sborník_AIK_Koučin_2013_16 6 2014 (5) (2)

Transkript

1. KONFERENCE
KOUČINK V PRAXI
SBORNÍK PŘÍSPĚVKŮ
Ostrava 2013
Recenzenti:
PaedDr. Jiří Mezuláník, CSc.
Ing. Olga Girstlová, Ph.D.
Sborník příspěvků z 1. konference Koučink v praxi
Autor:
Kolektiv autorů
ISBN
978-80-7410-066-6
Autorský kolektiv:
Kapitola 1: Sylvie Navarová, Jana Mynářová, Jana Zouharová
Kapitola 2: Rostislav Honus
Kapitola 3: Renáta Nešporková
Kapitola 4: Lukáš Durda
Kapitola 5: Martina Matušková
Kapitola 6: Lenka Fasterová, Šárka Tomisová
Kapitola 7: Sylvie Navarová
Kapitola 8: Růžena Dvořáčková
Kapitola 9: Michaela Holišová, Romana Řezníčková, Monika Karásková
Kapitola 10: Jana Zouharová
Obsah
Slovo úvodem........................................................................................................................................ 5
Sylvie Navarová, Jana Mynářová, Jana Zouharová: Integrace koučovacích přístupů ................ 6
1.
Koučování ................................................................................................................................... 7
2.
Integrace v koučování ............................................................................................................... 12
Rostislav Honus: Hodnoty v organizaci / Smysl a management.................................................... 15
1.
Myšlenková mapa příspěvku .................................................................................................... 16
1.1
Kam se ztratil člověk? ....................................................................................................... 16
1.2
Moderní byrokracie a formální organizace ....................................................................... 16
Renáta Nešporková: Etika managementu a podnikání.................................................................. 28
1.
Úvodem ..................................................................................................................................... 28
Lukáš Durda: Manažerské kompetence v sociálních službách ..................................................... 32
1.
Úvod .......................................................................................................................................... 32
1.1
Kompetence v managementu sociální práce ..................................................................... 32
1.2
Metodika výzkumu a výzkumný soubor ........................................................................... 33
Martina Martušková: Využití koučinku při práci se skupinami ohroženými sociálním
vyloučením .......................................................................................................................................... 42
1.
Co je koučink? .......................................................................................................................... 42
1.1
Co je sociální vyloučení? ................................................................................................... 42
1.2
Proč mozek potřebuje kouče? ............................................................................................ 43
Lenka Fasterová, Šárka Tomisová: Koučink jako nástroj zvyšování efektivity pracovníků
ve firemním prostředí ........................................................................................................................ 46
1.
Koučink ..................................................................................................................................... 47
1.1. Rozvoj pracovníků externími specialisty................................................................................ 48
1.2. Následná podpora po tréninku ................................................................................................ 48
1.3. Komplexní rozvojové aktivity ................................................................................................ 49
1.4. Individuální podpora klíčových zaměstnanců ........................................................................ 49
1.5. TOJ – Training on the Job ...................................................................................................... 50
1.6. Příprava manažerů na koučovací přístup k podřízeným ......................................................... 50
Sylvie Navarová: Kariérový koučink do škol .................................................................................. 54
1.
Proč jsme zvolili pro práci se studenty koučink ....................................................................... 54
1.1
Program Kariérový koučink do škol .................................................................................. 54
1.2
Proč kariérový koučink? .................................................................................................... 55
1.3
Jak vidí koučování studenti?.............................................................................................. 56
1.4
A ještě něco… ale to je překvapení ................................................................................... 57
1.5
Kulatý stůl.......................................................................................................................... 57
1.6
Pohled studentů na průběh Kulatého stolu ........................................................................ 57
1.7
Kurz o koučinku pro pedagogy – Osobní personalistika ................................................... 59
Růžena Dvořáčková: Koučování a vzdělávání dospělých .............................................................. 62
1.
Úvod .......................................................................................................................................... 62
1.1
Charakteristika skupiny ..................................................................................................... 62
1.2
Očekávání .......................................................................................................................... 63
1.3
Posluchač ........................................................................................................................... 65
1.4
Lektor................................................................................................................................. 65
1.5
Z postojů se zaměřujeme na následující: ........................................................................... 66
1.6
Z nástrojů jsme uplatnili převážně: ................................................................................... 66
Michaela Holišová, Romana Řezníčková, Monika Karásková: Koučování v rodině .................. 68
Jana Zouharová: Reprezentační systémy a metaprogramy v práci kouče .................................. 72
1.
Procedury / Možnosti (Možnosti volby / Předepsané postupy) ................................................ 73
1.1
Proaktivní / Reflektivní (reaktivní).................................................................................... 73
1.2
Směrem k / Směrem od ..................................................................................................... 74
1.3
Stejnost / Rozdílnost (Shoda / Rozdíl) .............................................................................. 74
SLOVO ÚVODEM
Vážení kolegové a příznivci koučinku,
Každý den přicházejí podněty a je jen na nás, zda si jich povšimneme. V koučování je to
stejné. Je to jen na účastnících koučovacího rozhovoru, čeho si všimnou a jak s tím naloží.
Základem je něco udělat. Tak jsme se s kolegy dohodli, že už první rok od založení naší
Asociace integrativních koučů uděláme setkání odborníků a příznivců koučinku, které ukáže
možnosti naší práce. Slovo kouč a koučink je dnes užíváno v celé řadě oblastí, je spojováno
s nejrůznějšími činnostmi, funkcemi a účinky. Definice koučinku je stejně nejednoznačná
jako celý proces.
Konference nesloužila ke shrnování a předvedení toho co umíme, ale především nastínila
mnoho směrů, kde se koučování již uplatňuje, kde máme zkušenosti, ale především ukázala
další možnosti, kde se koučink dá uplatnit, kde dokonce chybí. Naši členové a řada dalších
odborníků přispěli ke skvělé odborné úrovni, kterou právě1. Konference nastavila.
Pro tuto slavnostní společenskou událost jsme přizvali spolupořadatele. Českomoravská
asociace podnikatelek a manažerek a Škola manažerského rozvoje si právem zasloužili naši
pozornost. V prvé řadě jejich přínos spočíval v dobré znalosti oblasti, kterou se Asociace
integrativních koučů zabývá, jejich členové se aktivně zajímají o osobní rozvoj a toto byly
hlavní důvody, které nás ani po konferenci nenechaly na pochybách, že volba byla správná. A
dalším dobrým důvodem je jejich aktivita, kterou považujeme za velmi inspirativní a
povzbuzující do dalších období.
Konference proběhla ve dvou dnech 15. Listopadu se konala oficiální část, kde vystoupili
odborníci z nejrůznějších oblastí se svými příspěvky, které je možné nastudovat v našem
sborníku. 16. listopadu pak pracovní část, kde se účastníci mohli seznámit s různými
technikami koučování, koučování si vyzkoušet a stejně jako první den sdílet rady, návody a
především zkušenosti lidí, kteří jsou ve svých oborech na špičce.
Neunikli jsme zájmu jak obecnému, tak odbornému, což nás velmi těší a věřím, že to je ta
správná cesta k rozšíření našich aktivit a především k dobrému jménu na trhu, kde máme
zájem se pohybovat. Nabízíme celou škálu aktivit, které jsou specifikovány pro určitě
skupiny, ale i pro širokou veřejnost. Využíváme znalost a různorodost našich vzdělávacích
směrů a bereme je jako inspirativní základ pro naši práci – proto INTEGRACE. Jedná se o
integraci různých koučovacích směrů do práce kouče, ať už pro jeho dobrou orientaci a
možnostech volby jak pracovat s klientem, tak pro klienta, který se ne vždy zařadí do určitého
profilu koučovacích stylu. Prvořadý je klient, který má právo volby. Bereme to jako trend
rozvoje koučů, ale nabízíme koučování dalším profesím, které tak učíme, nebo jim tuto službu
nabízíme.
Asi Vám neuniklo, že konference byla 1. Věřím, že nebude poslední a že bude minimálně
stejně úspěšná jako ta, kterou Vám chceme přiblížit v následujících příspěvcích. Rádi Vás
uvidíme v našich řadách, nebo jako účastníky některých aktivit, které pořádáme.
Za Asociaci integrativních koučů Šárka Tomisová – výkonná ředitelka
5
1 INTEGRACE KOUČOVACÍCH PŘÍSTUPŮ
INTEGRATION OF COACHING APPROACHES
Sylvie Navarová, Jana Mynářová, Jana Zouharová
Abstrakt:
Příspěvek se zaměřuje na tématiku koučování a možnosti integrace koučovacích přístupů.
Koučování je specificky vedená komunikace kouče s jednotlivcem či skupinou osob, kde kouč
pokládá otázky, které podnítí myšlení koučovaného a ten tak nalezne ty nejvhodnější odpovědi
a řešení pro sebe samého. Kouč je zodpovědný za proces koučování a je přesvědčen, že řešení
všech problémů má klient v sobě a ta mu pomáhá otázkami odhalit. Klient je zodpovědný za
výsledek, nalezené řešení, je aktivním činitelem změny. V současné době je koučink považován
za jednu z moderních a efektivních metod rozvoje. Využívá se ve firemní, ale i osobní oblasti
např. ke stanovení cíle a cesty k němu, ke tvorbě nového projektu, řešení problémů apod.
Koexistuje však několik koučovacích směrů – výkonový, ericksonovský, systemický, všímavý,
gestalt. Tyto směry mají své techniky, metody a postupy práce s klientem či pracovními týmy.
Co mají všechny koučovací směry společné? Jak můžeme integrovat různé techniky a metody
práce ku prospěchu klienta? V příspěvku se dozvíte více o jednotlivých koučovacích směrech
a o integraci přístupů v praxi.
Abstract:
This contribution focuses on the topic of coaching and opportunities for integration of the
coaching approaches. Coaching is led by the specific communication. The coach
communicates with a person or group of persons, where the coach asks questions that
stimulate thinking and the client can find the best solutions and answers for himself. The
coach is responsible for the coaching process and he believes that the client has the solution
to all the problems in himself and the coaching process helps to uncover the best solution.
The client is responsible for the outcome, a solution, the client is an active agent of change.
Coaching is considered as one of the modern and effective methods of development. It is used
in business, but also in personal field, to determine the goals and the way to it, to create a
new project, solving the problems, etc. A few coaching directions coexist there - power,
Erickson, systemic, mindful, gestalt. These directions have their own techniques, methods and
procedures for working with clients or work teams. What do all of these coaching directions
have in common? How can we integrate different techniques and methods for the benefit of
the client? You can learn more about the coaching directions and about the integration
approaches in practice in this contribution.
Klíčová slova:
koučink; integrace; osobní rozvoj; řešení problémů; koučovací otázky
Keywords:
coaching; integration; self development; problem solving; coaching questions (tasks)
6
1. Koučování
1.1
Co to je koučink
Pojem koučování se dnes používá velmi rozmanitě v mnoha situacích a přesně jej definovat je
složitější, než by se na první pohled zdálo. Z části je to proto, že koučové vycházejí z různých
modelů, škol a rozdílných zázemí.
Koučink je prostor pro rozvoj klientových vlastních schopností, ujasnění si jeho vlastních
cílů, nacházení odpovědí na otázky. Koučink dle Johna Whitmora (2009, s. 30) „není postup,
který můžeme jednoduše vzít a rigidně aplikovat v určitých, předem určených situacích a
podmínkách. Je to způsob řízení, způsob zacházení s lidmi, způsob myšlení, způsob života“.
Dle etického kodexu vycházejícího ze standardů Internation couch federation (ICF) je
„koučink partnerství s klienty v procesu, který je tvůrčí, podporuje nové nápady a inspiruje je
k
maximálnímu
využití
jejich
osobního
a
profesního
potenciálu“
(http://www.coachfederation.cz/12032013).
V průběhu koučování je zajímavé sledovat, jaké nové možnosti se klientovi vstupem do
koučovací spolupráce s koučem otevírají. V prvních setkáních povzbuzuje kouč klienta
k tomu, aby „uviděl své možnosti, připustil si je, a postupně kouč klienta láká k jejich
vyzkoušení“ (Bobek, Peniška, 2008, s. 156). Tímto postupem dochází ke zkompetentnění
klienta, mění se jeho myšlení a nahlížení na svět a sebe sama. Klient si stanovuje své vlastní
cíle, protože jak uvádí Shazer (1985) když víme, kam chceme jít, dostaneme se tam snáze.
Kouč je zodpovědný za proces, klient za výsledek koučování. Klient, který prošel koučinkem
(muž, 33 let), tento proces reflektuje slovy: „kouč vede rozhovor tak, aby si klienti sami
uvědomili, co chtějí“.
Koučink je kreativní proces. Lidé jsou ve své podstatě nápadití, někteří se ale obávají nebo
si nedovolí se „odvázat“. V koučování se to ale učí. M. H. Erickson (Freedman, Combs, 2009,
s. 28) „byl přesvědčen, že my všichni se celý život učíme a že život je dobrodružstvím, v němž
nikdy nevíme, co nás čeká za nejbližším rohem, ale ať je to cokoli, bude to zajímavé a my to
pravděpodobně zvládneme a něco se naučíme a vyzrajeme a tím obohatíme svůj život.“
1.2
Definice koučinku
Rosinski (2009) chápe koučování jako umění pomoci klientům uvolnit jejich potenciál s cílem
snazšího dosahování smysluplných, významných cílů. Základem koučování je vedení
rozhovoru správně pokládanými otázkami. Tím, že se ptáme a nementorujeme, vyvoláváme
zájem, motivujeme k hledání a objevování vlastního řešení. Výsledkem je nejen konkrétní a
aktuální řešení, ale i pozitivní, aktivní vztah k němu (Kabátek, 2009). Silsbee (2012, s. 38)
definuje koučink takto: „Koučink je ta část vztahu, ve které je jedna osoba primárně oddána
službě dlouhodobého rozvoje potenciálu a sebeutváření osoby druhé“. Asociace
integrativních koučů chápe koučování jako „cestu ke komplexnímu rozvoji kompetencí klienta
prostřednictvím společného hledání možností a cest k řešení, dosahování cílů a úspěchu
s ohledem
na
jedinečnost
klienta,
jeho
motivace,
schopnosti
a touhy“
(http://www.asociacekoucu.com/12032013).
7
Dle koučovaných klientů v rámci kariérového koučinku na ostravském gymnáziu (12 studentů
ve věku 17-19 let) je koučink:
•
•
•
•
•
•
„prostor pro uvažování o svých schopnostech, dovednostech a způsobech jejich
využití“
„způsob, který nutí přemýšlet“
„svoboda uvažování, udělá to (úkoly, které si v rámci koučinku sám zadal - pozn.
autora) proto, že chce“
„možnost zažít něco jiného než to, že mi někdo radí“
inspirací k přemýšlení – „přemýšleli nad konzultací ještě po ní“
možnost „zastavit se a popřemýšlet, co dál“
Koučovaná klientka (žena, 25 let) uvádí: „Chyběl mi někdo naprosto nezapojený do mého
života, kdo by měl čas mě poslouchat. Moc dlouho jsem se motala v začarovaném kruhu. A
nevěděla, jak se z něj dostat ven. Díky koučinku jsem chytla za jeden konec a mám pocit, že z
něj pomalu, ale jistě, mířím vstříc lepším zítřkům. Stále ještě se sebou nejsem spokojená. Ale
plně jsem se zabavila prací, která mě baví. A dokonce je to práce z velké části založená na
komunikaci s lidmi (klientka řešila problém v komunikaci s lidmi – pozn. autora). Jsem na
sebe hrdá. Protože mám pocit, že jsem v ní opravdu dobrá. A mám pocit, že ať budu v životě
chtít cokoli, co bude jen a pouze na mně, dokážu to. Už mám návod.“
Teoretická východiska integrativního koučinku
Integrativní koučink propojuje koučovací směry známé a vychází zejména ze systemického,
Ericksonovského, výkonového a všímavého koučinku.
1.3
Systemický koučink
Systemický koučink vychází ze systemického přístupu v práci s lidmi. Je stylem myšlení na
řešení orientovaným. Tento styl myšlení se rozšířil ve druhé polovině 20. století. Systemický
přístup přistupuje ke světu jako neobjektivnímu, říká, že neexistuje objektivní realita („lidské
poznání je jako biologický fenomén podmíněno vnitřní strukturou organizmu a jako takové na
podněty reaguje – vidí to, co vidí, slyší a chápe to, co slyší a chápe“ Ludewig, 2011, s. 16).
Každý člověk to má jinak. Filozofický základ systemickému přístupu ke klientovi poskytl
konstruktivismus. Východiska konstruktivismu jsou: existují vícečetné reality, symboly jsou
tvořeny v sociální komunikaci a v mysli prostřednictvím vnímání a interpretování světa a
jejich smysl je výsledkem interpretačního procesu a je závislý na zkušenostech jedince a jeho
porozumění (Vrasidas, 2000). Tento základ tak dává systemicky uvažujícím profesionálům
možnost vnímat události a projevy okolo sebe jako konstrukty (své nebo jiných lidí), dává jim
možnost neposuzovat, nedávat „nálepky“. Různorodost pohledů systemik považuje za
užitečnou. Systemický přístup připouští mnoho úhlů pohledů, mnoho pravd. Základní
principy systemického přístupu jsou:
Lidi nelze libovolně řídit, měnit, učit. Lidí jsou komplexní, neprůhledné a nedefinovatelné
bytosti.
Přímá intervence není možná.
Zvnějšku lze pouze podněcovat. Systém (člověk) si sám vybírá, který vnější vliv pro něho
bude podnětem a jak na něj zareaguje.
8
O reakci nerozhoduje kvalita podnětu, ale vnitřní struktura systému (člověka).
Historií mnoha interakcí dochází ke sbližování, vylaďování a kalibraci struktur na sebe
navzájem – tím vzniká zdání objektivity mezilidské komunikace. (Matuška)
Etickým požadavkem systemického přístupu je: Respektuj rozmanitost individuálních
světů a respektuj druhého jako sobě rovného.
Systemické koučování nezapomíná na člověka jako součást systému (rodiny, firmy,
společnosti apod.), na který se v průběhu vedení rozhovorů dotazuje, což umožňuje klientovi
získat nové úhly pohledů.
K hlavním prvkům systemického koučinku patří:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
nedirektivnost práce
využívání jiných úhlů pohledu, práce se změnou kontextu, rozdíly, rozlišení,
externalizace, dekonstrukce zavedených frází
systemické konstruktivní otázky jako technika práce
zaměření na řešení
důsledný popis zakázky klienta, jeho cíle
hledání výjimek a zdrojů
konstruování možností v jazyce
narušování rovnováhy systému
reflektování, komentáře, doporučení (úkoly na mezidobí)
metafory (Matuška)
Hlavním zdrojem systemického koučinku je Solutions Focused Approach (SFA) čili přístup
zaměřený na řešení vycházející z terapeutického přístupu, který začali v 70. letech minulého
století rozvíjet Steve de Shazer se svou ženou Insoo Kim Berg. Oba zmínění odborníci
v Milwaukee založili Centrum pro krátkou rodinnou terapii - The Brief Family Therapy
Center (BFTC) a rodinu. Přístup zaměřený na řešení (SFA) se vyhýbá analyzování příčin
problému a soustředí se na dosažení klientem požadovaného řešení.
Když vedete koučovací rozhovor z pozice pracovníka zaměřeného na řešení, zjistíte, že není
jednoduché držet se pokynů de Shazera a Berg, že ono to není tak snadné, jak to vypadá dojít k řešení.
Berg dává tip, jak to dělá ona, aby dokončila svou práci úspěšně: „Kde se bere moje
houževnatost a schopnost vytrvat tam jako pit bull s kostí? Je to z důvodu víry v lidi. Tato
absolutní víra v lidi znamená, že když přežili ve svých životech do teď, určitě vědí jak jít ještě
o kousek dál. Mnoho klientů má schopnosti, ale nevěří, že je mají. Tudíž když je nevidíte, je
snadné stát se sraženým, ztratit odvahu“ (Berg).
1.4
Koučink na základě přístupu M. H. Ericksona
Za zakladatelku Ericksonovského koučinku bychom mohli označit doktorku Marylin
Atkinson, i když, jak je zřejmé již podle názvu, je tento přístup spojen s prací Miltona H.
Ericksona. Marylin Atkinson od něj převzala základní principy práce s klienty, na řešení
orientovaný přístup a práci s podvědomím. Spojila také některé základní principy a techniky
užívané v rámci Neurolingvistického programování (NLP), které opět vychází, mimo jiné,
také z práce Miltona H. Ericksona. Vytvořila tak velice systematický, strukturovaný a
metodicky velice dobře propracovaný cyklus vzdělávání pro kouče. Ten nabízí s akreditací
9
International Coach Federation (ICF) v rámci svojí kanadské společnosti Erickson College
International, s pobočkami téměř po celém světě. Její praktické, systemické koučovací
dovednosti a strategie byly nazvány zlatým standardem koučování (Gold Standard of
Coaching).
Milton H. Erickson (1901-1980) byl americký psychiatr, psycholog, hypnoterapeut, velice
úspěšný pragmatický psychoterapeut, který razantně změnil pohled na hypnózu a její místo
v psychoterapeutické praxi. Je zakladatelem ericksoniánské psychoterapie, krátké strategické
terapie a na řešení orientovaného přístupu. Tvrdí se o něm, že to byl nejúspěšnější
komunikátor na světě a také jeden z nejvýznamnějších terapeutů 20. století (Zeig, 2010). A to
i přes svá mnohá zdravotní a tělesná omezení, kdy po prodělané obrně a přidružených dalších
onemocnění byl ke konci života prakticky kvadruplegikem. Důležité je poznamenat (už jen
vzhledem k názvu kapitoly), že Erickson vcelku neústupně trval na svém ateoretickém
postoji, neprosazoval žádnou konkrétní teorii osobnosti a pevně věřil, že teorie osobnosti by
terapeuta omezovala a připravila jej o pružnost myšlení. Byl oddaný myšlenkám
přizpůsobivosti, jedinečnosti a osobitosti (Zeig, 2010).
Druhým důležitým zdrojem ericksoniánského koučinku je tzv. Neurolingvistické
programování (NLP). NLP je psychoterapeutická metoda, kterou v 70. letech 20. stol.
vyvinuly v kalifornské Santa cruz Richard Bandler (matematik a programátor) a John Grinder
(lingvista, psycholog). NLP vychází z práce M. H. Ericksona, V. Satirové a F. Perlse, v té
době nejúspěšnějších terapeutů, jejichž práci sledovali a analyzovali s cílem identifikovat
vzorce jejich jednání a předat je ostatním. Bandler a Grinder se v rámci vzniku NLP
odvolávají také na znalosti kybernetiky a systémové teorie. Vymezit a definovat zcela přesně,
co NLP je, není úplně snadné, ale podíváme-li se např. do knihy OĆonnora a Seymora
(1998), dozvíme se, že NLP je účinné umění a věda odvozená ze zkoumání způsobu, jakým
nejúspěšnější lidé v nejrůznějších oblastech činnosti dosahují vynikající výsledky; autoři jej
vymezují jako umění a věda o osobní výjimečnosti. Můžeme také říci, že NLP je přístup
mysli a způsob existence ve světě, zabývá tím, jak vyniknout, jak dosahovat mimořádných
výsledků. Je o učení se, zvídavosti a respektu – o hledání jedinečných, skvělých cest a
způsobu naplnění našeho bytí, vlastní existence.
A co se vlastně skrývá pod významy složeniny NLP? Název metody může být z dnešního
pohledu poněkud zavádějící:
•
•
•
neuro – označuje smyslové orgány, to, že svět vnímáme smysly;
lingvistické -označuje řeč a to, že vnímané a prožívané je organizováno, uchováno a
předáno právě pomocí jazyka;
programování - znamená opakující se vzorce vnímání, myšlení a cítění, naše vědomé
i nevědomé plánování situace na základě jazykového zhodnocení vnímané situace.
NLP představuje praktický soubor modelů, dovedností a technik pro účinné myšlení a chování
ve světě. Využitelné je jak v osobním životě, tak se, zejména v USA přesunulo (podobně jako
koučink) do oblasti byznysu, kde bývá nejčastěji používáno pro výcvik manažerů a
profesionálů v oblasti komunikace.
1.5
Všímavý koučink
Všímavý koučink, psychoterapeutické metody práce s klienty, které využívají všímavost,
a psychologický výzkum na toto téma zaznamenávají velký rozmach v zahraničí v posledních
20 letech. Dokládá to například počet textů obsahujících slovo "všímavost" v databázi
PsychInfo, který roste exponenciální řadou. Počet publikací věnovaných všímavosti
10
zaznamenaných v této databázi přesáhl do roku 2009 1200 prací, z toho 717 studií
uveřejněných v impaktovaných časopisech, 265 monografií a přes 200 disertačních prací
(Žitník, 2010). Všímavost je jednou ze základních schopností lidské mysli a lze ji využít k
terapeutickým účelům i osobnímu růstu. Metody práce založené na všímavosti se objevují v
širokém spektru pomáhajících služeb, od klinické praxe, přes poradenství až ke koučinku.
Koncept všímavosti má své kořeny v buddhistické psychologii Abhidhammy. "Abhidhamma
jako psychologický systém vychází jen z toho, že vidíme, slyšíme, čicháme, chutnáme,
hmatáme a jsme schopni to viděné, slyšené atd. uvést v mysli do vztahů, a že každý prožitek
cítíme příjemně, neutrálně či nepříjemně. Tato fakta představují empirickou základnu
abhidhammické psychologie, která vlastně není teorií v běžném smyslu slova, ale je spíše
fenomenografickým modelem", píše Frýba (1991, s. 25) V původním jazyce buddhistických
textů zvaném páli je všímavost nazývána termínem "sati", v angličtině je to pojem
"mindfulness" a v němčině "Achtsamkeit". Všímavost je vlastní každému člověku a v běžné
každodenní realitě ji lze charakterizovat jako zaměření se na to, co právě v přítomném
okamžiku probíhá, ať už se vnitřním světě člověka nebo kolem něj. Všímavý člověk je
otevřený aktuálně prožívané skutečnosti, přistupuje k ní bez hodnotícího postoje (např. dobré/
špatné, normální/ nenormální, důležité/ nedůležité atd.) a přijímá právě probíhající jevy.
Všímavost bývá dávána do protikladu ke stavům, ve kterých je uvědomování si přítomnosti
nějakým způsobem omezeno (například pokud je pozornost rozptylovaná a zahlcená
zaobíráním se vzpomínkami, denním sněním, plány či starostmi) anebo kde stavům, ve
kterých člověk jedná kompulzivně či automaticky bez uvědomování si toho, co dělá
(bezmyšlenkovitost, mindlessness; Brown & Ryan, 2003 in Žitník, 2010).
V českém prostředí byl od 70. let do 90. let minulého století rozvíjen psychoterapeutický směr
nazvaný satiterapie, jehož zakladatelem byl Mirko Frýba, vysokoškolský pedagog, psycholog,
psychoterapeut, buddhistický mnich a autor několika publikací zabývajících se buddhistickou
psychologií a jejím využitím v každodenním životě. Díky tomuto psychoterapeutickému
směru v České Republice působí několik desítek diplomovaných satiterapeutů, kteří pracují se
svými pacienty a klienty pomocí všímavosti jako hlavní metody k dosažení vhledu do potíží
a problémů, kterým čelí. V posledních několika letech se rozmáhá rovněž akademický
výzkum na tomto poli (Žitník 2010, Benda 2007 a 2006, Hájek 2002).
Přesto je všímavý koučink (v anglicky mluvícím světě "mindful coaching") v našich
podmínkách něčím zcela novým. Jedním z hlavních zdrojů, ze kterých zde vycházíme, je
práce kouče a autora knih The Mindful Coach a Presence-Based Coaching Douga Silsbeeho,
který žije v Severní Karolíně a jako kouč působil po celém světě. Ve své praxi kouče používá
vlastní koncept sedmi Hlasů, který má pohodlné praktické využití a lze jej jednoduše
aplikovat. Tato práce v rovině teoretické, a výcvik ve všímavém koučinku v rovině praktické,
si kladou za cíl skloubit dosavadní terapeutické metody práce s všímavostí s aktuálními
zahraničními trendy.
1.6
Výkonový (manažerský) koučink
Nejčastější a nejznámější užití slova kouč či koučování je samozřejmě v oblasti sportu. Právě
odtud jej do firemního prostředí před více než třiceti lety přenesl Timothy Gallwey.
Vznik koučování jako profese můžeme umístit do USA koncem 80. let minulého století. Za
zakladatele koučinku v podnikatelské sféře jsou pokládáni Timothy Gallwey a Sir John
Whitmore. Původně se oba věnovali sportu, odkud nové způsoby učení přenesli do
pracovního prostředí.
11
Timothy Gallwey, původním povolání tenista a trenér, je tvůrcem uznávané metody zvyšující
profesní a osobní výkonnost lidí, kterou nazývá Inner Game (vnitřní hra).
Sir John Whitmore, bývalý automobilový závodník, je držitelem titulu Sir právě za činnost
v koučinku. Je autorem metody GROW. Společně s Timothy Gallweyem založil firmu Inner
Game Ltd., která významně obohatila nové přístupy vedení lidí ve sportu a v manažerském
výcviku. I pro české kouče jsou jejich knihy, Koučování J. Whitmora a Tajemství vysoké
pracovní výkonnosti T. Gallweye, jedněmi z klíčových učebnic koučování. Můžeme také
dodat, že J. Whitmore je viceprezidentem Association for Coaching, předsedou Institute of
Human Excellence, místopředsedou European Mentoring and Coaching Council, International
Coach Federation (ICF) President's Award.
Zřejmě nejznámější definice (výkonového) koučování je definice Timothy Gallweye (2004),
podle které koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat jeho
výkon. S touto definicí se můžeme setkat také ve formě jednoduchého vzorce V = P – I, který
nám říká, že výkon rovná se potenciál mínus interference (vnitřní bariéry, rušivé prvky). Co
z toho plyne? Že vše, co potřebujeme, máme v sobě, jediné, co nám brání využívat náš
potenciál či podávat lepší výkon jsou bariéry, na jejichž odstraňování se koučování zaměřuje.
To se daří, jsou-li naplňovány základní principy koučinku, kterými jsou důvěra, uvědomění
a odpovědnost (tzv. DUO). S důvěrou v sebe lidé myslí samostatně, uvědomují si více
možností při řešení problémů a přijímají odpovědnost za výsledek. Koučování přináší
pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem a koučovaným vztah vzájemné
podpory a využívá specifické prostředky a styl komunikace, jejímž základem jsou otevřené
otázky. Můžeme také říct, že koučování spíše, než by něčemu učilo, pomáhá učit se.
Koučovaný nezískává fakta od kouče, ale s pomocí kouče je sám nalézá. Prvořadý je
samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To, co nás zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe
dosáhnout (Whitmore, 2007).
2.
Integrace v koučování
Integrativní koučink vychází z přesvědčení, že každý klient je jiný a pro svou změnu (rozvoj,
posun) potřebuje každý něco jiného. Taktéž kouči jsou lidé, a proto nejsou všichni stejní.
Integrativní kouč je schopen využívat přístupy z různých koučovacích směrů ku prospěchu
klienta.
Příklad spolupráce klienta s integrativním koučem po procesuální stránce může vypadat
následovně. Sezení je zahájeno prostřednictvím metody zakotvení (vycházející ze všímavého
koučinku) pro přenesení se do současné chvíle, do prožívané skutečnosti, tady a teď. Přechod
od práce, rodiny, zájmů, problémů do nového kontextu a tím je koučink. Uvědomění si, proč
je klient zde, a co si chce odnést. Dále integrativní koučovací setkání může pokračovat
dojednáním zakázky (kontraktu) na úrovni hodnot či identity. Kým klient bude při ukončení
spolupráce s integrativním koučem? Jaké hodnoty bude klient mít? (Technika neurologických
úrovní vycházející z principů M. H. Ericksona).
Co bude žít? (Otázka ze systemického přístupu.) Integrativní koučovací „práce“ může
pokračovat zázračnou otázkou (vychází ze systemického přístupu) a stanovováním si cílů (pro
všechny koučovací směry společné). V průběhu integrativní spolupráce může kouč s klientem
hledat výjimky, minulé úspěchy a zdroje (systemika), využívat kolo rovnováhy, neurologické
úrovně a mnoho dalších užitečných technik (původem Ericksonova přístupu), pokládat
paradoxní otázky, využít negativní brainstorming, škálovat (systemika, výkonový, Erickson
koučink) a současně být všímavý ke svým prožitkům. Sezení však může probíhat i jinak, např.
za využití modelu GROW (výkonový koučink). Klient si na závěr stanoví akční kroky
12
(výkonový koučink) či si formuluje úkoly (systemika), které bude v mezidobí plnit. Sezení je
možné ukončit reflektováním (všímavý koučink), kdy kouč pomůže klientovi, aby si krátce ve
své mysli prošel uplynulé setkání a vybavil si důležité okamžiky, které v něm proběhly. To
pomáhá přirozeným způsobem sezení uzavřít a také je pro klienta připomenutím, jaké podněty
a prožitky si z koučinku odnáší.
Výhodou integrativního kouče je znalost rozmanitých přístupů a technik, které umí pružně
volit tady a teď podle konkrétního klienta, a tím je využívá ku jeho prospěchu.
LITERATURA
1] BOBEK, M., PENIŠKA, P. (2008). Práce s lidmi. Brno: NC PUBLISHING, ISBN 978-80903858-2-5
2] FREEDMAN, J., COMBS, G. (2009). Narativní psychoterapie. Praha: Portál, ISBN 978-807367-549-3
3] FRÝBA, M. (1991). Abhidhamma: základy meditativní psychoterapie a psychohygieny.
Praha, Stratos, ISBN 80-900309-0-4
4] HÁJEK, K. (2002). Tělesně zakotvené prožívání. Praha: Karolinum.
5] LUDEWIG, K. (2011). Základy systemické terapie. Praha: GRADA,
ISBN 978-80-247-3521-4
6] OĆONNOR, J., SEYMOUR, J. (1998). Úvod do neurolingvistického programování. Jak
lépe porozumět sobě i jiným a dosáhnout svých cílů. Praha: Institut pro NLP.
ISBN 80-238-2604-2
7] ROSINSKI, P. (2009). Koučování v multikulturním prostředí. Nové nástroje využití
národních, firemních a profesních odlišností. Praha: Management Press. 323 s. ISBN97880-7261-195-9.
8] SILSBEE, D. (2012). Všímavý kouč: sedm rolí pro rozvoj řídících pracovníků. Praha:
Maitreia. ISBN: 978-80-87249-34-5
9] WHITMORE, J. (2007) Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2.rozšířené
vyd. Praha: Management Press. 185 s. ISBN 978-80-7261-101-0.
10] ZEIG, J. K. (2010). Výukový seminář s Miltonem H. Ericksonem. Netradiční hypnoterapie.
Brno: Emitos ISBN 978-80-87171-21-9
11] ŽITNÍK, J. (2010): Všímavost a klinické přístupy založené na jejím rozvíjení. Diplomová
práce, Univerzita Karlova Praha, Katedra psychologie.
Články
1] BENDA, J. (2006). Meditace, všímavost a nové směry KBT. Konfrontace, časopis pro
psychoterapii, 17, 3 (65), 132-135
2] BENDA, J. (2007). Všímavost v psychologickém výzkumu a v klinické praxi.
Československá psychologie, 51 (2), 129-140.
3] KABÁTEK, A. (2009) Koučování v každodenní praxi. Personál, 15, 6, s. 12-15. ISSN 12137693.
4] VRASIDAS, C. (2000). Constructivism versus objectivism: Implications for interaction,
course design, and evaluation in distance education. International Journal of Educational
Telecommunications, 6(4), 339-362.
Internetové zdroje
13
1] http://www.asociacekoucu.com/12032013
2] http://www.coachfederation.cz/12032013
Interní zdroje
1] SHAZER, S.: Keys to Solution in Brief Therapy (Klúče k riešeniu v krátkej terapii). London:
W.W.Norton and Company, 1985, překlad 1989 (podklad k výcviku Hypnotická a
nehypnotická strategická komunikační psychoterapie M. H. Ericksona)
2] BERG, I. K.: Horké tipy. (podklad k výcviku Hypnotická a nehypnotická strategická
komunikační psychoterapie M. H. Ericksona)
3] MATUŠKA, F.: Studijní materiály k výcviku Hypnotická a nehypnotická strategická
komunikační psychoterapie M. H. Ericksona
Kontaktní údaje
PhDr. Sylvie Navarová – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním koučinku
Mgr. Jana Mynářová – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním koučinku
PhDr. Jana Zouharová, PhD. – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním
koučinku
Škola manažerského rozvoje s.r.o., Dvorní 756/9, 708 00 Ostrava - Poruba
Kontakty: [email protected], tel.:605214849
Prezentace společnosti:
Motto: „Všechna řešení nosíme v sobě.“
Škola manažerského rozvoje s.r.o. je vzdělávací a konzultační centrum, které zajišťuje
vzdělávání a rozvoj manažerů, profesionálů a široké veřejnosti od roku 1995. Výhodou naší
společnosti jsou znalosti a zkušenosti vlastních lektorů získaných manažerskou, koučovací a
terapeutickou praxí v ČR i zahraničí.
Rádi sledujeme růst a změny u našich klientů, které dokážeme podpořit a vyprovokovat
koučinkem, interaktivními kurzy, psychoterapií či hypnózou.
14
HODNOTY V ORGANIZACI / SMYSL A MANAGEMENT
THE ORGANISATION´S VALUES / SENSE AND MANAGEMENT
Rostislav Honus
Abstrakt
V některých organizacích se dostávají ke slovu důležité hodnoty, na kterých je možné stavět
udržitelný a dlouhodobý rozvoj lidí a organizací samotných. Na základě výsledků praktických
dotazníkových šetření v organizacích veřejného sektoru je zřejmé, že se jedná o pozitivní
univerzální hodnoty, které provázejí lidstvo napříč staletími. Kompetenční modely, strategie,
rozvoj lidí a organizací postavené na hodnotách vracejí do postmoderního chaosu také otázky
etiky a ve světě formalizované, neosobní práce pomáhají nacházet modernímu člověku smysl,
seberealizaci a sebeaktualizaci. Příspěvek se letmo dotýká filozofických východisek,
představuje praktické výsledky a postup jak dostat hodnoty do života organizací. Druhá část
je věnována vztahu mezi existenciálními potřebami člověka (zejména potřebě nalezení smyslu
života) a životem lidí v organizacích, jejich potřebě nacházet smysl v tom, co dělají, kterou
autor považuje za jeden z nejvýznamnějších motivačních faktorů. Tento způsob myšlení klade
před moderní řízení (nebo spíše vedení lidí) nové výzvy, které autor příspěvku předkládá
k diskuzi v závěrečných otázkách.
Abstract
There are some important values that have arisen in some organisations. These organisations
can, on their basis, built their sustainability and long term human resources development. As
a result of questionnaire surveys that have been carried out in public sector organizations it
is obvious that these values are positive and universal accompanying mankind for centuries.
Competence models, strategies, human resource development and development of
organizations based on these values return amongst others questions of ethics into postmodern chaos and help modern human find sense, self-realization and self-actualization. This
article very briefly describes practical results and procedure how to get these values into life
of organizations. Second part of this article is focused on relation between existential human
needs (mainly the need to find a sense of life) and human life in organisations and their need
to find sense in what they are doing. Author of this article regards this need as one of the most
important motivation factor. This way of thinking places new challenges before modern
human resource management that author introduces for discussion in closing questions.
Klíčová slova
hodnoty; smysl; organizace; leadership; management; kompetenční modely; existencialismus;
seberealizace; motivace; etika
Key words
values; sense; organization; leadership; management; competence models, existentialism
competence models; self-realization; motivation; ethics
15
1.
Myšlenková mapa příspěvku
Potřebujeme hodnoty v organizacích?
1.1
Kam se ztratil člověk?
V průběhu staletí se člověku smysl a význam vlastní práce postupně vzdaloval. Původně jsme
byli těsně spjati s přírodou, jejími cykly a relativně malou komunitou. Co člověk v zájmu
přežití a zachování života zasel, to také sklízel, vyráběl předměty pro vlastní potřebu, později
také pro potřeby jiných. Švec vyráběl boty od začátku do konce, vcelku důvěrně znal
budoucího majitele a byl také přitom, když si je odnášel. Potkával „své“ boty v ulicích města,
kde žil. Měl ke své práci a kvalitě výrobků bezprostřední zpětnou vazbu, byl s ní osobně
spjatý. Sám si plánoval výrobní postupy, které se předávaly z generace na generaci.
Důležitými hodnotami byla profesní čest, vztahy se zákazníky, dodržení slibu apod., bez
kterých v malých komunitách nebylo možné živnost dlouhodobě provozovat. Domnívám se,
že smysl, který zde člověk nacházel, byl bezprostřední. Člověk se s profesí mnohem více
identifikoval, byl s ní a především s jejími výsledky bytostně spjatý od a do z. Smysl ve
vztahu k výsledkům přicházel jaksi sám, nebylo nutné jej hledat. Ve farních knihách narození
a sňatků se kromě jmen rodičů zapisovalo také povolání …
S nástupem průmyslového věku rozvíjí západní civilizace schopnost koordinovat obrovské
počty činností a lidí. Max Weber, německý sociolog, přichází na počátku 20. století s teorií
byrokracie jako neosobní, formalizované a ideální formy správy. Henry Ford zavádí
technologii pásové výroby. Lidé se postupně stávají pouhými částmi neustále se zrychlujícího
soukolí a těsné sepjetí s výsledkem, výrobkem se vytrácí… Těmto změnám vděčíme za
životní úroveň, kterou si dnes užíváme, otázkou však zůstává, zda jsme spokojenější …
1.2
Moderní byrokracie a formální organizace
Pojem byrokracie, který původně Max Weber zavedl pro označení ideální formy správy, se
postupem času stal označením pro nefunkční, strnulá pravidla a organizace. Každá snaha
člověka organizovat větší počet lidí s určitým cílem vede ke vzniku „formálních organizací“,
které jsou ohroženy tím, co sociologové nazývají byrokratickými dysfunkcemi. Weberova
ideální byrokracie se vyznačuje neosobností, pravidly, jasnou hierarchickou strukturou
rozhodování.
16
Lidé ve formálních organizacích se „odosobňují“ díky pravidlům, která jsou nastavena a
stávají se součástí organizačního stroje. Smysl si pak mohou poněkud neuroticky nacházet
právě v dodržování norem a pravidel, přičemž se často vytrácí smysl a cíl toho, proč
organizace existuje. Známe to jistě všichni z vlastní zkušenosti, kdy oddělení A
nespolupracuje s B, protože si hájí vlastní zájmy bez ohledu na cíl, na zákazníka apod.
Z práce se vytrácí osobnost, seberealizace, hrdost na dosažený výsledek. Práce se stává
instrumentální ve smyslu zajištění finančních zdrojů. Každý je nahraditelný … Hodnotami se
samo o sobě stává rychleji, levněji, výš, dál, kvalitněji. Přestáváme se ale ptát JAK toho
dosáhneme. Spoluprací? Respektem k lidem? Zájmem? Vědomím, že přispíváme k něčemu
důležitému? Maximalizací zisku bez ohledu na následky? Explorací zdrojů včetně lidských?
Využitím postavení a moci? Nezájmem o potřeby cílových skupin pokud se nehodí do
podnikatelského záměru ztrojnásobení obratu?
„Byrokracie, která nesporně znepříjemňuje lidem život, je jen vedlejším důsledkem činnosti
těch velkých a komplexních organizací, které lidem civilizovaný život na dnešní úrovni vůbec
umožňují. Byrokracie nevznikla ze snahy zhoršit životní podmínky, je naopak plodem úsilí
racionalizovat tyto podmínky ve srovnání se stavem, který panoval za předbyrokratických
forem správy. Vytvoříme-li jednou pravidla, která redukují chaos, nemůžeme lidem zabránit,
aby na těchto pravidlech lpěli. Lpějí-li na nich příliš, stávají se byrokraty. Je však krajně
nesnadné naučit je, aby na nich lpěli jenom trochu.“ (Keller, 2007, s. 7)
Hodnoty a organizace – máme nějaké? Promítají se do vize a strategie? Co hodnoty
a etika?
V každé organizaci najdeme nějaký systém (byť třeba nepsaných) norem a pravidel, v nichž
se hodnoty promítají. Pokud chceme ovlivňovat hodnoty a kulturu organizace, potřebujeme
žádoucí, pozitivní a důležité hodnoty promítnout do vize, strategie, standardů zákaznické
orientace, kompetenčního modelu a systému hodnocení zaměstnanců. Budeme odměňovat a
posilovat takové jednání, které bude v souladu s hodnotami, z nichž vyrůstá naše vize a
kterých se chceme držet.
Společně s kolegy jsme realizovali několik průzkumů preferovaných hodnot managementem
a zaměstnanci městských úřadů. Zajímavé zjištění bylo, že preference byly univerzální a příliš
se nelišily mezi skupinami manažerů a zaměstnanců ani mezi úřady navzájem. Celkem šlo o
skupinu 21 vedoucích pracovníků a 121 zaměstnanců. Důležité osobní hodnoty jsme
zkoumali na vzorku 74 respondentů. Respondenti byli požádáni o anonymní vyplnění
následujícího dotazníku. Zkuste si jej vyplnit, není to mnohdy jednoduché rozhodování.
17
KTERÉ JSOU VAŠE NEJDŮLEŽITĚJŠÍ OSOBNÍ
HODNOTY? Vyberte pouze 10 z nich a rozdělte
mezi ně hodnoty 1 až 10 (10 = nejdůležitější)
Aktivní, vzrušující život
KTERÉ HODNOTY BY MĚLY BÝT NEJDŮLEŽITĚJŠÍ PRO
NAŠI ORGANIZACI? Vyberte pouze 10 z nich a
Váha 1 až 10
Váha 1 až 10
rozdělte mezi ně hodnoty 1 až 10 (10 =
nejdůležitější)
Aktivní, vzrušující život
Příjemnost, příjemný život
Pocit, že něčeho bylo dosaženo (trvalý příspěvek)
Mír a absence konfliktů
Rovnost (stejné příležitosti pro každého)
Jistota pro rodinu
Jistota pro rodinu
Svoboda a nezávislost
Svoboda a nezávislost
Sebeúcta
Sebeúcta
Společenské uznání
Společenské uznání
Přátelství
Přátelství
Moudrost
Moudrost
Spravedlnost
Spravedlnost
Vztahy
Vztahy
Loajalita
Loajalita
Vlivnost
Vlivnost
Čestnost
Čestnost
Solidarita
Solidarita
Tolerance
Tolerance
Ambice
Ambice
Kompetence
Kompetence
Odvaha
Odvaha
Shovívavost, schopnost odpouštět
Zájem o lidi
Zájem o lidi
Tvořivost
Tvořivost
Logičnost
Logičnost
Zdvořilost
Zdvořilost
Odpovědnost
Odpovědnost
18
Výsledky průzkumu preferovaných hodnot
19
Top 10 preferovaných hodnot:
Osobní život
Jistota pro rodinu
Odpovědnost
Vztahy
Přátelství
Čestnost
Moudrost
Tolerance
Hodnoty organizace
Odpovědnost
Vztahy
Zájem o lidi
Spravedlnost
Čestnost
Zdvořilost
Kompetence
Moudrost
Poznámky k výsledkům průzkumu hodnot zaměstnanců městských úřadů:
• Vzorek průzkumu byl poměrně malý, je tedy třeba, abychom byli opatrní
se zevšeobecňováním. Přesto nás překvapilo jak univerzální, lidské hodnoty
respondenti preferovali. Jako v každém průzkumu veřejného mínění, mohlo jít o
určitou stylizaci respondentů (ukázat se v odpovědích lepší) a dotazník obsahoval
předefinované hodnoty, respondenti neměli možnost doplňovat další.
• Je pochopitelně velmi komplikované vymezit obsah jednotlivých pojmů, takže
například hodnotě „vztahů“ nebo „moudrosti“ může každý rozumět trochu jinak.
Nicméně preference ve srovnání mezi organizacemi jsou konzistentní.
• Pro jednu z ústředních myšlenek příspěvku (víra v potřebu seberealizace a
sebeaktualizace zaměstnanců), na které můžeme v moderním managementu stavět, je
potěšující vysoká preference hodnoty „Trvalého příspěvku“, kterou vnímáme jako
hodnotu, respektive potřebu přispívat k něčemu, co nás přesahuje. Tato hodnota a
potřeba představuje významný motivační potenciál, který se však v praxi mnoha
organizací žalostně málo využívá.
Otázkou je, zda vůbec existují již zmíněné univerzální lidské hodnoty. Na základě toho, co
nacházíme ve filozofických dílech a náboženských systémech napříč staletími, se domnívám,
že ano a překrývají se do značné míry s výsledky uvedenými výše.
Závěry z průzkumů názorů zaměstnanců na základě statistického zpracování dat
Analyzovali jsme vzorek 484 respondentů z pěti městských úřadů a dvou magistrátů
metodami:
• Kendallovy korelace tau na hladině významnosti 0,05, přičemž jsme interpretovali
pouze korelace vyšší než 0,4 (čili vyšší střední až vysoké korelační koeficienty).
• Faktorové analýzy s rotací faktorů Equamax, pozornost jsme věnovali zátěžím
s koeficientem větším než 0,7 (tedy středním a vyšším).
Ze statistického zpracování dat šetření jsme mezi spokojeností s úřadem jako
zaměstnavatelem a tím, jak jsou respondenti spokojeni s tím, jak úřad naplňuje hodnotu, aby
byl v organizaci respektován člověk a jeho schopnosti, zjistili statisticky významný a vysoký
korelační koeficient 0,5. Znamená to, že celková spokojenost pracovníků se zaměstnavatelem
významně souvisí se spokojeností s uplatňováním této hodnoty v každodenní praxi
organizace!
Pochopitelně, zjištěné statistické souvislosti platí jen a pouze pro městské úřady a magistráty.
Nicméně vzhledem k výsledkům, které výrazně podporují teorie a metody moderního
20
managementu, se můžeme oprávněně domnívat, že zásadní otázky a závěry by bylo možné
vztáhnout k mnohem širší skupině organizací. To by ovšem vyžadovalo mnohem rozsáhlejší
výzkum se srovnáním různých typů organizací.
Co jsme všechno zjistili a jak to můžeme interpretovat? Všechna zjištění jsou statisticky
významná a na úrovni korelačních koeficientů 0,4 a vyšší. V závorce vždy uvádíme hodnotu
korelačního koeficientu.
Celková spokojenost zaměstnanců s úřadem jako zaměstnavatelem nejvíce souvisí se
systémem odměňování (0,41), penězi (0,41), možnostmi vzdělávání a rozvoje (0,40) a hlavními
hodnotami organizace, kterými jsou respekt k člověku a jeho schopnostem (0,50) a respekt ke
spolupráci, otevřenosti a průhlednosti (0,49).
Faktorovou analýzou jsme zjistili trs sledovaných charakteristik spokojenosti s řízením, které
statisticky „patří k sobě“. Faktor jsme nazvali Faktor řízení a obsahuje položky:
•
•
•
•
•
•
•
podpora od nadřízeného/vedoucího,
zpětnou vazba, kterou zaměstnanci získávají na základě vykonané práce,
běžná organizace práce na oddělení,
běžná organizace práce v odboru,
celkové řízení odboru,
průhlednost / otevřenost a tok informací na oddělení,
průhlednost / otevřenost a tok informací v odboru.
Co si z těchto zjištění můžeme odnést? Klíčová slova jsou podpora, organizování, zpětná
vazba, hodnocení, sdílení informací a komunikace se zaměstnanci.
Zaměstnanci, kteří jsou spokojeni s možnostmi ovlivňovat svou práci, jsou současně
spokojeni s:
• jasným zaměřením cílů týkajících se pracovního výkonu a dalších pracovních cílů
(0,46),
• mírou zodpovědnosti, která se váže k pracovním úkolům (0,45),
• možnostmi ovlivňovat strategii organizace (0,42),
• rozmanitostí pracovní náplně (0,41),
• kompetencemi, kterými disponují (0,40), kompetence a odpovědnost, přitom spolu
korelují na úrovni 0,59!
Lidé potřebují vědět „co se po nich chceme“, kam organizace směřuje a jak k tomu mohou
přispět oni sami. Ovšem rádi si to dělají v rámci možností po svém. Většina lidí touží po
prostoru, samostatnosti, pestré práci a nevyhýbá se přitom odpovědnosti. Docela silné
poselství manažerům, nemyslíte? Máme potřebu být zapojováni a mít možnost ovlivňovat
vlastní práci. Jsme opět u jednoho z často zmiňovaných principů v tomto příspěvku – potřeba
sebeaktualizace, seberealizace a rozvoje, potřeba nacházet ve vlastní práci nějaký smysl a
význam.
Organizace, které výše popsané přístupy a hodnoty dokáží uplatnit ve svém poslání, vizi,
strategii, ve výběru a rozvoji zaměstnanců bývají úspěšné. Přitahují zaměstnance i zákazníky.
Jsou opravdové … Vztah mezi hodnotami „vyznávanými“ organizací a etikou či společenskou
odpovědností je zřejmý. Hodnoty a přístupy, které jsme s kolegy identifikovali v průzkumech,
se současně nápadně překrývají s tím, co lze v kontextu řady filozofických směrů a
náboženských systémů nazvat univerzálními lidskými hodnotami. Myslím si, že pro účely
21
příspěvku o nových výzvách managementu se není potřeba zabývat otázkou, zda jsou tyto
hodnoty výsledkem nejvýhodnější volby pro přežití v průběhu evoluce rodu Homo Sapiens
nebo zda jsou hluboce zakódovány v genech, povaze či spirituální duši člověka. Ostatně
jednoznačná odpověď na tuto otázku neexistuje a je jen na nás jaký si v tom všem najdeme
smysl a jaké je naše pojetí života a světa kolem nás. Důležité je, že univerzální hodnoty
nejspíše existují a zjevně po nich voláme i v dnešní rychlé postmoderní společnosti (nebo
možná právě proto).
Jak dostat hodnoty do života organizace?
Hodnoty představují ideál – cílový stav, definujeme jimi očekávání zaměstnavatele a tím
ovlivňujeme kulturu organizace na základě tzv. Festingerova konceptu kognitivní disonance.
Koncept vychází z toho, že máme tendence rozpory mezi chováním a postoji uvádět do
souladu. Znamená to, že pokud se určitý typ chování v organizaci stane standardem, dříve
nebo později dojde také ke změně některých postojů. Postoje přitom vycházejí
z individuálních hodnot a jsou dosti odolné vůči racionální argumentaci, mají především
emocionální dimenzi. (Hroník, F., 2007)
Už jsme se zmínili o tom, že systém hodnot, z něhož vyrůstá poslání, vize a strategie
organizace, tvoří základ pro kompetenční model. Kompetence chápeme jako způsobilosti
jednat, chovat se určitým způsobem.
Kompetenční model je soubor určitým způsobem uspořádaných kompetencí, které jsou pro
organizaci důležité, vycházejí z hodnot, poslání, vize a strategie organizace. Definují
očekáváné způsoby jednání a chování zaměstnanců.
Kompetenční model nemůže být univerzální, potřebujete si jej vytvořit na míru vaší
organizaci, vaší kultuře, vašim organizačním hodnotám. Představte si, jak by asi vypadal
kompetenční model dravé firmy podnikající v oblasti multi-level marketingu (například v
prodeji „vynikajících“ kuchyňských pomůcek seniorům) a občanského sdružení, které
poskytuje sociální služby klientům s kombinovaným zdravotním postižením …
Podle kompetenčního modelu vycházejícího z hodnot, které chceme v organizaci uplatňovat,
následně vybíráme, hodnotíme a rozvíjíme zaměstnance. To znamená, že takto pojatý
kompetenční model je velmi důležitým nástrojem systému řízení lidských zdrojů a ovlivňujeme
jím nejen výkonnost, ale také kulturu organizace!
Obrázek níže znázorňuje vztah mezi jedincem a jeho vůlí ke smyslu (viz druhá část
příspěvku), organizací s jejími hodnotami, procesy, vztahy a strategií a kompetenčním
modelem. Pokud připustíme existenci univerzálních hodnot, pak s nimi nutně musí být
v souladu přirozená touha člověka po nalezení smyslu, integrity, sebeaktualizaci a
sebepřesahování. Kompetenční model pak jako praktický nástroj řízení lidských zdrojů
pomáhá klíčové hodnoty uplatňovat v každodenním životě organizace při výběru správných
lidí na správná místa, se správnými hodnotami, při hodnocení lidí, jejich rozvoji a růstu a
odměňování.
22
K tvorbě kompetenčních modelů je k dispozici poměrně rozsáhlá literatura, na kterou bych
Vás rád odkázal, neboť přímo nesouvisí s tématem příspěvku. Obecně jde o to převést
„chtěné“ hodnoty do pozorovatelných a hodnotitelných projevů.
Zkuste si sami pro začátek odpovědět například na následující otázky:
•
•
•
•
•
Jaké jsou důležité hodnoty, které chceme v naší organizaci uplatňovat, a které
kompetence a projevy lidí ukazují, že tomu tak opravdu je?
Jak chceme, aby naši lidé a vedoucí zaměstnanci jednali a komunikovali:
o s kolegy,
o s klienty,
o s podřízenými?
Jak chceme, aby vypadala spolupráce v naší organizaci?
Chceme, aby naši zaměstnanci měli zájem o vlastní rozvoj, sebereflexi, uplatnění
vlastního potenciálu a sebeaktualizaci? Chceme to? Jaké kompetence a konkrétní
jednání k tomu povedou?
Chceme, aby naši lidé dokázali problémy řešit, analyzovat, diskutovat samostatně,
kvalifikovaně a přitom pružně a kreativně? Je důležité dodržovat normy, standardy,
plnit termíny, sliby a dohody ve vztazích s nadřízenými, kolegy a klienty? Atd.
Vidět v práci smysl? Práce jako naplnění a sebeaktualizace? Transcendence?
Pokusme se na člověka v organizaci a management podívat optikou a paradigmaty
existenciální filozofie a psychologie. Jsou to nepříliš „veselá“ témata jako je úzkost ze smrti,
osamělost, hledání smyslu, vztah k osudovým tragédiím … nicméně hluboce lidská a týkající
se každého z nás. Jaká východiska to jsou?
•
Přicházíme na tento svět, aniž se nás někdo ptal a ač obklopeni rodinou, přáteli jsme
ve skutečnosti opuštění a pouze a jen osobně odpovědni za všechno, co činíme nebo
23
•
•
•
i nečiníme. Sami jsme v tom smyslu, že nikdo za nás našemu životu smysl nedá, ale
současně jsme odpovědni vůči sobě, druhým a světu za cokoli, co uděláme.
Člověk je nucen vyrovnávat se s úzkostí pramenící z konečnosti vlastní existence.
Volit může různé strategie (nebo únik a popření), aby dosáhl přesahu vlastní
konečnosti nebo si ji nepřipouštěl (děti jako pokračování mne samého, moc, majetek,
služba, věda, psaní, monumenty, vyrovnání se a přijetí, neuróza, nezralost, vyhýbání
se odpovědnosti, drogy, integrita, religiozita …).
Člověk je obdařen vůlí ke smyslu, tj. lidskou výzvou je nalézt ve vlastním životě
smysl (smysly), ať už jej potká cokoli.
Člověka dělá člověkem právě to, že mezi podnětem a reakcí má prostor pro svobodu
volby.
Zdají se vám myšlenky Jeana Paula Sartra, Sørena Kierkegaarda, Viktora Frankla, Irvinga
Yaloma či Stephena Coveyho příliš temné a beznadějné? Myslím, že jsou ve skutečnosti
osvobozující, pokud najdeme odvahu na ně hledat odpovědi a ukazují cestu k sebepoznání,
nalezení smyslu, integritě. Domnívám se, že platnost existenciálních myšlenek není potřeba
dokazovat ani vyvracet, protože to již v průběhu staletí udělali mnohokrát naši předkové a
především na otázku smyslu života vůbec s jistotou odpovědět nelze. To znamená, že
případné úvahy a polemiky (zda člověk má nebo nemá vůli ke smyslu, zda všichni apod.)
budou vždy stát na konstrukcích bez dostatečných resp. konečných důkazů na obou stranách
sporu.
Zásadní pro nový nebo spíše jiný pohled na management a lidi v organizacích jsou pro mne
následující dvě východiska:
A) Jako lidé máme bytostnou potřebu hledat a nacházet smysl, naplnění, sebeaktualizaci,
seberealizaci a sebetranscendenci v našich životech (byť může potlačená, vytěsněná,
stále tady je ve smyslu potenciálu). Dle mého názoru neexistují důvody pro to, aby
tento předpoklad neplatil také pro oblast života pracovního.
B) V práci trávíme po odečtení spánku 1/3 svého života.
Naděje na dožití v ČR
Dětství a studium
Produktivní věk
Penze
Celkem
Dětství a studium
Produktivní věk
Penze
77
22
43
12
674 520
192 720
376 680
105 120
Práce 8 hod. - 220 dnů - 43 let 75 680
20
30
let
let
let
let
29
56
16
%
%
%
hodin
hodin
hodin
hodin
hodin
%
% po odečtení spánku
„…člověk je jen svým projektem, existuje jen potud, pokud uskutečňuje sebe sama, je tedy
souhrnem svých činů, pouze svým životem.“ (Sartre, 2004, s. 34)
„Opuštěnost implikuje, že si sami vybíráme své bytí. Opuštěnost kráčí ruku v ruce s úzkostí.“
(Sartre, 2004, s. 31)
„Jsem nucen vynaložit veškeré úsilí, abych našel skutečný smysl otázky, která mi byla
zadána. Nakonec – člověk má svobodnou volbu při odpovědích na otázky, které mu klade
24
život. Ale tuto svobodu nelze směšovat se svévolností …Člověk zodpovídá za
PRAVDIVOST odpovědí na otázku, za nalezení OPRAVDOVÉHO smyslu situace. A smysl
– to je něco, co je třeba dříve najít, než připojit, nejdříve objevit, než vymyslet.“ (Frankl,
1994, s. 10)
Jistě, můžeme namítnout, že vůlí ke smyslu nemusí nutně oplývat každý člověk. Osobně jsem
přesvědčen, že ano a důkazem mimo pole kvantifikovatelného a měřitelného je již samotný
fakt, že žije, roste, vyvíjí se … to znamená, že vůle ke smyslu se zde geneticky zakódována
projevuje tím, že spěje člověk v člověka jakkoli pokřiveného, někdy i zmrzačeného výchovou,
prožitými traumaty, společností … ale pořád v člověka. Podobně o naplnění potenciálu hovoří
Carl R. Rogers v knize Způsob bytí. (Rogers, C. R., 1998)
Další námitkou mohou být biologizující teorie (vše je skryto v genech, biochemii, buňkách,
neuronech), sociologický pohled - nakolik jsme formováni společností, psychologický –
dětství, nevědomí, rodinné vlivy a konečně také pohled z hlediska Maslowovy hierarchie
potřeb. Řeší problém smyslu života člověk, který nemá zajištěny základní životní potřeby?
Který nemá zaměstnání? Viktor Frankl tvrdí, že ano – že smysl je otázkou postoje, vztahu,
který zaujímám k tomu, co mne v životě potká.
Můžeme se také setkat s názorem, že člověk iluzorně hledá smysl pouze a než proto, aby
odehnal nutkavé podezření, že jeho život v nekonečnosti vesmíru, žádný smysl nemá …
Existenciální přístup k managementu. Jiný pohled, nová cesta?
Pojďme od poněkud ponuré filozofie k praktickým otázkám. V předchozích kapitolách
příspěvku jsem, byť na omezeném vzorku, demonstroval, že hodnoty jako je odpovědnost,
vztahy s druhými lidmi a potřeba přispívat k něčemu, co mne přesahuje, jsou pro zaměstnance
organizací, kde průzkum probíhal důležité. Zmínil jsem také motivační faktory spokojenosti
zaměstnanců.
V praxi se nemusíme nutně pouštět do tak hlubokých úvah o smyslu života, ale většinou stačí
v rámci skupinového nebo individuálního setkání položit několik jednoduchých otázek. Lidé
na ně reagují až překvapivě citlivě a se zájmem. Otázky jsou o sebeuvědomění, znovuprožití a
připomenutí starých i nových křivd a vítězství, co by bylo, kdyby bylo, ale současně
mobilizují vůli ke smyslu a představy, že by se věci daly změnit …
•
•
•
•
•
•
•
•
Děláte rádi svou práci? Proč? Děláte, co jste si přáli?
Jaký smysl vidíte ve své práci? Co vám dává? Baví vás to?
Chodíte do práce jenom pro peníze nebo vám dává něco víc?
Když si uvědomíte, že v práci strávíte třetinu svého „bdělého“ života, jak byste
chtěli, aby vypadala?
Co můžete jako manažeři udělat pro to, aby lidé chodili do práce rádi?
Vidí vaši podřízení ve své práci nějaký smysl? Pomáháte jim ho najít? Jak?
Rozvíjejí se vaši lidé? Naplňují to nejlepší, co v nich je?
Až půjdete do penze, co byste rádi za sebou viděli v rámci pracovního života?
Posilovat v lidech touhu po seberealizaci a nalezení smyslu vlastní práce sebou pochopitelně
nese nebezpečí, že mohou ze svého místa odejít, ale na druhé straně jistotu, že pokud najdeme
ty správné lidi pro správné pozice, lidi, které bude jejich práce bavit, máme zajištěn trvale
vysoký výkon, samostatnost, odpovědnost bez přílišné kontroly, rozvoj organizace a lidí,
spokojené klienty... Špatná zpráva je, že smysl se nenajde a je … on se mění … posouvá …
musí se o něj pečovat … pořád ...
25
Několik otázek k zamyšlení namísto závěru
• Pracujeme v organizacích s hodnotami?
• Vnímají manažeři hlubší stránky rozvoje a růstu lidí?
• Vnímají je u sebe samých?
• Vychází dnešní manažeři z paradigmatu víry v přirozený potenciál každého člověka?
• Uvědomují si manažeři potřebu lidí vidět v práci smysl a naplnění?
• Jsou správní lidé na správných místech? „Baví“ lidi jejich práce?
• Co se musíme naučit?
• Jak v lidech probouzet víru v seberealizaci?
• Jak zajistit, aby zaměstnanci chodili do práce rádi?
Věřím, že ty správné odpovědi právě pro naše organizace dokážeme najít. Odpovědi jak na to
jít naznačují například výsledky faktorové analýzy popsané v tomto příspěvku. Nebojme se
být otevření a mluvit i v zaměstnání o věcech, které jsou skutečně důležité.
LITERATURA
1] FRANKL, V. E.: Člověk hledá smysl: úvod do logoterapie. 1. vyd., Praha :
Psychoanalytické nakladatelství J. Kocourek, 1994, 88 s. ISBN 80-9016-014-X
2] HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007, 128 s. ISBN 80-2471458-2
3] KELLER, J.: Sociologie organizace a byrokracie. 2. vyd., Praha: Slon, 2007, 182 s. ISBN:
978-80-86429-74-8
4] ROGERS, C. R.: Způsob bytí. Praha: Portál, 1998, 296 s. ISBN 80-7178-233-5
5] SARTRE, J. P.: Existencialismus je humanismus. Praha: Vyšehrad, 2004, 112 s. ISBN 807021-661-1
Kontaktní údaje
Rostislav Honus
MVS Projekt, s.r.o., Na Spojce 963/6, 739 32 Vratimov
[email protected]
Prezentace společnosti
www.mvsprojekt.cz
"Ve skutečnosti závisí všechno na člověku a málo nebo nic na metodě. Metoda znamená jen cestu a
směr, kterým se člověk dá, přičemž způsob jeho jednání je věrným projevem jeho samého. Jestliže
tomu tak není, pak metoda není ničím více než uměle naučenou pózou bez kořene a mízy. Slouží
ilegálnímu účelu sebeklamu, je prostředkem, jak nepoznat sama sebe."
C. G. Jung pojmenoval příčinu toho, proč v praxi tolik věcí nefunguje a tím i naši firemní filozofii.
Máte-li "odvahu k sebepoznání" vlastní organizace, lidí a názorů Vašich klientů, pak jste u nás na
správné adrese.
ZÁKAZNICKÁ ORIENTACE / ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ / ROZVOJ LIDÍ /
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ / ASSESSMENT CENTRE / HR ANALÝZY / PUBLIC
RELATIONS / ŘÍZENÍ ZMĚN
26
27
ETIKA MANAGEMENTU A PODNIKÁNÍ
MANAGEMENT AND BUSINESS ETHICS
Renáta Nešporková
Abstrakt
Příspěvek se zabývá etikou v managementu a podnikání. Zaměřuje se především na etiku
v poradenství, konkrétně pak na segment finančního poradenství. Zamýšlí se nad tradičními
výchozími teoretickými aspekty i nad úrovní etiky v českém podnikatelském prostředí. Vychází
mj. z pojetí manažerské etiky, kdy je vnímána jako spojení tří základních subsytémů –
morálky, kompetence a realizace.
Abstract
The paper deals with ethics in management and business. It focuses mainly on ethics in
consulting, in particular on the financial advisory segment. It considers the traditional default
of theoretical aspects and above the level of ethics in the Czech business environment. It's
also based on the concept of managerial ethics, when it is perceived as a combination of three
basic subsystems - morality, competence and implementation.
Klíčová slova
Etika; management; podnikání; finanční poradenství; manažerská etika; morálka; etický
kodex.
Key words
Ethics; management; business; financial counseling; management ethics; morality; Code of
Ethics.
Úvodem
1.
Pojmy jako etika, morálka, společenská odpovědnost, podnikatelská kultura, kvalita patří
mezi „in“ terminologii, která je často skloňována v nejrůznějších kontextech. Na druhé straně
je to právě etika, která bývá vnímána jako luxusní nadstavba - uvádí např. Dytrt (2006):
„Manažeři se obávají uplatňovat manažerskou etiku. Zejména ti, kteří by rádi usilovali o
uplatňování etických postojů, avšak působí v neetickém prostředí. Neetickému chování
svých partnerů se musí bránit a mylně se domnívají, že se musí chovat stejně jako oni.
Proto slyšíme, že etika je přepych, který si budou moci dovolit, až na to budou mít, jinak by
riskovali krach své organizace.“ 1
Etika je teoretická disciplína, která zkoumá morálku za pomoci určitých nástrojů. Hledá
odpověď na základní otázky:
•
•
•
1
Jaká by morálka měla nebo neměla být?
Proč by taková být měla nebo neměla?
V čem je daná morálka přínosná a jaká slabá místa nebo nebezpečí může znamenat?
Dytrt, Z. a kolektiv. Etika v podnikatelském prostředí. Praha, Grada, 2006.
28
Etika stanovuje hranice požadovaného chování, může pomoci řešit nestandardní případy.
V podnikatelské oblasti přispívá např. k důvěryhodnosti, kvalitě, goodwillu, efektivní
komunikaci s klienty k dobrým vztahům s konkurencí. Morálka a etika není tedy totéž.
Zjednodušeně lze říci, že morálka je realita a etika cíl.
Většina podniků disponuje etickým kodexem, jehož úkolem je standardizovat profesionální
chování. Tradici má etický kodex u právníků, lékařů a žurnalistů. Dále disponují kodexem i
další profese jako pojišťovny, banky, realitní kanceláře, ale také veřejná zpráva. Etický kodex
odráží charakter konkrétního segmentu. V zásadě by měl v návaznosti na zásady občanských
poradců naplňovat pět základních principů:
•
•
•
•
•
nezávislost,
nestrannost,
diskrétnost,
bezplatnost,
respektování.
Úrovní etiky tuzemského podnikatelského prostředí se zabývá např. Transparency
International 2 a uvádí následující charakteristiky:
•
•
•
•
•
•
•
Prostředí není nakloněno etickému podnikání.
Soukromý sektor etičtější než veřejný.
Pozitivní trend.
Nedokonalá a netransparentní legislativa.
Masivní administrativa.
Neetické chování = konkurenční výhoda.
Vedení příkladem +.
Subjektivní hodnocení ve smyslu ocenění nebo odsouzení není normou. Závisí na velikosti
povědomí ve společnosti, co je dobré a co špatné, co je spravedlivé a co ne a na vůli a síle
dodržovat pravidla. Celkové společenské klima je pak mimo míru důstojnosti stěžejním
kritériem úrovně společnosti.
Mezi faktory ovlivňující etické jednání patří:
•
•
•
vnější podnikatelské prostředí,
individuální vlivy,
organizační chování.
Etika v poradenství je specifická především svým zacílením na člověka jako takového.
Důstojnost člověk je pilířem etiky. Klíčovým se jeví, že zaměstnavatel dočasně – především
ekonomickými nástroji – může přimět zaměstnance, aby se choval v souladu s etickými
pravidly – ale nemůže již ovlivnit, jak dalece je bude respektovat v mimopracovním životě,
pokud je nemá „zažité“.
2
Aplikace metod a nástrojů podnikatelské etiky v českém podnikatelském prostředí [Online], [cit. 14.11. 2013].
Dostupné na www: <http://www.transparency.cz/doc/ve_amanpe.pdf>.
29
Vztah poradce s klientem je založen především na vzájemné důvěře. Klient musí být
přesvědčen a vnímat, že poradce je vůči němu upřímný a poctivý a že hlavní zásadou je
služba zájmům klienta. Existují zásady, které by poradci měli dodržovat – nevyzrazovat tajné
a důležité informace, nepomlouvat kolegy a konkurenci, neslibovat službu v případě, že si
nejsou jisti jejím naplněním. Vztah je však dvoustranný. Etické principy by měl naplňovat i
klient. V případě, že tomu tak není, znamená to pro poradce nevýhodu, protože neetické
jednání klienta nelze předvídat a nemá tak možnost volby na rozdíl od klienta.
V segmentu finančního poradenství lze vysledovat hned několik etických dilemat a
rozhodování.
Podnikání ve finančním poradenství je zatíženo obecnou nedůvěrou
k poradcům, často jsou považování za pouhé prodejce pojistek a tento stereotyp se jen pomalu
mění. Ani zprofanovanost termínu „finanční gramotnost“ situaci nijak neulehčuje.
Neznamená to ovšem, že česká společnost je finančně gramotná. Opak je pravdou, což
dokazuje nejen vysoký počet osobních bankrotů, ale také výsledky mezinárodního průzkumu
ING3, který řadí finanční gramotnost Čechů i přes jejich vysoké finanční sebevědomí na třetí
příčku zespodu. Z pohledu etiky je dále diskutabilní placené a neplacené finanční poradenství,
závislost resp. nezávislost poradce, s čímž souvisí otázky spojené s konkrétními produkty jako
např.:
•
•
•
•
Investiční životní pojištění (atraktivnost provize, spořící nástroj).
Penzijní připojištění (transparentnost, změny v systému).
Investice do podílových fondů (poplatky).
Úvěrové financování (vzrůstající tendence k životu „na dluh“).
Závěrem lze říci, že etickou úroveň podnikatelského prostředí ovlivňuje každý, kdo do
podnikatelského prostředí vstupuje. Závěry jednání třetího jednání Round Table sledují
následující linii:
•
•
•
Netolerovat neetické chování jiných, přestože se nás netýká.
Sám/a se chovat eticky.
Eliminovat a ignorovat ty, kteří se chovají neeticky.4
3
Finanční gramotnost Čechů je mizerná, hůř dopadli jen Mexičané a Slováci. [Online], [cit. 9.11. 2013].
Dostupné na www: <http://www.novinky.cz/finance/318743-financni-gramotnost-cechu-je-mizerna-hur-dopadlijen-mexicane-a-slovaci.html>.
4
Dytrt, Z. a kolektiv. Etika v podnikatelském prostředí. Praha, Grada, 2006.
30
LITERATURA
1] Aplikace metod a nástrojů podnikatelské etiky v českém podnikatelském prostředí [Online],
[cit. 14.11. 2013]. Dostupné na www: <http://www.transparency.cz/doc/ve_amanpe.pdf>.
2] DYTRT, Z. a kolektiv. Etika v podnikatelském prostředí. Praha, Grada, 2006.
3] Finanční gramotnost Čechů je mizerná, hůř dopadli jen Mexičan a Slováci. [Online], [cit.
9.11. 2013]. Dostupné na www: <http://www.novinky.cz/finance/318743-financnigramotnost-cechu-je-mizerna-hur-dopadli-jen-mexicane-a-slovaci.html>.
4] POCZATKOVÁ, B., MIKOLÁŠ, Z., LUDVÍK L., Poradenství pro manažery a
podnikatele. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská, 2007, 194 s. Studijní opora pro
distanční vzdělávání. ISBN 978-802-4814-209.
Kontaktní údaje
Ing. Renáta Nešporková, Ph.D., MBA
Vysoká škola podnikání, a.s.,
Michálkovická 1810/181, Ostrava
telefon: + 420 737 207 966,
email: [email protected]
Prezentace společnosti
www.vsp.cz; www.podnikatelky.eu
Škola více než 13 let připravuje odborníky pro praxi - bakaláře a inženýry. Aplikuje moderní
výukové metody, praxi ve firmách, přednášky odborníků, podnikatelů, osobností vědy,
techniky i veřejného života. Vzdělání poskytuje v akreditovaném studijním programu
Ekonomika a management, ve studijních oborech Podnikání a Podnikání a management
v obchodu, Informatika a internet v podnikání. V rámci oborů nabízí specializace např.
cestovní ruch, osobní finance, ekologii či informační technologie. Absolventi jsou uplatnitelní
na trhu práce - míra jejich nezaměstnanosti nepřesahuje tři procenta. Mimo Ostravu lze
studovat na externích pracovištích.
31
MANAŽERSKÉ KOMPETENCE V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH
MANAGERIAL COMPETENCIES IN SOCIAL SERVICES
MANAGEMENT
Lukáš Durda
Abstrakt
V příspěvku jsou popsány vybrané kompetenční modely v managementu sociálních služeb. Na
základě vybraných teoretických konceptů byl realizován empirický výzkum kompetencí
manažerů organizací sociálních služeb a manažerů podnikatelských subjektů. Celkem bylo
zkoumáno 51 kompetencí v devíti kategoriích. Výsledky ukazují rozdíly mezi důležitostí
jednotlivých kompetencí a mírou jejich rozvinutosti u manažerů organizací sociálních služeb.
Existují také rozdíly mezi výsledky manažerů organizací sociálních služeb a podnikatelských
organizací.
Abstract
The paper describes selected competency models in the management of social services. On
the basis of the selected theoretical concepts the empirical research of managers’
competencies along with entrepreneurial entities has been conducted. A total of 51
competencies have been studied in nine categories. The results show the differences between
the importance of individual competencies and the level of their development among
managers in social service organizations. There are also differences between the results of
social services managers and business organizations.
Klíčová slova
Kompetence; management; organizace sociálních služeb; podnikatelské organizace
Key words
Competence; management; social service organizations; business organizations
1.
Úvod
V posledních letech se lze v odborné literatuře stále častěji setkat s pojmy kompetence,
kompetenční model, klíčové kompetence, řízení podle kompetencí apod. Tyto dnes tak
frekventované pojmy se staly již před časem nedílnou součástí slovníků managementu, řízení
lidských zdrojů a pedagogiky. Později pronikly do řady dalších společenských disciplín,
sociální práci nevyjímaje. Oblastí, které se zvláště pak věnuje velká pozornost, jsou
manažerské kompetence.
1.1
Kompetence v managementu sociální práce
Management podnikatelských a management nepodnikatelských organizací se řídí stejnými
principy. Rozdíly v řízení vycházejí z odlišného poslání těchto organizací. Komerční subjekty
musí především zhodnotit vložený kapitál, zatímco nepodnikatelské subjekty jsou zaměřeny
na společenský prospěch. (Schneiderová a kol., 2010) Podobně lze vymezit hlavní rozdíl mezi
tradičním a dnes často uváděným sociálním podnikáním. V tradičním podnikání je sociální
bohatství vedlejším produktem vytvořené ekonomické hodnoty/bohatství, v sociálním
podnikání leží hlavní důraz na vytvoření sociální hodnoty/bohatství. (Mair, Martí 2006)
32
Již v sedmdesátých letech proto někteří autoři vyslovili názor, že manažeři v oblasti
sociálních služeb musí mít v určitých ohledech jiné kompetence než manažeři v tradičním
komerčním sektoru. Několik empirických výzkumů se zaměřilo na zkoumání činností, které
vykonávají manažeři sociálních služeb, a kompetencí, které vyžaduje úspěšné zvládnutí těchto
činností (Menefee, Thompson, 1994). Přesto výzkumy kompetencí manažerů sociální práce a
kompetenční modely v dané oblasti nebyly až na výjimky (Patti, 1977, Files, 1981, Zunz,
1995) realizovány. Mnohem větší pozornost je věnována výzkumu kompetencí sociálních
pracovníků (např. O´Hagan, 1996, Vass, 1996, Mlčák, 2005).
Empiricky ověřený model kompetencí manažerů sociální práce vypracovali Menefee a
Thompson (1994). Navázali v něm na předchozí výzkumy, které realizovali Patti (1977) a
Files (1981). Empirické výsledky byly o čtyři roky později srovnány s dalším vzorkem
manažerů (Menefee, 1998). Na základě modelu byly formulovány role manažera sociální
práce (Menefee, 2000).
Výzkum kompetencí manažerů sociálních služeb v Českém prostředí realizovala
Schneiderová a kol. (2010). Vytvořila metaforický model v podobě stavby domu, v jehož
základech stojí kompetence vycházející zejména z charakteristik osobnosti (strategické
myšlení, odpovědnost, adaptabilita, odolnost vůči zátěži, empatie, morální inteligence a
samostatnost). Dům stojí na dvou pilířích – práci s týmem (facilitace, koordinace, identifikace
a pozitivní ovlivňování týmového klimatu, identifikace potenciálu členů týmu) a na selfmanagementu (time management, organizační schopnost, řešení problémů, seberozvoj).
Střechu domu tvoří kompetence k řízení lidských zdrojů a k řízení organizace (řízení změn,
řízení kvality aj.). Uvnitř domu jsou kompetence komunikační (přesvědčování, prezentace,
aktivní naslouchání aj.).
Uvedené modely se snaží popsat, jaké potřebují manažeři sociálních služeb kompetence.
Nezaměřují se na zkoumání rozdílů kompetencí manažerů sociální práce podle individuálních
charakteristik, organizačních forem, popř. jiných členění. Menefee (2000) uvádí, že za více
než dvacet let byly realizovány pouze 4 studie, které zkoumají odlišnosti mezi činnostmi
manažerů sociálních služeb podle stupně řízení. Jedním z těchto výzkumů je studie Zunzeho
(1995), který prokázal, že střední a vyšší manažeři věnují mnohem více času koordinaci a
facilitaci a méně času v monitorovací roli. Podle stejného výzkumu se liší vedoucí organizací
ve veřejném a soukromém sektoru ve třech z osmi manažerských činností (inovátor,
koordinátor, zprostředkovatel). Podle Pattiho (1977) tráví manažeři ve veřejném sektoru více
času v informační a koordinační roli. Na druhé straně manažeři v soukromém sektoru věnují
více času reprezentačním činnostem a přímému řízení. Rozpor mezi výsledky bohužel nevedl
ke zvýšenému zájmu o danou problematiku. (Menefee, 2000)
1.2
Metodika výzkumu a výzkumný soubor
V následující části příspěvku jsou vyhodnoceny dílčí výsledky dotazníkového šetření.
Respondenti z organizací sociálních služeb byli vybráni prostřednictvím Registru
poskytovatelů sociálních služeb. Respondenti z podnikatelských organizací byli vybráni
prostřednictvím Evropské databanky (www.edb.cz). Dotazování probíhalo v květnu a červnu
2012 (organizace sociálních služeb) a v září až listopadu 2012 (podnikatelské subjekty).
Vyplňování dotazníku probíhalo elektronicky prostřednictvím formuláře v aplikaci Google
Docs.
Vytvořený dotazník tvoří 4 základní bloky otázek. Předmětem vyhodnocení v tomto
příspěvku je blok zaměřený na míru důležitosti a rozvinutosti jednotlivých kompetencí
33
manažerů v sociálních službách. Východiskem pro tvorbu otázek byla „hyperdimenzionální“
taxonomie manažerských kompetencí. (Tett et al., 2000) Na základě polostrukturovaných
rozhovorů s vedoucími pracovníky organizací sociálních služeb byl model upraven (tři
kompetence byly odstraněny, jedna přibyla). Respondenti se tak vyjadřovali k 51
kompetencím (uvedených popisy, nikoli názvy). Seznam kompetencí a jejich členění do
jednotlivých kategorií lze nalézt v příloze č. 1.
Důležitost i rozvinutost respondenti hodnotili na 5-ti bodové škále (podprůměrně důležitá = 1,
spíše podprůměrně důležitá = 2, průměrně důležitá = 3, spíše nadprůměrně důležitá = 4,
nadprůměrně důležitá = 5, resp. podprůměrně rozvinutá = 1, spíše podprůměrně rozvinutá = 2,
průměrně rozvinutá = 3, spíše nadprůměrně rozvinutá = 4, nadprůměrně rozvinutá = 5).
Výzkumný soubor tvořilo 104 manažerů a manažerek organizací sociálních služeb, z toho
77% žen a 23% mužů. Respondenti pracovali v 50% v příspěvkových organizacích, v 37% v
občanských sdruženích, v 9% v obecně prospěšných společnostech a ve 4% v organizacích
jiné právní formy. Ve výzkumném souboru byly zastoupeny organizace ze všech krajů České
republiky. Téměř 90% respondentů bylo statutárními zástupci organizací. Výzkumný soubor
z podnikatelských subjektů tvořilo 29 manažerů a manažerek, všichni byli statutárními
zástupci organizací (s. r. o. nebo a. s.).
Výsledky
Důležitost kompetencí – manažeři organizací sociálních služeb
Odpovědi respondentů se v případě důležitosti kompetencí pohybovaly od průměru 3,06 po
4,49. Jako nejméně důležitou kompetenci manažeři hodnotili „zájem o kvantitu“ („zaměřovat
se na kvantitu v poskytování sociálních služeb“). Druhou kompetencí s nejmenší důležitostí
byla „politická vnímavost“ („využívat postavení a rozdělení moci při sledování osobních a
organizačních cílů“) s průměrem 3,53. Další v pořadí byly „motivování autoritou“
(„ovlivňovat druhé s využitím odměn a sankcí“, průměr 3,87) a „sociabilita“ („vytvářet,
udržovat a využívat vztahy s osobami mimo organizaci“, průměr 3,98).
Graf 1: Nejméně důležité kompetence – organizace sociálních služeb
Stanovování cílů (TF)
4,08
Loajalita (SP)
4,01
Sociabilita (OL)
3,98
Motivování autoritou (TF)
3,87
Politická vnímavost (OL)
3,53
Zájem o kvantitu (PO)
3,06
3
3,5
4
4,5
Naopak jako nejdůležitější respondenti hodnotili kompetence „kooperace“ („usilovat o
dosažení cílů spoluprací s druhými“, průměr 4,49), „verbální komunikaci“ („říkat myšlenky
jasně a přímo“, průměr 4,43), „kreativní myšlení“ („rozvíjet tvořivé myšlení u
spolupracovníků a v organizaci“, průměr 4,41) a „budování týmu“ („identifikovat různé role a
34
potenciál členů týmu a rozvíjet týmovou práci“, průměr 4,41). Dále následovaly kompetence
„učit se“, „produktivita“ a „delegování rozhodnutí“ (vše průměr 4,4).
Graf 2: Nejvíce důležité kompetence - organizace sociálních služeb
Kooperace (OL)
4,49
Verbální komunikace (KO)
4,43
Kreativní myšlení (NE)
4,41
Budování týmu (TF)
4,41
Učit se (RO)
4,4
Produktivita (TF)
4,4
Delegování rozhodnutí (TF)
4,4
3,5
4
4,5
5
Rozvinutost kompetencí – manažeři organizací sociálních služeb
Všechny tři nejméně důležité kompetence („zájem o kvantitu“, „politická vnímavost“ a
„motivování autoritou“) manažeři vnímali u své osoby jako nejméně rozvinuté.
Graf 3: Nejméně rozvinuté kompetence - organizace sociálních služeb
3,63
Stanovování cílů rozvoje pracovníků (RO)
3,6
Zpětná vazba(RO)
3,59
Odolnost (EK)
3,59
Monitoring (TF)
3,59
Zvládání stresu (EK)
3,53
Hodnocení (RO)
3,51
3,42
3,27
3,01
3
3,5
4
4,5
V případě nejvíce rozvinutých kompetencí se však jedná o jiné kompetence než ty, které byly
označovány jako nejvíce důležité. Nejvíce rozvinuté vnímají manažeři kompetence „morální
integrita“ („jednat čestně a v souladu se svým svědomím“, průměr 4,51), „osobní
odpovědnost“ („přijímat odpovědnost za své jednání, rozhodnutí a vedení druhých“, průměr
4,46), „důvěryhodnost“ („zachovávat důvěrnost při nakládání s citlivými údaji o organizaci,
klientech a pracovnících“, průměr 4,43), „zájem o kvalitu“ (zaměřovat se na kvalitu v
poskytování sociálních služeb“, průměr 4,43) a „orientace na zákazníka“ („usilovat o
spokojenost klientů“, průměr 4,42).
35
Graf 4: Nejvíce rozvinuté kompetence - organizace sociálních služeb
Morální integrita (SP)
4,51
Osobní odpovědnost (SP)
4,46
Důvěryhodnost (SP)
4,43
Zájem o kvalitu (PO)
4,43
Orientace na zákazníka (OL)
4,42
Organizační povědomost (PO)
4,34
Naléhavost (OÚ)
4,3
3,5
4
4,5
5
Rozdíly mezi rozvinutostí a důležitostí kompetencí - – manažeři organizací sociálních
služeb
Zajímavé výsledky ukazují rozdíly mezi vnímanou rozvinutostí a důležitostí kompetencí.
Větší rozvinutost než důležitost byla manažery uváděna u celkem 7 kompetencí, z nichž čtyři
patří do kategorie „spolehlivost“ (jedná se o „morální integritu“, „důvěryhodnost“, „osobní
odpovědnost“ a „loajalitu“). Dalšími třemi kompetencemi jsou „zájem o kvalitu“, „orientace
na zákazníka“ a „organizační povědomost“.
Graf 5: Rozdíl mezi rozvinutostí a důležitostí (rozvinutost > důležitost) - organizace sociálních služeb
0,35
0,26
0,24
0,21
0,17
Loajalita (SP)
0,17
0,04
0
0,5
1
Naopak největší „deficit“ v rozvinutosti lze zaznamenat u kompetencí „zvládání stresu“ (0,84), „zpětná vazba“ (-0,78), „delegování rozhodnutí“ (-0,77), „hodnocení“ (-0,74) a
„odolnost“ (-0,72). Jedná se o obě kompetence z kategorie „emociální kontrola“, dvě z
kategorie „seberozvoj a rozvoj druhých“ a jednu z kategorie „tradiční funkce“.
36
Graf 6: Rozdíl mezi rozvinutostí a důležitostí (rozvinutost < důležitost) - organizace sociálních služeb
-0,52
-0,56
Stanovování cílů rozvoje pracovníků (RO)
-0,57
Směřování (TF)
-0,57
Monitoring (TF)
-0,62
-0,63
Odolnost (EK)
-0,72
Hodnocení (RO)
-0,74
-0,77
Zpětná vazba(RO)
-0,78
-0,84
-1
-0,5
0
Srovnání výsledků manažerů organizací sociálních služeb a podnikatelských organizací
Respondenti z organizací sociálních služeb hodnotí řadu kompetencí jako důležitějších než
manažeři podnikatelských organizací. Jedná se zejména o kompetenci „koordinace“, „kulturní
uznání“, „kooperace“ a „odolnost“.
Graf 7: Srovnání důležitosti kompetencí (rozdíl průměrů)
Koordinace (TF)
1,08
Kulturní uznání (NE)
Vyšší
důležitost:
Organizace
sociálních
služeb
Kooperace (OL)
Odolnost (EK)
Tolerance (NE)
0,86
0,85
0,81
0,77
0,74
Vyžadování vstupů (OL)
0,74
Sociabilita (OL)
0,71
-0,14
-0,15
Vyšší
důležitost:
Podnikatelské
organizace
-0,17
-0,19
-0,21
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
Existují také rozdíly v hodnocení rozvinutosti kompetencí (především u kompetence „kulturní
uznání“).
37
Graf 8: Srovnání rozvinutosti kompetencí (rozdíl průměrů)
0,61
0,4
0,37
Sociabilita (OL)
0,37
Zájem o druhé (OL)
0,36
0,36
0,36
Obohacení práce (RO)
Vyšší rozvinutost:
Organizace
sociálních služeb
0,32
Vyšší rozvinutost:
Podnikatelské
organizace
-1,5
-1
-0,5
-0,13
-0,15
0
0,5
1
1,5
Závěr
Výzkumu kompetencí manažerů sociálních služeb není věnována taková pozornost, jako
výzkumu samotných sociálních pracovníků. Stále zůstává složité formulovat jasnou
představu, jaké kompetence by měl mít manažer sociálních služeb, jak by je měl rozvíjet, jaká
je požadovaná úroveň těchto kompetencí či jak kompetence měřit. Na druhou stranu
smysluplnost tohoto výzkumu potvrzuje několik studií i vytvořených kompetenčních modelů.
Ukazuje se, že řízení organizací sociálních služeb vyžaduje částečně jiné kompetence než
řízení komerčních organizací. Hlubší poznání těchto kompetencí vytváří prostor pro
zvyšování kvality poskytovaných služeb a zvyšování efektivity těchto organizací.
LITERATURA
1] FILES, L. A. The human services management task: A time allocation study. Public
Administration Review, 1981, vol. 41, no. 6, pp. 686-692. ISSN 0033-3352.
2] MAIR, J. – MARTÍ, I. Social entrepreneurship: A source of explanation, prediction, and
delight. Journal of World Business, 2007, vol. 41, p. 36-44.
3] MENEFEE, D. T. – THOMSON, J. J. Identifying and Comparing Competencies for Social
Work Management: A Practice Driven Approach. Administration in Social Work, 1994,
vol. 18, no. 3, s 14-25. ISSN (electronic): 1544-4376.
4] MENEFEE, D. What Managers Do and Why They Do It. In PATTI, R. J. (ed. ) The
Handbook of Social Welfare Management. London: Sage Publications, 2000. s. 247-265,
ISBN-10: 0761914706
5] MENEFFE, D. Identifying and Comparing Competencies for Social Work Management II:
A Replication Study. Administration in Social Work, 1998, vol. 22, no. 4, s. 53-63. ISSN
(electronic): 1544-4376.
6] MLČÁK, Z. (ed.) Profesní kompetence sociálních pracovníků a jejich hodnocení klienty.
Ostrava: Ostravská Univerzita, 2005. ISBN 80-7368-129-3.
7] O´HAGAN, K. (ed.) Competence in social work practice. A practical guide for
professional. London: Jessica Kingsley Publisher, 1996. ISBN-10: 1853023329.
8] PATTI, R. J. Patterns of management activity in social welfare agencies. Administration in
Social Work, 1977, vol. 1, no. 1, s. 5-18. ISSN: 0364-3107.
9] SCHNEIDEROVÁ, A. (ed.) Kompetence manažerů v sociálních službách. Ostrava:
Ostravská univerzita v Ostravě. ISBN 978-80-7368-855-4.
38
10] SPENCER, L. M., - SPENCER, S. M. Competence at Work. New York: Wiley, 1993.
ISBN-10: 047154809X
11] VASS, A. A. (ed.) Social work competencies: core knowledge, values and skills. London:
Sage, 1996. ISBN 0-8039-7800-6.
12] ZUNZ, S. J. The view from behind the desk: Child welfare managers and their roles.
Administration in Social Work. 1995, vol. 19, no. 2, 1995, s. 63-80. ISSN: 0364-3107.
Kontaktní údaje
Lukáš Durda
Vysoká škola podnikání
Michálkovická 1810/181
710 00 Ostrava-Slezská Ostrava
email: [email protected]
tel.: 595-228-135
39
Příloha č. 1: Seznam kompetencí
Kompetence
Tradiční
funkce
Orientace
úkol
na
Orientace
lidi
na
Spolehlivost
Nepředpojatost
Emocionální
kontrola
Komunikace
Seberozvoj a
rozvoj druhých
Profesní
orientace
Popis kompetence
Rozpoznávat situace, které si mohou vyžádat opatření a podniknutí kroků pro
Uvědomění si problémů (TF)
úspěch organizace
Rozhodování (TF)
Nalézat a přijímat adekvátní řešení problémů
Směřování (TF)
Jasně vymezovat a vysvětlovat podřízeným, co je nutné udělat
Přenášet příslušné pravomoci a odpovědnosti na podřízené
Krátkodobé plánování (TF)
Připravovat kroky a akce ke splnění úkolů
Formulovat strategické plány na základě informací z prostředí, ve kterém
Strategické plánování (TF)
organizace funguje
Koordinace (TF)
Organizovat vzájemně související aktivity a činnosti podřízených
Stanovování cílů (TF)
Stanovovat cíle pracovních organizačních jednotek
Monitoring (TF)
Vyhodnocovat výsledky s předem stanovenými standardy, cíli a termíny
Ovlivňovat druhé s využitím odměn a sankcí
Motivování přesvědčováním (TF)
Dokázat působit na druhé a přesvědčit je, aby podávali mimořádné výkony
Identifikovat různé role a potenciál členů týmu a rozvíjet týmovou spolupráci
Produktivita (TF)
Dosahovat stanovených cílů
Podnikat kroky k dosažení cílů na základě vlastní osobní intence (sám/sama od
Iniciativa (OÚ)
sebe)
Zaměření na úkol (OÚ)
Přes všechny problémy a nejistotu vytrvat v úsilí splnit úkol
Naléhavost (OÚ)
Pružně reagovat na potřeby organizace
Rozhodnost (OÚ)
Nebát se činit obtížná rozhodnutí
Zájem o druhé (OL)
Projevovat zájem o potřeby spolupracovníků
Kooperace (OL)
Usilovat o dosažení cílů spoluprací s druhými
Sociabilita (OL)
Vytvářet, udržovat a využívat vztahy s osobami mimo organizaci
Využívat postavení a rozdělení moci při sledování osobních a organizačních cílů
Požadovat zapojení spolupracovníků při pracovních diskuzích a poradách
Usilovat o spokojenost klientů
Orientace na pravidla (SP)
Respektovat organizační pravidla
Přijímat odpovědnost za své jednání, rozhodnutí a vedení druhých
Včasnost (SP)
Řídit svůj část tak, aby byly dodržovány termíny a lhůty
Zachovávat důvěrnost při nakládání s citlivými údaji o organizaci, klientech a
pracovnících
Jednat čestně a v souladu se svým svědomím
Loajalita (SP)
Sdílet cíle a hodnoty společnosti
Tolerance (NE)
Pozitivně přijímat odlišné názory
Přizpůsobivost (NE)
Rychle se přizpůsobovat novým situacím a reagovat na potřeby organizace
Rozvíjet tvořivé myšlení u spolupracovníků a v organizaci
Respektovat osobní a kulturní diverzitu pracovníků
Odolnost (EK)
Zachovávat si pozitivním postoj v reakcích na neúspěch
Vyrovnávat se s pracovním stresem a jeho příčinami
Naslouchání (KO)
Aktivně naslouchat druhým
Říkat myšlenky a názory jasně a přímo
Veřejné prezentace (KO)
Prezentovat bez obav před většími skupinami osob
Písemná komunikace (KO)
Vyjadřovat se jasně a výstižně písemnou formou
Stanovování
cílů
rozvoje Ve spolupráci s jednotlivými pracovníky stanovovat cíle jejich dalšího osobního
pracovníků (RO)
rozvoje
Hodnocení (RO)
Hodnotit jednotlivé pracovníky ve vazbě na stanovené cíle osobního rozvoje
Zpětná vazba(RO)
Poskytovat podřízeným pravidelnou, konkrétní a včasnou zpětnou vazbu
Vytvářet prostor a příležitost k učení a rozvoji pracovních zkušeností podřízených
Obohacení práce (RO)
pracovníků
Seberozvoj (RO)
Vyhledávat a využívat příležitosti k vlastnímu osobnímu rozvoji
Učit se (RO)
Učit se z minulých zkušeností, neúspěchů a chyb
Technická odbornost (PO)
Rozumět odborné, popř. technické stránce, poskytování služeb
Vědět, jak organizace funguje jako celek, a jak fungují jednotlivé organizační
jednotky
Zaměřovat se na kvantitu v poskytování sociálních služeb
Zaměřovat se na kvalitu v poskytování sociálních služeb
Zájem o finanční stránku (PO)
Vnímat význam vytváření finančních zdrojů a úspor
Zájem o bezpečnost (PO)
Zaměřovat se na prevenci nehod a bezpečnost na pracovišti
40
41
VYUŽITÍ KOUČINKU PŘI PRÁCI SE SKUPINAMI
OHROŽENÝMI SOCIÁLNÍM VYLOUČENÍM.
THE USE OF COACHING WITH GROUPS AT RISK OF SOCIAL
EXCLUSION.
Martina Martušková
Abstrakt
Koučink je užitečný nástroj. Při práci se skupinami ohroženými sociálním vyloučením může
být tím nejdůležitějším, spolu s osobností kouče, s čím se klient setká, a co mu umožní najít
pevný bod v jeho životě. Protože to, že si klient našel kouče neznamená, že nutně potřebuje
pomoci, ale že hledá cestu, jak si pomoci.
Abstract
Coaching is a useful tool. At work with groups threatened with social exclusion may be the
most important, along with personality of the coach with the client meets, and you allow him
to find a fixed point in his life. Because of that, the client found a coach does not mean it
necessarily needs help, but he was looking a way to help.
Klíčová slova
Koučink; kouč; sociální vyloučení; inkluse; exkluse; bazální ganglie; mozek; rutinní chování;
motivace; paměť; kvantový zeno efekt
Key words
Coaching; Coach; social exclusion; inclusion; exkluse; basal ganglia;
behavior; Motivation; memory; quantum Zeno effect
1.
brain;
routine
Co je koučink?
Na začátku je dobré si říci, co to je podle mne koučink. Koučování je především rozhovor,
který je vedený tak, aby klient – koučovaný našel cestu k tomu, co potřebuje. Témata mohou
být nejrůznějšího typu. Ne vždy jde o osobní rozvoj. Spousta našich klientů chodí především
s problémy, které sociální vyloučení v širším kontextu přináší. Kouč prostřednictvím otázek
otevírá mysl, pomáhá nalézt souvislosti a utřídit si myšlenky, dohlíží na udržení směru resp.
zvoleného cíle, zbavuje strachu a zvyšuje osobní potenciál koučovaného. Věří, že všechny
odpovědi na své otázky si nesete v sobě.
Koučování není psychoterapie. Smyslem koučování není léčba, odstraňování nedostatků nebo
skrytých příčin. I když koučování může mít podobný efekt jako psychoterapie, není ho
dosaženo skrz psychologické a psychoterapeutické teorie, ale díky vlastní cestě, kterou si
klient najde. Koučink funguje jenom tehdy, pokud koučovaný věří v kouče a kouč věří v
koučovaného.
1.1
Co je sociální vyloučení?
Zjednodušeně řečeno, sociálně vyloučení jsou ti občané, kteří mají ztížený přístup k
institucím a službám (tedy k institucionální pomoci), jsou vyloučeni ze společenských sítí a
nemají dostatek vertikálních kontaktů mimo sociálně vyloučenou lokalitu.
42
Základní charakteristikou propadu na sociální dno je nahromadění důvodů, které vedou k
životní krizi (ztráta zaměstnání, platební neschopnost, problémy s bydlením, problémy dětí ve
škole, nemoc atd.). Sociálně vyloučení lidé obvykle nestojí před jedním problémem, ale před
jejich komplexem, přičemž mnohý z nich by i jednotlivě ohrožoval normální fungování
člověka ve společnosti. S postupným propadem na dno přestává být zřejmé, co je původním
důvodem propadu a co jeho následkem.
Jako adaptace na podmínky sociálního vyloučení se často vytváří specifické hodnoty a normy,
mezi něž patří například důraz na přítomnost, neschopnost plánovat do budoucna, pocity
beznaděje a bezmocnosti či přesvědčení, že člověk nemůže ovlivnit vlastní sociální situaci.
1.2
Proč mozek potřebuje kouče?
Pomoci lidem, aby se změnili, je v našem rychle se měnícím prostředí stále důležitější.
Ve firmách to vidí hlavně tak, že k tomu, aby se lidé změnili, potřebují pouze informace
a správnou motivaci: potřebujeme vědět, co se musí změnit a potom použít aktivity, které lidi
inspirují, aby se chovali jinak. Ale to nemusí být tak jednoduché. O to víc to může být
složitější v situaci, kdy se lidé ocitají právě v sociálním vyloučení.
V posledních několika letech, neurovědci potvrzují mnoho z toho, co už mnozí z nás dávno
víme: změna je daleko těžší, než si myslíme. Tento výrok můžete vzít doslovně: změna
vyžaduje více než jen drobnou myšlenku, vyžaduje stálou pozornost a významné úsilí vůle.
Změna je těžká z několika důvodů a ty ukazují na to, že je potřebné poskytnout jedinci, který
chce úspěšně provést jakoukoliv změnu, další zdroje. Mozky jsou vystavěné tak, aby
na úrovni individuálních neuronů rozpoznaly změny v prostředí a vyslaly silný signál, který
nás má varovat před něčím neobvyklým. To může být I potřeba pozitivní změny v životě, na
kterou náš mozek reaguje jako na něco rušivého a snaží se udržet chování v módu, který zná.
Lidé, kteří se jenom pokoušejí změnit rutinní chováni, vysílají silné vzkazy do mozku,
že něco není dobře. Tyto vzkazy mají odvést naši pozornost a jsou opravdu schopné
převálcovat naše racionální myšlení. Dostat se přes tuto mentální aktivitu vyžaduje opravdu
silnou vůli. To vysvětluje, proč s sebou změna nese tolik strachu a nejistoty a souvisí to se
základní fyziologií mozku. Klíčovou částí naší vědomé mysli je "pracovní pamět", která
vyžaduje více energie ke svému fungování, než-li sada hlubších struktur, které jsou umístěné
v bazální ganglii blízko mozkového středu. Bazální ganglie funguje v mozku jako
automatická převodovka: je schopna skvěle fungovat bez vědomého myšlení, dokud
provádíme obvyklou rutinní aktivitu. ". Protože pracovní paměť se může snadno přetížit,
jakákoli aktivita, kterou opakujeme (až do bodu, kdy se stane rutinním zvykem), je posouvána
do částí mozku – automatického pilota, aby se uvolnily kognitivní – poznávací zdroje. Jen
po několika měsicích řízení auta to začneme dělat "bez myšlení". Zkuste začít řídit na druhé
straně silnice a najednou si budete muset dávat daleko větší pozor na to, co děláte.
Kvantový Zeno efekt aplikovaný na neurovědy říká, že mentální aktivita zaměření pozornosti
udržuje v činnosti propojení mozku, na které je zaměřena. Jestliže věnujete dostatek
pozornosti určité sadě spojení v mozku, udržují se odpovídající okruhy propojení stabilní.
Otevírají se a dynamicky sžívají, což nakonec umožňuje, aby se staly součástí pevného zápisu
v mozku.
Takže mozek potřebuje koučování. Koučování umožňuje se soustředit na nové možnosti,
konstruovat budoucnost a kouč pomáhá klientovi udržet pozornost v + módu do doby
pozorovatelných změn, což znamená do doby, kdy mozek zapne autopilota. Člověk začne
svou novou realitu žít. K nejdůležitějším funkcím koučinku patří připomínat lidem věci,
43
na které by mohli snadno zapomenout. Například jak jim to dobře jde, nebo co se učí. Použití
technich a kreativních přístupů rozšiřuje možnosti pole spolupráce klienta a kouče. Tím, kam
se rozhodneme, že upřeme svou pozornost, měníme mozek a měníme to, jak vnímáme svět
a jak s ním komunikujeme. Z tohoto pohledu je koučink jedinečnou technikou.
Naši klienti, v zpětných vazbách následně potvrzují, že jim koučink umožňil zachovat si
důstojnost, mít jistotu, že to dokáží, víru v sebe sama. Také jednoznačně ocenili nezasahování
do jejich situace, pohled z jiného úhlu, přínos kreativních technik, práci v prostoru.
To, co koučink dělá s našimi klienty, lze demonstrovat pomocí tří za sebou jdoucích obrazů:
Bolest, zoufalství, neschopnost podniknout změnu.
Proces hledání, podpora a pomoc, konstruování nové budoucnosti
AHA efekt, nové chování – nový život, dosažení cíle
44
LITERATURA
1] ŠVEC, J., 2010, Příručka pro sociální integraci, Úřad vlády ČR, odbor pro sociální
začleňování v romských lokalitách.
2] Článek s Davidem Rockem a Jeffreym Schwartzem publikován v International Journal of
Coaching in Organizations v roce 2006, 4(2), str. 32-43
Kontaktní údaje
Bc. Martina Martušková
Anulika o.s.
Ul. 28. října 341/184
Ostrava Mariánské Hory, 70900
Kontaktní údaje:
Bc, Ing. Hana Dudová
+420 777 953 728
Bc. Martina Martušková
+420 731 484 678
www.anulika.cz, email: [email protected]
ANULIKA o.s.
ANULIKA byla založena v roce 2012 jako sdružení osob zaměřených na pomoc sociálně
slabým, seniorům, handicapovaným a rodinám s dětmi. Jsme nezisková organizace. Naším
cílem je vytvářet podmínky pro vzdělávání a osobní rozvoj všech, co s námi chtějí
spolupracovat. V letošním roce jsme se zapojili do činnosti nadace Charta 77 v rámci jejich
projektu SENSEN. Ve spolupráci s Chartou 77 vytváříme neformální spojení starších lidí,
kteří nechtějí jen odpočívat a přijímat cizí pomoc. Fungujeme u nás klub ANULIKA SEN
jako prostor pro podporu samostatnosti a místo pro setkávání.
Současně organizujeme v naší neziskové organizaci pravidelné skupinové aktivity, které jsou
zaměřené na osobní rozvoj všech našich klientů, včetně možnosti individuálního přístupu,
koučování a poradenství v nejrůznějších oblastech života.
45
KOUČINK JAKO NÁSTROJ ZVYŠOVÁNÍ EFEKTIVITY
PRACOVNÍKŮ VE FIREMNÍM PROSTŘEDÍ
COACHING AS A MEANS OF INCREASING WORKER EFFICIENCY
IN COMPANY ENVIRONMENT
Lenka Fasterová, Šárka Tomisová
Abstrakt
V příspěvku jsme zmapovali možnosti a přínosy využití koučinku a koučinkového přístupu
ve firemním prostředí. Vycházeli jsme ze znalosti reálného stavu ve firmách, s nimiž při naší
práci přicházíme do kontaktu. Z jedné strany se koučink ve sféře podnikání a byznysu
v posledních letech stal do jisté míry módou. Bývá skloňován ve všech pádech, ve firmách se
to často hemží „kouči“, zúčastnění se tváří zasvěceně. Z druhé strany koučink v mnoha
firmách dosud čeká na své objevení, manažeři a kompetentní pracovníci mnohdy nevědí, co
užitečného by jim vlastně mohl přinést, a tak ho předem zatracují.
To vše jsou pádné důvody pro to, abychom koučink představili zejména zástupcům firemního
světa jako metodu velkých možností, která je široce použitelná napříč celou firemní
strukturou, která dokáže vytáhnout z lidí jejich nevyužitý potenciál, podpořit jejich vnitřní
motivaci, posílit jejich samostatnost a ochotu brát na sebe odpovědnost.
Ve firmách jsme identifikovali několik oblastí, v nichž se koučink a koučovací prvky vyplatí
integrovat do práce s lidskými zdroji a tyto jsme chtěli představit.
Abstract
The options and contributions of using coaching and coaching approach in company
environment were defined in the contribution. Current state of affairs in the companies which
are in professional contact with the authors was used as a basis. On one hand, coaching has
become somewhat of a fashion in the area of business and entrepreneurship. It is being
perused on every step, the companies often swarming with “coaches” looking enlightened.
On the other hand, coaching is yet to be discovered by many a company, their managers and
employees often not even aware of what use it could be to them, therefore rejecting it before
having been introduced to it.
All the above said is a good reason for introducing coaching especially to the representatives
of the world of companies as a method of great potential, which is widely applicable
throughout the company structure, exploiting the unused potential of the people, encouraging
their inner motivation, supporting their independence and willingness to empower themselves.
We identified several areas in the companies which show promise with integrating coaching
and the principles of coaching into managing human resources; those were intended for
introduction.
Klíčová slova
Koučink, motivace, integrace koučinku, práce s lidskými zdroj, osobnostní rozvoj, rozvoj
profesních kompetencí
Key words
Coaching, motivation, integrating coaching, managing human resources, personal
development, development of professional competencies
46
1.
Koučink
Koučink vnímáme jako účinnou metodu uvolňování potenciálu lidí, kteří jejím
prostřednictvím nalézají konkrétní postupy a cesty svého dalšího rozvoje, stanovují si reálné
měřitelné cíle a také jich dosahují. Koučink má jen velmi málo společného s tréninkem či
školením, za které bývá občas zaměňován. Nahlédněme do firemního prostředí a zmapujme
oblasti, v nichž lze s úspěchem koučink či koučovací přístup využít.
Obrázek 1: schéma aplikace koučinku ve firemním prostředí. Zdroj: vlastní tvorba
Pokud přijmeme tezi předních teoretiků i praktiků managementu, že lidé ve firmách jsou dnes
jejich největším bohatstvím a do budoucna to budou právě oni, kdo bude rozhodovat o tom,
kolik pomyslných bodů firma na trhu získá, pak první oblastí pro využití koučinku je právě
komplexní rozvoj pracovníků. Týká se zejména druhé a třetí fáze po absolvování
tréninkových aktivit a jeho cílem je zejména překlopení nově získaných znalostí do
dovedností, ukotvení nových dovedností a jejich přetavení do návyků.
Ta se samozřejmě velmi obtížně realizuje bez podpory manažerů, kteří jsou s pracovníky
v denním kontaktu a v jejich práci je podporují a motivují. Aby jejich podpora byla co
nejefektivnější, nestačí dnes pouhé řízení. Opravdu kvalitní manažeři se ve svém přístupu
posouvají směrem k vedení a vůdcovství. Pro lídry je koučovací přístup k podřízeným,
dovednost klást konstruktivní otázky a umění pracovat s lidmi respektujícím způsobem
základní dovedností. Tudíž příprava manažerů na koučovací přístup k podřízeným je druhou
oblastí, na kterou jsme se v příspěvku zaměřili.
Na trhu jsou rovněž velké společnosti, které disponují vlastním interním rozvojovým týmem
lidí - lektorů, trenérů, koučů. Aby jejich práce byla co nejefektivnější, musejí se neustále
rozvíjet a vzdělávat. Umění přistupovat ke klientům koučovacím způsobem, případně
ovládnout celý koučovací proces a umět ho účinně využívat, je dnes předpokladem efektivity
takovýchto týmů. Proto třetí oblast, kterou se v příspěvku zabýváme, je zaměřena právě na
skupiny těchto pracovníků.
47
Koučink nebo koučovací přístup k lidem mohou ve firemním prostředí uplatňovat v zásadě tři
skupiny odborníků:
•
•
•
Externí specialista – kouč externě spolupracující
Manažer firmy – manažer s koučovacím výcvikem
Interní kouč – pracovník, kouč – vzdělání v oblasti koučinku.
Rozvoj pracovníků externími specialisty
Externí specialista, který je přizván zadavatelem (manažerem, HR pracovníkem, majitelem
firmy, ad.) ke spolupráci, zpravidla pracuje v následujících situacích:
• následná podpora po tréninku
• komplexní rozvojové aktivity
• individuální podpora klíčových zaměstnanců
• „Training on the Job“ – TOJ
Následná podpora po tréninku
Jak situace vypadá s rozvojem pracovníků ve většině firem dnes? Ve snaze zlepšit znalosti
a dovednosti svých zaměstnanců firmy se vrhají na školení, vzdělávání a tréninky. Zkusme
se podívat, jaké efekty to přináší. Trénink je aktivita, která může znamenat posun ve
znalostech, případně dovednostech účastníků. Pracovník přichází zpět do běžného pracovního
života, potkává se s realitou a firemními systémy, které jsou mnohdy vůči nově osvojeným
znalostem a dovednostem nastaveny nepřátelsky. Pokusí se nové dovednosti použít jednou,
dvakrát, a protože je nemá zažity do formy návyků, vrací se ke starým schématům chování.
Efektivita tréninku je pak rovna nule a finance na něj vynaložené jsou nenávratně vyhozeny.
Jak to tedy udělat, aby trénink měl pro fungování firmy skutečný přínos a dokázal přinést
měřitelné posuny ve výkonnosti pracovníků?
Pokud proces rozvoje pracovníků pojmeme jako třífázový, může vypadat následovně:
1. fáze – vzdělávání, trénink, semináře
Trénink, vzdělávání, workshopy jsou dnes ve většině firem běžnou záležitostí. Tyto aktivity
jdou napříč firmou, týkají se zpravidla většiny zaměstnanců. Účastníci získávají nové znalosti
a částečně i dovednosti. Kvalitní tréninky a semináře dokáží podstatným způsobem zvýšit i
motivaci zúčastněných a vypustit je do běžného pracovního života s chutí ke konkrétním
změnám.
2. fáze - dovednosti
V této fázi dochází zejména k ukotvení nových dovedností. Toto je proces, který zpravidla
bývá obtížný a pracovník při něm potřebuje podporu. Podpora přichází jak ze strany
managementu, tak externího, případně interního kouče. Kouč pracuje s pracovníkem na
upevnění dovedností, na postupných krocích k novým požadovaným vzorcům chování,
manažer organizuje follow-up workshopy a poskytuje pracovníkovi koučinkovou zpětnou
vazbu. Součástí této etapy bývají tedy následující aktivity:
• koučinková zpětná vazba
• Follow Up Workshopy
• individuální či skupinový koučink
48
3. fáze – návyky
Pro poslední fázi je typické přetavení dovedností v návyky tak, aby je pracovník byl schopen
používat v každodenním pracovním životě a aby se staly samozřejmou a nedílnou součástí
jeho práce. Manažer celý proces kontroluje a poskytuje pracovníkovi koučinkovou zpětnou
vazbu. Součástí této fáze jsou následující aktivity:
•
•
•
mystery shopping – jako metoda ověřování znalostí a dovedností
koučink nebo koučinková zpětná vazba
další doplňkové tréninky dle potřeby
Výše uvedený systém pozitivně ovlivňuje nejen účinné zavádění změn ve firmách, ale i
motivaci, iniciativu, samostatnost a odpovědnost pracovníků.
Komplexní rozvojové aktivity
V posledních letech jsme v oblasti firemního vzdělávání byli mnohdy svědky situací, které se
dají charakterizovat větou: „Proškolte je, máme na to peníze z EU.“ To se systémovým ani
efektivním řešením nemá nic společného. V situacích, kdy firma potřebuje reálnou a účinnou
změnu nejen ve znalostech a dovednostech, ale i v postojích svých zaměstnanců, zpravidla
izolovaná „školení“ jednotlivých cílových skupin nestačí. Proto rozvojový projekt bývá
nastavován komplexně a systémově, a přizpůsobuje se měnícím se podmínkám ve firmě.
Komplexní rozvojové aktivity vycházejí z teze, že jedině neustálé zlepšování, mravenčí
trpělivá asystematická práce na rozvoji lidí a jejich vnitřního potenciálu, slaďování firemních
procesů s „best practices“ a ověřování přínosů těchto opatření v praxi, může přinést
dlouhodobé pozitivní výsledky. Pouze takovýto komplexní a systémový přístup vede ke
zvyšování skutečné efektivity fungování firem a posilování jejich pozice na trhu. Zpravidla se
jedná o dlouhodobou spolupráci externí konzultační firmy s klientem, jejímž nutným
předpokladem a atributem je notná dávka vzájemné důvěry a naprosto profesionálně vedená
komunikace. Koučování se jeví jako maximálně efektivní metoda odhalování a posilování
potenciálu lidí a v těchto systémových rozvojových projektech má nezastupitelné místo.
Jak praví klasik managementu Jiří Plamínek:
Člověk dobře připravený a odhodlaný obstát v tvrdé konkurenci se stává zárukou firemní
úspěšnosti. Právě dnes více než kdykoli předtím záleží na tom, zda jsou lidé připraveni
podporovat svou firmu i bez stálé (a nikoli levné) kontroly, pracovat pro ni rádi a cítit se v ní
dobře. Právě investice do lidí jsou u firem, které již perfektně zvládly „tvrdé“ obory, tím, co
přináší body na trhu.
A my jedním dechem dodáváme:
Když už se firma rozhodne do svých lidí investovat, tak nechť je to investice smysluplná,
promyšlená a efektivní.
Individuální podpora klíčových zaměstnanců
Nejčastěji se ve firmách setkáváme s podporou pracovníků, jejichž pozice má klíčový
význam. Zpravidla se jedná o vrcholové, vyšší střední či střední manažery, kvalitní
obchodníky, případně pracovníky na jiných pozicích. Bývají to lidé, kteří mají chuť a zájem
na sobě pracovat, mívají stanoveny náročné cíle a hledají cesty, jak je naplnit. Firma jim
objedná profesionálního kouče, který s nimi pracuje mnohdy dlouhodobě. Obsahem vzájemné
49
spolupráce může být cokoli, co koučovaný v dané chvíli považuje pro svůj rozvoj za
nejužitečnější.
Jinou formou individuální, případně skupinové podpory zaměstnanců, může být práce se
zadáním. Kouč s nadřízeným manažerem vyjedná pro koučovaného pracovníka zadání, které
může mít podobu konkrétního měřitelného posunu či dosažení výkonu. Koučovanému je
zadání představeno motivující a inspirativní formou, má pro něho energii a vytváří rámec pro
konkrétní cíle, které si v souladu s ním koučovaný stanovuje.
Tento způsob rozvíjení pracovníků bývá silným podnětem pro posílení jejich motivace, příliv
nové energie a zlepšení kvality jejich práce. Zaměstnanci se stávají samostatnějšími,
zodpovědnějšími a lépe připravenými na plnění svých úkolů.
TOJ – Training on the Job
TOJ představuje v poslední době často používaný způsob podpory pracovníků v jejich
přirozeném pracovním prostředí při běžně vykonávaných činnostech. Výhodou tohoto
způsobu práce s lidmi je vysoká autenticita jak prostředí, tak obsahu práce zaměstnance. Kouč
se účastní sledované pracovní aktivity, pozoruje (stínuje) výkon dotyčného a vztahuje jej buď
k „best practices“ nebo sleduje změnu výkonu pracovníka v čase. Bezprostředně po aktivitě
přichází výzva k sebereflexi sledovaného a ze strany kouče pak koučinková zpětná vazba.
Definuje se prostor pro zlepšení, který se může stát obsahem koučinkového rozhovoru a
východiskem pro pracovníkovo další zlepšování.
Mezi hlavní znaky TOJ tedy patří:
•
•
•
•
•
•
•
sledování výkonu přímo v terénu
sebereflexe koučovaného
okamžitá zpětná vazba
hledání prostorů pro zlepšení a nastavování účinných kroků k nápravě
posilování „best practices“
sledování posunů pracovníka v čase
bezprostřední posouvání výkonnosti a práce na neustálém zlepšování
Příprava manažerů na koučovací přístup k podřízeným
Manažer jako člověk odpovědný za dosahování cílů organizace prostřednictvím práce
druhých lidí často bývá v nezáviděníhodné situaci. Jeho pozice bývá nevděčná a on sám se
často zmítá mezi potřebou plnit náročné cíle firmy a zároveň nějak vycházet s lidmi. Často se
snaží dosáhnout žádoucí změny chování svých lidí a koučink může plnit dvojí úlohu: podpoří
manažera v nalezení efektivního přístupu k vedení lidí, a zároveň mu v podobě dovednosti
používat základní koučinkové metody nabídne nástroj pro účinnou práci s nimi.
Kde všude v manažerské práci lze uplatnit koučinkové prvky? Jsou to zejména následující
situace:
•
•
•
•
poskytování zpětné vazby
osobní i profesní rozvoj pracovníků
zadávání a řešení konkrétních úkolů
hodnotící a výsledkové rozhovory
50
•
•
•
motivace zaměstnanců
posilování kolegiálních vztahů na pracovišti
vytváření týmů a podpora týmové spolupráce
Samozřejmě ne vždy je situace pro použití koučovacího přístupu vhodná a ne vždy před sebou
máme pracovníka, vůči němuž jej můžeme použít. Kdy je tedy vhodné přicházet
s koučovacím přístupem?
Jedním z klíčových momentů, na který bychom měli brát zřetel, je zralost konkrétního
pracovníka. Vycházíme-li ze standardní matice situačního vedení, koučovací prvky a přístup
volíme u pracovníků, kteří už ve svém pracovním rozvoji ušli nějaký kus cesty, je možno u
nich upustit od direktivy jako převažujícího manažerského přístupu a přejít k přístupu
podpůrnému. Cílem je zpravidla celkový rozvoj pracovníka ve smyslu větší samostatnosti,
motivovanosti, loajality a ochoty přijímat osobní odpovědnost.
Čím zralejším se pracovník ve svých postojích i schopnostech stává, tím více jej manažer
může zapojit do rozhodování, do spoluúčasti na tvorbě firemních procesů, a tím více se
manažerovi uvolňují ruce pro řešení důležitých a strategických úkolů. Koučink a koučovací
přístup ze strany manažera v těchto fázích rozvoje zaměstnance plní nezastupitelnou úlohu na
cestě k posilování vědomého přijímání odpovědnosti konkrétního pracovníka, růstu jeho
pracovní samostatnosti a proaktivnímu jednání. V okamžiku, kdy se pracovník stává natolik
samostatným a odpovědným, že ho již můžeme zmocňovat k plnění samostatných zadání
(delegujeme na něj komplexní úkoly a zadání), ubývá naší podpory (pracovník ji už
nepotřebuje), a tím se nám uvolňují ruce pro další úkoly.
Obrázek 2: Matice situačního vedení Zdroj: vlastní tvorba podle Blancharda
Je tedy evidentní, že koučink a koučovací přístup v práci manažera, pokud je dobře zvládnut,
přináší nesporné a nepřehlédnutelné přínosy. A to jak ve vztahu k samotnému pracovníkovi,
tak k jeho nadřízenému manažerovi a zejména k firmě.
51
Jaké jsou tedy hlavní přínosy ve vztahu k zaměstnanci?
•
•
•
•
•
•
•
Posílení motivace
Zvýšení pocitu odpovědnosti
Zvětšení samostatnosti
Prohloubení pocitu loajality s firmou
Posílení sebevědomí a sebejistoty
Nárůst iniciativy a kreativity
Celkový rozvoj pracovníků
Co přináší koučink a koučovací přístup manažerům?
•
•
•
•
Zvýšení efektivity jejich manažerské práce
Zaznamenatelnou změnu chování podřízených směrem k žádoucímu stavu
V konečném důsledku úsporu času a uvolnění si rukou pro strategické úkoly
Jejich reálný posun od prostého řízení k vedení a vůdcovství
Pro firmu výše uvedené posuny znamenají jednoznačné posílení pozice na trhu a vysoké
procento pravděpodobnosti úspěchu v konkurenčním prostředí.
Manažeři, kteří již dnes přemýšlejí o tom, jakým směrem se jejich práce posune do budoucna,
a kteří mají v plánu zařadit koučovací přístup do svého rejstříku metod práce s podřízenými
nebo již takový přístup používají, by měli usilovně zdokonalovat své klíčové dovednosti
potřebné ke koučování. Jedná se zejména o:
•
•
•
•
aktivní naslouchání
schopnost empatie
dovednost klást produktivní (nikoli návodné nebo instruktivní) otázky
vyvažování orientace na cíl s orientací na lidi
Kromě samotné dovednosti koučovat a využívat v manažerské práci koučovací prvky je i výše
uvedený výčet dovedností tím, co by měl kvalitní manažer zvládnout minimálně stejně tak
dobře, jako svou technickou odbornost a „tvrdé“ disciplíny potřebné k řízení svého úseku.
Závěr
Zakončeme náš příspěvek slovy Sira Johna Whitmora, uznávaného britského poradce v
oblasti vedení lidí, klasika koučinku a jednoho z nejvyhledávanějších koučů:
„Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje maximalizovat jeho výkon.”
(J.Whitmore,1994)
Z našeho pohledu a především na základě našich zkušeností nám nezbývá než souhlasit a
připojit se slovy M. Hájka k vnímání člověka jako bytosti neopakovatelné a jedinečné
s potřebou vysoce individuálního přístupu, který je schopna zajistit právě metoda koučinku a
koučovací přístup:
52
Lidská bytost není mechanické zařízení, na kterém lze zmačknout tlačítko a ono udělá, co se
očekává. Lze doufat, že tomu tak nikdy nebude. Lidská bytost je často nepředvídatelná,
rozporuplná a vrtošivá. Ale také překvapivě vynalézavá, kreativní a inspirující. Lze doufat, že
tomu tak bude i nadále. (M. Hájek)
LITERATURA
1] BOBEK, M., PENIŠKA, P.: NC Publishing, Brno 2008
2] DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kolektiv: Projektový management podle
IPMA, Grada Publishing a.s, 2012
3] PLAMÍNEK, J.: Synergický management (vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a
týmech), Argo, Praha 2000
Kontaktní údaje
PaedDr. Lenka Fasterová, Ing. Šárka Tomisová
ASOCIACE INTEGRATIVNÍCH KOUČŮ
[email protected]
Popis organizace a její činnosti: mladá nezisková organizace, která se zajímá nejen o koučink,
ale především o profesní rozvoj členů a nejen jich. Integrace různých směrů je základním
záměrem zakladatelů. Směr, cíle a kompetence členů jsou v souladu s dalšími globálně
uznávanými organizacemi. Ve spolupráci s vzdělávacími organizacemi a dalšími odborníky
Asociace připravuje celou řadu aktivit pro zvýšení kvalifikace, orientaci na současném
světovém trhu a trendy v užívání koučovacích způsobů a metod v praxi.
53
KARIÉROVÝ KOUČINK DO ŠKOL
CARREER COACHING TO THE SCHOOLS
Sylvie Navarová
Abstrakt
Koučink jako moderní metoda rozvoje osobnosti a příležitosti pro studenty nastavit si svou
budoucí kariéru nenásilnou formou. Příspěvek prezentuje zkušenosti se zaváděním koučinku
do škol, jeho chápání pedagogy a studenty.
Abstract
The contribution presents experiences from career coaching at the secondary schools.
Klíčová slova
koučování, poradenství, kariéra
Key words
COACHING, COUNSELLING, CAREER
1.
1.1
Proč jsme zvolili pro práci se studenty koučink
Program Kariérový koučink do škol
Už samotný název projektu dává na vědomí, o co půjde (koučování v oblasti kariéry). Ze
zkušeností s realizací projektu můžeme říci, že záměr projektu je ale srozumitelný pouze
lidem, kteří s koučováním přišli do styku. Všichni ostatní, koučovacím přístupem
„nepolíbení“, očekávají poradenství.
Program obvykle začíná prezentací studentům na úvodním workshopu, kde lektor-kouč
představí obsah projektu (úvodní skupinová aktivita Assessment centrum, on-line testování,
následné 4 individuální schůzky a tři skupinová tréninková setkání určená k rozvoji
vybraných kompetencí) a vysvětlí, co to je koučování, které je využíváno v rámci
individuálních setkání. I přesto však klienti očekávají poradenství („řekněte mi, na co se
hodím“). Výjimkou bylo několik škol, většinou gymnazijního typu, kde výchovní poradci
prošli koučinkem a sami koučovací přístup ke studentům využívají. Studenti na těchto školách
věděli, co mohou očekávat (ale i tak někteří poradenství chtěli).
Jaký je tedy rozdíl mezi koučinkem a poradenství a proč většina lidí od koučinku očekává
poradenství?
V praxi to vypadá tak, že student přichází s očekáváním: „Tak mi řekněte, na co se hodím“,
„Kam si mám podat přihlášku na VŠ?“, „Jakou práci můžu vykonávat?“. Chce tedy
poradenství, očekává experta na svůj život. Ale jak může kdokoli radit jinému člověku,
kterého vidí poprvé, byť na základě výsledků testů, které studenti před koučováním
absolvovali, kde se má přihlásit na vysokou školu a ovlivnit tak jeho další život? Jediným
expertem na vlastní život je člověk samotný. Možná o tom ještě studenti na středních školách
neví, a nebo… nechtějí a nejsou ochotni nad sebou a o sobě samostatně přemýšlet, a nebo
k tomu nejsou vedeni (ať v rodině, tak ve škole). Protože přemýšlení je práce a občas se u této
práce klienti pěkně zapotí, jsou unavení. Přemýšlení bolí. Reflexe studentky Gymnázia v
Opavě: „Jak jsem poté (po koučování - pozn. autora) v hodině poslouchala spolužáky, většina
54
to tak pojala. Jen jako radu, na jakou vysokou jít a jak se tam dostat. Měla jsem pocit, že
nepochopili smysl koučování. Jak jim po ani ne 4 hodinách může někdo naprosto neznámý
říci, kdo jsou a co pro ně bude nejlepší??“
1.2
Proč kariérový koučink?
Koučink je prostor pro rozvoj klientových vlastních schopností, ujasnění si jeho vlastních
cílů, nacházení odpovědí na otázky. Dle etického kodexu vycházejícího ze standardů
Internation couch federation (ICF) je „koučink partnerství s klienty v procesu, který je tvůrčí,
podporuje nové nápady a inspiruje je k maximálnímu využití jejich osobního a profesního
potenciálu“ (HTTP://WWW.COACHFEDERATION.CZ/12032013).
Je zajímavé sledovat, „jaké nové možnosti se nám vstupem do spolupráce otvírají“ (Bobek,
Peniška, str. 155). V prvních setkáních kouč pomáhá partnerovi uvidět jeho možnosti a
postupně ho zlákat k tomu, aby si je vyzkoušel (Bobek, Peniška, 2008, s. 141-142). Tímto
postupem dochází také ke zkompetentnění klienta, mění se jeho myšlení a nahlížení na svět a
sebe sama. Kouč je zodpovědný za proces, klient za výsledek. Studentka ostravského
gymnázia o koučování říká: „kouč vede rozhovor tak, aby si klienti sami uvědomili, co
chtějí“.
Koučování je kreativní proces přemýšlení a plánování další cesty životem. Lidé jsou nápadití,
někteří se ale obávají nebo si nedovolí se „odvázat“. M. H. Erickson (in Freedman, Combs,
2009, s. 28) „byl přesvědčen, že my všichni se celý život učíme a že život je dobrodružstvím,
v němž nikdy nevíme, co nás čeká za nejbližším rohem, ale ať je to cokoli, bude to zajímavé a
my to pravděpodobně zvládneme a něco se naučíme a vyzrajeme a tím obohatíme svůj život.“
Ono je v podstatě jedno, na jakou školu si studenti podají přihlášku, ale důležité je, jak si
zařídí, aby se svou volbou byli spokojení…
Kouči pracující v rámci projektu Kariérový koučink do škol vychází ze systemického
a Ericksonovského koučinku. Vycházejí z na řešení zaměřeného přístupu v práci s lidmi.
Solutions Focused Approach (SFA) čili přístup zaměřený na řešení vychází z terapeutického
přístupu, který začali v 70. letech minulého století rozvíjel Steve de Shazer se svou ženou
Insoo Kim Berg, kteří později v Milwaukee založili Centrum pro krátkou rodinnou terapii The Brief Family Therapy Center (BFTC) a rodinu. Pro svou efektivitu si přístup zaměřený na
řešení získává stále větší oblibu také v rámci podnikatelského prostředí. SFA – přístup
zaměřený na řešení umožňuje vyhnout se rozvláčnému analyzování příčin problému a
umožňuje se soustředit na dosažení klientem požadovaného řešení. (Zdroj:
http://www.bmct.cz/12112013)
Když vedete poradenský rozhovor z pozice pracovníka zaměřeného na řešení, zjistíte, že není
jednoduché držet se pokynů de Shazera a Berg, že ono to není tak snadné, jak to vypadá dojít k řešení.
Berg dává tip, jak to dělá ona, aby dokončila svou práci úspěšně: „Kde se bere moje
houževnatost a schopnost vytrvat tam jako pit bull s kostí? Je to z důvodu víry v lidi. Tato
absolutní víra v lidi znamená, že když přežili ve svých životech do teď, určitě vědí jak jít ještě
o kousek dál. Mnoho klientů má schopnosti, ale nevěří, že je mají. Tudíž když je nevidíte, je
snadné stát se sraženým, ztratit odvahu“ (Berg, Horké tipy).
55
Pracovníci zaměření na řešení vycházejí z následujících předpokladů:
•
•
•
Lidé jsou v pořádku takoví, jací jsou – nehodnoťte je
Lidé mají v sobě všechny zdroje a nástroje k dosažení úspěchu – důvěřujme jim
Člověk vždy dělá nejlepší volby, které v danou chvíli udělat může – vy jste starší,
máte více zkušeností, ale vaši klienti se rozhodují podle svých nejlepších schopností a
možností
• Každé chování má pozitivní záměr – naše chování je ovlivněno vnitřní motivací v prvé
řadě se postarat sami o sebe
• Změna je nevyhnutelná – my se měníme, lidé kolem nás se mění, svět se mění
(Čihounková, Šustrová, s. 12, 2009)
Základní předpoklady pro práci pracovníka zaměřeného na řešení problémů lze parafrázovat
slovy Steva de Shazera: Kouč musí vědět, co dělá, a to, co klienti dělali předtím je obvykle
nejlepší ukázkou toho, co nedělat (Shazer, s. 98, 1989). Existují tři velmi jednoduchá pravidla
SFA, zamyslete se nad nimi:
Nespravuj, co není rozbité.
Dělej víc toho, co
funguje.
Když to nefunguje, nedělej to,
dělej něco jiného.
V průběhu vedení poradenského rozhovoru formou koučování dochází obvykle ke zlomu, ke
změně. Klienti si začínají pokládat otázky, které si dříve nepoložili. Dochází ke změně v
myšlení a ve vnímání sebe sama, resp. smyšlení o sobě (zkompetentnění). „Myšlení každého z
nás, smýšlení o sobě, totiž určuje, co se stane“ (Shazer, s. 41, 1989).
1.3
Jak vidí koučování studenti?
Kariérový koučink je dle studentů ostravského gymnázia:
•
•
•
•
•
•
„prostor pro uvažování o svých schopnostech, dovednostech a způsobech jejich
využití“
„způsob, který je donutil přemýšlet“
„svoboda uvažování, udělá to (úkoly, které si v rámci koučinku sám zadal - pozn.
autora) proto, že chce“
„možnost zažít něco jiného než to, že jim někdo radí“
„osobní - probírá se, co potřebují - nejen kariéra“
inspirací k přemýšlení – „přemýšleli nad konzultací ještě po ní“
56
•
možnost „zastavit se a popřemýšlet, co dál“, většina ze studentů to do té doby
neudělala, až v rámci individuálních konzultací
Další přínosy:
•
•
rozhodnutí zkusit se přihlásit na vysokou školu, před koučováním ani na VŠ
nepomysleli a teď ví přesně kam se hlásit, co pro to udělat
uvědomění, že musí začít s přípravou na VŠ už na podzim a nenechávat to na poslední
chvíli
A studentka opavského gymnázia přínos koučinku shrnuje takto: „Chyběl mi někdo naprosto
nezapojený do mého života, kdo by měl čas mě poslouchat. Moc dlouho jsem se motala
v začarovaném kruhu. A nevěděla, jak se z něj dostat ven. Díky Vám jsem chytla za jeden
konec a mám pocit, že z něj pomalu, ale jistě, mířím vstříc lepším zítřkům. Stále ještě se sebou
nejsem spokojená. Ale plně jsem se zabavila prací, která mě baví. A dokonce je to práce z
velké části založená na komunikaci s lidmi (klientka řešila problém v komunikaci s lidmi –
pozn. autora). Jsem na sebe hrdá. Protože mám pocit, že jsem v ní opravdu dobrá. A mám
pocit, že ať budu v životě chtít cokoli, co bude jen a pouze na mně, dokážu to. Už mám
návod.“
1.4
A ještě něco… ale to je překvapení
Studenty překvapilo, že koučink měl vliv na rozvoj jejich dalších charakteristik i přesto, že to
nebylo zakázkou, nepracovalo se cíleně na jejich rozvoji. Studenti uváděli zvýšené
sebevědomí, přestala bolet hlava, změnili způsob svého chování, lepší známky, naučili se
pracovat sami se sebou (výstupy závěrečných konzultací).
Pro autora překvapivé zjištění, že se studentům lépe učí (zlepšení angličtiny, udělali důležitou
zkoušku apod.). Vysvětlení autora je, že studenti začali chtít, našli vnitřní motivaci.
Co dalšího projekt nabízí
1.5
Kulatý stůl
Kulatý stůl je setkání se zástupci profesí, vzdělavatelů, žáků/studentů a pedagogů, který zajistí
všem zúčastněným přísun aktuálních informací z lokálního trhu práce, informace z praxe,
reálný pohled na profese a práci v prezentovaných oborech. Každý prezentující krátce
představí svou práci (nároky na něj, benefity, možnosti studia a uplatnění v jeho oboru apod.),
školu (možnosti studia, zkušenosti studentů). Dále mají studenti možnost individuální diskuse
s každým prezentujícím.
1.6
Pohled studentů na průběh Kulatého stolu
Aneta Chroustová, 3. B Gymnáza v Opavě k průběhu akce uvádí: „Tolik vzácných hostů na
půdě naší školy už dlouho nebylo. Ano, řeč je o projektu „Koučink do škol“. Ten tentokrát
zavítal na naše gymnázium a stálo to za to. Ruku na srdce, kdo z vás má již zcela jasno o svém
budoucím povolání? Pokud máte, tiše závidím…
57
Ráno 7. března 2013 byly přípravy v plném proudu. Aby ne, do školy má v plánu zavítat
sedmnáct významných hostů. Jejich cíl je jediný – zaujmout nás a v nejlepším případě nás i
navnadit na studium jejich oboru.
Jako první si slovo bere hlavní manažerka projektu, paní Ing. Soňa Macíčková, která
představí prvního hosta, jímž je pan doc. Ing. Ladislav Rudolf. Vypráví nám o studiu na VŠB
– TU – obor elektrotechnika. Tento obor má velké uplatnění. Jak sám řekl: „Bez elektřiny žít
nelze.“ Po něm si bere slovo paní Mgr. Jitka Bortlová, průvodkyně cestovní kanceláře. My se
v tu chvíli noříme do snů poklidného cestování, sluníčka… Naše představy nám ale rychle
paní J. Bortlová vyvrací. Jedná se o velmi náročné povolání a nemůže ho vykonávat leckdo.
Díky časové tísni se mění program a přichází na řadu paní Iva Bartonová, moderátorka
ČT24. Její hlas je velmi příjemný a lze tedy soudit, že v tomto oboru pracuje již řadu let. Brzy
se s námi loučí, jelikož její další kroky vedou na druhou stranu našeho kraje. Je vidět, že její
práce je opravdu časově náročná. Další prezentace se týkají aplikované ekonomie.
Přednášejícím je paní PhDr. Sylvie Navarová a představuje nám Filozofickou fakultu
Univerzity Palackého v Olomouci. Za ní následuje paní PhDr. Jana Zouharová – poradce při
VŠ, ale také psycholožka. Svou prezentací nám přibližuje právě studium psychologie na MU v
Brně.
O tom, že logistika je v dnešní době velmi rozvinutý obor, nás přesvědčuje paní Ing. Šárka
Tomisová. Aby ne, můžeme ji nalézt v každodenním životě kolem nás. Jako další se slova
ujímá Ing. Pavel Dostál a představuje nám obor vhodný spíše pro muže – tím je strojírenství.
I on nám potvrzuje fakt, že vzdělaných lidí pro tento obor, stejně jako pro ostatní technické
obory, je velmi málo. První blok se pomalu chýlí ke konci. Zakončuje ho pan Ing. Pavel
Dobeš – bezpečnostní inženýr. Jeho práce je velmi zajímavá a zasahuje do mnoha sfér. Je
tady zasloužená přestávka. Stoly se prohýbají pod různými pochutinami, a tak se nejen hosté,
ale i studenti dávají do jídla.
Přestávka končí a slovo si bere paní Ing. Renáta Nešporová, učitelka na soukromé
ekonomické škole. Ta nelenila a vzala s sebou i studenta z již zmiňované školy. A tak jsme i
my měli možnost slyšet něco zajímavého přímo z úst studenta. Následně před nás předstupuje
paní Bc. Martina Marušková, která se dlouhých 13 let věnovala profesi realitní makléř. Jak
sama říká, pro toto povolání je nejdůležitější milovat lidi. Na řadu přichází pan Ing. Jiří
Kubica, který má počítače v malíčku. Je totiž IT a ICT specialista. Seznamuje nás s různými
pozicemi, kde se lidé zabývající se tímto oborem mohou uplatnit. Z řad doktorů se k nám
dostavila paní Mgr. Bohumíra Macurová. Líčí své povolání s úsměvem, avšak varuje nás
předem, studium není nic lehkého. Nyní si slovo bere sama paní Ing. Soňa Macíčková, která
nás seznamuje s povoláním projektového manažera. Pro toto povolání je nutná, jako i pro
většinu ostatních, komunikativnost a kreativita. Pro milovníky fyziky a matematiky přichází
další obor. Představuje nám ho pan Ing. Jan Zouhar, CAD/CAM specialista. Jeho obor
se zabývá strojařinou a jeho práce je úzce spjata s počítačem. Následná přednáška je o studiu
práva. O tom, že stát se právníkem není žádný med, nás přesvědčuje studentka práv Sabina
Stemonová. Na řadu přichází poslední host, kterým je paní Bc. Sandra Stemonová,
absolventka klinické biochemie.
Přednášky jsou tímto u konce, ale nám zbývá ještě nějaký čas na naše dotazy. Třídou se řine
šum a kolem každého z přednášejících je hlouček studentů, které právě jeho obor zaujal.
Všichni se potleskem loučíme a já nelením a ptám se na názory studentů.
„Bylo to dnes velmi zajímavé. Líbilo se mi, že se zde sešlo tolik různých povolání,“ řekl Jan
Tengler z 3. B. „Velmi mě překvapilo, že na většinu z představovaných oborů požadují
58
komunikativnost, kreativitu a nejméně 2 cizí jazyky,“ uvedl dále. „Hodně se mi líbilo, že jsme
si na konci mohli s jednotlivými lidmi promluvit a zeptat se na různé otázky,“ říká Kristýna
Němcová z 3. C, „Mohlo také být více přestávek během prezentací, přece jen bylo těžké se
soustředit a pojmout tolik informací.“
Snad tento den pomohl mnohým z nás a následné vybrání vysoké školy pro nás nebude tak
těžké. Přece jen jsme slyšeli od mnoha přednášejících, že vystudovali úplně něco jiného a
skončili u toho, co je opravdu baví. Záleží jen na tom, jestli se nám podaří strefit se na první
pokus, nebo si tu cestičku k vysněnému povolání budeme muset vyšlapat jinudy.
(Zdroj: http://www.slezgymopava.cz/2013/03/kulaty-stul-na-sgo/12112013)
1.7
Kurz o koučinku pro pedagogy – Osobní personalistika
Pro učitele, výchovné poradce a školní psychology je připraven akreditovaný kurz o
aktuálním trhu práce a metodice kariérového koučování nazvaný Osobní personalistika
v rozsahu 20 hodin. Po jeho absolvování budou pedagogové schopni používat základy
koučovacího přístupu ve své práci, budou tak mít efektivní nástroj pro práci se studenty a
informace o trhu práce a způsobu orientace na něm, čímž mohou být nápomocni svým
studentům.
Příklad hodnocení programu pro pedagogy vyplněné na závěr kurzu vyplněné pedagogem ze
střední umělecké školy v Ostravě:
Závěrem
59
Pro svou práci jsme si zvolili koučovský přístup ke klientům, protože v něm vidíme efektivní
nástroj pro rozvoj lidí a efektivní způsob dosahování stanovených cílů. Efektivní nástroj to je,
když se lidé rozvíjet chtějí.
Protože, jak uvádí Whitemore (2009), chtít je pro dosažení dobrého výkonu lepší než muset.
Když něco chci, dělám to kvůli sobě. Když něco musím, dělám to kvůli někomu. Vnitřní
motivace je věc osobní volby a je důležitá při všem, co děláme.
LITERATURA
1] BOBEK, M., PENIŠKA, P.: Práce s lidmi. Brno: NC PUBLISHING, 2008. ISBN 978-80903858-2-5
2] BUSACCA, L. A.: Career problem Assessment: A Conceptual Schema for Counselor
training. Journal of Career Development, Vol. 29, No. 2, 2002, s. 129-146
3] ČIHOUNKOVÁ, J., ŠUSTROVÁ, M.: Koučem na vysoké škole. Brno: IRCAES, (2009).
4] ERICKSON, M. H.: The use of symptoms as an integral part of hypnotherapy. In E. L.
Rossi (Ed.): The collected papers of Milton H. Erickson on hypnosis. IV. Innovative
hynotherapy. S. 212-223. New York, Irvington.
5] FREEDMAN, J., COMBS, G.: Narativní psychoterapie. Praha: Portál, 2009. ISBN 978-807367-549-3
6] PARMA, P.: Umění koučovat. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-34-6
7] SHAZER, S.: Keys to Solution in Brief Therapy (Klúče k riešeniu v krátkej terapii). London:
W.W.Norton and Company, 1985
8] VENDEL, Š.: Kariérní poradenství. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-1731-9
9] WHITMORE, J.: Koučování. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-209-3
Internetové zdroje:
1] Koučování - Dostupné z:
http://cs.wikipedia.org/wiki/Kou%C4%8Dov%C3%A1n%C3%AD
2] SFA - Dostupné z: http://www.bmct.cz/
3] Kulatý stůl - http://www.slezgymopava.cz/2013/03/kulaty-stul-na-sgo/
Články:
1] BERG, I.: Horké tipy
Kontaktní údaje
PhDr. Sylvie Navarová – psycholožka, koučka, autorka výcviku v Integrativním koučinku
Škola manažerského rozvoje s.r.o., Dvorní 756/9, 708 00 Ostrava - Poruba
Kontakty: [email protected], tel.:605214849
Motto: „Všechna řešení nosíme
v sobě.“
Škola manažerského rozvoje s.r.o.
je vzdělávací a konzultační
centrum, které zajišťuje vzdělávání
a rozvoj manažerů, profesionálů a
široké veřejnosti od roku 1995.
Výhodou naší společnosti jsou
60
znalosti a zkušenosti vlastních lektorů získaných manažerskou, koučovací a terapeutickou
praxí v ČR i zahraničí.
Rádi sledujeme růst a změny u našich klientů, které dokážeme podpořit a vyprovokovat
koučinkem, interaktivními kurzy, psychoterapií či hypnózou.
61
KOUČOVÁNÍ A VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH
COACHING AND ADULT EDUCATION
Růžena Dvořáčková
Abstrakt
Příspěvek vychází z více než desetiletých zkušeností s řízením vzdělávání dospělých zejména
formou univerzit třetího věku. Charakterizuje metodiku vzdělávání dospělých opírající se o
prvky koučinku. Popisuje zkušenosti s řízením, metodikou, průběhem a výsledky této formy
vzdělávání dospělých.
Abstract
The paper is based on more than ten years experience in the management of adult education
and training, in particular offered by universities of the third age. It characterizes adult
learning/teaching methodology exploiting the elements of coaching. The experience in the
adult education management, methodology, process and outcomes are described.
Klíčová slova
Celoživotní učení; vzdělávání dospělých; motivace; stanovení cílů
Key words
Lifelong learning; adult education; motivation; setting the targets
1.
Úvod
Celoživotní učení, celoživotní vzdělávání, vzdělávání dospělých nejsou v českém
vzdělávacím prostoru pojmy novými. S různými termíny označujícími aktivity, které vedou
víceméně k rozšíření a/nebo prohloubení vzdělání v celém průběhu života lidského jedince a
zároveň jejich různými formami, zmíním kurzy, akademiemi, školeními, přípravnými kurzy,
univerzitami třetího věku, se setkáváme v oblasti formálního I neformálního vzdělávání.
Jejich obsah, průběh a samozřejmě výstupy se rovněž liší. My se budeme se zabývat
vzděláváním věkové skupiny, kterou pracovně označujeme 55+, jelikož názvy “vzdělávání
seniorů, universita třetího věku” jsou vnímány pejorativně či dokonce diskriminačně.
Rovněž jsme museli přehodnotit metodiku vzdělávání. Přednášková činnost vedená převážně
klasickou frontální metodou přestala vyhovovat. Na základě diskusí jsme do vzdělávání
zavedli prvky koučinku ku prospěchu zúčastněných stran. Nutnost provedení změny postoje
ke vzdělávání dospělých byla potvrzena výzkumem, dotazníkovým šetřením 300 respondentů.
Změna přístupu ke vzdělávání a z ní vyplývající změna metodiky nebyla snadná, a netroufám
si říci, zda byla snadnější u posluchačů či lektorů.
1.1
Charakteristika skupiny
University třetího věku je určena posluchačům zralým věkem a zkušenostmi. Obvykle je
uváděn vstupní věk 55. Jiným vstupním požadavkem může být ukončené středoškolské
vzdělání. Univerzity se těší poměrně vysoké popularitě v mnoha zemích Evropské Unie, často
v závislosti na přednášených okruzích, finanční dostupnosti a odborné, pedagogické a lidské
kvalitě lektorů.
62
VŠP nabízí tento způsob vzdělávání více než jednu dekádu. Studijní skupiny tvoří zpravidla
20 osob, abychom se vyhnuli anonymitě a naopak podpořili vznik příjemného klima a
prostoru pro komunikaci. Všichni posluchači si studium platí. Všichni jsou aktivní v oblasti
svých zájmů, rodiny a částečně i práce. Všichni prokazují trvající zájem se dále vzdělávat.
Převažují ženy, v posledních letech zastoupení mužů mírně vzrůstá.
Lektoři mají před sebou vysoce motivovanou skupinu, po které pedagogové tolik touží, s
poměrně vysokými očekáváními a vysokými nároky na odbornost lektora a jeho pedagogické
kvality.
1.2
Očekávání
V prvních letech jsme se domnívali, že bude vyhovovat klasický způsob výuky převážně
formou frontální výuky, přednášek. Mnozí posluchači a posléze absolventi se o další
vzdělávání zajímali a zajímají i mimo rámec naší instituce, a to nás přivedlo ke srovnávání
podobných produktů a následně k potřebě změny. Po dotazování k získání zpětné vazby a
následném výzkumu 300 respondentů osob jsme způsob výuky přehodnotili.
Očekávání posluchačů. Dotazníkové šetření, 2012, Grundtvig-3G:
A označuje věkovou kategorii 15-24
B označuje věkovou kategorii 25-50
C označuje věkovou kategorii 51+
63
Absolvované formy vzdělávání. Dotazníkové šetření, 2012, Grundtvig-3G
Preferované formy vzdělávání. Dotazníkové šetření, 2012, Grundtvig-3G
64
1.3
Posluchač
Z odpovědí absolventů a posluchačů v dotazníkovém šetření vyplynulo, že tito preferují
individuální formu vzdělávání s cílem prohloubit a rozšířit znalosti v oboru, který je zajímá,
dávají přednost individuálnímu tempu, oceňují teoretické kurzy, nicméně jejich prioritní
volbou jsou kurzy praktické, vzdělávání formou pravidelného setkávání jim přináší novou
kvalitu života a nové výzvy. Posluchači nechtějí být pasivními konzumenty informací.
Vyžadují zadávání tematických úkolů a trvají na jejich důsledné “kontrole”. Vysoce je ceněna
možnost sdílení názorů a diskuse k tématu.
Poznatky jsme se snažili včlenit do metodiky výuky tak, aby byly zohledněny požadavky a
přání posluchačů, aby jejich znalosti a dovednosti byly rozvíjeny, avšak zejména snahou jich
samotných. Nespornou výhodou je motivace účastníků, jejich zralost a relativní dostatek
volného času. Jako jedinou nevýhodu stále vnímáme: obtížnost provést změnu v přístupu ke
vzdělávání. Změna postoje a pochopení nutnosti změnu provést vyžaduje čas. Jakmile je toto
pochopeno a přijato, o to více je účastníky ceněno.
1.4
Lektor
S výsledky dotazníkového šetření a zpětné vazby byly seznámeni samozřejmě také lektoři.
Změna práce s dospělými účastníky směřovala do oblastí: posílení individualizace vzdělávání
a z ní vyplývající individualizace tempa, posílení praktičnosti, interakce formou zapojení
posluchačů do vlastní výuky, a především sdílení úkolů a následná diskuse. Změna odborníka
v kouče nebyla snadná, také proto, že se lektor dostává za rámec svého odborného působení.
“Naše” pojetí
Změna v přístupu ke vzdělávání dospělých v sobě obsahuje prvky koučování, kombinaci
některých postojů a nástrojů. Hledáme úspěšný model vedení zájemců o vzdělávání v úzkém
slova smyslu, o vedení obecně v širokém slova smyslu. I my jsme došli ke zkušenosti, že
úspěchu nelze dosáhnout pouze dalším zvyšováním úsilí, intenzivnější prací. Domnívám se,
že jsme mnoho aspektů koučování uplatnili zcela intuitivně. Některé přístupy se zdály být
zpočátku nepřijatelnými, provokovaly účastníky i lektory. A opakovaně provokují vždy další
nové. Naším cílem byla a je změna myšlení, jednání, rozvoj iniciativy a kreativity.
Naše úsilí lze směřuje do pěti oblastí:
1. Omezení autokratického stylu vedení, výuky, lektor nemusí znát všechno, nemusí mít
připravena řešení a nemusí být vždy první.
2. Naslouchání. Teprve po naslouchání se můžeme vyslovovat k dané věci. Učíme se
naslouchat názorům a postojům.
3. Vedení otevřeným způsobem, poskytování prostoru pro iniciativu druhým.
4. Pomáhat lidem uvažovat hlouběji, poskytovat jim pocit, že jsou subjektem dění,
rozvíjet je odborně a lidsky.
5. Zajistit sebereflexi, osvobodit se od stereotypů.
Postoje a nástroje
Postoj zaměřený na konkrétní osobu má pozitivní dopad na vztah mezi lektorem a studujícím.
Pokud studující vnímá v chování lektora empatii, akceptování a kongruenci, necítí se ohrožen
65
v přijímání sebe a svých názorů, může se otevřít novým zkušenostem, což opět posílí jeho
sebedůvěru a podpoří přebírání vlastní odpovědnosti. Tím, že roste jeho osobnost, je uvolněn
pro nacházení nových a kreativnějších řešení.
1.5
Z postojů se zaměřujeme na následující:
Z postojů se snažíme o uplatnění empatie, akceptování, kongruenci, důvěry a upřímného
zájmu.
1.6
Z nástrojů jsme uplatnili převážně:
Nástroje samy o sobě pouze podporují vše, co jsme připravili a vybudovali postojem, samy o
sobě nejsou zárukou úspěchu. Východiskem není nespokojenost s výsledky, ale rozvoj
potenciálu.
• Vytváření vztahu
Vyžaduje investici časovou, investici společného prožitku. Spadá zde ale také například
umění ovládání hlasu, řeči těla, oslovování.
• Otázky
Kladení otázek ze strany lektora. Kladení otázek není projevem nejistoty, otázky vedou
k podněcování kreativity, znalostí, dovedností. Otázky slouží k tomu, aby se lektor díval
brýlemi posluchače. Otázky obecně signalizují respekt a zájem, proto je dotazovaný primárně
vnímá pozitivně. Lze uplatnit celou škálu: otevřené, hypotetické, extrémně hypotetické.
• Aktivní naslouchání
Je spojené s dodržováním očního kontaktu, vyloučení rušivých momentů, zachování podílu
rozhovoru 50 na 50, poskytnutí času na odpovědi, přitakání, umění umět mlčet.
• Metamodel jazyka
V dialogu využíváme jen část toho, co jsme prožili. Hledáme, proč vynecháváme informace,
proč schází souvislosti, proč uplatňujeme nespecifická slovesa, slova.
• Sdělení vzájemných očekávání
Nevědomá očekávání, nesdělená očekávání, nepřiznaná očekávání. Učíme se formulovat
očekávání, přání, směřování, definovat konkrétní cíle formou individuálních plánů. Sdělení
vzájemných očekávání je zlomovým bodem pro obě strany, jejich formulací dochází ke
změně postoje ke vzdělávání a uvědomění si této změny. Pro mnohé účastníky se jedná o
zcela novou, prvotní zkušenost, od které se postupně odvíjí jejich další rozvoj, pocity
uspokojení.
• Poskytování a přijímání zpětné vazby
Uznání, konstruktivní kritika.
• Přerámování
Co je dobrého na konkrétní situaci.
• Jak zacházet s chybami a návrhy řešení
Nevyhýbat se chybám, zbavit se perfekcionismu.
•
Mentální techniky
66
Uplatnění vizualizací, relaxace, dokladuje kvalitu vztahu mezi lektorem, koučem a účastníky.
Vizualizace vyžaduje zbavit se stereotypů, předsudků, rutiny. Pomáhá k vyjasnění vztahu,
fantazii o budoucnosti, odstranění překážek, a k realizaci.,
Závěr
Přestože primárním cílem vzdělávání dospělých formou university třetího věku zůstává
poskytování vzdělání, výsledky dvouletého vzájemného působení lektorů a posluchačů rámec
vzdělávání přesahují. Dovoluji si uzavřít, že níže uvedeného bylo dosaženo převážně zásluhou
změny postoje, nejen ke vzdělávání, a uplatněním prvků koučinku:
Založení občanského sdružení, členství v zahraničním zájmovém klubu, práce s PC, tvorba
webovských stránek pro vlastní potřebu i za účelem podnikání, řešení rodinné situace
(rozvod, svatba), zavedení nových rodinných tradic, zahájení podnikání (živnostenský list),
organizace volnočasových aktivit formou pravidelných setkání, další studium, řešení tíživé
situace (nemoc, finance), charitativní aktivity, zahájení přednáškové a praktické činnosti,
tvorba výukových materiálů, účast v zahraničním projektu, cestování do zahraničí, cestování
po kulturních památkách, organizace výstavy…
LITERATURA
1] HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R.: Vedení lidí a koučování
v každodenní praxi. Praha: Grada Publishing, Management, 2009.
2] WHITMORE, J.: Koučování. Praha: Management Press, 1994.
3] WHITMORE, J.: Koučování. Praha: Management Press, 2007.
4] BIRCH, P.: Koučování. Brno: CP Books, 2005.
5] STACKE, E.: Koučování. Praha: Grada Publishing, 2005.
Kontaktní údaje
Růžena Dvořáčková
Vysoká škola podnikání, a.s.,
Michálkovická 1810/181, Ostrava
[email protected]
67
KOUČOVÁNÍ V RODINĚ
FAMILY COACHING
Michaela Holišová, Romana Řezníčková, Monika Karásková
Abstrakt
V příspěvku jsme se zaměřily na představení tematiky Rodinného koučování. Jestliže je
koučovací přístup velmi užitečný v profesionální sféře našeho života, logicky z toho vyplývá,
že nám může pomoci zharmonizovat také životy rodinné.
Rodinný život můžeme metaforicky připodobnit k mandale a její tvorbě. Na začátku našeho
rodinného života žádná mandala neexistuje, postupně ji začínáme tvořit v naší mysli, dáváme
jí tvar, vybarvujeme ji rozličnými barvami… Netvoříme ji sami. Formují ji členové užšího i
širšího rodinného kruhu. Jakou rodinnou mandalu vytvoříme, záleží na uplatnění našeho
vnitřního potenciálu. A jak objevit a využít náš vnitřní potenciál? Odpověď na tuto otázku
dává rodinné koučování, díky němuž můžeme hledat a najít své niterné zdroje rodinné
harmonie.
Abstracts
We topic is about family coaching. Coaching is important for vocational life and for
harmonization family of life too. We can compare family life with „mandala“. Mandala
doesn´t exist at the beginning of family life. Members of family generate mandala. How do we
discover and exploit our inner potential? The family coaching is answering on this question.
Klíčová slova
Rodinné koučování; koučovací přístup; rodinný život; vnitřní potenciál; vnitřní zdroj;
výchova; hodnoty; priority
Key words
Family coaching, coaching access, family life, inner potential, inner source, education, life
values, priority
Obrázek 2: černobílá mandala – metafora začínajícího rodinného života Zdroj: internet
68
Úspěšná firma a kvalitní rodina mají mnoho společného. I v rodině můžeme být dobrými
kouči a podporovat její členy v životě tím, že hledáme, jaký talent v nás dřímá, co nás baví ze
všeho nejvíc. Pokud se nám něco nedaří, neděláme z toho tragedii. Ptáme se, co jsme se
z toho naučili pro příště.
Vzhledem k tomu, že je rodinné koučování výborným nástrojem pro odkrývání našich
vnitřních zdrojů, může být přínosné pro každého člena užší i širší rodiny.
Při rodinném koučování můžeme najít nové úhly pohledu na:
•
•
•
•
•
•
•
Výchovu
Komunikaci s partnerem
Motivaci
Poznání sebe sama
Zvládání konfliktů v rodině
Plánování společných akcí
Řešení dilemat
Podstatné je uvědomit si, že tím, že se naučíme koučovacímu přístupu a využijeme ho v praxi,
budeme mít výše uvedené úhly pohledu možná společné, stejné, nebo naopak každý jiné…
Zkrátka najdeme si ty své, individuální a jedinečné úhly pohledu na zmíněná témata,
problémy s nimi spojené a možnosti jejich řešení. V tom právě spočívá kouzlo koučování
nebo chcete-li, rodinného koučování. Při koučování nikdo nepředkládá žádné jistojisté
pravdy, rady či návody.
Jakými tématy se rodinné koučování zabývá? Samozřejmě, tématem ústředním je rodina a její
život, k němuž patří partner, dítě, téma rodinných financí, vzájemný respekt. Ruku v ruce s již
zmíněným jde přátelství, důvěra, jistota a láska, komunikace, stanovení priorit a hodnot.
Obrázek 3: myšlenková mapa – rodinný život Zdroj: vlastní tvorba
69
Odpovězme si na 2 sokratovské otázky.
O co v rodinném koučování jde?
Jde o hledání a nalezení cest, jak být spokojenějším nebo „jen“ lepším člověkem.
Jde o učení se umění dialogu a odkrývání nových možností, jak vnímat skutečnost.
Jde o napomáhání rozvoji, učení a výkonnosti sebe i druhých
Jde o rozvíjení vnitřního potenciálu.
Co rodinné koučování není?
Koučování není poradenství ani konzultace.
Koučování není školení ani trénink.
Koučování není terapie.
Koučování není mentorování.
Koučování není řešení problému nikým jiným.
Závěr
Mandalou to začalo, mandalou to skončí. Záleží jen na nás kolik energie, vnitřního potenciálu,
času a společného úsilí jsme při její tvorbě vynaložili. Každý člověk může své rodinné
mandale vtisknout vlastní specifické ničím a nikým nenahraditelné barvy.
Účastník kurzu rodinného koučování bude umět využít při cestě za svými cíli koučovacího
přístupu a rozhovoru. Hlavně bude chápat podstatu koučování, tedy schopnost najít a využít
ve svém životě svůj vnitřní potenciál.
Obrázek 3: barevná mandala – metafora harmonického, naplněného rodinného života Zdroj: internet
70
LITERATURA
1] BEREŠ, M.: Kouč vlastního života. GradaPublishing a. s., 2013.
2] SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, J: Životní koučování a sebekoučování. Grada Publishing a. s.,
2012.
Kontaktní údaje
Mgr. Romana Řezníčková, Ing. Michaela Holišová, Monika Karásková
Rodinné centrum Provázek, Nový Jičín
[email protected]
Popis organizace a její činnosti:
Rodinné centrum PROVÁZEK provozuje PROFICIO, o. s., které od roku 2008 působí
v Novém Jičíně. Jeho hlavní činnosti se zaměřují na poskytování služeb zaměřených
na rozvoj schopností, znalostí a dovedností s důrazem na rovné příležitosti a rozvoj fungující
rodiny. Patří mezi ně organizace vzdělávacích akcí, přednášek a poradenství a volnočasových
aktivit.
71
REPREZENTAČNÍ SYSTÉMY A METAPROGRAMY V PRÁCI
KOUČE
REPRESENTATIONAL SYSTEMS AND METAPROGRAMS IN
COACHING
Jana Zouharová
Abstrakt
Příspěvek představuje koncept reprezentačních systémů a metaprogramů a možnosti jejich
využití v práci kouče a obecně v komunikaci s druhými. Z metaprogramů uváděných
v literatuře vybírá pouze čtyři z nich, které podrobněji popisuje a při prezentaci příspěvku také
na konkrétních otázkách účastníkům demonstruje a uvádí konkrétní příklady přizpůsobení
komunikace metaprogramům komunikačního partnera.
Abstract
The paper introduces the concept of representational systems and metaprograms and their use
in the work of the coach and general in communication with others. I selected only four
metaprograms as exams of all of them reported in the literature. These four metaprograms
were described in greater detail with specific examples and practices during the presentation.
Klíčová slova
Reprezentační
komunikace
Key words
Representational
communication
systémy;
systems;
metaprogramy;
metaprograms;
neurolingvistické
programování;
efektivní
neuro-lingvistic
programming;
effective
Dobří koučové i ostatní lidé, které „živí“ komunikace s druhými lidmi, mění způsob svého
vyjadřování tak, aby odpovídal klientovu obrazu světa. Užívání jazyka, který odpovídá
klientovu způsobu myšlení, je efektivní způsob, jak zajistit, aby dávaly předávané informace
klientovi smysl. Pomoci nám v tom může určení dominantních klientových reprezentačních
systémů a metaprogramů, s jejichž pomocí můžeme s klientem efektivně komunikovat.
Vnější svět vnímáme prostřednictvím našich smyslů a tyto způsoby přijímání, ukládání a
kódování informací v naší mysli označujeme jako reprezentační systémy (zrak, sluch, pocit,
chuť, vůně). Primárními reprezentačními systémy v západních kulturách pak jsou vizuální,
auditivní a kinestetický systém. I když neustále používáme všechny tři systémy, některým
z nich dáváme nevědomě přednost, jsou našimi tzv. preferenčními systémy. Chceme-li
zefektivnit komunikaci s druhým, usnadnit mu rozhodovací proces a vytvořit dobrý raport,
významně pomůže, přizpůsobíme-li svůj jazyk a způsob svého vyjadřování preferenčnímu
reprezentačnímu systému komunikačního partnera nebo koučovaného.
Jestli osoba myslí v obrazech, zvucích nebo pocitech, je poměrně snadné určit, jsme-li
dobrým pozorovatelem a pozorným naslouchajícím. Reprezentační systém můžeme poznat
z jazyka a vyjadřování koučovaného – např. „Vidím, co myslíš“ (vizuální), „Jak Vám to zní?“
(auditivní), „uchopit myšlenku“ (kinestetický), ale také např. z nápovědy očních pohybů.
Různé studie autorů zabývajících se neurolingvistickým programováním (NLP) ukazují, že
vodorovný i vertikální pohyb odpovídá aktivaci různých částí našeho mozku. Jako příklad
72
uvedu následující nápovědy očními pohyby. Jsme-li pravák a budeme-li se v naší mysli zabýt
vizuálně konstruovanými obrazy, naše oči se s velkou pravděpodobností budou pohybovat
doprava nahoru, a pokud si budeme vyvolávat pocity a tělesné vjemy, naši oči se budou
pohybovat doprava dolů. Sáhneme-li do naší paměti pro obrazy z minulosti, oči se budou
pohybovat doleva nahoru. Podobným způsobem byly identifikovány oční pohyby pro všechny
reprezentační systémy užívané v minulosti i budoucnosti (více viz např. OĆonnor, Seymour,
1998).
Metaprogramy jsou filtry vnímání, podle kterých obvykle konáme. Existuje spousta
informací, které dostáváme, ale většinu z nich, díky omezené kapacitě vědomé pozornosti,
ignorujeme. Metaprogramy jsou vzory, které používáme pro určení informací, které projdou
filtrem (OĆonnor, Seymour, 1998). Jsou to tedy jakési návykové filtry, které aplikujeme na
vše, co vidíme, slyšíme, cítíme… a které předurčují, jakých vjemů si všimneme, ještě dříve,
než tyto vjemy dosáhnou práh našeho vědomí. 99 % toho, co v jakoukoliv chvíli
rozpoznáváme, opouští naši pozornost, aniž bychom to zaregistrovali a jen 1 % informací,
které do naší pozornosti vstoupí je naváděno metaprogramy, přičemž vědomí je omezeno na
4 +/- 2 shluky pozornosti (7 +/- 2 částí). Klíčové jsou pro oblasti, jako je motivace
a rozhodování.
Metaprogramové vzory se časem hromadí jako tzv. behaviorální přesvědčení, jsou to návyky
a návyky jako takové je možné měnit. Vzory mohou být stejné pro různé kontexty, ale jen
málo lidí se chová v naprosté kongruenci se svými návyky, takže metaprogramy se obvykle
mění se změnou kontextu. Co udrží naši pozornost v pracovním prostředí, se může lišit od
toho, čemu věnujeme pozornost doma (OĆonnor, Seymour, 1998).
Existuje mnoho vzorů, které můžeme považovat za metaprogramy, a různé publikace
zdůrazňují různé vzorce, já jsem vybrala pouze 4 z nich.
1.
Procedury / Možnosti (Možnosti volby / Předepsané postupy)
Člověk zaměřený na možnosti chce mít v každé situaci na výběr z různých alternativ
a možností. Potřebují volnost v rozhodování a jsou dobří v rozvíjení alternativ. Takový klient
bude mít problémy následovat cestu pečlivě zaběhaných procedur.
Procedurálně orientovaný klient nemá problém pracovat s následující sadou akčních kroků,
bude však pro něj obtížné je dále rozvíjet. Nejsou iniciativní, vynikají při dodržování
předepsaných postupů.
Tento metaprogram můžeme identifikovat např. dotazem „Proč sis vybral své současné
zaměstnání?“. Lidé s potřebou možností, volnosti, alternativ a kreativity, uvedou důvody,
proč dělají své povolání. Lidé s potřebou procedur budou spíše povídat o způsobu, jakým
přišli k této práci, nebo prostě uvedou fakta. Na otázku odpoví tak, jako kdyby začínala
slůvkem „jak“.
1.1
Proaktivní / Reflektivní (reaktivní)
Tento metaprogram je o akci. Proaktivní klient zahájí akci, pustí se do ní a pokračuje v ní. Je
motivován frázemi jako: „Jdi na to“, „Udělej to“, „Je čas konat“, nečeká na druhé, aby zahájili
akci.
Reaktivní osoba čeká, až akci zahájí druzí, nebo si dá na čas, než se do ní pustí. Rozhoduje
se zdlouhavě a často se nerozhoupe k tomu, aby začal jednat. Reflektivní klient většinou
73
reaguje nejlépe na fráze jako: „Počkejme, až se to vyvrbí“, „Pojďme to zanalyzovat“,
„Přemýšlejte o tom“.
1.2
Směrem k / Směrem od
Tento metaprogram se týká motivace a vysvětluje, jak lidé udržují své cíle a soustředění. Lidé
s metaprogramem „směřujícím k“ zůstávají soustředěni na svůj cíl a jdou za tím, čeho chtějí
dosáhnout. Motivováni jsou dosažením pokroku.
Lidé s metaprogramem „směřujícím od“ ví, čemu se mají vyhnout a vědí, co nechtějí. Jsou
motivováni tím, že se vyhnou problémům a trestům.
Jeden příklad za všechny: Klient s metaprogramem „směrem k“ si jde koupit oblek, který je
profesionální, dobře se v něm cestuje, je jedinečný a zajímavý, zatímco klient
s metaprogramem „směrem od“ kupuje oblek, který nevypadá levně, nevyžaduje náročnou
údržbu, nemusí se žehlit a nevypadá jako bychom ho koupili na tržnici.
1.3
Stejnost / Rozdílnost (Shoda / Rozdíl)
Tento vzorec se týká srovnávání – buďto si všimneme, co je na více věcech shodné (shoda),
nebo si všimneme spíše rozdílů a odlišností (rozdíl). Lidé s metaprogramem shody jsou
obvykle spokojení ve stejném zaměstnání nebo se stejným typem práce po řadu let a jsou
dobří v úkolech, které zůstávají v podstatě stejné.
Jsou lidé, kteří si všimnou podobnosti, ovšem s výjimkou – nejprve si všimnou podobností a
pak rozdílů. Tito lidé mají obvykle rádi pomalé a postupné změny a líbí se jim postupný vývoj
v jejich práci. Často používají srovnání typu lepší-horší, více-méně.
Lidé hledající rozdíly vyhledávají změny a těší se z nich, často rychle mění zaměstnání.
Tento metaprogram lze rozpoznat otázkou typu „Jaký je vztah mezi těmito dvěma věcmi?“.
Jaké metaprogramy a preferenční reprezentační systémy jste u sebe identifikovali vy? Jak
konkrétně přizpůsobíte svoji komunikaci s klienty s konkrétními metaprogramy
a reprezentačním systémem? Hodně štěstí.
LITERATURA
1] OĆONNOR, J., SEYMOUR, J. 1998. Úvod do neurolingvistického programování. Jak
lépe porozumět sobě i jiným a dosáhnout svých cílů. Praha: Institut pro NLP.
2] Další nepublikované materiály z výcviků a školení.
Kontaktní údaje
PhDr. Jana Zouharová, Ph.D.
Název a adresa společnosti: PhDr. Jana Zouharová, Koučink pro Vás
Kontakty: +420 777 649 878, [email protected], www.koucinkprovas.cz
74
www.koucinkprovas.cz
Popis organizace a její činnosti (max. 500 znaků): Jana Zouharová, PCC je certifikovaným
ICF koučem a současně také certifikovaným profesionálním koučem Erickson College
International (ECPC – Erickson Certified Proffessional Coach). V rámci svého projektu
Koučink pro Vás poskytuje profesionální individuální a týmový koučink a v koučinku
vzdělává manažery i budoucí kouče.
75

sborník_AIK_Koučin_2013_16 6 2014 (5) (2)

Transkript

Podobné dokumenty

Kapelka NOTA BENE má v repertoáru kolem 600 skladeb, zde jsou

Osobní personalistika pro SŠ

Práce s „podvědomím“

SF podvedomi

Kariérový koučink pro Střední školy

Zdravá sebedůvěra pro samouky

Lídr - Dalet

výcvikový program - systemické koučování i

CZ 12 - Let`s Give (Wo)men a Chance 2. round, Small grant scheme

talent management

Flastr 1 2014 - Základní a mateřská škola Bulovka

Dědina: Model vhodného stylu rozhodování Vroom-Yetton-Jago

stručný úvod do historie přístupu zaměřeného na řešení

performance tuning® coaching - ISBM

PDF 1 ke stažení

Odblokování mysli, nadšení a intuice Unlocking Thoughts, Passion