Specifika japonské firemní kultury

Specifika japonské firemní kultury
Ostrava
25.2.2015
Obsah
•
•
•
•
•
•
•
•
Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury
Jak komunikovat s Japonci
Efektivní spolupráce s japonskými kolegy
Metoda 5S
Rozhodovací proces
Vyjednávání
Základy obchodní etikety
Diskuze
Strana 2
Vybrané charakteristiky japonské firemní
kultury
Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury
Skupina, forma a hierarchie
• Skupinová orientace
•
Tradiční role rodiny, školy a firmy
•
Vs. západní individualistická orientace
•
Nutnost se přizpůsobit - kdo mluví bez ohledu na názor ostatních členů skupiny ztrácí důvěru
• Důraz na formu a proces
•
Např. způsob předávání vizitek, oblékání, rozhodovací proces, atd.
•
Vs. západní orientace na výsledek
• Hierarchie a seniorita
•
Vztah zákazník a prodejce – zákaznický servis v Japonsku
•
Podřízený a nadřízený, zasedací pořádek (zasedací místnost, taxi, výtah), atd.
•
Seniorita – Japonsko vs. ČR
Strana 4
Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury
Zákaznický servis
Pořadí
Země
Úroveň ZS
Spropitné
1
Japonsko
4.4
0%
2
Thajsko
3.9
3%
3
Kanada
3.7
16%
4
Nový Zéland
3.7
7%
5
SAE
3.6
10%
6
Německo
3.6
8%
7
USA
3.6
18%
Rusko
1.7
10%
…
24
NY Times, 5.8.2011
Strana 5
Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury
Zasedací pořádek
Strana 6
Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury
Způsob zaměstnávání
• Principy
•
Celoživotní zaměstnávání
•
Jednotný nábor absolventů
•
Povyšování na základě seniority
• Výhody a nevýhody japonského systému
• Současná situace
•
Permanent vs. temporary, muži vs. ženy
•
Tradiční principy přetrvávají
Strana 7
Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury
„Salaryman“
• Zaměstnanec pracující v kanceláři
• Příklad
• Hodnoty
•
Jsou loajální a oddaní své firmě
•
V případě rozporu mezi firemní a rodinou povinností, 99% splní firemní povinnost dříve
•
Jsou konzistentní
•
Nikdy nekritizují firmu, kolegy, nebo manažery
•
Jsou spolehliví
•
Jsou detailisté
•
Vyhodnocují všechny možnosti
•
Rozhodují se ve skupinách
•
Pokud je to nutné pro blaho firmy, udělají všechno pro to, aby vám pomohli
•
Přizpůsobují se
Strana 8
Jak komunikovat s Japonci
Jak komunikovat s Japonci
Struktura mluveného projevu
Angličtina
Asijské jazyky
Románské jazyky, ruština
Kaplan, R. (1966). Cultural thought patterns in intercultural education
Strana 10
Jak komunikovat s Japonci
Neverbální a nepřímá komunikace
• Velký význam neverbální komunikace
•
„Slyšet jeden, vědět deset“
•
„High context culture“
•
Často absence vysvětlení proč
•
Být ticho není negativní
• Nepřímá komunikace
•
Snaha vyhnout se konfliktu na veřejnosti, neztratit tvář
•
Rozdíl mezi tím, co si myslí (honne), a tím co vědí, že mají říci na veřejnosti, protože je to vhodné
v dané situaci (tatemae)
Strana 11
Jak komunikovat s Japonci
Japonština
• Jazyková bariéra
•
Jiná struktura jazyka
•
9 (dříve 6) let angličtiny ve škole, ale důraz na psaní
•
Ve škole obecně méně důraz na vyjádření osobního názoru (skupinová orientace)
• Specifika japonštiny
•
Pro Čechy relativně snadná výslovnost
•
Obtížné čtení a psaní, gramatika – často není systém, použití frází, úrovně zdvořilostní mluvy
Strana 12
Jak komunikovat s Japonci
Angličtina v podání Japonců
• „Ano“ může znamenat..
•
Poslouchám vás
•
Rozumím tomu, co říkáte
•
Rozumím tomu, co říkáte, ale nesouhlasím s vámi
• „Ne“ je většinou vyjádřeno nepřímo
•
Význam neverbálních signálů – dlouhá pauza před neurčitou odpovědí, náklon hlavy, váhání „hmm“,
atd.
• Obecné odpovědi často signalizují neshodu, zatímco odpověď obsahující
konkrétní další krok či čas indikují pozitivní odpověď
Strana 13
Jak komunikovat s Japonci
Další aspekty
• Důležitá je předvídatelnost
•
Vše se plánuje dopředu, např. agendy pro návštěvy, schůzky (ohled na ostatní)
•
Žádná překvapení, ani dobrá
• Japonci rádi děkují a omlouvají se (harmonie, skupinová orientace)
• Aizuchi - přitakávání
• „Small talk“
•
Počasí, sport, život v Česku, jídlo
•
Smyslem je navození harmonie, ne diskuze
Strana 14
Jak komunikovat s Japonci
Doporučení
• Obecně nechat druhou stranu domluvit, nepřerušovat, neptat se proč?
• Pokud je něco nejasné, je dobré se zeptat a potvrdit porozumění
•
Např. něco je „urgentní“ či něco má být „brzy“ (do kdy?)
• Případný nesouhlas vyjádřit až následně, vhodnou formou (např. vyžádat si
schůzku s danou osobou, při neformálním setkání, ne na týmové schůzce před
ostatními)
• Při prezentacích/schůzkách
•
Poslat agendu dopředu
•
Používat vizualizaci – grafy, obrázky
•
Nedívat se přímo do očí
• V emailové komunikaci poslat obratem krátký potvrzující email s informací, zda
a do kdy budu schopen odpovědět
• V případě ticha nebo přerušení očního kontaktu ticho opětovat
Strana 15
Efektivní spolupráce
Efektivní spolupráce
Kulturní profil
Power Distance (PDI)
Individualism (IDV)
Masculinity (MAS)
Uncertainty Avoidance (UAI)
Long-term orientation (LTO)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ČR
Japonsko
PDI
IDV
MAS
UAI
LTO
http;//geert-hofstede.com
Strana 17
Efektivní spolupráce
Vztahy v Japonsku
• Vztahy v Japonsku jsou dlouhodobé (často trvají po generace), ne jen po dobu
trvání kontraktu
•
Příklad – jak fungují obchodníci v Japonsku
• Význam vztahů v japonské společnosti
•
Firemní výlety, ubytování, sportování, rotace - vytvoření sítě kontaktů ve firmě
•
Zaibatsu (např. Mitsubishi, Sumitomo), křížové vlastnictví podílů ve společnostech
• Větší význam osobních vazeb než v ČR - obchodní vztah je spíše osobním
vztahem než vztahem právním
• Vytvoření vztahu může trvat dlouho, ale získáme přítele na celý život
• V Japonsku není tak striktně oddělen osobní život od firemního
• Význam představování se v Japonsku
Strana 18
Efektivní spolupráce
Manažerské metody
• Absence detailních popisů pracovních pozic (kancelářské pozice)
• Termíny musí být dodrženy a práce musí být odvedena perfektně (i za cenu
práce přes čas)
• Význam plánování – detailní projektové plány, atd.
• „Need to know“ vs. „Nice to know“
• Manažerské metody
•
Horenso (report – contact – consult) – manažeři jsou více zapojení do úkolu, od podřízených se
očekává, že budou průběžně reportovat progres a konzultovat (vs. západní způsob, kdy manažer
zadá úkol na začátku a očekává, že podřízený jej dokončí relativně samostatně)
•
Kaizen – průběžné zlepšování kvality na všech úrovních
•
5S, aj.
Strana 19
Efektivní spolupráce
Hodnocení
• Co očekává japonský manažer od podřízeného?
• Hodnocení
•
Pozitivní hodnocení a zpětná vazba často není (nebo jen v případě excelentního výkonu) - tj.
žádné hodnocení je dobré hodnocení
•
Důraz na oblasti, kde by se zaměstnanec měl zlepšit
•
V posledních letech se uplatňuje stále více hodnocení na základě výkonu – nutnost hodnotit
jednotlivce a ne týmy, což je v rozporu se skupinovou orientací
Strana 20
Metoda 5S
Metoda 5S
Úvod
• Kulturní background metody
• 5S
• Seiri = pořádek na pracovišti (Organisation)
• Seiton = vytřiďování, uspořádání (Neatness)
• Seiso = čistota, udržování pořádku (Cleaning)
• Seiketsu = standardizace (Standardisation)
• Shitsuke = standardizace, zaškolení (Discipline)
www.ikvalita.cz
Strana 22
Metoda 5S
Seiri - třídění nepotřebných věcí
• Cílem je oddělit potřebné a nepotřebné věci.
• Ty nepotřebné oddělte a odstraňte z pracoviště.
• Přemýšlejte i o tom, jak vlastně byly nyní nepoužívané přípravky a další
materiál dříve používány a jsou-li stále potřebné. Podobně i dokumentace.
• Ideální je i jednou měsíčně zkontrolovat dodržování této zásady.
www.ikvalita.cz
Strana 23
Metoda 5S
Seiton - uspořádání
• Smyslem tohoto slova je umístit potřebné a užívané věci tak, aby mohly být
jednoduše a rychle použity, tzn. že byste měli blíže umístit častěji používané
věci.
• Označte jasně jejich umístění tak, aby každý věděl, kde co je.
• Dbejte i na bezpečnost jejich uložení a zohledněte i speciální vlastnosti
(citlivost na vlhkost, světelné záření, teplotu,...)
www.ikvalita.cz
Strana 24
Metoda 5S
Seiso - čistota
• Udržování čistoty na pracovišti a v jeho okolí.
• Vhodné je stanovit odpovědnost konkrétních pracovníků za úklid – v rozdělování
práce buďte spravedliví.
• Rovněž i místa pro uložení neshodných výrobků nebo odpadu musí být blízko,
aby se zkrátil čas neproduktivní manipulace.
www.ikvalita.cz
Strana 25
Metoda 5S
Seiketsu - standardizace
• Standardizace znamená neustálé a opakované zlepšování organizace práce,
uspořádání pracoviště a čistoty na pracovišti.
• Jde i o upravenost pracovníků (vhodný pracovní oděv, obuv,...) a jejich hygienu
(např. na pracovištích výroby zdravotnických prostředků).
• Dalším cílem je zlepšit i pracovní prostředí, aby bylo možné pracovat rychle,
kvalitně a efektivně. Jde o tzv. visual management.
www.ikvalita.cz
Strana 26
Metoda 5S
Shitsuke - disciplína
• Disciplína je při dodržování zásad 5S velmi důležitá – zvlášť vedoucí pracovníci
musí jít příkladem.
• Všichni zaměstnanci by měli být seznámeni s firemními pravidly a se zásadami
5S.
• Opakování je matka moudrosti a jistě prospěje školení po čase zopakovat.
• Cílem je vytvořit vhodné návyky pracovníků již od jejich nástupu na pracoviště.
www.ikvalita.cz
Strana 27
Metoda 5S
Shrnutí
Strana 28
Rozhodovací proces
Rozhodovací proces
Srovnání západního a japonského přístupu
Strana 30
Rozhodovací proces
Nemawashi
• Averze k riziku, konzervativismus
•
•
Ten, kdo na sebe vezme riziko a selže obvykle nedostane druhou šanci (vs. ČR)
Skupinový rozhodovací proces - „nemawashi“
•
Návrh
•
Hledání dohody
•
Oficiální dohoda
•
Návrh většinou přichází od nižšího managementu, po odsouhlasení od přímého nadřízeného následuje
proces nemawashi, resp. neformální diskuze se všemi zúčastněnými na různých úrovních
•
Výše uvedený proces bývá ve větších společnostech formalizován prostřednictvím tzv. systému „ringi“ –
návrh je popsán v ringi dokumentu, který je revidován a podepsán všemi zúčastněnými
•
Vzhledem k tomu, že návrh je odsouhlasen všemi zúčastněnými, odpovědnost za něj nenese
jednotlivec, ale celá skupina
•
Delší rozhodovací proces, kratší implementace
•
Menší flexibilita (jakmile odsouhlaseno, je obtížné rozhodnutí změnit)
Strana 31
Rozhodovací proces
Analogie ledovce
Kupní cena
Skryté náklady
Strana 32
Vyjednávání
Vyjednávání
Obecně
• Japonci vyjednávají v týmech, obvykle proběhne několik schůzek s různými
zástupci japonské společnosti
• Otázky jsou předem dané, cílem je získat informace, ne rozhodnout na schůzce
• Zpravidla je nutná konzultace s mateřskou společností
• Rozhodnutí je dlouhodobé, zvážení různých aspektů včetně toho, zda si dovedou
představit spolupráci s těmito lidmi v delším horizontu, zda jim můžou
důvěřovat, zda mají zkušenost s jinými japonskými společnostmi, atd.
• Japonci můžou od jednání odstoupit pokud je druhá strana příliš nedočkavá,
nedrží se protokolu, atd.
• Vyjednávání je neosobní, bez emocí, jen logické argumenty Japonce nemusí
přesvědčit
• Jakmile padne rozhodnutí, očekávají rychlou akci
Strana 34
Vyjednávání
Srovnání Japonsko vs ČR
Japonsko
ČR
Tým
Často jednotlivci/vedoucí
Hodnoty
Etika, etiketa, forma
Slušnost, respekt, vztahy
Příprava
Reputace, reference,
nutno získat důvěru
Vztah s protistranou,
znalost protistrany
Musí probrat v týmu
Otevřenost
Konflikty
Ne na veřejnosti, konflikt
ale může posílit vztah
Spíše nepřímá
komunikace
Riskování
Averzní
Rozhodují vedoucí, obě
strany riskují
Trvá dlouho, písemné
smlouvy neformálně
Revize písemné smlouvy
právníky
Kdo vyjednává
Kompromisy
Uzavření dohody
TMC/Berlitz, 2012
Strana 35
Základy obchodní etikety
Základy obchodní etikety
Pracovní cesta do Japonska
• Oblečení
•
Více formální než v Evropě
•
Muži - tmavý oblek (černá, tmavě modrá, v létě šedý), bílá (světlá) košile, tmavá kravata
•
Ženy - kostým s delší sukní, kalhotový kostým v konzervativních barvách, stejných jako muži,
stažené vlasy
• Vizitky
•
V Japonsku důležité, je třeba jich mít dostatek
• Dárky
•
Návštěva klienta, mateřské spol.
•
Něco, co lze rozdělit mezi více lidí
• Etiketa stolování
Strana 37
Prostor pro Vaše dotazy...
Strana 38
Kontaktní informace
Tomáš Klíma
Tax Manager, BDO Tax
[email protected]
Mob.: + 420 739 324 033
Tel.: + 420 226 223 269
Strana 39