Implementace metodiky řízení projektů

Transkript

Koordinace projektů a
metodická podpora
Dušan Chlapek
Fakulta informatiky a statistiky
Vysoká škola ekonomická v Praze
Agenda
Charakteristiky relevantních metodik a jejich význam pro
úspěšné řízení projektů
Řízení programů a koordinace projektů
Závislosti mezi projekty realizace Strategie Smart
Administration
Nástroje pro podporu řízení a koordinace projektů
Implementace metodik
16.4.2013
(c) D.Chlapek: Koordinace projektů a met. podpora (konference STREaFIN)
2
Metodologie, metodika, metoda, …
• metodologie
– Teorie vědeckých metod. Vzniká jako způsob sebepoznání (sebereflexe) vědy, jež zkoumá
kromě svého předmětu i způsoby a možnosti výzkumu. Na empirické úrovni vědeckého
poznání jsou hlavními metodami pozorování a experiment, které se od pouhého pozorování
liší tím, že je řízen (zasahuje do sledovaného jevu).
• metodika
– Souhrn pravidel, postupů a případně předepsaných, či doporučených dokumentů a dalších
souvisejících náležitostí, používaných v organizaci při řízení projektu, a to z libovolného
důvodu a na libovolné úrovni závaznosti.
• metodika věcného postupu projektu – příklad metodika tvorby IS/ICT
– Doporučený souhrn fází, etap, přístupů, zásad, postupů, pravidel, dokumentů, řízení, metod,
technik a nástrojů pro tvůrce informačních systémů, který pokrývá celý životní cyklus
informačního systému. Určuje kdo, kdy, co a proč má dělat během vývoje a provozu IS.
• metodický prvek
– Rozlišitelná a samostatně popsatelná část standardu, metodiky, metodického vzoru. Mezi
metodické prvky patří například proces, fáze, produkt, metoda, standard, metrika, role.
• metodický vzor
– Je tvořen přizpůsobením metodiky pro určitou doménu, typ řešení, přístup k řešení a způsob
řešení . Metodický vzor přenáší znalosti a zkušenosti. Metodický vzor je tvořen stejnými
prvky jako metodika.
• metodický rámec
– Kolekce metodických vzorů pro různé domény, typy řešení a způsoby řešení spolu s principy
a procesy pro vytvoření konkrétní metodiky.
16.4.2013
3
Výbava účastníků řízení a koordinace projektů
Metodiky řízení programů, portfolií
Kategorizace projektů a nástroje správy portfolia projektů
role
činnosti
role
Metody
Techniky
dokumenty
Metodiky řízení projektu
činnosti
Metody a nástroje
dokumenty
šablony,
vzory
Nástroje
plánování
Nástroje
řízení
Nástroje
koordinace
Znalosti a zkušenosti
Schopnosti a vlastnosti
16.4.2013
4
Ukázka prvků metodiky
Dimenze
Princip
Proces
Praktika
Role
Kompetence
Tým
Metoda
Metrika
Fáze
Činnost
Nástroj
Kontrolní bod
Produkt
Standard
Vzor
Věcný výstup
16.4.2013
Řídicí dokument
Šablona
Technika
5
Metodika PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)
•
•
metodika PMI (Project Management Institute) vznik 1969, první vydání metodiky 1996,
poslední PMBOK Guide (čtvrtá edice) v roce 2008, na rok 2012 plánována pátá edice, která
přidá znalostní oblast "Analýza zainteresovaných stran"
průvodce, návod spíše než striktní metodika,
Skupiny procesů
•
Iniciační procesy
→ autorizace a zahájení projektu, nebo jeho
fáze
•
Plánovací procesy
→ příprava plánů
•
Prováděcí procesy
→ koordinace lidí a ostatních zdrojů podle
plánu projektu
•
Řídicí procesy
→ zajištění dosažení cílů projektu cestou
sledování a průběžného měření postupu projektu
s úmyslem zjištění odchylek od plánu a jejich
korekce, je-li to nezbytné
•
Ukončovací procesy
→ formalizovaná akceptace projektu, nebo
jeho fáze za účelem jeho/její řádného ukončení
Znalostní oblasti
(číslovány dle kapitol PMBOK)
4.
Řízení integrace
5.
Řízení rozsahu
6.
Řízení času
7.
Řízení nákladů
8.
Řízení jakosti
9.
Řízení lidských zdrojů
10.
Řízení komunikace
11.
Řízení rizik
12.
Řízení zajištění projektu
Zdroj: PMI
16.4.2013
6
PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments)
•
•
Vytvořena primárně pro vládní ICT projekty ve Velké Británii.
Metodika PRINCE vytvořena 1989 agenturou CCTA (the Central Computer and
Telecommunications Agency) na základě metodiky PROMPT (vytvořené
Simpact Systems Ltd in 1975). V roce 1996 vzniká PRINCE2.
Od vzniku prošla 3 revizemi. Nejvýznamnější je revize z roku 2009 – obsahuje
změny, které usnadňují přizpůsobení poměrně rigorózně pojaté metodiky pro
potřeby různých velikostí a věcných zaměření projektů..
Vlastní britský vládní úřad OGC (Office of Government Commerce). Od roku
2006 pověřila OGC společnost TSO (The Stationery Office) vydáváním
standardů a společnost APMG jako oficiální akreditační a certifikační institucí v
oblasti vydávaných standardů.
Metodika PRINCE2 je robustnější a více "směrnicového" charakteru než
metodika PMBOK.
PRINCE2:2009 obsahuje:
•
•
•
•
7 principů:
• Continued Business Justification
• Learn from Experience
• Defined Roles and Responsibilities
• Manage by Stages
• Manage by Exception
• Focus on Products
• Tailored to Suit the Project Environment
16.4.2013
7 témat:
• Business Case
• Organization
• Quality
• Risk
• Change
• Progress
• Plans
7 procesů:
• Starting Up a Project
• Initiating a Project
• Directing a Project
• Controlling a Stage
• Managing Product Delivery
• Managing Stage Boundaries
• Closing a Project
Zdroj: OGC
IPMA (ICB)
•
ICB (IPMA Competence Baseline)
soustřeďuje se primárně na zvyšování profesní úrovně, předávání znalostí, školení,
poskytování certifikací.
•
IPMA (International Project Management Association) na mezinárodní úrovni nemá
vlastní metodiku řízení projektů. Tu vytvořily pouze některé členské země. Pro řízení
projektů Společnost pro projektové řízení (SPŘ) jako národní organizace IPMA
doporučuje metodiku PRINCE2.
•
SPŘ vytvořila na základě ICB verze 3 a v roce 2008 poprvé vydala Národní
standard kompetencí projektového řízení pro ČR.
16.4.2013
8
IPMA
(ICB)
Zdroj: IPMA (SPŘ)
16.4.2013
9
CMMI
•
•
•
16.4.2013
CMMI (Capability Maturity Model Integration) – metodika zaměřující se zlepšování procesů,
vytvořena v Institutu pro softwarové inženýrství (Software Engineering Institute – SEI, CMMI
- Institur).
První verze CMMI modelu byla publikována v prosinci roku 2000, v současnosti je k
dispozici verze 1.3 [CMMI, 2011], která obsahuje tyto modely:
– CMMI pro akvizice (CMMI for Acquisition) zaměřená na zlepšení procesů při
pořizování produktů a služeb,
– CMMI pro vývoj (CMMI for Development ), která představuje návod na zlepšení
procesů při vývoji produktů a služeb,
– CMMI pro služby (CMMI for Services) určená pro zlepšení procesů při poskytování
služeb,
– People CMM – řízení lidských zdrojů v oblasti PM.
CMMI podporuje dva způsoby zlepšování procesů – kontinuální a stupňovitý. Kontinuální
reprezentace umožňuje zlepšovat procesy jen v některé procesní oblasti a používá úrovně
způsobilosti (capability level). Stupňovitá reprezentace definuje pro každou úroveň zralosti
(maturity level) množinu procesních oblastí, které je třeba zavést.
10
ISO, IEC a ČSN normy pro řízení projektů
IS/ICT
ČSN IEC 62198:2001
ČSN IEC 62198. Management rizika projektu – Směrnice pro použití.
ČSN ISO 10006:2003
ČSN ISO 10006:2003. Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů.
ČSN ISO 15188:2001
ČSN ISO 15188:2001. Směrnice pro management projektu normalizace terminologie.
ČSN ISO 9000:2002
ČSN EN ISO 9000:2000. Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník.
ČSN ISO 9001:2002
ČSN EN ISO 9001:2000. Systémy managementu jakosti – Požadavky.
ČSN ISO 9004:2002
ČSN EN ISO 9004:2000. Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti.
ČSN ISO/IEC 12207:1995
ČSN ISO/IEC 12207:1997: Informační technologie – Procesy v životním cyklu softwaru.
ČSN ISO/IEC 12207:2002 Změna Amd.1. Informační technologie - Procesy v životním cyklu softwaru.
ČSN ISO/IEC 15288:2002. Systémové inženýrství - Procesy životního cyklu systému.
ČSN ISO/IEC 20000-1:2005
ČSN ISO/IEC 20000-1:2005. Informační technologie – Management služeb - Část 1: Specifikace.
ČSN ISO/IEC 20000-2:2005
ČSN ISO/IEC 20000-2:2005. Informační technologie – Management služeb - Část 2:Soubor postupů.
16.4.2013
11
ISO a procesy životního cyklu systému a projektu
Projektové procesy
Plánování projektu
Rozhodování
Posuzování projektu
Management rizik
Řízení projektu
Management konfigurace
Management informací
Validace
Vymezení požadavků
zainteresovaných stran
Provozování
Přechod
Údržba
Ověřování
Analýza požadavků
Návrh architektury
Technické procesy
Výcvik provozovatelů
Na schématu jsou uvedeny čtyři procesní skupiny –
vymezené normou „ČSN ISO/IEC 15288:2002. Systémové
inženýrství - Procesy životního cyklu systému.“ a jejich
vztah k procesům vymezeným normou ČSN ISO/IEC
12207:2002 Změna Amd.1. Informační technologie Procesy v životním cyklu softwaru
Smluvní
procesy
Vytvoření softwaru viz
ISO/IEC
12207:1995/Amd.1:2002
Podnikové procesy
Implementace
Výroba hardwaru
16.4.2013
Rozhodování
Integrace
Management podnikového
prostředí
Management investic
Management procesů životního
cyklu systému
Management zdrojů
Management jakosti
Akvizice
Dodání
12
Hlavní hráči v oblasti standardizace řízení projektů
•
•
•
a) významné standardizační instituce,
– i) mezinárodní standardizační organizace:
– ISO 10006. Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů,
– ISO 15188. Směrnice pro management projektu - normalizace terminologie,
– ISO/IEC 12207. Informační technologie – Procesy v životním cyklu softwaru,
– ISO/IEC 12207. Změna Amd.1. Informační technologie - Procesy v životním cyklu softwaru,
– ISO/IEC 15288. Systémové inženýrství - Procesy životního cyklu systému,
– ISO/IEC 20000-1. Informační technologie – Management služeb - Část 1: Specifikace,
– ISO/IEC 20000-2. Informační technologie – Management služeb - Část 2:Soubor postupů,
– ii) národní standardizační organizace:
– OGC (Office of Government Commerce), TSO, APMG: PRINCE2, P3M3, P3O, ITIL
– Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví – viz ISO se zpožděním cca
jednoho vydání a několika let,
– iii) nezávislé organizace, sdružení a instituce:
– PMI: PMBOK,
– IPMA: standardy kompetencí projektového řízení,
– SEI, CMMI Institute: CMMI for Development ,
– ITGI, ISACA: COBIT, Val IT,
b) legislativní instituce (na vládní či mezinárodní úrovni)
– adoptují nejčastěji standardy ad a), v ČR metodika PRINCeGON,
c) ostatní pracoviště
• akademická:
– Carnegie Mellon University – Software Engineering Institute, CMMI Institute,
– kit FIS VŠE Praha – MMDIS, referenční model řízení informatiky, MEFIS, MMDIS ŘÍP
– VUT v Brně – Národní standard kompetencí projektového řízení – IPMA,
• firemní:
– IBM (RUP), SAP (ASAP), Oracle (Oracle Unified Method), Microsoft (MSF), ...
16.4.2013
13
Agenda
Administration
16.4.2013
14
Vznik projektů
Zhodnocení
podnětů
a požadavků
Aktualizace
strategie
Zhodnocení
průběhu
procesů
Příprava
a schválení zadání
projektů
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Projekt D
Podpůrné procesy
Řídící procesy
Hlavní procesy
Projekt E
Koordinace projektů a správa portfolia projektů
16.4.2013
15
Základní pojmy*
Program
– Portfolio projektů vybraných, plánovaných a řízených koordinovaným
způsobem
Programová kancelář
– Organizační jednotka MV ČR (resp. odpovídajícího resortu) určená k centrální
koordinaci jí určených projektů. Její kompetence jsou různé, od provádění
podpůrných činností pro projektové manažery až po přímé řízení a koordinaci
konkrétních projektů, programů a portfolií, včetně stanovování metodik,
nástrojů a technik
Projektová kancelář
– Organizační jednotka projektu na úrovni výkonného řízení projektu. Jejími
členy jsou členové Hlavního projektového týmu a dále osoby zajišťující
podpůrné procesy řízení projektu
* Zdroj metodika PRINCeGON
16.4.2013
16
Současnost v oblasti řízení projektů IS/ICT
Projektové kanceláře (PMO)
Nejrozšířenější aktivity PMO (dle PMI)
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
16.4.2013
informování o stavu projektů (83%),
vývoj a implementace metodik řízení projektů (76 %),
sledování a řízení projektů (65%),
zvyšování dovedností v oblasti řízení projektů , včetně školení
(65%),
implementace a provozování informačního systému pro řízení
projektů (60%),
poskytování konzultací pro vrcholové vedení (60%),
koordinace projektů (59%),
návrh a údržba základního reportu o stavu projektu (58%),
rozšiřování projektového řízení v organizaci (55%),
sledování a řízení výkonnosti projektové kanceláře (50 %),
účast na strategickém plánování (49%).
17
Současnost v oblasti řízení projektů IS/ICT ve světě
Projektové kanceláře (PMO)
Průzkum PMI (Hobbs), 2007
•
22% respondentů má ve své organizaci více projektových kanceláří.
•
více než 30 % respondentů má v projektové kanceláři zařazeny všechny vedoucí
projektů, cca 28 % respondentů nemá v projektové kanceláři zařazeného žádného
vedoucího projektu. Toto zjištění ukazuje dva zcela opačné přístupy k náplni a
kompetencím projektové kanceláře.
•
55 % projektových kanceláří má mezi dvěma až sedmi zaměstnanci,
16 % má pouze jednoho zaměstnance (a to mnohdy jen na částečný úvazek)
25 % projektových kanceláří zaměstnává více než sedm zaměstnanců.
Identifikované příčiny odchylek ve velikostech projektových kanceláří:
o velikost projektů,
o počet projektů,
o celkové množství funkcí, které má projektová kancelář vykonávat,
o velikost organizace.
16.4.2013
18
Agenda
Administration
16.4.2013
19
Závislosti mezi projekty realizace Strategie SA
Doplnění stávající metodiky řízení projektů (září až říjen 2012) – spolupráce MV a VŠE v Praze
Základní vazba je založena na věcné provázanosti mezi výstupy projektů, která může být
charakterizována s různou přesností a může se opírat o:
– časovou provázanost mezi projekty (vazba předchůdce / následovník),
– poměrně přesně definovanou vazbu mezi obecně definovanými výstupy (informace z Karty projektu,
Projektového záměru),
– přesně definovanou vazbu mezi přesně definovanými věcnými výstupy (Projektový plán),
– „fuzzy vazby“ – s určitou mírou pravděpodobnosti definované závislosti vytvořené na základě
expertního vyjádření realizátora projektu.
Doplňkové vazby:
– vazba: projekt – strategické a specifické cíle,
– vazba: projekt – legislativa,
– vazba: projekt - realizátor (organizace),
– vazba: projekt – zdroje financování,
– vazba: projekt – programová oblast,
– vazba: projekt – technická infrastruktura (požadavky, předpoklady),
– vazba: projekt – rizika (registr rizik),
– vazba: projekt – zdroje financování,
– vazba: projekt – externí dodavatelé,
– vazba: projekt – „strategické zdroje“ (globální, specifické, … záleží na definici a potřebě).
Barevně jsou zaznačeny vazby, které jsou sledovány od 4Q 2012.
16.4.2013
20
Příklady návazností projektů
1. Rozkrytí vlivu legislativních zdrojů na vstupní straně sledovaného projektu.
Změny v legislativě se přenáší přímo na dotčené projekty, nepřímo prostřednictvím vzájemných vazeb
mezi legislativními zdroji a také prostřednictvím vzájemných vazeb mezi věcnými částmi mapovaných
projektů. Matematickými operacemi se základními maticemi dle následujícího postupu lze získat všechny
uvedené informace.
16.4.2013
21
2. Rozkrytí dopadu změn v legislativních zdrojích na výstupní straně sledovaného projektu.
Výstupem některých projektů mohou být požadavky na úpravy některých legislativních zdrojů, které
následně mohou vynucovat změny v některých dotčených projektech. Způsob zjištění všech takto
dotčených projektů zachycuje následující schéma.
16.4.2013
22
3. Základní informace o provázání projektů mezi sebou a vazbách projektů na specifické cíle poskytují
jednotlivé odpovídající matice.
16.4.2013
23
Pokročilé analýzy
4. Časová návaznost vazeb mezi projekty
16.4.2013
5. Oddělení vnitřních provázaností do
„uzavřených“ clusterů projektů a vymezení
rozhraní clusteru na ostatní projekty.
24
Agenda
Administration
16.4.2013
25
Typy nástrojů pro podporu PPM
•
•
•
•
•
•
•
16.4.2013
nástroje pro přípravu a ohodnocení projektů
nástroje pro podporu plánování projektu
nástroje pro plánování a řízení zdrojů
nástroje pro řízení projektu
nástroje sledování a vyhodnocování projektů
nástroje pro správu portfolia projektů
nástroje pro vytváření a udržování metodiky řízení a
koordinace projektů
26
Vývoj produktů pro PPM
16.4.2013
Zdroj: Gartner Research (July 2003)
27
Přehled produktů PPM pro ŘaKP dle Gartner Research
16.4.2013
28
Základní funkce řešení nástroje pro
řízení projektu
• Časové plánování
• Vytvoření WBS, rozvrhování a sledování úkolů (činností,
tasks)
• Zaznamenání závislostí, termínů, časových odhadů mezi
jednotlivými činnostmi, CPM, PERT
• Přiřazování zdrojů, řešení přetížení zdrojů
• Ukládání výchozích (směrných) plánů (baselines) a
přeplánovávání projektu a porovnání různých verzí plánu
• Sledování čerpání zdrojů, zachycování stavu
rozpracovanosti projektu
• Analýzy, přehledy reporty, finanční přehledy
• Integrace s jinými IS (např. ERP, ECM, HR, …)
16.4.2013
29
Typy uživatelů PPM nástrojů
• Řízení projektu
–
–
–
–
Vedoucí projektů
Manažeři zdrojů
Členové týmů
Zástupci uživatelů
• Řízení programů
–
–
–
–
16.4.2013
Sponzoři
Členové řídicích výborů
Pracovníci projektových kanceláří
Koordinátoři skupin projektů
30
Příklady robustnějších nástrojů - MS
•
rodina produktů MS Enterprise Project Management (EPM) Solution:
–
–
–
Microsoft Office Project Professional 2007
Microsoft Office Project Server 2007
Microsoft Office Project Portfolio Server 2007
–
–
–
–
Microsoft Office Project Professional
Microsoft Office Project Server
Microsoft Office Project Web Access (PAW)
plus nástroje:
•
•
•
•
•
16.4.2013
Windows SharePoint Services,
MS SQL Server,
SQL Server Analysis Services – OLAP využitý pro analýzu portfolia projektů
Microsoft Exchange a interntet. služby – pro emailové potvrzování uvnitř týmů
Microsoft Office Outlook – importování úkolů do kalendáře produktu Outlook
31
Příklady robustnějších nástrojů - ORACLE
•
Rodina produktů Oracle Primavera PPM:
– Oracle's Primavera Enterprise Project Portfolio Management Applications
– Oracle's Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management
– Oracle's Primavera P6 Professional Project Management
– Oracle's Primavera P6 Reporting Database
– Oracle's Primavera Portfolio Management
– Oracle's Primavera Contract Management
– Oracle's Primavera Risk Analysis
– Oracle's Primavera Earned Value Management
– Oracle's Primavera Contractor
– Oracle's Primavera SureTrak
– Primavera Inspire for SAP
•
Průmyslová řešení Oracle Primavera PPM:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
16.4.2013
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Aerospace and Defense
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Defense
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Engineering and Construction
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: High-Tech OEMs
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Industrial Manufacturing
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Oil and Gas
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Professional Services
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Public Sector
Primavera Enterprise Project Portfolio Management: Utilities
32
Příklady robustnějších nástrojů - Clarity
Zdroj: P.Šťastný, CA
16.4.2013
33
Současné trendy v řešení PPM
• Menší důraz na propracované algoritmy např. pro optimalizaci
zdrojů a větší důraz na komunikaci
• Nepříliš velká množina funkcionality v distribuované verzi,
většinou nutnost rozšíření nástroje pro konkrétní podmínky
• Implementace cloudových řešení, tenký klient
• Podpora sociálních sítí a komunikace uvnitř týmů
• Podpora agilních metodik
• Podpora mobilních zařízení, např. výkazy práce, potvrzování v
rámci workflow, reporting o projektech na mobilních zařízení
16.4.2013
34
Přehled cloud řešení PPM dle Gartner Research
Zdroj: Gartner, June 2012
16.4.2013
35
Příklady dalších nástrojů PPM
•
•
•
•
•
Innotas (www.innotas.com)
Instantis (www.instantis.com)
AtTask (www.attask.com)
Daptiv (www.daptiv.com)
PowerSteering (www.powersteeringsoftware.com)
•
•
Redmine – oss řešení (www.redmine.org)
Rodina produktů Atlassian:
16.4.2013
36
Agenda
Administration
16.4.2013
37
Nezbytné otázky.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Na jaké úrovni zralosti jsou stávající procesy?
Jaké kategorie metodik mají být implementovány?
Podle jakých kritérií vybírat metodiku?
Jakou metodiku zvolit?
Jaké procesy implementovat?
Jaká je cílová úroveň zralosti vybraných procesů?
Jaké metodické prvky budou použity v jednotlivých metodických zdrojích?
Jaké metodické vzory budou vytvořeny a jak se budou přizpůsobovat pro
jednotlivé projekty?
9. Jak bude implementovaná metodika prezentována a v jakém prostředí bude
udržována?
10. Jaké nástroje budou používány pro podporu procesů řízení a koordinace projektů ?
16.4.2013
38
1. NA JAKÉ ÚROVNI ZRALOSTI JSOU STÁVAJÍCÍ PROCESY?
Maturity Model - Stupně zralosti procesů řízení a koordinace projektů IS/ICT
0. Neidentifikovaný - organizace nevyžaduje identifikaci funkčních a provozních požadavků pro vývoj, implementaci nebo modifikaci řešení,
stejně tak jako služeb, infrastruktury, software a dat. Organizace nemá povědomí o dostupném IS/ICT řešení, které by se potenciálně týkalo jejího
podnikání.
1. Náhodný - existuje povědomí o potřebě definovat požadavky a identifikovat IS/ICT řešení. Přístup je však nekonzistentní a není založen na
specifické implementaci metodiky. Jednotlivé skupiny pracovníků inklinují v rámci pracovních schůzek k neformální diskusi potřeb a požadavky
nejsou obvykle dokumentované. Řešení jsou definovaná pouze jednotlivci a založená na omezeném povědomí o trhu, nebo na nabídkách
dodavatelů. Existuje zde malá nebo žádná strukturovaná analýza řešení.
2. Opakovatelný ale intuitivní - formálně definované užití a implementace metodiky, ale požadavky bývají definované podobným způsobem na
základě běžné praxe v rámci IS/ICT. Řešení jsou identifikována neformálně a založena na interních zkušenostech a znalostech IS/ICT
pracovníků. Úspěch každého projektu závisí na odborné znalosti několika klíčových IS/ICT specialistů a kvalitě dokumentace.
3. Formalizovaný - organizace provedla implementaci metodiky, což vyžaduje jasný a strukturovaný přístup v řízení IS/IC. Přístup vyžaduje
zvažování variant řešení, jejich hodnocení vzhledem k uživatelským požadavkům, technologickým možnostem, ekonomické náročnosti, odhady
rizik a další faktory. Postupy nejsou vždy dodrženy ve všech projektech a závisí na rozhodnutí jednotlivých zapojených pracovníků, rozsahu a
prioritách původního podnikových požadavků. Typicky bývají procesy dané metodikou obcházeny nebo považovány za neproveditelné.
4. Řízený a měřitelný - organizace provedla implementaci metodiky. Dokumentace projektu má dobrou kvalitu a v kadém stupni (fázi) je řádně
schválená. Požadavky jsou vhodně členěné a ve shodě s deklarovanými architekturami IS/ICT. Metodika vyvíjí tlak na řádné zvažování variant
řešení a analýzy nákladů a přínosů. Metodika je jasná, definovaná, a obecně srozumitelná, výjimky mohou být snadno rozhodnuty
managementem. Řešení odpovídá povaze uživatelských požadavků a existuje povědomí o tom, že včasná řešení mohou zlepšit podnikové
procesy.
5. Optimalizovaný - implementace metodiky v rámci organizace podléhá neustálému zlepšování a musí držet krok se změnami v technologii.
Musí být flexibilní, musí dovolit zvládat rozsáhlé projekty a řešení specifických projektů v rámci organizace. Metodika je podporovaná interními a
externími znalostními databázemi obsahujícími referenční materiály na IS/ICT řešení. Metodika sama o sobě produkuje dokumentaci založenou
na předdefinované struktuře, a tím je její používání a údržba velmi efektivní. Organizace je schopná identifikovat nové příležitosti v IS/ICT k
posílení konkurenceschopnosti a realizaci zlepšení podnikových procesů.
16.4.2013
39
Implementace metodiky řízení projektů IS/ICT
2. JAKÉ KATEGORIE METODIK?
• metodiky řízení projektů
• metodiky řízení programů a koordinace projektů
• metodiky věcných postupů, např. budování IS,
optimalizace procesů, výběrové řízení, …
• metodiky řízení investice
• metodiky řízení rizik
• metodiky řízení hodnoty
• …
16.4.2013
40
3. PODLE JAKÝCH VLASTNOSTÍ VYBÍRAT?
Kategorizační hlediska:
1. Zaměření metodiky – řízení projektů , věcné řešení projektu .
2. Rozsah metodiky:
2.1 Klíčový pohled – nakupující, dodavatel, manažer, provozovatel, uživatel, vývojář, auditor
2.2 Skupiny procesů – pořizování dodávání, technické, projektové, řízení procesů, řízení jakosti,
řízení bezpečnosti, podpůrné,
2.3 Fáze životního cyklu – dle MMDIS
2.4 Dimenze – dle MMDIS
2.5 Role – dle průzkumu byznys analytik, manažer, obchodník, vývojář, správce, pokročilý uživatel
3. Váha metodiky (součin velikosti a hustoty):
3.1 Velikost metodiky – počet prvků metodiky
3.2 Hustota metodiky (stupeň formálnosti) – pásmové hodnocení
4. Doména – oblast, kde chceme dosáhnout opakovatelnosti
5. Typ řešení – vývoj nového IS, implementace TASW, integrace, ...
6. Přístup k řešení – strukturovaný vývoj, objektový s relačním dbs, objektový s objektovým dbs, ...
7. Vydavatel metodiky
8. Dostupnost a podpora metodiky
9. Certifikace
16.4.2013
41
4. JAKOU METODIKU ZVOLIT?
• MMDIS (Multidimensional Management and Development of
Information System) a referenční model řízení .
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
• PRINCE2 (Projects In Controlled Environments),
• IPMA standardy kompetencí projektového řízení,
• ČSN ISO standardy,
• COBIT (Control Objectives for Information and related Technology),
• Val IT - propojení podnikových cílů a procesů na procesy ,
• CMMI (Capability Maturity Model Integration),
• RUP (Rational Unified Process), EUP (Enterprise Unified Process).
16.4.2013
42
Implementace metodiky řízení projektů IS/ICT
5. JAKÉ PROCESY?
Znalostní oblast \
Skupina procesů
Řízení integrace
projektu
• Vytvoření charty
projektu
• Vytvoření
předběžné
specifikace
rozsahu projektu
Plánování
• Vytvoření plánu
projektu
Provedení
• Vedení a řízení
provedení projektu
Sledování a
kontrola
• Sledování a
kontrola prací v
projektu
• Integrované řízení
změn
Řízení rozsahu
projektu
• Plánování rozsahu
• Vytvoření WBS
(struktury rozkladu
prací)
• Verifikování
rozsahu
• Kontrola rozsahu
• Kontrola
harmonogramu
Řízení času v
projektu
• Definování činností
• Seřazení činností
• Odhadování zdrojů
(potřebných pro
navržené činnosti)
• Odhadování doby trvání
činností
• Vytvoření
harmonogramu
Řízení nákladů v
projektu
• Odhadování nákladů
• Vytváření rozpočtu
• Kontrola nákladů
Řízení kvality v
projektu
• Plánování kvality
• Zajištění kvality
• Provádění kontrol
kvality
• Plánování lidských
zdrojů
• Sestavení
projektového týmu
• Budování
projektového týmu
• Řízení
projektového týmu
• Plánování komunikací
• Distribuování
informací
• Reportování o
výkonu
• Řízení účastníků
Řízení lidských
zdrojů v projektu
Řízení komunikací
v projektu
Řízení rizik v
projektu
Řízení nákupu v
projektu
16.4.2013
Zahájení
• Plánování řízení rizik
• Identifikování rizik
• Kvalitativní analyzování
rizik
• Kvantitativní
analyzování rizik
• Plánování reakcí na
rizika
• Plánování nákupů a
pořizování
• Plánování smluv
Ukončení
• Ukončení
projektu
• Sledování a
kontrola rizik
• Vyžádání nabídek
od dodavatelů
• Výběr dodavatelů
• Řízení smluv
• Ukončení
smlouvy
Zdroj: PMI
43
6. JAKÁ JE CÍLOVÁ ÚROVEŇ ZRALOSTI VYBRANÝCH PROCESŮ?
Stupňovitá reprezentace CMMI
Stupeň vyspělosti
2
7 procesních
oblasti
Stupeň vyspělosti
4
2 procesní oblasti
Řízení požadavků
Plánování projektů
Monitorování a řízení
projektů
Řízení dohod
s dodavateli
Měření a analýza
Zajištění kvality
procesů
a produktů
Řízení konfigurací
Organizování výkonnosti
procesů
Kvantitativní řízení
projektů
Stupeň vyspělosti
3
14 procesních oblastí
Stupeň vyspělosti
5
Vývoj požadavků
Technické řešení
Integrace produktu
Verifikace
Validace
Organizování procesního
zaměření
Organizování procesní
dokumentace
Organizování výcviku
Integrované řízení
projektu
Řízení rizik
Integrace týmů
Integrace řízení
dodavatelů
Analýza variant a
rozhodování
Organizování prostředí
pro integraci
Organizování inovací a
jejich zavádění
Analýzy a odstraňování
příčin chyb
2 procesní oblasti
ZDROJ:
SEI
16.4.2013
44
7. Jaké metodické prvky budou použity?
Dimenze
Princip
Proces
Praktika
Role
Kompetence
Tým
Metoda
Metrika
Fáze
Činnost
Nástroj
Kontrolní bod
Produkt
Standard
Vzor
Věcný výstup
16.4.2013
Řídicí dokument
Šablona
Technika
45
8. JAKÉ METODICKÉ VZORY A JAK JE PŘIZPŮSOBOVAT PRO
KONKRÉTNÍ PROJEKTY?
Zaměření
Skupina procesů
Fáze ŽC systému
Typ řešení
Klíčový pohled
Dimenze
Skupina rolí
Metodický vzor
Doména
Projektový metodický vzor
Váha
Způsob řešení
Přístup k řešení
Projekt IS/ICT
Kategorie projektu
16.4.2013
Vlastnost projektu
46
9. JAK BUDE IMPLEMENTOVANÁ METODIKA PREZENTOVÁNA
A V JAKÉM PROSTŘEDÍ BUDE METODIKA UDRŽOVÁNA?
Řízení projektů
IS/ICT
Zadávání
projektů IS/ICT
(1)
Ukončení
projektu IS/ICT
(2)
Realizace
projektu IS/ICT
(9)
Věcné výstupy
projektu IS/ICT
Plán projektů
IS/ICT
Seznam akcí
neřešených
projekty
Vedení
projektu
Akceptační
protokol
Zhodnocení
průběhu
procesů
(1)
Náměty na změnu
metodického
plánu
Předávací protokol
Vlastníci
procesů
Aktualizace
informační
strategie
(1)
Hodnocení
pracovníků na
projektu
Zápis z jednání
Námět na
změnu IS/ICT
Zhodnocení
podnětů a
požadavků ke
stávajícím
IS/ICT(1)
Závěrečná zpráva
z projektu
Plán
projektu/etapy Aktualizovaný
Vedení
IS/ICT
Projektová
kancelář
Projektový
tým
Deník projektu
Vedení
projektu
Projektová
kancelář
Tým
akceptace
Vedení
společnosti
Řídící
komise
projektu
Zpráva o čerpání
zdrojů projektu
Projektová
kancelář
Protokol o
ukončení etapy
Zpráva z
průběžného
hodnocení etapy
Úprava
metodického
vzoru
(2)
Protokol o
ukončení prací na
projektu
Zpráva z
akceptačního
řízení
16.4.2013
47
10. JAKÉ NÁSTROJE BUDOU POUŽITY?
16.4.2013
48
Postup implementace metodiky
řízení projektů
1.
2.
3.
Analýza současného stavu a potřeb v oblasti metodik
•
Viz otázky 1. – 5.
Specifikace systému řízení projektů (viz zbývající otázky)
•
Definice metodického rámce
•
Příprava jednotlivých metodických vzorů
•
Úprava, konfigurace vybraných nástrojů, propojení na ostatní aplikace IS/ICT
•
Návrh postupů přizpůsobení metodických vzorů pro jednotlivé projekty
Zavedení systému řízení projektů
•
„Uzákonění“ metodiky formou standardu či interní řídicí dokumentace
(např. norma, vyhláška, směrnice, pracovní postup, metodický pokyn)
•
Pilotní ověření
•
Publikace metodiky
•
Školení
4. Průběžné vyhodnocování a úpravy metodiky (alespoň jednou ročně):
•
Analýza a vyhodnocování námětu ze stadia „Ukončení projektu“ jednotlivých projektů
•
V cca roční periodě vyhodnocení systému řízení projektů a návrh úprav, aby metodika
zůstala „živou a použitelnou“.
16.4.2013
49

Implementace metodiky řízení projektů

Transkript

Podobné dokumenty

Telematické soustavy - Kooperativní systémy

Zadání úloh

ŠVP Mechanik elektrotechnik - ISŠ

Nástroje CASE v řízení projektu

Teorie síťových modelů a síťové plánování

Přehled funkčních modulů systému ADVANTA

Sylabus - ESBM.cz

Sken - Minerva

Úvodní přehled ITIL® V3

České Vysoké učení technické v Praze Fakulta

Celý článek... - Ing. Ondřej Šlapák

x √ x2 + 1 je ∀x ∈ R řešením diferenciální rovnice yy

přehled přístupů k managementu komunikace v projektu

KOAN – Project Management

Personální systém WhoIS

přehled přístupů k managementu záměru projektu

PROČ ? CO ? JAK ? Ing. Marek Pavlík, Ph.D. Mobil: 602 578 508 E

Metodika COBIT 4 a její vazby na audit