VUT v Brně JAKOST A PODNIKOVÁ KOMUNIKACE Prosinec 2005

VUT v Brně
JAKOST A PODNIKOVÁ KOMUNIKACE
Prosinec 2005
MODEL EXCELENCE EFQM A VYUŽITÍ SEBEHODNOCENÍ V RÁMCI STŘEDNĚ
VELKÉHO PODNIKU
Příspěvek pojednává o možnostech
využití Modelu Excelence EFQM
u výrobce
zdravotnických prostředků Mölnlycke Health Care, závod Karviná. Jedná se zejména o
aplikaci metody sebehodnocení jako prostředku k odhalení silných stránek a především
příležitostí ke zlepšení.
Mgr.Alice Berková, Universita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky,
[email protected]
V současnosti stále rostou požadavky na management jakosti. Je třeba neustále
usilovat o zlepšování jakosti, které je nezbytné pro udržení konkurenceschopnosti firem.
Neustálé zlepšování je jedním ze základních principů TQM. Koncepce TQM se realizuje
pomocí různých modelů. V Evropě hraje v současnosti velkou roli Model Excelence EFQM.
Logika Modelu vychází z předpokladu, že vynikajících výsledků může být dosaženo pouze
za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních
zaměstnanců a při respektování okolí. EFQM Model Excelence má obecný charakter a je
aplikovatelný ve všech druzích organizací bez ohledu na jejich velikost a charakter
nabízených produktů.
Model má 9 hlavních (viz.obr.1) a 32 dílčích kritérií. Procenta (resp. Body) definují váhu
hlavních kritérií.
Obr.1: EFQM Model Excelence
1
VUT v Brně
JAKOST A PODNIKOVÁ KOMUNIKACE
Prosinec 2005
Model Excelence EFQM slouží jako báze pro proces sebehodnocení. Sebehodnocení je
definováno podle Evropské nadace pro management jakosti jako:
Je to všezahrnující, systematické a pravidelné přezkoumávání organizace z hlediska jejích
činností i výsledků na bázi EFQM Modelu Excelence. Sebehodnocení umožňuje organizaci
zřetelně poznat její silné stránky a oblasti, ve kterých by mělo být podniknuto další zlepšování,
následně hodnocené z pohledu dosaženého pokroku.
V současnosti je využíváno několik odlišných přístupů k sebehodnocení:
Metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA), metoda pro forma, metoda maticového
diagramu, metoda workshopu, dotazníková metoda, metoda zapojení spolupracovníků,
metoda podle ISO 9004:2000. Jednotlivé přístupy se vzájemně liší svou náročností na zdroje,
dobou trvání, exaktností a objektivitou.
Mölnlycke Health Care je vedoucí evropský výrobce a dodavatel jednorázových operačních
roušek a operačního oblečení a prostředků pro moderní hojení ran. Sortiment zdravotnických
prostředků je prodáván pod třemi značkami - BARRIER®, Klinidrape® a ProcedurePakTM
a sortiment prostředků pro hojení ran pod značkou Tendra®. Výroba je rozmístěna do pěti
továren, které se nacházejí ve Finsku, Belgii, České republice, Thajsku. Projekt zavedení
procesu sebehodnocení se týká závodu v Karviné. Tento závod byl založen v roce 2002
a první fázi rozvoje továrny byla do Karviné přesunuta výroba jednorázových chirurgických
operačních setů z Velké Británie. Ve druhé fázi rozvoje podniku byl vybudován nový prostor
pro výrobu jednorázových roušek a operačních pomůcek.
Mölnlycke Health Care je výrobce zdravotnických prostředků a proto musí splňovat mnoho
požadavků v oblasti řízení jakosti a ochrany životního prostředí. Mölnlycke Health Care
pracuje v souladu s:
¾ Evropskou Směrnicí pro zdravotnické prostředky (Medical Device Directive)
¾ Americkým systémem regulace kvality FDA (Federal Drug Administration)
¾ ISO 9001
¾ EN 46001 a ISO 13485
¾ ISO 14001 pro environmentální management (ochrana životního prostředí).
Protože evropská legislativa vyžaduje u zdravotnických prostředků označení CE, je
Mölnlycke Health Care také držitelem několika CE certifikátů, které jsou vydány BSI
(Britským Standardizačním Institutem) ve Velké Británii.
V rámci společnosti je interně zaveden systém procesního řízení PROCEED. Tento systém
sjednocuje pracovní postupy v rámci organizace. Procesy týkající se kvality probíhají v rámci
stanovených postupů. Je definována potřeba daného procesu, schvalování, implementace,
pracovní postup a popis činnosti.
Po dohodě o možnosti zavedení sebehodnocení v rámci tohoto podniku byla zvolena jako
vhodná metoda – metoda dotazníková. Při rozhodování byly zvažovány tyto výhody
a nevýhody:
™ výhody dotazníkové metody
¾ je vhodným uvedením do problematiky TQM
¾ relativně menší pracnost ve srovnání s jinými metodami
¾ není nutná účast externích posuzovatelů
¾ metoda nejméně náročná s ohledem na uvolňování nutných zdrojů
¾ formulace otázek se přizpůsobí charakteru procesů ve firmě
¾ podporuje komunikaci v týmech jednotlivých útvarů
¾ aplikace počítačové podpory
¾ prezentace východisek sebehodnocení je snadná
2
VUT v Brně
JAKOST A PODNIKOVÁ KOMUNIKACE
Prosinec 2005
™ nevýhody dotazníkové metody
¾ je to metoda nepřímého styku
¾ je třeba rozhodnout koho dotazníkem oslovíme
¾ zaměstnanci nemusí vždy pochopit smysl otázek
¾ zjistíme co si kdo myslí, ale nezjistíme proč
¾ výsledky jsou spíše orientačního charakteru
Rozhodujícím faktorem při rozhodování zda dotazníkovou metodu zvolit či nikoli, bylo
zejména to, že náročnost na zdroje je nízká, a účast externě vyškolených posuzovatelů není
nutná a není třeba vysoké úroveně znalostí o Modelu excelence EFQM. Nevýhodou je ovšem
nižší objektivita při odhalování silných a slabých stránek.
Při sestavování dotazníku určeného pro použití v Mölnlycke Health Care byl využit jeden
ze standardních dotazníků, který byl navržen Evropskou nadací pro management kvality.
Formulace otázek je přizpůsobena charakterům procesů ve firmě. Otázky se týkají
efektivnosti postupů, úspěchů při zlepšování výrobků a služeb, rozvoje pracovníků apod.
Dotazník se skládá z 50 otázek. Každá z 50 otázek má rovnocenný a vyvážený vliv na bodové
hodnocení firmy. Dotazník má pomoci identifikovat současnou pozici firmy, určit budoucí
priority, poskytnout výchozí bod pro benchmarking.
Plánované šetření bude provedeno na úrovni středního managementu. Dotazníky budou
zaslány mailem nebo předány osobně vybraným zaměstnancům těchto útvarů:
¾ ekonomické oddělení
¾ oddělení řízení jakosti
¾ péče o výrobek
¾ výroba roušek
¾ výrobní oddělení setů
¾ logistika
¾ lidské zdroje
Po uplynutí lhůty budou dotazníky vybrány zpátky a provede se vyhodnocení vhodně
zvolenou metodou. Na základě výsledků budou určeny silné stránky a zejména příležitosti ke
zlepšení. Také bude provedeno srovnání, jak situaci vidí jednotlivé útvary, případně jednotliví
vedoucí pracovníci. Následně budou zvoleny 2-3 priority pro zlepšování výkonnosti a navržen
projekt pro následnou realizaci.
POUŽITÁ LITERATURA:
[1] Nenadál J., Měření v systémech managementu jakosti. Management Press, Praha
2004.ISBN 80-7261-110-0.
[2] Nenadál J., Noskievičová D., Petříková R., Plura J., Tošenovský J,: Moderní systémy
řízení jakosti. 2. doplněné vydání. Management Press, Praha 2002.282s.
ISBN 80-7261-071-6.
[3] http://www.mhc.cz
[4] http://www.efqm.org
[5] http://www.csq.cz
3