doceditoria l
download 
Stížnost Transkript
editoria l
Ročník XIV Číslo 1/2006 Redakčná rada: Matej Bílý - predseda Milan Dragula Jaroslav Holeček Miroslav Hrnčiar Peter Magvaši Ladislav Majchrák Igor Mráz Iveta Paulová Milan Šesták Výkonná redaktorka: Katarína Gacíková Marketing a reklama: MASM mobil: 0915 823 706 Jazyková úprava: Yvona Greschnerová Technická a grafická úprava: DRaM, Žilina Tlač: krupa print Adresa redakcie: MASM Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina tel.: 041/76 32 362 tel./fax: 041/72 43 326 [email protected] Distribúcia: Redakcia časopisu a SSK Sekretariát SSK: Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina tel./fax: 041/76 32 632 [email protected] Cena jedného výtlačku 150 Sk. Ročné predplatné 600 Sk. Reg. MK SR č.: 1209/95 ISSN 1335-9231 Vážení čitatelia, každoročne je posledné, štvrté číslo nášho časopisu v určitej časti svojho obsahu trochu podobné tým z predchádzajúcich rokov, a to v časti, kde vás informujeme o udalostiach Európskeho týždňa kvality a Svetového dňa kvality. Podobné sú však len na prvý pohľad, v skutočnosti je to časť jedinečná a neopakovateľná. Predstavujeme výnimočných ľudí, víťazov súťaže Top manažér kvality a výnimočné organizácie, tvorivé pracovné tímy, čerstvých držiteľov Národnej ceny Slovenskej republiky za kvalitu. Sú to, veríme, motivujúce informácie o nadšení, pracovitosti, úspechu tých, ktorí sa v tomto roku zaradili do už pomerne veľkej rodiny vynikajúcich, excelentných. e d i t o rial Vydavateľ: MASM Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina Zmyslom a poslaním nášho časopisu je šírenie povedomia kvality. Základným krédom systémov manažérstva kvality je trvalé zlepšovanie, ktoré musí vyústiť do kvalitnejšieho výrobku či služby a zvýšenej spokojnosti zákazníka. Veríme, že publikovanými článkami v aktuálnom čísle sme k tomuto poslaniu prispeli. V čísle končí časť série článkov venovaná problematike Lean Six Sigma. Popísané a vysvetlené oblasti v ňom možno využiť aj ako samostatné návody na implementáciu v špecifických oblastiach a veríme, že pomôžu nielen manažérom kvality posunúť sa dopredu v ich práci. Ďalším konkrétnym návodom na zlepšovanie je i popis vlastného priebehu plánovania pre samohodnotenie v rámci kritérií modelu výnimočnosti EFQM. To, ako sa v niektorých oblastiach manažérskej práce už darilo našim kvalitárom, ponúka rubrika Kvalita v praxi. Na konci roka aj my v redakcii bilancujeme, hodnotíme svoju prácu a vyslovujeme poďakovanie všetkým, ktorí nám pomáhali v jeho priebehu vytvoriť zaujímavý a užitočný časopis – o tom nás presviedča váš záujem oň. Ďakujeme skúseným a v problematike manažérstva kvality fundovaným autorom príspevkov i reklamným partnerom, podporu ktorých si nesmierne vážime. Tešíme sa na stretnutia prostredníctvom stránok časopisu KVALITA aj v roku 2008. Nech je pre vás všetkých rokom podnikateľskej úspešnosti, ale i radosti, úspechov, zdr avia a šťastia v osobnom živote. Vaša redakcia Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami SSK. 4 - 2007 3 Certification Cer tifikát sy nažér ao d DEKRA Cer tifica ti on Certifikát syss témo témovv ma manažér nažérss tv tva od Certifica tificati tion j e zár uk o u kv alit sokého sstupňa tupňa uznáv a ni a po celom sv ete záruk uko kvalit alityy a vy vysokého uznáva nia sve Naša misia na trhu: • Radi v dobrých firmách preukazujeme, že sú dobré. Sme pyšní na našich zákazníkov. Naša filozofia: • Tomu, čo ponúkame, aj sami veríme. • Certifikácia od spoločnosti DEKRA Certification musí mať pre nášho zákazníka prínosy. To znamená, že: • nami certifikovaná firma získava prestížny certifikát vždy vystavovaný našou centrálou v Stuttgarte (SRN) a uznávaný po celom svete, • nami certifikovaná firma musí mať funkčný systém manažérstva (kvality, životného prostredia, bezpečnosti ap.), ktorý nielen odpovedá požiadavkám príslušných certifikačných noriem (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ap.), ale v plnej miere akceptuje špecifiká oblastí podnikania a firmy samotnej. Vytvorenie takéhoto systému je vždy kvalitatívnym posunom v riadení firmy a musí byť pre ňu prínosom. V Česk e j rrepublik epublik e a na Slo u ni e sme najv äčší, V Česke epublike Slovvensk ensku nie najväčší, ale chceme byť najlepší ! DEKRA Certification s.r.o. je 100 % dcérskou spoločnosťou DEKRA Certification GmbH, Stuttgart, SRN DEKRA Certification s.r.o., Türkova 1001, Praha 4, 149 00 , Česká republika DEKRA Certification s.r.o. - organizačná zložka, Polianky 19, 841 01 Bratislava, Slovenská republika 4 4Telefón: - 200700420 267 288 318, Mobil : 00421 911 412 708, Fax: 00420 267 288 328, Email: [email protected], [email protected] OBSAH SYSTÉMY KVALITY 12 Šesták, M.: Identifikácia oblastí potenciálnych problémov na zadania projektov Lean Six Sigma Identification of areas of potential problems in Lean Six Sigma project setting Nenadál, J. : Plánování pro sebehodnocení – 2. část Planning for self-assessment –Part 2 obsah 6 KVALITA V PRAXI 20 24 28 Gottasová, R.: Skúsenosti s manažérstvom kvality a bezpečnosti produktov v závode Nestlé Prievidza Experience with quality management and product safety in Nestlé factory in Prievidza Petříková, R.: Společenská odpovědnost, ekologická ohleduplnost a trvale udržatelný rozvoj Social responsibility, ecological discretion and suistainable development Meravá, M.: Metóda 5S a jej implementácia v praxi 5S method and its implementation in practis INFORMÁCIE 31 38 40 46 48 51 Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu 2007 Svetový deň kvality – XIV. medzinárodná konferencia Súťaž Top manažér kvality roku 2007 Bušfy, Ľ.: Certifikácia osôb v oblasti manažérstva kvality Kvalita a bezpečnosť potravín 2007 Prehľad certifikovaných organizácií pf 2008 Redakcia časopisu KVALITA ďakuje svojim partnerom, čitateľom a autorom príspevkov za priazeň a spoluprácu v roku 2007. Prajeme nový rok plný zdravia, šťastia, bohatý na úspechy v pracovnom i osobnom živote. 4 - 2007 5 RESUMÉ Identification of areas of potential problems in Lean Six Sigma project setting systémy kvality This part of the article focuses on the DEFINE step of the Lean Six Sigma methodology. It describes how Lean Six Sigma projects may utilize the quality and engineering tools for preventive quality management. The described tools are standardized tools of potential failure modes and their impacts analysis. Their use is primarily in the area of prevention for new products introduction and validation and verification phases of product / process life. Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom Identifikácia oblastí potenciálnych problémov na zadania projektov Lean Six Sigma 1. Úvod V článku uverejnenom v č. 3/2007 sme venovali pozornosť správnemu definovaniu priorít pre potreby identifikovania Lean Six Sigma projektov. V popísanom prístupe sme vychádzali z už existujúcich a vyskytujúcich sa problémov. Lean Six Sigma projekty však môžu pracovať aj s potenciálnymi problémami, ktoré sa dajú ohodnotiť pomocou iných metodík zameraných na prevenciu problémov. Ide o metodiky, ako FMEA, FTA alebo ESCAPES MODELLING. Ide o metodiky predbežného plánovania kvality a inžinierske nástroje použiteľné na preventívne riešenia alebo riešenie identifikovaných problémov vo fázach zavádzania nových výrobkov a procesov ešte pred extenzívnym spustením sériovej výroby. Nebudeme sa zaoberať členeniami a druhmi nástrojov prevencie problémov, sústredíme sa na ich praktické použitie na výrobok / proces a identifikáciu ich hlavných rizík. Preto nebudeme rozdeľovať FMEA na systémovú, konštrukčnú a procesnú, nás dnes zaujíma len jej na proces orientovaná forma. Bez ohľadu na to, o akom nástroji prevencie budeme hovoriť, platí pre všetky tieto nástroje základné východisko: 6 4 - 2007 To znamená, že tieto nástroje sa zaoberajú identifikáciou potenciálnych chýb, ich príčin a dôsledkov. Tieto následne kvantifikujú určeným spôsobom vyplývajúcim z metodiky a na základe tejto kvantifikácie sú určované priority riešenia a sú stanovované primerané opatrenia nápravy. Pomenujme najskôr, o aké nástroje ide: • Analýza rizík – najjednoduchší nástroj na rýchlu identifikáciu kritických chýb, • FMA – Failure Mode Analysis, FMEA – Failure Mode and Effect Analysis, FMECA – Failure Mode, Effect and Criticality Analysis – 3 úrovne jedného nástroja podľa úrovne zahrnutia príčin a dôsledkov do analýzy, • FTA – Failure Tree Analysis – grafická forma FMEA nástroja s tromi odlišnosťami of FMEA (zohľadňuje len riziká dostatočne vážne na to, aby bolo potrebné chyby vôbec analyzovať, zohľadňuje aj riziká spôsobené väzbami medzi jednotlivými okolnosťami, ktoré musia predchádzať výskytu chyby, znázorňuje aj väzby medzi jednotlivými udalosťami), tento prístup je typickým inžinierskym nástrojom plánovania bezpečnosti výrobku. Okrem týchto základných nástrojov existujú aj ich aplikácie a nástroje súvisiace a podporujúce uvedené a identifikované oblasti na zlepšovanie: • VA / VE – Value Added / Value Engineering – tento nástroj podporuje vstupy do Design (konštrukčnej) alebo Process (procesnej) FMEA – hodnotí hodnotu riešenia ako pomer funkcie (efektu) a nákladov (VA spravidla po zavedení výrobného nástroja / riešenia a VE pred zavedením výrobného nástroja / riešenia), • QFD – Quality Function Deployment („Dom kvality“) – nástroj slúžiaci ako prevodník medzi užívateľskými požiadavkami zákazníka a technickým riešením týchto požiadaviek, 2. Analýza rizík • DCP - Dynamic Control Planning / Dynamické plánovanie riadenia – ide o systémový prístup zabezpečujúci prepojenie procesných dokumentov (Vývojový diagram procesu, Kontrolný plán, FMEA, Plán kvality, ...), • DOE – Design of Experiments / Návrh experimentov – slúži už na konkrétne riešenia identifikovaných problémov vo forme Taguchiho definovania minimálneho rozsahu pokusov podľa počtu identifikovaných parametrov vplyvu, • TOPS – Team Oriented Problem Solving alebo aj 8 krokové riešenie problémov (Global 8D) – nástroj riešenia problémov vo forme štruktúrovaného 8 krokového prístupu, • Force Field Analysis – Analýza silového poľa – tento nástroj sa používa na riešenie problémov systémovej povahy a problémov v oblasti riadenia ľudských zdrojov, tento nástroj nie je vhodný pre oblasti vyžadujúce technické riešenia. 3. FMEA Tieto jednotlivé nástroje už patria do oblasti riešenia konkrétnych identfikovaných problémov pomocou nasledujúcich metodík. systémy kvality Začneme s najjednoduchším nástrojom, analýzou rizík. Tento nástroj slúži na rýchle zorientovanie sa v možných rizikách a spravidla sa používa na nemerateľné parametre. Jedným z hlavných pravidiel pri jej spracovaní je venovať pozornosť nepomiešaniu chýb, ich príčin a ich následkov. Farebne je vyznačená časť označujúca kritické chyby, ktoré by sa mali stať prioritami riešenia problémov. Teóriu FMEA metodiky detailne popisuje samostatná príručka FMEA vydaná asociáciou automobilových výrobcov Ford – GM – Chrysler a táto bola súčasťou komplexu príručiek spadajúcich pod QS-9000 dokumentáciu. QS-9000 norma už bola nahradená normou ISO/TS 16949, avšak príručky platia naďalej. Keďže celá príručka má takmer 100 strán, nemáme ambíciu túto príručku prepisovať. Preto upozorníme len na niekoľko dôležitých momentov pri spracovávaní a používaní tejto metodiky a v krátkosti vysvetlíme jej fungovanie pre potreby určovania priorít riešenia problémov. FMEA je dokument, ktorý je stále otvorený (nemôžeme povedať, že máme vytvorenú FMEA a tá je nemenná od začiatku do konca projektu), stále sa vyvíja, pridávajú sa ďalšie body postupne, ako sa vyvíja proces, produkt, vyvíja sa aj tento procesný dokument. FMEA má obsahovať všetky problémy, príčiny a ich riešenia počas celého cyklu produktu, procesu od vzniku po ukončenie. 4 - 2007 7 systémy kvality FMEA je univerzálna metodika, ktorú možno použiť nielen na chyby kvalitatívneho charakteru, ale aj na oblasť bezpečnosti práce, environment, riadenie ľudských zdrojov, údržbu strojov a podobne. Najčastejšie chyby, na ktoré je potrebné dávať pozor pri spracovávaní a používaní FMEA, sú: • analýza vykonávaná len dodatočne – len dokumentačný charakter FMEA, nie prevencia chýb, • analyzujú sa len niektoré chyby, • pre chyby je určená len jedna príčina, • preceňuje sa pravdepodobnosť odhalenia chyby, • nápravné opatrenia definované pre všetky identifikované chyby (práve tu treba určiť priority), • pri analýze účelovo podceňované hodnoty, aby riziko vyšlo menej ako 100 alebo 125 a podobne (preto odporúčame nestanovovať žiadnu hranicu a venovať sa prioritám v zmysle Paretovho zoradenia), • opatrenia na nápravu nie sú zavedené / zrealizované, • zámeny medzi chybami, ich príčinami a dôsledkami, • význam chyby musí byť hodnotený podľa dôsled- 8 4 - 2007 ku chyby, • výskyt chyby hodnotíme pre každú príčinu zvlášť, • pri pravdepodobnosti odhalenia hodnotíme opačne (čím väčšia pravdepodobnosť, tým menšia známka), • odhalenie dôsledkov nie je kontrolou, kontrola môže odhaľovať samotnú chybu alebo príčinu, ktorá ju spôsobuje, • kontrol býva často viac a ich účinnosť je potrebné spočítať, • zmeny v prísnosti hodnotenia medzi prvými a poslednými položkami FMEA, • nápravné opatrenia nikdy neznížia význam chyby, • význam chyby býva rôzny pre rôzne aplikácie výrobku. Hodnotiace tabuľky sú rôzne a väčšinou popisným spôsobom definujú hodnotenie pre špecifické prípady a aplikácie. Každá organizácia musí prispôsobiť všeobecné popisy na svoje vlastné podmienky. Na zovšeobecnenie uvádzame príklad, ktorý možno použiť ako základ pre jednotlivé špecifické prípady. Metodika Escapes Modelling je špecifickým prístupom k identifikácii potenciálnych rizík voči finálnemu zákazníkovi. Escapes Modelling je prediktívnym nástrojom na odhadovanie internej kvality, internej výťažnosti procesov a dodanej kvality, tzv. nultý kilometer – 0 km) výrobku. Môže poskytnúť aj určitú projekciu výsledkov výrobku „v teréne“ (Warranty, záručné reklamácie). Escapes Modelling nie je absolútnym indikátorom toho, čo bude dodané zákazníkovi (počet chýb). Vychádza zo zadaných údajov a na ich základe poskytuje závery o potenciáli chybovosti. Základné predpoklady pred začatím práce s metodikou: • predpoklad stabilných procesov, • existujú len bežné odchýlky / variácie spôsobené bežnými a známymi príčinami, • zvláštne odchýlky / variácie boli odstránené pred spustením hodnotenia (napr. spôsobené slabým dizajnovým základom), • chyby softvéru a testerov sa neberú do úvahy. • Popis – ide o jednocyklovú operáciu, ale počet príležitostí je daný počtom dosiek potlačených v jednej operácii. • Napr. doska má 150 dier – v jednom cycle je potlačených 150-krát, ak jedna z dier nie je pokrytá, komponent nebude zacínovaný; takže počet príležitostí chyby je 150 na jeden cyklus procesu. systémy kvality 4. ESCAPES MODELLING Príklad 2 - Procesné PPM • Montáž elektroniky – osádzanie elektronických komponentov (Pick & Place). • Komponenty sa prenášanjú z kotúča a presne osádzajú na DPS. Procesné PPM je počet chýb, ktoré urobí stroj počas presunu komponentov – vyjadrené v počte chýb na milión vykonaných operácií. • Napr. stroj pokazí operáciu pri 1 komponente na každých 5000 umiestnení, procesné ppm je 200 ppm. Definície: • procesné PPM - parts per million (PPM) – chybovosť spojená s daným procesom, • materiálové PPM - PPM chybovosť komponentov / materiálu tak, ako je zaznamenaná na vstupe do výrobnej linky, • príležitosti – počet príležitostí vzniku chyby spojenej s procesom / materiálom (napr. potlač DPS – počet letovaných spojov; osádzanie konektorov – počet kontaktov), • test – inšpekcia alebo testovacie pracovisko (buď automatické alebo manuálne), • veľkosť vzorky – podiel kontrolovaných alebo testovaných kusov (napr. kontrola v linke znamená 100 %), • pokrytie – percento možných druhov chýb spôsobených predošlými procesmi, ktoré môže test zachytiť, • escapes / úniky – počet chýb spojených s predošlými procesmi, ktoré nezachytili kontroly alebo testy, • yield / výťaž – počet chýb spojených s predošlými procesmi, ktoré nezachytili kontroly alebo testy. Príklad 1- Kalkulácia príležitostí • Montáž elektroniky – Potlač DPS letovacou pastou. 4 - 2007 9 systémy kvality Príklad 3 – Pokrytie testami • Vizuálna kontrola operátorom – nie veľmi dobrá; najviac 80 %; presnosť degraduje v priebehu jednej zmeny. Výsledok je kompromisom. • Finálny elektrický test – vysoká opakovateľnosť (Gage R&R je dobrá); nikdy však nie je 100 %; pri elektronických obvodoch (s vysokou mierou komplexnosti a softvérovou vyťaženosťou) môže testovať nie viac ako 60 % obvodov / funkcií. • Poke Yoke – ak správne navrhnuté a aplikované na kritické parametre, môže byť vysoko účinné (95 %+). života výrobku (prototyp, verifikácia dizajnu, verifikácia procesu…). 7. Po kalkulácii možno začať s implementáciou scenárov. Napr. zlepšenie kvality prostredníctvom investícií do spôsobilejšieho zariadenia vs. zvýšenie pokrytia testerom (za akceptovania zvýšených nákladov na opravy). Na základe Escapes Modellingu možno definovať priority riešenia problémov prostredníctvom projektov zlepšovania Lean Six Sigma. 5. Záver 0 a 1 v tabuľke kalkulácie naznačujú, či je daný riadok pokrytý príslušnou kontrolou. Samotný výpočet výťaže a úniku chýb prebieha podľa nasledujúcich vzorcov: V našom prípade sme použili len T1 a T2 koeficienty. Každý T koeficient je vypočítaný ako súčin VZORKA x POKRYTIE x hodnota 0 alebo 1 v príslušnom riadku. Práca s Escapes Modelom: 1. Tok procesu musí byť známy. 2. PPM každého kroku musí byť známe. V prípade nového procesu možno použiť výsledky podobného procesu alebo odhad. 3. Počet príležitostí je potrebné určiť / vypočítať. 4. Kontrolné / testovacie operácie musia byť identifikované, rovnako ako rozsah vzorkovania a pokrytia. V prípade nového procesu možno použiť výsledky podobného procesu alebo odhad. 5. Pre každý proces je potrebné spracovať kalkulačnú tabuľku a každý krok kontroly alebo testovania musí byť ohodnotený z pohľadu schopnosti zachytiť jednotlivé druhy chýb. 6. Escapes model je približovacou / iteratívnou metódou – údaje musia byť revidované po každej fáze 10 4 - 2007 Dovoľte mi na záver dnešného článku zrekapitulovať sériu článkov týkajúcich sa metodiky Lean Six Sigma, ktorej sme sa venovali v niekoľkých číslach tohto časopisu. Všetky články mali za úlohu popísať metodiku z trošku inej stránky tak, aby v konečnom dôsledku vytvorili aspoň nejakú predstavu o tejto metodike a jej účele. 1. Lean Six Sigma – uviedli sme základnú charakteristiku prístupu ako kombinácie metodiky Lean Manažmentu a Six Sigma metodiky. 2. Ako merať výkonnosť v oblasti riadenia kvality – charakterizovali sme základné ukazovatele používané na popísanie stavu organizácie z pohľadu metodiky Lean Six Sigma, len s jasne definovanými ukazovateľmi a ich cieľovými hodnotami môžeme efektívne riadiť zlepšovanie. 3. Nástroje Lean Six Sigma / VS projekt – ukázali sme si, ako zmapovať organizáciu z pohľadu existujúcich rezerv a strát, na ktoré je potrebné zamerať úsilie vedenia, ako definovať miesta možného zlepšenia a implementácie meraní výkonnosti. 4. 7 základných nástrojov kvality – predtým, ako sa pustíme do riešenia problematických oblastí, je potrebné poznať základné nástroje, bez nich je schopnosť implementovať pokročilé nástroje riadenia kvality veľmi obmedzená. 5. Lean Six Sigma a štatistická regulácia procesov – predstavili sme si jeden zo základných nástrojov kvality v detaile, pretože ide o najlepšie použiteľný a jeden z najúčinnejších nástrojov riadenia procesov. 6. Určovanie priorít pri stanovovaní Lean Six Sigma projektov – po definovaní ukazovateľov, zmapovaní príležitostí na zlepšenie a poznaní základných nástrojov potrebujeme identifikovať priority na riešenie v existujúcom procese / výrobku. 7. Identifikácia oblastí potenciálnych problémov na zadania projektov Lean Six Sigma - v prípade no- tí môžeme pokračovať v implementácii pokročilých nástrojov Lean Six Sigma v krokoch ANALYZE – IMPROVE – CONTROL. Popisované oblasti sa týkali doteraz hlavne krokov DEFINE – MEASURE – ANALYZE. Po poznaní týchto oblas- systémy kvality vých procesov a výrobkov vzniká ideálna príležitosť aplikovať metodiku Lean Six Sigma, potrebujeme však poznať slabé miesta, na ktoré sa potrebujeme sústrediť. Jednotlivé popísané oblasti možno využívať aj ako samostatné návody na implementáciu v špecifických oblastiach, nástroje manažérstva kvality popisované v článkoch sa striktne neviažu len na metodiku Lean manažmentu alebo Six Sigma metodiku. Samozrejme, že najefektívnejšie a najúčinnejšie môžu pôsobiť vo vzájomných kombináciách a základom je strategické manažérske rozhodnutie o aplikácii postupov Lean Six Sigma. V žiadnom prípade totiž nemožno hovoriť len o kombinácii nástrojov ako samotnom Lean Six Sigma prístupe. Lean Six Sigma ostáva stále hlavne komplexnou metodikou, ktorá potrebuje pre svoje uplatnenie zmenu kultúry firmy. Práve o tom, čo je potrebné z pohľadu zmeny firemnej stratégie na prístupy Lean Six Sigma, si povieme niečo nabudúce. Prvá informácia a výzva pre prednášateľov Medzinárodná konferencia Riadenie kvality v energetike Pracovná skupina pre energetiku pri Slovenskej spoločnosti pre kvalitu organizuje 11. ročník odbornej konferencie QEM - Riadenie kvality v energetike so zameraním na Projektové riadenie v systémoch manažérstva kvality. Základnými cieľmi konferencie sú oboznámenie odborníkov z oblasti energetiky s novými informáciami, výmena skúseností a zjednotenie poznatkov a požiadaviek odberateľov a dodávateľov v energetike. Spoluorganizátorom konferencie sú: VUJE, a.s., Slovenská nukleárna spoločnosť a Vedeckotechnická spoločnosť pri VUJE, a.s. Odborný program bude zameraný na: • Projektové riadenie - definície a ciele • Rozdiely v požiadavkách projektového riadenia a systému manažérstva kvality • Zavádzanie systému projektového riadenia vo firme • Zakomponovanie projektového riadenia do systému manažérstva kvality • Skúsenosti so zavádzaním a udržiavaním systému projektového riadenia • Skúsenosti s plnením požiadaviek projektového riadenia • Sledovanie a vyhodnocovanie výsledkov zo zavedeného projektového riadenia • Nové požiadavky legislatívy v energetike a skúsenosti s ich aplikáciou v praxi Pracovná skupina pre energetiku pri SSK týmto vyzýva záujemcov, ktorí sú ochotní podeliť sa so svojimi skúsenosťami z oblasti zamerania konferencie a na konferencii predniesť svoj príspevok, záujemcov o komerčné prezentácie v priestoroch účelového zariadenia, záujemcov o komerčnú prezentáciu v zborníku a prípadných záujemcov o sponzorstvo, aby do 20.1.2008 kontaktovali: Igor Haberern, tel.: 033 / 5991 445, fax: 033 / 5991 338, e-mail: [email protected] Základné informácie o konferencii: • termín konania: 09. - 11. 04 2008, • miesto konania: účelové zariadenie NR SR Častá - Papiernička, • spoločenský program: 09. 04. 2008 - recepcia, • rokovací jazyk: slovenský, český a anglický jazyk. Poznámka: uvedené základné informácie sú orientačné. Pracovná skupina si vyhradzuje právo zmeniť ich. O zmene budú záujemcovia o prezentácie včas informovaní. Igor Haberern odborný garant konferencie 4 - 2007 11 RESUMÉ Planning for self-assessment – Part 2 systémy kvality This paper continuation is concerned with the self-assessment planning covering formulation of questions, criteria of the performance assessment and their number, discussions with people, questionnaires, individual and/ or group interviews, observations on the spot and analysis of records. Jaroslav Nenadál, VŠB-Technická univerzita Ostrava Plánování pro sebehodnocení – 2. část 1. Plánování vlastního průběhu sebehodnocení Pod tímto pojmem chápejme všechny činnosti, které obvykle sebehodnotící tým realizuje v době po ukončení svého výcviku a před vlastním zahájením sběru dat z jednotlivých organizačních jednotek, resp. od jednotlivých procesů. V zájmu co nejméně problémového průběhu samotného sebehodnocení zde mají být týmem zodpovězeny především takové otázky, které se přímo dotýkají nejdůležitějších oblastí, na které se sebehodnocení má zaměřit, včetně volby vhodných měřítek a ukazatelů, jež by firemní realitu popisovaly tím nejobjektivnějším způsobem a posléze řeší i určení informačních zdrojů a způsobu vlastního sběru dat. Jako velmi užitečná se pro tento krok jeví tzv. plánovací tabulka průběhu sebehodnoce- ní, jejíž základní formát může mít rámec, který uvádime v nasledujícím textu. Tato plánovací tabulka by se měla zpracovat pro každé z hlavních kritérií EFQM Modelu Excelence, resp. pro každé z 32 dílčích kritérií tohoto modelu, jestliže se sebehodnotící tým rozhodne využít jinou techniku, než techniku dotazníku nebo techniku maticového diagramu, protože jak známo, tyto techniky jsou využívány k sebehodnocení pouze vůči devíti hlavním kritériím EFQM Modelu Excelence. Do prvního sloupce tabulky se zaznamenají dominantní, strategické oblasti, na které se sebehodnotící tým v souladu s definovanými cíli sebehodnocení musí zaměřit. Takovými oblastmi se mohou např. stát účinnost vynakládaných Tabulka 1: Plánovací tabulka průběhu sebehodnocení Kritérium/dílčí kritérium: Hlavní Klíčové Podotázky Měřítka/ukazatele Zdroje dat Metoda posuzované otázky sběru dat oblasti 12 4 - 2007 zdrojů při naplňování mise, politiky a strategie organizace, lidské zdroje využívané v různých organizačních jednotkách, přístupy k inovacím a změnám, atd. V souladu s vůdčí rolí vrcholového vedení je doporučení, aby tato jakási strategická témata sebehodnocení, která se logicky promítnou do všech nebo alespoň velké části kritérií EFQM Modelu Excelence, projednala s vrcholovým vedením organizace. Pokud tomu tak nebude, hrozí vždy nebezpečí, že vrcholové vedení, které je obvykle tím rozhodujícím uživatelem výsledků sebehodnocení, bude tyto výsledky bagatelizovat a podceňovat. Pokud se u jednotlivých kritérií vyskytne větší počet hlavních posuzovaných témat (např. více než 5), sebehodnotící tým může uplatnit jakoukoliv vhodnou techniku rozlišení jejich důležitosti – skupinové diskuse a dosažení konsensu mohou v tomto případě přinést rychlé a objektivní výsledky. Určení důležitosti hlavních posuzovaných oblastí nemá sloužit k vyloučení té nejméně významné z nich, ale toto rozlišení je potřebné k tomu, abychom následně s různou důležitostí počítali při defino- V praxi se jako velmi častý praktický problém jeví správné formulování otázek, které budou k sebehodnocení využit y. Důvodem může být i mnohokrát ověřená skutečnost, že řada lidí si ani nepřipouští, že položit otázku, která by mířila na jádro věci, byla stručná a přitom srozumitelná, není až tak samozřejmé, jak to na první pohled vypadá! V podstatě můžeme říci, že pro sebehodnocení mohou být využity tři druhy otázek: a) tzv. deskriptivní otázky, což jsou otázky vyžadující v odpovědi popisné informace o určitých podmínkách nebo událostech. V odpovědi jde o vystižení toho, co se právě děje, resp. událo, b) normativní otázky, jež v reakci vyžadují porovnání mezi posuzovanými výsledky (realitou) a očekávanými, plánovanými výsledky, c) impaktové otázky – takový druh otázek vyžaduje analýzu toho, zda posuzovaná skutečnost souvisí s určitým procesem nebo činností organizace. V odpovědích na impaktové otázky je typický vztah mezi příčinou a následkem. Ilustrativní porovnání těchto tří druhů otázek je v následující tabulce, když se předpokládá, že posuzovanou oblastí je efektivnost vynakládání určitých finančních zdrojů v organizaci. Pro účely posuzování reality vůči jednotlivým kritériím EFQM Modelu Excelence si tedy sebehodnotící tým připraví prvotní seznam otá- Tabulka 2: Druhy otázek – příklady vztahující se k oblasti posuzování efektivnosti využívání zdrojů Druh otázky Příklad formulace otázky Deskriptivní otázka Jak byly tento rok v organizaci přidělovány zdroje? Normativní otázka Byly zdroje spotřebovávány v souladu s plánovaným rozpočtem? Impaktová otázka Odpovídaly naplánované finanční zdroje potřebám organizační jednotky? zek. Prvotní seznam otázek se však někdy může jevit jako velmi rozsáhlý. V podobných situacích může tak logicky sebehodnotící tým přikročit k určité redukci otázek tak, aby byl akceptovatelný a únosný pro všechny zainteresované účastníky sebehodnocení. V každém případě by ale redukce otázek měla přihlížet minimálně ke třem atributům, jakými jsou požadavky a zájmy zainteresovaných stran, účel a požadovaná míra podrobnosti výstupů sebehodnocení a reálně dostupné zdroje, vyčleněné vrcholovým vedením pro sebehodnocení – někdy původně naplánované zdroje mohou být v dalším průběhu přípravných prací k sebehodnocení z různých důvodů i výrazně redukovány! Nikdy by však redukce prvotního seznamu otázek neměla být vedena snahou týmu posuzovatelů si poněkud zjednodušit situaci. Jako vhodné východisko k formulování otázek pro sebehodnocení by mohl posloužit jejich seznam, publikovaný v [1], kde je problematice sebehodnocení organizací věnována zvláštní kapitola. Další krok plánování vlastního průběhu sebehodnocení vyžaduje v souladu s výše uvedenou plánovací tabulkou zamyšlení nad volbou těch nejobjektivnějších měřítek a ukazatelů výkonnosti. Ukazatel výkonnosti je jakýmsi netech- systémy kvality vání jednak klíčových otázek, jakož i podotázek: čím je míra důležitosti posuzované oblasti vyšší, tím rozsáhlejší by měl být soubor otázek a hloubka zkoumání. nickým měřicím prostředkem, který umožňuje při sebehodnocení definovat a ve většině případů posléze i kvantifikovat jednotlivé oblasti, které jsou při posuzování stavu vyzrálosti systému managementu v centru pozornosti posuzovatelů. Sebehodnocení je totiž ve své podstatě systémovým měřením a proto volba a následné využívání vhodných ukazatelů je zcela přirozené. Zkušenosti ukazují, že v praxi není až takovým problémem počet, ale spíše vhodnost používaných ukazatelů. Ilustrujme to na jednoduchém příkladu: je zvykem rozlišovat různé organizace na velké, střední a malé. Nic-méně ukazatele velikosti organizací jsou věčně diskutovanou otázkou: je to počet zaměstnanců nebo výška obratu anebo počet zákazníků anebo tržní hodnota akcií – anebo jsou všechny, případně i další ukazatele relevantní vůči posouzení velikosti organizace? Je proto důležitou a někdy i nelehkou úlohou sebehodnotícího týmu vybrat u každého z posuzovaných kritérií EFQM Modelu Excelence taková měřítka a ukazatele, které budou v konkrétních podmínkách dané organizace skutečně nejvhodnějšími, jak z pohledu objektivity celkových výsledků, tak ale i z pohledu náročnosti získávání vstupních dat k jejich výpočtu. V této souvislosti je nutné připomenout, že veškeré ukazatele vy- 4 - 2007 13 systémy kvality užívané při sebehodnocení (a to nejenom při posuzování výsledkových kritérií EFQM Modelu Excelence, ale i kritérií nástrojů a prostředků!) můžeme členit z různých hledisek: a) Existují ukazatele přímé a nepřímé: přímé ukazatele jsou ty, které dokáží charakterizovat bezprostředně posuzovanou oblast: jde např. o údaj o počtu zaměstnanců při posuzování objemu lidských zdrojů v rámci kritéria 3 EFQM Modelu Excelence. Nepřímé ukazatele dokumentují určitý důsledek snah: např. snižující se objemy reklamací externích zákazníků nepřímo (a navíc ne zcela přesně) popisují i úroveň vnímání ze strany zákazníků při hodnocení reality u kritéria 6 zmiňovaného modelu. b) Ukazatele výkonnosti mohou být kvantitativní i kvalitativní. Je logické, že kvantitativní ukazatele preferujeme, protože jsou na první pohled jednoznačné už proto, že se dají vypočítat podle předem určených matematických vzorců. Tyto ukazatele organizace hodně využívají a při sebehodnocení hrají rozhodující roli při posuzování výsledkových kritérií. Příkladem může být počet servisních středisek (vztah ke kritériu 5e EFQM Modelu Excelence) nebo vývoj indexů spokojenosti externích zákazníků (viz kritérium 6a modelu). Kvalitativní ukazatele jsou méně „hmatatelné“ a jsou často odvozeny od subjektivního hodnocení jednotlivců nebo skupin. Jsou obvykle spojeny s takovými prohlášeními zaměstnanců, jako např. „Náše metody řízení inovací vycházejí z nejmodernějších poznatků“ apod. Někdy je ale nutné tyto 14 4 - 2007 ukazatele využívat, což platí zejména pro oblasti posuzování vhodnosti přístupů při posuzování firemní reality vůči kritériím 1 až 5 EFQM Modelu Excelence. c) V praxi se využívají jak ukazatele absolutní, tak i poměrové. Absolutní ukazatele (např. výška úspor nákladů, objem vypouštěných emisí, hodnota akcií apod.) vypovídají o současném stavu, poměrové ukazatele (např. produktivita na zaměstnance, průměrná doba trvání obchodního vztahu na jednoho zákazníka) jsou důležité pro jakékoliv posuzování trendů, resp. pro nutná benchmarkingová porovnání vlastní výkonnosti s výkonností přímých konkurentů. d) Pro sebehodnocení v oblasti dosahovaných výsledků je klíčové rozlišování ukazatelů výstupních a ukazatelů tzv. hybných sil. Za ukazatele hybných sil považujeme interní ukazatele výkonnosti, které svým vývojem ovlivňují vývoj ukazatelů výstupních. Jako ilustrativní ukázka ukazatele hybných sil nechť slouží např. vývoj výdajů na rozvoj znalostí zaměstnanců (tento ukazatel se vztahuje zejména ke kritériím 3 a 7 EFQM Modelu Excelence). To, kolik zdrojů organizace vynakládá na vzdělávání, výcvik a další formy rozvoje znalostí, se může pozitivně po určité době projevit v narůstajícím počtu vynálezů zpracovaných zaměstnanci (viz kritérium 4e EFQM Modelu Excelence), na pozitivním vývoji míry spokojenosti zaměstnanců (viz kritérium 7a), na zkracování doby uvádění nových produktů na trh (viz kritérium 5c) a pod. Uvedené ukazatele jsou pak typickými představiteli ukazatelů výstupních. Dovolím si upozornit, že uvedené členění ukazatelů výkonnosti není čistě teoretické a někým možná prezentované jako akademické. V praxi sice dochází k nejrůznějším kombinacím, např.využíváme ukazatele hybných sil poměrové (viz výška nákladů na výcvik na jednoho zaměstnance za rok apod.), nicméně rozlišování těchto hledisek je důležité k tomu, aby členové týmu sebehodnocení i další zaměstnanci a uživatelé výsledků sebehodnocení dokázali uváděné údaje správně interpretovat. V této souvislosti připomenu další osobní zkušenost: v organizaci využívaná škála ukazatelů může nepřímo, ale velmi vhodně naznačit, jaká je zde reálně celková podniková kultura a vyzrálost systému řízení: jestliže např. klíčovým ukazatelem výkonnosti výrobního procesu je klasicky, v procentech vyjadřovaný poměr neshodných jednotek k celkovým výstupům, můžeme dedukovat, že v organizaci je jednak využíván zastaralý informační systém a s velkou pravděpodobností i zkostnatělý systém řízení. A naopak: když se pro stejné účely systematicky využívají takové ukazatele jako Sigma způsobilost, výtěžnost vstupů apod., svědčí to nesporně o odborné erudici manažerů a moderních přístupech k rozhodovacím procesům. A co by v rámci definování vhodných ukazatelů výkonnosti měli členové týmu sebehodnocení dělat? V prvé řadě by měli provést jakousi inventuru v současnosti využívaných ukazatelů v prostředí celé organizace. V každé orga- Praktickým problémem, který je vhodné ve fázi plánování při volbě vhodných ukazatelů také řešit, je počet využívaných ukazatelů: příliš mnoho ukazatelů samozřejmě zvyšuje nároky na zdroje a pracnost zejména při sběru a vyhodnocování dat a i naše zkušenosti potvrzují, že sebehodnotící tým může ve své snaze počet určených ukazatelů předimenzovat. Řešení je lehké: realizovat analýzu toho, jak daný ukazatel podporuje objektivitu hodnocení konkrétního kritéria a oblasti a posoudit, zda tento ukazatel v podstatě nevyjadřuje stejnou skutečnost jako některý jiný ukazatel, byť používá jinou terminologii (používání jiných termínů totiž neznamená automaticky záruku zamezení možné duplicity). A také je nutné se zamyslet nad tím, zda navržené a posuzované ukazatele nebudou v praxi vyvolávat nežádoucí chování a přístupy v jiných směrech: typickou může být oblast plánované redukce objemu stížností a reklamací (což je ukazatel vztažený ke kritériu 6b EFQM Modelu Excelence), protože to může vést např. i k tomu, že v call centrech budou některé telefony mimo provoz jenom proto, aby se na ně zákazníci se svými stížnostmi nemohli dovolat. Tyto řádky nemohly plně popsat všechny nuance této části plánování pro sebehodnocení. Naše, a nejenom naše, zkušenosti s realizací projektů sebehodnocení v různých organizacích však ukazují, že jde patrně o nejsložitější a nejchoulostivější krok: při jeho podcenění se totiž členové týmu sebehodnocení dříve nebo později dostanou do situace, kdy nebudou vědět, co se vlastně chtějí od svých spoluzaměstnanců, se kterými při sběru dat nutně komuniku- jí, dovědět. Renomé takových interních posuzovatelů a prestiž a vážnost celého sebehodnocení je tak vážně narušena! V této souvislosti lze doporučit literaturu [2], kde jsou podrobně popsány druhy a způsoby určování ukazatelů výkonnosti procesů i organizací. systémy kvality nizaci se totiž využívá značné množství nejrůznějších indikátorů a jde pou-ze o odhalení jejich vhodnosti a vypovídací schopnosti pro účely sebehodnocení. K tomu mohou využít celé řady vedených záznamů, informačních systémů (ekonomických, personálních i dalších). Tyto ukazatele by se měly přiřadit jednotlivým kritériím EFQM Modelu Excelence (resp. jednotlivým naformulovaným otázkám), přičemž je možné, že některé z ukazatelů budou vhodně charakterizovat realitu u více než jednoho kritéria. Jak už bylo naznačeno, je naprosto nezbytné rozlišovat ukazatele hybných sil a ukazatele výstupní. V tomto směru budou mít určitý náskok v těch organizacích, které fakticky a systémově využívají metodologii Balanced Scorecard. V praxi nastává velmi často situace, kdy členové sebehodnotícího týmu zjistí absenci používání vhodných ukazatelů nejrůznější povahy. Potom je úlohou sebehodnotícího týmu při případné spoluúčasti navrhnout nová měřítka a ukazatele a vlastní sběr dat naplánovat už i s ohledem na potřeby budoucího využití nově navržených ukazatelů. Příkladem může být navržení ukazatele počtu podaných námětů na zlepšení na jednoho zaměstnance za rok, protože kvantifikace tohoto ukazatele nebude vyžadovat závratně složité shromažďování vstupních dat – potřebná data by někde v organizaci měla samozřejmě být uložena. Tento ukazatel pak může být využit jak při posuzování kritéria 4e, tak i 5b EFQM Modelu Excelence. Pokud ale ve vlastním průběhu sebehodnocení tým zjistí, že není možné vstupní data získat, má povinnost tuto skutečnost vyhodnotit jako příležitost ke zlepšování! Předpokládejme nyní, že problém nastavení vhodných ukazatelů výkonnosti je zdárně vyřešen. Sebehodnotící tým pak může přistoupit k další plánovací aktivitě – identifikaci nutných zdrojů dat. Veškeré zdroje dat pro sebehodnocení můžeme principiálně rozdělit na dvě skupiny: • lidé a • dokumentace. Obě skupiny jsou pro členy sebehodnotícího týmu nepochybně významné! Podle našeho soudu jsou však s ohledem na charakter a účel sebehodnocení rozhodující lidé – jednak zaměstnanci organizace, ale i někteří externí pracovníci. Jak vyplývá z už dříve popsaného průběhu sebehodnocení, o případných slabých místech a bariérách výkonnosti vědí nejvíce ti, kteří jsou na posuzovaných procesech a oblastech přímo zainteresováni, tj. zaměstnanci, přičemž v této souvislosti není rozhodující jejich funkční zařazení, ani ukončené vzdělání. Jako podstatné se však ukazují praktické zkušenosti a proto by se členové týmu sebehodnocení měli obracet při sběru dat především na ty zaměstnance, kteří v organizaci pracují už delší dobu. Ale v některých případech mohou být cenné postřehy a náměty, které jsou komunikovány i lidmi, kteří do organizace nastoupili z jiných firem, resp. i absolventů škol, nezatížených onou mnohokrát usvědčenou „profesní slepotou“. 4 - 2007 15 systémy kvality Interní posuzovatelé ale logicky musí u lidských zdrojů rozlišovat typy údajů, které mají získávat: údaje, které se např. týkají kritérií 1 a 2 EFQM Modelu Excelence (Vůdcovství, resp. Politika a strategie) nemohou být objektivně získány od jiných pracovníků, než jsou členové vrcholového managementu, resp. vlastníci organizace. A naopak, vyčerpávající informace, týkající se např. kritéria 4a jsou získávány z oddělení nákupu, rozvoje dodavatelů apod. Druhou skupinu zdrojů dat tvoří dokumenty, konkrétně zejména všechny druhy záznamů, které se v organizaci využívají a jsou adekvátně řízeny. Z nich se dají vysledovat trendy, účinnost přijatých opatření ke zlepšení v minulosti a mnohé další údaje, které jsou k objektivnímu hodnocení potřebné. Případná absence vedení některých záznamů může automaticky identifikovat příležitosti ke zlepšování, pokud reálná potřeba podobných záznamů existuje – neadekvátní zvyšování administrativní zátěže jen z důvodů rigidního aplikování nutnosti zřídit nějaký nový záznam však může být hodnoceno i jako velmi nevhodný přístup! V praxi tedy u každého z hodnocených kritérií, resp. oblastí podle navržených otázek musí být současně určeny hlavní zdroje dat: buď konkrétní funkce v organizaci (tj. konkrétní lidé) nebo elektronicky, či jinak vedené záznamy dosahovaných výsledků, rozhodnutí, plánů apod. Poslední z úloh, které má sebehodnotící tým řešit při plánování vlastního průběhu sebehodnocení, je spojena s volbou pokud možno co nejvhodnějších metod sběru dat. Zde se nabízí hned několik 16 4 - 2007 přístupů a metod, které se liší jak svou povahou, tak i náročností na přípravu, spolehlivostí shromážděných dat apod. Jedná se o: • dotazníky, • interview se zaměstnanci, • interview v ohniskových skupinách, • pozorování přímo na místě, • analýzu záznamů. Bude určitě užitečné se zmínit o charakteristikách jednotlivých metod, jakož i o jejich výhodách a nevýhodách, právě s ohledem na nasazení při sebehodnocení. Dotazníky Metoda je postavena na faktu, že zástupcům posuzovaných organizačních jednotek, resp. oblastí je zaslán předem připravený soubor otázek, který se má orientovat na shromáždění všech potřebných údajů. Dotazník může být koncipován jako soubor otevřených otázek, na které partner odpovídá formou krátkých esejí podle svého uvážení, nebo jako soubor uzavřených otázek, na které se odpovídá pouze dvěma alternativami, např. ano – ne, správně – nesprávně apod. Tato metoda je vhodná tehdy, pokud chceme zejména zjistit: • názory mnoha zaměstnanců z různých organizačních jednotek, • názor y dot azova ných na používa né přístupy, kdy je v odpovědích mohou popisovat, • kvantifikovatelná data, související s hodnocením vykonávání procesů apod. Výhody dotazníkové metody jsou v relativní snadnosti získání dat od dotazovaných, v nízkých nákladech i pracnosti sběru dat, kterých navíc může být poměrně mnoho, v rychlé statistické analýze dat s počítačovou podporou a v opakovatelnosti použití. Dotazníková metoda má však při sebehodnocení organizací i mnohé objektivní slabiny: chladný a neosobní přístup získávání informací, možnost nepozorného vyplňování dotazníků ze strany dotazovaných, hrozí zde nebezpečí nepochopení některých otázek, možnost překrucování skutečnosti bez alternativy verifikace dat sebehodnotícím týmem a svou roli může sehrát také snížená pravděpodobnost návratnosti dotazníků, což je aktuální zejména ve velkých organizacích. Celkově možno konstatovat, že aplikace dotazníků by při sebehodnocení měla představovat pouze okrajovou a co nejméně využívanou možnost. Individuální interview se zástupci posuzovaných oblastí Metoda přímého rozhovoru vyžaduje aktivní účast minimálně jednoho zástupce hodnocené oblasti a jednoho člena sebehodnotícího týmu. Ten v roli tazatele klade otázky buď tzv. strukturované, tedy takové, aby byly stejné pro všechny případné dotazované zaměstnance nebo nestrukturované, předem nepřipravené a reagující na momentální situaci. Aplikace individuálních interview je vhodná zejména tehdy, pokud sebehodnotící tým vyžaduje podrobné informace o postupech, které se v dané organizační jednotce provádějí, o jejich silných a slabých stránkách, nebo když je předmětem zkoumání i studium efektivnosti realizovaných plánů a projektů, resp. je smyslem odhalení různých kritických událostí, problémových míst a hlavně k získávání přímých názorů zástupců posuzovaných ob- Metoda individuálních interview má všechny přednosti metod přímého styku. Navíc zde musíme upozornit na to, že vtažení zástupce posuzované oblasti do role toho, kdo reaguje na otázky, je velmi závažné právě z pohledu objektivizace všech získaných dat. Při aplikaci interview je reálná šance získat mnohem hlubší a detailnější informace, než s využitím dotazníků. Určitými nedostatky individuálně vedených interview jsou zvýšená pracnost a vyšší náklady, možný rozptyl odpovědí a názorů při využití nestrukturovaného rozhovoru, možnost ovlivnění odpovědí subjektivními pocity tazatele a nároky na komunikativnost tazatelů. Tuto metodu dnes můžeme používat i s rozsáhlou podporou informačních systémů a prostředků, včetně telefonů, telekonferencí (Skype) apod. Interview v ohniskových skupinách Ohniskové skupiny jsou skupiny zaměstnanců (nebo zástupců jiných zainteresovaných stran), se kterými minimálně jeden člen sebehodnotícího týmu vede řízenou diskusi na určité téma. Tímto tématem může být posuzovaná oblast, požadavky určitého kritéria EFQM Modelu Excelence apod.. Doporučuje se, aby tato skupina neměla více než 12 účastníků, od kterých se vyžaduje určitá úroveň komunikativnosti a umění si vzájemně naslouchat. Touto ohniskovou skupinou mohou být v praxi např. zástupci jednotlivých organizačních jednotek, zástupci určité úrovně managementu (např. středního) apod. Výhodou této metody je to, že zde existuje vysoká pravděpodobnost synergického efektu a získání názorů ne po- uze jednotlivců, ale celých skupin lidí. Ukazuje se také, že aplikace ohniskových skupin je celkově až 10x efektivnější, než individuálně vedená interview, pokud měříme objem i objektivitu získaných údajů a informací. Při diskusi v ohniskových skupinách by ale člen sebehodnotícího týmu měl dbát i na to, aby dokázal eliminovat snahy určitých jedinců prosazovat za každou cenu své názory jako jedině správné. Nevýhodou je také to, že vedení interview v ohniskových skupinách vyžaduje technické zázemí, včetně toho, že musí být k dispozici počítačem, flipchartem a dalšími pomůckami vybavená místnost. Pozorování přímo na místě Zde členové sebehodnotícího týmu pracují přímo v „terénu“, na místech, kde se jednotlivé procesy a činnosti skutečně realizují. S využitím nejrůznějších schválených technických pomůcek a s možnou podporou takových metod jako jsou např. snímkování práce, časové studie, pohybové studie atd. snímá průběh procesů a činností, které jsou objektem posuzování. Pozorování zahrnuje jak procesy, tak i osoby, které se na jejich realizaci podílejí. Tým zde má na výběr, zda použije pozorování zjevné, nebo skryté. Při zjevném pozorování členové sebehodnotícího týmu oznámí pozorovanému (např. vlastníkovi procesu) předem svůj záměr a účel pozorování. Výhodou této formy pozorování je možnost jejího kombinování s interview pozorovaných vlastníků procesů, nevýhodou pak často skutečnost, že pozorovaná osoba (a tím i proces) má tendenci chovat se lépe, než ve skutečnosti. U skrytého pozorování nejsou pracovníci přímo vykonávající pozorované aktivity informováni – po- zorovatel tak nemůže s pozorovaným diskutovat, na druhé straně se však sledovaný proces i jeho aktéři chovají za všech okolností přirozeně. Hlavní oblasti nasazení této metody sběru dat při sebehodnocení jsou charakterizovány těmito podmínkami: • sebehodnotící tým chce co nejpodrobněji poznat daný proces a jeho vazby na jiné procesy v organizaci, • je žádoucí odhalit i faktory efektivnosti, účinnosti a celkové výkonnosti procesu, • součástí sledování je i analýza prostředí a infrastruktury procesu, • je nutné poznat i materiálové a informační toky, • analýza dat má odhalit i možná úzká místa procesu. systémy kvality lastí na míru naplňování jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence. Nespornou předností pozorování přímo na místě je sběr dat bezprostředně u jejich pramene, pozorování probíhá v reálném čase a prostředí, často lze odhalit i nečekané skutečnosti a výsledky pozorování nemusí být zkresleny subjektivními pocity lidí. Nevýhodou je však to, že k objektivizaci informací musíme pozorování několikrát opakovat, stoupají tak náklady i pracnost, včetně pracnosti následujícího vyhodnocení dat, mohou nastat i komplikace s interpretací a vysvětlením toho, co bylo pozorováno a ani vzorek pozorovaných osob a čas pozorování nemusí být zvoleny správně. Svou podstatou ale pozorování přímo na místě představuje jednu z nejpřesnějších metod sběru dat, pokud je toto pozorování pečlivě předem, v rámci plánování pro sebehodnocení, připraveno. Analýza záznamů Princip této metody spočívá v tom, že jednotliví členové sebehodnotící- 4 - 2007 17 systémy kvality ho týmu analyzují všechny vhodné druhy záznamů, které se k posuzovanému objektu (procesu) vztahují a které byly různými zaměstnanci organizace poskytnuty. Zde existují dva typy analýz: • analýzy primárních dat, za které lze považovat data o nákladech, čase a výkonnosti vytypovaného procesu, • analýzy sekundárních dat, kdy tým může využít jak jiná adekvátní data (např. ze záznamů vyžadovaných v systémech managementu jakosti, EMS, systémech managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci), tak data shromážděná pomocí interview a pozorování na místě. Tato data mají umožnit vytvořit si o objektu sebehodnocení co nejplastičtější a nejpravdivější obraz. V jakých situacích bychom měli analýzu záznamů v rámci sebehodnocení uplatnit? Zejména: • k ekonomickým rozborům, které se týkají objektů sebehodnocení, • když musíme poznat trendy ve vývoji různých ukazatelů výkonnosti, • k potvrzení určitých předpokladů a nepřímých důkazů, • ke třídění informací získaných z jiných zdrojů, • k odhalování příčin cyklicky se opakujících problémů, nebo velmi pozitivních jevů. Uplatněním této metody minimalizujeme možnost subjektivního výkladu zjištěných skutečností, s využitím vhodných metod snadno interpretujeme data předtím verifikovaná a máme obvykle možnost i definovat určitou základnu, vůči které pak můžeme měřit dosažený úspěch při realizaci projektu zlepšování. Mezi zjevné nevý- 18 4 - 2007 hody a omezení musíme zařadit to, že někdy je obtížné, nebo zcela nemožné nalézt potřebné záznamy. Ten kdo analyzuje např. několik let staré záznamy, už obvykle ani nemá možnost ověřit jejich pravdivost a i u nových záznamů bude vždy existovat určitá pravděpodobnost buď úmyslného, nebo neúmyslného zkreslení údajů v záznamech těmi, kteří je pořizovali. A konečně ne vždy se ze záznamů dají odhalit všechny aspekty skutečného chování procesů i lidí. I přesto se analýza záznamů ukazuje jako naprosto nezbytná zejména ve vztahu k posuzování reálného stavu vůči tzv. výsledkovým kritériím EFQM Modelu Excelence, tj. kritériím 6 až 9. Pokud bychom teď hledali jednoznačnou odpověď na otázku, jakou metodu sběru dat si při sebehodnocení zvolit, pak můžeme konstatovat, že optimální je jejich kombinace: pozorování na místě doplněné sadou interview (individuálních i v ohniskových skupinách) a analýzami všech dostupných záznamů. Tato kombinace však někdy nebude možná – sebehodnotící tým dostane buď pouze omezené zdroje, čas pro sběr a vyhodnocování dat je příliš krátký, ochota spolupracovat ze strany jiných zaměstnanců je nízká apod. Základním východiskem a principem by ale měla být snaha získat maximum objektivních a dostatečně podrobných dat, protože jen taková data jsou předpokladem korektního posouzení a případné kvantifikace stavu vyzrálosti systému managementu. Co říci závěrem? V uvedených odstavcích jsem se pokusil popsat určitá doporučení (odvozená i z vlastních zkušeností), která mohou v praxi zvýšit šance na úspěš- ný průběh sebehodnocení v organizacích. Zcela určitě v tomto článku nebyla vyčerpána všechna témata, omezení a nedostatky, se kterými je možné se v rámci přípravy a realizace sebehodnocení v jednotlivých organizacích setkat. Je zajímavé, že prakticky totožné chyby a problémy se vyskytují jak ve velkých, tak i malých organizacích. Společným znakem je totiž to, že tzv. plánování pro sebehodnocení se výrazně podceňuje. Ale snad už je jasné, že pokud nemáme vyřešeny tak principiální otázky, jako je konkrétní účel a cíle sebehodnocení, vymezení uživatelů výsledků sebehodnocení, nevíme jaká data a od koho shromažďovat a jak je transformovat do objektivní škály měřitelných ukazatelů, tak nemůžeme ani efektivně sebehodnocení provést. To se samozřejmě týká hlavně poprvé realizovaných sebehodnocení, ale ani při jejich pravidelném opakování bychom tuto plánovací fázi neměli v žádném případě odsouvat na vedlejší kolej! Protože i zde platí známé pořekadlo: těžko na cvičišti, lehko na bojišti. Literatura: [1] NENADÁL, J. a kol: Integrovaný systém řízení. Pr aha. Verlag Dashöfer. Základní dílo včetně 7. aktualizace. Červenec 2007 (ISSN 1801-8165) [2] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2.doplněné vydání. Praha. Management Press. 2004, 335 s. (ISBN807261-110-0) 4 - 2007 19 RESUMÉ Experience with quality management and product safety in Nestlé factory in Prievidza kvalita v praxi The paper characterizes the Nestlé Quality System representing the complex multistep system containing standards, HACCP system, Good Manufacturing Practice and check lists, with a high attention being also paid to food safety and sustainable development. Renáta Gottasová, Nestlé Slovensko s.r.o. Prievidza Skúsenosti s manažérstvom kvality a bezpečnosti produktov v závode Nestlé Prievidza „Success is built on Quality“ Kvalita je základným kameňom úspechu spoločnosti Nestlé Slovensko s.r.o. Zahŕňa nielen kvalitu hotového výrobku, ale aj kvalitu služieb, kvalitu zamestnancov, celkovú kvalitu práce a dôslednosť v každodennej praxi. Každý výrobok v obchode, každá služba a každý kontakt so zákazníkom pomáha utvárať jeho dobré meno. Kvalita je naším najúspešnejším výrobkom a je kľúčom k nášmu úspechu dnes aj zajtra. Vieme, že kvalitou môžeme získať dobrú konkurenčnú schopnosť. Tak ako pre väčšinu výrobcov, aj pre spoločnosť Nestlé je zákazník na prvom mieste. Vízia spoločnosti Nestlé je postavená na komunikácii, sledovaní a plnení požiadaviek spotrebiteľov. Vzhľadom na neustále sa zvyšujúci nárok našich spotrebiteľov je potrebné mať a uplatňovať podrobne prepracovaný a funkčný systém kvality kontroly našich výrobkov. 20 4 - 2007 V roku 1992 pôvodný slovenský závod Carpathia v Prievidzi prešiel do vlastníctva nadnárodného koncernu Nestlé a už prakticky od tohto roku sa začala nadstavba a rozšírenie základov manažérstva kvality s cieľom vytvoriť stabilne prosperujúcu spoločnosť so štandardnou kvalitou výrobkov. Samozrejme, závod sa odrážal už od vybudovaného systému kvality, ktorý bolo treba však posilniť, rozšíriť a podporiť ďalšími dovtedy nepoznanými poliami v kvalitárskej oblasti. Dôležitou úlohou pri budovaní systému kvality podľa švajčiarskej praxe a skúseností boli ľudské zdroje, ich zmýšľanie, návyky a ochota spolupracovať. Každá zmena, či už v osobnom živote človeka alebo firmy, sa chápe ako ťažký zmenový proces, ktorý viac alebo menej ovplyvňuje fyzickú či duševnú stránku človeka. Aj v prípade ešte vtedy mladého Nestlé Food s.r.o. Prievidza to bolo tak. Zmena myslenia pôvodných zamestnancov bola kľúčovým bodom pre úspešnú transformáciu systému, jeho posunutia sa k optimálnej organizovanosti, funkčnosti a kvalite. Vízia spoločnosti bola a je jasná: počúvať a pochopiť našich spotrebiteľov, spĺňať ich požiadavky v čo najväčšej miere a kvalite, ponúkať im výrobky vysokej kvality za prijateľné ceny, a tým prispieť k ich pohodlnejšiemu a príjemnejšiemu každodennému životu. politiky kvality sa vychádza z identifikácie potrieb spotrebiteľov a zainteresovaných strán a z celkovej analýzy spoločnosti. Tento základný dokument zahŕňa globálne povinné požiadavky a princípy pre všetky kvalitatívne vzťahujúce sa aktivity a produktové kategórie. Ak hovoríme o Nestlé ako o rozvíjajúcej sa a prosperujúcej spoločnosti, je potrebné spomenúť aj postupný proces rozvoja a vývoja Nestlé systémov kvality, ktoré sa neustále vyvíjajú, modernizujú a rozširujú podľa náročnosti a požiadaviek zákazníkov. Spoločnosť má tri základné kvalitatívne úrovne: mentov týkajúcich sa procesov vyžadujúcich dodržiavanie presne stanovených pravidiel systému kvality, smerujúcemu k zabezpečeniu bezpečnosti a vysokej kvality produktov. Neskôr sa tento základný dokument rozšíril o ďalšie 3 prvky, a teda zahŕňa aj všetky lokálne, ako aj európske legislatívne požiadavky. Nestlé systém kvality je komplexný viacstupňový systém, súčasťou ktorého sú normy, HACCP systém, správna výrobná prax a kontrolné listy. 1. Základná, prvá úroveň kvality, ktorá zahŕňa základné elementy Nestlé systému kvality, predstavujúce absolútne minimálne podmienky na zabezpečenie potravinovej bezpečnosti. Hlavným prvkom spadajúcim do tejto oblasti je správna výrobná prax a HACCP. Ďalšími sú: systém monitorovania kvality, vysledovateľnosť, uvoľňovací systém, krízový manažment a proces spätného odberu výrobku z trhu v prípade potreby, Je potrebné spomenúť aj politiku kvality ako strategický dokument každej certifikovanej spoločnosti, ktorý stanovuje manažment spoločnosti, slúži ako prostriedok na vedenie spoločnosti smerom k zlepšovaniu jej činnosti so zreteľom na primárnu stratégiu spoločnosti, a to v obchodnej, technickej, výrobnej a ekonomickej oblasti. Pri tvorbe kalibrácia zariadení, správna laboratórna prax, identifikácia výrobného kódu. Uvedené prvky sú základnou podmienkou kompletnej implementácie systému kvality a vyjednávanie o ich nevyhnuteľnosti a potrebe je vylúčené. 2. Dr uhá, vyššia úr oveň, tzv. Advanced level, zahŕňa plnú apli- káciu ostatných prvkov Nestlé systému kvality a požaduje vysokú náročnosť na štandardnú kvalitu výrobkov. Závod s vyššou úrovňou systémov kvality sa už právom zaraďuje medzi závod s vysokou štandardnou kvalitou, výkonnosťou a dôveryhodnosťou. Táto úroveň je rozšírená o aplikáciu aktivít a zavádzanie rôznych zlepšujúcich systémov podporujúcich proces nazývajúci sa continual improvement. Minimálne musí obsahovať pravidelne sumarizujúce kompletné správy o kvalite vypracované manažmentom závodu. 3. Tretia úroveň sa nazýva „Best in class“ – hovoríme tomu aj najlepší v triede, kde sa už uplatňujú nadstavbové štandardizované systémy, praxou overené postupy, príp. ďalšie špeciálne globálne programy na dosiahnutie 100 % zhody s požiadavkami na kvalitu a bezpečnosť produktu. kvalita v praxi Na to, aby sme mohli dosiahnuť vysokú úroveň kvality našich výrobkov, bolo potrebné posilniť existujúci systém a vybudovať pevnú nadstavbu ďalších systémov. Základom Nestlé systému kvality sa stal obsiahly dokument Nestlé Quality System, ktorý obsahoval 33 základných ele- Stupeň úrovne rozvinutých závodov Nestlé sa pohybuje od vyššej úrovne po „Best in Class“ a vyššie. Vytvárajú sa nadnárodné tímy odborníkov, ktorí prehodnocujú súčasné systémy a navrhujú nové projekty a vylepšenia. Spoločnosť Nestlé proaktívne reaguje na celosvetové problémy v oblasti kvality a bezpečnosti potravín. Má vlastné výskumné laboratóriá, ktoré sa špecializujú na jednotlivé oblasti kvality. Systém kvality vychádza zo záväzku vedenia spoločnosti voči zákazníkom a využíva všetky metódy tímovej práce. Odhliadnuc od základných stupňov systému riadenia a zabezpečovania kvality, ktorý zahŕňa kontrolu vstupných materiálov, medzioperačnú kontrolu až po výstupnú kontrolu 4 - 2007 21 kvalita v praxi a monitoring hotových výrobkov, existuje množstvo podporných systémov a oblastí, ktoré viac ako podporujú základný systém kvality. Medzi najvýznamnejšie patria: • krízový manažment • zodpovednosť a preskúmavanie manažmentom • strategický Supply-chain • auditovanie • kontinuálne zlepšovanie • konkurenčná kvalita a konkurenčné prostredie • alergénová politika a nutričný profil • preferenčné spotrebiteľské testy • validácie a verifikácie Veľký dôraz v súčasnosti venuje spoločnosť Nestlé oblasti bezpečnosti produktov, tzv. Food Safety. Trend súčasnej doby je neustále hľadanie nových metód na testovanie kvality a bezpečnosti produktov. S modernou dobou prišli aj novodobé ochorenia, nezvyčajné kvalitatívne odchýlky, výskyt neštandardných kontaminantov, celosvetové kauzy a pod. V súvislosti s týmto je potrebné posilniť systémy kvality tak, aby zaručovali 100 % bezpečnosť produktov. Snahou o posilnenie kvality potravín bolo vytvorenie niekoľkých špeciálnych projektov cielených na minimalizáciu možných skrytých aj priamych kontaminácií produktov. 22 4 - 2007 Stále dôležitejšiu úlohu hrá aj výživové alebo nutričné hľadisko výrobkov. Na tento trend pamätá celková politika firmy zameraná na postupnú celosvetovú transformáciu Nestlé na spoločnosť podnikajúcu a rozširujúcu sa v oblasti výživy a zdravého životného štýlu. Vízia pre Nestlé Slovensko obsahuje okrem iného aj záväzok uspokojovať dopyt spotrebiteľov po výživových vlastnostiach našich výrobkov. Tomu zodpovedajú aj priority, na ktoré sa zameriava inovácia výrobkov vrátane medzinárodne koordinovaného dlhodobého programu znižovania obsahu sodíka (resp. soli), trans-mastných kyselín, konzer vačných látok a pod., ktoré v konečnom dôsledku vedú k vylepšeniu celkového nutričného profilu výrobku. O tento nutričný základ je napokon možné oprieť aj modernú spotrebiteľskú komunikáciu, ktorej súčasťou je aj informácia o obsahu živín, ako je obsah tuku, nasýtených mastných kyselín alebo sodíka v jednej porcii výrobku, vyjadrenú ako percento tzv. odporúčanej dennej dávky (GDA) pre dospelého spotrebiteľa. Najnovším projektom je tzv. Nestlé Quality Management System (NQMS), ktorý je rozšírenou nad- stavbou klasického systému kvality Nestlé NQS. Jeho základné štyri princípy majú podnecovať kontinuálny rast dôveryhodnosti našich zákazníkov: • procesný systém manažérstva kvality, v ktorom je hodnota reťazovo nadväzujúcich funkcií zodpovedná za dosiahnutie cieľov kvality, • ustanovenie požiadaviek a produktovo špecifických štandardov lokálneho manažérstva, • dosiahnutie stavu bezchybnej zhody, presnej, faktickej a transparentnej komunikácie a verifikácie samostatnými auditmi, • implementácia programu na neustále sa zlepšovanie a dosiahnutie spotrebiteľskej vernosti, preferencie a konkurencieschopnosti. Systém manažérstva kvality Nestlé ďalej zahŕňa aj potravinovú bezpečnosť a regulačné systémy zhody, ako aj iné systémy potrebné na dosiahnutie požadovanej kvality a výkonnosti prostredníctvom hodnotového reťazca. Náročný, rýchly a mnohokrát stresujúci životný štýl si vyžaduje v súčasnosti aj väčšiu pozornosť v oblasti stravovania, bezpečnosti a kvality potravín a nárokov na ich nutričné zloženie. Bezpečná, kvalitná potravina nie je len výsledkom práce technológa v potravinárskom závode, ale aj celého reťazca činností od prvovýroby cez spracovanie, transport, obchod, a v neposlednom rade na ňu vplýva aj samotný spotrebiteľ a spôsob, akým firma na trhu so spotrebiteľom komunikuje. Preto potreba neustáleho prehlbovania, hľadania a prepájania systémov a technológií je nevyhnutná. 4 - 2007 23 RESUMÉ Social responsibility, ecological discretion and suistainable development kvalita v praxi Social responsibility of organisations and individuals is now becoming one of the most important topics in the world. Although this field is gradually becoming an important part of every company´s strategy, the point is by far not only about management. The CSR philosophy is also about a company development, ethics, moral, nature as well as the hope of the present and future generations. Růžena Petříková, DTO CZ, s.r.o., Ostrava Společenská odpovědnost, ekologická ohleduplnost a trvale udržitelný rozvoj Úvod Společenská odpovědnost firem (CSR – Corporate Social Responsibility) je kontinuální závazek podniků chovat se eticky, přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako lokální komunity a společnosti jako celku. (World Business Council for Sustainable Development, 1997) Společenská odpovědnost organizací a jednotlivců se v současnosti stává jedním z nejzávažnějších témat naší planety. A i když se tato oblast postupně stává významnou součástí každé firemní strategie, nejedná se v žádném případě pouze o řízení. Filosofie CSR (Corporate Social Responsibility) je rovněž o rozvoji firmy, o etice, morálce, o přírodě i naději současné i budoucích generací. 24 4 - 2007 Přestože se koncept společenské odpovědnosti firem vyvíjí už téměř čtyřicet let, neexistuje pro něj jednotná definice. Je to dáno skutečností, že aktivity v rámci společenské odpovědnosti firem prakticky nemají žádné konkrétní vymezující hranice, jsou založeny na pochopení jejich významu a jejich dobrovolném vykonávání. Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či programů do podnikatelské strategie firmy na úrovni jejího nejvyššího vedení. Vyžaduje posun pohledu na vlastní společenskou roli z úrovně, kdy se firma soustřeďuje jen na ekonomický růst, na úroveň, kdy firma hodnotí i environmentální a sociální aspekty své činnosti. Firma nefunguje izolovaně od okolního světa, ale je jeho přímou součástí. Hodnocení činnosti firmy jejím okolím a stav tohoto prostředí přímo ovlivňuje komerční úspěšnost firmy. Společenská odpovědnost organizací (CSR) CSR je konceptem, kter ým se podniky přiznávají ke své spoluzodpovědnosti za stav a funkčnost společnosti. Podle základního konceptu CSR podniky doplňují své tradiční ekonomické cíle o cíle zaměřené na environmentální, sociální a etická hlediska a v souladu s tímto také modifikují své vize a strategie (viz tabelární přehled). Jinak řečeno, společenská odpovědnost je trend, který mění orientaci firem z krátkodobých na dlouhodobé cíle s preferencí optimálního zisku před maximálním. Možno rovněž konstatovat, že v současnosti lze na CSR dokonce nahlížet jako na procesně organizační inovaci, která vede ke změně norem a formy vnitřního uspořádání podniku, či dokonce na inovaci institucionální, která vede ke změně společenských pra- Ekonomická oblast Sociální oblast Ekologická oblast • kodex podnikatelského chování firmy (etický kodex) • transparentnost • odmítnutí korupce • chování k zákazníkům • chování k dodavatelům • chování k investorům • vztahy s akcionáři • ochrana duševního vlastnictví • zdraví a bezpečnost zaměstnanců • rozvoj lidského kapitálu, vzdělávání zaměstnanců • vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců • firemní filantropie • rovné příležitosti • rozmanitost na pracovišti • zajištění rekvalifikace propouštěných • ekologická firemní politika • materiály, přeprava, balení • užívání energie/vody • environmentální management • ochrana přírodních zdrojů • soulad s národními a mezinárodními standardy • zmenšování negativních dopadů na ŽP videl. Kromě toho může CSR stimulovat další typy inovací, které mohou být zpětně přínosem pro zachování či změnu strategií CSR. Této provázanosti si všímá např. i EFQM Model výjimečnosti, když soustředí svoji pozornost mj. i na popis a analýzu souvisejících problematik – intelektuální kapitál, učící se organizaci, řízení znalostí apod. Člověk jako součást přírody Jestliže považujeme člověka za součást přírody, pak jsou i lidé bezesporu jedním z přírodních zdrojů. Patří mezi zdroje neobnovitelné, hrozí jim vyčerpání a proto je nezbytné s nimi zacházet velmi obezřetně. Lidi, stejně jako odpovědnost celé naší společnosti nelze proto v žádném případě stavět do protikladu v současnosti s velmi diskutovanou problematikou životního prostředí. Je vpravdě nejvyšší čas si uvědomit, že k přírodě a životnímu prostředí se musíme začít chovat jako symbiotický, jednotný organismus, nikoliv jako paraziti, kteří nepřemýšlí o tom, co se stane až zničí svého hostitele. A i když přiznáváme, že postupná devastace životního prostředí je výsledkem činnosti nás - lidí, je zapotřebí si stejně kriticky uvědomit, že současně tento trend následně postihuje životy nás všech – celou naši společnost. Pokud se nezačneme se vší vážností zabývat vztahem mezi příčinami a následky, tzn. nebýt lhostejnými, ale naopak být za tento stav plně odpovědnými, může dojít nevyhnutelně k jevům, které mohou být v některých případech, zejména pokud se jedná o hledisko kvality života, nevratnými. Někteří odborníci dokonce tvrdí, že situace se může stát v blízké budoucnosti neudržitelnou, protože čas, který zbývá do chvíle, ve kterém bude současný stav klimatu naší planety nepředvídatelný a tudíž neovlivnitelný, se pomalu krátí. CSR a trvale udržitelný rozvoj Klasická definice udržitelného rozvoje (sustainable development) vcelku jednoznačně vymezuje vztah mezi potřebami současné a budoucích generací: Je to takový způsob vývoje, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž by oslaboval možnosti budoucích generací naplňovat jejich potřeby. kvalita v praxi Tabulka: Oblasti/cíle společenské odpovědnosti organizací Strategickým cílem udržitelného rozvoje je harmonické/synergické sladění ekonomického růstu, sociální spravedlnosti, odpovědnosti a environmentu. Environmentální aspekty a dopady, politika a cíle jsou na jedné straně nedílnou součástí systému environmentálního systému (EMS), na druhé straně motivují obsahovou náplň řady technických dokumentů (technických předpisů, pravidel, norem). V naší podnikatelské praxi je už vcelku známým cílem technických norem z pohledu environmentu - zajistit ekologičnost výrobků od jeho návrhu, přes používání, až po jeho likvidaci. Už v úvodu bylo zmíněno, že excelentní organizace jsou ve výše uvedeném slova smyslu odpovědnými a aktivně podporují vedle společenské odpovědnosti i ekologickou udržitelnost jak pro současnost, tak i pro budoucnost. Naopak, řada podniků nejen že o udržitelnost neusiluje, ba ani o ní neuvažuje, pohybuje se setrvačností na svém obvyklém poli působnosti, často až do okamžiku své likvidace. Že je udržitelný rozvoj nutná a správná věc, že je součástí moderního stylu podnikání a konečně, že je to investice, která vytváří hodnotu a zajišťuje naši budoucnost, si uvědomují významné instituce a organizace celého světa. 4 - 2007 25 kvalita v praxi Už koncem minulého století byly přijat y významné dokument y, jako vodítko při naplňování principů udržitelného rozvoje. Nejvýznamnější z nich je známá Agenda 21 (program pro 21. století), zabývající se naléhavými problémy současnosti, včetně příprav řešení úkolů příštího (dnes už tohoto) tisíciletí. V roce 2001 přijala Evropská unie 6. akční program pro ochranu životního prostředí a Strategii udržitelného rozvoje se šesti základními prioritami k řešení: • změna klimatu a čistá energie, • veřejné zdraví, • hospodaření s přírodními zdroji a zachování biodiverzity, • chudoba a sociální vyloučení, • stárnutí populace a demografie, • mobilita využití území a územní rozvoj. V roce 1997 byl v japonském městě Kjóto podepsán tzv. Kjótský protokol o změnách klimatu. Platit však začal až v únoru 2005, kdy ho podepsalo či ratifikovalo c e l ke m 141 s t á t ů . I k d y ž s e k dohodě nepřipojily USA, přestože jsou největšími známými znečišťovateli ovzduší na Zemi, je v současnosti známa řada opatření řešících tuto situaci – tzv. ekobusiness se stává americkým fenoménem současných dnů. 2) 3) 4) 5) 6) 7) Základní principy udržitelného rozvoje 1) 26 Podobně jako v CSR jde především o propojení základních oblastí života – ekonomické, sociální a životního prostředí; řešení, zohledňující pouze jednu nebo dvě z těchto oblastí není dlouhodobě efektivní, 4 - 2007 8) dlouhodobá perspektiva – každé rozhodnutí je třeba zvažovat z hlediska dlouhodobých dopadů, je zapotřebí systematického/strategického plánování, kapacita životního prostředí je omezená – nejenom jako zdroje surovin, látek a funkcí potřebných k životu, ale také jako prostoru pro odpady a znečištění všeho druhu, předběžná opatrnost – důsledky některých našich činností nejsou vždy známé, neboť naše poznání zákonitostí fungujících v životním prostředí je stále ještě na dosti nízkém stupni, a proto je na místě vysoká míra opatrnosti (a trpělivosti), prevence – je mnohem efektivnější než následné řešení dopadů, proto musí být na řešení problémů, které již vzniknou, vynakládáno mnohem větší množství zdrojů (časových, finančních i lidských), kvalita života – má rozměr nejen materiální, ale také společenský, etický, estetický, duchovní, kulturní a další, není možné ani chvíli zapomínat, že lidé mají přirozené právo na kvalitní život, sociální spravedlnost – příležitosti i odpovědnosti by měly být děleny mezi země, regiony i mezi rozdílné sociální skupiny. Chudoba je ohrožující faktor udržitelného rozvoje; proto je až do jejího odstranění naše odpovědnost společná, i když diferencovaná, zohlednění vztahu „lokální – globální“ – činnosti na místní úrovni vesměs ovlivňují problémy na globální úrovní – vytvářejí je nebo je naopak mohou pomoci řešit (a naopak), 9 ) vnitrogenerační a mezigenerační odpovědnost (či rovnosti práv), tj. zabezpečení národnostní, rasové i jiné rovnosti, respektování práv všech současných i budoucích generací na zdravé životní prostředí a sociální spravedlnost; mluvíme o morální povinnosti k budoucím generacím – zajišťujeme jim možnost života ve zdravém prostředí? Nebudou muset spíše řešit problémy, které dnes my vytváříme a nad kterými přivíráme oči? 10) demokratické procesy – zapojením veřejnosti již od počáteční fáze plánování vytváříme nejen objektivnější plány, ale také obecnou podporu pro jejich následnou realizaci. Ekologická ohleduplnost = ekonomická výhoda Jak již bylo zmíněno úvodem je zřejmé, že podpora důstojného života lidí a kultivace jejich prostředí, jinými slovy nejen zisk, ale také důstojné sociální a přírodní prostředí se stávají významnými atributy úspěšného podnikání. Ekonomové tvrdí, že základním předpokladem důstojného života občana i zdravého vývoje společnosti je trvalý ekonomický růst. Obavy z vyčerpání zdrojů energií a surovin jsou oprávněné, neboť jejich úbytek eliminuje tr valý vzestup lidského poznání, které je pramenem nevyčerpatelným. Ekologii však tito ekonomové vesměs nepovažují za vědu, neboť jsou přesvědčeni, že vztahy mezi výrobou a přírodou vyřeší volný Naopak, podle ekologů je současná globální ekonomika nepřítelem této planety, který ohrožuje samotnou podstatu života. Zdroje jsou podle nich konečné, tedy vyčerpatelné, a trvalý růst spotřeby jejich totální vyčerpání urychluje. Pokud lidstvo podstatně nesníží svoji spotřebu a plýtvání, život na Zemi se možná udrží, ale ne nutně ve formě člověka. Přestože se v současnosti vytratila dlouhodobá stabilita, nadhled a nově i jakákoliv starost o svět dalších generací, existuje naopak řada příkladů, že mezi ekonomickou a ekologickou podporou života neleží žádné nepřekonatelné bariéry, ba právě naopak. O účelnosti jakýchkoliv debat na toto téma proto samozřejmě nemůže být pochyb. Pro hledání praktických východisek však verbální, často silně ideologicky zaměřené půtky nátlakových skupin obou zainteresovaných stran, nemají žádný podstatný význam. Jak historie už mnohokráte prokázala, všechny ideologie jsou smrtelné. Pro zajištění rovnováhy mezi ekonomickou činností člověka a přírodou je přes značně rozdílné zájmy výrobců a ekologů možné dělat daleko více než doposud, i když bez oboustranně objektivního pohledu na realitu to však zřejmě opravdu nepůjde. Obě strany by se proto měly zbavit často pouhých „žabomyších sporů“, přezíravé arogance a snažit se chápat svět v podstatně širších souvislostech. Je si rovněž zapotřebí uvědomit, že součástí přírody nejsou pouze všeobecně známé a izolovaně chápané zdroje, jako voda, ropa, fosilní paliva, nerosty, stroje, ale i všechny živé systémy, které vlivem ekonomických aktivit degradují stále rychleji. Patří k nim především oceány, pastviny, savany, deštné pralesy, tundry apod. Pro dlouhodobé zachování lidské existence představuje právě tento „bezplatný servis“ daleko významnější faktor než samotné vyčerpatelné zdroje. Např. lesy nejsou pouhou zásobárnou dřeva, ale slouží rovněž jako zásobárny vody, oceány zásadním způsobem ovlivňují celkové klima. Zdravé přírodní prostředí automaticky poskytuje nejen čistý vzduch, ale zpracovává přírodní a mnohdy i komunální a průmyslový odpad a přispívá tak k vyrovnání extrémních výkyvů počasí a konečně i k regulaci samotné atmosféry. Skutečně ohroženými hodnotami tedy nejsou specifické zdroje, ale systémy, které jsou nositeli a jedinými garanty života. Biosféra planety tedy poskytuje lidstvu službu, bez které nemůžeme žít, neumíme ji ničím nahradit a z ekonomického hlediska má proto tato služba nekonečnou tržní hodnotu. Dá se dokonce téměř s jistotou předpokládat, že dostupnost přírodních zdrojů bude v budoucnu hrát stále významnější roli i pro zajištění politické a ekonomické stability. Většina ekologických aktivistů však vidí pouze jedinou cestu k nápravě – ve změně životního způsobu, který by byl založen na dobrovolném sebeomezování. A na tomto principu je v podstatě založen i výše zmiňovaný princip (trvale) udržitelného rozvoje. Závěr Udržitelný rozvoj v organizacích a potažmo i v celé naší společnosti by se měl stát jednou z nejvyšších priorit, a tudíž i trvalou odpovědností našich nejvyšších představitelů a to tak, aby jednotlivé nástroje, metody a cíle naplňovaly v míře maximální harmonii potřeb jak z hlediska jednotlivců a společnosti, tak z hlediska potřeb životního prostředí. kvalita v praxi trh (neviditelná ruka trhu), technologický pokrok a stále liberálnější stát. V tomto slova smyslu je si zapotřebí uvědomit, že CSR jako záruka udržitelného rozvoje se stává i zárukou současné i budoucích generací (a to sebou nese značný problém, neb jsme bytosti, kterým dělá značné potíže vztahovat své chování k prosperitě budoucích generací …). Jak již bylo zmíněno úvodem, tak CSR, jako významná součást firemní strategie, není v žádném případě pouze o úspěšném řízení, ale je rovněž o přírodě a naději na kvalitní život celé naší společnosti a proto si zaslouží naši trvalou pozornost. Literatura [1] PETŘÍKOVÁ, R. a kol.: Lidé v procesech řízení. Professional Publishing, 2007, 215 stran (ISBN 978-80-86946-28-3). [2] PETŘÍKOVÁ, R.: Společenská odpovědnost organizací a jednotlivců, část I., II. II. In Perspektivy jakosti, č. 1 – 3/2007, ČSJ Praha (ISSN 1214-8865). [3] BLAŽEK, L. – DOLEŽALOVÁ, K. – KLAPALOVÁ, A.: Společenská odpovědnost podniků. Working Paper 9/2005 (ISSN 1801– 4496). [4] KRATOCHVÍL, I.: O přírodě, řízení a naději. Praha: Alfa Publishing, 2005, 207 stran. (ISBN 8086851-21-4). 4 - 2007 27 RESUMÉ 5S method and its implementation in practice ki nv faol ri tmaá cv i ep r a x i The paper describes five basic principles of the Japanese 5S method of quality and implementation 5S method of Emerson Energy System in Nové Mesto nad Váhom. Miroslava Meravá, Emerson NetworkPower - Energy System, a.s., Nové Mesto nad Váhom Metóda 5S a jej implementácia v praxi „Serva ordinem et ordo servabit te“ „Zachovaj poriadok a poriadok zachová teba.“ 1. Úvod Už naši dávni predkovia v starom Grécku tvrdili, že poriadok je dôležitá súčasť nášho života a riadili sa týmto heslom. Poriadok nám v každodennom živote dokáže uľahčiť prácu, skrátiť čas na hľadanie potrebných vecí a spríjemní nám prostredie. 5S metóda pochádza z Japonska. Najprv sa používala len na podnikovej úrovni v podniku Toyota Motor Company, no vďaka svojej účinnosti sa rozšírila nielen v Japonsku, ale používa sa aj vo vyspelých spoločnostiach USA a západnej Európy. Dnes ju možno považovať za špecifickú črtu japonského prístupu ku kvalite výrobkov. Účelom metódy 5S je vytváranie základných podmienok na vysokú úroveň kvality, práce, produkcie a života ľudí trvalým zlepšovaním, udržiavaním organizovanosti, usporiadanosti a čistoty na pracoviskách. Trvalé zlepšovanie je neustále hľadanie možností zlepšenia systému manažérstva kvality. Skúmanie 28 4 - 2007 a eliminovanie príčin vzniku nezhodného produktu v ľubovoľnom bode procesu, distribúcie a inštalácie. Naším cieľom je dosiahnuť sebadisciplínu, systematizáciu a čistotu na pracoviskách, čím sa zvýši kvalita produkcie i kvalita života. Krátko teda zhrňme, čo sa skrýva pod metódou 5S. Spravidla je súčasťou moderných prístupov k údržbe. Ide o skratky piatich slov, v ktorých sa ukrýva princíp metódy: 1. S – SEIRI (Sort) - zabezpečovanie poriadku (štrukturalizácia), 2. S – SEITON (Set in order) – láska k poriadku (systematizácia), 3. S – SEISO (Shine) – čistota na pracovisku (sanitácia), 4. S – SEIKETSU (Standardize) – osobný vzťah k poriadku (štandardizácia), 5. S – SHITSUKE (Sustain Discipline) – udrž disciplínu. Do metódy 5S patrí aj bezpečnosť. Úlohou bezpečnosti je zabezpečiť, aby mechanické chyby a poruchy sa ľahšie odhaľovali a odstraňova- li. Nepreplnené uličky a pracoviská zabraňujú bezpečnostným rizikám. Správne uskladnenie materiálu a náradia zabraňuje bezpečnostným rizikám. A dobre označené a ľahko dostupné hasiace prístroje a bezpečnostné vybavenie umožňujú rýchlu dostupnosť v prípade požiaru. Výhody tejto metódy sú: • redukcia materiálových a časových strát, • zmenšenie počtu omylov a chýb, • lepšia kvalita pri vyššej bezpečnosti, • zníženie počtu výpadkov strojov, • lepšie riadenie a kontrola procesu, • a lepšia pracovná disciplína. Môžeme povedať, že metóda hovorí o 5 krokoch k optimálnemu pracovisku. 2. Implementovanie metódy 5S v spoločnosti Emerson Energy System Spoločnosť Emerson Energy System (EES) metódu zlepšovania Divízia EES (Emerson Energy System) si vybrala tím ľudí, ktorých vyškolila externá organizácia. Oddelenie kvality vypracovalo organizačnú smernicu 5S – Basic rules in Emerson Network Power – Energy System Slovakia (ENP – ES) / 5S – Základné pravidlá v Emerson Network Power – Energy System Slovakia (ENP – 5S). Účelom organizačnej smernice je stanoviť postup pri dodržiavaní princípov 5S na pracoviskách v organizácii ENP - ES divízii. Organizačná smernica platí pre spôsob organizácie pracoviska 5S v rámci celej divízie ENP ES Nové Mesto nad Váhom. Za dodržiavanie postupov uvedených v tejto organizačnej smernici sú zodpovední manažéri jednotlivých oddelení. Každý pracovník divízie ES je zodpovedný za dodržiavanie týchto princípov na jemu zverenom pracovisku. Zamestnanec užívajúci organizačnú smernicu potvrdí oboznámenie so smernicou do Záznamu o preštudo- vaní. Akýkoľvek návrh na zmenu organizačnej smernice prijímajú 5S audítori alebo manažér kvality. Za riadenie organizačnej smernice je zodpovedný manažér kvality. V rámci 5S metódy sa používajú špeciálne pomôcky, tzv. 5S červený štítok. Slúži na označenie nálezov / nezhôd. 5S červeným štítkom môžu všetci zamestanci označiť všetko, čo podľa nich nepatrí na pracovisko. Osoba vyplní 5S červený štítok, zaznačí svoje meno a priezvisko, dátum, pracovnú oblasť, množstvo a podľa uvedených možností na 5S červenom štítku, označí daný problém. Vyriešenie daného problému môže odstrániť sám zamestnanec alebo môže navrhnúť riešenie na odstránenie problému iná osoba. Ďalšou pomôckou na podporu a disciplínu sú nástenky. Nástenky na 5S sú umiestnené na každom oddelení, kde zamestnanci nájdu stručný popis 5S, aktuálne výsledky hodnotenia auditov a vybrané fotky z auditov. Naši 5S audítori sú zodpovední za pravidelné audity jedenkrát za týždeň. Audit sa vykonáva v stanovenom termíne a čase, na ktorom sa 5S audítori dohodnú vopred. Pravidelné kontroly sa vykonávajú: • v kancelárii, • v sklade a v procese balenia, • pri vstupnej kontrole - na plošine a pri príjme materiálu, • pri výstupnej kontrole, • vo výrobe (audit sa uskutočňuje dvakrát do týždňa, vždy na rannej aj poobedňajšej zmene.), • v Repair Centre. ki nv faol ri tmaá cv i ep r a x i kvality 5S implementovala v roku 2006. V grafe sú znázornené percentuálne výsledky dosiahnuté z auditu 5S za jednotlivé týždne od 27 až do 48 týždňa. 100 % je ideálny stav. Danú oblasť hodnotia vždy nestranní audítori, pričom musí byť zabezpečené, aby boli najmenej dvaja. Každá hodnotená oblasť má svoj 5S formulár, na základe ktorého sa vykonáva audit. Dosiahnuté výsledky sú spracované najneskôr v posledný pracovný deň v týždni, keď bol audit vykonaný. V posledný deň daného pracovného týždňa sa posiela komplexná správa všetkým manažérom firmy EES a riaditeľovi firmy EES. Úlohou všetkých manažérov jednotlivých oddelení je rozposlať a informovať svojich ľudí o výsledkoch 5S auditu. Graf 1: Výsledky 5S auditov za jednotlivé týždne od 27 až do 48 týždňa 4 - 2007 29 kvalita v praxi Každé oddelenie má svojho zástupcu 5S, ktorý je zodpovený za svoje oddelenie v rámci 5S metódy. Ich úlohou je zabezpečiť lepšiu a efektívnejšiu komunikáciu medzi 5S audítormi a ostatnými pracovníkmi spoločnosti EES. Manažér oddelenia kvality a 5S audítori majú pravidelné stretnutia, kde sa riešia problémy, s ktorými sa 5S audítori stretávajú pri auditoch. Na stretnutiach sa preberajú aktuálne a vzniknuté problémy na pracovisku, kde sa 5S tím snaží k daným problémom definovať nápravné a preventívne opatrenia. 3. Záver 5S metóda je metóda na zvýšenie f lexibility, metóda na zníženie chýb, plytvania, zdržania, zranení a porúch, metóda na dosiahnutie diverzifikácie produktov, vysokej kvality, nízkych nákladov, spoľahlivých dodávok, vysokej bezpečnosti a vysokej dostupnosti zariadení. Pri tejto metóde je veľmi dôležitá podpora od vrcholového ve- denia. Treba klásť dôraz na motiváciu pracovníkov, vytvoriť im vhodné pracovné podmienky a bezpečnosť na pracovisku. Systematickosť, prehľadnosť, čistota a disciplína zlepšujú, ale hlavne zvyšujú efektivitu páce, a tým sa zlepšuje kvalita vyrábaných produktov. 5S metóda hovorí o skvalitnení nášho pracovného prostredia. Je to prostredie, v ktorom každý z nás denne strávi minimálne 8 hodín. A kto by sa nechcel počas týchto 8 hodín cítiť príjemne? Manažer kreativity a inovací STUDIUM PRO ŘÍZENÝ ROZVOJ KREATIVITY Všechny v současnosti připravované vzdělávací programy proto nově vyžadují výraznou a přímou orientaci na zvyšování pružnosti, adaptability, vynalézavosti, tvořivosti a iniciativy lidí. Jak vyplývá z řady posledních statistických šetření mezi českou podnikatelskou veřejností, velkým handicapem české populace je kreativita, která se spolu s inovacemi stává základním fenoménem budoucí prosperity a úspěchu. Běžná řešení už v konkurenčním boji nestačí, protože je užívají všichni. V tomto kontextu jsme si společně se svými kolegy a partnery kladli otázku, zda není zásadní chybou současných vzdělávacích programů dokonalá příprava úzkých specialistů na zvládnuté nejrůznějších modelových situací, když tyto nastávají stále méně a naopak, stále více překvapují situace zcela nové a neočekávané? Spolu s řadou z vás jsme přesvědčení, že vysokou cenu budou proto mít organizace, které prokáží vysoký kreativní a inovační potenciál - zejména do takto orientovaných firem se pak vyplatí investovat a připravit jim nové vzdělávací programy, vyžadující pro tuto orientaci i nové manažery. 30 4 - 2007 Vzhledem k neustále se zvyšujícímu zájmu o tuto problematiku se naše společnost DTO CZ rozhodla, ve spolupráci s Fakultou podnikohospodářskou VŠE Praha a Asociací inovačního podnikání ČR a ve spolupráci s řadou odborníků a VIP ze Slovenska, připravit pro studijní rok 2008 ojedinělý dvousemestrální studijní program pro řízený rozvoj kreativity. Naší prvořadou snahou bude, aby všichni absolventi studia postupovali od tvůrčích námětů k angažované práci a vysokým výkonům výrazně rychleji a efektivněji, než kdyby spoléhali jen sami na sebe. Za společnost DTO CZ, s.r.o. srdečně zve Růžena Petříková, ředitelka společnosti a odborný garant studia Bližší informace: Ing. Zdenka Hofbruckerová, tajemník studia tel.: 00420 595620171 e-mail:[email protected] www.dtocz.cz informácie Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu 5. novembra 2007 boli v Primaciálnom paláci v Bratislave slávnostne vyhlásené výsledky ôsmeho ročníka súťaže Národná cena SR za kvalitu za rok 2007 za prítomnosti prezidenta Slovenskej republiky, členov vlády a Národnej rady SR a ďalších vzácnych hostí. Vyhlasovateľom súťaže je Úrad pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a odborným garantom a organizátorom je Slovenská spoločnosť pre kvalitu. Súťaž je založená na hodnotení stanovených kritérií podľa modelu výnimočnosti EFQM pre všetky typy organizácií alebo podľa Spoločného systému hodnotenia kvality (model CAF), ktorý je určený pre organizácie verejnej správy. Kvalita je bezpochyby jeden z najvplyvnejších fenoménov dnešnej doby. V súčasnom svete, kde neustále rastie náročnosť zákazníkov a ich požiadaviek, už nepostačuje len štandardné úsilie o uspokojenie zákazníka. Ak si chce organizácia zabezpečiť udržateľný rast a vernosť svojich zákazníkov, musí sa usilovať o prekročenie ich očakávaní, v nadnesenom zmysle slova o ich príjemné prekvapenie. To sa dá dosiahnuť len takými investíciami do organizácie, ktoré sa prejavia na jej výnimočnom postavení. Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu je príležitosťou na ocenenie práve tých organizácií, ktoré úspešne prijímajú výzvy súčasnosti a ktoré už našli svoju cestu k výnimočnosti. Výnimočnosť - excelentnosť je podľa Európskej nadácie pre manažérstvo kvality EFQM všade tam, kde sa pri riadení procesov organizácie využívajú vynikajúce postupy, kde sa vďaka týmto postupom dosahujú aj vynikajúce výsledky, a organizácia sa neustále učí a zlepšuje prostredníctvom analýz dosiahnutých výsledkov a preskúmaním vhodnosti prístupov. Organizácie, ktoré prevzali na novembrovej slávnosti v Primaciálnom paláci v Bratislave ocenenie víťaz Národnej ceny Slovenskej republiky za kvalitu, majú za sebou dlhoročné úsilie o zlepšovanie systémov manažérstva, predovšetkým systému manažérstva kvality. Sú schopné výnimočne dobre uspokojovať požiadavky svojich zákazníkov, a to pri minimalizácii nákladov, ktoré sú s týmto úsilím spojené. Zároveň ich pozitívne vnímajú aj všetky ďalšie zainteresované strany, teda zamestnanci, dodávateľia a v neposlednom rade aj spoločnosť, regióno, štát. Národná cena SR za kvalitu je najvyššia forma uznania, ktorú môže dostať organizácia ako výsledok podrobného a nezávislého hodnotenia a porovnávania s ideálom – modlom výnimočnosti. Organizácie, ktoré si uvedomujú svoje výnimočné postavenie v oblasti kvality, dosahujú prostredníctvom Národnej ceny SR za kvalitu oficiálne uznanie svojej excelentnosti na národnej úrovni. Predstavujeme víťazov súťaže a uvádzame rozhovory s ich predstaviteľmi: 4 - 2007 31 Víťaz kategórie organizácie poskytujúce služby od 51 zamestnancov Slovenská legálna metrológia, n. o. informácie Slovenská legálna metrológia, n. o., je nezisková organizácia poskytujúca všeobecne prospešné služby v oblasti metrológie. Ako „určená organizácia“, t.j. organizácia určená Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR plní úlohy a poskytuje metrologické služby vyplývajúce z právnej úpravy metrológie na Slovensku (ide najmä o overovanie meradiel podliehajúcich povinnej metrologickej kontrole). Zároveň vykonáva aj kalibráciu bežných pracovných meradiel a etalónov výrobných a iných organizácií na Slovensku, čím zabezpečuje nadväznosť aj týchto meradiel na národné etalóny SR. V oblasti posudzovania zhody je autorizovanou a notifikovanou osobou na posudzovanie zhody výrobkov (meradiel) podľa zákona č. 264/1999 Z.z. o technických požiadavkách na výrobky a o posudzovaní zhody, vrátane posudzovania systémov kvality výrobcov. Opýtali sme sa Ing. Jaromíra Markoviča, generálneho riaditeľa: Pán generálny riaditeľ, stali ste sa víťazom súťaže v kategórii organizácií poskytujúcich služby. V čom vidíte pozitíva účasti vašej neziskovej organizácie v tejto súťaži, v čom bola pre vás osožná? Základným poslaním Slovenskej legálnej metrológie, n. o., ako neziskovej organizácie je zabezpečenie spoľahlivých výsledkov meraní v hospodárstve Slovenskej republike, a to najmä prostredníctvom overovania a kalibrácie meradiel, poskytnutie verejnej záruky jednotnosti a správnosti meraní, ktoré majú vplyv na transparentnosť obchodných transakcií, ochranu spotrebiteľa, zdravia, bezpečnosti, životného prostredia. Trvalá zodpovednosť manažmentu a všetkých zamest- nancov za kvalitu odovzdávanej práce, zvyšovanie kvality poskytovaných metrologických služieb a neustále zlepšovanie v činnostiach súvisiacich s uspokojovaním požiadaviek zákazníka, to sú hlavné zásady politiky kvality SLM. Účasť v tejto súťaži, ktorá je založená na dôslednom a objektívnom overovaní efektívnosti a kvality všetkých činností organizácie nám umožnila ohodnotiť silné stránky našej organizácie, ale aj poukázať na oblasti na zlepšovanie našej činnosti. Účasť v súťaži zaiste prispela k zviditeľneniu našej organizácie a zvýšeniu jej konkurencieschopnosti na trhu metrologických služieb. Súťaž poskytuje zaujímavú konfrontáciu – na jednej strane sú jej pravidlá, na druhej skutočnosť vo firme, pestovanie vzťahov so zákazníkmi i vlastnými zamestnancami. Ako vyznieva táto konfrontácia pre Slovenskú legálnu metrológiu? Systém hodnotenia organizácie podľa modelu výnimočnosti EFQM je postavený na kritériách a subkritériách, ktoré sú aktualizované a overované praktickými vstupmi na konkrétnych organizáciách v EÚ a aj mimo nej. Takto postavený model vyvoláva rad otázok, ktoré je potrebné pri samohodnotení vziať do úvahy. Samohodnotiaca správa a následné posúdenie na mieste sa zaoberalo i kritériom pracovníci, v ktorom sme skúmali riadenie, rozvoj a využívanie potenciálu našich pracovníkov ako nevyhnutného zdroja na vytváranie trvale udržateľnej hodnoty pre zákazníka – zabezpečenie metrologickej kontroly. Ing. Jaromír Markovič, generálny riaditeľ a Ing. Mária Danková, predstaviteľka manažmentu pre SMK po prevzatí Národnej ceny SR za kvalitu 32 4 - 2007 V celkovom hodnotení bodové hodnoty z posúdenia týchto kritérií patrili k najväčším. Spätná správa po po- Môžete stručne porovnať, čo znamená byť akreditovaným pracoviskom vo vzťahu k SNAS, certifikovaným vo vzťahu k certifikačnej organizácii a v rámci súťaže posudzovaným vo vzťahu k modelu výnimočnosti EFQM. Účinným nástrojom na realizáciu politiky kvality je systém manažérstva kvality, ktorý je v Slovenskej legálnej metrológii, n. o., systematicky budovaný a udržiavaný podľa medzinárodných a európskych noriem už viac ako desať rokov. Prvé laboratóriá boli akreditované ako kalibračné laboratóriá podľa STN EN ISO IEC 17025 už v roku 1998. V súčasnosti akreditácia pokrýva viac ako 90 % poskytovaných kalibračných služieb. Systém ma- nažérstva kvality SLM podľa požiadaviek normy STN EN ISO 9001:2000 bol certifikovaný v roku 2001 a potvrdený v roku 2004. Splnenie požiadaviek uvedených noriem potvrdené vydaním osvedčení o akreditácii SNAS a certifikátov systému manažérstva kvality a následné dohľady SNAS a certifikačnej organizácie nepochybne prispeli k zdokonaleniu systému manažérstva kvality v SLM a vytvoreniu predpokladov na účasť v súťaži Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu. Model výnimočnosti EFQM uplatňovaný v tejto súťaži umožňuje hodnotiť naše výsledky predovšetkým s ohľadom na zákazníka, ale aj spokojnosť vlastných zamestnancov a vzťah organizácie k jej okoliu, je platformou na porovnanie výkonnosti našej organizácie s konkurenciou. Pravidelné sebahodnotenie a benchmarking umožňujú odhaliť slabé miesta a lepšie využiť naše silné stránky a zabezpečiť tak dlhodobú konkurencieschopnosť nami poskytovaných služieb. informácie súdení na mieste nám odhaľuje aj slabé stránky, ktoré budeme postupne analyzovať a realizovať opatrenia, ktoré nám budú napomáhať konvergovať k excelentnosti. Víťaz kategórie organizácie štátnej správy Úrad jadrového dozoru SR Úrad jadrového dozoru SR je ústredným orgánom štátnej správy. Zabezpečuje výkon štátneho dozoru nad jadrovou bezpečnosťou jadrových zariadení, vrátane dozoru nad nakladaním s rádioaktívnymi odpadmi, vyhoreným palivom a ďalšími fázami palivového cyklu, ako aj nad jadrovými materiálmi vrátane ich kontroly a evidencie. Zabezpečuje posudzovanie zámerov programu využitia jadrovej energie a kvality vybraných zariadení a prístrojov jadrovej techniky a plnenie záväzkov Slovenskej republiky, vyplývajúcich z medzinárodných zmlúv týkajúcich sa mierového využívania jadrovej energie. Hlavným poslaním úradu je zabezpečiť občanom SR i medzinárodnému spoločenstvu, že jadrová energia sa na území Slovenskej republiky bude využívať výlučne na mierové účely a že slovenské jadrové zariadenia sú umiestňované, projektované, budované, prevádzkované a vyraďované v súlade s príslušnou legislatívou. Otázky pre predsedníčku úradu Ing. Martu Žiakovú, CSc. Pani predsedníčka, môžete našim čitateľom, prosím, priblížiť svoje bezprostredné dojmy po prevzatí národnej ceny SR za kvalitu a povedať, v čom vidíte zmysel účasti v tejto súťaži pre orgán štátnej správy? Rok 2007 sa stal pre Úrad jadrového dozoru Slovenskej republiky rokom veľkého uznania. Prihlásili sme systém manažérstva kvality ÚJD SR podľa modelu CAFCommon Assessment Framework (Spoločný systém hodnotenia kvality) do už tradične organizovanej sú- ťaže „Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu“, ktorá hodnotí uplatňovanie komplexného manažérstva kvality. Hodnotiteľská komisia súťaže nominovala náš úrad za víťaza kategórie C1 - organizácie štátnej správy. Toto ocenenie je pre náš úrad cenným ohodnotením doterajšej práce a snáh. Veríme, že získanou cenou za kvalitu podľa modelu CAF, ktorý rovnako ako slovenské, tak i zahraničné organizácie používajú na porovnávanie svojej výkonnosti, dávame jasné signály domácej verejnosti, ako i zahraničiu, o zvyšujúcej sa kvalite riade- 4 - 2007 33 informácie metov na zlepšovanie tam, kde je to potrebné, priority, následný krok pretransformovanie námetov/ odporúčaní na zlepšovanie do konkrétnych činov a projektov zlepšovania, monitorovanie implementácie, proces trvalého zlepšovania, ktorý organizáciu posúva na vyšší stupeň rozvoja, kde predpoklady a výsledky lepšie odrážajú potreby a očakávania zákazníka/ občana. Cesta k trvalému zlepšovaniu je nepretržitý proces, nástroj na strategický a systematický rozvoj kvality v organizácii. Vaša organizácia má vybudovaný systém manažérstva kvality. Môžete, prosím, porovnať prínosy (úžitok) zo SMK v súlade s normou ISO 9001 a z realizácie modelu CAF? Ing. Marta Žiaková, CSc., predsedníčka Úradu jadrového dozoru SR v sprievode s RNDr. Karolom Jankom, podpredsedom ÚJD pri preberaní ceny od prezidenta republiky Ivana Gašparoviča nia práce v národnom dozornom orgáne pre jadrovú bezpečnosť v Slovenskej republike. Dovoľte, aby som sa ešte raz poďakovala za udelenie Národnej ceny za kvalitu na rok 2007. Dosiahnutie tohto ocenia pre Úrad jadrového dozoru SR znamená veľkú česť a poctu, ktorú si vysoko vážime. Súťaž má deväť kritérií hodnotenia. Ktoré bolo pre vás najťažšie? Čo vás zaujalo, príp. bolo prínosom vychádzajúcim z vášho samohodnotenia a hodnotenia posudzovateľov na mieste? Vybrať kritérium hodnotenia, ktoré je najťažšie, nie je jednoduché, rôzne oblasti hodnotenia/ kritériá vyžadovali rôzne formy práce a zdroje informácií vrátane tých, ktoré sme získali z prieskumov a dotazníkov, či názorov, čo si o sebe myslíme my, alebo čo si o nás myslia iní/ ako nás vidia iní. Čo sa týka druhej časti vašej otázky, čo ma zaujalo, príp. bolo prínosom zo samohodnotenia, musím povedať, že model CAF je pomerne jednoduchý a ľahko použiteľný nástroj na hodnotenie. Predstavuje komplexne orientovaný nástroj, ktorý sa zameriava hlavne na zákazníkov, občanov a výsledky, napomáha procesu rozvíjania kvality v organizácii, umožňuje získať celkový prehľad o najdôležitejších predpokladoch a výsledkoch organizácie a ich vzájomnej nadväznosti, dáva možnosť naučiť sa viac o svojej organizácii, je možné overiť si, v čom je organizácia dobrá a uvedomiť si možnosti ďalšieho zlepšovania. Umožňuje uskutočniť zlepšovanie a rozvíjanie v aktívnej spolupráci vrcholového manažmentu a zamestnancov, je dobrým nástrojom na stabilizáciu vlastnej práce v celej organizácii. Výsledkom samohodnotenia a posúdenia na mieste je Samohodnotiaca správa a Akčný plán zlepšovania - zistenie nedostatkov organizácie, ná- 34 4 - 2007 V krátkosti, SMK rozvíjaný podľa ISO 9001, ako aj podľa CAF sú založené na procesnom prístupe, norma ISO je však v porovnaní s CAF adresnejšia a presne stanovuje požiadavky na systém riadenia organizácie (manažérstvo kvality). V prípade, že sa organizácia rozhodne zaviesť SMK podľa ISO 9001, požiadavky normy musí dodržať; SMK podľa CAF považujeme za voľnejší, a tým aj jednoduchší, organizácia si sama stanovuje mieru splnenia kritérií hodnotenia; model CAF sa nám javí komplexnejší a presahujúci rámec noriem ISO 9001 (zasahuje do noriem ISO radu 14 000, 18 000); Prínosy získané z SMK možno charakterizovať nasledujúco: • zavedený systém do vykonávaných činností a vedenia dokumentácie, prehľadnosť, opakovateľnosť a sledovateľnosť vykonávaných činností, • kontrola a zefektívňovanie vykonávaných činností, zameranie sa na podstatné veci, • získanie obrazu o prebiehajúcich činnostiach, súvislostiach, možnostiach rozvoja úradu, • jednoznačné a sledovateľné stanovenie a zavedenie politiky úradu vo vzťahu k dozorovaným subjektom, • napomáhanie pri oboznámení sa s úradom a jeho činnosťou pre nových zamestnancov, • meranie procesu zlepšovania v úrade, poskytovanie námetov na zlepšovanie, • možnosť naučiť sa viac o fungovaní úradu, overiť si, v čom je úrad dobrý, uvedomiť si možnosti zlepšovania, • získanie spätnej väzby od zamestnancov úradu na dobré a zlé praktiky úradu/ námety na zlepšovanie, zvýšenie spokojnosti zamestnancov úradu a skvalitnenie ich práce, • prieskum verejnej mienky, • certifikácia verzus možnosť uchádzania sa o cenu kvality a získanie ocenenia, šírenie dobrého mena úradu. Víťaz kategórie organizácie vyrábajúce výrobky do 250 zamestnancov informácie TATRAKON® spol. s r.o., Poprad Spoločnosť TATRAKON® spol. s r.o. Poprad vznikla 1.11.1994 transformáciou štátneho podniku Podtatranské konzervárne, š.p., a privatizáciou jeho majetku a činnosti v plnom rozsahu. V súčasnosti sa zaoberá výrobou a predajom mäsových konzerv, zeleninových nátierok, termosterilizovaných pokrmov, výrobou a predajom extrudovaných výrobkov. Ročná kapacita výroby je 5 500 ton výrobkov v hermeticky uzavretých obaloch pri súčasnom počte 160 zamestnancov. V roku 2001 spoločnosť ako prvá konzerváreň na Slovensku získala certifikát podľa normy EN ISO 9002: 1994 od akreditovanej anglickej certifikačnej spoločnosti Lloyd´s Register Quality Assurance. V spoločnosti je zavedený a udržiavaný systém manažérstva kvality podľa normy EN ISO 9001: 2000 vrátane návrhu a vývoja, systém bezpečnosti potravín podľa systému HACCP a zásad správnej výrobnej praxe. V roku 2006 spoločnosť začala zavádzať systému bezpečnosti potravín podľa medzinárodných štandardov IFS a BRC a v prvom polroku 2008 je plánované získanie certifikátu podľa uvedených noriem. Otázky pre generálnu riaditeľku Katarínu Kacvinskú: Pani generálna riaditeľka, získať cenu, ktorá je v Slovenskej republike najvyšším ocenením komplexného manažérstva kvality, hodnotenej podľa medzinárodných kritérií podnikateľskej výnimočnosti, je nesporne veľký úspech. Aké boli vaše bezprostredné dojmy po prečítaní oznámenia o výsledkoch súťaže? V prvom rade som si pomyslela, že naše niekoľkoročné úsilie bolo spravodlivo odmenené a korunované úspechom. Spomenula som si na roky práce, ktoré máme za sebou. Víťazstvo v súťaži Národná cena SR za kvalitu 2007 podľa modelu výnimočnosti EFQM dokazuje, že naša spoločnosť má potenciál trvalého zlepšovania a systém práce zodpovedá európskym podmienkam a kritériám. Naša spoločnosť je orientovaná smerom k zákazníkovi a cieľom nášho snaženia je jeho spokojnosť a naša dlhodobá prosperita a uplatnenie sa v konkurenčnom prostredí na domácom trhu a vo svete. Model výnimočnosti EFQM nám poskytuje pohľad na naše silné stránky – čo nás povzbudzuje a zároveň zaväzuje, ale poukazuje aj na naše slabšie miesta – čo nás motivuje a inšpiruje k ďalšiemu zlepšovaniu. Súťaž má deväť kritérií hodnotenia, všetky majú svoje opodstatnenie, nemajú však rovnakú váhu pri celkovom hodnotení. Ktoré z nich je ťažiskové pre manažment vašej spoločnosti? Generálna riaditeľka spoločnosti Katarína Kacvinská a riaditeľ spoločnosti Juraj Pisarčík po prevzatí Národnej ceny SR za kvalitu Naša spoločnosť je orientovaná na zákazníka – spokojný zákazník je zárukou našej ekonomickej prosperity. Vediem našich manažérov k rozhodovaniu, ktoré je postavené na identifikácii potrieb a očakávaní trhu. Pri pohľade na našu spoločnosť vidím konkurenčnú výhodu v istej schopnosti pružne a rýchlo reagovať na zmeny a požiadavky našich zákazníkov. Vodcovstvo, vedenie a riadenie ľudí je nosným prvkom a tu si uvedomujeme naše slabšie stránky a príležitosti na zlepšenie. Spoločnosť TATRAKON je však jeden komplex istých vzťahov a procesov a my sa snažíme prácou s ľudským potenciálom, ktorý máme, o trvalé zlepšovanie a zvyšovanie hodnoty spoločnosti. Ďal- 4 - 2007 35 ším ťažiskovým kritériom pre našu spoločnosť je politika a stratégia, ktorým smerom sa má spoločnosť v budúcnosti uberať, vedieť správne a včas identifikovať potreby a očakávania našich zákazníkov. informácie Získaním Národnej ceny SR za kvalitu ste nepochybne ako firma preukázali a potvrdili svoju výnimočnosť. V čom je výnimočná spoločnosť TATRAKON, spol. s r.o., pre jej generálnu riaditeľku? Spoločnosť TATRAKON spol. s r.o. je vlastníctvom slovenských majiteľov od roku 1994 a máme k oblasti podnikania v konzervárenskom a potravinárskom priemysle profesionálny aj osobný vzťah, čo výrazne prispieva k fungovaniu organizácie a k tomu, ako fir- ma pôsobí na trhu a aké výsledky dosahuje. Spoločnosť stavia nielen na trhových požiadavkách, ale aj na dlhodobej tradícii výroby konzerv a na kvalite receptúr svojich výrobkov. Kladné hospodárske výsledky dokazujú, že sa firma trvale zlepšuje, že dokáže byť konkurencieschopná v prostredí ťažkých obchodných podmienok na trhu. V našej oblasti podnikania mnohé skutočnosti naznačujú, že máme výrazný ľudský potenciál a môžeme byť vzorom aj pre ostatné organizácie. Informácie získané na základe spätnej správy z posúdenia na mieste sú pre nás ďalším impulzom na zlepšenie našich činností a procesov. Získaním Národnej ceny SR za kvalitu 2007 sme sa zaradili medzi porovnateľné európske firmy a potvrdili sme si tým správne smerovanie našej spoločnosti. Ocenenie za prínos pri presadzovaní myšlienok kvality a budovaní systémov manažérstva kvality v SR Pri príležitosti odovzdávania Národnej ceny SR za kvalitu najúspešnejším organizáciám sa už niekoľko rokov oceňujú aj jednotlivci – osobnosti za celoživotný prínos pri presadzovaní myšlienok kvality a budovaní systémov manažérstva kvality v SR. V roku 2007 boli ocenení: Dr.h.c. Ing. Jozef Uhrík, CSc. – kvalitu presadzoval počas celého svojho profesionálneho života a na rôznych významných postoch. V ostatných rokoch predovšetkým ako obchodno-ekonomický riaditeľ spoločnosti Volkswagen Bratislava, predseda predstavenstva VOLKSWAGEN SLOVAKIA, a.s., Bratislava a v súčasnej dobe ako prezident Združenia automobilového priemyslu SR. Ing. Ivan Janek, riaditeľ spoločnosti TÜV NORD Slovakia, s.r.o., ktorý celú svoju doterajšiu profesionálnu kariéru venoval rozvoju kvality výrobkov a systémov manažérstva. Na Slovensku patrí medzi priekopníkov zavádzania systémov manažérstva kvality podľa požiadaviek medzinárodných noriem ISO radu 9000. 36 4 - 2007 4 - 2007 37 Svetový deň kvality - XIV. medzinárodná konferencia Kvalita procesov – kľúč k úspechu informácie Konferenciu otvoril a prítomných privítal prezident Slovenskej spoločnosti pre kvalitu Ladislav MAJCHRÁK. V plenárnej časti odzneli príspevky: • Dvadsaťročná história zavádzania noriem systému manažérstva kvality - Jarmila ŠALGOVIČOVÁ, Materiálovotechnologická fakulta STU Bratislava • Business Excellence Mix - Milan ŠESTÁK, TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o. , Nové Mesto nad Váhom • Spoločenská zodpovednosť z pohľadu Modelu výnimočnosti EFQM - Alexander HUŇÁT, Česká společnost pro jakost, Praha • Využitie modelu výnimočnosti EFQM ako nástroja na porovnanie úspešnosti organizácie - Rudolf LUKAČKA, RELAS, s.r.o., Prievidza, Ján ČUPKA, MASM - Systémy kvality Martin • Výzvy podnikateľskej dokonalosti pre spoločnosť SLOVNAFT, a.s., člen Skupiny MOL - Daniel KALAŠ, Slovnaft, a.s., Bratislava Súčasťou tejto časti konferencie bola i prezentácie víťazov súťaže Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu 2007. V dňoch 20. – 21. novembra 2007 sa v Žiline konala medzinárodná konferencia pri príležitosti Svetového dňa kvality. Každoročne ju organizuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu ako najväčšie a najvýznamnejšie podujatie roku v oblasti kvality na Slovensku. V tomto roku bola organizovaná pod záštitou Úradu pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a Rady Národného programu kvality SR. Motto konferencie Kvalita procesov – kľúč k úspechu vyjadrovalo trend orientácie na uplatňovanie procesného prístupu v organizáciách. Procesný prístup presadzuje norma ISO 9001, ktorá bola pre veľa inštitúcií postrachom, ale aj príležitosťou stať sa partnerom, prípadne i dodávateľom širokej rodiny vyspelých a zároveň konkurencie schopných firiem. Príspevky prednášateľov zo Slovenska i z Českej republiky boli zostavené do plenárnej časti konferencie i do sekcií, ktoré boli orientované na bezpečnosť informácií a kvalitu verejnej správy. 38 4 - 2007 Nosnou časťou sekcie Bezpečnosť informácií boli skúseností s využívaním odporúčaní normy ISO/IEC 27001v organizáciách SR. Odzneli v nej prís-pevky: • Skúsenosti s implementáciou normy 27001 - Ondrej STRNÁD – REI, s.r.o., Bratislava • Skúsenosti so zavedením Integrovaného Manažérskeho Systému v spoločnosti PosAm, s.r.o. Pavol ŠURÍN, PosAm, s.r.o., Bratislava • Revízia ISO 9004 - Matej BÍLÝ, Slovenský metrologický ústav Bratislava • Kvalita riadenia ľudských zdrojov, manažment pomocou cieľov - Ivan ROVŇAN, PosAm, s.r.o., Banská Bystrica Sekcia Kvalita verejnej správy sa zameriavala na modely kvality uplatňované v súčasnosti vo verejnej správe SR, predovšetkým model C AF, ako aj model výnimočnosti EFQM. Mala dve prednášky: • Od NUSS cez ISO k modelu CAF - Rastislav ANTALÍK, Úrad jadrového dozoru SR • Implementácia modelu výnimočnosti EFQM na Ministerstve financií SR - Stanislava LIGOVÁ, Ministerstvo financií SR Druhý deň pokračovala konferencia plenárnym rokovaním a na programe boli nasledujúce prednášky: • Aplikácia procesného prístupu v SMK - Jaroslav NENADÁL, VŠB - TU Ostrava • Praktické skúsenosti z implementácie a zlepšovania systémov manažérstva - Pavel CHOVANEC, TÜV NORD Slovakia, s.r.o. • Meranie výkonnosti procesov - Miroslav LALUŠTIAK, PPC Čab, a.s., Nové Sady • Manažment zmeny, Stratégia zmeny - Ján JELČIC, Continental Matador, s.r.o., Púchov informácie Podľa výsledkov ankety bola konferencia pre veľkú väčšinu účastníkov zaujímavá a inšpirujúca. Najlepšie boli účastníkmi konferencie hodnotené príspevky Jaroslava Nenadála a Mateja Bíleho, ktorí už dlhodobo predstavujú nesporné autority v oblasti kvality v Čechách i na Slovensku. Páčili sa taktiež príspevky Alexandra Huňáta, Jána Čupku, Milana Šestáka, Jána Jelčica a Pavla Chovanca. Na slávnostnom večere pri príležitosti Svetového dňa kvality boli vyhlásené výsledky súťaže Top manažéri kvality za rok 2007. Pri hodnotení nominácií účastníkov súťaže prihliadala hodnotiaca komisia predovšetkým na odbornosť jednotlivých účastníkov súťaže, na ich osobný podiel pri budovaní a zlepšovaní systémov manažérstva kvality v organizácii, kde pôsobia, na ich ochotu rozvíjať teoretické poznatky a manažérske zručnosti v oblasti kvality, ako aj na prínos pri cieľavedomom budovaní imidžu organizácie a úspechy organizácie na domácom i zahraničnom trhu. Víťazov súťaže v roku 2007 predstavujeme v ďalšej časti informácií. Konferencie sa zúčastnili aj študenti vysokých škôl, kde sa manažérstvo kvality vyučuje ako študijný program alebo skupina predmetov. Nebola to jediná aktivita zameraná na „kvalitársky dorast“. V rámci Národného programu kvality Slovenská spoločnosť pre kvalitu v súčinnosti s Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo už po štvrtýkrát organizovala a vyhodnotila súťaž „Najlepšia študentská práca z oblasti kvality“, do ktorej oponenti a vedúci diplomových prác prihlásili celkom 17 prác zo Slovenska. Traja ocenení študenti v poradí od najlepšieho – Michal Pristach, Jaroslav Radena a Milan Rebroš si prevzali na slávnostnom večeri ocenenie z rúk viceprezidenta SSK. V prípade, že ste sa nemohli na konferencii zúčastniť a zaujali vás témy odborných prednášok, je k dispozícii Zborník prednášok. Ak máte záujem, kontaktujte sekretariát Slovenskej spoločnosti pre kvalitu – tel.č. 041/7632 362 Miroslav Hrnčiar 4 - 2007 39 informácie Súťaž Top manažér kvality roku 2007 Počas Európskeho týždňa kvality si už niekoľko rokov pripomíname a oceňujeme prácu úspešných jednotlivcov, manažérov kvality, ktorí sú často iniciátormi budovania systémov manažérstva kvality, ich trvalého zlepšovania, sú tými, ktorí krok za krokom dvíhajú úroveň excelentnosti svojich organizácií. Tí najlepší – víťazi súťaže Top manažér kvality príslušného roka preberajú ocenenie na slávnostnom večere pri príležitosti Svetového dňa kvality v Žiline. Pri hodnotení účastníkov súťaže TOP MANAŽÉR KVALITY ROKU 2007 sa v zmysle jej pravidiel prihliadalo na odbornosť v danej oblasti, osobný podiel na budovaní systémov manažérstva kvality, osobný záujem o zvyšovanie svojich teoretických i praktických vedomostí i manažérskych zručností, hospodárske výsledky organizácie za posledné tri roky, cieľavedomé vytváranie imidžu organizácie, jej úspechy na domácom i zahraničnom trhu, ako aj výsledky sociálnej politiky organizácie. Čitateľom časopisu KVALITA predstavujeme tých, ktorí v roku 2007 splnili náročnosť kritérií súťaže. Uvádzame stručnú charakteristiku ich pracovných úspechov i odpovede na otázky, ktoré im redakcia pri príležitosti prevzatia ocenenia manažérskej práce položila: „Na ktorý výsledok svojej práce ste predovšetkým hrdý/á a prečo?“ a „K čomu vás bude získané ocenenie motivovať vo vašej práci v najbližšej dobe?“ 40 4 - 2007 Ing. Kveta Drahovzalová pracuje od roku 1977 v spoločnosti ST. NICOLAUS, a.s., v oblasti riadenia kvality. Ako zmocnenec pre systémy má vysoký podiel na certifikácii systému manažérstva kvality (SMK) podľa normy ISO 9001: 1996. V roku 2002 na transformácií SMK na procesný model v súlade s ISO 9001: 2000. V roku 2005 jej zásluhou získala spoločnosť certifikát na systém integrovaného manažérstva, ktorý bol vybudovaný v nadväznosti na SMK podľa ISO 9001: 2000, integráciou systému HACCP a činností v oblasti požiadaviek normy ISO 14001: 2004 a BSI 18001: 1999. V súčasnosti zodpovedá za riadenie a trvalé zlepšovanie systému integrovaného manažérstva v spoločnosti, vedie Radu kvality a priamo zodpovedá za kvalitu produkcie a vývoj nových výrobkov. Vykonáva interné a externé audity a ďalšie činnosti. 1. Keďže zavádzanie systému manažérstva kvality bola pre mňa nová práca, s ktorou som nemala žiadne skúsenosti, tak som hrdá predovšetkým na to, že sa mi tento systém podarilo zvládnuť a uviesť do praxe. V začiatkoch išlo o zavedenie systému manažérstva kvality podľa normy ISO 9001:1996, postupne sme prešli na novú normu ISO 9001:2000 a rozšírili tento systém o certifikované systémy HACCP, systém manažérstva environmentu a BOZP podľa noriem ISO 14001: 2004 a OHSAS 18001: 1999. Každého teší, ak si stanoví cieľ a dosiahne ho. Ešte viac ho teší, ak tento cieľ prekročí a má možnosť sa sám presvedčiť o jeho úspešnosti a prospešnosti. 2. Toto získané ocenenie predovšetkým zaväzuje, aby sme neostali stáť na mieste. Zavedené systémy sú dynamické a to už samo osebe núti pracovať na ich zdokonaľovaní. O to viac, že vidím za sebou prácu, ktorá je ocenená a je zmysluplná. Samotný trh si vyžaduje dennodenne nové výrobky, a tým aj zdokonalený systém manažérstva kvality, ako základné kritérium hodnotenia. Ing. Alojz Jančík Elektrovod Žilina, a.s. vedúceho odbor u riadenia a kontroly kvality. V roku 1993 spolupracoval na získaní zváracieho certifikátu spoločnosti v zmysle normy DIN 18800-7. Postupne zaviedol, udržuje a trvale zlepšuje systém manažérstva kvality v spoločnosti, čo potvrdzuje aj získanie certifikátov podľa normy ISO 9002, ISO 14001, OHSAS 18001. V roku 2003 sa zúčastňoval na recertifikácii spoločnosti podľa nového procesného prístupu normy ISO 9001: 2000. V súčasnosti plánuje, riadi a vykonáva interné audity v spoločnosti. Je zodpovedný za plánovanie a prípravu externých auditov zákazníkov spoločnosti a certifikačných organizácií. Podieľal sa na budovaní a príprave skúšobného materiálového laboratória na akreditáciu podľa normy STN EN ISO/IEC 17025. informácie Ing. Kveta Drahovzalová ST. NICOLAUS, a.s., Liptovský Mikuláš 1. Za 18 rokov môjho pôsobenia na odbore riadenia a kontroly kvality našej akciovej spoločnosti je určite takých výsledkov viac. Medzi prvé z nich patrí vybudovanie a úspešná certifikácia systému manažérstva kvality, vtedy ešte podľa normy ISO 9002 v roku 1997. Najčerstvejším úspechom bola certifikácia integrovaného systému manažérstva v rozsahu noriem ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 v roku 2006. Myslím si, že okrem uvedeného môžem byť právom hrdý i na naše výrobky, hlavne zinkované oceľové konštrukcie stožiarov elektrického vedenia, ktorými je posiate takmer celé naše krásne Slovensko. A prečo? Podľa mňa je prvým predpokladom kvalitného výrobku primeraný systém s kvalitnými procesmi a kvalitnými zamestnancami. Len vďaka kvalitnej práci svojich zamestnancov si naša akciová spoločnosť udržuje pre nás dôležité postavenie na trhu Európskej únie. 2. Samozrejme k ďalšej práci na zlepšovaní nášho integrovaného systému manažérstva a zvyšovaní kvality našich výrobkov. K tomuto má prispieť aj naše nové materiálové skúšobné laboratórium, ktoré sme v zmysle požiadaviek normy STN EN ISO/IEC 17025 dobudovali koncom roka 2006. V tomto roku sa ho snažíme akreditovať, čo je však proces veľmi zložitý a takáto dávka motivácie určite pomôže. Po akreditácii laboratória plánujeme rozbehnúť projekt rozšírenia integrovaného systému manažérstva o oblasť informačnej bezpečnosti podľa požiadaviek normy ISO 27001, ktorý v súčasnosti pripravujeme. Ing. Alojz Jančík pracuje v spoločnosti Elektrovod Žilina, a.s., od roku 1989. Začal ako kontrolór kvality, potom pracoval ako metrológ. V súčasnosti pôsobí už 15 rokov vo funkcii 4 - 2007 41 Ing. Zlaťa Komlošiová TATRAKON, spol. s r.o., Poprad informácie Ing. Zlaťa Komlošiová od roku 2000 pracuje ako manažérka riadenia kvality v spoločnosti TATRAKON. Pod jej vedením bol v roku 2001 zavedený systém riadenia kvality podľa normy EN ISO 9002: 1994 a certifikovaný akreditovanou anglickou spoločnosťou. Priebežne s uplatňovaním medzinárodnej normy EN ISO 9001:2000 sa zamerala na systematické vylepšenie systému bezpečnosti potravín podľa systému HACCP a zásad SVP. V roku 2004 bola hlavným odborným garantom ohľadom zavádzania a zabezpečovania systému bezpečnosti potravín, vytvárania podmienok a schvaľovania veterinárnych požiadaviek pri vstupe do EÚ. V spoločnosti koordinuje zavádzanie systému bezpečnosti potravín podľa ISO 22000 a riadi zavádzanie systému podľa medzinárodných štandardov IFS a BRC. Vykonáva interné a externé audity, zaviedla novú metódu v praxi pri výkone interných auditov. V roku 2006 začala s implementáciou modelu výnimočnosti EFQM v spoločnosti, ktorá v roku 2007 získala Národnú cenu SR za kvalitu. 1. V prvom rade som hrdá na to, že ako jedna z mnohých absolventov vysokej školy pracujem vo „fachu“ už vyše dvadsaťpäť rokov, svoje odborné vedomosti uplatňujem v oblasti potravinárstva so zameraním na konzer váciu potravín a technológiu mäsa. V každodennej práci spoznávam ľudí, získavam nové skúsenosti, poznatky, a to je mojou inšpiráciou dosahovať stále vyššie ciele. Dosiahnuté ocenenie je vrcholom v mojej kariére vďaka dobrej spolupráci a porozumeniu všetkých zamestnancov a podpore majiteľov spoločnosti TATRAKON, spol. s r.o., Poprad, ktorú chcem aj touto formou reprezentovať a zviditeľňovať. Teší ma skutočnosť, že som mohla prispieť k víťazstvu v súťaži Národná cena SR za kvalitu v roku 2007 podľa modelu výnimočnosti EFQM, ktorú získala naša spoločnosť za dlhoročné a cieľavedomé uplatňovanie komplexného manažérstva kvality. 2. Získané ocenenie mi dodáva energiu, mobilizuje moje sily a um, aby som sa ešte s väčšou vervou pustila do smelších a vyšších pracovných i osobných cieľov, hľadala nové cesty trvalého zlepšovania. Inovácia a vývoj nových výrobkov so zameraním na konečného spotrebiteľa s prihliadnutím na nové trendy v konzumácii potravín predstavujú rozhodujúce smerovanie našej spoločnosti. Celé naše 42 4 - 2007 úsilie bude zamerané na prosperitu spoločnosti, spokojnosť zákazníkov, ako aj zamestnancov. Dosiahnutím týchto cieľov a presadením sa našich produktov na domácom, ako aj na zahraničnom trhu chceme dosiahnuť stabilitu spoločnosti so zachovaním pracovných miest v nových priestoroch spoločnosti. Ing. Miroslav Laluštiak PPC Čab, a.s., Nové Sady Ing. Miroslav Laluštiak pracuje v spoločnosti PPC Čab, a.s., kde bol od roku 2003 poverený riadeným systému kvality. Podieľal sa na príprave spoločnosti na recertifikáciu podľa normy ISO 9001: 2000. Vykonáva interné audity a prispieva k šíreniu myšlienok a nových prístupov v kvalite. Pripravuje a spolupracuje pri externých auditoch zákazníkov ako aj certifikačnej autority. Od roku 2005 zavádza v spoločnosti parametrizáciu procesov ako ucelenú metodiku reportingu a riadenia procesov. Získal osvedčenie na interné auditovanie systému manažérstva kvality a certifikát The Quality Control Training Course od japonskej spoločnosti, zameraný na zlepšenie schopností na implementáciu a rozvoj TQM a riešenie problémov pri zabezpečovaní kvality. 1. Hrdý som predovšetkým na rozpracovanie jednoduchej metodiky parametrizácie procesov, čo predstavuje prvý krok k meraniu výkonnosti procesov a následnému reportingu výkonnosti procesov. K tvorbe reportov, a tým rozširovaniu chápania riadiť správne parametre, resp. k zmene riadenia procesným prístupom. Takisto na zefektívňovanie systému zjednodušením prístupu k potrebným údajom cez mapu procesov. 2. Ocenenie ma bude motivovať predovšetkým k ďalšiemu šíreniu nových myšlienok a metodík v riadení a zefektívňovaní systémov manažérstva kvality nielen v organizácii, ale aj prostredníctvom akcií Slovenskej spoločnosti pre kvalitu. Pomocou a podporou vlastníkom procesov neustálym vedením a vzdelávaním v používaní nástrojov riadenia a samozrejme k vlastnému vzdelávaniu. Ing. Vladislav Mikláš ako predstaviteľ vedenia pre kvalitu v spoločnosti SALVIAFARM, a.s., od roku 1995 aktívne pôsobil vo funkcii manažéra kvality a environmentu. Od roku 2002 pracuje v spoločnosti TESS Trenčín, a.s., kde sa podieľal na budovaní a zavádzaní systémov manažérstva kvality a certifikácií spoločnosti v roku 2005. Po zavedení SMK vykonával interné audity, prijímal nápravné a preventívne opatrenia na zlepšovanie systému riadenia s cieľom rozšírenia SMK na EMS a BOZP. Získal certifikát audítora kvality a manažéra kvality od Európskej organizácie pre kvalitu. V súčasnosti zabezpečuje a riadi vykonávanie interných auditov v spoločnosti, realizuje vzdelávania zamestnancov na udržovanie a zvyšovanie kvality konečného produktu. 1. Počas svojej 12-ročnej praxe v oblasti systémov manažérstva kvality som sa stretol s veľkým množstvom spoločností a rôznymi formami dokumentovania systému manažérstva kvality a rôznymi prístupmi manažmentov. Spokojný som so spoločnosťami, v ktorých som pôsobil ako poradca alebo audítor, ktoré si systém manažérstva správne osvojili a slúži im k postupnému zlepšovaniu procesov a činností, ale aj k zvyšovaniu ich výkonnosti. I keď takýchto firiem sú desiatky, nedá mi nespomenúť aspoň svoju terajšiu spoločnosť TESS Trenčín, a.s., kde som pôsobil od začiatku budovania systému manažérstva až doteraz. Som hrdý, že som počas svojho pôsobenia mohol spolupracovať s významnými vzdelávacími, poradenskými a certifikačnými spoločnosťami na Slovensku. K zvyšovaniu odbornej spôsobilosti mi pomáhali odborné školenia organizované Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu. 2. Získané ocenenie si veľmi vážim, ďakujem mojej zamestnávateľskej spoločnosti TESS Trenčín za podanie návrhu, a tým aj ocenenie mojej práce pri budovaní, implementácii a zlepšovaní systému manažérstva. Udelené ocenenie ma bude naďalej motivovať pri zdokonaľovaní mojej poradenskej a audítorskej činnosti, presadzovaní neformálnych prístupov pri uplatňovaní systémov manažérstva tak, aby firmám systém manažérstva skutočne slúžil na zlepšovanie procesov a činností. A naopak, aby firmy neboli otrokmi systému, aby ho v praxi uplatňovali čo najefektívnejšie v ich konkrétnych podmienkach s cieľom zvyšovania ich celkovej výkonnosti. Mgr. Eva Němcová Slovenská zdravotnícka univerzita v Bratislave Mgr. Eva Němcová pôsobí od roku 1990 v Slovenskej zdravotníckej univerzite (SZU), v ktorej prispieva k budovaniu, propagácii a rozvoju systémov kvality. Od roku 2001 vykonáva v plnom rozsahu činnosť Jednotky zabezpečenia kvality. Činnosť Jednotky sa riadi „Metodickými smernicami“, ktoré vypracovala a zaviedla do praxe. Pod jej koordináciou získali laboratóriá SZU osvedčenia o akreditácii a reakreditácii podľa normy ISO/IEC 17025: 2005, osvedčenia o súlade so zásadami SLP podľa zákona č.163/2001 Z.z. a potvrdenia s SVP a SKP. V súčasnosti plánuje, zabezpečuje a koordinuje interné audity a riadi zavádzanie systému kvality podľa STN EN ISO 9001: 2001 v ambulanciách SZU. Aktívne sa podieľala na príprave nezávislého inšpekčného orgánu RAD-PRO na kontrolu kvality v rádiológii na akreditáciu. informácie Ing. Vladislav Mikláš TESS, a.s., Trenčín 1. Slovenská zdravotnícka univerzita vo svojich laboratóriách zahrňuje ako svoju integrálnu časť aj dôslednú starostlivosť o kvalitu, porovnateľnosť a medzinárodnú akceptovateľnosť experimentálnych výsledkov. Systém zabezpečovania kvality sme začali zavádzať v našej organizácii od roku 1993. Laboratóriá postupne získali osvedčenia o súlade so správnou laboratórnou praxou, boli sme medzi prvými medicínskymi laboratóriami, ktoré získali osvedčenia o akreditácii. Sme držiteľom povolenia o správnej výrobnej praxi, správnej klinickej praxi a sme autorizovaní na výkon overovania určených meradiel objemovej aktivity radónu. Ako manažér kvality som zabezpečila vytvorenie a funkčnosť týchto čiastkových systémov, ich vzájomné prepojenie a jednotnú koncepciu, čo jednoznačne prispelo k zvýšeniu dôveryhodnosti organizácie, k získaniu výskumných domácich a medzinárodných projektov, ako aj k zvýšeniu akceptácie výsledkov na publikovanie. Ocenenie chápem aj ako ocenenie pre všetkých mojich kolegov, pretože bez ich spolupráce by žiaden systém kvality nefungoval a osobne si vážim, že ocenenie som získala ako prvá v rezorte zdravotníctva. 2. V najbližšej dobe sa pripravujú na nové legislatívne podmienky ambulancie SZU. Pripravované zavedenie systému kvality podľa ISO 9000 v ambulanciách odborných lekárov bude prínosom predovšetkým pre našich pacientov, ktorí tak získajú ešte kvalitnejšiu 4 - 2007 43 zdravotnú starostlivosť. Získanie certifikátu oprávňuje držiteľov objektívne sa porovnávať s konkurenciou na domácom i zahraničnom trhu poskytovateľov zdravotnej starostlivosti. informácie Ing. Peter Poljovka, PhD. Fakulta elektrotechniky a informatiky STU Bratislava Ing. Peter Poljovka založil v roku 1995 v podniku Kablo Bratislava oddelenie manažmentu kvality, ktorému v roku 1996 osobne pomohol získať certifikát podľa normy EN ISO 9001. Pod jeho riadením v roku 1997 podnik získal Cenu SR za kvalitu. Ako zmocnenec pre environment sa pričinil o získanie certifikátu podniku podľa normy EN ISO 14001. Plánoval, riadil a vykonával interné audity pre podnik. Od konca roka 2002 pôsobí na Fakulte elektrotechniky a informatiky STU v Bratislave ako odborný asistent, kde implementoval model CAF a pričinil sa o získanie Národnej ceny SR za kvalitu v roku 2006. Aktívne inicioval preskúmanie hodnotenia kvality výučby a učiteľov medzi študentmi, podieľal sa na realizácii projektu súvisiaceho s kvalitou študijných programov na FEI STU a akreditácii laboratórií. V súčasnosti neustále propaguje, presadzuje a dostáva do povedomia zamestnancov fakulty a študentov systémy manažérstva kvality. 1. V rokoch 1994 až 2002 som pracoval vo výrobnom podniku ako manažér kvality. Dnes, s odstupom času, môžem prehlásiť toto obdobie za šťastné a veľmi plodné v mojom pracovnom živote. V prvom rade preto, lebo som spolupracoval s vynikajúcimi kolegami, s ktorými sme úspešne budovali a zlepšovali systém manažérstva kvality podľa normy ISO 9001 a tiež environmentálneho manažérstva podľa ISO 14 001. Odmenou bolo nielen získanie neoceniteľných skúseností, získanie certifikátov podľa týchto noriem, ale i Ceny SR za kvalitu v roku 1997 pre firmu. Vládla tam veľmi dobrá pracovná i priateľská atmosféra a zato im ďakujem. Na svojom terajšom pracovisku – Fakulta elektrotechniky a informatiky STU – pokračujem v manažérskych aktivitách v oblasti kvality. Na pozícii manažéra kvality fakulty som sa podieľal na významnom úspechu fakulty – získanie Národnej ceny SR za kvalitu v roku 2006. 44 4 - 2007 2. Získané skúsenosti z predchádzajúceho povolania využívam a budem plne využívať v súčasnom povolaní ako vysokoškolský pedagóg, pri budovaní systému manažérstva kvality vzdelávania na Fakulte elektrotechniky a informatiky STU, ale i na celoškolskej úrovni. Ďalšia oblasť, kde môžem veľmi dobre zužitkovať svoje doterajšie skúsenosti, je pedagogická činnosť. V predmete Manažment kvality, ktorý prednášam a cvičím, je len samozrejmé, že študentom odovzdávam získané praktické skúsenosti i teoretické vedomosti v oblasti systémov manažérstva kvality. Som presvedčený, že študenti získané vedomosti a zručnosti plne zúročia vo svojich budúcich povolaniach či pracovných pozíciách. Získané ocenenie potvrdzuje moje presvedčenie o správnej voľbe mojej pracovnej kariéry. Ing. Anton Varholák U.S.Steel, s.r.o., Košice, závod Hutnícka druhovýroba Ing. Anton Varholák od roku 1993 aktívne pôsobil v oblasti systémov riadenia kvality ako metrológ závodu DZ Hutnícka druhovýroba a od roku 1999 ako zmocnenec pre kvalitu. V ďalších rokoch získal kvalifikáciu interný a externý audítor SMK, interný audítor EMS a kvalifikáciu manažér kvality. Osobne sa podieľal na budovaní a certifikácii spoločnosti DZ Hutnícka druhovýroba podľa požiadaviek normy Amerického petrolejárskeho inštitútu API Spec Q1 pre systém kvality, podľa špecifikácie API Spec 5L pre výrobu rúr, podľa normy ISO 9001 pre výrobu rúr a radiátorov, podľa francúzskej normy NF 047 na výrobu radiátorov a certifikácií EMS. Podieľal sa na budovaní integrovaného SMK v celej spoločnosti USSK do súčasnej podoby. Rozvojom všetkých oblastí systému riadenia kvality prevádzky Radiátory prispel k udeleniu certifikátu Slovak Gold a získaniu ceny Grand Prix pre výrobok panelový radiátor. 1. Pocit hrdosti vo mne vyvoláva skutočnosť, že pracujem vo firme, kde kvalita, etické správanie a ochrana životného prostredia sú nielen deklarované, ale stali sa samozrejmosťou. Je to otázka postojov, presvedčenia a osobnej zodpovednosti každého zamestnanca. Za úspech považujem, že podľa mienky našich partnerov a zákazníkov úspešne napĺňame princíp: Byť najlepším nie preto, že to hovoríme, ale preto, že sú dôvodom na spokojnosť, ale sú výzvou na ďalšie zlepšovanie a skvalitňovanie všetkej činnosti. Chcem prispieť k naplneniu vízie, že sme oceliarska spoločnosť, ktorá je významným vodcom v priemysle a prináša vynikajúcu kvalitu výrobkov a služieb pre svojich zákazníkov. V najbližšej budúcnosti chcem pripraviť závod Hutnícka druhovýroba na úspešné absolvovanie obnovovacieho auditu pre certifikát zhody systému riadenia kvality a výrobku podľa požiadaviek amerických noriem API Spec Q1 a API Spec 5L. informácie to hovoria naši zákazníci. Som hrdý na to, že náš výrobok panelový radiátor získal ocenenie Grand Prix nadácie Slovak Gold za rok 2006. Je dôležité vidieť za tým a oceniť tímovú prácu manažérov na všetkých úrovniach riadenia, ale aj všetkých ostatných zamestnancov. Podstatnú úlohu pritom zohráva zavedený program kontinuálneho zlepšovania, ktorý sme zaviedli podľa metodiky materskej spoločnosti United States Steel Corporation. Mám dobrý pocit, že na týchto úspechoch sa podpísala aj vysoká úroveň našich systémov pre riadenie kvality a pre environmentálne riadenie, ktoré som viedol. Pri pohľade späť je príjemné zistiť, že práca, ktorú som vykonal, mala zmysel, že prispela k rozvoju spoločnosti, a že na tomto rozvoji mám aj ja svoj podiel. 2. Získané ocenenie je pre mňa morálnou podporou a bude ma určite motivovať k ďalšiemu rozvoju a zdokonaľovaniu systémov pre riadenie kvality a environmentálne riadenie. Dosiahnuté výsledky nie Redakcia časopisu KVALITA blahoželá všetkým oceneným a v ďalšej ich práci želá veľa úspechov. Spracovala: Katarína Gacíková Cena o najlepšiu študentskú prácu v oblasti manažérstva kvality V roku 2007 sa víťazmi študentskej súťaže stali: zovateľov cestnej nákladnej dopravy z pohľadu zákazníka V diplomovej práci definoval obsah pojmu kvalita v cestnej doprave z pohľadu zákazníka, a to na základe údajov z dotazníkového prieskumu. Po určení relatívnych váh dôležitosti jednotlivých znakov kvality charakterizoval možnosť ich uplatnenia v cestnej nákladnej doprave. 3. miesto: Milan REBROŠ Univerzita: Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta riadenia a informatiky Diplomová práca: Aplikácia metód a nástrojov manažérstva kvality vo výrobnom podniku V diplomovej práci opísal aplikáciu metódy SPC na proces miešania benzínu BA 95 s cieľom preukázať vplyvy, ktoré spôsobujú výkyvy v správaní procesu. Odhalil viaceré normálne i nenormálne faktory, ako aj dôsledky sprísnenej legislatívy. 1. miesto: Michal PRISTACH Univerzita: Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne, Fakulta mechatroniky Diplomová práca: Uplatnenie metódy Six-Sigma v údržbe CHIRANA T. Injekta V diplomovej práci použil všeobecný postup použitia metódy Six-Sigma na proces údržby vrátane jej charakteristík a parametrov. Originálne podal aplikáciu metódy Six-Sigma na proces údržby doteraz prevažne využívanú na zabezpečovanie kvality výroby. 2. miesto: Jaroslav RADENA Univerzita: Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta PEDaS Diplomová práca: Objektivizácia kvalitatívnych uka- Víťazom srdečne blahoželáme, prajeme do budúceho obdobia veľa študijných aj pracovných úspechov. Slovenská spoločnosť pre kvalitu vyhlásila a organizovala už piaty ročník študentskej súťaže pod názvom: Cena o najlepšiu študentskú prácu v oblasti manažérstva kvality. Odborná porota pod vedením profesora Mateja Bílého práce posúdila a z pätnástich, ktoré sa dostali do užšieho finále, ocenila tri najlepšie. 4 - 2007 45 Certifikácia osôb v oblasti manažérstva kvality informácie Hlavným prvkom manažérstva firmy sa v súčasnom efektívnom podnikaní stala kvalita. Kvalifikovaný personál je preto predpokladom úspešného podnikania a konkurenčnej schopnosti na domácich i zahraničných trhoch. Jednou z hlavných foriem overovania kvalifikácie personálu v oblasti systémov manažérstva kvality a environmentálnych manažérskych systémov je jeho certifikácia akreditovanou organizáciou. Certifikačný orgán pre osoby pri Slovenskej spoločnosti pre kvalitu - COPO SSK získal akreditáciu od Slovenskej národnej akreditačnej služby podľa STN EN ISO/IEC 17024. Na základe zhody s Harmonizovanou schémou Európskej organizácie pre kvalitu – EOQ získal aj Recognition certificate EOQ, umožňujúci navrhovať certifikáty EOQ s celoeurópskym pôsobením a ich akceptáciou. O certifikáciu osôb v oblasti manažérstva kvality možno požiadať na COPO- SSK, ktorá po úspešnom absolvovaní skúšky udeľuje certifikáty v týchto kategóriách: QP - profesionál kvality QM - manažér systémov kvality QA - audítor kvality M-EMS - manažér environmentálnych manažérskych systémov A – EMS - audítor environmentálnych manažérskych systémov Podľa posledného vyhlásenia a pravidiel EOQ sa certifikáty udeľujú s platnosťou na 3 roky okrem kategórie QP – profesionál kvality, ktorá je s platnosťou na 5 rokov. V minulosti boli platnosti certifikátov pre jednotlivé kategórie dlhšie, ale na základe prudkého vývoja zmien komplexného vnímania manažérstva kvality sa doby platnosti v krajinách EÚ ujednotili. V priebehu platnosti certifikátu certifikované osoby posielajú na COPO SSK ku koncu kalendárneho roka tzv. „Výročné hlásenia o aktivitách v predchádzajúcom roku“. Po uplynutí doby platnosti môže uchádzač požiadať o recertifikáciu, ktorá na základe kvalifikovaného posúdenia certifikačným orgánom rozhodne o spôsobe recertifikácie. Certifikačný orgán môže rozhodnúť o predĺžení a udelení príslušného certifikátu buď absolvovaním skúšky, alebo v prípade aktívneho pôsobenia v danej oblasti vyda- 46 4 - 2007 ním certifikátu bez skúšky s platnosťou na ďalšie 3 roky. Po získaní národného certifikátu v daných kategóriách môže uchádzač požiadať certifikačný orgán o vydanie certifikátu v danej oblasti od Európskej organizácie pre kvalitu EOQ, ktorá akceptuje proces preverenia národnou certifikačnou spoločnosťou bez doplňujúceho preverenia a vydá európsky certifikát s platnosťou nielen pre Európsku úniu, ale pre všetky krajiny Európy. Dôležité je uvedomiť si, a odznelo to aj na poslednom zasadnutí PRU EOQ v Lisabone 4.12.2007, že certifikácia osôb v oblasti manažérstva kvality vykonaná v inej ako materskej krajine je platná len pre tú danú krajinu, v ktorej bola osoba certifikovaná a získala národný certifikát tej krajiny. Takýto príklad národnej certifikácie nie je akceptovaný v inej krajine Európy, pokiaľ nebolo požiadané o vydanie súčasne aj personálneho certifikátu EOQ. Pred vlastným procesom skúšky na získanie certifikátu musí každý uchádzač splniť základné podmienky týkajúce sa: 1. kvalifikačných požiadaviek 2. požiadaviek na vzdelanie a prax Ako postupovať pri získaní certifikátu pre osoby? Základnou podmienkou pre všetky kategórie certifikátov je splnenie kvalifikačných požiadaviek, predovšetkým špecializovaného vzdelávania. V prípade záujmu uchádzač zabezpečí: Certifikáty QM, M-EMS a) podanie prihlášky na skúšku, ktorú získa elektronickou formou od COPO SSK, b) zaplatenie poplatku, Proces certifikácie sa v súčasnosti stáva nielen obvyklou požiadavkou zákazníka pri uzatváraní dohôd, prostriedkom trvalého zlepšovania podnikateľských aktivít, ale predovšetkým prostriedkom zvyšovania konkurenčnej schopnosti každej firmy. Certifikáty QA, A-EMS a) podanie prihlášky na skúšku, ktorú získa v elektronickej forme od COPO SSK, b) zaplatenie poplatku, c) účasť na skúške, ktorá sa skladá z písomného testu, simulovaného auditu na predloženej prípadovej štúdii a ústnej skúšky, d) po úspešnej skúške odovzdá predseda skúšobnej komisie uchádzačovi certifikát. Ľubomír Bušfy Vedúci certifikačného orgánu COPO SSK informácie c) predloženie projektu, napr. rozpracovanie prvku SMK, d) účasť na skúške, ktorá sa skladá z písomného testu, obhajoby projektu a ústnej skúšky, e) po úspešnej skúške odovzdá predseda skúšobnej komisie uchádzačovi certifikát. COPO – SSK Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina Tel./Fax: 041/7233014 E-mail: [email protected] DTO CZ, s.r.o. se svými partnery připravují 2. mezinárodní konferenci PROMĚNY EVROPY 2008 organizovanou pod záštitou předsedy vlády České republiky ve dnech 17. – 18. dubna 2008 v Praze Současný globální svět vyžaduje stále naléhavěji synergická řešení v oblastech podnikání, vzdělávání, politiky a společenské odpovědnosti, neboť je už na základě bohatých praktických zkušeností dostatečně známo, že každá jednostrannost a izolované vidění ve stále složitějším světě může znehodnotit výsledky i toho nejpoctivějšího snažení. Novinkou ročníku 2008 bude nejen zmiňované společensky odpovědné chování podniků, ale také odpovědné chování veřejných a vzdělávacích organizací, včetně státu a všech jeho výkonných složek a institucí. Odpovědné chování, ale také dodržování etických pravidel a přístupů, bude diskutováno vzhledem k nutné a očekávané výkonnosti a konkurenceschopnosti. Konference zaměří pozornost na to, co je pro podnikatelský úspěch rozhodující a podstatné. Jako příklad lze uvést rychlou aplikaci poznatků vědy a výzkumu do praxe. Zde zrovna naše republika zatím mírně pokulhává za standardem vyspělých států. V současné etapě přípravy této mezinárodní konference jsou vybírány ty oblasti a zkušenosti, které by reagovaly na dovolávání se stále většího a většího množství dobrých příkladů z podnikové praxe, zapojení výzkumu, adaptace vzdělávání, politické podpory. Nelze pominout i u nás stále častěji prosazující se fenomén multikulturní spolupráce, ať již v podobě exekutivy složené nejen ze zástupců pocházejících z Evropy, Spojených států, ale dnes už také z Asie. Obchodní a kooperační vazby napříč zeměkoulí se postupně stávají běžné, málokoho překvapující. Přesto mnohdy a v mnohém stále zaskočí, a to jak z hlediska přístupu, tak hlavně z hlediska rozdílné mentality v jednání a vzájemného pochopení. Z tohoto pohledu se zdá, a zájmem účastníků prvního ročníku této konference bylo potvrzeno, že naznačený směr z hlediska vývoje řízení je správný, a s největší pravděpodobností stojíme na prahu dalších možných změn a zásadních kroků. Podpora znalostí a rychlá diseminace všech poznatků může být opětována stejně rychlou snahou zavedení a dalšího zlepšení přímo v podnikové praxi. Je zde bohatá tradice, existují dílčí zkušenosti, jsou identifikovány rozhodující pilíře současného úspěchu podnikového managementu a trvá zájem podnikatelské sféry o zavádění těchto změn i v sektoru malých a středních podniků. Využijme tedy této šance a pojďme společně s našimi i zahraničními špičkovými manažery, profesionály, akademiky, pedagogy a studenty prodiskutovat nejnovější praktické zkušenosti a nejaktuálnější trendy v oblastech podnikového řízení, neboť poznatků o tom, jak lépe a kvalitněji řídit naše podniky, veřejné instituce, školy a nakonec i sebe sama, není nikdy dost ve stále se měnícím evropském prostoru. Bližší informace na webových stránkách: www.neweurope.cz 4 - 2007 47 informácie KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN 2007 III. medzinárodná konferencia KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN sa konala koncom septembra v hoteli Patria na Štrbskom Plese. Jej cieľom bolo poskytnúť účastníkom čo najviac informácií o základných otázkach bezpečnosti potravín a trendoch vývoja v tejto oblasti v Európskej únii i vo svete, o platnej legislatíve, ale najmä vytvoriť priestor na vzájomnú výmenu informácií a skúseností a neformálne stretnutie kolegov a odborníkov z potravinárstva a súvisiacich oblastí. Program konferencie zaujal takmer stovku odborníkov, medzi ktorými boli pracovníci z oblasti posudzovania a riadenia kvality a bezpečnosti potravín, riadiaci pracovníci výroby, manažéri kvality, HACCP a audítori kvality a bezpečnosti potravín, pracovníci certifikačných orgánov pre systémy manažérstva kvality a HACCP, pracovníci skúšobných laboratórií, kontrolných orgánov i zástupcovia širokej odbornej verejnosti. • EUREP GAP- state of implementation in Poland Dorota Tomala a Boženna Palacha, Centrum HACCP vo Varšave • Problematika výživových tvrdení a výpočtu výživovej a energetickej hodnoty výrobku (k Výnosu MP SR z 21.júla 2004 č.1905/2004-100 a ďalších predpisov) - Pavol Ňuňuk, Ministerstvo pôdohospodárstva SR Po privítaní účastníkov a úvodných slovách organizačného garanta Ladislava Majchráka (MASM Žilina) a odborného garanta Igora Mráza (LIKO Bratislava, a.s.) začala konferencia príspevkami z oblasti novej, aktuálnej legislatívy, týkajúcej sa kvality a bezpečnosti potravín. V tejto časti odzneli príspevky: • Aktuálny stav a vývoj potravinárskej legislatívy (zákon č. 195/2007, ktorým sa mení a dopĺňa zákon NR SR č. 152/1995 Z.z. o potravinách v znení neskorších predpisov) - Ján Haščík, Ministerstvo pôdohospodárstva SR • Systém bezpečnosti potravín v SR – Ľubica Hózová, Ministerstvo pôdohospodárstva SR • Epidemiologicky rizikové potraviny - výsledky kontroly mikrobiologickej kvality a výskyt alimentárnych ochorení - Danka Dzubová, Úrad verejného zdravotníctva SR 48 4 - 2007 Po tejto časti si prítomní vypočuli zaujímavú prednášku Petra Dubinu (TESTUM NEWS) na tému Špecifiká senzorického hodnotenia vínnych destilátov vyzretých v dubových sudoch so zameraním na koňak, ktorá bola doplnená aj praktickou degustáciou vínnych destilátov. Popoludní pokračoval odborný program ďalšími prednáškami: informácie ním – Eva Dudríková, UVL Košice • Výroba biopotravín a porovnanie ich senzorických vlastností s konvenčnými potravinami – Jaroslav Remža, ŠVPS SR Bratislava • Senzorické posúdenie ako metóda zabezpečenia kvality medu – Pavel Hovorka, Slovenský zväz včelárov • Úloha štatistiky v senzorickej analýze – Vladimír Vietoris, SPU Nitra Večer sa účastníci konferencie stretli na priateľskom spoločenskom posedení v reštaurácii hotela Patria, kde pri bohato prestretom stole a ľudovej hudbe pokračovala odborná diskusia a výmena skúseností. • Skúsenosti s certifikáciou potravinárskych podnikov podľa štandardov BRC a IFS - Matej Pancerz, SGS Slovakia Košice • Medicínsko-výživové pohľady na nutričnú bezpečnosť potravín – návrhy inovačných smerov za kolektív autorov prezentoval Igo Kajaba, Slovenská zdravotnícka univerzita Bratislava • Hygiena balenia v potravinárstve - Norbert Marko – Schoeller Arca Systems, s.r.o., Bratislava Druhá časť odpoludňajšieho programu prvého dňa konferencie bola venovaná špeciálnemu tematickému bloku (moderoval Ing. Josef Kalaš, Bel Novamann Int. Bratislava) formou moderovanej diskusie na tému Senzorické hodnotenie potravín. V tomto pre poslucháčov zaujímavom a príťažlivom bloku odznelo množstvo podnetných myšlienok, vychádzajúcich zo skúseností našich špičkových odborníkov, prezentovaných v príspevkoch: • Senzorické posudzovanie ako primárny nástroj zabezpečenia kvality potravín – Gabriela Sabolová, IVVL Košice • Postavenie senzorickej analýzy v skúšobnom laboratóriu a pri inšpekcii potravín - Josef Kalaš, Bel Novamann Int. Bratislava • Poznatky z certifikácie osôb v oblasti senzorickej analýzy požívatín – Ľubica Čunderlíková a Jana Jančovičová, ŠVPÚ Bratislava • Čerstvé mäso, jeho vlastnosti, premeny a ich senzorické posudzovanie – Pavel Bystrický a Zuzana Dičáková, UVL Košice • Vplyv nových technológií a technologických zmien v mäsovýrobe na senzorický profil mäsových výrobkov – Katarína Fašiangová, ŠVPÚ Bratislava • Chyby syrov detegovateľné senzorickým posúde- Druhý deň konferencie pokračoval ďalšími zaujímavými príspevkami akademických pracovníkov i odborníkov z praxe: • Požiadavky európskych spotrebiteľov na kvalitu a bezpečnosť potravín - Milan Machalec, AGRIFOOD Prievidza • Výživové a zdravotné tvrdenia o potravinách a ochrana spotrebiteľa - Jozef Golian a kol., SPU Nitra • Pripravenosť na riešenie krízových situácií v potravinárstve – požiadavky noriem a skúsenosti z auditov - Jozef Kerekréty, Potravinokonzult Bratislava • Bezpečnosť potravín z pohľadu spotrebiteľa Ľudmila Nagyová, SPU Nitra • Kvalita potravín a tradícia - Soňa Supeková, VÚP Bratislava • Riadenie alergénov v potravinárskej výrobe - Miroslav Šuška, EFSIS Czech Republic Šumperk • Skúsenosti s riadením kvality a bezpečnosti produktov v závode NESTLÉ Prievidza - Renáta Gottasová, NESTLÉ Prievidza 4 - 2007 49 informácie • Preprava nestálych potravín - Emanuel Godál, TSÚ Piešťany Odborný program doplnili svojimi prezentáciami a výstavkou produktov a služieb firmy Schoeller Arca Systems, s.r.o., Bratislava, O.K. Servis ETC, s.r.o., Bratislava, ALPAK TRADE, s.r.o., Veselí nad Moravou a České a slovenské odborné nakladatelství Praha so širokou ponukou odborných časopisov a publikácií. Poďakovanie za prípravu, kvalitný obsah a perfektný priebeh konferencie patrí organizátorom, spoluorganizátorom, prednášajúcim i sponzorom – SGS Košice, TÜV NORD Slovakia, s.r.o., Bratislava a mediálnym partnerom – vydavateľstvu MASM Žilina, vydavateľstvu SON MEDIA Bratislava a časopisu SLOVENSKÝ Výber a Českému a slovenskému odbornému nakladatelství Praha a časopisu MASO. A ako vyznelo záverečné hodnotenie odborného garanta konferencie Igora Mráza: „ Zámerom konferencie bolo rovna- ko ako v predchádzajúcich ročníkoch vytvoriť priestor na vzájomnú výmenu informácií a skúseností z oblasti riadenia kvality a bezpečnosti potravín. Tento cieľ bol splnený, o čom svedčil záujem účastníkov a ich zotrvanie do poslednej minúty programu konferencie. Tento ročník priniesol rad kvalitatívne nových prvkov, ktoré boli reakciou na návrhy a pripomienky účastníkov predchádzajúcich konferencií. Najmä blok o senzorickom hodnotení potravín, zaradený tiež z iniciatívy účastníkov, vyvolal širokú a búrlivú diskusiu. Je evidentné, že slovenský spotrebiteľ už prechádza z fázy, keď ho zaujímala výlučne cena potravín, do fázy, keď porovnáva pomer ceny a kvality. Veríme, že tento trend príklonu spotrebiteľa ku kvalite potravín sa bude prehlbovať a výrobcovia budú primerane k tomu reagovať. Záverom mi dovoľte vyzdvihnúť a oceniť iniciatívu Slovenskej spoločnosti pre kvalitu a predovšetkým osobnú podporu a angažovanosť prezidenta SSK pána Ladislava Majchráka, vďaka ktorej sa naša konferencia mohla uskutočniť.“ Katarína Gacíková, Igor Mráz Dnes sa už pozeráme v ústrety IV. ročníku konferencie, preto radi privítame vaše návrhy a podnety. KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN 2008 IV. medzinárodná konferencia 23. – 24. september 2008, hotel Patria, Štrbské Pleso 50 4 - 2007
Podobné dokumenty
editoria l
profesionáli v oblasti kvality čelíme, uvádzame spolu s príležitosťami, ktoré nám tieto výzvy ponúkajú.
Veríme, že so záujmom dočítate časopis až do konca. Prajeme si,
aby redakcia od vás dostávala...
jakost a lidský faktor - E-learningové prvky pro podporu výuky
1.3. Význam lidského faktoru/osobní kvality v podnikovém řízení
Význam řízení lidských zdrojŧ vyplyne z toho, kdyţ na něj budeme nahlíţet jako na proces – který
jako kaţdý jiný firemní proces – má ...
Oblasti, kterým se chceme v budoucnu věnovat, jsou samozřejmě rostliny
a technologie. Inspirace bude také nadále
přinášet informace o dílech krajinářské
architektury oceněných v odborných soutěží...
