Tilburg – město řízené jako byznys

zahraničí n
Tilburg – město řízené
jako byznys
Inspirativní příklad
ze zahraničí
 Nizozemský Tilburg nastoupil
v roce 1985 cestu k zásadnímu obratu v řízení města. Od úřednického
přístupu k řízení města jako businessu. Dnes je tento příklad uváděn
jako best practice moderních trendů
v řízení veřejné správy a vžilo se
pro něj označení Tilburg Model.
Historické ohlédnutí
Nizozemsko procházelo v posledních dvaceti letech minulého století
výraznými správními reformami.
Stav, v jakém se země tulipánů
nacházela v roce 1980, nazval
časopis Economist jako nizozemskou nemoc, která byla způsobena
především vysokou inflací, nulovým přírůstkem produktu a růstem rozpočtového deficitu. O 18
let později už odborníci hovořili
o nizozemském příkladu, za nímž
byla ovšem velká sociální trpělivost
a politická vytrvalost.
Do tohoto období spadá také
vznik Tilburg Modelu, který byl
představen v roce 1985 za účelem
zlepšit kvalitu služeb poskytovaných občanům a zvýšit kvalitu
řízení města.
Když hovoříme o zlepšování
municipálního managementu, nemyslíme tím pouze paletu byrokratických, finančních nebo právních
záležitostí. Je za tím více.
Restrukturalizační model Tilburg se zaměřil také na:
zjednodušení organizační struktury,
změnu podnikové kultury,
zkvalitnění managementu města,
zlepšení přístupu k zaměstnancům,
nastavení systému finanční odpovědnosti.
V roce 1985 se uskutečnila
klíčová restrukturalizace. Komplikovaná organizační struktura
s mnoha překryvy, charakterizovaná
několika menšími i většími odděleními, byla transformována do trans-
pro města a obce
Tilburg je šesté největší město
v Nizozemsku
Počet obyvatel: 200 000
Počet městských úředníků: 1750
Roční rozpočet města: 750 mil. €
poboček nebo provozních společností. V rámci tohoto manažerského
přístupu a výsledkově orientované
organizační struktury ředitelé
poboček zodpovídají za všechny
manažerské aspekty své pobočky.
parentní organizace pouze se šesti
velkými nezávislými pobočkami,
respektive provozními společnostmi
(City affairs, Neighbourhood affairs, Businesses and Public affairs,
Social Employment Department,
Fire Department and the Rubbish
Collection Service). Řada úkolů
byla vyčleněna nebo privatizována.
Účelem reorganizace bylo
zvýšení efektivity a kvality města
prostřednictvím zlepšeného managementu v rámci demokratických
pravidel. Tilburg se rozhodl přijmout decentralizovanou holdingovou strukturu s řadou nezávislých
Principy modelu Tilburg
A. Uvažování v termínech produktů a výsledků
Jako produkty se stálými výstupy je všech 130 aktivit města definováno předpokládanými příjmy
a oprávněnými náklady a standardy
kvality. Největší výhodou tohoto
přístupu je možnost porovnávat aktivity (produkty) z hlediska efektů,
nákladů a příjmů, což nepochybně
napomáhá i formulaci priorit.
B. Rozdělení odpovědnosti mezi
politiky a úředníky
Koncept říká, že politici jsou
odpovědní za otázky „CO“, zatímco
úředníci (manažeři) za otázky
„JAK“. Tento koncept jasně definuje odpovědnosti managementu
a rozdělení odpovědností je pak
zakotveno ve smlouvách mezi politickými entitami a managementem.
Ve smlouvách se manažeři zavazují
k určité produkci za určitou cenu.
Obecně řečeno, výsledky jsou v od-

srpen 2015 / 57
n zahraničí
povědnosti manažerů. Logickou
souvislostí je využití těchto kontraktů pro jednotlivé zaměstnance,
kteří mají zodpovědnost za určité
produkty. Mezi odděleními existují
smlouvy na vzájemné poskytování
služeb ve stanovených termínech
a cenách.
C. Systém plánů a kontroly
Organizační jednotky města tvoří reporty o průběhu plnění smluv.
Manažer controllingu a účetní kontrolují spolehlivost těchto reportů.
Existují také pravidelné audity kvality interní organizace, administrativy, informačních systémů, řízení
lidských zdrojů atd. Navíc si účetní
vybírá oblasti, u nichž je provedeno
detailní šetření.
Tilburg uplatňuje tzv. systém
smluvního managementu, jehož
hlavní zásady jsou: zákaznicky
orientovaný přístup, kvalita služeb
a výkon, výsledkový management,
podnikatelská organizace.
Ředitelé poboček disponují
potřebnými kompetencemi a sestavují roční obchodní plány, v nichž
stanovují ceny a výkony. Rozpočet
pobočky pak slouží jako základ pro
vyjednávání mezi jejím ředitelem

obecného politického plánu. Jeho
obsahem je očekávaný strategický
a finanční rozvoj, přehled strategických cílů a možností a potenciální
finanční výhled pro rozpočtový
rok. Zastupitelstvo poté o dodatku
diskutuje a rozhoduje o politických
prioritách.
3. Rozpočet města – Rozpočet je
výsledkově orientovaný s přímými
odkazy na produkty, odbory, očekávanou kvalitu, výkon a ceny.
4. Rozpočet pobočky – Rozpočet
odboru poskytuje kompletní přehled o produktech,
které odbor bude poskytovat
příští rok, o výkonových cílech
Do jaké míry je zákazník
pro komerční podnik
opravdu někým jiným než
občan pro město?
a radou města. Ačkoliv se hovoří
o smlouvách, jde spíš o dohodu
mezi dvěma partnery. Ředitel předkládá návrh produkce a zdrojů potřebných pro business plán. Jakmile
rada města plán akceptuje, je řediteli
přidělen rozpočet. Zprávu o výsledcích čerpání rozpočtu předkládají
ředitelé poboček třikrát ročně.
Manažerské nástroje
1. Všeobecný politický plán města
– Po obecních volbách a před
ustavením nové rady města se mezi
koaličními partnery uzavírá pro
následující 4 roky základní dohoda
o politikách.
2. Dodatek cílů – Každé jaro je
připraven dokument, ve kterém
rada města podává zprávu o vývoji,
realizaci a možných úpravách vše-
58 / srpen 2015

a aktivitách, které se očekávají,
rovněž tak o předpokládaných
příjmech a výdajích. Každý odbor
připravuje vlastní
rozpočet s přímou návazností na
rozpočet města.
5. Průběžné zprávy poboček –
Ředitelé odborů podávají třikrát
ročně zastupitelstvu a radě města
zprávu o vývoji a realizaci rozpočtu
odboru. Jejím obsahem je finanční
prognóza a analýza odhadovaných
výsledků. Má charakter včasného
varování.
6. Průběžné zprávy města – Sjednocené zprávy z průběžných zpráv
poboček.
7. Roční zpráva pobočky – Každá
pobočka zpracovává zprávu o výkonech a finančních
výsledcích.
8. Roční zpráva města – Sjednocená
zpráva ze zpráv poboček.
9. Preventivní audit poboček –
Jednou za 4 roky jsou pobočky
auditovány externí firmou.
10. Audit města externí firmou
– Zjišťování efektivity městské
administrativy.
11. Průzkum spokojenosti občanů
města – Provádí jej dvakrát ročně
externí firma.
Tilburg Model může být podle
našeho názoru vhodnou inspirací pro
české manažery ve veřejné správě.
Jeho největší přínos vidíme v prosazení a popularizaci standardních
podnikatelských a manažerských
nástrojů do oblasti municipalit.
Vývoj po roce 2005
V návaznosti na původní verzi byl
v roce 2005 zaveden nový model
pod názvem Tilburg Transformeert
(Transformovaný Tilburg). Podle
vyjádření radnice z února tohoto
roku je i tento nástupce v souladu
se základními principy Tilburg Modelu, ovšem nesoustřeďuje se pouze
na operační řízení.
„Tilburg Transformeert jde ještě
dál a klade si za cíl rozvíjet firemní
kulturu v chodu města a práci všech
zaměstnanců,“ říká Larissa Driessen z oddělení komunikace města
Tilburg.
Tilburg Model sám o sobě utvářel chod města 20 let a zaznamenal
velký úspěch. Přestože byl před deseti lety změněn, idea řízení města
jako firmy zde zůstává a dodnes se
rozvíjí. ●
Ing. Marek Pavlík, Ph.D.,
obchodní ředitel, M.C.TRITON
František Kraus,
student managementu,
Tilburg University