Corporate governance nemocnic Πteorie versus praxex

Corporate governance nemocnic –
teorie versus praxe
Petr Pirožek, Lenka Komárková, Ondřej
Lešetický
Osnova prezentace
Příspěvek představí problematiku Corporate
Governance v nemocnicích v ČR z hlediska:
• základního (teoretického) vymezení,
• aplikace v kontextu transformace právní formy
• dopadů na hospodaření nemocnic.
V závěru příspěvku bude konfrontováno
• současné poznání / stav Corporate Governance
• s doporučením pro výkon efektivní a účinné správy
nemocnic
Vymezení
Corporate Governance (správa a management
společností) zahrnuje soubor vztahů mezi
managementem, správními orgány, akcionáři
(vlastníky) a dalšími zájmovými skupinami (OECD).
Management zahrnuje soubor činností exekutivních
pracovníků za účelem definování a dosažení cílů
společnosti.
Správa problematika vlastnických vztahů a systémů,
jakými vlastníci uplatňují svá vlastnická práva na
řízení podniku. Zahrnuje procesy, struktury a vztahy s
jejich pomocí správní orgán dohlíží na činnost svých
exekutivních pracovníků.
Vymezení
Zakladatelé – vlastníci
Regulátoři a auditoři
Správní orgány
Další zájmové skupiny
Vrcholový management
Stakeholder (zájmové skupiny) versus Shareholder (vlastník(ci))
• Anonymita
• Tlak na výkonnost
• Dohled nad svěřeným majetkem
Vymezení
Corporate Governance ≅ Hospital Governance
Oblast, kde se prolíná soukromá i veřejná sféra, která se
vzájemně může inspirovat v oblasti výkonu efektivní a
účinné správy (Benz, Frey 2007).
Nezastupitelnou roli hraje lidský faktor (Benington 2010)
• nároky na odpovídající kvalifikaci,
• znalost prostředí
• prestiž osob zastávající významný post v managementu
nemocnice
(Steane a Christie, 2001; Pointer and Stillman 2004)
Účinná a efektivní Hospital Governance
Vybudování exekutivních a správních orgánů
(Sonnenfeld 2009) :
•
•
•
•
•
•
prostředí založeného na důvěře a otevřenosti
kultury otevřené opozice,
proměnlivosti rolí členů orgánů
zamezením rigidity rozhodování
zajištěním individuální odpovědnosti
hodnocením výkonnosti
Účinná a efektivní Hospital Governance
Výběr členů orgánů ovlivněn vlastnickou strukturou a
orientací nemocnice.
Specifika jsou zvlášť uváděny pro:
• pro ziskové organizace (Duncan Marr , Dukett
2005))
• veřejném sektoru (Alexander, Lee 2006),
• neziskových organizací (Herzlinger 1994).
• diskusi vyvolává zapojení politiků s vazbou na
výkonnost nemocnice (Hilmann 2005).
Účinná a efektivní Hospital Governance
Dovednosti členů správních a exekutivních orgánů.
• ekonomické kompetence spojená s finanční výkonnosti
nemocnice a zajištěním vyrovnaného rozpočtu,
• vztahy s lékaři,
• strategií propojenou s vizí nemocnice
• kvalitu zdravotní péče.
( Health Research & Educational Trust governance survey, 2005).
Významnou roli představují také informační a rozhodovací systém
spojených s výkonem Hospital governance (Lapido 2007).
Prokázán význam týmové práce s dopadem na pozitivní finanční
výsledky (Payne, Benson Finegold 2009).
Účinná a efektivní Hospital Governance
Princip DUALITY, souběh funkce ředitele se členstvím ve
správních orgánech s dopady na kontrolu a nezávislému
rozhodnutí, které může vést k podvodnému jednání
(Erickson, Hanlon, Maydew 2003).
Nicméně protiargument z hlediska duality - nástupnictví
(Benz, Frey 2007).
Pro celkovou pozitivní výkonnost exekutivních a správních
orgánů je nezbytná DIVERSITA.
• dostupnost externích informací pozitivní vliv na výkonnost
týmu (Jehn et al., 1999).
• vyšší názorová rozmanitost, která podporuje diskusi
názorů (Hillman, Cannella, Harris 2002).
Účinná a efektivní Hospital Governance
Specifickým prvkem v hospital governance je zastoupení lékařů
v exekutivních a správních orgánech, případně na pozici ředitele
nemocnice.
Názory se opírají o mnoho studií (Bass 2008, Eeckloo, Delesie,
Vleugels 2007) vedoucí k doporučení na zapojení lékařů do
exekutivních a správních orgánů (Orlikoff , Totten 2006).
Optimální velikost exekutivních a správních orgánů vzhledem
k finanční výkonnosti (Dalton, Dalton 2005). Konkrétní
kvantifikace se liší teritoriálním a kulturním prostředím,
• názorová pluralita vidí přednosti většího orgánu s využitím
zainteresovaných osob (Lin, Wei, Chen (2006)
• konkrétní doporučení pro optimální počet členu správního
orgánu v rozmezí intervalu 6 – 10 členů (Eeckloo, van Herck,
van Hulle, Vleugels 2004, Bonn 2004).
Aplikace Hospital Governance v kontextu
transformace právní formy
Výběrový soubor nemocnic obsahoval
80 nemocnic (77 nemocnic údaje za
rok 2009/ 3 nemocnice údaje za rok
2008).
Zdroj: Výroční zprávy nemocnic 2009
+ vlastní výpočty
Tab. 1. Právní forma nemocnic ve vztahu k
hospodářskému výsledku
Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Právní
forma
a.s.
n.n.o.
o.p.s.
p.o.
s.p.o.
s.r.o.
Total
Počet
33
1
2
18
13
5
72
24
(72.7%)
0 (0.0%)
2
(100.0%)
12
( 66.7%)
9
(69.2%)
1
(20.0%)
Výsledek
záporný
Výsledek
kladný
p- value
0.116
9
(27.3%)
1
(100.0%)
0 (0.0%)
6
( 33.3%)
4
(30.8%)
4
(80.0%)
Tab. 2. Vlastnická struktura nemocnic
Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Vlastník
Minister
stvo
Statut
Počet
Výsledek
záporný
Výsledek
kladný
Kraj
Obec
Kraj +
Obec
veřejný
12
1
Privátní
osoba
církev
soukromý
jiný
4
1
Total
13
41
9
(69.2%)
31
(75.6%)
8
0 (0.0%)
(66.7%)
0 (0.0%)
0 (0.0%)
4
(30.8%)
10
(24.4%)
4
1
4
(33.3%) (100.0%) (100.0%)
1
(100.0%)
72
pvalue
0.008
Tab. 3. Kvalifikace exekutivy nemocnice
Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Vzdělání
Bc.
Ing.
JUDr.
Mgr.
MUDr.
Total
Počet
1
26
2
3
38
70
1
(100.0%)
18
(69.2%)
1
(50.0%)
3
(100.0%)
23
(60.5 %)
0 (0.0%)
8
(30.8%)
1
(50.0%)
0 (0.0%)
15
(39.5 %)
Výsledek
záporný
Výsledek
kladný
[1]
V souboru nemocnic uvedlo univerzitní kvalifikaci manažera nemocnice 70 nemocnic.
phodnota
0.663
Tab. 4. Velikost dozorčí rady vzhledem k typu vlastníka
Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
velikost dozorčí rady
vlastník
0
3
4
0
(0.0 %)
církev
11
(26.8%)
kraj
3
(25.0%)
město
0
(0.0 %)
město/kraj
13
ministerstvo (100.0%)
1
(25.0 %)
soukromý
0
(0.0 %)
5
(12.2%)
1
(8.3%)
0
(0.0 %)
0
(0.0 %)
1
(25.0 %)
0
(0.0%)
1
(2.4%)
0
(0.0 %)
0
(0.0 %)
0
(0.0 %)
0
(0.0 %)
5
6
7
8
9
0
0
0
1
0
(0.0%) (0.0%) (0.0%) (100.0%) (0.0%)
1
7
1
1
14
(2.4%) (17.1%) (2.4%) (2.4%) (34.1%)
4
0
2
2
0
(33.3%) (0.0 %) (16.7%) (16.7%) (0.0 %)
0
0
0
0
1
(0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (100.0%)
0
0
0
0
0
(0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %)
1
1
0
0
0
(25.0 %) (25.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %)
Tab. 5. Počty členů v dozorčí radách ve vybraných
nemocnicích
Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Počet
členů
dozorčí
rady
Počet
nemocni
c
0
3
4
5
6
7
8
9
Total
28
7
1
6
8
3
4
15
72
Výsledek
18
5
1
4
6
2
2
10
záporný (64.3%) (71.4%) (100.0%) (66.7%) (75.0%) (66.7%) (50.0%) (66.7%)
Výsledek
10
2
kladný (35.7%) (28.6%)
0
(0.0%)
2
2
1
2
5
(33.3%) (25.0%) (33.3%) (50.0%) (33.3%)
phodnota
0.993
Závěry
Jaký je současný stav Hospital Governance?
Předmět výzkumu → co naznačují ekonomické výsledky?
• Akciové společnosti dosahují z hlediska jednotlivých
právních forem nejhoršího hosp. výsledku mezi lety 2008 a
2011.
• Významný rozdíl v hospodářském výsledku ve zkoumaném
období byl prokázán mezi akciovými společnostmi a
příspěvkovými (či obecně prospěšnými) organizacemi.
• Podařilo se identifikovat největší rozdíl v dotacích mezi
společnostmi s ručením omezeným a příspěvkovými (či
obecně prospěšnými) organizacemi, které mají nejvyšší
obdržený podíl dotace.
Zdroj: HAJDÍKOVÁ, T., KOMARKOVA, L. , PIROŽEK,P. Financial and operational performance of hospitals in
Czech Republic. In In: European Financial Systems 2013. Proceedings of the 10th International Scientific
Conference, Brno: Masaryk University. 2013.
Závěry
•
•
•
•
Právní forma akciové společnosti si stojí, co se týče hospodářského výsledku,
nejhůře. Naproti tomu právní forma s.r.o. si stojí nejlépe. Vliv na výši
hospodářského výsledku u různých typů právních forem společností může být
způsoben velikostí nemocnice daného typu. Výsledky ukazují, že zejména
společnosti typu s.r.o. jsou menší nemocnice.
Průměrný počet zaměstnanců je nejnižší u společností s ručením omezením a
nejvyšší u příspěvkových organizací v obou sledovaných letech. Počet
zaměstnanců mezi nemocnicemi různých právních forem se statisticky
významně liší v obou sledovaných letech 2007 a 2011.
Podíl počtu zaměstnanců pro každou nemocnici pro rok 2011 vůči roku 2007,
zaznamenal průměrný nárůst zaměstnanců u nemocnice typu společnosti
s ručním omezeným a příspěvkové organizace. Naopak, akciovým
společnostem, počet zaměstnanců nepatrně poklesl.
Počty hospitalizací jsou průměrně nižší u obchodních společností než
u společností neobchodního typu a nepatrně poklesly v roce 2011 oproti roku
2007. Důvodně lze předpokládat, že dosažený výsledek má nezanedbatelné
dopady na produktivitu všech právních forem nemocnic.
Zdroj: HAJDÍKOVÁ, T. , KOMARKOVÁ T. , PIROŽEK, P. KOMPARACE PRÁVNÍCH FOREM NEMOCNIC PŮSOBÍCÍCH
V PROSTŘEDÍ ZDRAVOTNICKÝCH SLUŽEB V ČR. In Ing. Pavel Jedlička, CSc.. Hradecké ekonomické dny 2014
sborník recenzovaných příspěvků Díl I. Hradec Králové: Nakladatelství Gaudeamus UHK, 2014.
Závěry
• Obtížně zjistitelná informace ve výročních zprávách patří
především údaje o výši udělené provozní dotace, která
velmi výrazným způsobem ovlivňuje celkovou výši
hospodářského výsledku.
• Dosažené výsledky neukazují na výraznou disproporci
mezi zastoupením sledovaných ukazatelů u jednotlivých
typů právní formy.
• Ze statistického zpracování je patrný vztah vybrané
právní formy k vyššímu využití cizích zdrojů. Vyšší hodnotu
cizích zdrojů lze nalézt u nemocnic s právní formou
obchodní společnosti oproti právní formě příspěvkové
organizace.
Zdroj: HAJDÍKOVÁ, T., KOMARKOVA, L. , PIROŽEK,P. The issue of indebtedness of Czech
hospitals In In: European Financial Systems 2014. Proceedings of the 10th International
Scientific Conference, Brno: Masaryk University. 2014 v tisku
Doporučení
Jak spravovat nemocnice?
Jasné vymezení exekutivy – managementu
• důraz na INICIACI a IMPLEMENTACI
Jasné vymezení správy – dohledu
• důraz na RATIFIKACI a MONITORING
To vše by s vazbou na plnění cíle, poslání a strategie
nemocnice v rámci rozpočtových možností
Literatura
•
•
•
•
•
•
•
•
Alexander J. A., Lee Shoou-Yih D. (2006), Does Governance Matter? Board
Configuration and Performance in Not-for-Profit HospitalsAuthor(s): The
Milbank Quarterly, Vol. 84, No. 4 pp. 733-758
Bass, KH (2008) Should physicians service on the Board? Healthcare Executive,
23(4), 58 – 59.
Orlikoff JE, Totten MK (2006) The challenges of system governance, Trustee
Workbook, 59(4),15 – 19.
Benz, M, Frey, B. (2007) Corporate Governance: What Can we Learn from
Public Governance? Academy of Management Review, Vol. 32, No. 1, 92–
104.
Bennington, L. (2010) Review of the corporate and healthcare governance
literature, Journal of Management & Organization (2010) 16: 314–333
Bonn I (2004) Board structure and firm performance: evidence from Australia,
Journal of the Australian and New Zealand Academy of Management,10(1),
14 – 24.
Duncan Marr A., Dukett S.J. (2005), Board self-evaluation: the Bayside Health
experience. Australian Health Review August 2005 Vol 29 No. 3.340 – 344.
Dalton CM, Dalton DR (2005) Boards of directors: Utilizing empirical evidence
in developing practical prescriptions, British Journal of Management, 16, 91 –
97.
Literatura
•
•
•
•
•
Eeckloo K, G van Herck, C van Hulle and A Vleugels (2004) From corporate
governance to hospitál governance: Authority, transparency and
accountability of Belgian non-profit hospitals’board and management, Health
Policy, 68: 1-15.
Eeckloo K, Delesie L, Vleugels A (2007) Where is the pilot? The changing
shapes of governance in the European hospital sector, The Journal of The
Royal Society for the Promotion of Health,127(2), 78 – 86.
Herzlinger R. (1994) Effective Oversight: A Guide for nonprofit Directors.
Harvard Business Review, July-August, 4 – 12.
Hajdíková, T., Komárkova, L. , Pirožek, P. (2013) Financial and operational
performance of hospitals in Czech Republic. In In: European Financial Systems
2013. Proceedings of the 10th International Scientific Conference, Brno:
Masaryk University.
Hajdíková, T. , Komárková T. , Pirožek, P. (2014) Komparace právních norem
nemocnic působících v prostředí zdravotnických služeb v ČR. In Ing. Pavel
Jedlička, CSc.. Hradecké ekonomické dny 2014 sborník recenzovaných
příspěvků Díl I. Hradec Králové: Nakladatelství Gaudeamus UHK,.
Literatura
•
•
•
•
•
•
•
Hajdíková, T., Komárkova, L. , Pirožek, P. (2014) The issue of indebtedness of
Czech hospitals In In: European Financial Systems 2014. Proceedings of the
10th International Scientific Conference, Brno: Masaryk University. v tisku
Hillman A. (2005) Politicians on the Board of Directors: Do Connections Affect
the Bottom Line? Journal of Management, Vol. 31 No. 3, June 2005 464-481
Hillman, A. J., Cannella, A. A. and Harris, I. C. (2002). ‘Board of director
diversity and firm financial performance’. Journal of Management, 28, 747–
764.
Jehn, K. A., Northcraft, G. B. and Neale, M. A. (1999). ‘Why differences make a
difference: a field study of diversity, conflict, and performance in workgroups’.
Administrative Science Quarterly, 44, 741–763.
Ladipo, D. (2007) Board Evaluations, p. 11, reprinted from “A Practical Guide
to Corporate Governance” edited by R. Smerdon
Lin CY, Wei YC, Chen MH (2006) The role of the board chair in the relationship
between board human capital and firm performance, International Journal of
Business Governance and Ethics, 2(3/4), 329 – 340.
Payne, G.T. Benson, G.S. Finegold D.L. (2009) Corporate Board Attributes,
Team Effectiveness and Financial Performance, Journal of Management
Studies 46:4, 704 – 731.
Literatura
•
•
•
Pointer D, Stillman D (2004) The essentials of good governance, Modern
Healthcare, 34(46):24-25.
Sonnenfeld J. A. (2009) What Makes Great Boards. Harvard Business
Review.September 2002, 106 – 113.
Steane PD, Christie M (2001) Non-profit boards in Australia: a distinctive
governance approach, Corporate Governance: an International Journal,
9(1): 48-58.