Zde - hospodářská komora Přerov

KATALOG
METOD PŘEDÁVÁNÍ ZNALOSTÍ
Katalog výukových metod pro mezigenerační předávání znalostí
1
Autoři studijních textů:
Bc. Pavlína Langerová, Ing. Milan Trčka
1. vydání, leden 2015
Publikace je výstupem projektu Otec a syn připraveného v rámci Operačního programu
Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Přerov
Publikace je zdarma.
Všechna práva jsou vyhrazena.
Dotisky, a to i zkrácené, jsou možné pouze s uvedením zdroje a po předchozí domluvě.
I přes pečlivou kontrolu veškerých příspěvků této brožury nelze vyloučit chyby a správnost
obsahu je tedy bez záruky. Odpovědnost nakladatelství nebo autorů je vyloučena.
Vydavatel: Okresní hospodářská komora Přerov.
Tento projekt je spolufinancován z prostředků Evropského sociálního fondu a státního
rozpočtu České republiky.
2
OBSAH
ÚVOD
..................................................................................................................................6
KOUČOVÁNÍ............................................................................................................................7
1.
2.
3.
4.
5.
ÚVOD DO KOUČOVÁNÍ ..........................................................................................7
DEFINICE KOUČOVÁNÍ ..........................................................................................7
2. 1
Základní slovníček pojmů ................................................................................7
2. 2
Principy koučování...........................................................................................8
2. 3
Princip koučování DUO....................................................................................8
2. 4
Strategie koučování .........................................................................................8
TAKTIKA KOUČOVÁNÍ ..........................................................................................8
3. 1
Jak rozpoznat dobré koučování .......................................................................9
3. 2
Obvyklé nástrahy při koučování .......................................................................9
3. 3
Proč koučovat? ..............................................................................................10
3. 4
Cíle koučování ...............................................................................................10
ZKUŠENÝ ÚSPĚŠNÝ PODNIKATEL ČI MANAŽER - JAKO KOUČ .................. 11
VÝCHODISKA PRO KOUČOVÁNÍ ....................................................................... 12
5. 1
5.1.1
Základní východiska pro koučování a seznámení s teoriemi ..........................12
Komunikační teorie ................................................................................................ 12
5.1.2
Systémové teorie ................................................................................................... 12
5.1.3 Radikální konstruktivismus a systemický přístup zkoumající systémy jako
konstrukty pozorovatele ..................................................................................................... 12
6.
UŽITEČNÉ MYŠLENKY PRO KOUČOVÁNÍ ........................................................ 13
6.1
7.
8.
9.
10.
Myšlenky pro koučování pro zamyšlení kouče i koučovaného .......................13
PRAXE KOUČOVÁNÍ ............................................................................................. 14
7.1
Koučovací zásady..........................................................................................14
7.2
Praktická koučovací metoda kladení otázek podle GROW ............................14
ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ .............................................................................................. 15
8.1
Tradiční přístup ..............................................................................................16
8.2
K čemu vede?................................................................................................16
8.3
Koučovací přístup ..........................................................................................16
8.4
Proč to funguje? ............................................................................................16
KOUČOVACÍ ROZHOVOR - PROCES ..................................................................16
9.1
Úvod - kontext ...............................................................................................16
9.2
Koučovací rozhovor .......................................................................................16
9.3
Závěr .............................................................................................................16
KOUČOVACÍ ROZHOVOR - OBLASTI .............................................................. 17
10.1
Cíle ................................................................................................................17
10.2
Realita situace ...............................................................................................17
10.3
Možnosti ........................................................................................................17
3
11.
12.
10.4
Volba .............................................................................................................18
10.5
V závěru ........................................................................................................18
PŘÍKLADY OTÁZEK PRO KOUČOVÁNÍ .......................................................... 18
11.1
Úvodní otázky ................................................................................................18
11.2
Otázky na průběh ..........................................................................................18
11.3
Otázky na zdroje ............................................................................................19
11.4
Otázky k ověření reálnosti .............................................................................19
11.5
Otázky na výsledky ........................................................................................19
FORMY KOUČOVÁNÍ ......................................................................................... 19
12.1
Osobní koučování ..........................................................................................19
12.2
Telefonický koučink .......................................................................................19
12.3
On-line koučink ..............................................................................................20
13. CO JE DOBRÉ SI UVĚDOMIT PŘED KOUČOVÁNÍM ...................................... 20
14. KDY ZAČÍT S KOUČOVÁNÍM ........................................................................... 20
15. DOPORUČENÁ LITERATURA ........................................................................... 21
VÝCHOVA TALENTŮ ...................................................................................................22
1. TALENT MANAGEMENT, ŘÍZENÍ KARIERY A NÁSTUPNICTVÍ..................... 22
1.1
Jak předcházet „krizi“ talentů v organizaci - profesionální talent management
na podporu podnikatelské strategie ...........................................................................22
1.2 Nástroje pro identifikaci talentů - kompetenční model pro strategické směřování
byznysu a identifikace klíčových rolí ve firmě ............................................................25
1.3
Co zjišťovat - kompetence, angažovanost, přínos..........................................27
1.4
Jak zjišťovat - výsledky pracovního hodnocení, nominace ze strany manažerů,
zpětná vazba ............................................................................................................28
2.
3.
4.
JAK ROZVÍJET TALENT ........................................................................................ 29
2.1
Proces řízení a rozvoje talentů.......................................................................29
2.2
Identifikace klíčových rolí ...............................................................................30
2.3
Rozvoj významných kompetencí....................................................................31
2.4
Rozšíření napříč organizací ...........................................................................32
2.5
Zapojení do kultury zlepšování ......................................................................34
2.6
Projekty zlepšování........................................................................................35
JAK PRACOVAT S TALENTY S VYSOKÝM POTENCIÁLEM ........................... 35
3.1
Rozdíly mezi mentorováním, rádcovstvím a koučováním...............................35
3.2
Základy sebeovládání či sebereflexe .............................................................37
3.3
Metody užívané k ovlivňování juniorů ............................................................38
3.4
Vzdálená podpora talentů a e-mentorování ...................................................40
KOUČOVÁNÍ JUNIORŮ ......................................................................................... 40
4.1
Jak se se manažeři stávají kouči svých podřízených .....................................40
4.2
Rozdíl mezi klasickým koučováním a koučováním spolupracovníků ..............41
4.3
Hlavní dovednosti manažera - kouče .............................................................41
4.4
Základní nástroje a techniky pro koučování ...................................................42
4
4.5
5.
Využití koučovacího stylu v konkrétních manažerských situacích ..................42
MOTIVACE K VYSOKÝM VÝKONŮM ................................................................ 43
5.1
Odměňování a motivace ................................................................................43
5.2
Nástroje pro motivaci juniorů .........................................................................44
5.3
Jak efektivně poskytovat zpětnou vazbu ........................................................46
5.4
Generace Y ...................................................................................................47
SLOVNÍK DŮLEŽITÝCH POJMŮ ................................................................................. 49
LITERATURA ................................................................................................................. 50
ZÁVĚR ............................................................................................................................ 51
5
ÚVOD
Dostáváte do rukou jeden ze dvou publikačních výstupů pilotního vzdělávacího projektu
„Otec a syn“, který připravila a realizovala Okresní hospodářská komora Přerov v období let
2012 až 2015. Důvodem pro přípravu projektu bylo zjištění dvou závažných skutečností
v podnikatelském prostředí. Zejména to, že mladí podnikatelé nejsou po absolvování střední
či vysoké školy dobře a především prakticky připraveni na skutečné vlastní podnikání a pak
také to, že mnozí zakladatelé českých firem v současnosti již uvažují o předávání svých
podniků a hledají své nástupce.
Projekt „Otec a syn“ je projektem mezigeneračního vzdělávání v reálném
podnikatelském prostředí, kdy vyučujícími nejsou učitelé, kteří nebyli nikdy v dlouhodobé
podnikatelské praxi, ale skuteční úspěšní majitelé firem či manažeři podniků. Velmi
příjemným bylo zjištění, že zkušení a úspěšní podnikatelé měli opravdový zájem se do
projektu zapojit jako vyučující a tvůrci studijních materiálů. Studijní materiály podnikatelé
tvořili na základě vlastních podnikatelských zkušeností, které je dovedly k úspěchu a hlavně
na základě potřeb a požadavků začínajících podnikatelů. Bylo také velmi milé, že tito zkušení
„matadoři“ přiznali, že umí vést firmy, získávat zakázky, ale sami se potřebují vzdělat, jak své
dovednosti a zkušenosti předávat. Stát se učiteli. Proto součástí projektu byla pro ně
připravena několikadenní výuka metod a způsobů, jak efektivně své znalosti a zkušenosti
předávat.
Máte v rukou Katalog metod předávání znalostí, který obsahuje studijní materiály
připravené speciálně pro tento projekt v oblastech koučování a výchovy talentů.
6
KOUČOVÁNÍ
Autorka: Bc. Pavlína Langerová
1. ÚVOD DO KOUČOVÁNÍ
Cílem tohoto studijního materiálu je popsat moderní metodu koučování, která je vhodná k
předávání znalostí a zkušeností mezi úspěšnými a zkušenými podnikateli, manažery a
mladými začínajícími podnikatel, manažery. Studijní materiál popisuje tuto metodu tak, aby
s ní mohla tato cílová skupina pracovat efektivně a mohla využít veškeré nabyté praktické
dovednosti při práci se se začínajícími podnikateli a manažery.
Koučování je třeba chápat jako přístup, způsob komunikace a vedení lidí, jako metodu,
která uvolňuje potenciál člověka a umožňuje maximalizovat jeho výkon. Vychází
z optimistického pohledu na člověka a chápe každou lidskou bytost jako člověka
s potenciálem učit se.
Tento studijní materiál vznikl speciálně pro cílovou skupinu zkušených, úspěšných
podnikatelů a manažerů, která v projektu „Otec a syn“ vyučuje začínající podnikatele. Cílem
studijního materiálu je, aby popsal, jak může cílová skupina využívat této metody a jak
pomocí něj mohou rozvíjet potenciál u začínajících podnikatelů a současně i sami sebe.
Koučování je soubor nástrojů, technik a způsobů, jak člověk řídí svůj život a své
aktivity, jak si nastavuje své cíle a jak jich dosahuje. V širším slova smyslu se dá dokonce
říci, že koučování je životní filozofie, je to určitý způsob života, přístup k sobě i k druhým.
Dalo by se říci, že koučování je způsob, jak si usnadnit život a dojít do cíle rychleji a
jednodušší cestou.
Metoda koučování je velmi vhodnou právě pro zkušené manažery či podnikatele, aby
se naučili předávat své znalosti mladým a také aby si pomocí této metody vychovali své
možné nástupce.
Koučování je pro ty, kteří jsou připraveni myslet nově a jsou ochotni na sobě
pracovat, rozvíjet se a společně s vyučujícími a zkušenými manažery či
podnikateli profesně růst.
2. DEFINICE KOUČOVÁNÍ
Koučování je systém rozvoje lidí, který umožňuje, aby se koučovaní učili od zkušených
koučů prostřednictvím procesu objevování - pomocí řízené diskuze a praktických zkušeností.
Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje maximalizovat jeho výkon. Koučování
pomáhá učit se. Jedná se o činnost zaměřenou do budoucnosti, na dosažení lepšího
fungování a vyššího výkonu.
2. 1 Základní slovníček pojmů
Mentor: zkušený kolega, ví, jak poradit, má vlastní zkušenosti.
Terapeut: jde do minulosti, léčí, porozumí problémům.
Konzultant: odborník v konkrétní pracovní oblasti.
Kouč: odborník na proces, ne na téma, průvodce, klade otevřené otázky,
 pomáhá hledat řešení,
 je inspirátorem,
 koučovaný tak dosahuje vlastní řešení pomocí zkušeného kouče,
 je to partnerský vztah.
7
Hlavní rozdíl je v zodpovědnosti, pouze u koučování za ni vždy zodpovídá ten, kdo se
učí, tedy v našem případě koučovaný!
Kdo může být koučován - osoba, která má zájem o předávání zkušeností od zkušeného
kouče a má zájem o vlastní rozvoj, má vůli něco změnit.
Poznámka:
pro potřeby tohoto studijní materiálu pro projekt „Otec a syn“ uvádíme definici slov kouč a
koučovaný.
Kouč: jedná se o zkušeného, úspěšného podnikatele či manažera
Koučovaný: jedná se o začínajícího podnikatele či manažera.
2. 2 Principy koučování
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Podstatná část učení probíhá v pracovní praxi.
Lidé se učí tehdy, mají-li dostatek podnětů ke své práci.
Koučovaní jsou ovlivňováni postoji a stylem práce koučů.
Koučovaní se podílejí na určování cílů, a to je motivuje.
Každý jedinec ve svém životě již vyřešil mnoho problémů.
Vyřešené problémy jsou zdrojem, jenž přispívá k řešení současného problému.
Klíčová dovednost dobrého je pokládání konstruktivních otázek.
2. 3 Princip koučování DUO
D - důvěra a sebedůvěra k vnitřnímu potenciálu učit se.
U - uvědomění - neposuzující pozorování pomáhá „jasnosti“.
O - odpovědnost - ochota a odvaha k volbě/rozhodnutí.
2. 4 Strategie koučování
Kouč v atmosféře důvěry vede formou pokládání otázek koučovaného k nalezení řešení
problémů. Kouč je facilitátorem procesu řešení, které vytváří koučovaný. Koučovaný nachází
řešení díky pomoci kouče. Kouč aktivuje tvořivé zdroje koučovaného, podněcuje v
koučovaném procesy řešení, které vyplývají ze zkušeností koučovaného a pomáhá druhému
nacházet nové pohledy, otevírat tak dosud neuvažované možnosti řešení.
Role kouče má dvě roviny. První rovinou je zajistit, aby koučovaný věděl, jak plnit úkol
a druhou je dodat mu sebejistotu.
3. TAKTIKA KOUČOVÁNÍ
Prvním krokem koučování je dohodnout si téma. Jak kouč, tak koučovaný musí s tématem
souhlasit a angažovat se pro ně.
Hned v úvodu je nejvíce důležité vytvoření pozitivního komunikačního vztahu (raportu).
Jde o partnerství. Jestliže toto partnerství chybí, žádná technika, i když je odborně na výši,
nepomůže.
Koučovaný musí pochopit, že záměrem kouče je mu pomoci, aby se naučil další
dovednosti, aby zvládl nové úkoly, aby se zlepšil v určité oblasti své práce. Partnerství může
být narušeno, pokud kouč koučovaného a jeho nápady neustále hodnotí. Poznámky typu
"nesmysl" nebo "jste k ničemu" či "věděl jsem, že tento pokus o koučování je chyba"
zaručeně partnerství kouče a koučovaného rozbíjí, stejně jako netolerantní styl řízení, který
potlačuje názory druhých.
8
3. 1














Jak rozpoznat dobré koučování
Kouč a koučovaný pociťují vzájemnou důvěru.
Koučovací sezení se odehrává v klidném, nerušeném prostředí.
Pro koučování je dohodnuto konkrétní časové období.
Je předložen jasný, stručný popis záležitosti, jež má být předmětem koučování.
Pro koučovací sezení je stanoven cíl s parametry SMART.
Otázky jsou v naprosté většině otevřené.
Otázky co do tónu a obsahu nevyznívají jako posuzování. Není třeba, aby kouč
vždy do detailu rozuměl odpovědím. Kouč však potřebuje vědět, že koučovanému
je obsah jasný.
Kouč nenabízí nevyžádané rady nebo řešení, aniž by si nejprve ověřil, že budou
vítány.
Může-li kouč nabídnout nějakou radu nebo řešení, řekne to koučovanému a zeptá
se ho, zda by si to chtěl vyslechnout teď, později nebo vůbec ne.
Kouč parafrázuje, co mu koučovaný řekl a sumarizuje, aby si zajistil porozumění.
Kouč si poznamenává klíčové postřehy a možné kroky činnosti, které se objevují
během sezení, aby zajistil, že se tyto myšlenky neztratí.
Sezení se uzavírá tím, že si obě strany ověřují, zda bylo dosaženo cíle sezení.
Kouč žádá koučovaného, aby formuloval potřebné kroky a zavázal se k nim.
Je-li to vhodné, kouč nabídne následnou podporu.
3. 2 Obvyklé nástrahy při koučování









Nedohodnout si cíle pro sezení odpovídající parametrům SMART.
Nemít dostatečně jasno o současné situaci.
Stát se součástí situace / okolností - ztratit "objektivitu".
Neurčit / nedohodnout si další kroky.
Sledovat svoje vlastní zájmy.
Snažit se vyřešit problém koučovaného.
Posuzovat - nebýt připraven sledovat směr koučovaného.
Zastávat nějaké stanovisko a chtít ho vnutit.
Nepozorovat / nenaslouchat.
Tabulka cílů podle metody SMART
Cíle koučování musí splňovat dané parametry, cíle je potřeba specifikovat, dohodnout se,
jak se budou měřit, koučovaný je musí akceptovat, cíle musí být reálné a termínované.
Příklad:
S - specifický:
„Cílem dnešního koučování je téma, jak se naučit vést profesionálně porady. Povedete je
v pracovním prostředí mé firmy, vždy v pondělí každý týden od 9 do 10 hodin, budete mít
přípravu a zápis a budete zadávat i kontrolovat úkoly podřízených.“
M - měřitelný:
„Povedete tři porady a já Vám dám následně zpětnou vazbu“.
A - akceptovatelný:
„Je tento cíl Vámi akceptovatelný?“
R - reálný:
„Je reálné vést tři porady v průběhu jednoho měsíce?“
T - termínovaný:
„Termín splnění cíle je jeden měsíc.“
Doporučení: bez cíle nemůže být u koučování dosaženo výsledku!
9
Tabulka 1 Variations of words commonly used (SMART)
Variations of words commonly used (SMART)
Specific
Specifický
Stimulatin
g
Povzbuzuj
ící
Measura
ble
Měřitelný
Motivating
Motivující
Achievab
le
Dosažitel
ný
Appropriat
e
Vhodný
Attainable
Dosažitel
ný
Accepted
Akceptovate
lný
Realistic
Reálný
Relevant
Důležitý
Results
orientated
Zaměřený
na
výsledky
Resources
are
adequate
Zdroje jsou
odpovídající
Time
Čas
Timed
Vázaný
lhůtou
Time
bound
Časově
vázaný
Timely
Aktuální
Simple
Jednoduc
hý
Accounta
ble
Odpovědn
ý
Agreed
Dohodnut
ý
Actionable
Postihnutel
né
Time
framed
Ohraničen
é časem
Trackable
Sledovatel
ný
Traceable
Patrný
Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/SMART_metoda
3. 3 Proč koučovat?
Zatímco naši prarodiče vystačili se svými znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi celý život a
ještě je mohli předat další generaci, většina z nás žije ve světě, který je všechno, jen ne
stabilní. Jedinou konstantou našeho života je změna. Aby člověk mohl reagovat a zvládat
změny, musí být za své jednání zodpovědný.
Koučování začínajících podnikatelů či manažerů přispívá ke zvýšení schopnosti
sebereflexe, rychlému rozvoji jeho pracovních schopností a dovedností.
3. 4 Cíle koučování
Koučování je nástrojem pro zvyšování výkonnosti, dosahování spokojenosti a naplnění cílů
na základě rozvoje odpovědnosti a vlastní motivace začínajících podnikatelů a manažerů.
Na rozdíl od sportu, kde koučování vzniklo a kde je ocenění výkonu bezprostřední,
atraktivní a ve vrcholovém sportu i finančně velmi zajímavé, v podnikání je časový horizont
úspěchu vzdálenější, atraktivnost diskutabilní a finanční zisky vznikají většinou také až po
delším čase. I ve světě sportu nestačí k vrcholovým výkonům jen skvělé podmínky a trenér
s dokonale vypracovanou metodikou. To něco navíc, co dělá ze sportovce „superhvězdy“ je
ještě někde jinde a oni sami to popisují jako: „mít to v hlavě“.
10
Umění vést lidi patří k prvořadým manažerským dovednostem. Kultura řízení je při
koučování založena na důvěře a respektování na zásadně odlišném přístupu ke
každému člověku.
Proto koučování patří mezi skvělé manažerské nástroje pro předávání zkušeností
mezi úspěšnými podnikateli či manažery a začínajícími podnikateli, manažery.
Koučující podnikatelé či manažeři pochopí používání tohoto nástroje na základě
motta:
„Abych mohl druhé vést, musím se s nimi nejprve setkat a vzít je za ruku. Pokud se
mineme nebo je někam tlačíme, nemůžeme je vést.
Abych mohl druhé vést, musím si umět udělat pořádek na své straně hřiště, poznat
se, vědět kdy a co dělám, být schopen sebereflexe, umět vést jako první sám sebe.“
Společnost, která svým lidem nabízí kromě finančního ohodnocení také reálnou
odpovědnost a možnost vážit si sebe samých, bude mít k dispozici více motivačních
nástrojů.
Koučování právě od zkušených podnikatelů může být pro začínající podnikatele velmi
motivační a může jim umožnit trvalý profesní růst.
4. ZKUŠENÝ ÚSPĚŠNÝ PODNIKATEL ČI MANAŽER - JAKO KOUČ
Motto:
„Můžete člověka donutit, aby běžel. Nemůžete ho ale donutit, aby běžel rychle.“
Joe Gough, trenér
Koučování znamená změnit dlouholeté autoritativní stereotypy vedení lidí za vedení,
které vychází z podpory lidí, schopnosti vytvářet vztahy na základě partnerství. Zkušený
podnikatel jako kouč umí vstupovat do neautoritativních, nedirektivních pracovních vztahů,
má přiměřené sebevědomí, komunikační dovednosti a sociální citlivost pro potřeby
začínajících podnikatelů. Umí vyměnit tvrdé a direktivní postupy za partnerství a zvolit
v konkrétní situaci takový styl vedení, který je nejúčinnější. Zkušený podnikatel jako kouč
mladých podnikatelů nevyužívá lidské zdroje, ale pomáhá jim rozvíjet jejich profesionální a
osobní dovednosti.
Zkušený kouč je průvodcem na jejich cestě osobního růstu. Prostřednictvím otázek
otevírá mysl koučovaného, pomáhá mu nalézt souvislosti a utřídit si myšlenky, dohlíží na
udržení směru, resp. zvoleného cíle, zbavuje koučovaného strachu a zvyšuje jeho osobní
potenciál.
Cílem zkušeného kouče je objevit, podpořit a sladit se s tím, čeho chce koučovaný
dosáhnout, povzbudit jeho sebepoznání, podpořit jej v tvorbě řešení a strategií a podporovat
ho v tom, že nese odpovědnost za své kroky.
Zkušený podnikatel napomáhá rozvíjet sny a přání začínajícího podnikatele tak, aby
našli cestu k jejich realizaci, aby si uměli vytvořit smysluplné a dosažitelné plány, které je
dovedou k jejich cílům. Kouč pomáhá koučovanému nalézt cestu z možných
problematických situací.
Kouč nevnucuje koučovaným své nápady ani své zkušenosti. Kouč pomocí správně
kladených otázek dovede koučovaného k tomu, aby sám probudil své nápady, objevil
skutečně vlastní řešení, nalezl a odhalil své rezervy a možnosti a postupně, pokud o to bude
stát, je uvedl v život. Cílem i prostředkem takové spolupráce je jakési „rozbřesknutí“ v nitru
koučovaného, které napomůže změně v jeho myšlení a pokroku v jeho konání.
11
5. VÝCHODISKA PRO KOUČOVÁNÍ
"Nekráčej přede mnou, nemusel bych tě následovat. Nekráčej za mnou, nemusel bych tě
vést. Jdi prostě vedle mne - a buď mi přítelem."
Albert Camus
5. 1
Základní východiska pro koučování a seznámení s teoriemi
Koučování vychází ze soudobých aktuálních přístupů k člověku a to jsou:
5.1.1
Komunikační teorie
Iluze, že řeč, že vyslovené věty přenášejí k druhému člověku nějaký význam, smysl.
Kybernetická teorie komunikace ukazuje, že tomu tak vůbec být nemusí. Slova, a to, co
označují, nejsou totéž, není mezi nimi jiné spojení než přes člověka, který slova říká.
5.1.2
Systémové teorie
Celek není pouhým souhrnem a součtem svých prvků. Změníme-li sebemenší prvek
systému, ovlivní to celý systém.
5.1.3
Radikální konstruktivismus a systemický přístup zkoumající systémy
jako konstrukty pozorovatele
Objektivní realita je vždy jen naší individuální konstrukcí. Každý z nás si vytváříme naprosto
jedinečný obraz reality a pouze ten můžeme porovnávat s obrazy reality druhých lidí, není
žádná možnost srovnat svůj obraz s objektivní realitou.
Tato pojetí chápou koučovaného člověka v pracovním procesu jako jedinečnou a
plnohodnotnou lidskou bytost, která je kompetentní k tomu, aby sama sebe posuzovala a
sama hledala a nacházela cesty ke svému osobnímu, profesionálnímu rozvoji a překonávání
problémů. Respektují člověka jako individualitu.
Úkolem kouče není řešit problémy, radit, instruovat. Jeho úkolem je pomáhat,
posilovat takový stav vědomí koučovaného, který mu umožňuje, aby problémy řešil
sám.
Kouč může pomoci koučovanému najít řešení.
Koučování staví na kontextu (vědomí a odpovědnost), komunikačních a sociálních
dovednostech a vymezení postupu - cíle - realita - možnosti - volba.
Tento model postupu se nazývá GROW - česky to znamená „růst“.
Postup GROW
Jedná se o model koučování podle Sira Johna Whitmora1, který je brán jako zakladatel
moderního koučování.
G (Goal) - stanovte si CÍL, čeho chcete dosáhnout
Definujte co nejpodrobněji, čeho chcete u koučovaného dosáhnout z hlediska dlouhodobého
i krátkodobého. Cíl popisujete koučovanému v přítomném čase, jako by jej již před sebou
viděl.
R (Reality) - zjistěte skutečný stav věcí, REALITU
1
Sir John Whitmore, Koučování, Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, 2009, vyhledávaný britský poradce
a pedagog
12
Popisujte současný stav, hledejte souvislosti, šetřete hodnocením, všímejte si i drobností,
jděte pod povrch jevů a událostí. Nechte koučovaného, ať popíše, jak na tom aktuálně je,
např. ve zkušenostech s vedením porad.
O (Options) - nalezněte všechny MOŽNOSTI
Hledejte kreativně všechny možné alternativní strategie nebo postupy. Opět nechte
koučovaného, ať popíše, jaké možnosti vidí, aby se naučil porady vést efektivně a
profesionálně.
W (What, When, Who, Will) - VOLBY
Z nalezených alternativ nechte koučovaného zvolit jednu a nechte ho i rozhodnout se, co a
kdy udělá. Důležité je zde ověřit jeho vůli či odhodlání skutečně žádoucí kroky učinit.
Použijte otázku: „Jak silná je Vaše vůle, že začnete s tréninkem na vedení porad?“
Pozn.:
Whitmorův model funguje ještě lépe, jestliže na zvolenou variantu aplikujeme ještě tzv.
EKOLOGICKÉ OVĚŘENÍ: „Jsou zvolená řešení a kroky v souladu s naší vizí, misí, strategií,
hodnotami, případně pocity?“ „Podporují naše další snahy růst manažerů ve společnosti?“
„Neubližují řešení našim blízkým, zaměstnancům, atd.?“ „Ponechávají nám otevřenou cestu
k dalšímu rozvoji?“
Skutečně s každým cílem, kterého koučovaný dosáhne, s každým problémem, který
vyřeší, o něco vyroste, něco nového se naučí. Koučovací přístup umožňuje koučovaným učit
se rychle, efektivně a také zvyšuje jejich radost z učení. Koučování v nich posiluje pocit
odpovědnosti.
6. UŽITEČNÉ MYŠLENKY PRO KOUČOVÁNÍ
Koučování je konverzační metoda koncipovaná tak, aby napomáhala koučovaným udělat si
jasno v myšlení, což je přivede k dosažení jejich cíle. Koučové podporují koučované
v přicházení si na průlomové myšlenky. Ty následně vedou k hmatatelným výsledkům
v krátkém čase.
Dobří koučové mohou s koučovaným pracovat na tom, aby si sami vybrali, co vlastně
chtějí ve svém životě změnit. Už jen si to uvědomit, je cenné. Koučové pak s koučovanými
pracují na tom, aby si uměli sami ujasnit, jak se postupně ke své změně a cílům dostat.
Pomáhají koučovaným nacházet nové nápady, řešení situací a vedou je k odpovědnosti za
změnu jejich života (jejich myšlení o životě). S dobrým koučem se koučovaní naučí měnit
věci sami a později i bez kouče.
6.1
Myšlenky pro koučování pro zamyšlení kouče i koučovaného
Člověk v každém okamžiku dělá to nejlepší, na co v daném okamžiku má.
Veškerá komunikace mezi lidmi je jen více nebo méně užitečné nedorozumění.
Hranice nejsou, hranice se dějí.
Vše, co je nějaké, může být i jiné.
Svět, jak jej vnímáme, je jen naší konstrukcí. Neexistuje žádný přístup k „objektivní
skutečnosti.“
6. Vše co existuje, existuje vždy z pohledu nějakého pozorovatele.
7. Pojmy minulost a budoucnost jsou jen konstrukce našeho myšlení, žijeme vždy jen
v přítomnosti.
8. Nemůžeme-li do hlavy druhého člověka vstoupit, nemůžeme tam ani nic měnit.
Změna začíná uvnitř.
9. Slova a to, co znamenají, není totéž.
10. Pouhá slova mohou člověka dovést k blaženosti nebo jejímu opaku.
1.
2.
3.
4.
5.
13
Jako koučové nezapomínejte na to, že proces koučování je o respektu jeden
k druhému, o kladení otázek typu: v čem se chcete rozvíjet a co k tomu uděláte jako první
krok.
Koučování berte stále jako profesi, která doplňuje vaši manažerskou profesi, o nový
prvek a která bude stále rozvíjet Vás i koučovaného. Je důležité hodně koučovanému
naslouchat a neradit, to by již nešlo o koučování, ale o mentoring. Nechte ho, aby si na
řešení přicházel sám a nebojte se pracovat i s tichem!
Jaký má být zkušený podnikatel či manažer jako kouč?
 silná, zralá a pozitivně orientovaná osobnost,
 musí mít dostatek zkušeností a životního optimismu,
 musí na sobě pracovat a stále se učit,
 musí působit silou názorného osobního příkladu,
 začínající podnikatelé či manažeři jako koučování dobře reagují na situace z praxe
podnikatelů či manažerů, kteří jsou již zkušení.
Koučování není jen profese. Je to i životní poslání založené na úpřímné snaze
pomáhat lidem k dobru a úspěchu. Takové poslání se stává součástí životní i pracovní
filosofie zkušeného a úspěšného podnikatele či manažera.
7. PRAXE KOUČOVÁNÍ
7.1





Koučovací zásady
v koučování je kouč expertem na postup řešení problému,
koučování je vyhledávání a posilování pozitivních zdrojů (dostat do vědomí to,
co už jako kouč umíte),
koučování musí být užitečné pro koučované,
koučování je nejúčinnější formou pomoci v růstu koučovaného,
kouč je expertem na rozhovor, je v nadhledu a v dalších kontextech nabízí své
pohledy.
Základní metodou koučování je otázka. Otázka věcná, konkrétní a otevřená.
7.2
Praktická koučovací metoda kladení otázek podle GROW
Autorem techniky GROW je Sir John Whitmore, považovaný za jednoho z „otců zakladatelů“
koučování. Jedná se o postup kladení otázek, který lze využít v každém koučovacím
rozhovoru. Anglické slovo GROW znamená v češtině „růst“ a je mnemotechnickou
pomůckou k zapamatování čtyř na sebe navazujících oblastí, na které se lze v koučovacím
rozhovoru zaměřit. Model GROW je univerzálním nástrojem pro koučování a jej lze
praktikovat při individuálním koučování jednotlivce i koučování skupiny.
Techniku GROW lze využít ve fázi hledání řešení - po uzavření cíle (tématu, které chce
s Vámi koučovaný řešit). Kouč přejde k otázkám směřujícím k nastavení krátkodobých a
dlouhodobých cílů dané oblasti (Goal). Jakmile koučovaný definuje cíle, přechází kouč k
otázkám zaměřeným na popis reálného stavu v dané oblasti (Reality) a pomáhá tak
koučovanému uvědomovat si oblasti, ve kterých bude třeba učinit změny. Následně kouč
otázkami pomáhá prozkoumat možnosti (Options) a alternativní strategie, jak lze dosáhnout
vysněných cílů. Poslední série otázek vede k volbě - CO koučovaný podnikne, KDY to
podnikne, KDO bude do akce zapojen a jaká je VŮLE kroky učinit.
Otázka na CÍLE - co, do kdy chceme dosáhnout:
 Jaký cíl má toto koučování?
14






Co se chcete naučit?
Za jak dlouho toho chcete dosáhnout?
Jedná se o konečný cíl nebo na něj budete navazovat?
V čem by Vám změna měla pomoci?
Jaký je důvod pro splnění cíle?
Co je třeba si uvědomit v souvislosti s realizací úkolu?
Otázka na REALITU - co, kdy, kde, kolik a jak:
 Co jste dosud v té věci udělal?
 Jaké to mělo účinky?
 Koho se to týká?
 Co jste v tom až dosud udělal?
 Jaké jsou hlavní překážky nalezení cesty kupředu?
 Jaké kroky je třeba udělat pro změnu?
 Jaké faktory ovlivňují Vaše rozhodnutí?
 Co dalšího ovlivňuje výsledek a v jakém rozsahu?
Otázka na MOŽNOSTI - co, jaké, které, k čemu, koho se to týká:
 Jaké možnosti máte?
 Co dalšího byste mohl dělat?
 Jaké jsou přínosy spojené s každým jednotlivým návrhem?
 Co všechno můžete udělat pro naplnění svých představ?
 Co ještě byste navrhl, kdybyste nebyl ničím omezen?
 Jak se dají uvedené možnosti mezi sebou kombinovat?
 Které z řešení vám nejvíce vyhovuje?
 Kdo všechno se projektu zúčastní?
Otázka na VOLBU - co, kdy bude, kdo, jak bude:
 Co z toho uděláte?
 Kdy to začnete dělat?
 Jaké překážky by mohly vyvstat?
 Jak je překonáte?
 Jakou podporu potřebujete? Jak ji získáte?
 Jaké dílčí kroky je třeba splnit?
 Jak budete sledovat jejich splnění?
 Kdy začnete jednotlivé kroky naplňovat?
8. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ
Koučování nabízí příležitost k zamyšlení a řešení problémů. Koučování pomáhá osvojit a
rozvinout ty nejlepší vlastnosti ukryté v každém člověku, jeho skrytý potenciál. Důvěra v tyto
třeba i skryté schopnosti, je pak předpokladem pro efektivní řešení problémů a rozvoj
osobnosti vůbec. Koučování umožňuje dívat se na problémy jinak, než byl koučovaný zvyklý
- tak, že může objevit nové příležitosti a nová řešení problémů. Koučování řeší problémy na
hlubší úrovni, než na jaké se projevují. Koučování může pomoci řešit osobní problémy i krizi
osobní identity. Dalo by se říci, že se koučování více než na chyby, které se staly, zaměřuje
na příležitosti, které přijdou.
Kouč je zodpovědný za proces koučování a je přesvědčen, že řešení všech problémů
má koučovaný v sobě, a ta mu pomáhá otázkami odhalit.
15
8.1
Tradiční přístup
V tradičním přístupu je důležité analyzovat problém, hledat kde člověk zklamal, kde je chyba.
Kouč pomáhá koučovanému v pátrání po příčině a jádru problému.
8.2
K čemu vede?
Když se koučovaný příliš koncentruje na problém, blokuje si myšlení pro možná řešení.
Kolem chyb, zklamání a slabých míst je mnoho negativních emocí.
8.3
Koučovací přístup
Od problému k neproblému, k tomu, co chcete mít místo problému. V minulosti hledejte
společně zdroje, kdy koučovaný problém zvládl. Pomáhejte mu vytvářet pozitivní
budoucnost.
8.4
Proč to funguje?
Na každé sebe negativnější skutečnosti je možné najít něco pozitivního. Máme jen jeden
prostor a na co je zaměřena pozornost, to se rozšiřuje. Kdo posiluje silné stránky, nemusí se
tolik starat o ty slabé. Něco skončit je těžší, než něco začít.
9. KOUČOVACÍ ROZHOVOR - PROCES
9.1
Úvod - kontext
Na začátku přichází začínající podnikatel s žádostí, co se chce pomocí koučování naučit.
Následně si kouč a koučovaný musí vyjasnit, co budou společně řešit a hlavně kdy a kde to
budou řešit. Musí si zvolit čas a vybrat místo, kde je nikdo nebude rušit. Koučovací rozhovor
obvykle probíhá jednou za týden a může trvat jednu hodinu i více.
Poté by si měli říci, zda u koučování bude ještě někdo a případně jaká bude jeho role.
V úvodu by si také měli mezi sebou domluvit pravidla, která budou během koučovacího
rozhovoru dodržovat - např. oslovování, tykání, vykání, vypnuté telefony, zápis
z koučovacího pohovoru.
9.2
Koučovací rozhovor
Koučovací rozhovor není jen dialog mezi koučem a koučovaným. Je to celá série rozhovorů,
často vnitřních dialogů. Koučovaný a kouč povedou rozhovor vedoucí k rozvoji koučovaného.
Prospěch koučovaného je vždy na prvním místě. Důležité je vyjednávání dohody o cílech,
kterých chce koučovaný. Koučovaný za pomoci kouče formuluje cíle, ke kterým chce dojít.
S kým a jak k nim chce dojít - předání zkušeností od kouče koučovanému.
Následuje realizace koučování, dialog zaměřený na cíle. Začátek koučovacího
rozhovoru by měl být volný a klidný. Důležitou roli, i když se to nemusí zdát, hraje i
neverbální komunikace kouče.
Na cíle zaměřený dialog = používejte co nejvíce otázek, reflektování, podporování,
méně informování a ještě méně doporučování.
9.3
Závěr
Na závěr koučovacího rozhovoru kouč shrne výsledky toho, co koučovaný řekl. Nic
nepřidává, jen ve zkratce zopakuje klíčové body. Pokud má kouč pocit, že něco ještě chybí,
vede koučovaného k tomu, aby se sám zamyslel a doplnil, co chybí, poté ještě jednou kouč
16
vše zopakuje i s doplněním. V téhle fázi se musí kouč a koučovaný rozhodnout, co a v jakém
pořadí bude koučovaný řešit. Následuje část, kdy společně hledají varianty řešení. Kouč
může poukázat na širší paletu řešení, ovšem nechá na koučovaném, aby vyhodnotil
jednotlivé varianty. Nakonec koučovaný vybere jedno řešení, a to rozpracuje do akčního
plánu - co, kdy a jak udělá. Tady Vám pomůže metodika nastavení cílů podle SMART. V této
části můžete být i přesnější, jde o to, aby se věci zrealizovaly. Kouč s koučovaným se
domluví, kdy společně zkontrolují, buď jak to jde, nebo zda a jak se podařilo věc splnit.
Končete s oceněním a podporou koučovaného, jak se mu věc podařilo vymyslet.
Klíčem k úspěchu v koučování je motivace koučovaného. Koučování nepracuje
metodou cukr a bič, naopak v rámci koučování nachází a zpřítomňuje vnitřní motivace
koučovaného.
Jen motivace, která vychází zvnitřku, dokáže dovést koučovaného k cíli. Celý proces
koučování může trvat několik měsíců.
Ve stručnosti se dá říct, že se kouč ptá: „Čeho chcete dosáhnout?” a „Jak to chcete udělat?”.
10. KOUČOVACÍ ROZHOVOR - OBLASTI
10.1
Cíle
Koučování je práce s vnitřní motivací koučovaného tak, aby dosáhl cílů, které si sám vytyčí.
Cíl koučování stanovuje vždy koučovaný. Pro úspěšnost koučovacího procesu je zásadní,
aby stanovované cíle byly opravdu cíle koučovaného! Aby se nejednalo o cíle, které mu kouč
stanoví nebo které si koučovaný vybere jen proto, aby koučování mohlo formálně probíhat a
zastoupit tak jeho vnitřní „zásadnější“ cíle.
Častou chybou bývá, když se koučování zaměří na více cílů najednou. U koučovaného
se může objevit frustrace z pomalého postupu. Vhodné bývá zaměřit se na 1 - 3 cíle, závisí
to na jejich vzájemném kontextu a náročnosti. Po dosažení prvních stanovených cílů si pak
koučovaný může stanovit další cíle.
Doporučuje se, aby stanovení cílů koučovaný formuloval pozitivním vyjádřením. Jeho
cílem tedy nebude, co by nechtěl, ale naopak co by chtěl, co potřebuje atd. Když se
zaměřujeme na to, co nechceme, ukazujeme, jak to je v současnosti. Když se zaměřujeme
na to, co chceme, vytváříme budoucnost.
Cíle problému spojené s výkonem následně vedou ke konečnému cíli.
Pokud není cíl dosažitelný, není naděje. Pokud nepředstavuje výzvu, není motivace.
10.2
Realita situace
Kouč chce, aby koučovaný hovořil o věcech, které jsou pro něj klíčové. Mělo by se jednat o
konkrétní a popisná slova, otázky směřující k faktům. Ne tedy proč jste to udělal, ale která
fakta ovlivnila vaše rozhodování. Otázky by měly být zásadně ne hodnotící.
Kouč by měl koučovaného podpořit, aby sám vyprávěl svoji verzi dané problematiky.
Měl by vyprávět nejen fakta, ale i pocity. Často samo prozkoumání reality vede k řešení.
Kouč naslouchá, vnímá, registruje a dává podporu koučovanému. Dává mu najevo, že ho
vnímá a reaguje na jeho pocity.
Doporučení: pište si z koučování poznámky, můžete se k nim později vrátit.
10.3
Možnosti
Je potřeba, aby si koučovaný našel co nejvíce alternativ = maximalizace výběru je jeho
svoboda v rozhodování, kterou z nich použije.
Možnosti mu pomáhají odbourávat jeho vnitřní hranice a omezení, např.: tohle
nepůjde, s tím nebude souhlasit, to už určitě konkurence dávno dělá.
17
Kouč probouzí skrytý potenciál začínajícího podnikatele či manažera a pomáhá mu
k uvědomění širších souvislostí a nalezení nejlepších možných řešení a aktivit, které je
naplňují. Pomáhá překonávat naše sebenaplňující proroctví, naše skeptická očekávání a
předpoklady.
Vede k nalezení nových řešení na staré problémy.
Pokud koučovaný nenachází nová řešení, může kouč nabídnout: „Vím o další možnosti.
Chcete ji vědět?“ Případně: „Jak by to řešil Váš kolega?“
10.4
Volba
V této fázi buďte jako kouč neústupní a aktivujte volbu koučovaného.
Pozor! Nevnucujte svůj názor! Použijte jako kouč tyto otázky:
Co uděláte? - Nikoli Co máte v úmyslu udělat?
Kdy to uděláte?
Bude to v souladu s cílem?
S jakými překážkami se můžete setkat?
Kdo musí být informován?
Jakou potřebujete podporu?
Jak ji získáte?
Jaká je míra jistoty, že dohodnuté aktivity opravdu uděláte? Uveďte míru jistoty na
škále od 1 do 10?
Pokud koučovaný označí na škále méně než 8, je velmi nepravděpodobné, že činnosti
udělá. Potom následuje další otázka:
Co s tím můžete udělat, aby to bylo splnitelné?
Doporučení: nebojte se škálu namalovat, hodně lidí je vizuálních a na ní si lépe ověří
svoji vůli, že začnou daný cíl plnit, škálu malujte zespodu nahoru, kdy dole je číslo 1 a
nahoře číslo 10.
10.5
V závěru
Jako zkušený kouč shrnujte dohodnuté kroky s koučovaným, ke kterým sám došel, nabízejte
mu další podporu a zdůrazňujte, že výsledek záleží jen na něm. Koučovanému vytvořte plán
s konkrétními kroky, které by měl koučovaný vykonat v nejbližší době.
V rámci koučovacího rozhovoru zůstávejte jako kouč nestranný, abyste svojí pozitivní
nebo negativní reakcí neovlivňoval koučovaného.
11. PŘÍKLADY OTÁZEK PRO KOUČOVÁNÍ
11.1




11.2



Úvodní otázky
Co pro Vás dnes mohu udělat?
Kolik času máme na to, abych Ti pomohl?
Podle čeho poznáš, že máš, co potřebuješ?
Čím Ti mohu být jako kouč - senior užitečný?
Otázky na průběh
Je tohle, co spolu v rámci koučování děláme, pro Vás užitečné?
Co s tím můžeme dělat, aby to bylo užitečné?
Kdybych Vám měl dát užitečnou otázku, jaká by byla?
18
11.3







11.4






11.5







Otázky na zdroje
Co se dařilo?
Kdybych se na Vás díval, když se daří, co bych viděl?
Jak jste to tehdy vyřešil?
Z čeho čerpáte energii a sílu?
Co ještě se podařilo?
Na čem poznají Vaši kolegové v práci, že se daří?
Na čem Vy poznáváte, že se daří?
Otázky k ověření reálnosti
Jaké překážky by se mohly vyskytnout?
Co by Vám v tom mohlo zabránit?
Jak je to reálné?
Na stupnici 1 až 10 odhadni, jaká je pravděpodobnost, že uspěješ?
Jak by se pravděpodobnost úspěchu dala zvýšit?
Co by Ti mohlo pomoci?
Otázky na výsledky
Co se změní do příště?
Jaký nejmenší krok potřebuješ udělat, abys začal?
Na čem poznáš, že už mne nepotřebuješ?
Jak to bude vypadat vyřešené?
Na čem poznáš, že to bylo užitečné?
Kdo si první všimne změn, které uděláte?
Co uvidí Vaši kolegové, …?
12. FORMY KOUČOVÁNÍ
Formy jsou různé, ale nejvíce užívanou formou je individuální osobní rozhovor mezi koučem
a koučovaným. Osobní koučování může být doplněno i telefonicky nebo on-line. Může
probíhat na pracovišti nebo mimo ně.
12.1
Osobní koučování
U osobního setkání, někdy také životního koučování, jde o osobní setkání s koučovaným na
dohodnutém místě. Většinou se odehrává v sídle kouče nebo koučovaného. Počet sezení se
domluví dopředu (případně domlouvá během koučování) s koučovaným. Sezení trvá obvykle
asi jednu až tři hodiny v průběhu jednoho dne a probíhá formou rozhovoru. Výhodou
osobního setkání je, že umožňuje dobře navázat vzájemný spolupracující kontakt.
12.2
Telefonický koučink
Jedná se o formu koučinku, která je populární především díky mobilitě a časové úspoře. Je
vhodnou alternativou v případech, kdy je koučovaný velmi vytížen a obtížně hledá čas pro
pravidelná osobní setkání s koučem. Případně bydlí nebo pracuje ve vzdálenější lokalitě a
není možné osobní setkání anebo je delší dobu v zahraničí. Telefonický koučink trvá obvykle
30 až 45 minut. Telefonický rozhovor probíhá po vzájemné domluvě ve sjednaný čas.
Výhodou telefonického koučování je časová flexibilita, okamžitá dostupnost, nižší náklady a
vysoká efektivita.
19
12.3
On-line koučink
On-line koučink probíhá prostřednictvím online chatu nebo webkamery, např. přes skype. Je
vhodný pro koučované stejně jako v případě telefonického koučinku. Výhodou oproti
telefonickému koučinku je, že se pomocí webkamery koučovaný se svým koučem mohou
vidět.
13. CO JE DOBRÉ SI UVĚDOMIT PŘED KOUČOVÁNÍM
Podívejte se na sebe očima koučovaného (jakou mám náladu, jak se tvářím, co říkám).
Uvědomte si, že každý člověk se v životě setkal se spoustou problémů a většinu z nich
úspěšně vyřešil. Koučování není všelék, ale je dobré si uvědomit, že se jedná o účinný
způsob řízení a předávání zkušeností, který Vám může hodně pomoci. Stačí jen uplatňovat
jej na správných místech a u správných lidí. Koučování má správně předcházet snaha
člověka předejít životním komplikacím, zvýšit kvalitu svého života a žít smysluplný život.
Často ale koučování předchází spíše akutní problém, s nímž si člověk neví rady.
Poskytnete-li koučovanému svoje řešení, zahradíte cestu k řešení, ke kterému by
koučovaný dospěl sám. Potom za Vámi bude chodit pro řešení, kdykoli se vynoří další
problém. Veďte své koučované hlavně pomocí otázek, rozvíjejte jejich potenciál.
Nejvíce pomáhá „nepomáhání“ - tedy posilování odpovědnosti koučovaného hledat
své vlastní řešení.
Na koučování je důležité si uvědomit, že cestu, na kterou se každý z nás vydává, si
volíme sami. Kouč je na ni jen průvodcem, ne vůdcem. Kouč klade takové otázky, které
koučovaného navedou správným směrem, obvykle ukážou, že by se koučovaný mohl třeba
na danou věc podívat ještě jinak.
14. KDY ZAČÍT S KOUČOVÁNÍM
Začněte, když právě jako zkušený a úspěšný podnikatel můžete předat své pracovní
zkušenosti!
Ve zkušenostech je bohatství firmy
Zkušenosti mají předcházet odborným znalostem. Cíl Vaší práce v koučování
začínajících podnikatelů může být následující:
 začínající podnikatelé či manažeři si díky koučování lépe uvědomují a doceňují
své vlastní dobré zkušenosti a umějí je ještě lépe využívat,
 naučí se předcházet problémům v pracovní praxi,
 dobré zkušenosti ve skupině koučovaných se volně sdílejí.
Zkušenosti jsou nevyužitý potenciál.
Proto jako zkušení podnikatelé v rámci své práce zařazujte koučování začínajících
podnikatelů či spolupracovníků jako svůj hlavní nástroj pro vedení lidí a jejich
pracovní rozvoj.
Jako kouč a zároveň zkušený podnikatel si buďte vědomi své ceny - jste jako
průvodce, který pomocí koučování dovede koučované k většímu úspěchu a ku prospěchu
celé firmy. A užívejte si to, že společně s koučovanými budete rozvíjet svou osobnost a
v partnerství s nimi najdete novou kvalitu života.
„Nezáleží na tom, jestli si myslíte, že něco umíte nebo ne. V obou případech máte
pravdu.“
Henry Ford
20
15. DOPORUČENÁ LITERATURA
BOHOŇKOVÁ, I. Sám sobě koučem, Cesta k úspěchu v práci i životě, Poznání: Olomouc
2010
FISCHER-EPE, M. Koučování. Praha: Portál, 2006
HORSKÁ, V. Koučování ve školní praxi, Grada, 2009
MOHAUPTOVÁ, E. Týmový koučink. Praha: Portál, 2013
PARMA, P. Umění koučovat, Alfa, 2006
PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace, Praha: Grada, 2010
WHITMOORE, J. Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management
Press, 2009
21
VÝCHOVA TALENTŮ
Autor: Ing. Milan Trčka
1. TALENT MANAGEMENT, ŘÍZENÍ KARIERY A NÁSTUPNICTVÍ
V této části výukového programu se naučíme, jak identifikovat talentované lidi ve firmě,
vhodné pro nástupnictví do klíčových podnikatelských/manažerských pozic a pozic klíčových
odborných specialistů v malých a středních podnicích.
1.1
Jak předcházet „krizi“ talentů v organizaci - profesionální talent
management na podporu podnikatelské strategie
Všechno to začalo koncem roku 2007, kdy v Evropě začala válka o talenty. K nám dorazila
krize talentů o pár let později, ale o to větší měla devastační účinek. Ve velkých firmách
došlo k propouštění lidí pro nepotřebnost, některé malé firmy se zavíraly. Kdy mají lidé chuť
opustit svůj podnik, kdy ztrácejí jistoty? Jinak tomu bude u manažerů, kteří vedou firmu, jinak
tomu bude u odborníků. Kdo by se měl bát o práci? Současná situace na českém trhu
ukazuje, že je problém získat ty druhé - techniky. A teď si představte, že svou firmu chcete
udržet. Co se stane, když se roznese, že má firma potíže? „Utečou ti nejschopnější,“ zní
správná odpověď. Každá organizace chce mít pro své podnikání k dispozici ty nejlepší
pracovníky. A pokud má problémy se zvládáním talentů, nebude správně řízena. To je
problém jejich manažerů. Chtějí-li být skutečně dobří, nesmí se bát spolupracovat
s talentovanými lidmi, měli by zvládnout tlak, že mohou být nahrazeni. Takže máme dva
úkoly pro manažera - personalistu:
 najít své nástupce, potencionální manažery,
 najít technicky zdatné pracovníky, technické experty,
a oběma skupinám umožnit odpovídající kariérový růst. Potíž je v tom, že si malá či středně
velká firma personalistu nemůže dovolit. Nemá na to. A pochybuji, že si mohou dovolit
externího poradce či externího kouče. Pro víceúrovňové řízení organizace se mohou
požadavky na talenty různit. Malá organizace, dejme tomu do dvaceti zaměstnanců, si ani
nemůže dovolit „přetáhnout“ hotového člověka odjinud a zaplatit jej. Správněji přeplatit. Má
možnost si talenty vyhledat a vychovat. O tom pojednává tato kapitola.
Co je to talent
Máte seznam nepostradatelných lidí, které nesmí zítra přejet náklaďák? Týká se to
manažerů nebo třeba technologů? Kdo je VIP? Jak se to pozná? Správně přemýšlejí ti, kteří
říkají, že se talent management soustředí na významné pozice ve firmě. Na pracovníky,
jejichž případný odchod by byl znát. V malých a středních podnicích je podstatné talentované
pracovníky vyhledat a podporovat. Je to podobné jako ve sportu: vychovat si skvělého hráče
je levnější, než si ho „hotového“ koupit.
Pečujete o své perspektivní zaměstnance? Na to každý majitel nebo manažer jistě
odpoví kladně. Řízení talentů je součástí „každodenní dřiny manažerů“. Je důležité
rozlišovat, zdali se jedná o nástupnictví nebo řízení talentů. Talent management (TM) je
disciplína o „řízení talentů“. Řízení talentů si představte jako proces, pomocí kterého
organizace identifikuje, řídí a rozvíjí své lidi.
Postupy TM si můžeme zjednodušeně představit ve čtyřech krocích:
 identifikace: vyhledání talentovaného jedince v organizaci,
 rozvoj: rozvíjení dovedností a schopností talentu vedoucí ke zlepšování,
 rozšíření: vhodné pracovní zařazení talentů a podpora jejich kariérového rozvoje,
 zapojení: vytváření kultury kontinuálního zlepšování, ve které lze uvolnit potenciál
talentů.
22
Předcházet „krizi“ talentů lze především vytvořením vhodných sociálních a pracovních
podmínek. Velké podniky hovoří o sociální odpovědnosti. Není možné „šikovné pracovníky“
přejmenovat na „perspektivní talenty“. Musí být vytvořeny podmínky, ve kterých by uplatnili
své nadání či vlohy.
Při vyhledávání talentů zvenčí mají být zvažovány současné i budoucí potřeby
organizace:
 vytvářejí se nové trhy s požadavky nových zákazníků, žádoucí jsou inovace a
kreativní přístup při navrhování nových produktů,
 zvyšují se rozdíly mezi odbornou způsobilostí manažerů a technických expertů,
přizpůsobujících se novým možnostem informačních a komunikačních technologií,
 naplňování podnikatelského záměru vyžaduje outsourcing procesů i talentů,
 pro hledání klíčových expertů znalých klíčových technologií se využívá sítí,
 tlak na zvyšování produktivity vede rozevírání nůžek mezi lidmi s nízkou a vysokou
výkonností.
Rizika, rizika, rizika
Řízení talentů představuje nemalá rizika. Talentů, kteří mají zájem vyniknout anebo
poskytovat po nástupu co nejlepší výkon, si brzy všichni všimnou. Zpravidla se jejich
„hyperaktivita“ setkává s negativní odezvou ostatních pracovníků.
Velké riziko spočívá v umění stávajícího vedení s talentovanými lidmi pracovat.
Rizikem jsou i „spící talenti“, kteří nejsou využíváni. Talentům musí být svěřovány dostatečně
ambiciózní role nebo projekty, jejich pozitivní přístup k firmě má být využíván a rozvíjen.
Příklad: vedoucí oddělení vývoje dostal přidělenu dvojici nových techniků, kterým
přidělil z počátku několik jednoduchých úkolů. Vyzkoušel si tak, nakolik pro oddělení
budou přínosem. Po několika týdnech byli zapojeni do týmu pracujícím na změně
řešení pohonné jednotky. Byl to problém, na kterém se vystřídali snad všichni
z oddělení. Nový tým s mladíky v čele na to šel jinak. Pozvali do projektu několik lidí
z výroby, montáže i servisu, vyzvali i předtím neúspěšné kolegy z oddělení. Zaměřili
se nejen na docílení jednoduššího řešení, dalším cílem bylo snížit náklady na
montáž, která byla podle nich nejkomplikovanější částí výroby. Většina kolegů
z oddělení se od „novinek“ distancovala. Jak byste postupovali v případě vedoucího
vývoje?
Plánované nástupnictví
V zásadě nejde o nic nového, v minulosti se namísto „plánovaného nástupnictví“ více
používal pojem „kariérové plány“. Nástupnictví nechrání talenty, ale organizaci. Každý podnik
se může dostat do problémů, kdy vedení jako celek nezvládá situaci. Jak se to mohlo stát, co
bylo příčinou? Zkušení manažeři mi dají za pravdu, když si vzpomenou na své neúspěchy
s řízením podniku. Příliš jsme se spoléhali na spolupracovníky, jejich místo se stalo kritickým
pro fungování celé organizace:
 odchodem zapracovaného pracovníka byla zdůrazněna jeho nepostradatelnost,
 nebyly k dispozici postupy, podle kterých se řídil, nebo byly tak složité, že
zapracování vyžadovalo mnoho času,
 naše firma přestávala být flexibilní, krátkodobým, ale drahým řešením byl
outsourcing.
Plánované nástupnictví vytváří vhodné předpoklady k předání podniku osobám, kterým
současní majitelé věří. Hospodářské noviny (HN) uvádějí, že do dvou let plánuje změny
vlastnické struktury cca 40 % firem. U většiny z nich však není vypracován Plán pro předání
společnosti v případě krize, indispozice, vážné nemoci či úmrtí (tj. má jej má pouze 40 % z
nich). Přibližně 25 % zvažuje prodej firmy strategickému partneru, 20 % bude předávat firmu
v rámci rodiny, jen 10 % vlastníků zamýšlí předat firmu managementu [23].
Plánované nástupnictví řeší více než funkční zastupitelnost. Abychom se vyvarovali
podobných situací, doporučujeme:
 zabývat se ohrožením: identifikovat pozice, které jsou kritické pro chod podniku,
 být připraven: mít alternativní scénáře pro náhradní řízení podniku,
23
 vědět, kam sáhnout: zvažovat interní i externí zdroje pro krizové situace.
Je v zájmu organizace, aby využívala nejprve interních zdrojů. K tomu manažerům
chybí trpělivost, navíc se mohou cítit ohroženi. Pro velké podniky představuje menší
dodavatelská firma s nevyjasněnými pravidly pro nástupnictví ohrožení. Zákazníci očekávají
„pojistku“ zajišťující kontinuitu společného podnikání. Nástupnictví nabízí postup pro ošetření
rizik.
Program nástupnictví
Řada velkých organizací připravuje, řídí a vyhodnocuje program nástupnictví. Péči o
zaměstnance má HR (Human Resources - lidské zdroje) manažer, kterého v menších
organizacích nahrazuje personalista. V malých a středně velkých organizacích se
s personální funkcí setkáváme zřídka. Je to funkce, kterou v malé firmě dělají „všichni a
nikdo“. Management ve smyslu „práce s lidmi“ je brán za jednu z mnoha kompetencí, kterou
vedoucí pracovníci disponují.
Ve všech malých organizacích je situace stejná, dokud s jakoukoli řídicí funkcí není
problém, není co řešit. Bude tedy užitečné si prakticky projít, jak může vypadat Plán
nástupnictví, aplikovaný formou individuálního rozvoje, resp. kariérového plánu.
Tam, kde existuje potenciál pro uplatnění formálního řízení a plánování nástupnictví,
jsou vypracovány Plány nástupnictví, obvykle obsahující následující informace:
 pozice: funkční místo, u kterého je podle kritičnosti rolí zvažováno nástupnictví
(např. „úroveň A“, „úroveň B“, „úroveň C“),
 stávající pracovník: jméno aktuálně zařazeného pracovníka (včetně fotografie),
 kandidát: osoba s potenciálem pro pozici (obvykle interní, 1 až 3 položky),
 stupeň připravenosti kandidáta: dle stupnice (např.: nástup možný ihned, do 1-2
let, do 2-5 let; připravenost vysoká, střední, nízká; aplikace semaforu G-Y-R),
 pomocné údaje: ochota se stěhovat, používat cizí jazyk, využívat služební vozidlo,
existující závazky, mzdová třída, lokace).
24
Plán nástupnictví
Funkční
místo
Stávající
pracovník
Datum odchodu
známo)
(je-li
Kandidát
#1
Kandidát
#2
Kandidát
#3
Požadovaná
úroveň
Důvod odchodu (přemístění, důchod)
Kompetence vyžadované pro funkční místo
Kompetence
Úroveň
Pomocné
údaje
Datum
návratu
aplikovatelné)
(je-li
Kompetence stávajícího pracovníka
Kompetence
Úroveň
Seznam kandidátů a jejich kompetence
Kandidát # 1
Kandidát # 2
Kompetence
Úroveň
Kompetence
Úroveň
Kandidát # 3
Kompetence
Rizika (N/S/V)
Rizika (N/S/V)
Rizika (N/S/V)
Strategie
Strategie
Strategie
Ostatní
Ostatní
Ostatní
Úroveň
Zdroj: interní zdroj autora
Součástí Plánu nástupnictví může být organizační schéma s barevným vyobrazením
kompetencí stávajícího manažera a identifikátory nástupce (např. Matice výkonu / potenciálu
1 - 9).
1.2
Nástroje pro identifikaci talentů - kompetenční model pro strategické
směřování byznysu a identifikace klíčových rolí ve firmě
Původní pojem kompetence manažera spíše vymezoval rozsah působnosti nebo oprávnění k
nějaké činnosti. Kompetence pro naše účely nechápeme jako vymezení způsobilosti, ale
jako předpoklady pro výkon práce, tedy ve významu standardů pracovních dovedností a
schopností.
Kompetence umožňují efektivní plnění pracovních povinností, hodnotí se na úrovni
vědomostí, dovedností a postojů. Jsou shrnuty do kompetenčního modelu, který obsahuje
požadované a chtěné charakteristiky dovedností a chování v organizaci. Pro každou pozici
se může význam kompetencí lišit. K čemu je to dobré? Hodnocení pracovníků na základu
kompetencí poskytuje měřitelné výsledky. Jednak víme, co budeme po pracovníkovi při
nástupu požadovat, jednak můžeme monitorovat, zdali požadavky na kompetence splňuje.
Kompetenční model
Pro danou funkci je pomocí modelových charakteristik vybrán kompetenční profil. Profil
umožňuje lépe popsat požadavky pracovní místo a stanovit kritéria pro jejich měření. Pokud
bychom chtěli vyprofilovat pozici manažera oddělení - „vedoucího vývoje“, bude jeho profil
obsahovat tři až čtyři kompetence týkající se jeho odborné způsobilosti a mezi další důležité
manažerské kompetence bude náležet komerční vědomí, vedení lidí, osobní podpora,
25
týmová práce nebo orientace na zákazníka. Příklad kompetenčního profilu „vedoucí
produktového týmu“ s 10 modelovými charakteristikami je uveden na následujícím obrázku.
Obrázek 1 Kompetenční profil - vedoucí produktového týmu
Zdroj: interní zdroj autora
Je-li využito hodnocení založeného na srovnávání požadovaného a skutečného
kompetenčního profilu, máme navíc k dispozici objektivní měřítka nebo standardy
výkonnosti. Jako příklad byly vybrány požadavky úrovně kompetencí na pozici produktového
designéra, které uvádí následující tabulka.
26
Tabulka 2 Kompetenční profil - příklad Produktového designéra
Vedení lidí
Týmová práce
 Povzbuzuje tým k dosažení týmových cílů
a je příkladem.
 Uvědomuje si právo a povinnost
rozhodování.
 Buduje schopnosti týmu, a to jak
individuálním tak i kolektivním
způsobem.
 Účastní se rozhodování týmu.
 Sdílí informace a spolupracuje.
 Podporuje a dodržuje týmová rozhodnutí
Přizpůsobivá komunikace
Komerční vědomí
 Naslouchá názorům a nápadům druhých.
 Komunikaci
přizpůsobuje
potřebám
druhých.
 Komunikuje efektivně, aby působil všemi
směry - dolů, horizontálně i vzhůru.
 Uvědomuje si komerční důsledky svých
činností.
 Nepřipouští plýtvání a nehospodárnost.
 Je si vědom komerčních příležitostí a priorit a
reaguje na ně.
Orientace na zákazníka
Úsilí
 Snaží se pochopit potřeby vnitřních i
vnějších zákazníků, aby jim pomohl
při řešení problémů.
 Vnitřním i vnějším zákazníkům je
k dispozici při řešení problémů.
 Snaží se uspokojit vnitřní i vnější
zákazníky a aktivní činností jim
vytváří lepší podmínky.
 Energicky vytváří podmínky pro zlepšení
podnikatelských výsledků.
 Při řešení problémů je vytrvalý a houževnatý.
 Jedná rozhodně, aby dosáhnul výsledků.
Osobní podpora
Učení se zkušeností
 Vytváření
pracovních
podmínek
podřízeným.
 Odpovědnost za výsledky týmu.
 Minimalizuje interní i externí rizika.
 Vyhledává příležitosti k poučení se a je
iniciativní při získávání zpětné vazby.
 Aktivně čerpá poučení z předešlých úspěchů,
nezdarů a chyb.
 Poznatky aplikuje na praktickou tvořivost a
inovaci.
Analytické dovednosti
Empatie
 Zřetelně analyzuje složité a obtížné
situace.
 Objektivně rozpozná, co je třeba udělat
pro to, aby se vyřešily složité
problémy.
 Poradí si se složitostmi při realizaci změn.
Zdroj: interní zdroj autora
 Je si vědom silných stránek, omezených
možností a potřeb druhých.
 K druhým se chová uctivě, spravedlivě a
zásadově.
 Respektuje kulturní rozdíly.
Prvním krokem při vytváření kompetencí je určit klíčové schopnosti a dovednosti, kterými lze
zajistit efektivní provádění činnosti na rozhodujících pozicích. Metoda je aplikována více než
deset let, takže bylo vypozorováno, že se jedná o osm až dvanáct charakteristik, které spolu
vytvářejí kompetenční profil.
1.3
Co zjišťovat - kompetence, angažovanost, přínos
Z výzkumu Leweye a Daviese [2] vyplynulo, že se u nově jmenovaných manažerů, kteří mají
technické vzdělání a praxi, projevují jisté problematické rysy ovlivňující jejich manažerské a
27
interpersonální dovednosti. Z pohledu řízení a vedení lidí byly zaznamenány u silně
technicky orientovaných manažerů následující problémy:
 necitlivost k firemní strategii, důsledkem čehož je neschopnost získat podporu a
zdroje,
 sklon k přehnané analýze, zahlcení mnoha existujícími možnostmi, což vede k
odkládání řešení,
 spoléhání se pouze na sebe, neschopnost delegování,
 výrazné upřednostňování logiky před intuicí a emocemi, absence schopnosti
empatie, podceňování pocitů jako zdroje informací a z toho vyplývající problémy s
motivováním a vedením.
Kompetence chápeme jako nezbytné předpoklady pro výkon práce, tedy ve významu
standardů pracovních dovedností a schopností. Vymezují předpoklady pro plnění pracovních
povinností, které jsou součástí osobnostních vlastností a předpokládají určité vhodné
chování pro různé situace a pracovní úkoly, pro které stanoví měřítka nebo standardy
výkonnosti.
Ambice jednotlivců umožňují jejich angažovanost ve prospěch organizace. Je obtížné
vyžadovat angažovanost u průměrných pracovníků s malými ambice, kteří preferují jistotu a
chtějí být vedeni. Je nemožné motivovat bez zapojení vedoucích pracovníků a jejich
osobního příkladu. K motivaci často vedoucí používají namísto motivačního programu
systém odměn a trestů. Většina zaměstnanců nastupuje na nové místo se snahou o
uplatnění a seberealizaci. Noví pracovníci mohou narazit na bariéry, zažité zvyky a nezájem
nadřízených. Talent management proto staví na nastavení firemní kultury, spočívající v
angažovanosti každého zaměstnance nebo týmu.
Vytvořením „poolu“ (skupiny) talentovaných pracovníků bude organizace lépe
připravena na řešení nástupnictví. Talent pool může představovat záložní vedení nebo
mladé perspektivní pracovníky s potenciálem budoucích lídrů. Možnost předat ve vhodný
okamžik vedení podniku nástupcům je prozíravé a umožňuje zajistit kontinuitu podnikání.
1.4
Jak zjišťovat - výsledky pracovního hodnocení, nominace ze strany
manažerů, zpětná vazba
V managementu založeném na kompetencích rozlišujeme krátkodobé a dlouhodobé
hodnocení. V prvním případě hodnotíme spíše výkon, ve druhém jak výkon, tak zdroje.
Můžeme použít také mimořádné hodnocení.
Krátkodobé hodnocení výkonu se provádí zpravidla jednou za měsíc. Hodnotí se při
něm pracovní výkon. Pracovník se dozví, jak nadřízený hodnotí splnění či nesplnění úkolů v
uplynulém období. Výsledek hodnocení má přímý dopad na pohyblivou složku mzdy a tvoří
krátkodobou zpětnou vazbu pro zaměstnance. Údaje z těchto pravidelných hodnocení tvoří
jeden z podkladů pro dlouhodobé hodnocení.
Dlouhodobé hodnocení sleduje dva cíle. Nejprve zhodnotit plnění úkolů (hodnocení
výkonu) za delší uplynulou časovou jednotku a posoudit, zda a jak lze tyto činnost
optimalizovat (tedy zlepšit) z hlediska potřeb firmy a možností zaměstnance. V tomto dialogu
zastupuje hodnotitel svět požadavků (co se má udělat a jak), hodnocený svět zdrojů (za
jakých podmínek a jakými prostředky). Jde tedy o diskusi, ne jednosměrný monolog.
Výsledek pohovoru může obsahovat také podněty ke změně definice úloh i položek systému
firemních myšlenek. Druhou částí hodnocení je dlouhodobé hodnocení zdrojů (plánování a
příprava osobního rozvoje pracovníka). Zde je rozsáhlý prostor pro plánování nejen
vertikálních, ale i horizontálních kariér, tedy vytváření individuálních plánů osobního rozvoje
a kariéry, tedy tvoření takové pracovní pozice, které plně využijí potenciál pracovníka.
Mimořádné hodnocení přichází v úvahu v případě, že pracovník opakované nepodává
odpovídající výkon, případně pokud má vykonávat jinou práci než dosud. V obou případech
se posuzuje, zda na práci (současnou či budoucí) stačí. Děje se tak zpravidla formou
zkušební úlohy, kterou vykonává pod dohledem.
Analýza výkonnosti zaměstnanců vede ke dvěma zjištěním [3]:
28
 pracovníci nedisponují očekávanými kompetencemi nezbytnými pro plný výkon,
 pracovníci jsou neúčinně řízeni, proto neplní úkoly či nedosahují stanovených cílů.
Nedostatečný výkon a nízká motivace pramenící z jednání přímých nadřízených je
velkým problémem, lidé jsou demotivováni a na vině nejsou objektivní pracovní podmínky,
ale nejasné zadávání úkolů, nedostatečné informace či pravomoci nebo další nedostatky
v řízení a vedení lidí.
2. JAK ROZVÍJET TALENT
V této části výukového programu se naučíme jak rozvíjet potenciál talentovaných lidí pro
nástupnictví v malých a středních podnicích.
2.1
Proces řízení a rozvoje talentů
Talent management se jinak uplatňuje ve velké organizaci, kde je požadováno zapojení
všech řídicích úrovní podniku. Personální řízení je HR experty zjednodušeno do rutinních
postupů:
 nábor a adaptace nového pracovníka, správa personální agendy v průběhu
zaměstnání, až po ukončení pracovního poměru,
 plánování výcviku a vzdělávání, jeho realizace a hodnocení,
 v rámci rozvoje manažerů jsou ve velkých organizacích sestavovány kariérové
plány a je plánováno nástupnictví.
Malé organizace se zaměřují na „exkluzivitu“ úzké skupiny lidí, která se může rozvíjet.
Větší ambice mají talenti podporovaní vedením, kteří jsou ochotni nést více odpovědnosti a
jsou schopni vytvářet pozitivní klima pro požadované změny. V našich podmínkách se
management malých organizací naučil žít v nejistotě, ani je moc nezajímá, zda „po nich
přijde potopa“. Řešení obvykle hledají vlastníci podniku, kteří firmu vnímají jako své dítě. Pak
je na místě rozhodnout, jak bude s podnikem v budoucnu naloženo. V úvahu přichází
omezené množství variant:
 výhodně prodat,
 předat osobám, kterým věří,
 zavřít a zlikvidovat.
Naším tématem je výchova talentů, proto rozvedeme volbu „předat osobám, kterým
věříme“. Nyní si probereme, co proto vlastníci nebo manažeři musí udělat. Očekává se, že
vedoucí pracovníci i jejich potencionální nástupci v klíčových rolích splňují požadavky na
kompetence. Klíčovými rolemi rozumíme stávající nebo budoucí funkční místa v podniku,
významné z pohledu řízení talentu nebo plánování nástupnictví. Navenek se dosazení
vhodného člověka pro klíčovou roli projeví výrazným zlepšením výkonu organizace. V malém
nebo středně velkém podniku nebude problémem vyhledat řídicí nebo technické funkce,
která mohou omezit nebo dokonce ochromit jeho fungování.
Programy řízení a rozvoje talentů v malých a středních podnicích jsou specifické.
Jednak se na nich nemohou podílet finančně nároční externí konzultanti, jednak jsou
orientovány na řešení nástupnictví mezi osobami, které se obvykle velmi dobře znají.
Jedním z výstupů projektu bude myšlenková mapa, umožňující majitelům nebo manažerům
malých a středních firem sestavit procesy získávání a rozvoje talentů.
Ucelený pohled na řízení talentů formou myšlenkové mapy zpracovala Horvátová [10],
která popisuje všechny aktivity TM počínaje strategií, řízením a hodnocením TM, dílčími
procesy TM, včetně řízení kariéry.
29
Obrázek 2 Myšlenková mapa Talent management v organizaci
Zdroj: Horváthová, P.: Talent management a jeho využití při řízení lidských zdrojů v organizaci,
CEREI, Ekonomická Revue 13/2012,
V malých či středních organizací jsou důležité následující čtyři oblasti uplatňování
talent managementu:
Zejména první dvě úlohy, identifikace a rozvoj talentů, jsou aplikovatelné v organizaci
jakékoli velikosti. Lze je provádět individuálně anebo v pracovních týmech.
2.2
Identifikace klíčových rolí
Pro plánování nástupnictví je nezbytné revidovat seznam současných klíčových rolí. Klíčové
role mohou existovat na všech řídicích úrovních, proto je pro vyhledávání klíčových hráčů
vhodné vypracovat jasná a přehledná pravidla pro jejich výběr a rozhodování o zařazení do
programu nástupnictví.
Pro identifikaci talentů uvnitř organizace je důležité zohlednit její velikost a z toho
vyplývající množství talentů, stanovit kritéria výběru a definovat rozhodovací procesy výběru.
Rozhodující kompetencí je rozvíjet obchodní dovednosti (biz skills), dále následují ochota
30
sdílet mimořádné výkony, schopnost řešit více zadání či úkolů (multi-tasking), flexibilita a
neopomenutelný je potenciál růstu.
Vhodné uchazeče můžeme identifikovat pomocí různých technik [13]:
 modelové situace a případové studie,
 pozorování při práci (assessment a development centra),
 vedení interview,
 dotazníky, psychodiagnostické testy.
Uvedené techniky slouží k tomu, abychom získali informaci vhodnosti chování
pracovníka nebo uchazeče o novou pozici v různých situacích a pro různé pracovní úkoly.
Řízení skupiny (poolu) talentovaných pracovníků lze shrnout do několika kroků:
 vyhledávání talentů vyžaduje identifikaci klíčových rolí,
 požadavky na talenty mají být zahrnuty do kompetenčního profilu,
 klíčové kompetence mají být vyhodnocovány z hlediska výkonu a potenciálu,
 monitorování a hodnocení talentů má mít jasná pravidla,
 potenciál talentů má být rozvíjen dalším vzděláváním.
2.3
Rozvoj významných kompetencí
Realizační tým vedení musí disponovat vlastnostmi a schopnostmi v klíčových rolích,
ovlivňujících celkovou efektivnost organizace. Může se zabývat požadovanými
podnikatelskými aktivitami a neztrácí čas a prostředky opakovaným vyhledáváním
pracovníků, jejich přípravou a zaškolováním. Také odměňování založené na výkonu je
snazší.
V obecném významu označujeme talentem „celkovou schopnost, kterou umí člověk
ovládat lépe nebo jí lépe porozumí než ostatní lidé“ [1]. Z pohledu personálního řízení
představuje talent míru rozvinutí dvou složek:
 úrovně schopností (způsobilost, ambice);
 dosažení výkonnosti.
Postup při rozvíjení kompetencí je zřejmý z následujícího schématu.
Obrázek 3 Rozvoj významných kompetencí
Zdroj: interní zdroj autora
31
Kompetenční mřížka je nástroj, využívající matici s 9 okny pro rozlišení výkonu a potenciálu
a náleží ke spolehlivým způsobům hodnocení talentů. Upořádání kompetenční mřížky je
patrno z Obr. 4 Kompetenční mřížka, základem je měření a vyhodnocování potenciálu a
výkonu pracovníka. Metoda může být použita jak pro jednotlivce, tak i týmy.
Obrázek 4 Kompetenční mřížka
Zdroj: Horváthová, P.: Talent management
Matice srovnává výkon a potenciál pracovníka a napomáhá vedoucím objektivněji
hodnotit silné stránky a potřeby budoucího rozvoje. Velká objektivita je pro práci s talenty
docílena nejen v sektoru „vynikající výkon s vysokým potenciálem“, ale i další tři segmenty
s dobrým potenciálem, kde výkon vyhovuje očekávání.
V případě použití pro hodnocení talentů, existují různé modifikace, zohledňující
potenciál schopnosti vést (viz část 4., Mentorování a leadership potenciál) nebo chování
(vnější projevem jsou postoje zaměstnance). Matice může identifikovat klíčové hráče pro
manažerské pozice, identifikovat míru jejich připravenosti pro jejich budoucí role, zařazení
kandidátů v matici slouží také k internímu benchmarkingu HR.
2.4
Rozšíření napříč organizací
Rozšíření TM napříč organizací zahrnuje zapojení všech úrovní organizační struktury, týmů i
jednotlivců. Nejedná se pouze o manažerské pozice, jde též o funkční místa, kde se očekává
práce s lidmi (např. projektoví manažeři, linioví vedoucí).
Vedení organizace má zvažovat rizika související s plánováním nástupnictví:
 řídit změny v organizaci, poskytovat dostatek informací pracovníkům,
 systematicky monitorovat a hodnotit výkon pracovníků v souvislosti se
spravedlivým odměňováním,
 nástupnictví řešit především interními zdroji, umožnit pracovníkům služební
postup.
Rozvoj talentů nelze realizovat bez nastavení hodnot, na kterých organizace staví svou
budoucnost, určení kariérových drah talentovaných jedinců a navazující stálou podporou
vedoucích pracovníků, viz následující obrázek.
32
Obrázek 5 Vize - hodnoty - kompetence
Zdroj: interní zdroj autora
V malých podnicích není strategické plánování zažité, vedení malých a středních
podniků umí sestavit bankou akceptovatelný podnikatelský záměr (Business Plan), strategií
k jeho dosažení se zabývá méně. Dílčí personální strategie má definovat hodnoty, na kterých
organizace staví, resp. rozvést požadavky na kompetence pracovníků. Hodnoty organizace
mají její zaměstnanci akceptovat a sdílet, uplatňování kompetenčních modelů, profilů a rolí
vede k vyjasnění požadavků na řídicí nebo funkční místo v organizaci.
Role vedoucího v podnikatelské organizaci
Úkolem vedoucího je vytvářet vizi, co by se mělo stát, prodávat tuto vizi ostatním,
podporovat je, když prací směřují k této vizi. Opravdu dobrý vedoucí zapojí lidi už do
vytváření vize a raději, než ji jen předá přímo dolů. Velká důležitost je spojena s prodáváním
vize a s přesvědčením ostatních, aby vizi věřili. Vize by měla být zaměřena na uspokojení
zákazníků. Všechno podnikání musí být zaměřeno na zákazníka, ať se jedná o jakýkoliv typ
podnikání, i v případě neziskových organizací a veřejných služeb.
Je známo, že loajální pracovníci, ztotožnění s cíli organizace představují základ
vedení. Systém efektivního vedení je hybnou sílou, jejíž pomocí se vysoké výkony a
průběžné zlepšování stává druhou přirozeností pro každého zaměstnance organizace.
Takový systém vedení se vztahuje na to, jak se v rámci organizace vedení uskutečňuje, tzn.
na základě čeho, a jak se přijímají klíčová rozhodnutí, jak jsou tato rozhodnutí na všech
úrovních sdělována a vykonávána. Vazbu vize, poslání, hodnot a cílů organizace ukazuje
následující schéma:
33
Obrázek 6 Vazba vize, poslání, hodnot a cílů organizace
Zdroj: interní zdroj autora
V moderním podnikatelském prostředí, charakterizovaném změnami a nejistotou, je
jedním z nejmocnějších zdrojů stability konsistence v chování vedoucího při podpoře vize a
strategií pro její realizaci.
2.5
Výsledky
práci:



Zapojení do kultury zlepšování
talent managementu ovlivňuje řada faktorů, které vedoucí uplatňují při personální
očekává se firemní kultura, umožňující zapojení osob i týmů do zlepšování,
vedoucí pracovníci sdílejí témata s osobami s vysokým potenciálem,
provádí se pravidelné hodnocení výstupů TM vedením, vyhodnocují a aktualizují
se kariérové plány,
 organizace poskytuje finanční i nefinanční benefity, které jsou nabízeny formou
motivačního programu,
 vedení reaguje na konkurenční prostředí a vyvažuje stav ve prospěch svých
zaměstnanců.
Na úrovni vedení organizace je nutno diskutovat možná rizika, bránící uplatnění
myšlenek talentů:
 mají být vyhledána omezení, bránící rozvoji talentů,
 strategie má obsahovat kritické faktory úspěchu nástupnictví (tj. vyváženost
odchodů ze seniorských pozic a nástupu vhodných kandidátů),
 má být monitorována efektivnost řízení talentů s klíčovými rolemi (např. pomocí
ukazatele předčasných odchodů).
Příprava na vedoucí funkci
Aby manažer dokázal porozumět jiným, musí nejprve porozumět sobě samému.
Vzájemné porozumění lídrů a spolupracovníků vede k radikálnímu zvýšení výkonnosti. Dobří
manažeři zvažují při výběru svých nástupců několik dispozic, které jsou nutné pro přípravu
na vedoucí funkci:
34
 vytváření pracovních podmínek podřízeným,
 odpovědnost za výsledky týmu,
 právo a povinnost rozhodování,
 minimalizace rizik (interní / externí ohrožení).
Pro nástupnictví jsou dále následující tyto čtyři manažerské kompetence - viz Tab. 3
Příprava na vedoucí funkci.
Tabulka 3 Příprava na vedoucí funkci
Sdělování záměrů organizace
Stanovování cílů
 Podpora strategických rozhodnutí a změn
 Určení směru
 Rozpracování dlouhodobých záměrů
 Pravidlo SMART
 Hodnocení a zpětná vazba
Delegování pravomocí
Motivace
 Zadávání a kontrola úkolů
 Hodnocení výkonu
 Pochvala a uznání
 Podpora zájmů zaměstnanců
Zdroj: interní zdroj autora
2.6
Projekty zlepšování
Existuje souvislost mezi úspěšností firmy, její vnitřní atmosférou a ovzduším, které v ní
panuje. Navozená podniková kultura úzce souvisí se způsobem jejího řízení. Projekt řešící v
malé nebo střední firmě nástupnictví může představovat základní zásah do firemní kultury.
Prostudujte si Případovou studii „AB hledá talenty“ a postupujte při jejím řešení podle
zadání.
3. JAK PRACOVAT S TALENTY S VYSOKÝM POTENCIÁLEM
V této části výukového programu se naučíme jak efektivně využít mentoring pro rozvoj a
přípravu talentů s vysokým potenciálem (High Potentials).
3.1
Rozdíly mezi mentorováním, rádcovstvím a koučováním
Při nastavování principů kariérového rozvoje je vždy důležitý cíl: zvládnutí efektivního
nástupnictví. Na rozdíl od mentorování, které si klade za cíl dlouhodobé osvojování
dovedností v průběhu kariéry cestou poradenství a konzultací [12], se koučování zaměřuje
na okamžité zvýšení výkonnosti i pro krátkodobě a dlouhodobě koncipovaný rozvoj
schopností [9].
Mentorováním lze podporovat kariérový růst talentu, nový talentovaný pracovník se
rychleji zapojuje do organizace, poznává její kulturu, pravidla a procesy. Základem
mentorování talentů s vysokým potenciálem není pouze „stínování“ chráněnce za účelem
poskytování informací, příkladů správné praxe nebo rádcovství. Co na rozdíl od zkušenějších
mentorů juniorům chybí, je dostatečná koncentrace, tj. vyšší soustředění na dosažení
výkonu. Vysoký potenciál umožňuje, aby se talentovaná osoba rychleji zdokonalovala a
zlepšovala v manažerských kompetencích (vedení lidí), než v expertních kompetencích
(odborná způsobilost). Pokud je program mentorování intenzivní, přechází až na kariérové
koučování nebo rádcovství (counselling).
35
Za zřejmý rozdíl považujeme, že mentor je vám přidělen, ale kouče nebo rádce si
vybíráte sami. Mentorování je součástí personálních aktivit, řízených personalistou nebo
manažerem se zkušenostmi v práci s lidmi.
Obrázek 7 Matice Skill – Will
Zdroj: http://www.univerzita-online.cz/mng/zm/styly-vedeni-lidi/
Mentorování s využitím „Matice Skill – Will“ využívá rozdílných stylů při komunikaci
s talenty od nařizování, přes přesvědčování a podporování až vedení. Mentor využívá
střídání stylu řízení podle situace (situační leadership). Podporovat a motivovat podřízené
lze při pravidelném hodnocení výkonu, při oznamování služebního postupu nebo provádění
hodnotících rozhovorů.
Koučování pomocí „Matice Skill – Will“ je hodně omezené. Je uplatnitelné pro jeden
kvadrant - delegování. Delegování úkolu (či jiného složitějšího zadání) na schopné a ochotné
jedince přináší zásadní efekt, protože umožňuje rozvoj koučovaného. Výzvou může být
přenesení vlastních povinností na koučovaného (z důvodu nepřítomnosti na pracovišti).
Role mentora při práci s talenty znázorňuje následující tabulka, která pro každou skupinu
talentů umožňuje rozdílný přístup.
36
Tabulka 4 Role mentora při práci s talenty
Talent
Talent s vysokým potenciálem
 Podporování (změna návyků, postojů)
 Hodnocení způsobu dosaženého výkonu
 Míra závislosti na úspěchu organizace
 Ochota spolupracovat s podřízenými
 Závislost / Nezávislost / Vzájemná
závislost
 Zdokonalování zpětné vazby
(interpersonální dovednosti směrem
k podřízeným)
 Delegování (přenos vedení)
 Spolurozhodování (konečné
rozhodnutí činí talent)
 Zapojení a motivace podřízených
 Poskytování zpětné vazby
(360° feedback)
 Zlepšování (leadership
na všech úrovních řízení)
Anti-talent
Potencionální talent
 Direktivní vedení (dozor, důsledná
kontrola)
 Optimalizace pracovního zatížení:
- organizovat práci
- stanovit priority, cíle
- plánovat a vyhodnocovat aktivity
- řídit čas
 Posilování manažerských a
interpersonálních dovedností
 Kandidát na zeštíhlení firmy
 Přesvědčování (ochota nést
odpovědnost)
 Vedení (přemýšlení
o budoucnu, povzbuzování)
 Zlepšení komunikace (juniora
s podřízenými)
 Úsilí o lepší výsledky
(monitorování, hodnocení
výkonu)
 Budování pozitivního klimatu
(firemní kultura)
Zdroj: Horváthová, P.: Talent management
Je zjevné, že se organizace bude zbavovat anti-talentů. Výraznější úsilí však budou
manažeři v roli koučů či mentorů muset vyvinout při práci s potencionálními talenty. Jednak
podávají nízký výkon, nebezpečí však hrozí z určité míry sebeuspokojení dané vytvářením
vysoké přidané hodnoty.
3.2
Základy sebeovládání či sebereflexe
Sebepoznání a sebereflexe jsou základem vedení a hodnocení vlastního jednání, jednotlivec
vyjadřuje ochotu přejímat odpovědnost za své chování a rozhodování.
Mentorování nebo koučování nelze na manažery aplikovat, pokud nezvládají své negativních
pocity, nevyužívají emoční inteligence pro tlak na změnu postojů a smýšlení
spolupracovníků. Existuje několik způsobů, jak zvyšovat sebedůvěru a sebevědomí. V roli
senior manažera - mentora to představuje:
 uvědomění si sebe sama v interakci se spolupracovníky,
 systematické hodnocení výkonu se zapojením co největšího počtu subjektů (tj.
360° zpětné vazby),
 vytvoření plánu individuálního rozvoje a osobního akčního plánu.
V roli senior manažera - kouče to představuje:
 vnímání rozdílů mezi lidmi a chápání jejich příčin,
 uvědomění vlastního vlivu a role v rozvoji spolupracovníků (zlepšení vůdcovského
chování),
 vytvoření akčního plánu osobního rozvoje, plnícím cíle (GROW)..
37
Vedení lidí je o dosahování výsledků, proto se úsilí mentorů má zaměřit na
sebepoznání v oblastech jako tvorba hodnot, tvůrčí myšlení a vliv osobnosti - viz Obr. 8
Mentorování a leadership.
Další kompetence mentorů - lídrů:
 jak získávat talenty na svou stranu (navrhování hodnot, definování kompetencí,
určování potřeb osobního rozvoje),
 jak udržet tempo talentovaných spolupracovníků a neztratit glanc (snižování
nákladů, zkracování průběžné doby, flexibilita, přenášení pravomocí),
 proč povzbuzovat sebe i ostatní (angažovanost, participace, učení se),
 proč sdílet myšlenky se spolupracovníky (firemní kultura, komunikace).
Obrázek 8 Mentorování a leadership
Zdroj: interní zdroj autora
3.3 Metody užívané k ovlivňování juniorů
Pro moderní vedoucí, lídry, vyplývá několik závazků, které je vhodné uplatňovat jako principy
současného personálního řízení. Přístupy vycházejí z nové reality dané požadavky na
neustálý rozvoj všech zaměstnanců. Skuteční manažeři z nich mohou těžit ve prospěch
rozvoje organizace, pokud chtějí:
 vytvořit srozumitelnou filosofii podnikání a jasně všem zaměstnancům sdělit, jakým
způsobem chce naplňovat hodnoty organizace,
 respektovat skutečnost, že zaměstnanec nežádá mnoho, chce-li znát smysl své
práce a podstatu své existence v organizaci,
 rozpoznat, že znalosti a dovednosti nestačí, organizace překračuje svůj stín,
pokud dokáže úspěch stavět na hodnotách zaměstnanců,
 stavět na definovaných hodnotách lidských zdrojů, platní jsou zaměstnanci, kteří
jsou ochotni osvojovat si, rozvíjet a zlepšovat své schopnosti.
Koncept mentorování se v případě nástupnictví soustředí na rychlé osvojení
obchodních a podnikatelských dovedností. Metody užívané k taktnímu a ohleduplnému
ovlivňování: klonování talentů, rodičovské předávání zkušeností, sdílení zkušeností s
vrstevníky, využití studijních let (apprenticeship -model učňovských let).
Vedení lidí a přidaná hodnota
Vedení lidí můžeme obrazně rozčlenit podle jejich výkonnosti a schopnosti vytvářet
přidanou hodnotu. Na základě dosažených výsledků s vysokou přidanou hodnotou lze
vyhledat talenty s vysokým potenciálem, resp. talenty s vhodnými dispozicemi pro další
osobnostní rozvoj (leadership development).
38
Obrázek 9 Matice výkonu a hodnoty
Zdroj: Horváthová, P.: Talent management
Souboj o výkonné talenty vytvářející vysokou přidanou hodnotu se odehrává na úrovni
liniového řízení. Talenti dokážou individuálně plnit cíle a výkon, v rozhodujících situacích
mohou podržet celou organizaci. Protože ví, za co jsou placeni, rádi slyší zpětnou vazbu
k odvedené práci.
Od firmy očekávají podporu a zázemí (24):
 vedení, které umí naslouchat,
 podnik, na který mohou být pyšní,
 osobní růst, možnost kariéry,
 podporu liniového manažera,
 týmová práce je základem projektů,
 společenská odpovědnost, podpora regionu,
 dobrá smlouva, volitelné benefity,
 udržování životní rovnováhy, flexibilní pracoviště.
Obrázek 10 Souboj o talenty
Zdroj: Horvátová, P., Talent management
Vraťme se k technice kompetenční mřížky s „maticí devíti oken“, která napomáhá lépe
rozlišit talenty a vybrat je do programu nástupnictví. Souboj o talenty se odehrává v modře
označených kvadrantech 1 až 4, kdy talent disponuje vhodným potenciálem a může být
zařazen do programu nástupnictví ihned (okna 1,2) nebo do 1 - 2 let (okna 4,5).
39
Uplatnění kompetenční mřížky umožňuje k devíti charakteristikám talentů přiřadit role a
detailněji se jimi zabývat.
3.4
Vzdálená podpora talentů a e-mentorování
Pokud jsou osoby vzdáleny, může být využíváno informačních a komunikačních technologií
pro e-mentorování. Základem je vhodné online vybavení (mj. chatování, smart-phone, tablet,
skype) dvojice a provádění mentorování na dálku. Hlavní výhodou je úspora času, obě
strany se též naučí úsporněji a přesněji vyjadřovat. V době firemního volání po telefonu
zdarma je to spíše otázka nastavení vhodných pravidel pro vzájemný kontakt.
Dá se očekávat, že může organizace sdílet své znalosti na společném úložišti
(znalostní databáze - Best Practices, Lessons Learned), ke kterému mají mentor a
chráněnec společný přístup. Výhodné též může být využití e-learningu a web-minářů
(Learning Management Systém, LMS), kde může mít mentor připraveno know-how, které se
společně rozhodli sdílet.
4. KOUČOVÁNÍ JUNIORŮ
V této části výukového programu se naučíme, jak efektivně využít koučování k rozvoji a
přípravě talentů
4.1
Jak se se manažeři stávají kouči svých podřízených
Koučování vnímáme jako jeden ze stylů vedení lidí, založeném na pozitivním vztahu mezi
koučem a koučovaným či koučovanou skupinou. Koučování pracuje s potenciálem člověka,
jak jej odhalit, uvolnit, správně nasměrovat a využít.
Koučování pracuje s potenciálem lidí:
 je to příležitost poznat sám sebe a své možnosti, můžete koučovat sami sebe,
 vedoucí může koučovat své spolupracovníky.
Koučování spolupracovníků představuje určitá omezení, neboť nemají na výběr než
přistoupit na podněty svého vedoucího. V případě přípravy talentů je situace jednodušší a
jsou obvykle ochotni spolupracovat.
Koučování na pracovišti umožňuje manažerům rozšířit styl řízení. Mezi typické výstupy
koučování podřízených náleží [8]:
 odstranit vrozený odpor při úkolování,
 zvládat delegování na své spolupracovníky, kteří v detailu rozumí věcem lépe,
 využít specifické příležitosti, které přináší manažerské pozice se souvisejícími
pravomocemi a odpovědností,
 poskytovat spolupracovníkům efektivní zpětnou vazbu,
 požadovat aktivitu, která je zaměřená na výsledky,
40
 ukončit víc prioritních projektů nebo úkolů včas,
 odstranit překážky, které všem stojí v cestě.
Nároky na vedení lidí rostou, koučování talentů patří k obtížnějším manažerským
disciplínám.
Práce s talenty má svá specifika:
 vysoké očekávání,
 fair jednání,
 zajištění profesního rozvoje,
 flexibilita, rychlost rozhodování, spolehlivost,
 orientace na výsledky (výsledky tvoří výsledky).
4.2
Rozdíl mezi klasickým koučováním a koučováním spolupracovníků
Tradiční přístup vedoucích na všech úrovních řízení je orientován na výsledky. Váš úspěch
je dán výběrem spolupracovníků, často hrozí nízká míra jejich loajality. Obchodní strategie
vyžaduje změny v personální strategii, dobrý manažer disponuje jak komerčním vědomím,
tak i dovedností práce s lidmi (boj o talenty).
Talentovaní spolupracovníci žádají výhody (balíčky výhod, mobilitu, program životní
rovnováhy)… a přesto odcházejí!
Koučovací styl představuje pro vedoucího (manažera) další příležitost, jak se vcítit do
role svých podřízených. Výhodou koučování spolupracovníků může být, že vedoucí a
koučovaný talent mají společné cíle a že se vzájemně ujišťují v oboustranném zájmu o jejich
pochopení a splnění. Talenti si věří, znají své kvality, avšak berou to jako něco neměnného.
Absolvují řadu testů, aby svému okolí dokázali, že jsou dobří a v čem jsou dobří… Avšak
nevěnují se tomu podstatnému - rozvíjení svého talentu. Staví na nadání, vrozených
dispozicích jako základně budoucího úspěchu, přitom postrádají tvůrčí přístup a opomíjejí
význam kreativity. Vlohy nejsou dále rozvíjeny tvrdou prací a neustálým učením.
Manažer v roli kouče žádá po spolupracovníkovi, aby převzal odpovědnost za zlepšení.
Neprodává své myšlenky, nabízí je spolupracovníkům, aby je přijali za své. Není důležité,
zdali k tomu použil koučování, mentorování nebo jim poradil jiným způsobem. Podstatné je,
že spolupracovníci:
 pochopili rámec, ve kterém se budou pohybovat,
 mohou uvolnit existující potenciál a naplňovat své ambice,
 jsou motivováni a ví, co je čeká při dosažení cíle,
 chtějí změnu, protože očekávají zlepšení.
Z pohledu manažera je benefitem, že probudí aktivitu svých podřízených, naučí je
překonávat překážky a vidět problémy z jiného zorného úhlu. V případě talentů umožňují
manažeři odrývat jejich potenciál - vyjasňují, proč nebylo dosaženo úspěchu, proč některé
projekty zůstaly napůl cesty, proč řada nových zůstala nevyužita v šuplících. Koučováním lze
lépe definovat cíle, nabudit k mimořádnému výkonu, dodat sebedůvěru a hlavně: mít
výsledky.
4.3
Hlavní dovednosti manažera - kouče
Existuje mnoho přístupů – mentorování, counselling či koučování, které jsou k dispozici
manažerům ke koučování spolupracovníků. Mohou je podporovat, dávat užitečné informace,
radit nebo poskytovat instrukce. Obtížně naučí zaměstnance se učit, to je na nich
samotných. Koučování nabízí odlišný přístup, kdy kladením vhodných otázek navádíte
spolupracovníky na porozumění zadání úkolu, aktivity nebo projektu. A k výsledkům
přicházejí sami, je na nich, aby splnili cíl a našli cestu pro nejlepší řešení.
Pokud se vrátíme ke kompetenčnímu profilu, oceňují se více manažerské a
interpersonální dovednosti, než výchozí špičková odbornost, praxe a profesionální příprava.
Více poroste význam jeho empatie, v profilu sledovaná jako citlivost v jednání s lidmi. Pro
koučování bude nezbytné, aby manažer naslouchal názorům a nápadům druhých, tomu
41
přizpůsoboval svou komunikaci a aby byl schopen komunikovat se
spolupracovníků.
4.4
všemi typy
Základní nástroje a techniky pro koučování
Pro manažery - interní kouče může být užitečný koučovací přístup „GROW“, který poprvé
použil Sir John Whitemore srovnávající docilování špičkových sportovních výkonů s výkony
úspěšných manažerů.
Technika GROW se provádí v následujících čtyřech krocích, posuzujících [9]:
 CÍLE - okamžité, krátkodobé a dlouhodobé (Goals)
 REALITY - okamžitý stav věcí, prověření reality (Reality)
 MOŽNOSTI - alternativní strategie nebo postup činností (Options)
 VOLBA - co se má udělat, kdy, kdo to má udělat a jaká je VŮLE to udělat (Will)
Z techniky GROW je pro koučovaného zásadní první krok, kdy se spolu zaměřují na
stanovení cílů. Metoda může fungovat za jasně dané podmínky: Cíle musí formulovat
koučovaný, nikoli kouč! Za zásadní chybu se považuje, pokud kouč začne koučovaného
hodnotit nebo dokonce kritizovat.
Samostatnou kapitolou je koučování pracovních týmů, využívané při práci se skupinou
pracovníků s podobným pracovním zaměřením (např. oddělení vývoje) nebo při řízení
projektů. Pokud kouč využívá metodu koučování celé skupiny spolupracovníků, může k tomu
využívat jak společných porad, tak i individuálních schůzek, například s manažerem nebo
koordinátorem projektu. Příprava na koučování může být formou písemných podkladů,
skupina potřebuje jednotný postup, resp. sestaví a odsouhlasí společná pravidla. Osvědčilo
se používání flip-chartu, poznámky z porad tak mohou být zaznamenány a archivovány pro
další použití, zjednodušuje se tak agenda.
4.5
Využití koučovacího stylu v konkrétních manažerských situacích
Koučování talentů s vysokým potenciálem má svou výhodu: hovoří se o budoucnosti,
perspektivách organizace a naplňování ambicí jednotlivců. Manažer využívá koučování
k tomu, aby ze svých podřízených „dostal to nejlepší“, „uvolnil jejich potenciál“. Proto o svých
lidech neuvažuje nikoli na základě jejich výkonu, ale z hlediska jejich potenciálu [9]. Využití
talentů je více efektivní, pokud se vybraní pracovníci s vysokým potenciálem uplatňují
kulturním prostředí a naopak - viz Obr. 11 Efektivní využití talentů.
Obrázek 11 Efektivní využití talentů
Zdroj: Horváthová, P.: Talent management
Úrovní způsobilosti máme na mysli schopnost dosáhnout další úrovně řízení při
služebním postupu. Dosažení výkonnosti je kromě dosažení kvalitativních parametrů a
včasnosti ovlivněno souladem mezi chováním (tj. vystupováním navenek) a dodržováním
hodnot organizace (tj. plněním poslání a cílů).
42
5. MOTIVACE K VYSOKÝM VÝKONŮM
V této části výukového programu si vyměníme zkušenosti, jak motivovat talentované lidi pro
nástupnictví do významných pozic organizace a jejich udržení ve firmě.
5.1
Odměňování a motivace
Finanční odměna je zpravidla rozdělena na dvě základní složky. Jakým způsobem funguje
její motivační funkce v kompetenčním managementu? Pohyblivá část je reakcí na
momentální pracovní výkon a je stanovována na základě krátkodobého hodnocení. Pevná
složka je daná potenciálem pracovníka, tedy rozsahem přiznaných mu kompetencí. Proto je
pracovník motivován co nejrychleji překlopit své schopnosti do kompetencí, tedy do činností,
realizované v praxi. Je to pro něj výhodné.
Je tu však také vazba kompetencí na dlouhodobou motivaci. Při širším použití
managementu založeném na kompetencích jsou všechny děje v organizaci či firmě popsány
procesy a formou úloh. Úloha definuje požadovanou činnost a výsledky, proces definuje
spolupráci a interakci člověka s ostatními spolupracovníky. Navíc je v malé firmě pravomoc a
odpovědnost spojena s konkrétní činností, vertikální (hierarchické) řízení ztrácí svůj původní
význam. Protože je vytvářena a uspokojována poptávka po kompetencích, není podmínkou
získání více prestiže a peněz stoupání po hierarchickém žebříčku. Kompetence se tak
stávají účinným motivačním nástrojem, protože nevyžadují vytváření nových organizačních
úrovní a pozic ve firmě.
Hodnota vnitřní a vnější motivace
Čím lépe manažer pozná relativně stálé složení motivačních potřeb pracovníka, jehož
chceme ovlivňovat, tím lépe se nám podaří vybrat z množství stimulačních podnětů právě ty,
které budou v dané chvíli nejúčinnější. Navíc na každého zaměstnance platí něco jiného. Ze
zkušeností s personálními manažery víme, že na zaměstnance platí nejvíce „dodržování
pravidel hry“. Ať už se organizace se řídí psanými a nepsanými postupy, změna kritérií
uprostřed hodnotícího období, která omezuje odměnu nebo benefity, je pro zaměstnance
vnímána velmi negativně.
Stimulační prostředky je nutné vybírat s ohledem na konkrétního člověka, ale také s
ohledem na to, kterou oblast jeho pracovního jednání chceme ovlivnit. Nejčastěji se objevuje
potřeba u talentů stimulovat tyto oblasti:
1. pracovní výkon - jeho kvalitu, kvantitu, rovnoměrnost,
2. tvořivost - vnášení nových myšlenek, které vylepšují, usnadňují a zjednodušují
práci,
3. rozvoj pracovníka - rozšiřování kvalifikace, dovedností, znalostí apod.,
4. spolupráci ve skupině, v týmu,
5. odpovědnost za vlastní jednání, rozhodnutí, za vztahy ve skupině, za svěřené
hodnoty, za bezpečnost práce apod..
Vnější motivace nefunguje, tvrdí podnikatel Ivo Toman: „Ke zvýšení své výkonnosti
nepotřebujete žádné motivační kecy. Naprostá většina lidí bohužel nerada dělá to, čím se
živí.“
Proč? Protože:
1. Nevěří, že to, co dělají, má pro ně nějaký smysl.
2. Je to nebaví.
3. Nevěří, že jsou spravedlivě odměňováni.
Práce ve skutečnosti baví asi jen tři procenta lidí. Většina lidí nemá zaměstnání, ale
práci za trest. Platí to i pro podnikatele. Podnikají, aby měli více času, aby měli svobodu a
aby měli peníze. Výsledkem ale je, že se jim z jejich firmy stane vězení. Jsou otroky své
firmy. Nejsou svobodní a nejsou pány svého času. Přitom původně začali podnikat proto, aby
měli více času, svobodu a více peněz. Peníze možná mají, ale kolik hodin pracují?
Workholici říkají své ženě: „Já to dělám pro Tebe!“ A říkají to tak dlouho, až zjistí, že mají na
stole žádost o rozvod. Často nemají nic z toho, co původně chtěli. Jako řešení zavádějí
43
různé motivační programy založené na motivaci zvenčí, jenže ta u většiny lidí funguje jako
„smrad“ [17].
Mnoho malých organizací nemá ambice růst, její majitelé si stanovili hranice, které
nechtějí překročit. Pokud budou chtít zaměstnávat talenty, pak tím budou rozumět situaci,
kdy jeden výkonný pracovník dělá práci za dva až tři průměrné zaměstnance. Pro jejich
udržení bude velice důležité, aby je motivovali jinak.
Této projekt nám dá možnost změřit vlastní vnitřní motivaci, promyslet a najít řešení vhodné
jak pro práci s talenty, tak i juniory připravovanými na pozice vedoucích.
Jak funguje vnitřní motivace
Vnitřní motivace v případě TM může stát za vynikajícím produktem nebo originálním
know-how, kterým podnik disponuje. Talentovaný člověk si dovede spočítat, nakolik je firma
úspěšná a jaké jsou její perspektivy.
Zaměstnanci mají být přesvědčeni o tom, že pracují ve správném podniku a potom:
 podávají přijatelný výkon,
 jsou loajální k organizaci, ve které se rozhodli pracovat.
Spokojenost s pracovními podmínkami odráží situaci, že tyto podmínky jsou v pořádku.
To obvykle zaměstnanci chápou jako samozřejmost. Naopak nespokojenost s pracovními
podmínkami ovlivňuje pocit vnitřní důležitosti a vážnosti, kterou pracovník cítí ze strany
zaměstnavatele. Může působit demotivačně. Dobré pracovní podmínky ve většině případů
stimulují motivaci k práci.
Ještě byste měli společně se zaměstnanci promyslet, co pro ně znamená, že jsou
v práci spokojeni. Nejčastěji se dozvíte následující názory:
 lidé si stanovují cíle a snaží se jich dosahovat,
 podnik se dobře stará o své lidi,
 lidé jsou rádi, pokud naleznou vlastního uplatnění,
 lidé mají uspokojení ze smysluplné práce.
Výkonní lidé mají problém s těmi, kteří nestačí jejich tempu anebo se prostě „vezou“.
Přehlížení takové situace manažerem může zakládat velký problém s celkovou morálkou a
zapojením ostatních zaměstnanců.
5.2
Nástroje pro motivaci juniorů
Rodina ovlivňuje individuální chování, hodnoty a postoje dětí - rozlišuje, co je a není
akceptovatelné. Motivace juniorů bude mít jiný základ, než motivace talentovaných
zaměstnanců. Velkou motivací juniorů je uznání jejich práce, ocenění jejich samostatného
zapojení.
Odkaz rodičů jako závazek
Je obtížné řešit odkaz rodičů v rodinné firmě, neboť firemní logo pro ně nepředstavuje
velký závazek. Neví, kolik energie mají investovat do projektu, kterému ne zcela věří.
Postupem času mohou věřit značce (logu) a ztotožnit se se záměry rodičů.
Pokud do rodinné firmy vstupují nerozhodní jedinci, jejich kariéra je více ovlivněna
rodiči a spojují svůj život na delší dobu. Rodiče očekávají, že se najde nástupce z rodiny, byť
s tím souhlasí jen formálně. Také nesamostatnost vede k tomu, že se junior podrobí tlaku
rodičů. Je otázkou času, kdy se stane práce v rodinné firmě závazkem (psychological
contract). Proč mladí lidé následují své rodiče [22]:
 mají touhu následovat, mají zájem a následovnictví berou jako příležitost,
 následovnictví je pro ně závazkem,
 vnímají následovnictví jako obchodní příležitost,
 jsou na rodičích závislí, je to jejich morální povinnost.
Chceme-li, aby nastupující junior za výsledky své práce plné zodpovídal, musíme mu
zároveň poskytnout odpovídající pravomoci.
44
Majitel firmy nebo manažer by měl umět delegovat určité úkoly s příslušnou odpovědností a
pravomocemi:
 pokud není rovnováha mezi požadovanou odpovědností a poskytnutými
pravomocemi, projeví se to negativně na chodu firmy,
 jestliže má junior pravomoci, ale nemusí se zodpovídat, vzniká dojem, že nikdo
nebude za nic postižen,
 naopak, když má junior odpovědnost, ale chybí mu příslušné pravomoci, odrazí se
to v nespokojenosti spolupracovníků a následné v jejich snížené aktivitě,
 v rámci delegovaných úkolů ponechejme juniorovi možnost, aby dosáhl
stanovených cílů svým způsobem, nevnucujme mu vlastní postup.
Motivace talentů
Nastupující talent, zaměstnanec, bude mít na zapojení do organizace jiný náhled. Pro
jeho udržení bude vhodné promyslet motivační program, postavený na hodnocení
výkonnosti. Nastupující generace Y má také jiné představy o příštích leaderů.
Motivaci talentovaných lidí hodně přispěje, pokud budou mít vhodné zázemí a příjemně
zařízené pracoviště. Mnohem více se zajímají o vyvážení pracovních povinností a svého
volného času.
Udržení talentů ve firmě předpokládá vytvoření motivačního systému, založeném na
postavení a výhodách (status a benefit system). Talenti určitě ocení, že se motivační složky
rozdělí pro jednotlivce i realizační tým.
Co lze chápat pod pojmem pracovní spokojenost:
 lidé participují na stanovování cílů organizace, ztotožňují se s nimi a mají větší
zájem jich dosahovat,
 podnik se dobře stará o své lidi, k dispozici jsou volitelné benefity a u talentů
s vysokým potenciálem je zaručen kariérový postup,
 talenti se rádi seberealizují, jsou rádi, pokud mohou uplatnit vlastní myšlenky a
postupy,
 celá organizace profituje z talentů a ti mají uspokojení ze smysluplné práce.
Může to být opět manažer v roli kouče, který s talenty pomocí koučování vyhledá
vhodné benefity a sestaví pravidla pro jejich získávání.
Portál web platy.cz dlouhodobě uvádí srovnání nejoblíbenějších firemních benefitů.
Není divu, že první tři místa obsazují stravenky, pružná pracovní doba a možnost využívání
mobilního telefonu k soukromým účelům. Uvedený zdroj též konstatuje, že téměř 1/3 malých
firem (do 20 zaměstnanců) žádné benefity nenabízí. Další překvapující informací je omezený
zájem o vzdělávání ze strany zaměstnanců.
45
Tabulka 5 Podíl lidí s benefity podle velikosti firmy
Zdroje: www.platy.cz
Očekává se, že kromě již zmíněných tří top výhod zaujme nové talentované pracovníky
možnost použití notebooku pro soukromé účely, pracovní flexibilita nebo práce z domova.
Bude dobré se zamyslet nad aktivitami, které povedou k demotivaci talentů: pokud
převezmou iniciativu a „něco pokazí“, je otázkou, zdali je za to trestat. Žádný učený z nebe
nespadl.
5.3
Jak efektivně poskytovat zpětnou vazbu
Talent se od jiných pracovníků liší tím, že může mít schováno něco v rukávu. Nehovoří tolik
otevřeně o všem, o čem přemýšlí. Neočekávejte otevřenou oboustrannou komunikaci. Roční
hodnocení mohou považovat za nutné zlo, zpětnou vazbu často považují za omezování své
tvůrčí svobody.
Pokud se talenti přiřazují ke Generaci Y, očekávají větší zapojení a jsou schopni nést
větší odpovědnost při rozhodování. Omezují je postupy a směrnice, netolerují současné
hierarchické uspořádání organizace
Manažer v roli kouče podávající zpětnou vazbu má volit individuální přístup. Jednak
může využít hodnocení okolím (peer assessment, 360° vazba), jednak má svůj pohled na
věc. Vhled do situace může získat individuálním rozhovorem s vedoucím projektu, po kterém
se může rozhodnout pro interview s celým řešitelským týmem. Mnoho manažerů žije
v nezájmu, stará se o výkon, ne o svěřené lidi.
„Pokud je Vám nabídnuta zpětná vazba, neodmítejte ji. Pokuste se ji celou vyslechnout,
bez přerušování a dotazů. Zpětná vazba je cennou už jen proto, že žijeme v relativně
uzavřeném světě a ne každý je ochoten ji poskytovat.“
Jednou z efektivních forem zpětné vazby je interview se zapojením skupiny
spolupracovníků, multi-funkčního týmu nebo členů projektového týmu. Na rozdíl od
46
pravidelných hodnocení jsou cenné v tom, že se týkají konkrétní události, období nebo
projektu.
5.4
Generace Y
Proč máme ve spojení s talent managementem hovořit o generaci Y? Nově příchozí
zaměstnanci budou mít jiná očekávání a jiné přístupy k pracovnímu stylu a pracovním
povinnostem, než předchozí generace. Budou více suverénní a lépe připraveni. Vycházejme
z reality, že movitější rodiče dnes umožňují svým dětem přístup k počítačům od dvou let…
Případová studie: AB hledá talenty
Ve velkých organizacích čas od času mění vrcholové vedení s cílem nastartovat proces
změn. To může být pro naši organizaci problém. Vlastníci jsou daní a mají hodně zažitých
zásad. Rozhodování je úzce spjato s vlastnickými vztahy, změna vedení nemusí znamenat
změnu v chování jejích zaměstnanců. A obráceně. Při změně majitele se dá očekávat, že
dojde ke změně ve stylu vedení organizace, byť si to zaměstnanci nepřejí. Jednou z priorit
managementu při zavádění inovací je poznání a pochopení současné firemní kultury a její
srovnání s kulturou žádanou.
Projekt „AB hledá talenty“ jsme zahájili školící kampaní, kde si vedení vyjasnilo nejbližší
kroky a rozhodlo o postupu. Současně byl vybrán manažer projektu odpovědný za změnu.
Jednalo se o zkušeného manažera, který dokázal o pozitivech projektu přesvědčit oba
majitele. Přiměl také další dva členy vedení, aby se zajímali o práci s talenty nebo řešili
naléhavé problémy s inovacemi naší hlavní produktové řady.
Následovala řada plánovaných kroků:
- projektový manažer obstaral vedení vhodnou literaturu, navíc jim zajistil kontakt a možnost
konzultaci přímo s autorem,
- následně management absolvoval seminář s praktickými ukázkami, které dosáhly jiné,
podobně velké organizace,
- společně si externím lektorem vyjasnili, zdali očekávají rychlé a zásadní výstupy
jednorázového projektu nebo se bude jednat o dlouhodobě nastoupenou cestu
k trvalé změně v práci s talentovanými lidmi,
- následoval workshop, ve kterém si vyjasnili otázky, získané v průběhu návštěv obdobných
úspěšných podniků, za velice přínosné označili diskuse s lektorem a nejzkušenějšími
manažery,
- byl dohodnut termín zahájení pilotního projektu „AB hledá talenty“, aby ověřili možnost
aplikace talent managementu v konkrétních podmínkách firmy,
- projekt byl zahájen, očekávaly se pozitivní výsledky,
- po roce konstatují, že se zázrak nekonal, nebylo docíleno změny ve firemní kultuře.
Co jsme se dozvěděli při závěrečném jednání k pilotnímu projektu:
Práce s novými talentovanými pracovníky nejsou zaměřeny na krátkodobý efekt, školící
program podporuje pouze krátkodobý cíl seznámit spolupracovníky s konkrétním záměrem
jak jinak pracovat s lidmi. Pokud se má změnit jejich výkon, je třeba po doplnění kompetencí
klíčových zaměstnanců udělat také něco pro jejich rozvoj. Kariérové plánování nebo řešení
nástupnictví jsou mnohem komplexnější projekty, vyžadující více času (spíše roky než
měsíce) a více nároků na manažery. Je jim nabídnuto, aby začali u sebe, naučili se nové
role: stávají se kouči, mentory, rádci svých spolupracovníků.
Otázky:
1. Jak byste postupovali, abyste získali závazek vedení v pokračování projektu?
2. Jaký cíl byste sledovali?
3. Co byste udělali jinak?
4. Jak byste povzbudili zájem ostatních zaměstnanců?
47
Analýza potřeb trhu
Existuje několik studií, potvrzujících oprávněnou potřebu podnikatelů ale i předních
manažerů, které se týkají úspěšného zvládnutí nástupnictví. Globální firmy podceňují
nástupnictví výkonných ředitelů. Většina globálních společností se shoduje v tom, že
strategie pro řízení nástupnictví ve funkci výkonného ředitele patří mezi stěžejní
předpoklady úspěšného řízení firmy. Většina však zároveň nemá žádný plán pro postup v
případě odchodu výkonného ředitele. Vyplývá to alespoň z výzkumu společnosti Korn/Ferry,
která se zabývá vyhledáváním zaměstnanců na vrcholové pozice po celém světě.
Výzkum s názvem „Korn/Ferry Executive Survey“ ukázal, že o důležitosti plánu pro
nástupnictví výkonných ředitelů hovoří 98 % globálních firem. 48 % dokonce považuje jeho
důležitost za vážnější než v minulých letech. Pouze 35 % z nich je však připraveno na
očekávaný či neočekávaný odchod svého nejvyššího představitele. Oči jim neotevřela ani
vlna neočekávaných odchodů významných výkonných ředitelů globálních společností v
letošním roce. Výzkum proběhl mezi výkonnými představiteli globálních firem, kteří jsou
registrováni v rámci tzv. Executive Center na portálu www.ekornferry.com. Jedná se o
respondenty z 60 zemí reprezentující široké spektrum odvětví působnosti (25).
Další průzkum zájmu o nástupnictví provedla společnost Right Management. Průzkum
proběhl napříč deseti odvětvími a zahrnul 43 společností. Zaměřil se na nástupnictví v
manažerských pozicích. Dotazovanými byl top management a HR senior manažeři. Portfolio
zúčastněných firem bylo široké z pohledu jejich velikosti, regionálního působení i odvětví.
Výsledky uvádějí, že 91 % firem implementuje alespoň některé části systému nástupnictví a
46 % nastavilo a řídí tento proces interně. Pouhých 9 % firem s ním nemá žádnou
zkušenost. Používané systémy nástupnictví jsou nicméně nedostatečné a hodně firem stále
musí hledat lidské zdroje na externím trhu práce. Vybrány byly dvě zkušenosti se
zaváděním programů nástupnictvím.
Z jakých důvodů se firmy, které mají s nástupnictvím zkušenosti, pro tuto strategii
rozhodují?
• Chtějí přilákat a udržet kvalitní zaměstnance (60 %).
• Usilují o zachování kontinuitu úspěšného vývoje firmy (33 %).
• Mají zájem alokovat lidi na správné pozice a zajistit jejich připravenost (21 %).
• Jejich prioritou je rozvíjet talenty a pečovat o ně (21 %).
• Cítí nutnost zmapovat lidský potenciál ve firmě (16 %).
• Uvědomují si, že interní nábor je efektivnější a levnější (14 %).
• Reagují na interní / externí tlaky (12 %).
• Reflektují nezbytnost zajistit, aby na manažerských pozicích byli ti správní lidé, kteří
firmupovedou k úspěchu (7 %).
Jaké požadavky jsou z perspektivy firem, které proces nástupnictví implementují, nezbytné
pro úspěšnost?
• potřeba efektivního systému hodnocení talentů (86 %),
• zapojení top managementu firmy (37 %),
• propojení nástupnictví s rozvojovými a vzdělávacími aktivitami (30 %),
• jasné provázaní na firemní strategii (25 %).
Jako prospěšné firmy uváděly rovněž použití technologií a procesů (30 %).
Studie dále uvádí několik měřitelných ukazatelů nástupnictví jako je obrat firmy, retence
zaměstnanců, interní vs. externí nábory, počet nástupců z pohledu jejich připravenosti „teď“
anebo „2 roky +“. Nástupnictví se ukazuje být velkou mezerou ve fungování úspěšných
společností, avšak existuje řada příležitostí, jak situaci zlepšit. Patří mezi ně vedle zapojení
top managementu také důslednost v realizaci, sledování výsledků, provázanost s rozvojem
a v neposlední řadě rovněž technologické možnosti (26).
48
SLOVNÍK DŮLEŽITÝCH POJMŮ
Talent management - přístup k personálnímu řízení, rozvíjející schopnosti (kompetence,
ambice) lidí k dosažení maximální výkonnosti.
Talent pool - portfolio talentovaných jednotlivců, kterým je umožněno řízeným způsobem
naplňovat kariéru.
Plánované nástupnictví - systematický přistup k řízení kariéry.
Klíčové role - stávající nebo budoucí pozice (funkce) v organizaci, významné z pohledu
nástupnictví
Kompetence - kombinace znalostí, dovedností, schopností a chování, které zaměstnanec
používá při výkonu své práce a které jsou rozhodující k dosažení výsledků a jsou v souladu
se strategickými záměry organizace.
Model kompetencí - modelové požadavky na znalosti, dovedností a postoje, obsahují
požadované a chtěné charakteristiky dovedností a chování pro funkční místo.
Kompetenční profil - uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem
práce, který vymezuje pravomoci a odpovědnosti a který zahrnuje související interní či
externí vztahy v organizaci, profily mohou obsahovat závazné, ale i doporučené
charakteristiky a mohou být sestaveny podle důležitosti.
Dovednosti dobře.
přenosné dispozice k provádění činností, sdělují, nakolik lidé umějí dělat
Vědomosti - přenosné dispozice ke sběru a uchovávání informací, které lidé mají o určitém
tématu.
Postoje - společenská role, způsob jakým jedinec vědomě působí na veřejnosti, představuje
to, co je podle jeho mínění důležité, odráží hodnoty člověka.
Kouč - předává znalosti o tom, jak řešit určitý úkol cestou učení se nebo instruování.
Koučování - technika, která napomáhá uvolnit potenciál člověka a umožňuje mu
maximalizovat jeho výkon.
Mentor - provádí neformální a dlouhodobé předávání znalostí, zkušeností, sociálního
kapitálu a psychosociální podpory.
Mentee, chráněnec - osoba využívající mentora.
Mentorování - dlouhodobé osvojování dovedností v průběhu kariéry cestou poradenství a
konzultací.
Znaky kultury - osobní vlastnosti, které zaměstnancům umožňují vytvářet vnitřní prostředí pro
rozvoj firemní kultury. Výběrem základních kompetencí můžeme znaky firemní kultury
ovlivňovat.
49
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
Anonym: Talent Management, http://cs.wikipedia.org/wiki/Talent_(psychologie)
Kreim, R., Mojžíš, J.: Poznatky z výzkumu manažerských kompetencí technicky
vzdělaných manažerů 2000-2002, Masarykův ústav vyšších studií ČVUT
Urban, J.: Od personálních procesů k řízení lidí, HRM 6/2012, s. 9
CRF Research Briefing: Managing Tensions in Talent Management, Corporate
Research Forum, 8 2008
Edmonds, Ch.: The Ken Blanchard Companies - Creating a High Performance,
Values-Aligned Culture, 2011
Lawrence T.B, Dyck B., Mitlis, S. Mauws, M.K.: The Underlying Structure of
Continuous Change, MIT Sloan Management Review, 2006
Harvey, D.: Creating the Talent-Driven Business, BI-CRF Research, May 2009
Reissfelder, Annette B.: Hledáte jednodušší cestu, jak vést tým? Professional
Accredited Coach, 2007
Whitemore, J: Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, 2. vydání,
Management press, 2005
Horváthová, P.: Talent management a jeho využití při řízení lidských zdrojů
v organizaci, CEREI, Ekonomická Revue 13/2012,
Cannon, J.A.; McGee R.: Talent Management and Succession Planning, 2 nd Edition,
CIPD, 2011
Bozeman, B.; Feeney, M. K.: Toward a useful theory of mentoring: A conceptual
analysis and critique, October 2007, Administration & Society , p. 719–739.
Procházková, L.: Využití kompetenčních modelů při řízení lidských zdrojů, Bakalářská
práce, Masarykova Univerzita, 2007
Trčka, M.: Management založený na kompetencích, Personál, 1/2004
Krontorád, F., Trčka, M.: Manažerské standardy ve veřejné správě. Úvod
k managementu založeném na kompetencích, NIS PJ, svazek 29, 2005
Pacovský, P.: Člověk a čas. Time management 4. Generace, Grada Publishing, 2006
Radley, I.: Zlepšování obchodních procesů. Nástroje a postupy, CzechInvest, 2005
Toman, I.: Motivace zvenčí je jako smrad, TAXUS International. 2010
Urban, J.: Jak připravovat na vedoucí funkci, HRM 6/2012, s. 28-29
Anonym: Jaké benefity poskytují velké a jaké naopak malé firmy? Profesia CZ, 2011,
http://www.platy.cz/analyzy/jake-benefity-poskytuji-velke-a-jake-naopak-malefirmy/50025
Friedel, L.; Juříček, P.: Tvorba a řízení strategie: Databáze nejlepších praktik [online].
[s.l.] : [s.n.], 2003 [cit. 2011-06-01]. Dostupné z www:
<http://www.bestpractices.cz/praktiky/tvorba_a_rizeni_strategie/strategie_teorie.doc>.
[e-kniha]
Sharma, P.: Four shades of family business successor commitment: Motivating
factors and expected outcomes; School of Business and Economics Wilfrid Laurier
University, Entrepreneurship Theory & Practice, January 2005
Borkovec, D.: Podnikatel si musí své nástupce vychovávat - děti stejně jako
manažery, PwC, Hospodářské noviny 14.5.2012
Best company guide 2009
WorldatWork 29/12/2010; portál globální asociace manažerů lidských zdrojů
WorldatWork
Right Management - Marcela Vacková, Market Vice President;
http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/prinos-nastupnictvi-pro-dosazeniuspechu-firmy/ )
50
ZÁVĚR
Co říci na závěr? Nebojme se předávat zkušenosti, jen najděme vhodný způsob, jak je sdělit
a sdílet. Dejme mladým a začínajícím pocit kořenů a bezpečí a také jim dejme křídla. A navíc
učme se od mladých a odvážných, vždyť se jedná o mezigenerační vzdělávání.
51