Intrapodnikání

Transkript

Intrapodnikání

STUDIJNÍ OPORA
MODULU
INTRAPODNIKÁNÍ: KREATIVITA,
INOVACE A PODNIKÁNÍ V
ORGANIZACÍCH
BUDUJTE INTRAPODNIKAVOU
ORGANIZACI
Lukáš Durda
Ostrava 2013
Název:
Autoři:
Vydání:
Počet stran:
Tisk:
Vydala:
Intrapodnikání: kreativita, inovace a podnikání v organizacích. Budujte
intrapodnikavou organizaci
Lukáš Durda
druhé, 2013
61
Vysoká škola podnikání, a. s.
Vysoká škola podnikání, a. s. v Ostravě
Michálkovická 1810/181
710 00 Ostrava – Slezská Ostrava
© Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě
OBSAH
Úvod .................................................................................................................................... 4
VÝSTUPY Z UČENÍ ................................................................................................................ 5
1
2
3
4
Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci....................................... 6
1.1
Formy intrapodnikání .......................................................................................... 7
1.2
Podnikavá orientace............................................................................................ 8
1.3
Intenzita podnikavosti ....................................................................................... 10
Bariéry a facilitátory intrapodnikání ......................................................................... 14
2.1
Bariéry intrapodnikání ...................................................................................... 15
2.2
Facilitátory intrapodnikání ................................................................................ 20
Strategie a intrapodnikání ......................................................................................... 25
3.1
Pět sil ................................................................................................................. 26
3.2
Strategie k adaptabilitě ..................................................................................... 26
3.3
Integrace intrapodnikání se strategií ................................................................ 28
Podnikavá firemní kultura ......................................................................................... 30
4.1
5
6
7
Podnikavá a inovativní kultura .......................................................................... 31
Organizační struktura ................................................................................................ 35
5.1
Organizační struktura ........................................................................................ 36
5.2
Organizační archetypy....................................................................................... 36
Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací .......................................................... 40
6.1
Řízení lidských zdrojů ........................................................................................ 41
6.2
Specifika řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci .................................... 42
Měření podnikavosti ................................................................................................. 45
7.1
Metody měření intrapodnikatelských aktivit .................................................... 46
7.2
Entrepreneurial Performance Index (EPI) ......................................................... 46
7.2.1
7.3
Dotazník .................................................................................................... 46
CEAI: Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument ............................ 50
7.3.1
CEAI: Dotazník ........................................................................................... 50
Závěr.................................................................................................................................. 59
Použitá literatura a další zdroje ........................................................................................ 60
budujte intrapodnikavou organizaci
Úvod
V prvním semestru jste se seznámili se základními přístupy k intrapodnikání a s osobou
intrapodnikatele. V tomto, druhém, semestru se pozornost přesouvá směrem k vyššímu
střednímu a vrcholovému managementu. Pozornost je tak věnována budování
podnikavé organizace, která se vyznačuje odlišnou firemní kulturou, stylem řízení,
organizační strukturou apod.
Nárůst popularity intrapodnikání je dán mnoha faktory, nicméně mezi ty hlavní lze
zařadit: 1. rostoucí globální konkurenci, 2. neustálé snižování nákladů a počtu
zaměstnanců směrem k vyšší efektivitě, 3. dramatické změny, inovace a zlepšování na
trhu, 4. vnímané slabiny tradičních metod řízení a 5. odchod inovativních zaměstnanců
otrávených přílišnou byrokracií v organizacích.
Budování (intra)podnikavé organizace přestavuje cestu, jak se s výše uvedenými faktory
úspěšně vyrovnat. Přeji vám na této cestě dostatek vytrvalosti, kreativity a odhodlání.
Lukáš Durda
4
VÝSTUPY Z UČENÍ
VÝSTUPY Z UČENÍ
Po úspěšném absolvování modulu budete schopni:
-
Specifikovat formy intrapodnikání v organizaci
Vysvětlit základní bariéry a facilitátory intrapodnikání v organizaci
Popsat inovativní firemní kulturu
Charakterizovat podnikavé řízení v oblasti lidských zdrojů
Analyzovat intrapodnikatelské klima ve vaší organizaci
5
1 Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity
v organizaci
ÚVOD
Co si představit pod pojmem „podnikavá organizace“? Nelze uvažovat pouze v kategorii
„podnikavá“ a „nepodnikavá“ organizace, tedy nelze zařadit organizace do dvou
„pytlů“. Spíše se jedná o kontinuum. Každá organizace má v sobě prvky podnikavosti.
Dokonce i v těch nejvíce konzervativních firmách lze najít prvky podnikavosti. Stejně tak
v organizacích veřejné správy. Otázkou tedy je, jak určit, do jaké míry je firma
podnikavá.
V této kapitole se pozornost zaměřuje na jednotlivé formy, které mohou mít
intrapodnikatelské aktivity v organizaci. Dále se věnuje způsobům členění organizační
podnikavosti a možnostem jejího měření.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT:
vymezit jednotlivé složky individuální i firemní podnikavosti
analyzovat pozici firmy na mřížce podnikavosti
Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE:
přehled o formách intrapodnikání v organizacích
dobré příklady podnikavých firem
Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI:
identifikovat a interpretovat frekvenci a intenzitu podnikavosti ve vaší
organizaci
posuzovat úroveň podnikavosti firem
6
Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci
V intrapodnikání jde o přenesení podnikavé DNA do větších, zavedených organizací.
Bettis a Prahalad (1995, cit. dle Burns 2005) používají pojem “dominantní logika”, který
vyjadřuje způsoby, jakými manažeři v organizaci přistupují k byznysu a jak přistupují k
rozhodování o alokaci klíčových zdrojů. Dominantní logika ovlivňuje jednání, strategie,
postupy, struktury a systémy – v podstatě vše, co organizace dělá a jaká je. Vytvoření
dominantní logiky vyžaduje mnoho času, ale co funguje dnes, nemusí fungovat zítra.
Dominantní logiku je nezbytné si znovu a znovu osvojovat a opouštět nefunkční prvky.
Čím déle uplatňujeme logiku, tím těžší je ji opustit. Výzvou je zabudovat do dominantní
logiky koncept neustále změny. Podnikavost může tvořit základ této dominantní logiky.
1.1 Formy intrapodnikání
Intrapodnikání může nabývat mnoha podob. Každá z těchto forem odlišuje
intrapodnikání od založení nového podniku. Morris a Kuratko (2002) uvádějí sedm
hlavních forem.
Tradiční VaV (věda a výzkum)
Mnoho firem má vytvořené oddělení, jehož zaměstnanci jsou technicky kvalifikováni a
zaměřují se na zlepšení existujících produktů a vývoj nových. Nemusí tomu říkat vždycky
oddělení vědy a výzkumu, ale důraz je zaměřen na technická zlepšení a překonávání
technických problémů. Práce těchto oddělení je výzkumně orientována. V daném
okamžiku řeší i několik projektů najednou. Tyto projekty jsou obvykle v souladu se
strategickým směrováním firmy. Některé tyto projekty mohou směřovat ke zcela novým
konceptům, jindy k replikaci pokroků konkurence. V podstatě je tedy prací těchto
oddělení produkce nových produktů, což svým způsobem zbavuje ostatní pracovníky ve
firmě odpovědnosti za inovace.
Ad hoc tým
Vrcholový management vnímá určitou příležitost nebo cítí potřebu reagovat na
konkurenční hrozby. Vytvoří tým pracovníků, stanoví jim za úkol přijít s určitou inovací a
dá jim autonomní prostor, mimo hlavní firemní proud. Členové týmu často pocházejí z
různých složek společnosti, někteří mohou přijít z vnějšího prostředí. Tento typ týmů
zpravidla vykazuje vyšší stupeň flexibility a nezávislosti. Nefunguje ve standardním
systému a v rámci pravidel, kterými se řídí zbytek společnosti. Často tento tým disponuje
značnými finančními zdroji, ale také přísnými termíny dokončení projektu.
Divize nových podniků
V tomto případě je vytvořena stálá jednotka s cílem přicházet s průlomovými inovacemi
a vytvářením nových trhů. Divize nebo skupina funguje jako určitý inkubátor, ve kterém
mohou být formulovány nové podniky a uváděny v život. Oddělení překonávají tradiční
předpoklady o zákaznících, produktech, distribuci, nákladech, technologiích a
konkurenci. Zaměřují se na nalezení inovací, které posunou společnost novým
strategickým směrem. Aby byly nové tržní příležitosti vůbec brány v úvahu, musí mít
velký tržní potenciál. Jednou z velkých výzev těchto divizí je vývoj nových produktů a
služeb, které budou následně podporovány všemi hlavními jednotkami. Proto může být
někdy obtížné vzdát se svého nápadu a nechat ho dalším operativním divizím.
7
Šampióni a mainstream
Tato forma intrapodnikání vychází z jakéhokoli oddělení nebo úrovně organizace.
Zaměstnanci rozpoznávají příležitosti a vyvíjejí inovativní koncepty, které se snaží prodat
vyššímu managementu. Stávají se „vítězi“ a vyhledávají „sponzory“ na vyšších pozicích.
Snaží se získat zdroje, často vycházejí z neformálních sítí a výměny služeb. V počáteční
fázi vývoje dělají mnoho věcí tak trochu v utajení, nebo přinejmenším bez formálního
schválení a podpory konceptu. Ve výsledku je mnoho konceptů opakovaně zamítnuto,
ale vytrvalost vítěze udržuje nápad při životě a přizpůsobuje ho do podoby, ve které ho
je management ochoten přijmout.
Akvizice
Některé společnosti využívají k růstu akvizice. Klasickým příkladem je Cintas Coporation,
velmi inovativní prodejce pracovních oděvů. Stal se dominantním hráčem v odvětví díky
agresivní strategii nákupu firem. Klíčem je tady soulad strategie, aby akvizice byla
vztažena ke klíčovým kompetencím nebo získání dovedností, technologií a zákazníků,
kteří mohou doplnit strategické směřování společnosti. Výzvou pro Cintas, velmi
podnikavou společnost, je dostat její hodnoty a kultury do každé nové akvizice.
Outsourcing inovací
Některé společnosti přistupují k „outsourcingu inovací“. Může to být realistická cesta
jednoduše z důvodu nezbytné infrastruktury a personálních nákladů spojených s
vlastními zdroji a schopnostmi. Pro jiné firmy to může být spíše otázka času a rychlosti.
Rychlý technologický pokrok, vzájemné technologické změny v různých oblastech,
překážky při podstatném posunu v celé řadě projektů vedou k tomu, že firma se mnohdy
musí spolehnout na další organizace.
Hybridní formy
V současnosti hledají organizace cesty ke zvýšení podnikatelské výkonnosti. I v rámci
výše uvedených šesti forem existují ve firmách velké rozdíly. Příkladem hybridní formy
může být firma, která se pokouší o přístup vytvoření nové divize „new venture“, ale
namísto jedné divize společné pro celou firmu zavede nové divize pro každou jednotku.
Uvedené formy intrapodnikání vedou k různým výsledkům. Přestože neexistuje
přesvědčivá empirická podpora, lze vyjít z předpokladu, že tradiční oddělení vědy a
výzkumu budou silně technologicky orientována. Jejich práce může vést k vývoji
technologicky lepšího produktu, pro který ale nemusí být, přinejmenším v současnosti,
trh. U jednotlivých forem se může lišit také stupeň inovativnosti. Oddělení VaV či
skupiny nových podniků vedou k větším inovacím, zatímco šampioni a mainstream
směřují spíše k postupným inovacím, ad hoc týmy a outsourcing se nacházejí někde
uprostřed.
1.2 Podnikavá orientace
Problematika podnikavé orientace (entrepreneurial orientation – EO) představuje
výraznou oblast výzkumu podnikání s dostatečnou empirickou podporou a kumulaci
poznání. EO se vztahuje k politikám a praktikám, které tvoří základ podnikatelského
8
rozhodování a jednání. EO může být vnímána jako podnikatelský/podnikavý proces
realizace strategie, který klíčový aktéři přijímají při zapojení poslání organizace, udržení
její vize a vytváření konkurenční výhody. (Rauch et al., 2009).
Byly identifikovány tři základní složky podnikavé orientace: inovativnost, přijímání rizika
a proaktivita. Tyto složky byly později doplněny Lumpkinem a Dessem (1996) o sklon
jednat autonomně a konkurenční agresivitu. Poslední dvě dimenze se však nestaly
předmětem většiny studií podnikavé orientace.
Existují různé kombinace uvedených kategorií. Určitá podnikatelská událost (nový
produkt, služba či proces) může být velmi či minimálně inovativní, vyžaduje vysokou
míru či omezenou míru proaktivity a významné či omezené riziko. „Stupeň podnikavosti“
označuje míru, do jaké je firma inovativní, proaktivní a přijímá riziko. Vysoká míra ve
všech třech dimenzích nemusí být vždy nezbytně lepší. Podnikatelský proces je o
nalezení rovnováhy a vhodný stupeň podnikavosti závisí na dané situaci.
Podnikavost můžeme vnímat jako vektor v trojrozměrném prostoru. Tři různé situace
(P1, P2, P3) jsou znázorněny na schématu 1.1. První situace (P1) znázorňuje firmu nebo
skupinu manažerů/podnikatelů, kteří jsou velmi inovativní nebo proaktivní, ale vykazují
odpor vůči riziku. Situace P2 zachycuje jinou firmu nebo skupinu manažerů/podnikatelů,
kteří jsou velmi inovativní se silným sklonem k riziku, avšak postrádají proaktivitu –
vytrvalost nebo schopnost zavádět podnikavá řešení. Třetí firma nebo skupina
manažerů/podnikatelů má všechny tři složky podnikavé orientace v rovnováze.
SCHÉMA 1.1
Mřížka podnikavosti (Morris, Kuratko, 2002)
Inovativnost
P1
P2
Proaktivita
P3
Přijímání rizika
Stupeň podnikavosti nemusí být vztažen pouze na firmu či skupinu
manažerů/podnikatelů, ale lze jej uplatnit také pro jednotlivé úseky či oddělení
organizace, a dokonce také na jednotlivce. Mohou tak existovat pracovníci, kteří jsou
přiliš inovativní, ale nedostatečně proaktivní, či jedinci, kteří se pokoušejí nedostatečnou
inovativnost překonávat nepřiměřeným přijímáním rizika.
9
Velikost a směr vektoru lze jen obtížně spočítat a určit. Závisí na situaci v odvětví a
prodejním prostředí. Hi-tech trhy vyžadují vyšší stupeň inovativnosti. Na trhu s
nemovitostmi může být více oceněno příjímání rizika než v telemarketingu.
Další možností jak znázornit pozici organizace, úseku či jednotlivce je matice dvou ze tří
dimenzí. Představme si oddělení prodeje v určité společnosti. To může samo sebe
vnímat v jedné ze čtyř možností v tabulce 1.2. Manažer „Přilepený v bahně“ by inovoval
velmi zřídka, měl by nízký sklon k přijímání rizika spojeného s realizací inovací. Přijímání
rizika by bylo vše, co by udělal divoký gambler – koncept, který by realizoval, by
obsahoval rizika, ale nebyl by inovativní ani kreativní. Podnikavý manažer prodeje by
vyvažoval přijímání rizika a inovativnost, realizoval by inovativní nápady s určitou
nezbytnou mírou rizika.
Dimenze inovativnosti a přijímání rizika (Morris, Kuratko,
2002)
TABULKA 1.2
Vysoká
Snílek
Podnikatel
Přilepený v bahně
Divoký gabler
Nízká
Vysoká
Inovativnost
Nízká
Přijímání rizika
Podobnou matici bychom mohli vytvořit také pro míru rizika a proaktivitu či inovativnost
a proaktivitu.
1.3 Intenzita podnikavosti
Jak bylo řečeno, podnikavost představuje kontinuum. Podnikatelská událost se liší ve
stupni podnikavosti (přijímání rizika, inovativnosti a proaktivitě). Důležité je však také to,
jak jsou podnikatelské události ve firmě časté, tedy jaká je „četnost podnikavosti“.
Některé organizace vykazují neustálý proud nových produktů, služeb a procesů, zatímco
jiné něco nového či jiného zavádějí velice zřídka. Morris a Kuratko (2002) přicházejí
s velmi užitečným rozdělením mezi frekvencí a stupněm podnikavosti.
„Intenzita podnikavosti“ pak vyjadřuje celkový stupeň podnikavosti v organizaci, tedy
spojuje koncept míry podnikavosti a frekvence podnikavosti. K lepšímu pochopení slouží
graf 3.3. Osa X představuje stupeň podnikavosti, osy Y frekvenci podnikavosti. Pro
názornost je uvedeno pět možných scénářů označených jako periodická/inkrementální,
10
kontinuální/inkrementální, periodická/diskontuniální, dynamická a revoluční. Např.
„periodická/inkrementální“ vyjadřuje, že organizace přichází s velmi málo podnikavými
událostmi s minimální inovativností, mírou rizika a proaktivitou. Naopak organizace
s četnými, vysoce inovativními, podnikatelskými událostmi, spojených s vysokou mírou
rizika a vykazující vysokou proaktivitu bývá označována jako „revoluční“ a vykazuje
nejvyšší míru „intenzity podnikavosti“.
Graf 3.3 znázorňuje pět názorných možností, ve skutečnosti jich však pochopitelně může
být mnohem více, množství je relativní, absolutní standard neexistuje. Navíc je relativní
v čase (v různých obdobích se organizace nachází na jiném místě) a také mohou zaujímat
různé její části odlišná místa.
SCHÉMA 1.3
Mřížka podnikavosti (Morris, Kuratko, 2002; upraveno dle
Burns, 2005)
Kontinuální/
Inkrementální
např.Proctor &
Gambel
Revoluční
např. Level 3
Communications
Dynamická
např. 3M
Frekvence
podnikavosti
(počet událostí)
Periodická/
Inkrementální
např. Wendy´s
Periodická/
Diskontinuální
např. Nucor Steel
Intenzita podnikavosti
(inovativnost, přijímání rizika, proaktivita)
Mřížka podnikavosti představuje velmi užitečný nástroj pro manažery, kteří chtějí
zhodnotit roli podnikání a podnikavosti v rámci svých organizací. Identifikace pozice
firmy umožňuje managementu vymezit firemní podnikavou strategii. Tabulka zachycuje
pozici pěti úspěšných firem, které vykazují různý stupeň podnikavosti a nacházejí se na
mřížce na různých místech.
PŘÍKLAD
Příklady pozice firem na mřížce podnikavosti
Wendy´s
Firma založena v roce 1969, velmi úspěšný řetězec rychlého občerstvení, který rychle
zaujal třetí pozici v odvětví díky inovativnímu produktu/systému poskytování služeb a
zacílením na poměrně nepokrytý trh mladých lidí se zájmem o velmi kvalitní jídlo. Od
svého založení si udržují konkurenční výhodu díky tomu, že reagují na společenské
trendy. Například reagovali na trend zdravé výživy nabídkou salátů a opečených rajčat.
Firma Wendy´s byla pionýrem v poskytování drive-up služby. Přestože žádná z těchto
změn nemůže být považována za vysoce inovativní, přinesla několik inovací v rychlém
11
občerstvení. Proto v mřížce podnikavosti zaujímá místo „periodické/inkrementální“.
Procter  Gamble
Tato značka má vedoucí pozici ve většině ze čtyřiceti kategorií produktů, které nabízí.
Firma zůstala na vrcholu ve vysoce konkurenčním odvětví balených výrobků pro
zákazníky také díky důrazu na vědu a výzkum. Výsledkem je kontinuální proud
zlepšování služeb, s příležitostným uvedením nového produktu. Procter and Gable
vyniká v postupné adaptaci a zlepšení konceptů stávajících produktů. Proto
reprezentuje pozici „kontinuální/inkrementální“ segment.
Nucor
Nucor Corporation je přední americký výrobce oceli. Prostřednictvím svých sedmi
divizí vyrábí v osmi ocelárnách za tepla i za studena válcované produkty jako ocelové
tyče, pásy, hranoly, nosníky, ocelové brusné koule, ocelové šestihranné závity a
ocelové ložiskové součástky pro automobilový, stavební, strojírenský nebo těžební
průmysl. Nucor zavedl několik podnikatelských iniciativ, které měly markantní dopad
na celé odvětví. Proto reprezentuje „periodickou/diskontinuální“ pozici.
Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M)
Společnost 3M je výjimečná v nalézání komerčního využití produktů s novými
technologiemi, rozvíjením technologií do mnoha forem a nalézáním nových aplikací
těchto produktů. Společnost 3M má za cíl dosáhnout v daném roce alespoň 25% tržeb
z produktů vyvinutých v posledních pěti letech. Systém inovativních produktů
přisuzuje 3M na manažerské mřížce pozici „dynamického“ segmentu.
Level 3 Communications
Level 3 je mezinárodní telekomunikační společnost, která obsluhuje jednu z největších
komunikačních a internetových páteřních sítí na světě. Level 3® se zaměřuje na
poskytování prémiových služeb přes jednu z nejvýkonnějších, IP-optimalizovaných sítí
a poskytuje úplné portfolio síťových služeb od služeb IP, širokopásmových přenosů,
služby umístění a patentované programem přepínatelné modemové a hlasové služby.
Rychlost a agresivita společnosti, její vysoce rizikový profil, vizionářský přístup k
budoucnosti ji řadí k „revolučnímu“ sektoru.
12
KONTROLNÍ OTÁZKY
Jaké formy může mít intrapodnikání? Která z těchto forem vede k největším
inovacím? Která z těchto forem je nejobvyklejší?
Co je to intenzita podnikavosti?
Co je to frekvence podnikavosti?
SHRNUTÍ
Intrapodnikání může v organizacích nabývat mnoha podob. Mezi hlavní patří:
tradiční oddělení vědy a výzkumu, ad hoc týmy, divize nových podniků,
šampióni a mainstream, akvizice, outsourcing a hybridní formy.
„Intenzita podnikavosti“ označuje míru, do jaké je firma inovativní, proaktivní
se sklonem k přijímání rizika, a zároveň vyjdařuje míru četnosti podnikavých
projektů.
POUŽITÁ LITERATURA
BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization.
Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5.
LUMPKIN, G. T. & DESS, G. G. Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and
Linking it to Performance. In: Academy of Management Review, 1996, vol. 21, no. 1, pp.
135-172.
MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
RAUCH, A. ET AL. Entrepreneurial Orientation and Business Performance: An Assessment
of Past Research and Suggestion for the Future. In: Entrepreneurship Theory and
Practice, 2009, vol. 33, no. 3, pp. 761-787.
13
2 Bariéry a facilitátory intrapodnikání
ÚVOD
Úspěch organizace závisí do značné míry na udržení růstu. Mnoho společností si proto
uvědomuje význam vnitropodnikatelských aktivit a podnikavosti v organizaci. Jen
obtížně bychom hledali organizaci, jejíž manažeři by se přihlásili k tomu, že inovace,
podnikavost, kreativita není důležitou součástí jejich činnosti. Problémem je spíše to, jak
zvyšovat podnikavost organizace a jak moc zvyšovat podnikavost organizace.
Zvyšování podnikavosti naráží na řadu překážek. Zpravidla narušuje některé tradiční
postupy a procesy organizace. Dále může být některými pracovníky vnímáno jako velmi
ohrožující.
V této kapitole je pozornost zaměřena na bariéry a překážky, kterým organizace čelí při
zavádění principů intrapodnikání či realizaci jednotlivých podnikatelských projektů. V
další části jsou poté zkoumány cesty překovávání těchto překážek.
CÍLE KAPITOLY
Popsat bariéry intrapodnikání
Popsat cesty k překonávání bariér intrapodnikání
Přehled o důvodech, proč některé organizace nejsou intrapodnikavé
Identifikovat překážky intrapodnikání
Formulovat možnosti k překonávání hlavních překážek intrapodnikání
14
Bariéry a facilitátory intrapodnikání
2.1 Bariéry intrapodnikání
V praxi existují stovky faktorů, které brání podnikání a podnikavosti. Klíčové je nejprve
identifikovat překážky, které znamenají největší hrozbu pro uplatnění nových konceptů a
nápadů. Intrapodnikatel si musí zodpovědět zejména následující otázky:
Která omezení může přejít?
Se kterými může pracovat?
Která mohou být eliminována?
Která mohou být proměněna na facilitátory podnikání a podnikavosti?
Která musí být přijata i přesto, že omezují rozsah a dopad toho, čeho
může intrapodnikatel dosáhnout?
Jako hlavní bariéry lze uvést (Eesley, Longenecker, 2006):
Když organizace trestá jednání spojené s přijímáním rizika a chyby
spojené s novými nápady a inovacemi, dochází k potlačování
intrapodnikání či dokonce k jeho vytracení.
Když organizace nenaslouchá svým pracovníkům, kteří přicházejí s
nápady a mají snahu zlepšovat věci, potlačuje mnoho důležitých aspektů
nezbytných pro intrapodnikání.
Když organizace selhává při podpoře přijímání rizika, zmocňování a
jednání směřujícím ke zlepšování, výrazně snižuje pravděpodobnost
vytváření prostředí pro vyšší výkonnost.
Organizace, pro které je příznačné nezdravé politikaření a nespolupráce
mezi jejími členy, může jen obtížně přivést nejlepší lidi k tomu, aby
přispívali k vyšší výkonnosti.
Když je v organizaci špatná komunikace, která brání toku informací,
mohou intrapodnikatelé velmi trpět.
TABULKA 1.2
Top 10 bariér intrapodnikání (Eesley, Longenecker, 2006)
Bariéra
Tresty za přijímání rizika, přicházení s novými nápady a chyby
Nápady, které nevedou k akci
Selhání směrem ke schválení a podpoře intrapodnikání
Nezdravá vnitropolitika: vzájemné půtky a nedostatek spolupráce
Špatná komunikace
Lidé nejsou podporování k tomu, aby uvažovali o nových
příležitostech
Nejasné poslání organizace, priorit a cílů
Nedostatek skutečné podpory ze strany vedení
Zlepšení a činnosti spojené s přijetím rizika nejsou odměňovány
Nepřiměřený čas či zdroje
Procento
odpovědí
57%
44%
38%
35%
31%
28%
26%
23%
21%
18%
15
S ohledem na značné množství nejrůznějších omezení je vhodné jejich rozdělení do
určitých kategorií. Podle Morrise a Kuratka (2002) mohou být všechny překážky členěny
do šesti skupin: systémy, struktury, strategické směřování, praktiky a postupy, lidé a
kultura. Tyto kategorie jsou výsledkem studie literatury o intrapodnikání, výzkumu
mnoha středních a velkých podniků a hodnocení firem zařazených do Fortune 500. V
tabulce 2.1 jsou uvedeny příklady určitých omezení pro každou skupinu. Nutno však říci,
že se nejedná o vyčerpávající seznam.
TABULKA 2.1
Bariéry intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2002)
Systémy
Struktury
Strategické
směřování
Praktiky
postupy
Špatně
nastavený
systém
odměňování a
hodnocení
Příliš stupňová
hierarchie
Chybějící
inovační cíle
Příliš omezený
rozsah
kontroly
Chybějící
formální
strategie pro
podnikání či
podnikavost
Dlouhé,
komplexní
schvalovací
procedury
Represivní
systém
kontroly
Neflexibilní
systém
rozpočtů
Příliš rigidní,
formální
systém
plánování
Odpovědnost
bez autority
Systém řízení
shora-dolů
Omezené
komunikační
kanály
Chybějící vize
ze shora
Nedostatečný
pocit závazku
ze strany
senior
managementu
Chybějící
rolové modely
ve vedení
Přehnané
požadavky na
dokumentaci
Nereálná
kritéria
výkonnosti
a
Lidé
Kultura
Obavy ze
selhání
Špatně
definované
hodnoty
Nechuť ke
změně
Provinční
sklony
Ochrana svého
„rajonu“
Samolibost
Orientace na
krátkodobé
cíle
Nedostatek
konsenzu
ohledně priorit
Nedostatek
souladu
Hodnoty, které
jsou v rozporu
s požadavky na
podnikavost
Nevhodné
dovednosti
Kromě výše uvedených obecných omezení intrapodnikání jsou podnikatelské iniciativy
zastavovány nebo vykolejeny z důvodu četných organizačních či personálních omezení.
Níže jsou uvedeny některé z těch, které ovlivňují úspěch intrapodnikání.
Nedostatek politické prozíravosti: Osvojit si využívání systému
Politika je součástí každého pracovního prostředí. Všechny organizace jsou inherentně
politické, všechny tvoří jedinci jednající ve svém zájmu. Při implementaci intrapodnikání
se inovativní intrapodnikatel musí pokusit ovlivnit druhé lidi, částečně také klíčové
stakeholdery, na jejichž rozhodnutí koncept závisí. Špatná identifikace klíčových osob a
odhad a řízení jejich jednání může významně zpomalit či zcela zastavit podnikavou
iniciativu.
Nedostatek času: Krizový management
Zaměstnanci mají svoji práci. Nárůst konkurence a informační věk vedl k tomu, že mají
stále méně volného času. Množství informací a technologické změny každý den zavalují
jedince, kteří zároveň čelí četným krizím, jejichž řešení si vyžaduje veškerou energii.
Jedinci tak jednoduše nemají prostor experimentovat a zkoušet nové věci. Pouze několik
16
společností, jako 3M, formálně podporují své zaměstnance k tomu, aby věnovali část
pracovní doby práci na svých nových projektech.
Nedostatek odměn za inovace: za tokenismem
Korporace zpravidla neodměňují (finančně či jinak) zaměstnance za jejich inovativnost.
Mnoho společností nedávno zavedlo do systému odměňování položku za podněty k
úspoře nákladů nebo za nápady, které prošly strukturovaným programem nápadů.
Avšak až na několik výjimek nejsou odměny za inovativní myšlení či jednání systematicky
zařazeny do systému hodnocení výkonnosti.
Intrapodnikatelé jsou motivování různými formami odměn (např. bonusy, volný čas,
podíl na zisku aj.). Měli by být také připraveni snižovat některá rizika spojená s jejich
konceptem či nápadem. Měla by existovat rovnice mezi rizikem a odměnou.
Nedostatek kvalitních finančních návrhů: projekce čísel
Nové koncepty vyžadují finance. Z toho důvodu musí být úspěšný intrapodnikatel
schopen vypracovat finanční plán a kalkulace nebo musí do týmu získat někoho, kdo to
bude schopen udělat za něj.
Ať už schvaluje návrh kdokoli (představenstvo, vedení, ředitel apod.), není ochoten
investovat dokud intrapodnikatel neprokáže potenciál zisku dané investice. Někdy jsou
intrapodnikatelé natolik zaujatí svým nápadem, že přistupují k rozhodovatelům
nepřipraveni, vstupní kapitál na jejich nápad je zamítnut, stanou se frustrovanými a
vzdají se.
V každé velké organizaci jsou fondy velmi omezené a podpora nového produktu či služeb
je určována rozsáhlým výzkumem trhu, detailním finančním plánováním. Jeden
podnikatel ve společnosti 3M žádal 20 milionů dolarů na pokračování výzkumu vývoje
laserových disků. Na schůzce s vedením společnosti se jako největší překážka ukázaly
jeho finanční plány. Ať už intrapodnikatel žádá o dvacet tisící či dvacet milionů, a to i v
tak velké a inovativní společnosti jako je 3M, musí mít jasné finanční projekce.
Nedostatek schopnosti lidí rozvoje: autoritativní pravidla
I dnes mnoho leaderů korporací stále uplatňuje autoritativní přístup, řízení shora-dolů
(odpovídající McGregorově teorii X a Y). Tento přístup „udělej-co-řeknu“ neumožňuje
pracovníkům dělat chyby. Předpokládá, že lidé jsou motivováni finančními odměnami a
bezpečím. Pro tyto manažery je velmi obtížné pochopit a podpořit zaujetí podřízených
pro určitý nápad. Zároveň je pro ně těžké zmocňovat pracovníky a důvěřovat záměrům
potenciálního podnikatele.
Mnoho manažerů trpí syndromem „to-není-můj-nápad“. Je pro ně těžké si představit, že
jejich podřízený by mohl vyvinout inovativní produkt či službu. V některých případech se
tito manažeři snaží, pokud pracovník přijde s životaschopným inovativním nápadem, vzít
mu kredit a kontrolu nad projektem.
Nedostatek legitimity: neprověřený koncept, neprověřený intrapodnikatel
Získání důvěry a legitimity pro podnikatelský nápad je obvykle velmi obtížné. Protože za
konceptem nejsou dosud žádné hmatatelné stopy a výsledky, může intrapodnikatel
17
zažívat ze strany druhých značné projevy skepse. V nejlepším případě najde několik
nepříliš nadšených podporovatelů. V nejhorším lidi, kteří se budou snažit podkopat celý
koncept. Budování důvěry je pomalý a důsledný proces, nicméně je nezbytný pro úspěch
podnikatelského záměru.
Legitimita je možná pro intrapodnikatele ještě více důležitá než důvěra. Firmy jsou
ochotné investovat do neprověřeného konceptu, pokud je prověřen intrapodnikatel. Ale
pravděpodobnost investice do neprověřeného konceptu s neprověřeným
intrapodnikatelem je malá. Intrapodnikatelé musí najít způsoby, jak získat zkušenosti s
inovativními projekty, musí dobrovolně pomáhat s aktivitami druhých, musí se pokusit
převzít vůdcovskou roli v týmu a uspět s vlastními malými iniciativami před tím, než se
pustí do těch skutečně velkých.
Nedostatek „seed“ kapitálu: problém počátečních zdrojů
Počáteční fáze projektu vyžadují odpovídající nabídku zdrojů, včetně lidí, materiálu,
využití výrobních systémů či služeb organizace. Nicméně intrapodnikatel obvykle čelí
mnoha omezením v množství dostupných zdrojů dostupných pro nový koncept. Jestliže
je nápad nový, je více zranitelný a vyžaduje mnohdy proměnu a adaptaci. V té době je
méně pravděpodobné získání finanční podpory. Navíc je intrapodnikatel poměrně často
vnímán jako vnitřní konkurent, který se snaží urvat prostředky od někoho jiného.
Nedostatek otevřeného vlastnictví: chránění si vlastního písečku
Když se Joline Godfrey v Polaroidu pokoušela vytvořit novou službu (vývoj podkladu pro
zachycení fotografií lidí na dovolené) ve výrobní společnosti, oddělení marketingu se
domnívalo, že to spadá do jejich kompetence a snažilo se nápad převzít. K tomuto ve
velkých společnostech dochází poměrně často. Jednotlivá oddělení se snaží hájit vlastní
píseček namísto rozvoje nových nápadů, ze kterých by mohla mít prospěch celá
organizace. Intrapodnikatel se tak mnohdy stává součástí her mezi jednotlivými
viceprezidenty, resp. jejich oblastmi. Úspěšný intrapodnikatel si musí být vědom těchto
her a neměl by se do nich nechat zatáhnout. Nebo se musí spojit s viceprezidentem či
oddělením, které tuto bitvu vyhraje.
Nedostatek sponzorů: Někoho, kdo by na vás dohlížel
Intrapodnikatel potřebuje někoho, kdo ho podporuje, pomůže mu orientovat se ve
vnitropolitice, kdo dohlíží na projekt z vyšších pater organizace. Sponzor je zároveň
koučem intrapodnikatele, funguje také jako nárazník chránící inovátora před zbytečnými
byrokratickými třenicemi a umožňuje mu soustředit se na samotný projekt. Sponzor
napomáhá vytvářet spojenectví potřebné k budování týmu, seznamuje intrapodnikatele
se „správnými“ lidmi v organizaci. Napomáhají také v utajení projektu, dokud je to
nezbytné. Nejlepší je, pokud sponzor dříve fungoval jako „vítěz“. V tomto případě může
fungovat jako rolový model, který nabízí empatii a optimismus díky svému kritickému,
ale důvěřujícímu postoji.
Nedostatek energie a sdíleného nadšení
Netečnost představuje jeden z hlavních problémů, kterým intrapodnikatel čelí. Vyjadřuje
nedostatek energie a přítomnost odporu vůči novým konceptům či idejím.
18
Indiference: Protože projekt je zpočátku velmi malý, klíčové složky organizace mohou
zůstat indiferentní při poskytování spolupráce nezbytné pro realizaci projektu. Ačkoli
projekt může vyžadovat podporu ze strany technického úseku, marketingu či prodeje,
dostává se konceptu velmi málo pozornosti prostě proto, že nápad je vnímán jako
nedůležitý ve srovnání se stávajícími aktivitami. To se může projevit také ve vztazích s
dodavateli, zákazníky či distributory, kteří projekt ignorují prostě proto, že se jim zdá
příliš malý.
Odvrácení pozornosti: Lidé zodpovědní za chod podniku mohou být jednoduše příliš
zavaleni každodenními tlaky. Jestliže koncept vyžaduje např. využití výrobních kapacit,
může být projekt odkládán či dokonce může vyvolávat ničivý hněv.
Konkurence: Konkurenti mohou mobilizovat svůj vliv společně s dodavateli či
distributory směrem k potření podpory nového podnikatelského projektu.
Nespokojenost: Přímý opor vůči intrapodnikateli či dokonce pokusy podkopat jeho pozici
jsou vyvolávány lidmi v organizaci, kteří buď nevěří v intrapodnikání, jsou nepřející nebo
cítí, že intrapodnikatel narušuje jejich komfortní zónu. Pracovníci, kteří se snaží zajistit
homogenitu v organizaci, se mohou pokusit zastavit intrapodnikatele různými postupy,
pravidly apod. Cokoliv nového a vyžadující odlišný přístup narušuje a ohrožuje jejich
systém. Tento postoj se může rozšířit za hranice organizace, směrem k agenturám,
odborům či komukoli, kdo má zájem na zachování status quo.
Přímé ohrožení: Někteří lidé vnímají intrapodnikatele jako někoho, kdo ohrožuje jejich
pozici nebo přímo ohrožuje jejich organizační složku. Tento typ oporu může opět přerůst
za hranice organizace.
Nedostatek personální obměny: záležitost posíleného odpírání
Minulé úspěchy vedou jedince k přílišné důvěře ve stávající projekty a k projevům
odporu vůči čemukoli novému. Členové vrcholového managementu se na své pozice
dostali díky tomu, že byli dobří v tom, co dělali. Není tedy vůbec překvapivé, že se snaží
implementovat stejné strategické a taktické kroky, které fungovaly v jejich kariéře. Tento
přístup lze označit jako posílené odmítání.
Avšak pokud dochází ke změnám v prostředí, které vedou ke snížení významu
dosavadních dovedností a silných stránek, řada manažerů přehnaně ulpívá na minulosti.
Nejsou ochotni si připustit změny, které se kolem nich odehrávají. Ještě více věří v
tradiční úkoly a dovednosti v naději, že se jim podaří úspěšně překonat změny. Nové je
odmítáno posilováním nadějí v minulé úspěchy.
Nedostatek naléhavosti: Dobrý a špatný strach
Obavy mohou mít pozitivní vliv. Obavy z konkurence, krachu a z toho dělat věci špatně
mohou vést k akci.
Na druhé straně obavy z trestu mohou být také překážkou intrapodnikání. Může trvat
několik let odstranit tyto obavy jako významné inhibitory intrapodnikání. Jediný
negativní příklad se rychle šíří organizací a odrazuje pracovníky od toho, aby přicházeli s
novými nápady. Jakmile se nastolí atmosféra strachu, může paralyzovat podnikavé
chování v celé organizaci.
Nedostatek správného načasování: dilema přesunu zdrojů
19
Nejde jen o to získat zdroje, ale také o načasování přesunu zdrojů. Představte si, že
intrapodnikatel přesvědčí vrcholový management o svém projektu. Načasování přesunu
zdrojů ze starého byznysu do nového je nesmírně důležité. Příliš časný přesun zdrojů ze
starého byznysu, starých úkolů nebo starého produktu, může být velmi nákladný.
Správné načasování může umožnit využít potenciál. Na druhé straně, pozdní uvolnění
zdrojů může vést ke ztrátě příležitosti. Společnost zmešká správnou příležitost. Manažeři
jednají zpravidla příliš brzy či příliš pozdě.
2.2 Facilitátory intrapodnikání
TABULKA 2.2
Top 10 cest k intrapodnikání
Procento
odpovědí
Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání
Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků
Otevřená vnitřní komunikace a komunikace se zákazníky
Podpora vedení na všech úrovních
Podpora přijímání rizika a přicházení s novými nápady
Vytváření procesů generování nápadů a zlepšování
Jasně definované organizační potřeby, vize a směřování
Rozvoj spolupráce a týmové práce
Poskytování zdrojů novým nápadům
Křížový trénink a speciální úkoly
52%
41%
40%
36%
35%
33%
30%
25%
19%
17%
Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání
Intrapodnikavé organizace se vyznačují schopností proaktivně vytvářet a nalézat
příležitosti ke zlepšování na všech úrovních. Těžkopádné organizace, ve kterých pouze
hrstka pracovníků věří, že mohou přicházet s novými nápady a budou mít možnost tyto
nápady realizovat, jsou méně schopny zaangažovat a mobilizovat pracovníky. Pracovníci
musí mít pocit, že úspěch organizace závisí na jejich inovativním jednání. Organizační
kultura vyžaduje, aby byla spojena se stylem vedení, rozhodováním, komunikací a
řízením lidských zdrojů, to vše vytváří kulturu zmocňování a jednání.
Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků
Firmy jen těžko mohou očekávat, že zaměstnanci budou vyhledávat příležitosti a přijímat
riziko, pokud za takové jednání nebudou odměňováni. Proces vývoje nových produktů či
služeb může být mnohdy velmi zdlouhavý. Řada zaměstnanců se může odmítavě stavět k
předkládání a realizaci nových nápadů, pokud budou mít pocit, že ponesou všechna
rizika a odměnu získají pouze tehdy, pokud bude projekt úspěšný. Vedoucí představitelé
organizace by měli poskytovat podněty pro zaměstnance ve všech fázích podnikatelské
20
příležitosti. Kreativita, vynalézavost, dosažení určitých mezníků, vyzvednutí všech
úspěchů projektu, bez toho nelze budovat intrapodnikavou organizaci. Klíčem je vytvářet
podněty k tomu, aby lidé měli touhu být kreativní a vynalézaví, z čehož bude mít přínos
organizace.
Otevřená vnitřní komunikace a komunikace se zákazníky
Pakliže organizace chce nabízet inovativní produkty či služby, které dokážou reagovat na
potřeby zákazníků, musí umět zákazníkům neustále naslouchat. Totéž lze říci i o vnitřní
komunikaci v podniku. Úplné, snadno dostupné informace, umožňují zaměstnancům
předvídat změny v potřebách zákazníků a nalézat možné kroky k jejich uspokojování.
Kvalitní informace snižují možnost chybných řešení a zvyšují důvěru pracovníků k
přijímání rizika. Organizační struktury, politika a praktiky, které podporují vnitřní
komunikaci, pozitivně ovlivňují ochotu pracovníků sdílet informace, koordinovat aktivity
a rozvíjí atmosféru důvěry a podpory.
Podpora vedení na všech úrovních
Finanční podpora není vše. Manažeři musí najít další cesty k překonávání překážek
intrapodnikání. Měli by ukázat svým pracovníkům, jaké podnikavé chování se od nich
očekává a že se může odehrávat na všech úrovních organizace. Dále by měli rozvíjet
dovednosti a poskytovat podporu těm pracovníkům, kteří jsou příliš úzce zaměření a
potřebují pomoc při implementaci nápadů do praxe.
Podpora přijímání rizika a přicházení s novými nápady
K rozvoji kultury, která oceňuje nové nápady a přijímání rizika, musí manažeři
podporovat nové způsoby uvažování a jednání, a musí ukazovat, že jsou ochotni
tolerovat chyby a selhání. Tím, jak přistupují k podnikatelským úspěchům a
neúspěchům, vysílají manažeři silný signál. Podpora podnikavého chování vyžaduje, aby
se zaměstnanci mohli odchýlit od zavedených způsobů jednání. Je třeba poskytnou čas a
zdroje k prozkoumání a využití příležitosti.
Vytváření procesů generování nápadů a zlepšování
Vedení podnikavých organizací musí rozvíjet procesy, které umožňují generování nových
nápadů, jejich hodnocení a implementaci, a to včasným a efektivním způsobem. Firmy
jako Dell, Toyota, Xerox či 3M jsou všeobecně dávány jako příklady neuvěřitelné
schopnosti generovat zlepšení a nové nápady. Nevytvářejí pouze kulturu vyzdvihující
podnikavost a inovace, ale také jasně stanovily procesy k analýze nových nápadů,
hodnocení jejich životaschopnosti a odpovídajícího strategického zaměření. Tyto procesy
jsou charakteristické včasností, uživatelskou přátelskostí, důkladností a pečlivostí, dále
pak tím, že neumožňují byrokratickou setrvačnost, která by mohla nové nápady pohřbít.
21
Jasně definované organizační potřeby, vize a směřování
Atmosféra svobody a objevování a z ní vyplývající aktivity musí být v souladu
s dlouhodobými strategickými cíli organizace. Proto je tak důležité, aby všichni znali
současné organizační potřeby a její strategické směřování. Produkt nebo služba může
být sice životaschopná, ale může vyžadovat naprosto rozdílnou infrastrukturu,
distribuční kanály či marketingové strategie.
Rozvoj spolupráce a týmové práce
Posilování spolupráce a týmové práce může napomoci překonávat byrokratické
překážky, které se velice rychle mohou objevit v každé úspěšné organizaci. Podnikavost a
intrapodnikání se dobře rozvíjí tam, kde jsou lidé podporováni a školeni v týmové práci a
sdílení svých nápadů. Management musí vytvářet prostor pro spolupráci. Týmová práce
umožňuje zapojení širokého spektra pracovníků s různými schopnostmi. Nejde tak o
spoléhání na jednoho či několik jednotlivců s podnikatelskými dovednostmi. Efektivní
týmová práce zjednodušuje a urychluje implementaci podnikatelských projektů.
Poskytování zdrojů novým nápadům
Úspěšné intrapodnikání se neobejde bez získání, resp. poskytnutí, potřebných zdrojů,
jako je čas, informace, peníze či vybavení. Mnoho nových podniků skončí, protože
nejsou schopny zajistit si zdroje důležité v počátečních fázích podnikání. Podobně i
intrapodnikatelské aktivity mohou skončit v zárodku z důvodu nedostatku zdrojů. Přístup
managementu k poskytování zdrojů na podnikatelské aktivity hodně napovídá o tom, jak
to myslí organizace s intrapodnikáním vážně. Manažeři by měli nastavit jasná pravidla
pro poskytování zdrojů, s minimálním prostorem pro politikaření v rozhodovacím
procesu. I při omezených zdrojích, ale s pochopením procesu poskytování zdrojů, může
být pracovník podporován k inovativnímu chování a přijímání rizika.
Křížový trénink a speciální úkoly
Intrapodnikání je spojeno s tokem informací a nových pohledů na existující a potenciální
příležitosti. Průřezová školení a speciální úkoly mohou napomoci zaměstnancům k tomu,
aby si uvědomili, jak vzájemně propojená jejich práce je. Zároveň vnáší pestrost do jejich
práce a přináší je do nového prostředí, kde mohou být uplatněny jejich znalosti a
dovednosti. Znalosti o zákaznících a procesech osvojené v určitém oddělení mohou
přinést nové postřehy, pokud jsou aplikovány v jiném prostředí. Speciální projekty
mohou spojit dohromady zaměstnance, kteří by se jinak těžko potkali, což umožňuje
lépe pochopit schopnosti a dovednosti pracovní síly v podniku.
22
KONTROLNÍ OTÁZKY
Jaké jsou hlavní překážky intrapodnikání? Jak je možné je překonat?
Jaké jsou hlavní překážky ve vaší organizaci?
23
SHRNUTÍ


Mezi hlavní překážky intrapodnikání v organizacích patří:
o Tresty za přijímání rizika, přicházení s novými nápady a chyby
o Nápady, které nevedou k akci
o Selhání směrem ke schválení a podpoře intrapodnikání
o Nezdravá vnitropolitika: vzájemné půtky a nedostatek spolupráce
o Špatná komunikace
o Lidé nejsou podporování k tomu, aby uvažovali o nových
příležitostech
o Nejasné poslání organizace, priorit a cílů
o Nedostatek skutečné podpory ze strany vedení
o Zlepšení a činnosti spojené s přijetím rizika nejsou odměňovány
o Nepřiměřený čas či zdroje
Mezi hlavní facilitárory intrapodnikání v organizacích patří:
o Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání
o Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků
o Otevřená vnitřní komunikace a komunikace se zákazníky
o Podpora vedení na všech úrovních
o Podpora přijímání rizika a přicházení s novými nápady
o Vytvářenmí procesů generování nápadů a zlepšování
o Jasně defonované organizační potřeby, vize a směřování
o Rozvoj spolupráce a týmové práce
o Poskytování zdrojů novým nápadům
o Křížový trénink a speciální úkoly
EESLEY, D. T. – LONGENECKER, C. O. Gateways to intrapreneurship. In: Industrial
Management, 2006, vol. 48, no. 1, pp. 18 – 23.
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
24
Strategie a intrapodnikání
3 Strategie a intrapodnikání
ÚVOD
V následující kapitole se seznámíte s vybranými aspekty podnikavé strategie a vazbami
mezi firemní strategií a intrapodnikáním.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit Porterových „pět sil“
Přehled o aspektech podnikavé strategie
Vysvětlit rozdíly mezi tradiční a podnikavou strategií
25
3.1 Pět sil
Pro Portera je jednotkou analýzy odvětví produkující podobné produkty (výrobky nebo
služby). V dospělých odvětvích je profitabilních příležitostí méně. Existuje pět faktorů –
sil, které pohánějí konkurenci v daném odvětví, přičemž každá z nich generuje
příležitosti a hrozby (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007):
1. vztahy s dodavateli
2. vztahy s odběrateli
3. nově vstupující účastníci
4. substituční produkty
5. rivalita mezi zavedenými produkty.
Úkol
Podívejte se na vysvětlení M. Portera:
https://www.youtube.com/watch?v=2FzYhdS4pqM
3.2 Strategie k adaptabilitě
Gary Hamel (2013) zdůrazňuje, že žádná strategie nežije věčně a v posledních letech se
životní cyklus strategií postupně zkracuje. Strategie umírají, pokud se stanou obětí:
Replikace
S postupem času se ze strategií vytrácí prvek inovace. Některé strategie jsou sice
odolnější vůči napodobení, ale většina z nich může být dekódována.
Substituce
Dobré strategie jsou nahrazovány lepšími, když nováčci objeví efektivnější způsob
uspokojování potřeb zákazníků (digitální fotoaparáty nahradily klasický kinofilm).
Degradace
Silná konkurence nebo zákazník mohou strategii pohřbít tím, že podkope zisky v odvětví,
které se pyšnilo vysokými maržemi. Zvláště internet vnesl dramatické změny do tvorby
cen a přesunul moc od výrobců dál směrem k zákazníkům.
Gary Hamel dále doporučuje komplexní rámec, který umožňuje zvýšit adaptibilitu
organizace. Identifikoval šest základních faktorů. Tři se zaměřují na různé formy
flexibility: intelektuální, strategickou a strukturální. Zbývající tři se zaměřují na
předvídavost, diverzitu a hodnoty podporující pružnost.
Předvídavost – nemůžete předběhnout budoucnost, když ji zaspíte
A. Postavte se nevyhnutelnému – diskuzi o budoucnosti nesmí dominovat pouze špičky
organizace, které mají potřebu obhajovat minulá rozhodnutí
26
B. Poučení hledejte na periferii – zaměřte se na nové vznikající technologie, nekonvenční
konkurenci a skupiny zákazníků, jejichž potřeby zatím nikdo nenaplňuje
C. Nacvičujte alternativní budoucnosti – zamýšlet se nad dopadem trendů, jejich
ovlivňováním a vytvářením plánů pro různé potenciální eventuality.
Intelektuální flexibilita – adaptabilní firma si žádá adaptabilní způsob myšlení
A. Zpochybňujte domněnky – nutnost vymanit se ze zajetí dogmat vašeho oboru
B. Investujte do genetické diverzity – nedostatek diverzity omezuje schopnost adaptovat
se a měnit se
C. Podporujte diskuzi a rozdílnost názorů – diverzita samotná nepomáhá, pokud si
vedení nade vše cení přizpůsobivosti a sladění.
Strategická rozmanitost – abyste se mohli vzdát vrabce v hrsti, musíte napřed být
schopni všinout si hejna holubů na střeše
A. Vytvořte si portfolio nových strategických alternativ – obnova firmy záleží na
schopnosti firmy vytvářet a zkoušet stovky nových strategických alternativ. Bez mnoha
nových alternativ se manažeři drží těch starých.
B. Vytvořte magnet pro vynikající nápady – při snaze rozšířit portfolio alternativ jen
nezbytné rozhodit sítě v co nejširším záběru a hledat ponaučení na nečekaných místech.
C. Minimalizujte náklady na experimenty – organizace musí ovládnout umění rychlého
vytváření prototypů
Strategická flexibilita – v devíti případech z deseti vítězí hbitost nad velikostí
A. Rozdělte organizaci – firma by měla z pohledu zvenčí vypadat jako velká, ale uvnitř by
měla fungovat jako malá.
B. Vytvářejte skutečnou konkurenci v oblasti zdrojů – část kapitálového rozpočtu by
organizace měla vyčlenit pro skutečně inovativní projekty a měl by zmírnit kritéria pro
investice do malých experimentálních projektů.
C. Znásobte zdroje financování pro nové iniciativy – inovátorům je nutné zajistit více
zdrojů financování. Zároveň by nad financováním neměl mít dohled pouze jeden člověk.
Strukturální flexibilita – svých svobod se vzdávejte neochotně, svou flexibilitu si
pečlivě braňte
A. Vyhněte se nezrušitelným závazkům – pro vybudování adaptabilní společnosti je
nezbytné, abyste při každém rozhodnutí zvážili i parametr možnosti storna.
B. Investujte do flexibility – každá firma se musí aktivně snažit o zvětšení svého
manévrovacího prostoru
C. Zamyslete se nad kompetencemi a základy – aby byla firma adaptabilní, musí se
vymanit z pouta, které váže její úspěch k osudu nějakého konkrétního trhu nebo
kategorie produktů
27
Hodnoty podporující pružnost – adaptabilitu musíte zakomponovat do DNA vaší firmy
A. Přijměte velkou výzvu – když budete chtít, aby se lidé měnili dříve, než to bude nutné,
musíte jim dát nějaký důvod, proč to mají udělat. Musíte před ně postavit lákavou výzvu,
která je bude pohánět, nebo je nechat, ať si nějakou vymyslí sami.
B. Použijte nové principy vedení – posilujte rozmanitost, decentralizaci, štěstí na
příležitosti a flexibilní zdroje
C. Přijměte hodnoty, které inspiroval internet – mezi tyto hodnoty patří společenství,
transparentnost, svolat, meritokracie, otevřenost a spolupráce
3.3 Integrace intrapodnikání se strategií
Integrace podnikání se strategií má dva hlavní aspekty:
1. aspekty podnikavé strategie
2. aspekty strategie pro podnikání
Tradiční strategie
Jistota a udržení místa
Naučit se jednu dovednost
Stabilita, tradice, konzistence, robustnost
Příkazy ze shora dolů, hierarchická struktura
Kapitál jako výbava
Regulace
Segregace a kompartmentalizace
Transakce a kontrola
Status je připsán
Mentalita nedostatku, zero-sum game
Zdroj: Morris, Kuratko, 2002
28
Podnikavé strategie
Přijímání rizika a vytváření míst
Celoživotní učení
Rychlost, změna, adaptabilita, agilita
360stupňová integrace, plochá organizační struktura
Kapitál v podobě know-how pracovníků
Deregulace
Integrace a synergie
Transformace a zmocňování
Status je dosahován
Mentalita hojnosti, paradigma win-win
KONTROLNÍ OTÁZKY
Vysvětlete hlavní rozdíl mezi tradiční a podnikavou strategií.
Uveďte základní doporučení pro vytváření strategie zaměřené na adaptabilitu.
SHRNUTÍ
Zkušenosti ukazují tři základní ingredience podnikových inovačních strategií:
1. Pozice firmy v porovnání s pozicí konkurentů, 2. Technologické cesty, které
se firmě otevírají, 3. Organizační procesy, které firma používá.
Gary Hamel dále doporučuje komplexní rámec, který umožňuje zvýšit
adaptibilitu organizace. Identifikoval šest základních faktorů. Tři se zaměřují
na různé formy flexibility: intelektuální, strategickou a strukturální. Zbývající
tři se zaměřují na předvídavost, diverzitu a hodnoty podporující pružnost.
HAMEL, G. Na čem dnes záleží : jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a
nezastavitelné inovace. Praha : PeopleComm, 2013. ISBN 978-80-904890-6-6.
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. Zavádění technologických, tržních a
organizačních změn. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1466-7.
29
4 Podnikavá firemní kultura
ÚVOD
V následující kapitole se seznámíte s inovativní organizační kulturou. Organizační
kultura představuje jev, který je velice složitý, nesnadno definovatelný a postižitelný.
Významným způsobem však ovlivňuje dlouhodobou úspěšnost podniku. Může být sice
na jedné straně zdrojem síly organizace a nositelem inovací, na druhé straně však může
být brzdou rozvoje organizace a může inovace potlačovat.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit rysy podnikavé firemní kultury
Přehled o aspektech inovativní kultury
Popsat složky podnikavé organizace
30
Podnikavá firemní kultura
4.1 Podnikavá a inovativní kultura
Podle Morrise a Kuratka (2002) lze jednotlivé perspektivy komponentů podnikavé
firemní kultury od různých autorů shrnout do těchto prvků:
zaměření na lidi a zmocňování
cenění si tvorby skrze inovaci a změnu
pozornost upřená k základům
praktický management
dělání správné věci
svoboda růst a neuspět
angažovanost a osobní odpovědnost
důraz na budoucnost a smysl a vnímání nutnosti
Inovativní kultura má svá výrazná specifika, spojená dokonce s určitými paradoxy
(Lukášová, Nový a kol., 2004):
Díky sdílení inovativních hodnot a norem chování na jedné straně redukuje konflikty
uvnitř organizace, na druhé straně vede ke zvýšené citlivosti na problémy,
k aktivnímu vyhledávání problémů, k destrukci stávajícího, ke konfliktům při tvorbě
nového a při prosazování změn.
Vytváří a podporuje nutný řád a současně i vzpouru proti řádu dosavadním, což
může u některých pracovníků vest k nepochopení, nesouhlasu a nárůstu konfliktů.
Na jedné straně zabezpečuje kontinuitu a zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a
kontrolu, na druhé straně vytyčuje provokativní cíle a usiluje o jejich sdílení. Tyto cíle
mohou zpochybňovat nebo narušovat dosavadní hodnoty a normy chování, vnímání
profesionálních rolí apod.
Vytváří žádoucí shodu a harmonizuje organizaci, na druhé straně udržuje a
podporuje prostupnost a propustnost organizačních hranici, protože kontakt
s vnějším okolím je prospěšný (přináší nové inspirace a nové nápady, posiluje
odvahu ke změnám uvnitř organizace).
Podporuje sdělování kritických výhrad a připomínek k tomu, co se v organizaci děje a
co by se mělo změnit, a zapojuje do komunikace a organizačního dění i pracovníky ze
vzdálených hraničních oblastí organizace.
Redukuje vysoký stupeň nejistoty (s nímž je zavádění inovací a utváření inovativní
kultury spojeno) především tím, že cílevědomě a systémově vytváří atmosféru
psychologického bezpečí, ve kterém se členové organizace mohou svobodně
projevovat a otevřeně vyjadřovat a které jim poskytuje oporu nezbytnou pro ochotu
přijímat rizika s inovacemi spojená.
Usiluje o to, aby manažer byl inspirující vůdčí osobností, která uplatňuje tvůrčí styl
řízení a vedení a uznává a oceňuje jak dosažené výsledky, tak žádoucí chování
jednotlivců a pracovních týmů.
Má mimořádně silný motivační potenciál. Jednak proto, že pro tvořivé pracovníky,
které tato kultura přitahuje, je vysoká úroveň motivace typická. Dále proto, že
inovativní organizační kultura dbá na to, aby pracovní způsobilost, kvalifikace a
kompetence manažerů odpovídala náročnosti jejich pracovní pozice a organizačního
prostředí a aby systémy řízení a manažerské postupy řízení a vedení lidí podporovaly
vysokou úroveň motivace účinným systémem stimulačních prostředků.
Inovace podporují především tři organizační charakteristiky (Chandler, Keller, Lyon,
2000, cit. dle Lukášová, Nový a kol., 2004):
Podpora zaměstnanců ze strany managementu.
31
Představuje klíčovou charakteristiku inovativní kultury zejména proto, že utváří a
posiluje důvěru zaměstnanců v management. Tato důvěra je pro efektivitu působení
inovativní kultury nezbytná. Inovace je zpravidla výsledkem spolupráce více jedinců,
týmů a organizačních jednotek. Tyto profesionální kontakty a mnohdy velmi složité
mezilidské vztahy jsou provázeny vysokým stupněm nejistoty, neboť riziko je spojené s
inovativním chováním. Důvěra umožňuje zaměstnancům postupovat i značnou míru
rizika bez obav z nespravedlivého trestu za případná pochybení nebo neúspěchy, které
tvorbu inovací provázejí.
Stimulační systém podporující inovace
Stimulační systém má na tvorbu inovací velice podstatný vliv. Inovativní aktivity
narůstají, pokud je stimulační systém skutečně stimuluje, tedy odměňuje. Naopak
špatně nastavený systém může od inovativních aktivit odrazovat. Například stimulační
systémy založené na principu “platit za výkon” posilují chování spojované s výkonem
požadovaným od pracovníka na příslušné pracovní pozici a snižují výskyt chování, které s
výkonem (tedy i s odměnami) spojené není.
Inovativní kultura uznává a odměňuje úspěšné inovace a zaměstnanci to také takto
vnímají. Vnímání toho, že organizační systémy včetně stimulačního systém podporují
inovativní chování, je důležitou složkou ochoty pracovníka angažovat se v inovativních
aktivitách. Úsilí zaměstnance je totiž ovlivňováno stupněm důvěry v to, že dosažení
stanoveného cíle povede ke slíbené, respektive očekávané odměně.
Optimální tlak pracovní zátěže
Optimální tlak pracovní zátěže se týká rozdělování zdrojů. Zaměstnanci vnímají
organizaci jako organizaci podporující inovace podle míry přidělených zdrojů a podle
stejného kritéria posuzují také organizační hodnotu svých projektů a závažnost jejich
cílů. Nedostatek času, informací, materiálu a jiných zdrojů vede k vysoké pracovní zátěži
a inovativní chování utlumuje. Inovativní kultura podporuje inovativní chování
udržováním pracovní zátěže v optimálních mezích.
PŘÍKLAD
Hodnoty ve společnost Zappos (Hsieh, 2011)
Firma Zappos je internetový prodejce obuvi se sídlem v americké Nevadě. Firma se za
10 let rozrostla z nuly na jednu miliardu dolarů obratu ročně. V červenci 2009 ji koupil
Amazon za 1,2 miliardy. Zappos se pravidelně řadí mezi nejoblíbenější pracoviště
Spojených států. O firmě se hovoří jako o nejvíce „sexy“ společnosti Severní Ameriky a
do jejich centrály v Las Vegas proudí mnoho zástupců tradičně řízených firem, které se
chtějí dozvědět více o této firmě.
Dokument základních hodnot firmy Zappos:
1.
2.
3.
4.
32
Nadchněte zákazníky kvalitou služeb
Přijměte a podporujte změny
Vytvářejte zábavné a výstřední věci
Buďte podnikaví, kreativní a otevření
Podnikavá firemní kultura
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Snažte se o růst a vzdělávání
Budujte si otevřené a upřímné vztahy prostřednictvím komunikace
Vytvářejte pozitivní týmový a rodinný duch
Udělejte mnoho s málem
Buďte zapálení a odhodlaní
Buďte skromní
Úkol
Podívejte se na stránky firmy Zappos a seznamte se s jejich firemní kulturou.
http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values
33
SHRNUTÍ


Inovativní kultura má svá výrazná specifika, spojená dokonce s určitými
paradoxy.
Inovativní kulturu podporují především: podpora zaměstanců ze strany
managementu, stimulační system podporující inovace a optimální tlak
pracovní zátěže.
CHANDLER, G. N., KELLER, CH., LYON, D. W. Unraveling the Determinants and
Consequences of an Innovation-Supportive Organizational Culture. In Entrepreneurship:
Theory and Practice, 2000, vol. 25, p. 59
HSIEH, T. Štěstí doručeno. Praha : PeopleComm, 2011. ISBN 978-80-904890-2-8.
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. A KOL. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší
výkonnosi podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
34
Organizační struktura
5 Organizační struktura
ÚVOD
V následující kapitole se seznámíte s klíčovými aspekty organizační struktury v
podnikavých organizacích a s tzv. organizačními archetypy.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit jednotlivé organizační archetypy a jejich důsledky pro inovace
Přehled o organizačních archetypech
Popsat změny, ke kterým dochází v oblasti organizačních struktur
35
5.1 Organizační struktura
Pro intrapodnikání a vytváření systémů pro identifikaci a vývoj inovativních procesů a
produktů, je nezbytné vytvořit vhodnou organizační strukturu. Např. hierarchická
organizace, ve které funguje minimum integrace mezi jednotlivými úseky a kde
komunikace probíhá převážně shora dolů, jednosměrně, nebude pravděpodobně
vytvářet podpůrné prostředí pro informační toky a meziúsekovou spolupráci.
Užitečným základem pro diskuzi o zásadách organizace pro efektivní inovace je rozdělení
na tzv. „organické“ versus „mechanistické“ organizace. První typ prostředí se v zásadě
hodí pro podmínky rychlých změn, druhý typ je vhodnější ve stabilizovaných
podmínkách. (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007)
Henry Minzberg shromáždil výzkumy v oblasti organizační struktury a definoval několik
strukturálních archetypů, které mohou sloužit jako základní šablony při vytváření
konkrétního organizačního uspořádání.
5.2 Organizační archetypy
Jednoduchá struktura
Klíčové vlastnosti:
Centralizovaný organický typ – centrálně řízená, ale dokáže rychle reagovat na změny
prostředí. Obvykle malá firma, často přímo řízená jednou osobou. Předností je rychlost
reakce a jasně daný účel. Slabinou je možnost chybného úsudku nebo předsudků řídícího
jednotlivce a omezené zdroje růstu.
Důsledky pro inovace:
Malé start-upy v hi-tech odvětvých –tzv. garážové podniky – jsou častými představiteli
jednoduché struktury. Silné stránky spočívají v energii a podnikatelském duchu –
inovativní firmy s jednoduchou strukturou bývají velmi kreativní. Silnou stránkou není
dlouhodobá stabilita a růst, další slabinou je vysoká závislost na klíčových lidech, kteří se
ne vždy pohybují správným obchodním směrem.
Strojová byrokracie (technostruktura)
Centralizovaná mechanistická organizace, kontrolovaná centrálně pomocí různých
systémů. Struktura navržená jako složitý stroj, lidé jsou chápáni jako kolečka v tomto
stroji. Design zdůrazňuje funkci celku a specializaci jednotlivých dílů do bodu, ve kterém
jsou snadno a rychle vyměnitelné. Úspěch těchto organizací vychází z vytvoření
efektivních systémů, které zjednodušují úlohy a rutinní chování. Jejich silnou stránkou je
schopnost zvládat složité integrované procesy typu montáže automobilů. Slabou
stránkou je potenciál pro odcizení jednotlivců a vytváření rigidit ve flexibilních
systémech.
Strojová byrokracie je závislá na specialistech a toto se promítá do celkového návrhu
systému. Příkladem jsou podniky rychlého stravování, hromadná výroba a maloobchodní
řetězce. V každém z těchto podniků probíhají rozsáhlé inovace, ale koncentrují se na
specialisty a mají dopady na systémové úrovni. Silnou stránkou je stabilita a kvalita jejich
technických specialistů při vytváření systémů pro složité úkoly. Slabostí je jejich rigidita a
nepružnost v situacích rychlých změn, a dále omezení vzešlých od jiných pracovníků než
specialistů.
Divizní forma
36
Decentralizovaná organická forma navržená tak, aby se přizpůsobila lokálním
podmínkám. Typicky se používá ve velkých organizacích. Příkladem jsou strategické
obchodní jednotky nebo operační divize. Silnou stránkou této formy je schopnost
zaútočit na konkrétní mezeru na trhu (regionální, tržní a produktovou atd.) a současně
využívat centrální podpory. Slabou stránkou jsou interní neshody mezi divizemi a
ústředím.
Inovace zde často probíhá podle modelu „centra a periferie“, kde se výzkum a vývoj
kritický pro celou organizaci (nebo obecné povahy) uskutečňuje v centrálních
laboratořích, zatímco aplikovaný/konkrétní výzkum a vývoj se uskutečňuje v rámci divizí.
Silnou stránkou tohoto modelu je schopnost koncentrovat se na vývoj kompetencí ve
specifických oborech a mobilizovat a sdílet znalosti získané ve zbytku organizace. Slabé
stránky zahrnují „odstředivý tlak“ směrem od centrálního výzkumu a vývoje k
aplikovaným lokálním aktivitám a třenice či konkurenci mezi divizemi (kvůli zdrojům),
což potlačuje sdílení znalostí.
Profesionální byrokracie
Decentralizovaná mechanistická forma, výkonnou moc mají jednotlivci, ale jsou
koordinováni prostřednictvím standardů. Tento druh organizací je charakterizován
relativně vysokou úrovní profesionálních dovedností – typicky se jedná o konzultační a
poradenské firmy, nemocnice a právnické firmy. Kontroly se dosahuje na základě
všeobecného souhlasu s určitými standardy („profesionalismus“), jednotliví pracovníci
mají vysokou míru autonomie. Silnou stránkou je vysoká úroveň profesionálních
dovedností a schopnost vytvořit silný tým.
Tento typ struktury reprezentuje navrhování a konzultování inovačních aktivit uvnitř a
vně organizace. Příkladem mohou být oddělení výzkumu a vývoje, oddělení IT nebo
konstruktérské skupiny, tedy prostředí, kde se cení špičkové technické nebo jiné
odborné dovednosti. Silné stránky tohoto modelu spočívají v technických schopnostech
a profesionálních standardech. Slabou stránkou je obtížné řízení jednotlivců s vysokou
autonomií a silnou pozicí vyplývající z jejich znalostí.
Adhokracie
Organizace s malou nebo žádnou strukturou určená pro podmínky nestability a vysoké
složitosti. Často mají dočasné uspořádání, které je založeno na týmech s vysokou úrovní
individuálních dovedností, ale také schopností spolupracovat. Interní pravidla struktury
jsou minimální, vše se podřizuje stanovenému úkolu. Silnou stránkou modelu je
schopnost se potýkat s vysokou mírou nestability a jeho kreativita. Slabé stránky zahrnují
neschopnost efektivně kvůli nedořešeným konfliktům a nedostatek kontroly v důsledku
neexistence formálních procesů nebo standardů.
Tato forma je obvykle spojena s inovačními projektovými týmy – např. vývoj nového
produktu nebo zásadní procesní změny. Projektová organizace NASA byla jedním z
nejúspěšnějších adhokracií v programu přistání člověka na Měsíci; zajímavé je, že tato
organizace měnila svoji strukturu během deseti let svého působení téměř každý rok –
37
aby byla schopna reagovat na měnící se a nejistou povahu projektu. Silnou stránkou
adhokracií u inovačních aktivit je vysoká úroveň kreativity a flexibility (model „skunk
works“ – samostatných vývojových pracovišť). Slabou stránkou je nedostatek kontroly a
přemotivovanost k projektu na úkor širší organizace.
Orientace na poslání („Misionářská“ forma")
Objevující se model, spojovaný se sdílením společných hodnot v podniku. Tento typ
organizace je „udržován pohromadě“ svými členy, kteří sdílejí společný (často
altruistický) cíl – poslání: např. dobrovolnické nebo charitativní organizace. Silnou
stránkou je vysoká angažovanost a schopnost jednotlivců přebírat iniciativu, aniž by to
museli konzultovat s jinými členy, protože mají společné názory na společný cíl. Slabou
stránkou je nedostatek kontroly a formálních sankcí.
Inovace v organizacích zaměřených na určité poslání mohou být vysoce úspěšné, ale
vyžadují energii a jasně formulovaný směr. S těmito organizacemi jsou spojeny aspekty
jako TQM a další organizační principy zaměřené na podporu hodnot – takže požadavek
na neustálé zlepšování působí zevnitř organizace (nikoli jako vnější stimul). Silná stránka
spočívá v jasném zaměření inovací (vyplývající ze společného cíle) a angažovanosti
jednotlivců při přebírání iniciativy. Slabost spočívá v přílišné závislosti na klíčových
vizionářích.
Zvyšující se význam inovací a následně zkušenosti s vysokou úrovní změn v rámci
organizací začaly zpochybňovat organizační struktury konfigurované pro stabilizované
podmínky. A tak tradiční strojové byrokracie (typicky továrny na montáž aut) získávají
„hybridnější“ povahu, neboť se zde uplatňují struktury na podporu kreativity a flexibility.
Koncept „štíhlé výroby“ s jeho důrazem na týmovou práci, širokou účast na řešení
problémů, flexibilní buňky a zplošťování hierarchie je dobrým příkladem, kdy se původní
model značně uvolnil, aby poskytl prostor pro zvýšení inovativnosti. (Tidd, Bessant,
Pavitt, 2007)
38
SHRNUTÍ


Mezi základní archetypy organizační struktury patří dle Mintzberga
jednoduchá struktura, strojová byrokracie, divizní forma, profesionální
byrokracie, adhokracie a “misionářská” forma.
Zvyšující se význam inovací a následně zkušenosti s vysokou úrovní změn v
rámci organizací začaly zpochybňovat organizační struktury konfigurované pro
stabilizované podmínky.
39
6 Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací
ÚVOD
V následující kapitole se seznámíte s klíčovými aspekty řízení lidských zdrojů v
podnikavých organizacích.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit podstatu řízení lidských zdrojů
Přehled o jednotlivých personálních činnostech
Popsat specifika řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci
40
Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací
6.1 Řízení lidských zdrojů
Výkonnost a úspěšnost firem v dnešním dynamickém a proměnlivém podnikatelském
prostředí závisí stále více na tom, jaké pracovníky má podnik k dispozici. Lidské zdroje
jsou vedle materiálních, technických a informačních nepostradatelným zdrojem každé
organizace, bez nichž nemůže dosáhnout svých cílů. Představují jednu z konkurenčních
předností a jeden z významných faktorů úspěšnosti firem.
Pokud vedení firem věnuje lidských zdrojům náležitou pozornost, tak se to zpravidla
odrazí ve větším nasazení a iniciativě zaměstnanců, jejich flexibilitě a větší ochotě
angažovat se ve prospěch dosahování cílů organizace. Podniky, které disponují
takovýmito zaměstnanci, dosahují zpravidla větších zisků. (Koubek, 2003)
Personální práce se zaměřuje na otázky související s člověkem jako pracovní silou, s jeho
zapojováním do práce v podniku a využíváním jeho schopností, s jeho fungováním,
výkonem a pracovním chováním, přizpůsobováním se podnikovým potřebám, se vztahy,
do nichž jako pracovník podniku vstupuje, s výsledky jeho práce, s náklady
vynakládanými na lidskou práci a v neposlední řadě i na otázky související s jeho
osobním rozvojem a uspokojováním jeho sociálních potřeb. Personalistika tedy zahrnuje
všechno, co se týká člověka a jeho práce v podniku, včetně toho, co v životě pracovníka
jeho práci v podniku ovlivňuje (např. jeho životní podmínky). (Koubek, 2003; Koubek,
2001)
Bohužel oblast personální práce bývá u malých i středních firem zpravidla málo
rozvinuta. Často bývá omezována na:
získávání, odměňování, přemisťování a propouštění zaměstnanců,
agendu týkající se zdravotního stavu přijímaných zaměstnanců,
vedení a vyřizování zákonem požadovaných personálních náležitostí (např.
evidování odpracované pracovní doby),
agendu týkající se povinných školení, vyplývajících ze zákona (především v
oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci). (Bláha, Mateiciuc,
Kaňáková, 2005)
Důležité je uvědomit si, že řízení lidských zdrojů není pouze záležitostí personalistů, ale
celého managementu.
Personální činnosti se vyznačují používáním metody pokus-omyl, náhodností,
krátkodobou orientací, nalézání řešení pod tlakem naléhavosti. Strategickému rozvoji
lidského potenciálu je věnováno málo pozornosti, stejně jako cílevědomému utváření
příznivé, silné a harmonické firemní kultury a klimatu podporujícímu firemní prosperitu.
Pro zajištění personální práce je nezbytné provádět řadu personálních činností.
1. Personální plánování – plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí a plánování
personálního rozvoje pracovníků.
2. Získávání a výběr pracovníků – stanovení postupů a metoda pokrytí potřeb
pracovníků.
3. Hodnocení pracovníků – pro potřeby personálního rozvoje organizace i plánování
osobního rozvoje pracovníků.
4. Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru.
5. Vytváření a analýza pracovních míst.
6. Odměňování – tvorba nástrojů pracovní motivace a podnikových systémů
odměňování.
41
7. Vzdělávání a rozvoj pracovníků – identifikace vzdělávacích potřeb, plánování a
organizace vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání.
8. Pracovní vztahy – jednání zaměstnavatelů a odborů, vedení pracovněprávních
agend.
9. Péče o pracovníky – pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci,
záležitosti sociálních služeb pro pracovníky a jejich rodinné příslušníky.
10. Personální informační systém – pro potřeby podniku a mimopodnikové orgány,
personální administrativa. (Koubek, 2003, Dědina, Cejhamr, 2005)
6.2 Specifika řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci
Při podnikavém řízení lidských zdrojů je nutné zodpovědět následující otázky:
Plánování: Co po zaměstnancích chceme a jak mohou projevovat iniciativu?
Získávání a výběr: Koho najímáme proto, aby byl podnikavý a jak je získáváme?
Odměňování: Jako podporujeme zaměstnance k tomu, aby byli podnikaví a aby zůstali v
organizaci?
Vzdělávání a rozvoj: Jak rozvíjíme podnikavý a inovační potenciál pracovníků?
Hodnocení: Jak posilujeme podnikatelskou identitu v systému hodnocení?
Plánování:
 Spoléhání na formální plánování
 Dlouhodobá orientace
 Implicitní analýza pracovních míst
 Orientace na výsledky
 Zapojení pracovníků
Získávání a výběr
 Spoléhání na vnější i vnitřní zdroje
 Široké kariérní cesty
 Obecná, implicitní, méně formalizovaná kritéria
 Široký adaptační proces
Vzdělávání a rozvoj
 Dlouhodobá orientace
 Trénink se širokým záběrem
 Individuální trénink
 Vysoké zapojení pracovníků
 Nesystematický trénink
 Důraz na manažerské dovednosti
 Kontinuální vzdělávání
Hodnocení
 Vysoká míra zapojení pracovníků
 Rovnováha mezi týmovou a individuální orientací
 Orientace výsledky (vs. proces)
42
Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací




Založen na subjektivních kritériích
Hodnotí dlouhodobý výkon
Zahrnuje kritéria inovací a rizika
Odráží toleranci neúspěchu
Odměňování
 Důraz na dlouhodobou výkonnost
 Decentralizované
 Šité na míru jednotlivcům
 Zahrnuje individuální výkon s podněty za skupinové úsilí
43
SHRNUTÍ
V moderním pojetí personální práce, označovaném řízení lidských zdrojů, je
zdůrazněn strategický aspekt personální práce, význam vzdělávání a orientace
na vnější vlivy formování a fungování podnikové pracovní síly. Stále větší část
personální práce je delegována na liniové manažery. Personální práce se tak
stává páteří celého podniku.
Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci má svá specifika ve všech
personálních činnostech
BLÁHA, J. - MATEICICUC, A. - KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno
: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9.
DĚDINA, J. – CEJTHAMR, V. Management a organizační chování : manažerské chování a
zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v
řízení organizací. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-1300-4.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management
Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3.
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha : Grada, 2003. ISBN 80-247-06024.
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
44
Měření podnikavosti
7 Měření podnikavosti
ÚVOD
Pokud chce management budovat podnikavou organizaci, musí průběžně měřit stupeň
intrapodnikatelských aktivit v organizaci. Pokud má být intrapodnikání součástí firemní
strategie, musí být kladen důraz na měření procesu a hodnocení použitých metod.
Intrapodnikání musí být více než program, musí se stát procesem, který prostupuje celou
organizací.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit, jakým způsobem můžete měřit intrapodikatelské aktivity v organizaci.
Přehled o způsobech měření intrapodnikatelských aktivit v organizacích
Měřit intrapodnikavost v organizaci pomocí EPI (Entrepreneurial Performance
Index)
Měřit intrapodnikavost v organizaci pomocí CEAI (Corporate Entrepreneurship
Assessment Instrument)
45
7.1 Metody měření intrapodnikatelských aktivit
Intrapodnikatelské aktivity v organizacích by měly být pravidelně měřeny a hodnoceny.
Měření na individuální úrovni může pro manažery představovat důležitou zpětnou vazbu
o jejich stylu vedení a pro hodnocení zaměstnanců. Na organizační úrovni mohou být
použity při benchmarkingu a udržování podnikatelské výkonnosti, vytváření norem,
stanovování cílů, tvorbě strategie a hodnocení vazeb mezi podnikatelskými činy a
výkonnosti organizace.
Při výzkumu podnikavé orientace se využívá především dvou výzkumných nástrojů:
Entrepreneurial Performance Index (EPI) a Corporate Entrepreneurship Assessment
Instrument (CEAI). Možnosti využití těchto nástrojů detailně popsali především D. F.
Kuratko a M. H. Morris (Ireland, Kuratko, Morris, 2006, Kuratko, Morris, Covin, 2011).
7.2 Entrepreneurial Performance Index (EPI)
Entrepreneurial Performance Index (EPI) vytvořil M. H Morris. Jednotlivé položky tohoto
nástroje měří frekvenci podnikavosti i intenzitu podnikavosti (míru inovativnosti,
proaktivity a přijímání rizika). Navíc se zaměřuje na inovaci služeb a produktů.
Tento nástroj umožňuje zodpovědět organizaci řadu otázek. Např. se jedná o význam
intenzity a frekvence podnikavosti, který se může lišit podle určitých strategických
faktorů (technologický pokrok, konkurence v odvětví aj.). Je také důležité určit, zda
frekvence podnikavosti přispívá ke krátkodobým výsledkům a intenzita podnikavosti k
dlouhodobým výsledkům. (Morris, Kuratko, 2002)
7.2.1
Dotazník
Označte prosím míru souhlasu pro každé následující tvrzení. Vždy berte v úvahu situaci ve vaší
firmě.
Blok I: Orientace/zaměření firmy
Pro naši společnost je charakteristický/é:
Velmi
souhlasím
Velmi
nesouhlasím
1.
Vysoký
podíl
zavedení
nových
produktů/služeb (včetně nových vlastností a
zlepšení stávajících produktů/služeb) ve
srovnání s konkurencí
1
2
3
4
5
2. Důraz na neustálé zlepšování metod výroby
a způsobů poskytování služeb
1
2
3
4
5
3. Přijímání rizika top manažery při vyhledávání
a využití nejistých růstových příležitostí
1
2
3
4
5
4. Filozofií „žij a nech žít“ ve vztahu ke
konkurenci
1
2
3
4
5
5. Zkušení manažeři využívají kreativní techniky
při vyhledávání nových a neobvyklých řešení
problémů
1
2
3
4
5
6. Filozofií top managementu zdůrazňující
osvědčené produkty a služby a vyhýbající se
vysokým nákladům na vývoj nového produktu
1
2
3
4
5
46
7. Charismatickým
společnosti
vůdcem
ve
vedení
1
2
3
4
5
V naší společnosti jsou při rozhodování na nejvyšší úrovni charakteristické:
Velmi
souhlasím
8.
Opatrné,
pragmatické,
přizpůsobování se problémům
postupné
Velmi
nesouhlasím
1
2
3
4
5
9. Aktivní vyhledávání velkých příležitostí
1
2
3
4
5
10. Rychlý růst jako dominantní cíl
1
2
3
4
5
11. Důležitá, odvážná rozhodnutí navzdory
nejistým výsledkům
1
2
3
4
5
12. Kompromisy mezi konfliktními požadavky
vlastníků,
managementu,
zákazníků,
zaměstnanců, dodavatelů apod.
1
2
3
4
5
13. Trvalý, postupný, pomalý růst a stabilita
jako hlavní záměr
1
2
3
4
5
47
Blok II
A1. Zavedení nových výrobků
Významně
méně
1. Kolik nových výrobků zavedla
společnost v posledních dvou letech?
vaše
1
Stejně
2
Významně
méně
2. Kolik zlepšení výrobků nebo jejich úprav jste
zavedli v posledních dvou letech?
1
1
4
Stejně
2
Výrazně
nižší
3. Jaký je počet nově zavedených výrobků ve
vaši společnosti ve srovnání s konkurencí?
3
Významně
více
3
Významně
více
4
Stejný
2
3
1
5
Výrazně
vyšší
4
Vůbec ne
4. Do jaké míry se jedná u nově zvedených
výrobků o zcela nové výrobky, které nebyly
dříve na vašich trzích nabízeny?
5
5
Ve značném
rozsahu
2
3
4
5
A2: Zavedení nových služeb (pro firmy nabízející služby)
Významně
méně
1. Kolik nových služeb zavedla vaše společnost
v posledních dvou letech
1
Stejně
2
Významně
méně
2. Kolik významných zlepšení služeb nebo jejich
podstatných úprav jste zavedli v posledních
dvou letech?
1
1
4
Stejně
2
Výrazně
nižší
3. Jaký je počet nově zavedených služeb ve vaší
společnosti ve srovnání s konkurencí?
3
Významně
více
3
Významně
více
4
Stejný
2
3
1
5
Výrazně
vyšší
4
Vůbec ne
4. Do jaké míry se jedná u nově zvedených
služeb o zcela nové služby, které nebyly dříve
na vašich trzích nabízeny?
5
5
Ve značném
rozsahu
2
3
4
5
B. Zavedení nových procesů
Vůbec ne
Prosím ohodnoťte počet podstatných nových
procesů nebo metod zavedených v posledních
dvou letech. Mezi příklady inovace lze zařadit
např. nový systém řízení zákaznických služeb,
nový přístup k prodeji či distribuci
48
1
Ve značném
rozsahu
2
3
4
5
Klíčové dimenze chování organizace
Následující otázky se vztahují k přístupům, které stojí v základech vašeho podnikání. Prosím
označte na pětibodové škále tu hodnotu, která vyjadřuje důraz, jež kladete ve vaší organizaci na
daná dvě kritéria. Hodnota 1 vyjadřuje větší důraz na tvrzení nalevo, 5 vyjadřuje větší důraz na
tvrzení napravo.
1. Současná strategická orientace naší firmy je
Dána primárně zdroji, které
v současnosti kontrolujeme
1
2
3
4
5
Ovlivněna
vnímáním
příležitosti
primárně
nevyužité
2. Ve vazbě k novým příležitostem je pro naši společnost příznačné
Rychle se chytit příležitosti,
Přístup
spočívající
využít ji, vydělat na ní a
v postupném využívání a
1
2
3
4
5
posunout se k další příležitosti
dlouhodobým charakterem
příležitostí
3. Přístup naší společnosti při investování zdrojů do nových příležitostí směřuje k zahrnutí
Více
fází
s minimálními
Jedné fáze, do které jsou
závazky v každé fázi
1
2
3
4
5
zapojeny všechny závazky
spojené s rozhodnutím
4. Při řízení a kontrole zdrojů směřujeme k
Epizodickému
použití,
pronájmu, nájmu, smluvnímu
1
2
využití a outsourcingu zdrojů
3
4
5
Vlastnictví,
nákupu,
kontrole a zapojení zdrojů,
které využíváme
5. Řídící organizační struktura naší společnosti je:
Plochá struktura s mnoha
neformálními sítěmi
1
2
3
4
5
Hierarchická
struktura
s jasně
definovanými
autoritami a odpovědností
5
Postaven
na
zdrojích,
vycházející z krátkodobých
výkonnostních
dat,
s omezeným
příjmovým
potenciálem
pro
zaměstnance
6. Systém odměňování je v naší společnosti
Postaven na hodnotách a
týmové práci s neomezeným
příjmovým potenciálem pro
1
2
zaměstnance
3
4
49
7.3 CEAI: Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument
Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument (CEAI) představuje diagnostický
nástroj pro hodnocení, do jaké míry je korporátní prostředí podpůrné vůči
intrapodnikání.
Tento nástroj obsahuje nejčastěji uváděné faktory intrapodnikání. Jedním z nich je
odpovídající systém odměňování. Jakýkoli systém odměňování by měl být efektivním,
musí brát v úvahu cíle, zpětnou vazbu, důraz na individuální odpovědnost a odměny
založené na výsledcích. Druhým faktorem je podpora intrapodnikatelských projektů ze
strany managementu. Zdroje a jejich dostupnost představují třetí prvek. Zaměstnanci
musí vnímat dostupnost zdrojů (včetně času) pro jejich intrapodnikavé projekty. Čtvrtým
faktorem je organizační struktura. Posledním faktorem je sklon k příjímání rizika ze
strany zaměstnanců i vedení společnosti a tolerance vůči chybám a postoj k neúspěchu.
(Morris, Kuratko, 2002)
7.3.1
CEAI: Dotazník
Rádi bychom se dozvěděli, jak vnímáte vaše pracovní prostředí a vaši organizaci. Prosím,
přečtěte si následující tvrzení, a označte, do jaké míry s nimi souhlasíte nebo
nesouhlasíte., „1“ – pokud velmi souhlasíte, „5“ - pokud „velmi nesouhlasíte“.
Podpora kreativity a inovací ze strany managementu
Zcela
souhlasím
Spíše
souhlasím
Ani
souhlasím,
ani
nesouhlasí
m
Spíše
nesouhlasí
m
Zcela
nesouhlasí
m
1. Organizace, ve které pracuji, rychle zavádí zlepšené
pracovní postupy.
1
2
3
4
5
2. Organizace, ve které pracuji, rychle zavádí zlepšené
pracovní postupy, se kterými přicházejí zaměstnanci.
1
2
3
4
5
3. V organizaci, ve které pracuji, jsou zaměstnanci
podporováni k tomu, aby přicházeli s nápady na
zlepšení.
1
2
3
4
5
4. Vedení společnosti si je vědomo a naslouchá mým
nápadům a doporučením.
1
2
3
4
5
5. Povýšení obvykle přichází za vývoj nových a
inovativních nápadů.
1
2
3
4
5
6. Zaměstnanci, kteří přicházejí s inovativními nápady
sami od sebe, často získávají podporu managementu.
1
2
3
4
5
7. Řadoví pracovníci, kteří pracují na projektech, mohou
činit rozhodnutí bez složitých schvalovacích procedur.
1
2
3
4
5
8. Vrcholoví manažeři podporují inovátory k tomu, aby
se v zájmu pokračování dobrých nápadů odklonili od
pravidel a rigidních postupů.
1
2
3
4
5
9. Mnoho vrcholových manažerů je známo svými
zkušenostmi s inovačním procesem.
1
2
3
4
5
10. Peníze pro zahájení nových projektů jsou často
k dispozici.
1
2
3
4
5
50
11. Jednotlivci s úspěšnými inovativními procesy za své
nápady a úsilí dostávají odměny navíc (mimo standardní
systém odměňování).
1
2
3
4
5
12. V organizaci existuje několik způsobů, jak získat
finanční podporu na inovativní projekty.
1
2
3
4
5
13. Lidé jsou často podporování k tomu, aby přijali
riziko spojené s inovacemi.
1
2
3
4
5
14. Přijímání rizika je v mé práci považováno za
pozitivní rys.
1
2
3
4
5
15. Jednotlivci, kteří přijímají riziko, jsou známi svojí
ochotou bránit nové projekty, ať už jsou eventuálně
úspěšné nebo neúspěšné.
1
2
3
4
5
16. Moje organizace podporuje malé a experimentální
projekty s vědomím, že některé z nich skončí
neúspěchem.
1
2
3
4
5
17. Zaměstnanci s dobrým nápadem je dán čas na
rozpracování tohoto nápadu.
1
2
3
4
5
18. Mezi lidmi v organizaci je velká touha generovat
nové nápady bez ohledu na bariéry mezi jednotlivými
úseky a útvary.
1
2
3
4
5
19. Lidé jsou vedení k tomu, aby o svých nápadech
hovořili s lidmi z jiných oddělení.
1
2
3
4
5
Zcela
souhlasím
Spíše
souhlasím
Ani
souhlasím,
ani
nesouhlasí
m
Spíše
nesouhlasí
m
Zcela
nesouhlasí
m
20. Mám pocit, že jsem svým pánem a nemusím každé
rozhodnutí dvakrát ověřovat s někým jiným.
1
2
3
4
5
21. Chyby v práci jsou následovány tvrdými tresty a
kritikou.
1
2
3
4
5
22. Organizace, ve které pracuji, mi dává prostor pro to
být kreativní a mohu zkoušet vlastní metody práce.
1
2
3
4
5
23. Organizace, ve které pracuji, mi dává prostor pro
vlastní úsudek.
1
2
3
4
5
24. Organizace, ve které pracuji, mi dává šanci dělat
věci, ve kterých můžu využívat své schopnosti.
1
2
3
4
5
25. Mám volnost v rozhodování o tom, co dělám v práci.
1
2
3
4
5
26. V zásadě je mou vlastní odpovědností, jak se
rozhodnu dělat svoji práci.
1
2
3
4
5
27. Téměř vždy se rozhoduji, co dělám v práci.
1
2
3
4
5
28. Mám ve své práci hodně nezávislosti.
1
2
3
4
5
29. Jenom občas musím používat stejné pracovní metody
nebo kroky při plnění mých hlavních úkolů.
1
2
3
4
5
Zcela
souhlasím
Spíše
souhlasím
Ani
souhlasím,
ani
nesouhlasí
Spíše
nesouhlasí
m
Zcela
nesouhlasí
m
Práce
Odměny
51
m
30. Můj nadřízený mi pomáhá v práci tím, že odstraňuje
překážky.
1
2
3
4
5
31. Odměny, které dostávám, jsou závislé na tom, jak
dělám svou práci.
1
2
3
4
5
32. Můj nadřízený mi zvýší pravomoci a odpovědnost,
pokud se mi v práci daří.
1
2
3
4
5
33. Můj nadřízený mi projeví uznání, pokud je má
pracovní výkonnost obzvláště dobrá.
1
2
3
4
5
34. Můj nadřízený by sdělil svému nadřízenému, pokud
by má práce byla mimořádná.
1
2
3
4
5
35. Moje práce je plná výzev.
1
2
3
4
5
Zcela
souhlasím
Spíše
souhlasím
Ani
souhlasím,
ani
nesouhlasí
m
Spíše
nesouhlasí
m
Zcela
nesouhlasí
m
36. V posledních třech měsících mi moje časová zátěž
neumožnila věnovat se tvorbě nových nápadů.
1
2
3
4
5
37. Vždy mám čas na to, abych dotáhl věci do konce.
1
2
3
4
5
38. Mám přiměřeně času a práce na to, abych všechno
mohl dobře udělat.
1
2
3
4
5
39. Moje práce je tak strukturovaná, že mám velmi málo
času na to, abych mohl přemýšlet o širších organizačních
problémech.
1
2
3
4
5
40. Vždy mám pocit, že jsem v práci pod časovým
tlakem.
1
2
3
4
5
41. Já i moji spolupracovníci si vždy najdeme čas na
řešení dlouhodobých problémů.
1
2
3
4
5
Zcela
souhlasím
Spíše
souhlasím
Ani
souhlasím,
ani
nesouhlasí
m
Spíše
nesouhlasí
m
Zcela
nesouhlasí
m
42. V posledních třech měsících jsem musel při plnění
svých úkolů vždy postupovat podle standardních
operativních postupů.
1
2
3
4
5
43. Pro plnění mých pracovních úkolů existuje mnoho
psaných pravidel a postupů.
1
2
3
4
5
44. Nemám žádné pochyby o tom, co se ode mě v práci
očekává.
1
2
3
4
5
45. V mé práci je málo nejistoty.
1
2
3
4
5
46. Během posledního roku se mnou můj nadřízený často
diskutoval o mé výkonnosti.
1
2
3
4
5
47. Můj popis pracovního místa jasně specifikuje
výkonnostní standard, podle kterého je má práce
hodnocena.
1
2
3
4
5
48. Jasně vím, jaká úroveň výkonnosti se ode mě
očekává s ohledem na množství, kvalitu a termín
1
2
3
4
5
Čas
Organizační omezení
52
dokončení.
53
Vyhodnocení
Část 1
Tvrzení
1
1
2
3
4
5
2
1
2
3
4
5
3
1
2
3
4
5
4
1
2
3
4
5
5
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
7
1
2
3
4
5
8
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
10
1
2
3
4
5
11
1
2
3
4
5
12
1
2
3
4
5
13
1
2
3
4
5
14
1
2
3
4
5
15
1
2
3
4
5
16
1
2
3
4
5
17
1
2
3
4
5
18
1
2
3
4
5
19
1
2
3
4
5
Dílčí součet
_
Součet
54
+
_
_
+
_
+
_
+
_
Část 2
Tvrzení
20
1
2
3
4
5
*21
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
22
1
2
3
4
5
23
1
2
3
4
5
24
1
2
3
4
5
25
1
2
3
4
5
26
1
2
3
4
5
27
1
2
3
4
5
28
1
2
3
4
5
29
1
2
3
4
5
Dílčí součet
_
Součet
_
+
_
+
_
+
_
+
_
Část 3
Tvrzení
30
1
2
3
4
5
31
1
2
3
4
5
32
1
2
3
4
5
33
1
2
3
4
5
34
1
2
3
4
5
35
1
2
3
4
5
Dílčí součet
_
Součet
_
+
_
+
_
+
_
+
_
55
Část 4
Tvrzení
*36
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
37
1
2
3
4
5
38
1
2
3
4
5
*39
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
*40
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
41
1
2
3
4
5
Dílčí součet
_
Součet
_
+
_
+
_
+
_
+
_
Část 5
Tvrzení
*42
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
*43
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
*44
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
*45
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
46
1
2
3
4
5
*47
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
*48
5 =1
4=2
3
2=4
1=5
Dílčí součet
_
Součet
_
56
+
_
+
_
+
_
+
_
SHRNUTÍ KAPITOLY


Měření intrapodnikatelské aktivity v organizacích představuje užitečný nástroj
pro jednotlivce i organizaci.
Existují dva základní nástroje pro měření podnikatelské výkonnosti: The
Entrepreneurial Performance Index a CEIA: Corporate Entrepreneurship
Assessment Instrument.
STUDIJNÍ LITERATURA
IRELAND, R., KURATKO, D. F., & MORRIS, M. H. A health audit for corporate
entrepreneurship: innovation at all levels: part II. In: Journal Of Business Strategy, 2006,
vol. 27, no.1, pp. 21-30.
KURATKO, D. F., MORRIS, M. H. & COVIN, J. G. Corporate Innovation &
Entrepreneurship. 3rd Edition. Canada: South-Western, Cengage Learning, 2011. ISBN13: 978-1-111-52691-7
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
57
58
Závěr
Závěr
Podnikavost, kreativita a inovace budou klíčovými faktory úspěchu organizací. Slovy
Morrise a Kuratka, nová doba bude přát těm, kteří:
•
budou očekávat více, než si ostatní myslí, že je praktické,
•
troufnou si na více, než si ostatní myslí, že je moudré,
•
budou riskovat více, než si ostatní myslí, že je bezpečné
•
budou snít více, než si ostatní myslí, že je možné.
Budoucnost patří podnikatelům a intrapodnikatelům. Budoucnost patří vám.
Autor
59
Použitá literatura a další zdroje
BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization.
Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5.
CHANDLER, G. N., KELLER, CH., LYON, D. W. Unraveling the Determinants and
Consequences of an Innovation-Supportive Organizational Culture. In Entrepreneurship:
Theory and Practice, 2000, vol. 25, p. 59
CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator's Dilemma : The Revolutionary Book that Will
Change the Way You Do Business. New York : Harper Paperbacks, 2003. 320 s. ISBN 006-052199-6.
DĚDINA, J. – CEJTHAMR, V. Management a organizační chování : manažerské chování a
zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v
řízení organizací. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-1300-4.
DRUCKER, P. Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row Publishers : Newsletter,
1993. 288 s. ISBN 0-88730-618-7.
EESLEY, D. T. – LONGENECKER, C. O. Gateways to intrapreneurship. In: Industrial
Management, 2006, vol. 48, no. 1, pp. 18 – 23.
GOLDENBERG, J. – MAZURSKY, D. Creativity in product innovation. Cambridge :
Cambridge University Press, 2008. ISBN: 978-0-521-00249-3.
HAMEL, G. Na čem dnes záleží : jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a
nezastavitelné inovace. Praha : PeopleComm, 2013. ISBN 978-80-904890-6-6.
HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing,
1996. ISBN 80-85865-07-6.
HSIEH, T. Štěstí doručeno. Praha : PeopleComm, 2011. ISBN 978-80-904890-2-8.
IRELAND, R., KURATKO, D. F., & MORRIS, M. H. A health audit for corporate
entrepreneurship: innovation at all levels: part II. In: Journal Of Business Strategy, 2006,
vol. 27, no.1, pp. 21-30.
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha : Grada, 2003. ISBN 80-247-06024.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management
Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3.
KURATKO, D. F., MORRIS, M. H. & COVIN, J. G. Corporate Innovation & Entrepreneurship.
3rd Edition. Canada: South-Western, Cengage Learning, 2011. ISBN-13: 978-1-11152691-7
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. A KOL. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší
výkonnosi podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.
60
Použitá literatura a další zdroje
LUMSDAINE, E., BINKS, M. Entrepreneurship from Creativity to Innovation. Bloomington :
Trafford Publishing, 2007. 206 s. ISBN 1-4251-0472-X.
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
PEARCE III, J. A. – KRAMER, T. R. – ROBBINS, K. D. Effects of Managers´ Entrepreneurial
Behavior on Subordinates. In Journal of Business Venturing, 1997, vol. 12, pp. 147 – 160.
PINCHOT III, G. Intrapreneuring. New York: Harper & Son, 1985.
PROCTOR, T. Creative problem solving for managers. New York : Routledge, 2005. 312 s.
ISBN 0-415-34541-3.
SATHE, V. Corporate entrepreneurship. Top managers and new business creation.
Cambridge: Cambridge University Press, 2003. ISBN-13 0-521-53197-7.
SAUSER, W. I. Intrapreneurial success: Lessons form entrepreneurials Failures. In SAM
Advanced Management Journal pp. 32 – 35, 1987.
STEVENSON, H. Why Entrepreneurship has won! Coleman White Paper. USA SBE Plenary
Adress, 2000.
61

Intrapodnikání

Transkript

Podobné dokumenty

1. část

Ženy v řídících pozicích

UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Řešení úloh 4. ročníku FYKOSího Fyziklání

řízení výrobních procesů - Personalizace výuky prostřednictvím e

Vzdělání pro Vaši budoucnost - Vysoká škola podnikání a práva

ANGLICKO-ČESKÉ TERMINOLOGICKÉ EKVIVALENTY V

Ukázka_kap. 1

Kapitola 2

STRUKTUROVÁNÍ ORGANIZACÍ

Silážní program 2015