Vliv koučování na změny v podniku a jeho rozvoj

Vliv koučování na změny v podniku a jeho rozvoj

Vliv koučování na změny v podniku a jeho rozvoj
The impact of coaching on changes in the company and its
development
Zbyněk Jeřábek
Abstrakt
Tato práce zkoumá koučovací zásah, který měl pomoci skupině pracovníků podniku v České
republice, poskytující služby prostřednictvím vysoce specializovaného SW, efektivně řídit
sebe sama. Cílem byla schopnost samostatně definovat své úkoly jednotlivými pracovníky,
zajistit jejich akceptaci, motivaci a uvést zájmy zaměstnanců a podniku do souladu. Práce se
zabývá změnou vnímání reality jednotlivých zaměstnanců, přijímání odpovědnosti a zvýšení
sebedůvěry s cílem provést výzkum o koučovacím zásahu. Závěry z tohoto výzkumu ukazují
na zvýšení schopnosti stanovit si cíle, které podporují záměry podniku, na zvýšenou motivaci,
sebedůvěru a také na zvýšený pracovní výkon.
Klíčová slova
koučování, změny vnímání reality, přijímání odpovědnosti, sebedůvěra, motivace
Abstract
This paper examines the coaching intervention, which should help a group of employees of a
company in the Czech Republic to manage itself effectively. The company provides services
through highly specialized software. The objective was improve individual employee´s ability
to define their tasks independently, to ensure their acceptance, motivate them and put the
interests of employees and the company into harmony. The paper deals with changes of the
perception of reality of individual employees, acceptance of responsibility and their
increasing self-confidence in order to carry out research on coaching intervention. Findings
of the research indicate increased ability to set goals that support the objectives of the
company, increased motivation, self-confidence and also increased job performance.
Key Words
coaching, changes of the perception of reality, the acceptance of responsibility, selfconfidence, motivation
ÚVOD
Zaměstnanci podniku, který si koučovací zásah objednal, nebyli orientovaní na cíle, ale pouze
na práci bez ohledu výsledek, skutečný přínos podniku. Cítili se bezmocní ve vztahu k
rozhodování a nejevili zájem o rozvoj podniku.
Tento článek popisuje výzkum o kombinaci individuálního a skupinového koučovacího
zásahu, který se konal po dobu 10 měsíců se skupinou 12 vysoce specializovaných
pracovníků produkujících SW v jednom podniku v České republice.
Cílem práce je podat zprávu o tom, jak koučovací zásah dosáhne svých cílů, pomoci těmto
zaměstnancům: a) samostatně definovat své úkoly (cíle), b) zvýšit jejich motivaci, c) vytvořit
pocit sebedůvěry.
Práce je rozdělena do čtyř částí. První popisuje teoretické podchycení problému literaturou:
způsoby koučování - styl řízení, poskytování informací, převod odpovědnosti, role
modelování, komunikování - rozhovory, zpětná vazba, naslouchání, výkonnostní úrovně,
organizační kultura a kultura spolupráce, podpora, chvála, povzbuzení, hodnoty, emoce a
koučování, zvládání stresu, učení se zkušenostmi, pracovní prostředí, sociální podpora a
kontrola práce, vnitřní koučování. V druhé části je popsán cíl páce a vysvětlená metodika, ve
třetí části jsou uvedeny výsledky a diskuse výzkumu s popisem individuálního koučování a
skupinového koučování. Závěry jsou diskutovány ve čtvrté části.
Koučování - styl řízení
Existuje mnoho teorií, které uznávají souvislost mezi koučováním jako stylem řízení a
zvýšením výkonu (Whitmore, 2009, Owen 2012, Atkinson 2007, Plamínek 2011, Daňková
2008). Hodnoty jsou tvořeny produktivními, loajálními a spokojenými zaměstnanci, které u
organizací poskytující služby či zboží souvisí s vynikajícím zákaznickým servisem
poskytovaným v první linii. Použití vzájemného ovlivňování zahrnující i liniové manažery
pomáhá a posiluje, na rozdíl od směrnic, zvýšit výkonnost týmů (Wheeler, 2011). Koučování
zaměstnanců na nižších úrovních v organizaci jim pomůže identifikovat kontraproduktivní
emocionální reakce, zlepšit schopnost zvládnout emocionální aspekty interakcí (Cox, 2012).
Může zahrnovat i rozvoj dovedností tak, aby zaměstnanci vhodně reagovali na stresující
pracovní prostředí a snížili pracovní stres. Koučování na pracovišti ovlivňuje proces stresu
učením se zkušenostmi a samoregulací (Gro, 2011). Mnohem častěji se vnitřní koučování
využívá na vyšších úrovních organizace pro koučování manažerů. Nejedná se o příliš
neobvyklé zjištění, že vysoce výkonní manažeři, kteří v organizaci dosáhli rychlého pokroku v
kariéře díky své technické kompetenci a finanční prozíravosti často narazí na "podnikový
strop" kvůli nedostatku požadovaných dovedností na vyšších úrovních řízení zahrnujících
schopnosti zvládat mezilidské vztahy, schopnost řídit tým, jak delegovat pravomoci nebo
řízení změn (Mukherjee, 2012). Získat nové kompetence může být docela náročné a možná
ještě více na nejvyšších úrovních. Zahrnuje to schopnost zaměstnance k sebevzdělávání,
sebereflexi, vytvářet si sebevědomí, zvýšení sebedůvěry a motivace k růstu a vyniknutí. Pro
koučování lze využít externího nebo interního kouče. Přínosy a náklady na najmutí externích
koučů nebo vytvoření vlastního kádru manažerů - koučů jsou na zvážení organizace.
Rozhodnutí přímo souvisí s firemní kulturou organizace, zda chce koučovat pouze nejvyšší
management nebo chce vést i střední management pomocí koučování prostřednictvím
manažerů - koučů. Kvalitu koučů osvědčují profesní organizace certifikacemi koučů. Přesto
kouči využívají u složitějších případů takzvané supervize jiného kouče, čímž zajišťují
poskytování kvalitního koučování a splnění rostoucího očekávání od kupujících služeb
koučování. Zároveň tím pěstují své vlastní schopnosti, podporu sebe sama, svých postupů a
zvyšují rozvoj poznatků, nových perspektiv a svoji vlastní profesionalitu. První výzkumy
supervize koučů proběhly v Evropě v průběhu posledních šesti let, v Austrálii provedl první
výzkum (Grant, 2012). První mezinárodní konference o supervizi koučování se konala v roce
2011 na Oxford Brooks University. Akademický zájem uvnitř Velké Británie o supervizi
koučování roste a s ním i počet britských univerzit, které nabízí teoreticky založené
postgraduální vzdělávání v supervizi koučování.
Poskytování informací
Většina manažerů začala svým zaměstnancům podávat informace o výsledcích prodeje ukazatelé výkonnosti. Mohli se tak srovnávat s kolegy z jiných skupin. Dále dostávali více
informací o centrální marketingové podpoře prodeje (Wheeler, 2011).
Převod odpovědnosti
Manažer povzbudil zaměstnance, aby za svou práci (konkrétní kroky) převzali zodpovědnost
a vyjádřil víru v jejich schopnosti - důvěra. (Plamínek 2011, Daňková 2008).
Role modelování
Pro manažera je důležité vytvářet se členy týmu, který vede "správné" vztahy od prvního
setkání. Jeho jednání totiž vnímají jako model svého vlastního chování. Whitmore (2009)
hovoří o koučování příkladem. Práce po boku zaměstnanců s nimi rozvíjí vztahy a udržuje je
vřelé. Někteří manažeři využili párování zaměstnanců na pracovišti tak, aby se od sebe
vzájemně mohli učit.
Na jednu stranu můžeme souhlasit s tím, že koučování může být jednou z nejúčinnějších
intervencí pro rozvoj na všech úrovních, která pomůže sladit, vyvážit osobní rozvoj
zaměstnanců a organizačních cílů. Na druhou stranu se pro taková tvrzení hledají na nižších
úrovních řízení obtížně důkazy. Právě roli modelování se zaměstnancům v první linii nedařilo
identifikovat, protože si jí nebyli vědomi kvůli nedostatečné obeznámenosti. Přesto jí autoři
přisuzují význam (Whitmore, 2009, Wheeler 2011).
Komunikování - rozhovory, zpětná vazba, naslouchání
Obdobně jako u role modelování se jedná o "skrytou" formu koučování, kterou zaměstnanci
v první linii mohou jen obtížně identifikovat a tedy odlišit od obecné každodenní komunikace
na pracovišti. Součástí rozhovorů je získávání zpětné vazby. Poskytování neformální zpětné
vazby je vytváření pozitivního z negativního (Owen 2012). Wheeler (2011) ve svém výzkumu
říká, že linioví manažeři byli připraveni získávat zpětnou vazbu, která souvisí s týmem jako s
celkem. Jsou méně ochotni pracovat s jednotlivcem jeden na jednoho. Šest ze sedmi
zaměstnanců v první linii potvrdilo, že poskytování zpětné vazby bylo faktorem, který přispěl
ke zlepšení výkonu. Liniovým manažerům se osvědčilo poskytování zpětné vazby ve
skupinovém nastavení, kde se srovnávali dosažené výkony s plánovanými cíli. Kladná
produkční zpětná vazba byla shledána jako mající největší vliv na výkon. Zpětná vazba je také
příležitost na změnu pohledu zaměstnanců: "Podívej se kolem sebe, co vidíš?" Zároveň
mohou být povzbuzeni k zamyšlení: "Co s tím můžeme udělat?" Ještě těžší je pro liniové
manažery nechat vést diskusi mezi zaměstnanci, naslouchat a ve vhodnou dobu pokládat
otázky bez poskytnutí odpovědí. Na naslouchání je nezbytné stavět vzájemné porozumění a
důvěru v komunikaci při koučování. Čtyři ze sedmi zaměstnanců v první linii potvrdilo, že
schopnost naslouchat jejich přímým nadřízeným je faktor, který pomohl ke zlepšování jejich
výkonu.
Výkonnostní úrovně
V kvalitativním výzkumu Wheeler (2011) ukazuje na souvislost mezi přijetím následujícího
chování a vyšší úrovní výkonnosti:
- Rámcové otázky,
- zadržování odpovědi (neposkytnutí odpovědi),
- rozšiřování, prohlubování, změna pohledu.
Na místech, kde použili všechny typy chování došlo také k nárůstu výkonnosti. Linioví
manažeři, kteří nepoužili všechny typy chování projevili neochotu poskytnout zpětnou vazbu
ve spojení s udržením pozitivní morálky Wheeler (2011).
Organizační kultura a kultura spolupráce
Organizační (firemní) kultura se týká struktury hodnot, přesvědčení a způsobu, jak se
vyrovnat se zkušenostmi získanými během historie organizace.
Kultura spolupráce souvisí se schopností liniových manažerů a zaměstnanců v první linii
dobře spolupracovat. Wheeler (2011) zaznamenal rozdíl v přístupu liniových manažerů a
vrcholového vedení. U vrcholového vedení byl kladen důraz na řízení a kontrolu. S tím
kontrastuje přístup spolupráce doložený na místní úrovni. Tento přístup podporuje učení a
čerpání z "vlastních zdrojů", opačný přístup podporuje závislost a tím omezuje učení pouze
na to, co ví nadřízený (Whitmore, 2009).
Podpora, chvála, povzbuzení
Chování týkající se podpory, chvály a povzbuzení zdůrazňuje ochotu dát zaměstnanci
odpovědnost za jeho vlastní rozvoj výkonnosti (Owen 2012, Plamínek 2011, Whitmore 2009).
To znamená, že linioví manažeři používají podporu a povzbuzení k motivaci zaměstnanců v
první linii, aby převzali zodpovědnost za svůj výkon. Na základě prokázané podpory, chvály, a
povzbuzení Wheeler (2011) navrhuje takové koučování jako příspěvek k důkazu existence
rovnosti na místní úrovni liniových manažerů a členů týmu. Chování a postoje vrcholového
vedení uvedené ve výzkumu Wheeler (2011) jsou kvalifikovány jako neužitečné, demotivující
a kontraproduktivní. Linioví manažeři v důsledku přijímání malé nebo žádné podpory,
pochvaly a povzbuzení od svých vedoucích pracovníků nebyli schopni získat a rozvíjet důvěru
ve vlastní dovednosti koučování. To může vysvětlit, proč pro ně bylo těžší přijmout některé
části koučování, jako poskytování zpětné vazby. Zároveň dobré prostředí pro spolupráci na
místní úrovni udrželo konfrontaci na minimu, což pomáhalo neutralizovat chování
vrcholového vedení vedoucí k frustraci.
Hodnoty
V celé literatuře o koučování panuje shoda, že se úspěšné koučování opírá o sladění cílů
koučování s cíli organizace. I ve výzkumu, který vedl Wheeler (2011) se jak linioví manažeři,
tak i zaměstnanci v první linii ztotožňovali s cíli organizace. Projevovalo se to v podpoře
produktů ("víra v produkt") i v podpoře organizačních změn.
Emoce a koučování
Cox (2012) došel po prostudování literatury týkajících se emocí k závěru, že pro efektivní
výzkum je třeba zařadit kromě individuálního koučování také skupinové koučování, které je
nezbytné, pokud vnější faktory mají významný dopad na jednotlivce. Skupiny zaměstnanců
ve Velké Británii v maloobchodě dostaly výkonnostní cíle. Pro podporu jejich splnění bylo
třeba identifikovat a nahradit kontraproduktivní strategie, vytvořit větší pocit kompetence a
sebedůvěry, zlepšit schopnost při manipulaci s emocionálními aspekty interakcí (vzájemného
ovlivňování) sebe i ostatních. Výzkum si stanovil vypracovat a zavést koučovací zásah k
vytvoření emocionálního povědomí a provedení výzkumu k monitorování a dosažení cílů.
Zde Cox (2012) zapojuje do výzkumu nejen odborníka-výzkumníka, ale také koučeodborníka. Tím překonává jednu z kritik uváděných ve výzkumu, že respondenti mohou dát
odborníkovi-badateli na koučování jen pozitivní zpětnou vazbu. Oporou metodologie
výzkumu byla sociálně konstruktivistická teorie poznání, která věří, že realita je konstruována
pomocí samostatné akce tvořená v tomto případě vzájemnou interakcí zaměstnanců a jejich
pracovištěm.
Cox (2012) také uvádí, že komunikace, zaměřením se a jasnost společných cílů, zvýšení
důvěry a spolupráce umožňuje, aby účastníci viděli za (nad rámec) vzájemné profesionální
image. Umožňuje postupné systémové pochopení, přístup k řešení problémů a rozhodování
zavazující dosáhnout kolektivních výsledků. Kombinace individuální a skupinové práce může
být prospěšná, protože skupinová diskuze často obohacuje obsah individuálních sezení.
Účastníci koučování mohou poslouchat otázky a pochopit, jak problémy jiných souvisí s jejich
vlastními pocity, které dříve nebyly patrné.
Zvládání stresu - učení se zkušenostmi
Výzkum Gro (2011) si dává za cíl zjistit, zda koučování na pracovišti poskytované externími
kouči může zvýšit individuální schopnost zvládání stresu a snížit vnímaný stres. Vychází z
transakční teorie stresu, kdy je stres modelován jako psychologický výsledek interaktivního
procesu umožňující vzájemnou komunikaci mezi jednotlivcem a pracovním prostředím.
Popisuje, jak koučování na pracovišti může mít vliv na proces stresu a samoregulaci se
zvláštním zaměřením na potencionální užitečnost koučování na pracovišti jako nástroj pro
učení se a rozvoj individuálních schopností zvládání stresu. Pomocí dotazníků shromáždil
údaje ve třech bodech: při výchozím stavu (T1), po třech měsících koučování (T2) a devět
měsíců po posledním koučování (T3). Zahrnoval 39 firem z různých odvětví v Norsku
(cestovní ruch, zdravotnictví, doprava a vzdělání). Všechny proměnné v modelu byly měřeny
standardním způsobem, kromě vhledu a plánovacích dovedností. Tyto dvě proměnné byly
měřeny podle položek rozvinutých v tomto výzkumu, třemi prohlášeními každého, s
odpovědí ve formátu v rozmezí od 1 (vůbec ne) až po 10 (do značné míry). Vhled, vycházejíce
z teorie samoregulace, byl složen ze tří prohlášení: i) vhled do silných a slabých stránek, ii)
sebevědomí, a iii) vhled do osobních podmínek pro zachování vlastního života. Plánovací
schopnosti, také vycházejíce z teorie samoregulace, zahrnují: i) schopnost plánovat své
pracovní dny, ii) vytváření nových způsobů organizování a plánování a iii) kontrolu nad svým
životem.
Pracovní prostředí
Učení se zkušenostmi, plánování dovedností a vhled, koučováním může také ovlivnit stres v
pracovním prostředí tím, že jej snižuje. Koučovaný bude vnímat pracovní prostředí po
koučování jako méně náročné. Gro (2011) zahrnuje tři aspekty (proměnné) pracovního
prostředí: pracovní nároky, kontrola prací a sociální podpora. Tato hypotéza je podporována
částečně pro plánování dovedností jako učení se zkušenostmi, ale ne pro vhled (poznání).
Jednotlivci se silným učením se zkušenostmi z koučování, plánováním dovedností a vhledem,
budou mít větší pokles nároků na práci. Ve výzkumu Gro (2011) částečně podporováno, tj.
pouze pro plánování dovedností.
Sociální podpora a kontrola práce
Gro (2011) také testoval, zda jednotlivci se silným plánováním dovedností a vhledem jako
učením se zkušenostmi z koučování mají větší nárůst vnímání kontroly práce. Tato hypotéza
nebyla podporována.
Jednotlivci se silným učením se zkušenostmi koučováním (plánováním dovedností a
vhledem) mají větší nárůst vnímání sociální podpory. Částečná podpora této hypotézy je na
rozdíl od nároků na práci ve prospěch vhledu. Pro plánování dovedností není podporována.
Změny pracovních nároků, kontroly práce a sociální podpory po období koučování budou
spojeny ze změnou hladiny stresu tak, že jedinci s velkým poklesem pracovních nároků a
zvýšením kontroly práce a sociální podpory budou mít větší snížení hladiny stresu. Výsledky
Gro (2011) ukazují, že změny v proměnných pracovního prostředí po koučování se výrazně
vztahují ke změnám úrovně stresu a to jak v (T2), tak o devět měsíců později v (T3). Je to
známkou toho, že plánovací dovednosti a vhled mohou nepřímo ovlivnit stres
prostřednictvím proměnných v pracovním prostředí.
Zprostředkování účinků učení se zkušenostmi proměnnými pracovního prostředí, nároků na
práci, kontroly práce a sociální podpory se potvrdilo částečně prostřednictvím účinků
plánování dovedností na stres v krátkodobém horizontu (T2), ale ne v dlouhodobém
horizontu (T3). Účinky vhledu se nezměnily (Gro, 2011).
Vnitřní koučování
I vysoce výkonní manažeři, kteří díky své silné technické kompetenci jsou úspěšní ve své
kariéře dospěli k hranici, kterou je pro ně obtížné překonat. Aby se mohli dále rozvíjet jsou
nuceni zlepšovat své interpersonální dovednosti, schopnost naslouchat, úroveň důvěry, vizí
(představ, rozhledu) a rovnováhy pracovního a rodinného života. Jak rozšířit personální
kompetence vyššího počtu manažerů v krátkém čase? Whitmore (2009) volá po novém typu
koučů připravených učit velké skupiny základním koučovacím dovednostem během krátkého
času. Získávat a rozvíjet kompetence může být náročné a možná ještě více na nejvyšších
úrovních. Rozvoj kompetencí zaměstnanců je mnohem více než předávání znalostí nebo
výuky pracovních dovedností, které jim pomohou při plnění pracovního úkolu. Zahrnuje to
schopnost zaměstnance se samostatně učit, vytvářet sebevědomí, zvýšit sebeúctu,
sebedůvěru a motivaci k růstu. Koučování pomáhá manažerům rozvíjet nové dovednosti,
kompetence, získat nové chování a snížit nebo přerušit dysfunkční chování (Mukherjee,
2012). I když v Indii obecně platí, že si organizace raději najmou externí kouče, najmutí
externích koučů pro velký počet zaměstnanců a jejich implementace na delší dobu není
snadný úkol. Výzkum Mukherjee (2012) se týká organizace s více než 15 000 zaměstnanci,
kteří jsou z technického zázemí z rozmanitého prostředí a z různých částí země. Ve
vrcholovém vedení jsou manažeři, kteří byli povýšeni na základě své technické kompetence.
Kromě toho měla většina z nich odejít během pěti až sedmi let do důchodu, zatímco střední
úroveň manažerů nebyla připravena převzít vrcholové pozice. Mezi hlavní cíle tedy patřilo
vyvinout z kádru vrcholového managementu vnitřní kouče, kteří zajistí dlouhodobou
kontinuitu koučovací iniciativy, vnitrofiremních kompetencí a budování kultury koučování.
Autor výzkumu byl zároveň vedoucí tohoto projektu.
Byl zvolen model Pyramid Coaching, který musí být postaven na čtyřech základních
faktorech:
1. Dovednosti trenéra (poslech, dotazování, zpětná vazba, kterou se stanoví vztah a
poskytování podpory).
2. Osobní vlastnosti kouče (znalosti, zkušenosti, kvalifikace, schopnost inspirovat a víra v
potenciál kočovaného).
3. Proces koučování (jasně strukturovaný a disciplinovaný, poskytující duševní výzvy a
příležitosti k růstu koučovaného).
4. Prostředí koučování (bezpečné místo podporující diskutování o důvěrných a citlivých
otázkách, poskytující čas a prostor pro přemýšlení koučovaných).
Bylo vybráno 40 vysoko postavených manažerů (z 200+).
Trénink koučů byl navržen na základě zkušeností procesu učení se novým dovednostem se
zaměřením na změnu myšlení řízení a usnadněním zaměstnancům vlastní učení a
sebeuvědomění. Jedním z kritických parametrů úspěchu vnitřního koučování je úroveň
důvěryhodnosti mezi vnitřním trenérem a zaměstnancem. Vnitřní kouč musí představovat
vysokou úroveň integrity, poctivosti, otevřenosti, nestrannosti a vážnosti (Mukherjee, 2012).
Po tréninku měli manažeři koučovat tři střední manažery po dobu 6 měsíců. Výběr koučů byl
kritický, protože manažeři byli v hierarchii organizace velmi seniorní. Proto se oddělení
lidských zdrojů podílelo na pomoci s výběrem koučovaných dle následujících hlavních kritérií:
a) Kouč by neměl být ze stejné funkční oblasti, aby se zabránilo překrývání mentoringu s
koučováním.
b) Kouči by neměli mít pracující přímo pod nimi, aby se zabránilo vztahu vedoucí-podřízený.
c) Kouči by měli být vysoce výkonní a neměli by jít v příštích deseti letech do důchodu.
Během fáze koučování, kdy vyškolení manažeři trénovali tři manažery střední úrovně po
dobu šest až devět měsíců poskytovali externí kouči poradenství (supervizi) v případech, kdy
manažeři narazili na překážku nebo si nebyli jistí v procesu koučování (Grant, 2012). Na konci
této fáze prošli tito vyškolení manažeři sérií testování, které zahrnovalo výsledky koučování,
efektivní rozmístění koučovací dovednosti a pozorování schůzek externím koučem. Z
původních 40 manažerů by jich 19 splnilo minimální standard pro certifikaci. Na konci byli
všichni certifikovaní kouči-manažeři znovu posuzování na interpersonální styl (SPIRO-M) The
Styles Profile of Interaction Roles in Organisation for Manager. Každá osoba zapojená v
transakcích s ostatními má tři stavy ega:
1. Rodič reguluje chování (prostřednictvím pravidel a sankcí).
2. Dospělý shromažďuje informace a zpracovává je.
3. Dítěte se v první řadě týká (a) kreativita, zvědavost, (b) reakce na jiné a (c) úprava na
poptávku druhých.
Každý stav ega je důležitý v manažerské roli. Funkční nebo dysfunkční role těchto stavů ega
závisí na životním postoji manažera. Na základě výsledků se, kromě reaktivního stavu
dětského ega, ostatních pět stavů zlepšilo, takže také interpersonální účinnost těchto stavů
ega se zlepšila. Reaktivní stav dětského ega může ukazovat na agresivitu manažerů vůči
ostatním. Je možné, že prostředí veřejného sektoru není příznivé pro zaměstnance. Poslední
analýza Mukherjee (2012) zkoumala, jaké přínosy identifikovali přímo kouči-manažeři: Lepší
interpersonální dovednosti (60%), lepší schopnost naslouchat (39%), zvýšení důvěry (25%),
rovnováha pracovního a soukromého života (33%), pocit úspěch (13%) a širší vize (15%).
CÍL A METODIKA PRÁCE
Cílem výzkumu byl desetiměsíční koučovací zásah individuálního i skupinového koučování,
který měl pomoci skupině pracovníků podniku v České republice poskytující služby
prostřednictvím vysoce specializovaného SW, efektivně řídit sebe sama. Cílem objednatele
byla schopnost samostatně definovat své úkoly jednotlivými pracovníky, zajistit jejich
akceptaci, motivaci a uvést zájmy zaměstnanců a podniku do souladu. Požadavkem bylo
samostatné uvědomění si neproduktivních činností jednotlivými pracovníky, jejich nahrazení
činnostmi vedoucí k ekonomickému přínosu podniku a akceptované přijímání odpovědnosti
za svou práci. Pro naplnění těchto cílů bylo potřeba navrhnout a aplikovat koučovací zásah a
monitorovat dosažení organizačních a výzkumných cílů. Obdobně jako Cox (2012) byly
naplánovány dva cykly koučovacího zásahu s třemí fázemi sběru dat tak, jak je to znázorněno
na obrázku č.1.
Obrázek č. 1: Koučovací zásah - proces výzkumu a sběru dat
Zdroj: Vlastní zpracování
Výzkumu se účastnilo 12 zaměstnanců ve věku 23 až 46 let, muži i ženy, produkující služby.
Všichni je zároveň nabízejí a jsou v kontaktu se zákazníky v průběhu jejich poskytování. Své
služby provozují ve státních i soukromých organizacích. Podnik využívá své specializované
know-how z oboru SW a usiluje o rozvoj.
Metodologie výzkumu se opírá o sociálně konstruktivistickou teorii. Ta věří, že realita je
konstruována pomocí samostatné akce. Kouč vycházel z toho, že učení se je sociální proces,
v rámci něhož dochází během koučování k interakci účastníků koučování. Sběr dat odráží
tyto zdroje: a) pohovor s majitelem, b) Nedokončené věty dotazníků, c) skupinové i
individuální koučovací zásahy, d) deník kouče vedený koučem. V tabulce 1 je popsán účel a
načasování každé metody.
Tabulka č. 1: Proces sběru dat
Metoda
Načasování
Před zásahem
Účel, cíl, záměr
Identifikovat cíle podniku
Nedokončené věty dotazníku
12 respondentů
Před zásahem
Identifikovat aktuální schopnost řídit sebe sama,
ztotožnit se s cíli a převzít zodpovědnost
Diář kouče
Během zásahu,
první etapa
Sledování, která část koučování účastníkům
nejvíce pomáhá identifikovat se s cíli podniku
Diář kouče
Během zásahu,
druhá etapa
Sledování, která část koučování účastníkům
nejvíce pomáhá identifikovat se s cíli podniku
Stejné nedokončené věty
dotazníku 12 respondentů
Po zásahu
(10 měsíců)
Zjištění, jak se změnily schopnosti řídit sebe
sama, ztotožnit se s cíli a převzít zodpovědnost
Rozhovor s majitelem podniku
Zdroj: Vlastní zpracování
DOKONČOVÁNÍ VĚT DOTAZNÍKU
Dokončování vět dotazníku se používá již mnoho let jako klinické diagnostické metody.
Účastník výzkumu má dokončit druhou část neúplné věty myšlenkou, která mu přijde jako
první na mysl (Rotter, 1992, Cox , 2012). Zaměstnanci dostali 18 nedokončených vět, jejichž
účelem je vyvolat spontánní a možná i emocionální reakce. Každý z vědců pak používá
tematickou analýzu, jak zkoumat věty napříč případem před a po zásahu. Nedokončené věty
dotazníku z první etapy byly totožné s nedokončenými větami z druhé etapy.
SKUPINOVÉ KOUČOVÁNÍ
Zaměstnanci byli rozděleni do třech skupin po čtyřech a koučování probíhalo po dobu 90
minut. Skupiny odpovídaly projektům, na kterých pracovali. První koučování vycházelo z
výsledků dotazníků nedokončených vět a každý účastník byl vyzván, aby porovnal současný
stav na pracovišti s cíli, které jim byli v nedávné minulosti prezentovány vedením
společnosti. Zvýšení účinnosti a usnadnění změny bylo u zaměstnanců vyvoláno
posloucháním zkušeností těch druhých. Tento postřeh ve svém výzkumu potvrzuje také Cox
(2012). Na závěr byli všichni účastníci vyzváni, aby se zamysleli nad tím, jaká by měla být
jejich role v podniku, jaké úkoly by měli plnit. Toto zadání bylo východiskem pro následující
individuální koučování. Skupinové koučování posilovalo odpovědnost každého účastníka,
protože věděl, že jeho cíle budou v budoucnu skupinou "spolukontrolovány". Další skupinová
koučování odrážela pokroky z předchozích individuálních i skupinových koučování.
INDIVIDUÁLNÍ KOUČOVÁNÍ
Individuální koučování mělo za cíl rozvíjet vnímání reality, schopnost stanovit si cíle, přijmout
je i odpovědnost za jejich splnění v kontextu pracovních skupin i celého podniku. Individuální
koučování trvalo vždy 60 minut. U některých pracovníků byla pozorována silná motivace k
individuálnímu posunu vpřed, aby jej pak následně mohli prezentovat při skupinovém
koučování. Na závěr vždy koučovaný shrnul výsledky sezení a úkoly, které si stanovil, včetně
časového harmonogramu jejich plnění.
Individuální i skupinové koučování bylo nasazeno v prvních dvou měsících po vyhodnocení
dotazníku dokončování vět, a pak v pátém a šestém měsíci kočovacího zásahu. V třetím,
čtvrtém, sedmém, osmém a devátém měsíci měli účastníci možnost po dohodě s koučem
absolvovat koučování po telefonu tak, jak jej zmiňuje například Grant (2012). Kombinace
individuálního a skupinového koučování dopomáhala účastníkům dosahovat užitečných
závěrů.
DENÍK KOUČE
V tomto deníku uchovává kouč poznámky o každém skupinovém i individuálním sezení, aby
mohl co nejvíce napomoci interakcím mezi účastníky koučování pokládáním vhodných
koučovacích otázek. Tímto způsobem došlo i k propojení účastníků z různých skupin. Zároveň
mu pomáhá sledovat pokrok změn, které jsou od koučovaných očekávány a srovnává je se
svými předpoklady. Zaznamenává si také všechny úkoly, které si koučovaní stanovili a při
dalším sezení pak spolu hovoří o tom, jak se jim dařilo jejich plnění. Analýza deníku kouče je
vždy zároveň přípravou kouče na další sezení.
VÝSLEDKY A DISKUSE
Tato část obsahuje hlavní témata vyplývající z analýzy dat. Zachycuje změny ve vnímání
reality (A), změny v přijímání odpovědnosti za svou práci (B) a také změny v sebedůvěře
koučovaných (C). Nedokončené věty byly sestavovány ve spolupráci s majitelem podniku,
aby co nejvíce reflektovaly skutečné situace, které zaměstnanci řeší.
A1 Když konkurence začne nabízet podobnou služby jako náš podnik, tak já ...
A2 Když jsem tázán na množství fakturovaných služeb zákazníkům, tak já ...
A3 Hospodářské výsledky podniku (pro) mě ...
A4 Novinky v oboru mě ...
A5 Inovace služeb je pro mě ...
A6 Analyzování svých úspěchů a neúspěchů považuji za ...
B1 Když kolega onemocní, tak já ...
B2 K rozvoji podniku přispívám tím, že ...
B3 Když se podniku nedaří, tak já ...
B4 Když je problém u mého zákazníka, tak já ...
B5 Získávání nových zákazníků považuji za ...
B6 Smlouvy s klienty, které mám na starosti ...
C1 Když se mám rozhodnout, ...
C2 Když mám získat nového zákazníka, cítím se ...
C3 Když zákazník požaduje služby nad rámec smlouvy, tak já ...
C4 Stanovuji si plány, které ...
C5 Překonávání potíží mi ...
C6 Když pracuji na něčem novém, pociťuji ...
Z reakcí při prvním doplňování nedokončených vět, které byly pozorovány lze usuzovat, že je
nedokončené věty dostávaly do rozpaků, necítili se při nich příjemně a věděli, že to nebudou
odpovědi, které by majitel podniku slyšel rád. Přesto se podařilo udržet autenticitu reakcí
také tím, že respondentům nebyl dán čas na přemýšlení, museli reagovat spontánně. Jejich
reakce (odpovědi) by se daly rozdělit do dvou skupin: útěkové odpovědi a bojující odpovědi.
Pro ilustraci tohoto jevu jsou v tabulce číslo 2 uvedeny tři příklady nedokončených vět a
jejich odpovědí.
Tabulka č. 2: Počáteční reakce na nedokončené věty odhalují útěk/boj
Nedokončená věta
Útěková odpověď
Bojující odpověď
Analyzování svých úspěchů a
neúspěchů považuji za …
... nepříjemné
... práci pro majitele
…
práci někoho jiného
…
zbytečné, už se s tím stejně nedá
nic dělat
… ztrátu času
…. práci, která mě uvádí do
rozpaků - nevím proč ji dělat
… za práci, která je asi k něčemu
dobrá
… úkol,
jehož význam se snažím pochopit
… něco, co bych asi měl dělat
Získávání nových zákazníků
považuji za …
… úkol, který musím splnit, když
jsem o něj požádán, chci vyhovět
… činnost, kterou dělám nerad,
… práci šéfa
snad něco přinese
…
… práci, kterou dělám nerad
nutnou práci, když ztratím
… práci pro někoho jiného
…
stávajícího zákazníka
zdržování od práce se stávajícími
…. práci, kterou udělám, když
zákazníky
jsem k ní vyzván
... součást práce, kterou občas
dělám
Když se mám rozhodnout, …
… když to jde, nechám to na
někom jiném
… nedělám to, není to moje
odpovědnost
… nechám to vždy na šéfovi
… bojím se, ale vím, že musím
… odkládám to, nejsem si jistý
… nechce se mi do toho, ale když
je to nutné, udělám to
…
nechci udělat něco špatně, aby se
šéf nezlobil, zeptám se
Zdroj: Vlastní zpracování
V útěkových odpovědích se respondenti snažili "odstranit z problému", utéci od problému. V
bojujících odpovědích je vidět snaha respondentů, alespoň o nějaké řešení, chtějí bojovat,
nějakým způsobem problémy překonat, pohybují se směrem k emocím.
Útěkové a bojovné reakce popisuje ve své vědecké práci Cox (2012) jako reakce motivované
obavami a strachem, s kterými zaměstnanci buď bojují a snaží se je řešit rychle nebo od nich
chtějí uprchnout. Poprvé však již byly zdokumentovány v první polovině 20. století.
Po ukončení všech koučování, na konci výzkumu, který trval 10 měsíců, bylo zaznamenáno z
odpovědí na stejné nedokončené věty zklidnění "úmyslný (záměrný) klid, který je
demonstrován v tabulce číslo 3. Odpovědi při prvním doplňováním nedokončených vět byly
motivovány strachem a nepochopením. Následným koučování a posunem ve vnímání reality,
odpovědnosti a zvýšení sebedůvěry, byl v dotazníku s nedokončenými větami na konci
výzkumu identifikován záměrný klid, který vyplýval z jejich odpovědí, odrážející uvědomělé
chování a pochopení podstaty věci.
Tabulka č. 3: Konečné reakce na nedokončené věty vypovídající o úmyslném klidu
Nedokončená věta
Analyzování svých úspěchů a
neúspěchů považuji za …
Získávání nových zákazníků
považuji za …
Když se mám rozhodnout, …
Odpovědi
… práci, kterou dělám pravidelně
…
něco, z čeho se chci poučit
…
činnost, která mě posouvá kupředu
...
práci, která se vždy vyplatí
...
šanci uvědomit si neúspěchy, ale i úspěchy, proč jsme získali
zakázku
...
práci, která mi dává přesný obraz o aktuální situaci, na kterou
mohu reagovat
...
informace, s kterými pracuji každý den
...
nezbytnost, bez nich bych nebyl tak úspěšný, jak jsem
… za běžnou součást své práce, za kterou odpovídám
… něco, co náš podnik rozvíjí
… za práci, v které musím být dobrý kvůli sobě i ostatním ...
nutnost pro dlouhodobé přežití podniku
...
práci, v které se snažím zlepšovat
...
nutný nikdy nekončící proces
...
to, co zajistí mě i podniku práci i v budoucnu
...
práci, kterou jsem podceňoval a byla to chyba
... to,
co nám všem zajistí prosperitu
…. zvážím pro a proti a rozhodnu se
… rozhodnu se snadno, mám zkušenosti
…
v rámci mých pravomocí žádný problém
… je
to standardní věc, kterou dělám každý den
...
jednoduché věci rozhoduji rychle, složitější si promyslím
... snažím se to udělat co nejlépe, protože mi můj šéf věří ...
vezmu vše nutné do úvahy a rozhodnu
Zdroj: Vlastní zpracování
Analýza dat nedokončených vět potvrzuje nálezy ze skupinového koučování. Ve všech třech
skupinách označených (G1, G2 a G3) zaměstnanci jasně vyjádřili rozdíl v reakcích před
koučováním a po koučování, jak ukazují následující příklady:
V minulosti jsem se nezajímal výsledky společnosti, nevnímal jsem, že mají dopad na
každého z nás, a že i já je mohu aktivně ovlivňovat. (G2)
Když konkurence začala nabízet obdobný produkt jako naše firma, neuvědomoval jsme si, že
to může mít velký dopad na naši firmu. Teď již věnuji mnohem větší pozornost situaci na
trhu. (G1)
Neuvědomoval jsem si, že každou hodinu, kterou věnuji zákazníkovi navíc a nefakturuji ji
snižuje hospodářský výsledek společnosti i můj příjem. Nyní se zákazníkem přesně dohaduji
rozsah práce včetně fakturace. (G3)
Když byl v minulost nějaký problém u zákazníka, nedával jsem řešení tohoto problému
takovou prioritu jako nyní. Vlastně mě to obtěžovalo, protože nešlo o novou zakázku. Dnes
se chovám odpovědněji, protože nechci zákazníka ztratit a vím, že když jeho problém
vyřeším rychle, bude mi vděčný a možná mi zadá další zakázku. (G1)
V minulosti jsem se vůbec nezajímal o rozvoj podniku, chápal jsem jej jako úkol majitele.
Nyní diskutuji s kolegy o možnostech rozšíření služeb a uvědomuji si, že je to důležité pro
budoucnost nás všech. (G3)
Dříve, když kolega onemocněl, odpovídal jsem jeho zákazníkům především tak, že jsem jim
sdělil, kdy asi bude zase zdráv. Dnes vyhodnocuji naléhavost požadavku a podle toho
stanovuji priority obsluhování zákazníků bez ohledu na to, jestli se jedná o zákazníky moje či
kolegy. Vždy najdu takové řešení, abychom vyhověli všem. (G2)
Když jsem měl v minulosti získat nového zákazníka, měl jsem z toho obavy. Nyní si již více
věřím. Byl jsem na jednání s kolegou a zjistil jsem, že když přináším zákazníkovi nějakou
hodnotu, obavy nejsou na místě. (G3)
Ze stanovování plánů a úkolů jsem byl vždy nervózní. Teď, když si vše řádně promyslím a
analyzuji, stanovím si reálný plán, který je dobrý pro podnik i pro mne. (G2)
Když jsem pracoval na něčem novém, měl jsem obavy z výsledku, nechtěl jsem zklamat. Dnes
je pro mě každá nová příležitost výzvou a těším se na výsledek, který nás posune zase o něco
dále. (G1)
Existují tedy důkazy, že koučování ve skupině i individuální koučování společně vytvořily u
účastníků smysl pro samostatnost, samoregulační schopnosti, naslouchání a přijímání
připomínek, pomohly rozpoznat a pojmenovat své pocity, potvrdit příčinu a zkoumat účinek
tím, že je člověk otevřený, což potvrzuje i Cox (2012). V důsledku koučování došlo již v
průběhu, ale nejvíce v závěru zásahu ke změnám ve vnímání motivace a významu výkonu. Na
začátku koučování se zdálo, že si účastníci nejsou vědomi, jakým způsobem může změnit
jejich chování větší vnímání reality, přijímání odpovědnosti a zvýšení sebedůvěry. Jak již
ukázal dotazník s nedokončenými větami na konci zásahu, účastníci byli schopni řešit situace,
z kterých měli v minulosti obavy, více vnímali vnější vlivy na podnik a více věřili sami sobě. S
přicházejícími úspěchy a zvýšeným výkonem stoupala i jejich motivace, která pak byla v
souladu se zájmy firmy. Nejvíce se to projevovalo v odpovědích týkajících se hospodářských
výsledků, fakturace, získávání nových zákazníků a rozvoje podniku.
ZÁVĚR
Výsledky výzkumu byly předloženy z koučovacího zásahu dlouhého deset měsíců, který měl
pomoci skupině pracovníků podniku v České republice poskytující služby prostřednictvím
vysoce specializovaného SW, efektivně řídit sebe sama. Data vlastního výzkumu byla
shromažďována, aby se zjistilo, zda může koučovací zásah tvořený individuálním a
skupinovým koučováním naplnit cíle objednatele popsané jako schopnost samostatně
definovat své úkoly, zajistit jejich akceptaci, aktivovat motivaci a uvést zájmy zaměstnanců a
podniku do souladu. Požadavkem bylo samostatné uvědomění si neproduktivních činností
jednotlivými pracovníky, jejich nahrazení činnostmi vedoucí k ekonomickému přínosu
podniku a akceptované přijímání odpovědnosti za svou práci.
I když použitá metodologie je některými autory kritizována Cox (2012) pro její možnost
zkreslení výzkumníkem, v našem případě byla práce zaměřená především na zvýšení vnímání
reality, přijímání odpovědnosti a zvýšení sebedůvěry. Výkon zde byl zaznamenán jako
vedlejší produkt zásahu, obdobně jako motivace, i když byly výzkumníkem očekávány.
Předpokladem bylo, že vnímání lidí řídí jejich chování (Steers, 1991), pak i metody
sebehodnocení by měly být platným způsobem pro posuzování změn chování vykazované
jako reakce po koučování.
Velikost a rozsah výzkumu je sice omezený, ale výsledky jsou stále užitečné v tom, že
poskytují možnost pochopení koučovacího zásahu. Zjištění z této práce naznačují, že
koučování bylo prostředkem pro zaměstnance k uvědomění si jejich neproduktivních činností
a pravděpodobnému omezení takového chování v budoucnu, i když toto tvrzení by bylo
potřeba potvrdit dlouhodobým výzkumem.
Výsledky výzkumu také ukazují, jak se změnily reakce zaměstnanců. Z negativních, uteč nebo
bojuj, byly v závěru výzkumu nahrazeny uvědomělými, odpovědnými, sebevědomými a
pozitivně motivovanými odpověďmi. Výhodou bylo, že se koučovacího zásahu zúčastnilo celé
oddělení, které tak mohlo společně sdílet nové zkušenosti. Pozitivní výsledky výzkumu
mohou být užitečné v rámci obchodu s vysoce specializovanými službami. Kouč se během
koučovacího zásahu držel platných pravidel pro koučování a nad rámec povinného zásahu
poskytoval dobrovolné koučování po telefonu, jak se o něm zmiňuje (Grant 2012).
Zaměstnanci, kteří využili této možnosti tak posílili ještě více změny svých reakcí. Na rozdíl
od Cox (2012) autor neřeší, jestli bylo více účinné skupinové nebo individuální koučování.
Koučovací zásah byl od začátku koncipován jako kombinace těchto koučování, které jsou
autorem považovány v tomto případě za adekvátní a výsledky tento předpoklad potvrzují.
Dalšími studiemi by mohlo být zajímavé zkoumat, v jakém poměru by měl být složen
koučovací zásah z individuálního a skupinového koučování, aby se dosáhlo, co nejvyšší
účinnosti koučovacího zásahu.
LITERATURA
Atkinson, M. (2007), Art and science of coaching: Inner dynamics. Exalon Publishing Ltd.,
ISBN: 9780978370411
Cox, E., Claire, P. (2012), Managing Emotions at Work: How Coaching Affects Retail Support
Workers’ Performance and Motivation. International Journal of Evidence Based Coaching &
Mentoring. August, Vol. 10 Issue 2, p34-51. 18p.
Daňková, M. (2008), Koučování – Kdy, jak a proč. Praha: Grada Publishing, ISBN: 978 80-2472047-0
Grant, A. M. (2012), Australian Coaches’ Views on Coaching Supervision: A Study with
Implications for Australian Coach Education, Training and Practice. International Journal of
Evidence Based Coaching & Mentoring. August, Vol. 10 Issue 2, p17-33. 17p.
Gro, L. (2011), Stress management through workplace coaching: The impact of learning
experiences. International Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring. February, Vol. 9
Issue 1, p29-43. 15p.
Mukherjee, S. (2012), Does Coaching Transform Coaches?A Case Study of Internal Coaching.
International Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring; August, Vol. 10 Issue 2, p7687, 12p.
Owen, J. (2012), How to Manage. Harlow CM20 2JE: Pearson Education Limited. ISBN- 9780-273-75962-1
Plamínek, J. (2011), Vedení lidí týmů a firem. Praha: Grada Publishing, ISBN:
9788024736648
Rotter, J. B., Lah, M. I., & Rafferty, J. E. (1992). Rotter Incomplete Sentences Blank Second
Edition manual. New York: Psychological Corporation. ISBN:9780158685861
Steers, R.M. & Porter, L.W. (1991). Motivation and work behavior, 5th ed., New York:
McGraw-Hill.
Wheeler, L. (2011), How does the adoption of coaching behaviours by line managers
contribute to the achievement of organisational goals? International Journal of Evidence
Based Coaching & Mentoring. February, Vol. 9 Issue 1, p1-15. 15p
Whitmore, J. (2009), Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose the Principles and Practice of Coaching and Leadership. London: Nicholas Brealay Publishing.
ISBN-13: 978-1857885354