Stav formálního hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na výkonnost

Stav formálního hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na výkonnost

Stav formálního hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na
výkonnost zaměstnanců v zemědělských podnicích ve
Středočeském kraji
Current State of Employee Performance Appraisal Methods
and Its Impact on Employee Performance in Agricultural
Organizations in Central Bohemian Region
Abstrakt
Formální hodnocení zaměstnanců je součástí řízení výkonnosti zaměstnanců a je také jeden
z nástrojů řízení výkonnosti lidských zdrojů. Zaměstnanci jsou považovány za nejdůležitější
aktivum podniku, proto se článek zaměřuje na formální hodnocení zaměstnanců a jeho vliv
na výkonnost zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji, konkrétně
v oblasti živočišné produkce. První část článku se zabývá teoretickými přístupy k pojmům
formální hodnocení zaměstnanců a řízení výkonnosti podle českých i zahraničních odborníků.
Druhá část článku se zaměřuje na evaluaci výsledků dotazníkového šetření a osobních
rozhovorů orientovaných na formální hodnocení zaměstnanců a řízení výkonnosti
v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji. Výsledky výzkumu poukazují na absenci
formálního hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (pouze
13 % organizací uvedlo, že užívá formální hodnocení zaměstnanců), přestože kvalitativní
výzkum prokázal, že některé z existujících metod hodnocení zaměstnanců jsou v podnicích
při hodnocení zaměstnanců využívány. Příčinou nevyužívání formálního systému hodnocení
je nedostatečná informovanost o možných použitelných metodách hodnocení a nejednotná
terminologie v oblasti hodnocení zaměstnanců.
Klíčová slova
Zemědělství, podnik, řízení výkonnosti, hodnocení zaměstnanců, zaměstnanec
Abstract
Formal performance appraisal is an integral part of the process of human performance
management as well as is considered to be one of the human resource performance
management tools. Nowadays, employees are considered to be the most important
organization asset. Therefore, the paper is focused on employee performance appraisal and
employee performance appraisal methods in agricultural organizations in the Central
Bohemia Region (in the field of animal husbandry). The first part of the paper is based on
theoretical approaches to the terms “Formal Performance Appraisal” and “Performance
Management” adopted by Czech and foreign experts. The next part is concerned with the
evaluation of questionnaire results and interview results focused on formal performance
appraisal and performance management in agricultural organizations situated in the Central
Bohemia Region. The research results show that agricultural organizations (Central Bohemia
Region) have no system of formal employee appraisal (only 13% has). However, qualitative
research has shown that some performance appraisal methods are utilised in the proces sof
performance appraisal. Among the reasons for not having introduced a formal employee
appraisal system are lack of information on possible performance appraisal methods and
unified terminology in the field of performance appraisal.
Key Words
Agriculture, Organization, Performance Management, Employee Performance Appraisal,
Employee.
ÚVOD
V současné době jsou lidé, jejich znalosti a schopnosti, považované za nejdůležitější kapitál
organizace, proto je důležité je nejen odměňovat ale hlavně hodnotit, protože hodnocení
spolu s odměňováním a rozvojem zaměstnanců je důležitou součástí řízení výkonnosti
zaměstnanců (Palailogos et al. 2011; Lussier, Hendon 2012; Snell, Bohlander 2012) a samo
o sobě představuje důležitý nástroj řízení lidských zdrojů (Roberts 2003; Dessler 2011;
Boachie-Mensah 2012).
Podle Browna et al. (2010) a Tuytensa, Devose (2012) je hodnocení zaměstnanců zaváděno
proto, aby stimulovalo zaměstnancův výkon. Appelbaun et al. (2011) dodává, že je ale také
zaváděno z důvodu stimulace výkonu celého podniku.
Počet přepočtených zaměstnanců pracujících v zemědělství, lesnictví a rybářství ve druhém
čtvrtletí roku 2013 činil 97 900 (ČSÚ 2013a). Průměrná hrubá měsíční mzda ve druhém
čtvrtletí roku 2013 byla 19 833 Kč v sekci zemědělství, lesnictví a rybářství, byla čtvrtou
nejnižší průměrnou hrubou mzdou ze všech sekcí CZ-NACE (ČSÚ 2013b), ačkoliv je tato sekce
na devátém místě z 19-ti sekcí CZ-NACE v rámci zaměstnanosti České republiky (ČSÚ 2013a).
Hodnocení zaměstnanců je formální organizační proces prováděný na základě
systematického pojetí, aby poskytovalo porovnání mezi očekávaným výkonem zaměstnance
(skupiny zaměstnanců) a dosaženým výkonem zaměstnance (skupiny zaměstnanců) (Coates
v Giangreco et al. 2010). Aby hodnocení zaměstnanců bylo účinné a mělo vliv na řízení
výkonnosti zaměstnanců, musí být dobře zvolena kritéria hodnocení, hodnotitel/hodnotitelé
a vhodné metody hodnocení (Lukášová 2010), což bylo potvrzeno i výsledky provedeného
kvalitativního výzkumu.
CÍL A METODIKA PRÁCE
Hlavním cílem tohoto článku je identifikovat vliv formálního hodnocení zaměstnanců na
jejich výkonnost v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji, konkrétně v oblasti
živočišné produkce. Dílčími cíli článku jsou zhodnocení využití hodnocení zaměstnanců
v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji (1); identifikovat důvody proč nemají
zemědělské podniky zavedený systém hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve
Středočeském kraji (2).
Článek je zpracován na základě analýzy sekundárních zdrojů (vědeckých knih a článků
z odborných databází zaměřených na hodnocení zaměstnanců a metody hodnocení
zaměstnanců) a primárních zdrojů v podobě vyhodnocení výsledků kvantitativního výzkumu
a kvalitativního výzkumu realizovaných v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji.
Primární data byla získána prostřednictvím metody dotazníkového šetření, které bylo
realizováno od června do srpna 2012. Dotazník obsahoval celkem 19 otázek, z toho 5 otázek
tvořily identifikační otázky. Výběrový soubor vznikl na základě záměrného výběru. Dotazníky
byly odeslány do podniků elektronicky s využitím aplikace LimeSurvey. Dotazník byl
distribuován mezi právnické osoby, jejichž hlavním zaměřením je zemědělství a podnikají ve
Středočeském kraji. Fyzické osoby nebyly do výzkumu záměrně zahrnuty, neboť jsou řízeny
spíše neformálním a flexibilnějším způsobem nežli formálním (Kok, Uhlaner 2001).
Uvedený dotazník řádně vyplnilo a zaslalo zpět 46 zemědělských podniků. Celková
návratnost činila 21,4 %. Z těchto 46 zemědělských podniků tvořily 72 % malé podniky (do 50
zaměstnanců) a 28 % střední podniky (51 až 249 zaměstnanců). České podniky tvořily 94 % a
pouze 6 % bylo českých podniků se zahraniční účastí.
Získaná data byla z kvantitativního výzkumu vyhodnocena pomocí nástrojů deskriptivní
statistiky (absolutní a relativní četnosti) s využitím programu Microsoft Excel 2007. Vzhledem
k nízké návratnosti (21,4 %, tj. 46 řádně vyplněných dotazníků z 215 distribuovaných) nebylo
možné testovat závislosti mezi vybranými kvalitativními znaky.
V období od února do srpna 2013 bylo realizováno kvalitativní šetření pomocí
strukturovaného rozhovoru. Rozhovory probíhaly s manažery živočišné produkce a řediteli
vybraných zemědělských podniků ve Středočeském kraji. Osm respondentů, kteří se účastnili
kvalitativního výzkumu, předem obdrželi soubor otázek navržených pro rozhovory. Každý
rozhovor tvořilo 18 otázek, které byly rozděleny do dvou oblastí. První dvě otázky rozhovoru
byly identifikačního charakteru a zaměřovaly se na počet zaměstnanců daného podniku a
dobu působení respondenta v podniku. Následující otázka přerozdělila skupinu respondentů
na dvě skupiny (první skupinu tvořily podniky, které provádí hodnocení zaměstnanců za
pomoci určitých metod hodnocení a mají tedy zavedený systém formálního hodnocení;
druhou skupinu tvořily podniky, které systém formálního hodnocení nemají zavedený). Podle
toho, jak byla otázka zodpovězena, byli manažeři a ředitelé podniků nasměrováni na další
skupinu otázek. V případě, že podniky mají zavedený formální systém hodnocení
zaměstnanců (ze skupiny osmi respondentů mají systém formálního hodnocení zavedený ve
čtyřech podnicích), byly pomocí metody strukturovaného rozhovoru konkretizovány výsledky
plynoucí z předem realizovaného kvantitativního výzkumu týkající se důvodů užívání
formálního hodnocení, nejčastěji používaných metod hodnocení, způsobů informování
zaměstnanců o hodnocení, informování o výsledcích hodnocení a jejich využití pro další
personální činnosti v podniku a prokazatelnosti vlivu hodnocení zaměstnance na výkonnost.
Celkově tato část rozhovoru sestávala se 13 otázek. Ty byly seskupeny do tří podskupin,
které se zaměřovaly na oblast zavedení systému formálního hodnocení a používaných metod
hodnocení. Další podskupinu tvořili otázky zaměřující se na zaměstnance podniku, kteří jsou
hodnoceni a způsob, jakým jsou o začátku, průběhu a výsledcích hodnocení informováni.
Třetí podskupina sestává se čtyř otázek identifikujících vliv formálního hodnocení na
pracovní výkon zaměstnance a prokazatelnost vztahu mezi hodnocením a zvyšováním
výkonnosti zaměstnance. U podniků, které systém formálního hodnocení neaplikují, byly
v rámci kvalitativního výzkumu ověřeny důvody pro nevyužívání formálního hodnocení
identifikované v dotazníkovém šetření a zájem podniků o zavedení systému formálního
hodnocení zaměstnanců.
TEORETICKÁ VÝCHODISKA
Formální hodnocení zaměstnanců
Pojem hodnocení lze vymezit z několika hledisek. V odborné literatuře se objevují tři
přístupy. Prvním přístupem je, že hodnocení je vnímáno jako samostatný proces, který
poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců
(Kociánová, 2010), prováděný na systematické bázi obvykle jednou ročně, aby poskytoval
srovnání mezi očekávaným individuálním (skupinovým) a skutečným výkonem (Giangrecco
et. al. 2010; Spence, Keeping 2011).
Druhý přístup zdůrazňuje důležitost hodnocení jako součásti procesu řízení výkonnosti
lidských zdrojů, kdy na začátku procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů musí být stanoveny
nejdříve cíle v souladu s ostatními vyššími cíli, standardy, a pak teprve může dojít
k formálnímu hodnocení zaměstnanců (Snell, Bohlander 2012). Modifikací tohoto přístupu je
chápání hodnocení jako součásti řízení lidských zdrojů (Bělohlávek 2009; Štěpaník 2010).
Třetí přístup je kombinací dvou výše zmíněných pohledů na hodnocení, a to že hodnocení je
proces, ale zároveň je součástí komplexního procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů či
jiného procesu (Dessler 2011; Lussier, Hendon 2012).
Vybraní čeští autoři (Tabulka č. 1) se přiklánějí k prvnímu nebo druhému přístupu, kdy
vnímají hodnocení zaměstnanců jako samostatný proces nebo jako důležitou součást
určitého procesu (konkrétně procesu řízení lidských zdrojů).
Tabulka č. 1 Definování pojmu hodnocení zaměstnanců (čeští autoři)
Kritérium
Autor
Rok
PILAŘOVÁ
2008
KOCIÁNOVÁ
2010
KOUBEK
2007
ŠTĚPANÍK
BĚLOHLÁVEK
2010
2009
Proces
Součást
procesu
Definování pojmu hodnocení v oblasti lidských
zdrojů
Proces obsahující tyto informace:
 termín konání hodnocení,
 časová posloupnost hodnocení,
 kdo koho hodnotí,
 způsob záznamu hodnocení,
 vztah mezi systémem hodnocení a ostatními
personálními systémy,
 metodické pokyny,
další povinnosti pro hodnotitele a hodnocené.
Významná činnost, která poskytuje organizaci
představu
o výkonech, jednání a pracovních schopnostech
jednotlivců (o oblastech hodnocení pracovníků) a
představuje zpětnou vazbu pro pracovníky k jejich
působení v organizaci.
Významná personální činnost, zabývající se:
 zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou
práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního
místa (jaké jsou jeho schopnosti a rozvojový
potenciál), jaké je jeho chování a jaké jsou jeho
vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším
osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do
styku,
 sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým
pracovníkům a projednáváním těchto výsledků
s nimi,
hledáním cest ke zlepšování pracovního výkonu,
chování a realizací opatření, která tomu mají
napomoci.
Významná součást personálního managementu.
Součást řízení lidských zdrojů.
Zdroj: Fejfarová, Venclová (2013)
Naopak vybraní zahraniční autoři vnímají hodnocení nejen z hlediska prvního přístupu, kdy
uvádějí, že hodnocení je samostatný proces. Berou v úvahu na rozdíl od výše zmiňovaných
českých autorů i to, že hodnocení je samostatný proces, který je ale zároveň součástí jiného
nadřazeného procesu (Tabulka č. 2).
Tabulka č. 2 Definování pojmu hodnocení zaměstnanců (zahraniční autoři)
Kritérium
Proces
Autor
Rok
GIANGRECCO ET AL,
2010
SPENCE, KEEPING
2011
LYSTER, ARTHUR
2007
BANFIELD, KAY
2007
DE ANDRÉS,
GARCÍA-LAPRESTA,
GONZÁLEZ-PACHÓN
2010
ARMSTRONG
2007
DESSLER
2011
SNELL, BOHLANDER
2012
LUSSIER, HENDON
2012
Proces a
zároveň
součást
procesu
Zdroj: Fejfarová, Venclová 2013
Definování pojmu hodnocení v oblasti lidských
zdrojů
Formální organizační proces prováděný na
systematické bázi, aby poskytovalo srovnání mezi
očekávaným individuálním (skupinovým) a
uskutečněným výkonem.
Formální hodnotící proces, prostřednictvím něhož
manažeři hodnotí a poskytují zpětnou vazbu týkající
se výkonu zaměstnance.
Formální proces, kterým se manažeři
i zaměstnanci zabývají na roční nebo půlroční bázi.
Proces, který je běžně užíván v mnoha organizacích k
hodnocení výkonu zaměstnance v minulosti a k tomu,
jak maximalizovat budoucí zaměstnancův přínos.
Proces užívaný v některých podnicích, kde se
hodnotila produktivita a efektivita jejich
zaměstnanců, a také pro propagační politiku a
mzdovou politiku apod.
Typický proces vykonávaný v organizacích.
Formální posuzování a hodnocení zaměstnanců jejich
manažery, obvykle jednou ročně.
Nástroj či forma, která posuzuje pracovní výkon
zaměstnance, rozhovor, ve kterém je hodnocen
pracovní výkon zaměstnance a je podávána zpětná
vazba zaměstnanci, systém stanovení pracovních
vyhlídek zaměstnance/aktuálního pracovního výkonu
zaměstnance/vyhodnoceného výkonu/zpětná vazba
zaměstnancům o hodnocení výkonu a jak ho zlepšit v
budoucnosti/ stanovení nových cílů a vyhlídek pro
jiné období součást řízení výkonnosti.
Hodnocení je výsledek ročního či půlročního procesu,
ve kterém manažer zhodnotí výkon zaměstnance v
závislosti na požadavcích práce, a tyto získané
informace odkryjí zaměstnanci, kde je potřeba se
zlepšit a proč. Hodnocení je důležitou součástí
systému řízení výkonnosti lidských zdrojů.
Hodnocení je trvalý proces zhodnocení výkonu
zaměstnance, je součástí řízení výkonnosti.
Hodnocení zaměstnanců je důležitým nástrojem řízení lidských zdrojů. Přestože se většina
výše zmíněných českých autorů (Koubek 2007; Pilařová 2008; Kociánová 2010) přiklání k
formálnímu hodnocení zaměstnanců jako k samostatnému procesu, na který mohou
navazovat jiné samostatné procesy z oblasti řízení lidských zdrojů, zahraniční autoři (Dessler
2011; Bohlander, Snell 2012, Lussier, Hendon 2012) zdůrazňují, že hodnocení je samostatný
proces, který je zároveň důležitou součástí nadřazeného procesu řízení výkonnosti lidských
zdrojů (Obrázek č. 1).
Obrázek č. 1 Proces řízení výkonnosti v oblasti řízení lidských zdrojů
Zdroj: Snell, Bohlander 2012
Autoři se budou dále v článku zabývat hodnocením zaměstnanců v rámci třetího přístupu,
protože většina autorů se shoduje na tom, že hodnocení je nejen samostatným procesem,
ale je nedílnou součástí procesu řízení výkonnosti lidských zdrojů (Brown et al. 2010; Dessler
2011; Palailogos et al. 2011; Lussier, Hendon 2012; Snell, Bohlander 2012) a také je jedním z
nejdůležitějších nástrojů řízení lidských zdrojů (Roberts 2003; Plamínek 2008; de André et al.
2010; Boachie-Mensah, Seidu 2012).
Metody hodnocení zaměstnanců
Snaha najít optimální způsob hodnocení zaměstnance vedla k vytvoření množství metod.
Metody se navzájem liší v náročnosti na jejich realizaci, čas, náklady, ale i využitelnosti např.
pro odměňování hodnocených zaměstnanců. Významným kritériem pro odlišení metod
a jejich vhodnosti pro konkrétní situace je čas. Zda se jedná o metody zaměřené na
hodnocení už odvedené práce, nebo identifikaci budoucích výsledku. Dále je možné metody
hodnocení roztřídit podle toho, jaké oblasti hodnocení pokrývají a na jaký časový horizont se
orientují (Venclová et al. 2013).
Klasifikace metod hodnocení zaměstnanců z časového hlediska podle českých
Podle časového horizontu lze rozlišit tři skupiny metod (Tabulka č. 3), které se prolínají
s metodami, které lze klasifikovat podle oblastí hodnocení zaměstnanců. Metody zaměřené
na minulost, které se orientují především na to, co se už stalo (výsledky, odvedený výkon).
Dále na metody zaměřené na přítomnost. Tyto metody jsou zaměřené na zhodnocení
aktuální situace. Třetí skupinou jsou metody zaměřené na budoucnost, které se orientují
k určité předpovědi toho, co se může stát (Hroník 2006). Podobný systém členění metod
zastává i Wagnerová (2008), která dělí metody na základě měření vlastností (budoucnost),
měření chování (přítomnost) a měření výsledků (minulost) a Dvořáková (2012), která se také
přiklání k rozdělení metod z hlediska časového na metody orientující se na odvedenou práci
(na minulost) a metody orientující se na budoucnost a identifikující rozvojový potenciál
zaměstnance.
Metody orientující se na minulost mají tu výhodu, že se zabývají prací už vykonanou, a tudíž
do jisté míry měřitelnou. Hodnocení zaměstnanců orientující se na budoucnost se zaměřuje
na budoucí výkon (Duda 2008).
Tabulka č. 3 Metody hodnocení podle časového hlediska dle českých autorů
Metody
Metody
zaměřené na
minulost (na
vykonanou
práci)
Metody
zaměřené na
přítomnost
Metody zaměřené na
budoucnost
Hroník – A, Duda – B, Wagnerová – C, Dvořáková – D
Assessment centrum / Assessment/Development
centre
Behaviorálně zakotvená hodnotící škála /
Behaviorally Anchored Rating Scale
Behaviorálně observační škála / Behavior
Observation Scale
Balanced Scorecard (BSC)
Hodnocení na základě plnění norem
Hodnocení potenciálu
Hodnotící dotazník / Questionnaire
Hodnotící stupnice (škála) / Rating scale
Hodnotitelské zprávy / Confidential reports
Metoda klíčové (kritické) události / Critical Incident
Method
Metoda nucené volby / Forced-choice Method
Metoda povinného rozložení / Forced Distribution
Method
A
D
DB
C
C
A
D
A
DB
DBC
D
ADB
C
C
C
Mystery shopping
Párové srovnání / Paired Comparison
Pozorování na místě
Řízení podle stanovených cílů / Management by
Objectives (MBO)
Srovnávání se standardním výkonem
Srovnávání výsledků
Srovnávání zaměstnanců
Sebehodnocení / Self-Assessment
Sociogram
Testování a pozorování pracovního výkonu
360° zpětná vazba / 360 degree feedback
(assessment)
Zdroj: Venclová et al. 2013
A
C
A
DC
A
D
A
DB
BC
A
D
A
CD
Autoři budou metody hodnocení zaměstnanců klasifikovat z časového hlediska a podle
oblastí hodnocení, neboť většina výše jmenovaných českých autorů (Hroník 2006; Duda
2008; Wagnerová 2008; Dvořáková 2012) metody podle časového kritéria klasifikuje
z důvodu návaznosti na ostatní procesy řízení lidských zdrojů jako je odměňování, rozvoj
zaměstnance a kariérní růst (Hroník 2006; Wagnerová 2009).
Klasifikace metod hodnocení zaměstnanců podle zahraničních autorů
Zatímco čeští odborníci (Hroník 2006; Duda 2008; Wagnerová 2008; Dvořáková 2012) se
zaměřují spíše na dělení metod z hlediska časového prolínající se s klasifikací metod
hodnocení podle oblastí hodnocení zaměstnanců, zahraniční odborníci (Deb 2006; Bogardus
2007; Randhawa 2007, Khurana et al. 2010; Mathis, Jackson 2011; Schermerhorn 2011;
Griffin 2012; Pride et al. 2012; Snell, Bohlander 2012) uvádí několik způsobů dělení metod
hodnocení zaměstnanců.
Jedná se o rozdělení metod na tradiční a moderní metody (traditional and modern methods)
(Deb 2006; Khurana et al. 2010; Randhawa 2007). Dále na metody výkonově, cílově
orientované (objective methods or performance oriented methods) a soudcovské metody
(judgmental methods) (Griffin 2012; Pride et al. 2012). Třetím způsobem rozdělení metod
hodnocení zaměstnanců je na škálovací (scaling methods) a popisné metody (narrative
methods) (Mathis, Jackson 2011). Čtvrté rozdělení metod hodnocení zaměstnanců je na
komparační
(comparative),
hodnotící
(rating),
popisné
(narrative)
a behaviorální metody (behavioral methods) (Bogardus 2007; Schermerhorn 2011). Páté
rozdělení metod hodnocení je z hlediska oblastí hodnocení zaměstnanců a jedná se o dělení
metod na metody charakteristik (trait methods), behaviorální metody (behavioral methods)
a na metody zaměřené na výsledky (results methods) (Sears et al. 2010; Snell, Bohlander
2012).
Za tradiční metody (traditional methods) autoři označují metody zaměřené na výkon –
párové a skupinové srovnávání (paired and group comparison), hodnotící stupnice (rating
scales) a zprávy (reports), metodu kritické/klíčové události (critical incident method) apod.
Ve srovnání s českými autory je možné najít spojitost tohoto dělení s dělením metod podle
časového horizontu – s metodami orientujícími se na minulost, tudíž na odvedenou práci.
Naopak metody moderní se částečně shodují s metodami orientujícími se do budoucnosti,
které odhalují rozvojový potenciál zaměstnance (Venclová et al. 2013).
Autoři zastávající tento typ dělení metod (Deb 2006; Khurana 2010; Randhawa 2007)
považují za moderní metody řízení podle stanovených cílů [Management by Objectives
(MBO)], Assessment Centre (AC), Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), 360° zpětnou
vazbu (360 degree feedback/assessment) a audit lidských zdrojů (human resource
accounting).
Podobně jako je to u českých autorů, tak i zahraniční se názorově rozchází nejen v členění
metod, ale také v tom, jaké metody do dané skupiny patří. A tak jsou součástí výkonově
orientovaných a soudcovských metod také metody, které jiní autoři zahrnují mezi tradiční
a moderní (Venclová et al. 2013).
Jak uvádí Griffin (2012), výkonově orientované metody (performance-oriented methods)
jsou zaměřené na hodnocení aktuálních výstupů a hodnocení pracovních výkonů na základě
stanovených
standardů
(metoda
hodnocení
dle
stanovených
standardů),
a soudcovské metody (judgmental methods) v sobě zahrnují techniky hodnocení a určování
pořadí [metoda BARS, hodnotící stupnice (rating scales), určování pořadí (employee ranking)
a srovnávání zaměstnanců (comparison)].
Škálovací metody podle Mathise a Jacksona (2011) jsou checklist, grafické hodnotící stupnice
(graphic rating scales) a metoda BARS. Popisné metody jsou využívané v případech
vyžadujících písemné nebo ústní hodnocení (řadí se sem metoda volného popisu a
kritické/klíčové události (Mathis, Jackson 2011).
Další skupinu podle zahraničních autorů (Bogardus 2007; Schermerhorn 2011) tvoří
komparační (comparative), hodnotící (rating), popisné (narrative) a behaviorální (behavioral)
metody. Komparační metody srovnávají pracovní výkon jednotlivců navzájem – nejčastěji
využívané metody jsou párové srovnávání (paired comparison), metoda určování pořadí
(rating),
metoda
povinného
rozložení
(forced
distribution
method)
a nucené volby (forced-choice method). Nejběžnějšími hodnotícími metodami podle Bogarda
(2007) jsou checklist a hodnotící stupnice (rating scales). Popisné metody (narrative
methods) vyžadují slovní popis pracovního výkonu zaměstnance od manažera, jedná se o
metodu eseje (essay method), neboli volného popisu, metodu kritické/klíčové události
(critical incident method) a hodnotící zprávy (confidential report). Skupinu behaviorálních
metod tvoří metoda behaviorálně zakotvená hodnotící škála (BARS) (Bogardus 2007).
Poslední skupinu metod lze klasifikovat na základě kritéria oblasti hodnocení a tvoří ji
metody charakteristik (trait methods), behaviorální metody (behavioral methods)
a metody zaměřené na výsledky (results methods). Do metod charakteristik se řadí grafická
hodnotící škála (graphic rating scales), kombinovaná hodnotící škála (mixed-standard scales),
metoda nuceného výběru (forced-choice method), metoda eseje (essay method).
Behaviorálními metodami jsou metoda kritické události (critical incident method),
behaviorální checklist (behavioral checklist method), behaviorálně zakotvená hodnotící škála
(BARS) a behaviorálně observační škála (BOS). Do výsledkově zaměřených metod se řadí
měřítka výkonnosti (productivity measures), řízení podle stanovených cílů [management by
objectives (MBO)], balanced scorecard (BSC).
Autoři budou dělit metody hodnocení zaměstnanců z hlediska časového a z hlediska oblastí
hodnocení zaměstnanců z důvodu návaznosti na další personální činnosti jako je
odměňování (Brown et al. 2010; Thurston, McNall 2010), kariérní plánování (Appelbaun et
al. 2011) a rozvoj zaměstnance (Deb 2009).
VÝSLEDKY
V roce 2010 se vyskytovalo v České republice celkem 22 864 zemědělských subjektů. Ve
Středočeském kraji bylo zaevidováno 3031 zemědělských subjektů, z toho 449 právnických
osob a 2582 fyzických osob (Czech Statistical Office, 2011a). Počet zaměstnanců
v zemědělství v roce 2011 činil 145 800 zaměstnanců, z toho 17 400 ve Středočeském kraji,
což je nejvíce zaměstnanců v zemědělství ze všech 14 krajů České republiky (Czech Statistical
Office, 2011c).
Stav hodnocení zaměstnanců v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji
V rámci realizovaného výzkumu se zaměřením na analýzu současného stavu formálního
hodnocení pracovníků v zemědělských podnicích ve Středočeském kraji bylo v období od
června do srpna 2012 osloveno prostřednictvím dotazníkového šetření 215 zemědělských
podniků, jejichž hlavním zaměřením je zemědělství a jsou právní formou právnické osoby.
Z realizovaného výzkumu vyplynulo, že 81 % (30) zemědělských podniků nemá zavedený
systém formálního hodnocení zaměstnanců, tzn. formální systém hodnocení pracovníků
využívá pouze 19 % (6) zemědělských podniků. Podniky, které mají zavedený systém
hodnocení, hodnotí své zaměstnance minimálně jednou ročně na základě hodnocení na
základě plnění norem (standardů) a hodnocení dle stanovených cílů. 50 % podniků, které
systém hodnocení zavedený mají, hodnotí častěji, jako jednou ročně. Kvalitativním
výzkumem bylo identifikováno, že se jedna zejména o každodenní nebo jednou týdně se
opakující zhodnocení vykonávané pracovní činnosti. Pro hodnocení zaměstnanců tyto
podniky využívají názorů přímého nadřízeného a vyššího nadřízeného zaměstnance. Dále
názor samotného zaměstnance, zákazníka(ů) a kolegy(ů). Všechny podniky, které využívají
formální hodnocení zaměstnanců, umožňují svým zaměstnancům vyjádřit se k výsledkům
hodnocení a uchovávají výsledky hodnocení pro další potřebu zejména v oblasti
odměňování, dále pro potřeby personálního plánování a vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
(Fejfarová, Venclová 2013).
Mezi důvody absence formálního hodnocení zaměstnanců 36 % zemědělských podniků
uvedlo, že nepovažují formální hodnocení za důležité, 34 % uvedlo kapacitní důvody (pouze
17 % zemědělských podniků má v podniku personální útvar), 15 % finanční důvody, 10 %
časovou náročnost a 5 % jiné důvody (konkrétně malou velikost podniku) (Fejfarová,
Venclová 2013).
Všechny zemědělské podniky, které využívají formální systém hodnocení zaměstnanců (tj. 6
podniků), uchovávají výsledky hodnocení pro další potřebu. Tyto výsledky jsou nejčastěji
využívány v oblasti odměňování (100 %), při personálním plánování (33 %), vzdělávání a
rozvoji (16%).
Vliv hodnocení zaměstnanců na výkonnost zaměstnanců
Z kvantitativního výzkumu vyplývá, že zemědělské podniky ve Středočeském kraji, které
formální hodnocení využívají, potvrdilo, že formální hodnocení pracovníků má vliv na jejich
výkonnost. Tyto podniky zároveň potvrdily, že zaznamenaly zvýšení pracovní výkonnosti po
zavedení systému formálního hodnocení zaměstnanců.
Kvalitativní výzkum, který byl realizován po vyhodnocení dotazníkového šetření, potvrdil
závěry, které z kvantitativního výzkumu vyplynuly. Bez ohledu na skutečnost, zda oslovené
zemědělské podniky, ve kterých byl kvalitativní výzkum realizován, mají nebo nemají
zavedený systém formálního hodnocení, existuje zde prokazatelný vztah mezi hodnocením
zaměstnance a jeho pracovním výkonem. Každý z oslovených podniků do značné míry
realizuje hodnocení zaměstnance na základě plnění předem stanovených kritérií (v oblasti
živočišné výroby se jedná převážně o množství nadojeného mléka, počet živě narozených
selat, množství použitého krmení apod.). Podniky, které systém hodnocení mají zavedený a
hodnotí na základě určitých metod, dále využívají výsledky hodnocení pro další personální
činnosti v podniku, převážně pro oblast odměňování. Rovněž jsou výsledky plnění kritérií
definovaných pro zaměstnance živočišné výroby v podnicích, které systém formálního
hodnocení zaměstnanců nemají zavedený, využívány pro odměňování. Kvalitativním
výzkumem bylo zjištěno, že zaměstnanci oslovených zemědělských podniků jsou hodnoceni
podle dosažených výkonů pro dané kritérium. Dosažená úroveň plněného kritéria se
následně promítne do výše pohyblivé složky peněžní odměny hodnoceného zaměstnance.
Z osobních rozhovorů realizovaných s manažery živočišné výroby vyplynulo, že každý podnik
má jasně formulována kritéria pro jednotlivé pracovní pozice v oblasti živočišné výroby, které
jsou součástí interních směrnic, nebo jsou s nimi zaměstnanci při nástupu do práce
obeznámeni.
Hodnocení zaměstnanců, či už podle konkrétních metod hodnocení, nebo na základě plnění
stanovených kritérií, se realizuje v kratších, nebo delších časových horizontech. Pro podniky,
které systém formálního hodnocení nemají zavedený je charakteristická vyšší periodicita
hodnocení (resp. kontroly, zda jsou kritéria plněna podle očekávání).
DISKUZE
Kvantitativní výzkum provedený v zemědělských podnicích v České republice potvrdil, že
zemědělské podniky využívají vybrané metody hodnocení zaměstnanců hlavně díky jejich
návaznosti na další oblasti personálního managementu jako je:
 odměňování,
 personální plánování,
 vzdělávání a rozvoj,
 řízení pracovní kariéry.
V oblasti řízení lidských zdrojů je hodnocení zaměstnanců podkladem pro celou řadu
rozhodování a plánovaní (Duda 2008). Ve výzkumu bylo statisticky prokázáno, že existuje
vztah mezi metodou hodnocení dle stanovených cílů užívanou v zemědělských podnicích
a personálním plánováním (Venclová et al. 2013). Ve Středočeském kraji kvantitativní
výzkum prokázal podobné výsledky, jako v případě České republiky, a sice že zemědělské
podniky, které využívají systém formálního hodnocení, používají jeho výsledky zejména pro
odměňování zaměstnanců a personální plánování.
Dále bylo zjištěno, že nejvíce užívanými metodami hodnocení v zemědělských podnicích ve
Středočeském kraji je hodnocení na základě plnění norem (standardů), hodnocení dle
stanovených cílů, hodnotící rozhovor, metoda stanovení úloh a metoda klíčové události.
Z výzkumu dále vyplynulo, že nejvíce se při formálním hodnocení zaměstnanců vyžaduje
názor přímého nadřízeného (100 %) a vyššího nadřízeného (67,7 %).
Autoři (Hroník 2006; Wagnerová 2008; Kocianová 2010) se shodují na tom, že každá metoda
vyžaduje různé hodnotitele. Každý typ hodnotitele má své výhody a nevýhody (Foot, Hook
2002), a proto je dobré využívat i vícezdrojové hodnocení zaměstnanců (Venclová et al.
2013). Metoda 360° hodnocení jako nástroj, který poskytuje ucelený pohled na
hodnoceného zaměstnance, se podle výsledků kvantitativního výzkumu v zemědělských
podnicích ve Středočeském kraji jako metoda hodnocení nepoužívá.
Kvalitativním výzkumem bylo zjištěno, že podniky, které systém formálního hodnocení mají
zavedený a využívají ho při hodnocení svých zaměstnanců, využívají výsledky tohoto
hodnocení pro zvyšování výkonnosti zaměstnanců a rovněž pro jejich odměňování. Podniky,
které systém formálního hodnocení nemají zavedený, také do jisté míry využívají některé
metody hodnocení. Jejich aplikace je však v mnoha ohledech jen na neformální úrovni, kde
sice dochází k hodnocení plnění stanovených kritérií, s výsledky hodnocení jsou zaměstnanci
obeznámeni jen neformálně – obyčejně se jedná o slovné zhodnocení, které realizuje
nejbližší nadřízený v průběhu realizace dané činnosti (plnění konkrétního kritéria), nebo po
její ukončení. I v tomto případě jsou výsledky hodnocení plnění kritérií využívány pro
odměňování zaměstnanců.
Kvalitativním výzkumem bylo dále zjištěno, že podniky, které systém formálního hodnocení
zavedený nemají, o jeho zavedení ani neuvažují. Jako důvody uvádí nedostatečné personální
kapacity (mnohé z oslovených zemědělských podniků nemají personální oddělení) a
specifickost zemědělství, kde je potřebné při hodnocení daného pracovníka brát v potaz
množství faktorů, které mohou mít vliv na konečný výkon zaměstnance a v současné době
využívané metody hodnocení je nedokážou zohlednit. Finanční důvody jako důvody pro
nevyužívání systému formálního hodnocení nebyly kvalitativním výzkumem potvrzeny.
ZÁVĚR
Provedený kvantitativní výzkum poukazuje na to, že jen malý soubor zemědělských podniků
využívá formální hodnocení zaměstnanců, i když podíl zaměstnanosti v zemědělství, lesnictví
a rybářství v České republice zaujímá 9. místo ze všech sekcí CZ-NACE. Navíc zaměstnanci
jsou v dnešní době považováni za nejdůležitější zdroj podniku (Venclová et al. 2013).
Na základě výsledků provedeného výzkumu bylo zjištěno, že nejčastěji využívanými
metodami hodnocení zaměstnanců ve výběrovém souboru (41 podniků) jsou hodnocení na
základě plnění norem (standardů), hodnocení dle stanovených cílů, hodnotící rozhovor a
metoda stanovení úloh. Tyto metody jsou jednoduše kvantifikovatelné a časově nenáročné.
Podle provedeného výzkumu zemědělské podniky využívají výsledky formálního hodnocení
zaměstnanců v dalších oblastech řízení lidských zdrojů, a to hlavně v oblasti odměňování
(92, 7 %) a při personálním plánování (19,5 %).
Dále zemědělské podniky ve Středočeském kraji při formálním hodnocení zaměstnanců
nejvíce vyžadují názor přímého a vyššího nadřízeného. Stejnou mírou je při hodnocení
zaměstnance využíván tak názor jeho kolegy, jako i samotného zaměstnance.
360° metoda hodnocení je nejméně využívaná metoda hodnocení zaměstnanců
zemědělskými podniky v České republice a je jedinou metodou ze souboru užívaných metod
zaměřenou na přítomnost, a tudíž by měl být její podíl větší než 2,4 % (Venclová et al.2013).
Ve srovnání s Českou republikou se metoda 360° v podnicích ve Středočeském kraji
nevyužívá vůbec. Navzdory její časové náročnosti je její výhodou získání kompletního
přehledu o zaměstnanci na základě jeho hodnocení obvykle z šesti zdrojů. Zemědělské
podniky ve Středočeském kraji by měly do budoucna zahrnout více metod specifických pro
určitý typ zaměstnanců, neboť ne všechny univerzální metody pokryjí všechny oblasti
hodnocení, a nemusí tak příslušné osoby získat kompletní informace o zaměstnanci, o jeho
výkonu. Standardizované rozhovory, které byly realizovány s osmi respondenty v rámci
kvalitativního výzkumu, podpořily závěry plynoucí s dotazníkového šetření. Čtyři
z oslovených zemědělských podniků mají zavedený systém formálního hodnocení, případně
používají některé z metod hodnocení zaměstnanců. Výsledky hodnocení dále využívají
převážně pro účely odměňování zaměstnanců. Respondenti, kteří byli osloveni pro účely
kvalitativního výzkumu na předem zaslaný soubor otázek, špatně reagovali na otázku o
zavedení a používání systému formálního hodnocení. U podniků, které systém hodnocení
zavedený nemají, bylo rovněž osobními rozhovory identifikováno používání některých metod
hodnocení. Jedná se zejména o hodnocení dle stanovených cílů a hodnocení dle stanovených
norem (standardů). Tato skutečnost vyplynula z dotazníkového šetření a kvalitativním
výzkumem byla potvrzena.
PODĚKOVÁNÍ
Příspěvek vznikl za podpory Interní grantové agentury (IGA) ČZU v Praze, registrační číslo
20121036 Hodnocení pracovníků jako nástroj řízení pracovní výkonnosti.
LITERATURA
Appelbaum S. H. et al. (2010): Globalization of performance appraisal: theory and
applications. Manage Decis, 49, 4: 570-585. ISSN 0025-1747.
Bělohlávek F. (2009): Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. GRADA Publishing, Praha;
ISBN 978-80-247-2313-6.
Boachie-Mensah O. F., Seidu P. A. (2012): Employees´ Perception of Performance Appraisal
System: A Case Study. Cape Coast: University of Cape Coast. 2012, 2.
Bogardus M. A. (2007): PHR/SPHR: Professional in Human Resources Certification. 2nd
edition. Wiley Publishing, Indianapolis; ISBN 978-0-470-05068-2.
Brown M. et al. (2010): Consequences of the performance appraisal experience. Personal
Review, 39, 3: 375-396. ISSN 0048-3486.
Český statistický úřad (2013): Mzdy, náklady práce – časové řady. Dostupné
z http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr (citováno Prosinec 2013).
Český statistický úřad (2013): Průměrné mzdy – 2. čtvrtletí 2013. Dostupné
z http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz090613.doc (citováno Prosinec 2013).
Český statistický úřad (2011): Zaměstnanost v NH dle krajů.
z
www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/EA0034DB14/$File/31151215.pdf
Listopad 2012).
Dostupné
(citováno
De Andrés R. et al. (2010): Performance appraisal based on distance function methods.
European Journal of Operational Research. 207: 1599-1607.
Deb T. (2006): Strategic Approach to Human Resource Management: Concept, Tools &
Application. 1st edition. Atlantic Publishers and Distributors, New Delhi; ISBN 8126905905.
Dessler G. (2011): Human Resources Management. 12th edition. Pearson Education, New
Jersey; ISBN 978-8131754269.
Duda J. (2008): Řízení lidských zdrojů. KEY Publishing, Ostrava; ISBN 978-80-87071-89-2.
Dvořáková Z. (2012): Řízení lidských zdrojů. C. H. Beck, Praha; ISBN 978-80-7400-347-9.
Foot M., Hook C. (2002): Personalistika. Computer Press, Prague; ISBN 80-7226-515-6.
Giangreco A. et al. (2012): War outside, ceasefire inside: An analysis of the performance
appraisal system of a public hospital in a zone of conflict. Evaluation and Program Planning,
35: 161-170.
FEJFAROVÁ, M. – VENCLOVÁ, K. Formal employee appraisal carried out in agricultural
businesses in the Central Bohemian Region. Acta Universitatis Bohemiae Meridionales, The
Scientific Journal for Economics, Management and Trade, 2013, roč. 16, č. 1, s. 81-88. ISSN:
1212-3285.
Griffin W. R. (2012): Fundamentals of Management. 6th edition. South Western Educational
Publishing; ISBN 978-05-3847-875-5.
Hroník F. (2006): Hodnocení pracovníků. GRADA Publishing, Praha; ISBN 80-247-1458-2.
Khurana A. et al. (2010): Human Resource Management. Star Offset, Delhi; ISBN 978-8187139-38-6.
Kocianová R. (2010): Personální činnosti a metody personální práce. GRADA Publishing,
Praha; ISBN 978-80-247-2497-3.
Kondrasuk J. N. (2011): The ideal performance appraisal is a format, not a form.
Allied Academies International Conference, 1: 61-75.
Koubek J. (2007): Personální práce v malých a středních firmách. GRADA Publishing, Praha;
ISBN 978-80-247-2202-3.
Kok, J., Uhlaner M. L. (2001): Organization Context and Human Resource Management in
the Small Firm. Small Business Economics 2001, 17, 273-291 p.
Lukášová R. (2010): Organizační kultura a její změna. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80247-2951-0.
Lussier R. N., Henson J. R. (2012): Human Resource Management: Functions, Applications,
Skill Development. SAGE Publications, Los Angeles.
Mathis L. R, Jackson, H. J. (2012): Human Resource Management: Essential Perspectives. 6th
edition. South – Western, Mason; ISBN 978-05-3848-170-0.
Palaiologos A., et al. (2011): Organizational justice and employee satisfaction in performance
appraisal, Journal of European Industrial Training, 35, 8: 826 – 840.
Plamínek, J. (2009): Týmová spolupráce a hodnocení lidí. GRADA Publishing, Praha; ISBN 97880-247-2796-7.
Pride M. W. et al. (2012): Business. 11th edition. South – Western, Mason; ISBN 9780538478083.
Randhawa G. (2007): Human Resource Management. Atlantic Publishers and Distributors,
New Delhi; ISBN 978-88-126-9086-15.
Roberts G. E. (2003): Employee Performance Appraisal System Participation: A Technique
that Works. Public Personnel Management, 1: 89-97.
Schermerhorn R. J. (2011): Organizational Behavior: Experience, Grow, Contribute.
Indianapolis. New York, Wiley Publishing; ISBN 978-0470878200.
Snell S., Bohlander G. (2012): Managing Human Resources. Cangage Learning, Manson; ISBN
978-1-111-53282-6.
Spence J. R., Keeping L. M. (2011): Conscious rating distortion in performance appraisal: A
review, commentary, and proposed framework for research. Human Resource Management
Review, 21: 85-95.
Štěpaník, J. (2010): Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. 1. GRADA Publishing, Praha;
ISBN 978-80-247-2494-2.
Tuytens M., Devos G. (2012): Importance of system and leadership in performance appraisal.
Personal Review, 41, 6: 756-776. ISSN 0048-3486.
Venclová, K. et al. (2013): Identification of Employee Performance Appraisal Methods in
Agricultural Organizations. Journal of Competitiveness, ISSN: 1804-171X.
Wagnerová I. (2008): Hodnocení a řízení výkonnosti. GRADA Publishing, Praha; ISBN 978-80247-2361-7.