zvolit jednu z možností škály od 10% do 90%
s odstupňováním po desítkách procent.
2) Jaké další finanční nástroje nad rámec mzdy jsou používány ve Vaší
organizaci? Dotazoval jsem se tedy na to, jaké jsou další (kromě pevné
a pohyblivé složky) možnosti finančního ocenění za vykonávanou práci.
Odpovědí na tento dotaz byl výběr z těchto připravených možností:
Čtvrtletní výkonnostní prémie za splnění prodejního cíle, roční
výkonnostní prémie za splnění prodejního cíle, příspěvek na životní
pojištění nebo penzijní spoření, finanční sankce za neplnění plánu
a mimořádné odměny. Respondenti byli dotázáni jednak k výběru těch
možností, které jsou používány v jejich organizaci a dále k seřazení těch,
které označili dle důležitosti. Výběr tedy mohl obsahovat nula až pět
zvolených možností, které respondent seřadil od nejdůležitějšího
k nejméně důležitému. Dále byl ponechán prostor pro doplnění takového
finančního benefitu, který nebyl uveden mezi možnostmi výběru.
3) Jaké další věcné (nefinanční) benefity nad rámec mzdy jsou používány
ve Vaší organizaci? Tímto dotazem jsem zjišťoval informace o škále
benefitů,
které
jsou
poskytovány
v organizaci
zaměstnavatele
respondenta. Respondent byl opět vyzván k výběru 0 až 5 z nabízených
možností a jejich seřazení dle vlastního názoru na jejich důležitost.
U této otázky byly připraveny pro výběr tyto možnosti: Služební
automobil i k soukromému využití, poukázky na volnočasové aktivity,
45
školení - výběrová (doplňková školení mimo povinných pro danou
pozici), smlouva na dobu neurčitou, soutěže o hmotné ceny (např.
získání zájezdu za splnění cíle), sankce ve formě odebrání některého
(některých) z benefitů, kafeteria systém (výběr z mnoha různých
drobných benefitů) a dovolená navíc. Mezi možnosti věcných avšak
nefinančních benefitů jsem se rozhodl zařadit také položku „smlouva na
dobu neurčitou“, protože se domnívám, že ji lze jistým způsobem
finančně vyčíslit (například vyčíslením nákladů na odstupné v případě,
že bude nutné zrušit pracovní pozici a podobně). Také u této otázky jsem
ponechal prostor pro připojení možnosti, kterou respondent nenašel ve
výběru.
4) Jaké jiné (nehmotné) nástroje považujete za motivaci? Respondent byl
opět vyzván k výběru 0 až 5 z nabízených možností a jejich seřazení dle
vlastního názoru na jejich důležitosti. U této otázky byly připraveny pro
výběr tyto možnosti: Pravidelné hodnotící pohovory, pochvaly a ocenění
– neformální a spontánní (obvykle sdělené ústně), pochvaly a ocenění předání ocenění za získání např. prvního místa v soutěži atp.,
vypracování kariérního plánu s vizí postupu či povýšení, sestavování
žebříčků výkonnosti sdílených celým prodejním oddělením, napomínání
a vytýkání chyb, připomínání nahraditelnosti (propuštění) každého
pracovníka. I zde jsem ponechal prostor pro připojení možnosti, kterou
respondent nenašel ve výběru.
5) Seřaďte výše 3 uvedené druhy motivačních nástrojů podle jejich
účinnosti. V posledním případě se tedy nejedná o dotaz, ale spíše
o výzvu k seřazení výše zmíněných 3 možností dle jejich důležitosti.
Respondent tedy měl seřadit 3 připravené možnosti od nejdůležitější po
nejméně důležitou. Formálně uvádím tři možnosti, ze kterých mohl
respondent volit a jejichž pořadí určoval: Finanční nástroje nad rámec
mzdy, věcné (nefinanční) benefity nad rámec mzdy, nehmotné nástroje
pro motivaci.
Dotazník s těmito dotazy jsem rozeslal na celkem 100 potenciálních
respondentů s žádostí o jeho vyplnění a pokyny k objasnění, některých
46
momentů, které nemusely být na první pohled zřejmé. Celkem se mi podařilo
získat 31 odpovědí, z nichž jsem 4 vyřadil pro neúplnost. Výsledky výzkumu
jsou tedy založeny na 27 odpovědích, přičemž jsem cíleně oslovil pracovníky na
obchodních pozicích. Respondenti, kteří mi zaslali odpověď ve formě
vyplněného dotazníku, pracují na obchodních pozicích v různých oborech
působení svých zaměstnavatelů.
Jedná se například o společnosti působící ve finanční sféře (Unicredit bank,
Volksbank, ČSOB leasing), službách a zdravotnictví (SYNTHES, Ecolab
hygiene), IT branži (LMC), médiích a také prodeji spotřebního zboží koncovým
odběratelům (OPEL, BSAuto). Domnívám se, že počet kvalitních odpovědí ze
stran respondentů a rozmanitost oborů, ve kterých působí organizace, u nichž
jsou zaměstnáni jako pracovníci v obchodní sféře je dostatečná pro zajištění
dostatečné vypovídací schopnosti zjištěný dat.
3.2.2. Výsledky výzkumu
Odpovědi na první otázku z dotazníku: Jaký je průměrně podíl základní mzdy
pracovníka prodejního oddělení?
Rozdělení odpovědí na tuto otázku zobrazuje následující tabulka. Nejnižší
vybranou hodnotou byla možnost 20% a nejvyšší možností hodnota dokonce
90%. Nejčastějším výběrem je hodnota 30% a průměr činí 46%. Z údajů
získaných v průzkumu tedy vyplývá, že pevná složka mzdy pracovníka
obchodního oddělení činí 46%.
Tabulka 1 - odpovědi na otázku č. 1
Zvolená odpověď
Počet odpovědí
20%
2
30%
7
40%
6
50%
4
60%
3
70%
3
80%
0
90%
1
Zdroj: Vlastní zpracování
Výsledek zkoumání v případě první otázky tedy odpovídá zjištěním z teoretické
části, byť se zjištěná hodnota pohybuje blíže horní hranici uváděného
intervalu. Vysvětlením může být menší počet zkoumaných respondentů,
případně také výběr vzorku oslovených respondentů. Vyšší pevná složka platu
47
je obvyklejší u pozic, které vyžadují vyšší kvalifikaci, náplň práce je více
specializovaná a také celkové finanční ohodnocení může být na vyšší úrovni.
Odpovědi na 2. otázku z dotazníku: Jaké další finanční nástroje nad rámec
mzdy jsou používány ve Vaší organizaci?
Jako první volbu, tedy jako nejvíce preferovanou součást finanční složky
odměňování, která je poskytována jako finanční kompenzace nad rámec platu
označilo nejvíce z dotázaných čtvrtletní výkonnostní prémie (12 odpovědí)
a následně mimořádné odměny (11 odpovědí). Ze statistky také vyplývá, že
některá z forem odměn, tedy buď čtvrtletní, roční výkonnostní nebo
mimořádné odměny zaujímají celkem 48 voleb z celkových 63 a drtivá většina
(41 voleb) je hned v první nebo druhé úrovni vnímání důležitosti z pohledu
zaměstnanců. Celkový přehled odpovědí uvádím v následující tabulce.
Tabulka 2 - odpovědi na otázku č. 2
Čtvrtá volba
Pátá volba
Celkový počet
preferencí
První volba
Druhá volba
Třetí volba
Čtvrtletí výkonostní prémie za
splnění prodejního cíle
12
3
1
16
Mimořádné odměny
9
2
6
17
Příspěvek na životní pojištění
nebo penzijní spoření
1
3
3
Roční výkonostní prémie za
splnění prodejního cíle
4
11
Finanční sankce za neplnění plánu
1
4
11
15
1
1
1
4
Zdroj: Vlastní zpracování
Do grafu jsem se rozhodl nezařadit pátou volbu (nejnižší úroveň důležitosti)
pro jeho lepší přehlednost.
48
Graf 1 - odpovědi na otázku č. 2
12
Čtvrtletí výkonostní prémie za
splnění prodejního cíle
10
8
Mimořádné odměny
6
Příspěvek na životní pojištění
nebo penzijní spoření
4
Roční výkonostní prémie za
splnění prodejního cíle.
2
Finanční sankce za neplnění plánu
0
První volba
Druhá volba
Třetí volba
Čtvrtá volba
Zdroj: Vlastní zpracování
V odpovědích existují pozorovatelné zřetelné vazby v kombinacích jednotlivých
odpovědí. Z 12 respondentů, kteří označili za nejdůležitější volbu z finančních
benefitů variantu čtvrtletních výkonnostních prémií 8 k této první volbě
přiřadilo jako druhou volbu roční výkonnostní prémie. Z výsledků je možné
vypozorovat, že výkonnostní odměny, které jsou vázány na kratší časový úsek,
jsou vnímány jako účinnější pro motivaci nežli finanční odměny, které jsou
vázány například k ročním výsledkům a také to, že u výkonnostních prémií,
které jsou vázány na plnění cílů za různá časová období organizace kombinují
ve většině případů kratší období s delšími. Výsledky dále lze interpretovat, že
kombinace čtvrtletních, ročních nebo mimořádných odměn je běžnou součástí
schémat odměňování pracovníků obchodních oddělení a jejich zaměstnanci jsou
vnímány jako motivační prvek.
V odpovědích na tuto otázku lze nalézt jistý soulad mezi některými
motivačními teoriemi v té části, kde je patrná snaha využít finanční část
odměňování ve formě dodatečných odměň ke zvýšení motivace k dosahování
vyšších pracovních výkonů.
49
Odpovědi na 3. otázku z dotazníku: Jaké jiné (nehmotné) nástroje považujete
za motivaci?
Pokud budeme nazírat na výsledky odpovědí na tuto otázku z pohledu nejvíce
preferovaného nefinančního, avšak hmotného benefitu pak jednoznačně jako
svoji první, tedy nejvíce preferovanou volbu označilo celkem 15 respondentů
z celkových 27mi, tedy více než 55% dotázaných jako nejvíce preferovanou
variantu poskytnutí služebního vozidla.
Zbývající odpovědi v otázce na první preferovanou možnost jsou již potom
řádově nižší a to sice s 5 preferencemi je to pracovní smlouva na dobu
neurčitou a dále pak se 3 odpověďmi dovolená navíc. U služebního vozidla jako
benefitu je dále vhodné zmínit, že jako jeden z preferovaných benefitů jej
označilo 21 respondentů z celkových 27mi.
Další zajímavou hodnotou je, že 18 z celkových 27mi respondentů na některé
z 5 možných úrovní v pořadí důležitosti uvedlo jako benefit položku smlouva na
dobu neurčitou. Tento výsledek si můžeme vykládat zprostředkovaným
způsobem jako obavu o ztrátu (ve formě neprodloužení pracovní smlouvy)
zaměstnání.
Toto
vnímání
může
být
posíleno
aktuální
neutěšenou
hospodářskou situací zejména v Evropě a vývojem nezaměstnanosti v České
republice. Také školení s celkovým počtem 18ti preferencí (bez rozlišení úrovně
důležitosti) je významný benefit, byť ve vnímání zaměstnanců jej jako první
nejdůležitější volbu jej uvedli pouze 2 respondenti.
50
Tabulka 3 - odpovědi na otázku č. 3
Druhá volba
Třetí volba
Služební automobil i k soukromému
využití
15
5
1
Smlouva na dobu neurčitou
5
7
4
1
Dovolená navíc
3
2
4
3
12
Školení - výběrová (doplňková školenní
mimo povinných pro danou pozici)
2
9
5
2
18
Kafeteria systém (výběr z mnoha různých
drobných benefitů)
1
1
2
Poukázky na volnočasové aktivity
1
2
1
1
1
2
1
Sankce ve formě odebrání některého
(některých) z benefitů
Soutěže o hmotné ceny (např. získání
zájezdu za splnění cíle)
2
Čtvrtá volba
Pátá volba
Celkový počet
preferencí
První volba
21
1
18
4
1
6
4
2
Zdroj: Vlastní zpracování
Data z tabulky jsou zobrazena také v následujícím grafu, opět s vynechanou 5.
úrovní pro její minimální zastoupení.
51
Graf 2 - odpovědi na otázku č. 3
16
Služební automobil i k
soukromému využití
14
Smlouva na dobu neurčitou
12
Dovolená navíc
10
Školení - výběrová (doplňková
školenní mimo povinných pro
danou pozici)
8
6
Kafeteria systém (výběr z
mnoha různých drobných
benefitů)
4
Poukázky na volnočasové
aktivity
2
Sankce ve formě odebrání
některého (některých) z
benefitů
0
První volba
Druhá volba
Třetí volba
Čtvrtá volba
Zdroj: Vlastní zpracování
V odpovědích na tuto otázku oproti předcházející nelze nalézt určitou
dominantní provázanost či návaznost jak respondenti přidělovali svoje
preference. Z grafu je však velmi dobře patrná jasná dominance volby
služebního automobilu jako benefitu a to jak v přidělené největší důležitosti,
tak v celkovém počtu přidělených preferencí. Jako další významní zástupci,
byly respondenty vybrány varianty smlouva na dobu neurčitou a výběrová
školení ovšem až v druhé nebo třetí volbě. Obtížnost hledání určitých vztahů
může být způsobena také tím, že zde respondenti vybírali celkem z více
(celkem 7) variant.
Převaha služebního vozidla, coby hmotného (nepeněžního) benefitu s nejvyšší
mírou preference dokladuje, že přes poznatky uvedené v teoretické části je
možnost
získání
vozidla
k osobnímu
52
využití
silným
motivátorem
pro
pracovníky na obchodních pozicích. Toto zjištění můžeme interpretovat tak, že
pracovníci na obchodních pozicí tuto skutečnost vnímají jako jisté vyjádření
uznání ze strany organizace za odváděnou práci.
Odpovědi na 4. otázku z dotazníku: Jaké jiné (nehmotné) nástroje považujete
za motivaci?
„Vítězem“, ať již pohledu největšího počtu odpovědí v první i druhé úrovni
v důležitosti, tak ji v celkovém počtu přidělených preferencí je volba pochvaly
a ocenění – neformální, spontánní (obvykle sdělené ústně). Na pomyslném
druhém místě v rámci nejvyšší důležitosti je potom volba pravidelné hodnotící
pohovory a na druhém místě v celkovém počtu hlasů (bez rozdílu v jaké
důležitosti byly přiděleny odpovědi) to je vypracování kariérního plánu s vizí
postupu či povýšení. Celkové výsledky odpovědí jsou uvedeny v tabulce viz
níže.
Tabulka 4 - odpovědi na otázku č. 4
Pátá volba
Celkový počet
preferencí
První volba
Druhá volba
Třetí volba
Čtvrtá volba
Pochvaly a ocenění - neformální. spontánní
(obvykle sdělené ústně)
11
11
1
2
25
Pravidelné hodnotící pohovory
9
4
4
1
18
Vypracování kariérního plánu s vizí postupu či
povýšení
6
3
6
5
20
Pochvaly a ocenění - předání ocenění za získání
např. prvního místa v soutěži atp.
1
4
3
1
Sestavování žebříčků výkonnosti sdílených celým
prodejním oddělením
2
4
Napomínání a vytýkání chyb.
2
2
1
Připomínání nahraditelnosti (propuštění)
každého pracovníka.
1
10
3
9
5
0
Zdroj: Vlastní zpracování
V grafu viz níže, jsou poté odpovědi interpretovány graficky pro lepší
přehlednost zejména co do proporcionality jednotlivých odpovědí.
53
Graf 3 - odpovědi na otázku č. 4
Zdroj: Vlastní zpracování
Zajímavý vztah v odpovědích jednotlivých respondentů lze vypozorovat
v případě, že respondenti označili za nehmotný a nefinanční motivační nástroj
volbu pochvaly a ocenění – neformální, spontánní (obvykle sdělené ústně).
Celkem 11 z 25 respondentů doplnilo výběr této položky (zkráceně ústní
pochvaly a ocenění) také výběrem položky pochvaly a ocenění – předání
ocenění za získání např. prvního místa v soutěži atp. Lze tedy usuzovat, že
zaměstnanci předpokládají, že neformální ocenění a pochvaly (obvykle sdělená
ústně) budou určitou pochvalou či ocenění ve formální podobě. Dalším vztahem
je, že tutéž volbu z celkových 25 doplnilo (mimo jinými) 15 respondentů volbou
pravidelné hodnotící pohovory. Toto může indikovat, že existuje silná potřeba
zaměstnance, který působí na obchodní pozici jednak po další z forem uznání
a ocenění jeho práce a konečně také lze výsledek označit za vyjádření jisté
54
formy „poptávky“ po zpětné vazbě, kterou očekává pracovník obchodu od
vedení organizace.
Volba vypracování kariérního plánu s vizí postupu či povýšení „zvítězila“ až na
třetí úrovni důležitosti, přičemž celkový výsledek této volby je také
pozoruhodný. Byť bychom mohli kariérní plán vnímat jako něco hmatatelného
čili reálnějšího pro zaměstnance, tito upřednostnili ve svých odpovědích ústně
sdělenou pochvalu za jejich práci.
Výsledek průzkumu z dotazníku – vyřešení 5. otázky respektive úkolu:
Seřaďte výše 3 výše uvedené druhy motivačních nástrojů podle jejich
účinnosti.
Zatímco
ve
všech
odpovědích
na
předcházející
4
otázky
lze
najít
nezanedbatelnou míru shody s prezentovanými teoriemi a pohledy na motivaci
zaměstnanců u této poslední položky z dotazníku, který jsem použil pro
výzkum tomu tak bude velmi těžce. Viz následující tabulka a graf.
Tabulka 5 - odpovědi na otázku č. 5
Finanční nástroje nad
rámec mzdy
Věcné (nefinanční)
benefity nad rámed
Nehmotné nástroje
pro motivaci
Nejdůležitější
Méně důležité
Nejméně důležité
25
1
1
16
11
10
15
2
Zdroj: Vlastní zpracování
55
Graf 4 - odpovědi na otázku č. 5
Zdroj: Vlastní zpracování
Z výše uvedených výsledků výzkumu totiž poměrně jednoznačně vyplývá, že za
nejdůležitější oblast pro zvýšení motivace ze tří uvedených voleb označilo 25
z 27mi respondentů finanční nástroje, které jsou poskytovány nad rámec mzdy.
Přičemž v rámci této kategorie byly „nejúspěšnější“ výkonové čtvrtletní
odměny a mimořádné odměny. Jako druhý nejdůležitější motivátor potom
označilo 16 z 27mi respondentů věcné (nefinanční benefity). Nehmotné
nástroje pro motivaci ve smyslu tak, jak byly předloženy k výběru v dotazníku
pro průzkum tedy byly zařazeny většinově až na třetí, tedy nejméně důležitou
pozici, byť na druhé a třetí pozici není rozdíl tak signifikantní.
I zde lze vypozorovat jednu závislost, která může alespoň z části vysvětlit
takový výsledek. Většina (více než polovina) respondentů, kteří označili jako
důležitější, pro jejich motivaci nehmotné nástroje uvedla v průzkumu výši
pevné složky jejich mzdy 50% a vyšší. Jako další vysvětlení můžeme přijmout
hypotézu, že pracovníci obchodních oddělení, z podstaty povahy jejich
zaměstnání jsou osoby orientované větší měrou na dosahování výsledků
56
a proto dobře přijímají souvztažnost mezi jejich pracovním nasazením a výší
jejich odměňování.
4. Závěr
Cílem mojí bakalářské práce bylo přinést vlastní pohled na teorie o motivaci
pracovníků obchodních oddělení. Dále potom informace o teoriích načerpané
v odborné literatuře porovnat, doplnit či upřesnit ve vtahu k údajům získaných
prostřednictvím výzkumu zrealizovaném na 27 respondentech.
Již v rámci studia odborné literatury se podařilo nalézt jisté náznaky, že teorie
formulovány významnými představiteli tohoto oboru lze vnímat také jiným
úhlem pohledu v případě, že uvažujeme specifickou oborovou skupinu
zaměstnanců. U mnou zvoleného takového oboru, tedy obchodu či prodeje, je
poměrně
důležitým
pohledem
na
motivaci
a
odměňování
provázání
odměňovacího systému organizace se snahami o zlepšení motivace ke zvýšení
pracovního výkonu. A to zejména díky zřejmé vazbě mezi pracovním výkonem
a odměnou za vykonanou práci. Výsledky praktického výzkumu ve velké míře
potvrzují výstupy teorií o motivaci. Výsledkem, který se odlišuje výraznějším
způsobem, je většinová preference finanční části odměňování jakožto
nejdůležitějšího motivačního prvku odměňovacího systému dle názoru
oslovených respondentů v rámci provedeného výzkumu.
Teorie o motivaci tedy mohou sloužit jak velmi podstatný a spolehlivý
„základní stavební kámen“ ke všem dalším úvahám o této problematice. Je
však možné, že v případě blíže specifikovaného oboru, ve kterém působí
zaměstnanci, o jejichž motivaci organizace usiluje, lze připustit určité
odlišnosti. Poznatky obsažené v těchto teoriích v takových případech může být
užitečné doplnit a rozšířit o upřesňující informace, které dále zvýší jejich
účinnost ve snahách o jejich praktické využití.
57
5. Seznam použitých zdrojů
1. BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a
motivovat. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 121 s. Komunikace. ISBN
978-80-247-3001-1.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 142
s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1.
vyd. Praha: Grada, 2009, 133 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-23136.
DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování: kdy, jak a proč : [rady pro všechny
manažery]. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 107 s. ISBN 978-80-247-2047-0.
EVANGELU, Jaroslava Ester a Oldřich FRIDRICH. 133 her pro motivaci a
rozvoj týmů. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, 176 s. Management (Grada).
ISBN 978-80-247-3927-4.
FAIRWEATHER, A. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Praha: Grada,
2009, 187 s. Manažer. ISBN 978-80-247-3002-8.
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 98 s.
Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6.
JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se
zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým,
merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, xvi, 431 s. ISBN 80-7226533-4.
MEIER, Rolf. Úspěšná práce s týmem: 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy
týmu. Vyd. 1. Překlad Daniela Vrbová. Praha: Grada, 2009, 146 s. Vedení lidí
v praxi. ISBN 978-80-247-2308-2.
MLÁDKOVÁ, Ludmila. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a
jak ji řídit. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, xviii, 195 s. ISBN 80-717-9310-8.
MURPHY, Emmett C. Jste dobrý šéf? Přel. E. Nevrlá. 1.vyd. Praha: Computer
Press, 1999, 179 s. ISBN 80-722-6183-5.
58
PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich
výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 120 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 97880-247-2042-5.
TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál
svých spolupracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 122 s. Vedení lidí v praxi.
ISBN 978-80-247-0882-9.
6. Seznam tabulek
Tabulka 1 - odpovědi na otázku č. 1 ........................................................................ 47
Tabulka 2 - odpovědi na otázku č. 2 ........................................................................ 48
Tabulka 3 - odpovědi na otázku č. 3 ........................................................................ 51
Tabulka 4 - odpovědi na otázku č. 4 ........................................................................ 53
Tabulka 5 - odpovědi na otázku č. 5 ........................................................................ 55
7. Seznam grafů
Graf 1 - odpovědi na otázku č. 2 .............................................................................. 49
Graf 2 - odpovědi na otázku č. 3 .............................................................................. 52
Graf 3 - odpovědi na otázku č. 4 .............................................................................. 54
Graf 4 - odpovědi na otázku č. 5 .............................................................................. 56
8. Seznam příloh
Příloha 1 - dotazník praktického výzkumu ........................................................ 60
Příloha 2 - návrh hodnotícího dotazníku ............................................................ 60
59
Příloha 1 - dotazník praktického výzkumu
Dotazník
Otázka č. 1
Jaký je průměrně podíl základní mzdy pracovníka prodejního oddělení?
Otázka č. 2
Jaké další finanční nástroje nad rámed mzdy jsou používány ve Vaší organizaci?
Pořadí
důležitosti
1.
2.
3.
4.
5.
Zde můžete uvést váš TIP(y), který není mezi nabízenými možnostmi nebo návrh
Otázka č. 3
Jaké další věcné (nefinanční) benefity nad rámed mzdy jsou používány ve Vaší organizaci?
Pořadí
důležitosti
1.
2.
3.
4.
5.
Zde můžete uvést váš TIP(y), který není mezi nabízenými možnostmi nebo návrh
Otázka č. 4
Jaké jiné (nehmotné) nástroje považujete za motivaci?
Pořadí
důležitosti
1.
2.
3.
4.
5.
Zde můžete uvést váš TIP(y), který není mezi nabízenými možnostmi nebo návrh
Otázka č. 5
Seřaďte výše 3 výše uvedené druhy motivačních nástrojů podle jejich účinnosti
Pořadí
důležitosti
1.
2.
3.
60
Příloha 2 - návrh hodnotícího dotazníku
Název společnosti
Hodnotící dotazník - NÁVRH
Hodnocené období:
Jméno a příjmení:
Místo výkonu práce:
Pracovní zařazení:
Dosažené obchodní výsledky
Výsledek za
hodn. období
Plán na hodn.
období
Průměr za celou Plnění
firmu
plánu v %
Tržby za prodej zboží
Hrubá marže
Ostatní výnosy
Doplňující komentář k výsledkům:
Zaměstnanec
Manager
Hodnocení měkkých dovedností
Zaměstnanec
Manager
Rychlost vyřizování poptávek
Úspěnost nabídek
Zajištění retence klientů
Zajištění dokumentace
.........................
.........................
.........................
Hodnotící škála 0 - 4 (pět úrovní, 4 je nejlepší až 0 nejhorší)
Dohodnuté oblasti zlepšení
Dohodnutý termín splnění
Datum
podpis zaměstnance
podpis managera
61
Průměr firmy