docvýkonnosť organizácie
download 
Stížnost Transkript
výkonnosť organizácie
Slovenský komitét pre vedecké riadenie ZSVTS v Bratislave Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici Ekonomická fakulta Inštitút manažérskych systémov VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE PRÍSTUPY K ZVYŠOVANIU VÝKONNOSTI ORGANIZÁCIE Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu v Poprade 2011 Vysoké Tatry VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE PRÍSTUPY K ZVYŠOVANIU VÝKONNOSTI ORGANIZÁCIE Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu 2011 VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE PRÍSTUPY K ZVYŠOVANIU VÝKONNOSTI ORGANIZÁCIE Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu 2011 Autori príspevkov Ing. Petra Abrmanová - Ing. Brigita Boorová - prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc., Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového manaţmentu, Bratislava, SR Ing. Jaroslav Bednárik, PhD., Univerzita sv. Cyrila a Metoda, Fakulta masmediálnej komunikácie, Trnava, SR Ing. Jaroslav Bednárik, PhD., Univerzita sv. Cyrila a Metoda, Fakulta masmediálnej komunikácie, Trnava, SR Ing. Brigita Boorová - Ing. Petra Abrmanová, Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového manaţmentu, Bratislava, SR Ing. Dagmar Burdová, MBA, MWP GROUP s.r.o., Praha, ČR Ing. Katarína Butorová, Univerzita Konštantína Filozofa, Nitra, SR Ing. Stanislava Číţková, Vysoká škola finanční a správní, Praha, ČR Ing. Radim Dolák, Slezská univerzita v Opave, Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná, ČR Ing. Katarína Drieniková - prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská technická univerzita, Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc., Ekonomická univerzita, Bratislava, SR Ing. Martina Dţubáková - PhD., Ing. Linda Lichnerová, Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového manaţmentu, Bratislava, SR Dr. Ing. Marie Gabryšová – Ing. Adam Černý, Slezská univerzita v Opave, Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná, ČR Ing. Beáta Gavurová, PhD. - doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD., Technická univerzita, Ekonomická fakulta, Košice, SR Ing. Viktor Herout, Šrobárov ústav DTaRCH n.o., Dolný Smokovec, SR prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD., Ţilinská univerzita, Ţilina, SR Mgr. Marian Holienka, Univerzita Komenského, Fakulta manaţmentu, Bratislava, SR Ing. Monika Hotáková - Bc. Veronika Hutníková, Univerzita Mateja Bela, Inštitút manaţérskych systémov, Poprad, SR Ing. Igor Hudák, Ekonomická univerzita, Podnikovohospodárska fakulta, Košice, SR Mgr. Ján Konečný, InnoGen s.r.o., ČR RNDr. Milan Konečný, Lašské společenství o.s., Brušperk, ČR Ing. Jana Kotěšovcová, Vysoká škola finanční a správní, Praha, ČR Ing. Jozef Kulich, Chemosvit a.s., Svit, SR Ing. Linda Lichnerová - Ing. Martina Dţubáková, PhD., Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového manaţmentu, Bratislava, SR Ing. Vojtech Marko, Chemosvit a.s., Svit, SR doc. Ing. Milan Michalko, PhD., Vysoká škola podnikání a.s., Ostrava, ČR RNDr. Peter Mišenda, Chemosvit a.s., Svit, SR Ing. Miroslav Mošať, Ekonomická univerzita, Fakulta podnikového manaţmentu, Bratislava, SR Ing. Tomáš Naňo - prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská technická univerzita, Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR Ing. Radka Pešková, PhD. - Mgr. Kateřina Švejdová, Technická univerzita, Liberec, ČR Ing. Katarína Raškovská, Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, Banská Bystrica, SR PhDr. Lucie Severová, PhD., Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, Praha, ČR doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. - Ing. Beáta Gavurová, PhD., Technická univerzita, Letecká fakulta, Košice, SR Ing. Viktor Šlapka, INTER M&K spol. s r.o., Košice, SR Bc. Ľubomír Šmida - Ing. Gabriela Hrdinová - prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská technická univerzita, Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR Ing. Viktória Talnagiová - doc. Ing. Ľubica Černá, PhD., Slovenská technická univerzita, Materiálovotechnologická fakulta, Trnava, SR Ing. Erika Urbánková, Česká zemědělská univerzita, Praha, ČR Ing. Jana Vicianová, Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, Banská Bystrica, SR Ing. Zdenka Volkánová, Ústav soudního inţenýrství Vysokého učení technického, Brno, ČR Ing. Katarína Zimermanová, PhD., Univerzita Mateja Bela, Inštitút manaţérskych systémov, Poprad, SR Vedecká rada konferencie prof. Ing. Viera Marková, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR prof. Ing. Václav Řepa, CSc., Vysoká škola ekonomická, Praha, ČR prof. Ing. Anna Šatanová, CSc., Technická univerzita, Zvolen, SR prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Slovenská technická univerzita, Bratislava, SR prof. Ing. Milota Vetráková, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD., Ţilinská univerzita, Ţilina, SR prof. Ing. Ľubica Lesáková, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR prof. Ing. Valerij Konstantinovič Lozenko, DrSc., Moskow Power Engineering Institute Technical University, Russia prof. Ing. Larisa Alexejevna Ismagilova, DrSc., Institute of economy and management of Ufa State Aviation Technical University, Russia prof. Ing. Damir Achnafovič Gajnanov, DrSc., Institute of social and economic researches of Ufa scientific centre of Russian Academy of Science, Russia doc. Ing. Svetlana Alexandrovna Kirillova, CSc., Institute of social and economic researches of Ufa scientific centre of Russian Academy of Science, Russia prof. Ing. Nina Ivanovna Klimova, DrSc., Institute of social and economic researches of Ufa scientific centre of Russian Academy of Science, Russia doc. Ing. Pavol Molnár, CSc., Paneurópska vysoká škola, Bratislava, SR doc. Ing. Ján Závadský, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR Ing. Vladimír Hiadlovský, PhD., Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica, SR Ing. Gabriela Hrdinová, Slovenská technická univerzita, Bratislava, SR Ing. Branislav Sekera, PhD., Investment & Business Consulting, s.r.o., Trnava, SR prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc., Ekonomická univerzita, Bratislava, SR Ing. Zdenka Gyurák Babeľová, PhD., Slovenská technická univerzita, Bratislava, SR prof. Ing. Fedor Dimitrijevič Laričkin, DrSc., Institute of Economic Problems of the Kola Science Centre of the Russian Academy of Sciences, Apatity, Russia doc. Ing. Valentína Dmitrijevna Novoselcova, CSc., Institute of Economic Problems of the Kola Science Centre of the Russian Academy of Sciences, Apatity, Russia doc. Ing. Peter Trebuňa, PhD., Technická univerzita v Košiciach, SR Organizačný výbor konferencie Ing. Kamila Pástorová, Výskumný ústav ekonomiky a manaţmentu, s.r.o., Poprad, SR Ing. Monika Hotáková, EF UMB IMS Poprad, SR Ing. Zuzana Závadská, EF UMB IMS Poprad, SR Ing. Jaroslava Danko, EF UMB IMS Poprad, SR Ing. Eva Sopková, PhD, EF UMB Banská Bystrica, SR Ing. Veronika Kuchárová Mačkayová, PhD., EF UMB IMS Poprad, SR Recenzenti prof. Ing. Peter Sakál, CSc. prof. Ing. Václav Řepa, CSc. doc. Ing. Pavol Molnár, CSc. Ing. Vladimír Hiadlovský, PhD. Ing. Gabriela Hrdinová Vedecký redaktor doc. Ing. Ján Závadský, PhD. Zborník neprešiel jazykovou a redakčnou úpravou. Výkonnosť organizácie. Prístupy k zvyšovaniu výkonnosti organizácií. © Výskumný ústav ekonomiky a manaţmentu 2011 ISBN 978-80-970458-3-8 OBSAH Vyžiadané referáty Ing. Viktor Herout Kontinuální měření procesů ve zdravotnictví .................................................. 11 prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD. Metóda „Kruhy manažmentu“ pre zvyšovanie výkonov podniku ..................... 21 Mgr. Ján Konečný Zabezpečenie stability podnikových procesov efektívnym riadením zmien dokumentov………………………………………………………………………… 26 doc. Ing. Milan Michalko, PhD. Úkoly manažerů a lídrů při zvyšování výkonnosti organizace ......................... 32 Ing. Viktor Šlapka Zmeny organizačných štruktúr a ich vplyv na výkonnosť podniku priemyselných podnikov .................................................................................. 41 Príspevky Ing. Petra Abrmanová – Ing. Brigita Boorová, prof. – Ing. Andrej Dupaľ Teória úzkych ciest .......................................................................................... 54 Ing. Jaroslav Bednárik, PhD. Personálne riadenie a environmentálne orientovaný krízový manažment ...... 60 Ing. Jaroslav Bednárik, PhD. Význam personálneho manažmentu pri trvalo udržateľnom rozvoji ................ 65 Ing. Brigita Boorová – Ing. Petra Abrmanová Vývoj logistických centier na Slovensku a ich služby....................................... 69 Ing. Dagmar Burdová, MBA Analýza lean managementu v prostředí soudobého řízení podniků ............... 75 Ing. Katarína Butorová Od inovatívnej organizačnej kultúry k vnútornej motivácii zamestnancov........ 86 Ing. Stanislava Čížková Pohledávky a jejich vliv na platební schopnost podniku .................................. 93 Ing. Radim Dolák Zvyšování výkonnosti organizace na základě konceptu štíhlé výroby ............ 98 Ing. Katarína Drieniková – prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Stakeholder manažment – neoddeliteľná súčasť zodpovedného podnikania.. 106 prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc. Atribúty zelenej a reverznej logistiky – ich chápanie v stratégii rozvoja podnikov na Slovensku ................................................................................... 114 8 Ing. Martina Džubáková, PhD. – Ing. Linda Lichnerová Znalostný manažment v procesnom riadení podniku ...................................... 121 Dr. Ing. Marie Gabryšová – Ing. Adam Černý Inovační aktivita malých a středních podniků v Moravskoslezském kraji z pohledu řešeného projektu……………………………………………………… 128 Ing. Beáta Gavurová, PhD. – doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. Meranie výkonnosti v zdravotníckych zariadeniach na Slovensku .................. 139 Mgr. Marian Holienka Výzvy hodnotenia strategickej výkonnosti MSP .............................................. 150 Ing. Monika Hotáková – Bc. Veronika Hutníková Vzdelávanie zamestnancov lekární ................................................................. 158 Ing. Igor Hudák Vplyv hospodárskej krízy na podniky vybranej skupiny v odvetví strojárstva Slovenskej republiky ........................................................................................ 168 RNDr. Milan Konečný Vyhodnocování malé nestátní neziskové organizace ..................................... 175 Ing. Jana Kotěšovcová Jak se hodnotí penzijní fondy ve světě? ......................................................... 184 Ing. Linda Lichnerová – Ing. Martina Džubáková, PhD. Zvyšovanie výkonnosti podniku zavádzaním logistických procesov ............... 194 Ing. Miroslav Mošať Podstata a zlepšovanie procesného riadenia .................................................. 206 Ing. Tomáš Naňo – prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Porovnanie prístupov GRC vs. CSR ............................................................... 212 Ing. Radka Pešková, PhD. – Mgr. Kateřina Švejdová Management výkonnosti zdravotnických zařízení v České republice……….. 220 Ing. Katarína Raškovská Porušovanie princípov spoločensky zodpovedného podnikania v oblasti selektívnych spotrebných daní na Slovensku ................................................. 232 PhDr. Lucie Severová, PhD. Problematika společensky odpovědného podnikání obchodních řetězců na trhu potravin v ČR …………………………………………………………………. 243 Doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. – Ing. Beáta Gavurová, PhD. Význam motivačných determinantov v strategickom systéme merania a riadenia výkonnosti ....................................................................................... 249 Bc. Ľubomír Šmida - Ing. Gabriela Hrdinová - prof. Ing. Peter Sakál CSc. Inovatívne spolu-myslenie spoločensky zodpovedného podnikania v podmienkach permanentných zmien ............................................................ 263 9 Ing. Viktória Talnagiová – doc. Ing. Ľubica Černá, PhD. Účtovné informácie z pohľadu finančnej výkonnosti podniku .......................... 273 Ing. Erika Urbánková Inovační organizace ........................................................................................ 280 Ing. Jana Vicianová Uplatňovanie spoločensky zodpovedného podnikania v automobilovom priemysle na Slovensku .................................................................................. 289 Ing. Zdenka Volkánová Vypovídací schopnost účetních výkazů ve vztahu k finanční analýze ............ 299 Ing. Katarína Zimermanová, PhD. Dlhodobý majetok podniku vo vzťahu k výkonnosti podniku ........................... 309 Prezentácie RnDr. Peter Mišenda – Ing. Vojtech Marko - Ing. Jozef Kulich Využitie procesného riadenia v kontrolingovej činnosti podniku Chemosvit, a. s. Svit 10 Kontinuální měření procesů ve zdravotnictví Continuous measurements of processes in health care Viktor Herout Abstract The aim of our work is to show the opportunities of monitoring the processes in health services in Slovakia on a practical example. We are representing the usage of the existing information systems for monitoring and valuating the processes. We focus on the relations between the indicators of economical and health information systems, on their aggregation and disaggregation to particular workplaces and actions. We are highlighting the fact, that today's existing systems enable us to gain enough information about the running of the processes. Their collection and following distribution to the managers is the base for effective managing of the organization. Key Words process, health information systems, monitoring Abstrakt Cílem naší práce je ukázat na praktickém příkladu možnosti sledování běhu procesů ve zdravotnictví na Slovensku. Popisujeme využití stávajících informačních systémů pro monitorování a ohodnocení procesů. Zaměřujeme se na vztahy mezi jednotlivými ukazateli ekonomických a nemocničních informačních systémů, na jejich agregaci a desagregaci na jednotlivá pracoviště a činnosti. Poukazujeme na to, že dnes existující systémy umožňují získat dostatek informací o průběhu procesů. Jejich sběr a následná distribuce k řídícím pracovníkům je základem pro efektivní řízení organizace. Klíčová slova proces, nemocniční informační systém, monitoring JEL Classification I10 Úvod Šrobárov ústav detskej tuberkulózy a respiračních chorob n.o. (ŠÚDTaRCH) se sídlem v Dolnom Smokovci je zdravotnické zařízení, které poskytuje jak ambulantní tak hospitalizační péči speciálně u pacientu ve věku od narození do 18 let . Diagnostika a léčba se opírá o společné vyšetřovací a léčebné složky (tj. laboratoře, RTG, funkční vyšetření plic a rehabilitační oddělení. V poslední době rozšířilo svoji činnost i o výkony jednodenní péče chirurgické a ORL. V roce 2006 ŠÚDTaRCH zavedl a od té doby používá systém manažerství podle ISO 9001 v odboru poskytování komplexní diagnostické a léčebně-preventivní ústavní a ambulantní péče včetně léčebné výživy. Jako nezisková organizace máme eminentní zájem o vyrovnané hospodaření. Jednou za základních potřeb, jak toho dosáhnout, je znát současný stav zdrojů a potřeby jednotlivých procesů pro naplnění plánu. V práci chceme ukázat možnosti a úskalí průběžného monitorování procesů v naší organizaci. Slovenské zdravotnictví začátkem 21. století z pohledu podnikových procesů má mnoho specifik, kterými se jednoznačně vymezuje od ostatních podniků. První je zakotvený v Ústavě SR: 11 Čl. 40 Každý má právo na ochranu zdravia. Na základe zdravotného poistenia majú občania právo na bezplatnú zdravotnú starostlivosť a na zdravotnícke pomôcky za podmienok, ktoré ustanoví zákon. Zdravotní péče je službou veřejnosti, která není hrazena přímo osobou, které je tato služba poskytovaná, ale zprostředkovaně zdravotní pojišťovnou, která si nárokuje právo rozhodovat, komu a v jaké výši poskytnutou službu proplatí. Chronický nedostatek vstupů na jedné straně souvisí s nízkým financováním ze strany státu, ale jistě souvisí i s tendencí zdravotnického zařízení spotřebovat všechny vstupy, které jsou dostupné. Trojúhelník pacient – zdravotní zařízení – pojišťovna, který by měl zabezpečovat rovnováhu a tak přiměřené rozdělování financí, při jejich nedostatku vyvolává deformace, na který v podstatě doplácí celý systém (pacient sníženou péčí, zdravotní zařízení zrealizovanými ale neproplacenými výkony). Protože pojišťovny drží finance v rukách mají dominantní roli, zdravotní zařízení nemá mnoho možností, jak vyjednat smlouvy s pojišťovnami tak, aby mohlo poskytovat péči bezproblémově. Smlouva mezi zdravotním zařízením a pojišťovnou obvykle stanovuje objem a rozsah poskytované zdravotní péče ve vazbě na cenu takto poskytnuté péče. Mezi další specifika monitorování výkonů ve zdravotnictví patří na jedné straně živelné zavádění manažerství kvality podle ISO normy 9000 začátkem století, na straně druhé dodnes chybějící standardizace léčebných postupů. Nejsou ani celostátně definované základní ukazatele, které by hodnotili kvalitu zdravotnických zařízení a ty, které stanovili zdravotní pojišťovny (čekací doba, množství předepsaných léků atp.) slouží spíš jako nástroj na restrikci. Jediný pokus ve formě: „Metodického pokynu Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky pre zber indikátorov kvality na hodnotenie poskytovania zdravotnej starostlivosti“ usměrňuje zdravotní pojišťovny, ale výsledky tohoto sběru nejsou zveřejňovány a rozhodně neřeší ukazatele kvality komplexně. Pro měření procesů jsou používány typické ekonomické ukazatele jako náklady, výnosy, počet pracovníků, efektivita atp. Na druhé straně jsou požívány tradiční ukazatele používané ve zdravotnictví jejichž základem je počet pacientů a to ve všech svých modifikacích jako je počet návštěv, počet výkonů (za časový úsek můžeme u jednoho pacienta víc návštěv s různým počtem výkonů), u ústavní péče potom počet ukončených hospitalizací a nebo počet ošetřovacích dní (někdy pojmenovaný také jako počet lůžkodní). Monitorování výkonů ve zdravotnictví Základním zdrojem financí zdravotního zařízení jsou (až na výjimky) platby pojišťoven, které jsou úhradou za poskytnutou zdravotní péči. V našem případě je to až 90 procent, zbylé příjmy jsou platby související s poskytováním zdravotní péče asi 2,5 procenta a zbytek přibližně 7 procent jsou ostatní příjmy. Manažér ve zdravotní zařízení tak má pak za úlohu přesně naplnit smluvní objem. Když se mu nepodaří objem naplnit přijde o výnos, který by mohl získat z rozdílu mezi realizovaným a smluvním objemem. Jakmile překročí smluvní objem od pojišťovny, buď výkony realizované nad rámec smlouvy nedostane zaplacené vůbec a nebo s podstatně horšími platebními podmínkami. Smluvní objemy jsou většinou definované pro jednotlivé činnosti (hospitalizace, ambulance, společné vyšetřovací a léčebné složky [SVaLS]) Zásadní výhodou zdravotnických zařízení je pevně stanovený rámec, kterým je zdravotnické zařízení povinné vykázat zdravotní pojišťovně svoji činnost za uplynulý měsíc tzv. dávky. Dávka je typické datové rozhraní, které pevně definované a funguje pro jednostranný přenos informací od poskytovatele zdravotní péče směrem k pojišťovně. Původně plánovaný i opačný tok informace od pojišťovny k poskytovateli o akceptovaných výkonech nikdy nebyl touto formou zrealizovaný. V dávce jsou zahrnuty informace o tom, komu, kdy a jaká péče byla poskytnuta, obsahuje informaci o případném použitém materiálu a mnoho dalších údajů, kdo výkon navrhl nebo objednal. Dávek je celá škála podle typu pracoviště, které reálně vykonalo zdravotnický výkon typu: od rady pacientovi (i po telefonu), přes návštěvu pacienta v ambulanci, vyšetření krve v laboratoři až po údaje o hospitalizaci. Protože systém vykazování je natolik složitý, prakticky všichni poskytovatelé zdravotní péče mají informační systém, a to je zase dobrý předpoklad pro kontinuální sběr dat. Pokud zdravotnické zařízení zabezpečí tvorbu dávek častěji (např. až denně) nejlépe přímo u výrobce informačního systému dostane relativně kompaktní balíček informací pro řízení svých 12 aktivit. Exportem dávky, lépe všech vygenerovaných dávek, do prostředí tabulkového kalkulátoru máme všechny podmínky pro agregaci, desagregaci, modelování. Sestavy tříděné podle jednotlivých pracovišť, pojišťoven, typů diagnóz, čelené na pacienta, jeho věk atd. Monitorování ukončených hospitalizací Způsob kontinuálního měření procesů v našem zařízení využíváme už řadu let. První výstupy sledovaly plnění objemů ukončených hospitalizací. Hospitalizace se plánují podle dohodnutého objemu u té které pojišťovny a podle postelové kapacity jednotlivých lůžkových oddělení. Následující přehled porovnává reálné plnění ukončených hospitalizací k danému dni a porovnává s předem stanoveným plánem. Za dobu svojí existence tento výstup dospěl do podoby viz obr. 1. Obr. č 1 Přehled počtu ukončených hospitalizací (UH) podle pojišťoven a podle oddělení k aktuálnímu dni, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o. Legenda : 01-1A, 02-1B…10-JIS jsou jednotlivá lůžková oddělení 24, 25, 27 jsou kódy zdravotních pojišťoven Tato sestava je v našem zařízení generována každý pracovní den bez mála deset let a rozšiřována mezi vedoucí pracovníky dříve v papírové, dnes v elektronickém formátu pomocí intranetu. Tento výstup je jednoduchý, ale protože výnos z ukončených hospitalizací tvoří přibližně 70% ze všech výnosů, patří jednoznačně k základním podkladům pro řízení. Celkový roční objem je potřeba rozpočítat na jednotlivé měsíce. Případný schodek nebo přebytek realizovaných výkonů je možné vyrovnat většinou podle smluvních podmínek do konce roku. Možné je plán pro jednotlivá oddělení stanovit podle vzorce (1). V našem zařízení s ohledem na sezónnost ponecháváme v rukách manažerů a jejich zkušenosti. 13 LKi UHi,j = CLK UHi,j UHp UHr LKi CLK - UHp - UHr x (1) 12 - j+1 objem ukončených hospitalizací na i-tém lůžkovém oddělení v j-tém měsíci celkový smluvní objem hospitalizací dané pojišťovny objem realizovaných hospitalizací v daném smluvním období lůžková kapacita na i-tém lůžkovém oddělení celková lůžková kapacita Monitorování výkonů SVaLS Druhým velkým celkem jsou výkony SVaLSu, které tvoří přibližně 20% výnosů ze zdravotní péče. I u výkonů SVaLS je ze strany pojišťovny definován limit objemu vykonaných výkonů. Přitom smluvní objemy SVaLS a ukončených hospitalizací jsou u různých pojišťoven v různých poměrech. To jednoznačně ukazuje na absenci standardních léčebných postupů. Přitom ze strany pacientů spotřeba zdravotní péče podléhá u některých diagnóz jasnému sezónnímu vlivu (např. alergie, epidemie virózy atp.) Obr. č 2 Čerpání SVaLS výkonů v bodech v aktuálním měsíci u pacientů spolu za všechny pojišťovny a pojišťovny Dôvera a v členění podle jednotlivých pracovišť SVaLSu a podle členění, kdo vyšetření požadoval, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o. 14 Legenda : v řádcích jsou jednotlivá lůžková oddělení (01-1A, 02-1B…10-JIS) a ambulance (a.IAA, a.TaR, a-Chir…), v sloupcích jsou rozčleněny jednotlivá pracoviště SVaLS (FRO, FVP, Gen…RTG), procenta a předpisy plnění a součty za uplynulé měsíce. Z výstupu můžeme vyčíst množství informací o chodu zdravotnického zařízení. Např: nižší (61,20%) než plánovaná (75,00%) spotřeba SVaLS výkonů u hospitalizovaných pacientů v zařízení celkem a ještě horší situaci u pacientů z pojišťovny Dôvera, kde je reálná spotřeba jenom 50,63%. Protože v dávkách, které popisují výkony SVaLS je obsažena informace o tom, kdo výkon objednává, je možné porovnávat činnost objednavatelů mezi sebou (pokud takové porovnání má reálnou interpretaci) Takové porovnání jsme prezentovali na semináři Nemocniční informační systémy v roce 2004 v Tatranské Javorině. Na dvou odděleních, s porovnatelnou skladbou pacientů (ve věku do šesti let, obdobnými plicními diagnózami) jsme porovnali objednávky dvou různých ordinujících lékařů, které jsme objektivizovali na pacienta a den. Z grafu je zřejmé, jak odlišně k ordinacím lékař přistupuje. Specializace lékaře z oddělení 3A byla imunologie. Obr. č 3 Požadované výkony SVaLS na pacienta a den v bodech na dvou porovnatelných lůžkových odděleních, Zdroj: Ing.V. Herout NIS 2004, Tatranská Javorina Pro stanovení plánu spotřeby SVaLS výkonů jednotlivými lůžkovými je možné použít stejný postup jako u stanovení plánu UH, ale nám se jeví jako výhodnější použít jiný postup. Stanovit spotřebu SVaLS výkonů na jednu ukončenou hospitalizaci a tento objem vynásobit počtem plánovaných hospitalizací na daném oddělení. To protože existuje mezi výkony SVaLS a počtem hospitalizovaných pacientů systémová vazba (není možné vykonávat výkony SVaLS bez přítomnosti pacienta a bez výkonu SVaLS nelze udělat pacientovi diagnostiku). Přitom z dříve uvedeného je jasné, že objem objednaných výkonů je čistě v rukách ordinujícího lékaře, který musí mít přehled kolik ordinuje. V následující tabulce uvádíme jednu z možností, jak takový přehled lékaři poskytujeme. Pro lepší orientaci jsme přepočítali cenu výkonu SVaLS z bodové hodnoty na hodnotu finanční [€], která se nám zdá transparentnější. V tabulce (viz obr. č 4) uvádíme pro jednotlivá kritéria plán na daný měsíc, skutečné čerpání a dohad čerpání do konce měsíce. 15 Obr. č 4 Plán ukončených hospitalizací a výkonů SVaLS k danému datu za jednotlivé pojišťovny v členění podle jednotlivých oddělení, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o. Takto jsme sice dokázali stanovit spotřebu SVaLS na jednu ukončenou hospitalizaci, ale pro ordinujícího lékaře je potřebný i údaj kolik SVaLS výkonů si může dovolit konkrétní den ordinovat. Samozřejmě je diskutabilní, jestli meze ordinace vyšetření tímto způsobem jsou v zájmu pacienta a zda tedy budou akceptovány ošetřujícím lékařem. Obr. č 5 Plán spotřeby výkonů SVaLS podle odesílatelů (lůžko, ambulance) pro pojištěnce VšZP a Dovery v probíhajícím červenci 2011 v €, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o. 16 Tabulka na obr. č 5 uvádí pro jednotlivé oddělení počet udělaných výkonů SVaLS v €. Tuto hodnotu porovnává s plánem na daný měsíc, podle počtu zůstávajících dní do konce měsíce stanoví denní objem a denní objem na pacienta. Celkové čerpání k 8.7. (tj 23,3 % z měsíce, 51,51% z roka) je pro celou VšZP 25,96% měsíčního objemu, 50,05% ročního objemu. Problémem však zůstává nerovnoměrná spotřeba SVaLS mezi lůžkovou a ambulantní částí, kde ambulance spotřebovávají víc, než je plánováno a při současném nižším plnění UH hrozí, že dodržení limitu UH na konci roku nebude dostatek SVaLS výkonů pro tou dobou hospitalizované pacienty. Zavedení „bodů“, které měly původně sloužit na porovnávání náročnosti jednotlivých zdravotnických činností a úkonů, se dnes jeví spíš jako zamlžování reality. Je to tím, že bod má v jednotlivých oborech různou cenu. Doposud jsme se zaměřili na monitorování ukazatelů používaných jen ve zdravotnictví a to zejména z důvodů vykazování činnosti zdravotnického zařízení pro pojišťovnu. Existují jistě i další ukazatele (např. spotřeba léků, zdravotnického materiálu atp.). Tyto ukazatele jsou většinou dostatečně zapracovány do NIS. Na konec této části je nutno podotknout, že všechny údaje, které jsou v závěru shrnuty do dávky a odeslány pojišťovně, jsou jenom odhadem reálných výnosů, protože teprve akceptací ze strany pojišťovny se stávají pohledávkou. Výkony, které byly vyrobeny nad rámec akceptace může zdravotnické zařízení zkusit reklamovat a nebo rovnou zaúčtovat do nákladů. A protože neexistuje datové rozhraní, které by krácení výkonů vložilo do informačního systému je potřeba tento schodek započítat ručně. Monitorování ekonomických ukazatelů Další kapitolou je sledování ekonomických ukazatelů. Tyto ukazatele jsou získávány na základě podkladů z reálně zúčtovaných položek a podstaty účetnictví mají jinou periodu sledování. Přesto jsou důležitou součástí monitorování procesů, protože jsou cestou k jejich ocenění. Předpokládáme, že dnes již každá firma má účetnictví zpracovávané elektronicky, ale pro ocenění procesů ve zdravotnictví je třeba ještě zdůraznit, že u zdravotnického zařízení za „výrobní“ úseky můžeme považovat ta střediska, která mají svoji činnost přímo hrazenou (nejčastěji v rámci smlouvy se zdravotní pojišťovnou). Na činnost ostatních pracovišť (vedení, technicko-hospodářský úsek, stravovací provoz apod.) musí tyto „výrobní“ úseky vyrobit, to znamená, že k ceně jejich procesů musí být připočteny všechny tyto režijní náklady. Protože jednotlivá pracoviště „vyrábějí“ různou zdravotní péči, která je jen těžko porovnatelná, zvolili jsme způsob rozpočítání nákladů „nevýrobních“ středisek pomocí poměru z výnosu „výrobních“ středisek a připočítáním k jejich nákladům. Z výstupu účtovního programu je možné dostat podklady agregovaných skupin nákladů na jednotlivých nákladových střediscích v kontinuitě měsíčních účtovních uzávěrek. Současně uvádíme klouzavý průměr ukazatele za poslední tři měsíce a součet za rok a tak dostáváme plastičtější obraz o dynamice děje. Ve stejné skladbě je pak možné dostat ukazatele pro logické celky vícerých nákladových středisek. Současně je možno prezentovat i výpočtové ukazatele jako je produktivita, hospodářský výsledek a podobně (viz Obr.:6). 17 Obr. č 6 Výstup z manažérského systému pro oddělení, Zdroj: Intranet ŠÚDTaRCH n.o. Tyto absolutní čísla je možné vztáhnout je výrobním jednicím jakou jsou ukončená hospitalizace, ošetřovací den apod. a tak dostat poměrné ukazatele pro porovnání dvou (nebo více) oddělení. Specifikem sledování ekonomických ukazatelů z účetnictví je časový posun informací na dobu po zúčtování nákladů. Na jedné straně je možno sledovat dynamiku vývoje parametrů za minulé období. Pro výhled si pomáháme klouzavým průměrem za poslední tři měsíce. Největším přínos tohoto našeho výstupu považujeme za rozpočítání nákladů „nevýrobních“ středisek, to je takových nákladů, u kterých při jejich vzniku není známa jejich náležitost k nákladovým střediskům, na nákladová střediska „výrobní“ pomocí podílu výnosu jednotlivého střediska ku celkovému výnosu podle (2). Vi RNi = x CNn (2) CV RNi Vi CV CNn režijní náklady připadající na i-té nákladové středisko výnosy i-tého nákladového střediska celkové výnosy celkové náklady nevýrobních středisek Mimo to, že pro tento způsob roztavení režijních nákladu panuje celopodnikový konsensus, dostáváme komplexní pohled na reálné náklady jednotlivých zdravotnických středisek. Monitorování procesu na pozadí NIS Poslední část, kterou bychom chtěli připomenout v rámci kontinuálního sledování procesů ve zdravotnictví, vychází ze dvou skutečností: 1. procesní analýza, která je nedílnou součástí manažerství kvality podle ISO 9001, jednoznačně určuje existenci vlastníka procesu, jak osobu za proces zodpovědnou 2. podle 576/2004 Zz. SR Zákon o zdravotnej starostlivosti... §19 (3) Zdravotnú dokumentáciu vedie ako celok všeobecný lekár. Iný zdravotnícky pracovník vedie zdravotnú dokumentáciu v rozsahu ním poskytovanej zdravotnej starostlivosti. 18 Z toho dohromady součástí procesu ve zdravotnictví by měl být i zápis do zdravotní dokumentace. Jestliže pro zapisování zdravotní dokumentace je používán NIS, lze předpokládat, že NIS tyto zápisy eviduje z důvodů ochrany bezpečnosti provozu informačního systému a to už ať formou log – souborů a nebo přímo v databázi. Např. v systému firmy Prosoft Košice s.r.o je možné dostat a exportovat sestavu jako je na obr. 7. Obr. č 7 Ukázka evidování událostí v NIS Prosoft Košice – výpis pro konkrétního pacienta, Zdroj: databáze Prosoft - ŠÚDTaRCH n.o. Evidované je kdy [datum, trvání], komu [rodné číslo a jméno pacienta], kdo [identifikátor OsČ a přihlášení, kde [oddělení a na kterém počítači] a co [okno a událost] udělal. Tyto události jsou zaznamenávány na „pozadí“ zápisu, uživatele nijak nezdržují. Jejich analýzou je však možné rekonstruovat procesy: 1. vedené na konkrétním pacientovi 2. vedené konkrétním pracovníkem 3. na oddělení, počítači Podrobnější analýzou takto získaných dat, jejich syntézou s výstupy z ekonomických systému a dalších vstupů z NIS lze konkretizovat a objektivizovat finanční náročnost vynaložených prostředků na jednotlivého pacienta např. během jedné hospitalizace (zde pomocí analýzy položek „Okno“ a „Sledovaná událost“). Protože z NIS známe další vlastnosti vztažené k pacientovi, je možné stanovit náročnost činností vykonaných pro pacienta se stejnou diagnózou, věkovou kategorií apod. Realizované a zapsané zdravotnické výkony je možné přiřadit ke konkrétnímu pracovníkovi a dostat tak přehled i o mzdových nárocích. Mimo jiné je možné sledovat i využití strojového času jednotlivých pracovních stanic. Úzkým místem tohoto monitorování je zabezpečit zápisy všech událostí do informačního systému a relativně náročná analýza a to už vzhledem k velikému množství takto posbíraných dat. Potřeba je vědět správně přiřadit zdravotní výkon k zápisu v systému. Naopak velikou výhodou je automatizace tohoto sběru dat, protože zdravotní personál jen zapisuje zdravotní záznamy, které stejně musí ze zákona vést a není zapotřebí dělat žádné další výkazy. Závěr Monitorování probíhajících procesů nám umožňuje regulovat spotřebu našich vstupů. Monitorování realizovaných výkonů pomáhá minimalizovat ztráty, které by vzniky překročením smlouvou stanovených objemů. Při různých poměrech (hospitalizace ku výkonům SVaLS) u 19 různých pojišťoven jedině monitorování výkonů dává nějakou představu, kolik je možné udělat vyšetření během hospitalizace, avšak zde narážíme na problém nejednoznačnosti, co je potřeba udělat z pohledu medicínského a co z pohledu ekonomického. Na jedné straně máme přesně stanovenou cenu z jednu ukončenou hospitalizaci, na druhé straně však neumíme stanovit hodnotu nákladů realizovaných během péče o jednoho konkrétního pacienta. Přitom proces ve zdravotnictví lze jen těžko předem specifikovat, protože každý jedinec vyžaduje vlastní přístup. Proto monitorování realizovaných výkonů je jediná cesta, jak ocenit náročnost péče o jednotlivé pacienty. Pro přesné ocenění musíme nalézt kombinaci metod procesního modelování s výstupy z nemocničního informačního systému a výstupy z účtovního systému. Naší prací jsme chtěli poukázat na možnosti, jak sledovat procesy ve zdravotnictví s minimálními nároky na pořizování dat a lépe vyžít ta data, která zdravotnické zařízení už sbírá. Literatura 1. Ústava Slovenskej republiky z 1.septembra 1992, Zbierka zákonov č. 460/1992, Čiastka 92 2. 576/2004 Zákon o zdravotnej starostlivosti, službách súvisiacich s poskytovaním zdravotnej starostlivosti a o zmene a doplnení niektorých zákonic, Zbierka zákonov č.576/2004, Čiastka 243 Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Viktor Herout Šrobárov ústav detskej tuberkulózy a respiračních chorob n.o. Dolný Smokovec 059 81 Vysoké Tatry Tel.: +421-52-4412122 E-mail: [email protected] 20 Metóda „Kruhy manažmentu“ pre zvyšovania výkonov podniku Method “Management Cyrcles” for company performance increasing Štefan Hittmár Abstract Management circles is called the specific method of management that can help to businesses successful operate in the current competitive environment. It is based on the conception of four circles of management - management environment, process management, personal management and strategic management. If this method of the four circles is properly implemented, can help within the company to create an environment in which the continuous improvement in performance becomes a lifestyle for all workers. The management environment includes the transformation of the entire management structure of the company. Process Management is a summary of efforts to improve and upgrade processes, products and services. Personal management covers all the individual actions of each person, leading to improvement in the level of their own work. Strategic management examines and then publish the issues of the company purposes, goals, values and terms. Key Words Management, method, environment, precesses, staff, strategy, performance, company Abstrakt Kruhy manažmentu sa nazýva špecifický metóda riadenia, ktorý môže pomôcť podnikom úspešne fungovať v aktuálnom konkurenčnom prostredí. Je založený na koncepcii štyroch kruhov manažmentu - manažmentu prostredia, manažmentu procesov, personálnom manažmente a strategickom manažmente. Ak sa táto metóda štyroch kruhov uplatní správne, môže pomôcť vo vnútri podniku vytvoriť prostredie, v ktorom sa nepretržité zlepšovanie výkonov stane životným štýlom všetkých pracovníkov. Manažment prostredia zahŕňa transformáciu celej riadiacej štruktúry podniku. Manažment procesov je súhrnom snáh o zlepšenie a inováciu procesov, služieb a výrobkov. Personálny manažment sa týka všetkých individuálnych krokov každého jednotlivca, vedúcich k zlepšeniu úrovne vlastnej práce. Strategický manažment skúma a následne zverejňuje otázky podnikového účelu, cieľov, hodnôt a medzníkov. Kľúčové slová Manažment, metóda, prostredie, procesy, personál, stratégia, výkon, podnik JEL Classification: H10 Úvod Dnes je už bežne prijímaná myšlienka, že vyšší výkon má za následok vyššiu produktivitu, zvýšené zisky, väčší podiel na trhu, viac pracovných miest... atď. Na obr. 1 je znázornená tzv. kritická cesta k úspešným výkonom. Cesta začína zainteresovaním všetkých pracovníkov na úlohách podniku a pokračuje dôležitou úlohou vedenia, kde už nie je významné a prvoradé sledovať kvalitu produkovaných služieb a výrobkov, ale pozornosť by sa mala viac zamerať na kvalitu pracovných procesov. Zlepšením procesov sa totiž zníži zmätkovitosť a potreba opráv a pracovných chýb, čo vedie k zvýšenej kvalite výroby a k nižším nákladom. S nižšími nákladmi zase prichádzajú vyššie zisky a pri konkurencieschopných cenách a vyššej kvalite ponúkaných služieb a výrobkov môžu podniky získať vyšší podiel trhu. Ten má potom za následok zvýšenie objemu výroby, zvýšenie počtu pracovných miest, väčší celkový úspech a vyššiu nádej na dlhodobé prežitie. Podrobnejšie je táto ´reťazová reakcia´ popísaná v [ 1 ]. 21 Obrázok 1: Kritická cesta k úspešným výkonom celkové úspechy a vyššia nádej na dlhodobé prežitie úspešné fungovanie a rozvoj podniku väčší počet pracovných miest nárast výkonov a objemu výroby vyšší podiel na trhu konkurencieschopnosť cien a vyššia kvalita výrobkov vyšší zisk zvýšenie kvality výroby a nižšie náklady zvýšenie produktivity zníženie zmätkovitosti a potreby opráv zvýšenie kvality procesov motivovanie a zainteresovanie všetkých pracovníkov štart 22 1. Kruhy manažmentu Čiastková teória riadenia, vyjadrená kruhmi manažmentu, je znázornená na obr. 2. Vonkajší kruh - manažment prostredia - zahŕňa transformáciu riadiacej kultúry podniku. Ohraničuje a vytvára priestor pre ostatné kruhy a takto poukazuje na nevyhnutnosť vytvorenia správnej klímy podmienok vo vnútri podniku. Ak podniková klíma nie je priaznivá pre snahy o celkové riadenie kvality, nebudú ani iné úsilia optimálne a asi budú mať krátku životnosť. Nový spôsob riadenia plne využíva mozgové kapacity všetkých ľudí v podniku. Tí sú ovšem jednotní v snahe dosiahnuť podnikovú víziu. Prvý z vnútorných kruhov je manažment procesov, ktorý je súhrnom snáh o zlepšenie a inováciu procesov, služieb a výrobkov. Druhým vnútorným kruhom je personálny manažment a týka sa individuálnych krokov každého jednotlivca, vedúcich k zlepšeniu úrovne vlastnej práce. Tretí vnútorný kruh je strategický manažment a týka sa porozumenia, prijatia a angažovanosti pracovníkov v otázkach vízie podniku, jeho cieľov, stratégie, hodnôt a zásad. Tieto prvky sa v podniku šíria zhora nadol, od vrcholového vedenia postupne cez jednotlivé organizačné úrovne až na konkrétne pracovné miesto. Každý zamestnanec potom pracuje na ´svojich´ činnostiach podľa určenej priority, čo v súhrne umožní celému podniku dosiahnuť svoje ciele. Obrázok 2: Model kruhov manažmentu manažment prostredia strategický manažment personálny manažment manažment procesov 1.1 Manažment prostredia V manažmente prostredia je definovaný súbor podmienok a systémových opatrení pre úspešné vykonávanie riadiacich činností, ktoré v celku vytvárajú priaznivé prostredie pre kvalitnú prácu. V takomto prostredí majú potom všetci pracovníci možnosť prispieť k úspechu podniku i k tomu, aby každý mal z úspechu vlastný úžitok. Manažment prostredia sa teda zaoberá transformáciou spôsobu podnikového myslenia a kultúry od riadenia k vedeniu. Začiatok je na vrchole podniku, kde vedúci pracovníci vytvárajú víziu fungovania podniku pre cca päť rokov a plánujú realizáciu tejto vízie. Vzhľadom na vytvárajúce sa rôzne prekážky a obmedzenia, musia ich eliminovať, a to vypracovávaním systematických dlhodobých a krátkodobých plánov. Súčasne manažment prostredia sa zaoberá vytváraním podnikových hodnôt, úlohami vrcholového vedenia v procese transformácie a potrebnou organizačnou štruktúrou pre túto zásadnú zmenu. 23 1.2 Manažment procesov Manažment procesov má svoje miesto vo vnútri manažmentu prostredia a zameriava sa na zlepšovanie a inováciu procesov, výrobkov a služieb tým, že vytvára systematickú schopnosť identifikovať, analyzovať, zlepšovať a inovovať hlavné podnikové procesy (riadiacich i pracovných). Tradičné prístupy kontroly kvality sa zameriavajú na nachádzanie chýb produktov po tom, ako sú vyrobené. Nový systém sa naopak zameriava na takú zmenu procesov, ktorá výrobu zmätkov zamedzuje. Tento systém nachádza podporu v aktívnej angažovanosti vedúcich v otázkach zmien a neustáleho zlepšovania procesov. V konkrétnosti kruh manažmentu procesov je zameraný na uplatňovanie základných filozofických a štatistických postupov neustáleho zlepšovania procesov a praktické návody a príklady použitia. Výhodné je v manažmente procesov postupovať podľa ´Modelu PDSA´ (ako modifikovaný PDCA): Obrázok 3: Model PDSA realizácia plánu analýza a štúdium procesov A P S D predstava fungovania v budúcnosti určenie ako to vykonať 1.3 Personálny manažment Personálny manažment sa zameriava na neustále zlepšovanie procesu vedenia ľudí a pomáha pracovníkom zamerať sa na zlepšenie vlastných procesov. Proces personálneho manažmentu začína vypracovaním vízie a cieľov podniku a ďalej vypracovaním kritických cieľov a kontrolných ukazovateľov zo strategického manažmentu. Vedúci pracovníci musia takto vytvárať v zamestnancoch pocit zodpovednosti za budúcnosť podniku. Pri personálnom manažmente je potrebné identifikovať kľúčové vedúce funkcie. To umožní jednotlivcom zamerať svoje úsilie na činnosti s najvyššou prioritou. Základnou povinnosťou každého pracovníka je pritom nestále hľadať spôsob zlepšenia vlastných procesov, najmä tých, ktoré majú vzťah k najdôležitejším funkčným úlohám vedúceho. 1.4 Strategický manažment Komplexné riadenie kvality v podniku zahŕňa aj identifikáciu a riešenie strategických otázok a problémov. Pretože ide o proces zlepšovania celkového fungovania a štruktúry podniku, vyžaduje si to strategické plánovanie, stanovenie podnikovej vízie a najmä vytvorením cesty ako sa k nej dopracovať. Strategický manažment je metóda decentralizácie rozhodovania, ktorá dokáže zaistiť, aby prijaté rozhodnutia boli v súlade s cieľmi celého podniku. Musí obsahovať tri vzájomne oddelené, ale systémovo prepojené časti: - komplexná stratégia podniku ~ určuje smer a povahu činností, vedúcich k budúcemu trhovému úspechu (dáva odpoveď na otázku čo?), - kritické ciele podniku ~ úlohy aktuálneho roku, ktoré sú potrebné pre dosiahnutie celkovej dlhodobej vízie (dáva odpoveď na otázku ako?), - metódy ~ postupy pre dosiahnutie kritických cieľov (dáva odpoveď na otázku čím?). Týmito tromi prvkami je jasne stanovená podniková politika a vytýčený plán pre jej uskutočnenie. 24 Strategický manažment prebieha nasledovne : a/ proces prípravy plánu • Začína jasnou, zrozumiteľnou a výstižnou definíciou vízie, účelu, zásad a hodnôt a úloh podniku: • definícia stratégie stanovuje v jednej / dvoch vetách jasným a inšpirujúcim spôsobom predstavu kde bude podnik za cca päť rokov, • v prehlásení o účele je v krátkom odstavci zdôvodnené, prečo podnik existuje, • prehlásenie o zásadách a hodnotách udáva pracovníkom smer ich činnosti - sú to akési obmedzujúce podmienky pre ich cestu vpred, • vymedzenie úloh stanovuje potrebné kroky pre dosiahnutie vízie podniku. • Plán, z ktorého vychádzajú smery pre dosiahnutie vízie, je založený na zistení stratégií, taktík a kritických činiteľov úspechu. Súčasne pri identifikácii potrebných činností pre dosiahnutie vízie je potrebné testovať nutné a postačujúce parametre. Tieto činnosti je potrebné rozložiť do ročných prírastkov, ktoré sú kritickými cieľmi pre jednotlivé roky. Medzi kritické ciele môže patriť napr. zníženie zmätkovitosti a opráv (čím sa znížia náklady) alebo lepšie uspokojenie zákazníkov. Každý kritický cieľ musí spĺňať nasledovné podmienky: • musí vychádzať z orientačnej analýzy súčasných podmienok, • mal by uprednostňovať otázky kvality a smerovať k zlepšeniu celkovej podnikovej kultúry a štruktúry, • mal by byť prezentovaný stručným a zrozumiteľným jazykom, • mal by jasne definovať cieľ, • mala by z nej vyplývať priorita otázok a problémov, • mal by definovať použité metódy, • mal by sa stať otázkou vzájomnej angažovanosti na všetkých organizačných úrovniach a nie iba direktívou zhora alebo nejakým kompromisom. Cesta k podnikovej vízii však nemusí byť priamočiara. Môžu sa nej vyskytnúť prekážky, ktorým sa bude potrebné vyhnúť alebo prispôsobiť. Ovšem víziu nemožno stratiť z dohľadu. • Ďalším dôležitým krokom po stanovení priorít je starostlivé naplánovanie metód a spôsobov pre dosiahnutie cieľov, Tu je potrebné zodpovedať na otázky prečo, čo, kedy, kde, kto a ako. Odpoveďami na všetky tieto otázky sa vytvorí efektívny realizačný program. b/ proces realizácie plánu Realizačný program treba ďalej rozdeliť do jednotlivých etáp a neustále ho skúmať, revidovať, znova plánovať a prepracovávať. Zavedenie takéhoto programu vyžaduje účasť všetkých pracovníkov na všetkých organizačných úrovniach. c/ proces kontrolovania plánu Úspešnosť riadenia vyžaduje pravidelné sledovanie procesu zmien a dosiahnutého pokroku. Ide o sústavnú diagnózu na všetkých horizontálnych a vertikálnych podnikových útvaroch. Zoznam použitej literatúry 1. Deming, W.E.: Out of the Crisis, M.I.T. Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Massachusetts Adresa a kontaktné údaje autora prof. Ing. Štefan Hittmár, PhD. Fakulta riadenia a informatiky Žilinskej univerzity v Žiline Univerzitná 8215/1 010 26 Ž i l i n a Tel.: +421-41-313 4457 E-mail: [email protected] 25 Zabezpečenie stability podnikových procesov efektívnym riadením zmien dokumentov Ensuring the stability of business processes by effective document´s change management Jan Konečný Abstract The stability of business processes is largely dependent on effective change management as the process itself, so the change of documentation, tasks and changing requirements. If we want to the business processes were effectively manage and continuously improve, we need tools that automatically secure the document management, effective communication over the changes taking place constantly, the task management within the process, departments or team´s cooperating. One of the tools for ensuring the stability of the business processes is information system Smart Share ECM. This is a new type of Enterprise Content Management, which combines the features of Document management, Quality management and Project management support. Smart Share ECM is designed to any organizations applied the requirements of ISO standards, SMART methods and other Best Practice in everyday administration. Key Words Smart Share ECM, enterprise content management, document management, project, knowledge management, requirement engineering, social network, process, team collaboration Abstrakt Stabilita podnikových procesů je z velké části závislá na efektivním řízení změn jak samotného procesu, tak s procesem spojené dokumentace, úkolů a měnících se požadavků. Chceme-li firemní procesy efektivně spravovat a kontinuálně vylepšovat, potřebujeme nástroje, které automaticky zabezpečí řízení dokumentace, efektivní komunikaci nad neustále probíhajícími změnami, řízení úkolů v rámci procesů, oddělení nebo spolupracujících týmů. Jedním z nástrojů pro takové zabezpečení stability podnikových procesů je informační systém Smart Share ECM. Jedná se o nový typ Enterprise Content Managementu, který spojuje vlastnosti Dokument managementu, Management kvality a podporu projektového řízení. Je navržen tak, aby organizace v každodenní administrativě aplikovali požadavky ISO norem, pravidla SMART a další Best Practice. Klíčová slova Smart Share ECM, enterprise content management, dokument management, projekt, management znalostí, řízení požadavků, sociální síť, proces, týmová spolupráce JEL Classification: C88 Úvod Díky současné ekonomické situaci ve světě i Střední Evropě citlivěji přemýšlíme o různých úsporných opatřeních a jsme celkově pozornější k principům fungování podniku. Přirozeně hledáme změny s rychlým účinkem a dlouhodobějším pozitivním dopadem. Máme-li patřičné kapacity, přehodnocujeme pracovní postupy, snažíme se zefektivňovat podnikové procesy a zároveň chceme zachovat zkvalitňování poskytovaných produktů a služeb. Často také hledáme řešení pro odbourání nebo zjednodušení přebytečné administrativy a neproduktivní pracovní zátěže zaměstnanců. 26 Vedoucí pracovníci mají většinou snahu o kontinuální zlepšování podnikových procesů a snaží se o bezchybně fungující organizací. Jedním z jejich přání je, aby všichni zaměstnanci převzali odpovědnost za svou práci a prováděli ji kvalitně. Naše zkušenosti z posledních deseti let ve vývoji podnikových informačních systémů a způsobu komunikace uživatelů, zvlášť když se uživatelé sociálních sítích odklánějí od používání emailu, a preferují sdílený prostor pro vzájemnou výměnu informací, nám poskytují principy pro inovativní přístupy k řešení firemní administrativy a podnikové spolupráce napříč odděleními, vývojovými týmy a podnikovými procesy. Základním stavebním kamenem pro kontinuální zkvalitňování řízení je efektivní komunikace, správné informace na správném místě a možnost rychlého nalezení požadované informace. Všichni víme, že většina klíčového know-how společnosti je uložena v dokumentech, souborech, pracovních postupech, příručkách, protokolech, smlouvách a předpisech, ve výrobní dokumentaci a ve znalostech managementu i řádových pracovníků. Kontinuálnímu a hladkému vývoji know-how a stabilní spolupráci napříč firemními procesy však klade překážky každodenní papírová nebo zbytečná elektronická administrativa. Snaha o vynikající informovanost, kdy máme k dispozici jen email, instant messaging, někteří pracovníci ERP, CRM či jiné softwarové nástroje, šanony ve skříni či v lepším případě sdílený prostor na disku nebo intranetu není dnes dostatečným řešením. Konceptuálním řešením pro překážky, které každodenně brzdí efektivnější a stabilnější fungování firemních procesů je využívání nové generace Enterprise Content Managementu. Ten reflektuje aktuální potřeby uživatelů, potřeby spolupracujících týmů a potřeby firemních procesů napříč organizací. Značně redukuje nároky na administrativní operace, zvyšuje pořádek v administrativě, zvyšuje formální úroveň kancelářských prací a podporuje skupinovou práci a ® efektivní komunikaci. Jedním z existujících východisek je Smart Share ECM. 1. Smart Share® ECM ® Smart Share ECM je inovativní informační systém kombinující vlastnosti Enterprise Content Managementu, Dokument managementu, Projektového managementu a Managementu kvality s inteligentními funkcemi pro efektivní sdílení informací a úzkou spolupráci uživatelů. Slouží také pro zavádění a udržování Managementu kvality a podpoře paperless office. Bohatství intuitivních funkcí odstraňuje únavné, rutinní a časově náročné činnosti při práci s dokumenty, velkým množstvím informací a nadbytečnou administrativou. ® Smart Share ECM umožňuje manažerům lépe spravovat lidské zdoje a uživatelům soustředit se na důležité a produktivní úkoly. Vytváří úzkou spolupráci pracovních týmů a zajišťuje okamžitou výměnu znalostí v organizaci. V rámci spolupráce poskytuje kolaborativní a ad-hoc workflow, řízení úkolů napříč organizací, schvalování, připomínkování, komfortní informovanost o všech změnách a o celém životním cyklu převážně sdíleného obsahu. Základními stavebními kameny nové generace Enterprise Content Managementu jsou požadavky ISO norem na řízení dokumentů, principy Social Networkingu a Wikipedie, Best Practices spolu s ITIL standardy a uplatňování metody SMART. 27 ® Obrázek 1: Obsah Smart Share ECM SMART SHARE® ECM Dokument a Data management Management projektů Knowledge management Workflow Fulltextové vyhledávání Management kvality Requirement Engineering Spolupráce na dokumentu v reálném čase Social Normované dokumenty Systém interních zpráv Management úkolů Správa předloh a formulářů Wiki Management procesů Right management Unikátní porovnání verzí Vyhledávání úkolů a požadavků Automatická synchronizace Importy a exporty dokumentů Emailová notifikace Knowledge base Protikolizní systém Bezpečnost Diskuze Metadata Integrace s Microsoft Office a Open Office Aplikace třetích stran Architektura: Server – Client On-line/Off-line Technologie: HDDB, Java SE, Java Web Start, Swing ® Pramen: Konečný, 2011. Produktové materiály Smart Share ECM. 2. Koncept Smart Share® ECM ® Vlastnosti a funkce nového informačního systému Smart Share ECM jsou postaveny na požadavcích norem EN ISO 9000, EN ISO 9001, principech Social Networkingu a Wikipedie, Best Practise a pravidlech SMART. 3. Společné znaky požadavků ISO norem a systému Smart Share® ECM ® Smart Share ECM slouží mimo jiné pro implementaci a rozvoj systémů managementu kvality. ® Zavádění, udržování a zkvalitňování systémů managementu kvality je pomocí Smart Share ECM velice praktické, mnohem efektivnější než při užití jiných SW nástrojů a má pozitivní dopad na naplňování požadavků daných norem v každodenní praxi. ® Společnými znaky Smart Share ECM a normy EN ISO 9000 jsou: 1. Zaměření na zákazníka. 2. Vedení a řízení lidí. 3. Zapojení lidí. 4. Procesní přístup. 5. Systémový přístup k managementu. 6. Neustálé zlepšování. 7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech. 28 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy. ® Společnými znaky Smart Share ECM a normy EN ISO 9001 jsou: 1. Zvýšení efektivního rozdělování, čerpání a využívání zdrojů. 2. Snížení nákladů organizace. 3. Zkvalitnění procesů a dokumentů (interní normy, předpisy atd.) v organizaci, tzv. nastolení pořádku v procesech, záznamech a dokumentech. 4. Vybudování fungujícího systému řízení. 5. V konečném důsledku zvýšení spokojenosti zaměstnanců i zákazníků/občanů. Pozn.: Poslední revize ISO 9001:2008 rozšířila požadavek na řízení dokumentace na všechny procesní záznamy v organizaci. 4. Znaky Social Networkingu ® Společné znaky Smart Share ECM a Social Networkingu: 1. Osobnostní profil – fotografie, kontakty, informace čeho je uživatel součástí. 2. Jednoduchost použití pro přidání změny nebo aktualizace (Autosave, automatická synchronizace, apod). 3. Sdílení vzájemných dat v síti. Ve Smart Share ECM je sdílení nastaveno podle Skupiny, kterou lze aplikovat na firemní oddělení, firemní proces, projektový tým, diskusní fóra apod. 4. Možnost různé interakce mezi uživateli jako jsou diskuze, chat, email. Ve Smart Share ECM lze také pracovat na stejném dokumentu (obsahu) s více uživateli v reálném čase. Základem je kolaborativní a ad-hoc workflow. ® ® 5. Principy Wikipedie Princip Wikipedie, která získala název od havajského výrazu wiki, což znamená rychlý, ® spočívá na možnosti spoluvytváření obsahu kterýmkoliv uživatelem. Ve Smart Share ECM pak mají možnost spoluvytvářet dokumenty v reálném čase ti uživatelé, kteří mají k danému dokumentu přístup podle potřeb vnitrofiremní spolupráce nebo firemního procesu. Mezi hlavní funkce také patří možnost propojit různé dokumenty nebo jejich části formou odkazu nebo citace. Tyto funkce urychlují orientaci čtenářů a při aplikaci na řízení dokumentů i úkolů napříč společností poskytují spolu s fulltextovým vyhledáváním a ISO požadavky na řízení dokumentů velice silný nástroj pro stabilní zvyšování efektivity. 4. Best Practise Best Practise neboli osvědčené postupy jsou obecně uznávané i neformálně standardizované techniky, metody a postupy, které se osvědčily v průběhu času ke splnění zadaných úkolů v různých odvětvích. Často jsou vyvozovány na základě „zdravého rozumu“ a jsou často používány tam, kde žádná konkrétní oficiální metodika dostatečně neřeší daný problém. Osvědčené postupy jsou také funkce akreditovaných norem řízení, jako je ISO 9000 a ISO 14001. 29 ® Smart Share ECM obsahuje více než 200 takových postupů a je průběžně doplňován o nové funkce a vlastnosti, které uživatelé při vzájemné spolupráci napříč firemními procesy potřebují. 5. Stanovování cílů podle metody SMART Metoda SMART pomáhá efektivně stanovit cíle v procesu plánování nebo v rámci projektového řízení. Stejný termín se také používá při řízení výkonnosti, kdy cíle jsou požadované parametry, které by měl naplnit hodnocený zaměstnanec. ® Díky možnostem systému Smart Share ECM, který poskytuje nejen sdílení a synchronizaci znalostí, dat a dokumentů v reálném čase nebo nástroje úzké spolupráce s možnosti okamžité reakce oprávněných osob, lze při stanovování cílů snadno dosáhnout SMART efektu. Neexistuje jednoznačná shoda ohledně toho, která slova přesně mnemotechnická pomůcka obsahuje. Pro oblast firemních procesů a projektového řízení lze uplatnit následující: Tabulka 1: Pravidla SMART SPECIFIC - konkrétní Cíle jsou stanovovány zodpovědnými osobami a jsou patřičně definovány. MEASURABLE – měřitelný Mají jednotku měření a umožňují kontrolovatelnost průběhu a stupně plnění (např. %, milníky, čas). AGREED – akceptovatelný Zúčastněné strany o nich ví a souhlasí s nimi. REALISTIC – realistický Dosažitelný a pokrytý adekvátními zdroji. TRACKABLE - dohledatelný Všechny zúčastněné strany ví o jejich vzniku, změnách a vývoji v průběhu celého životního cyklu. Díky novým možnostem on-line vytváření virtuálních týmů a odpovědných osob za dílčí části různých obsahů, možnostem připomínkování, workflow a úkolování on-line nebo společného vypracovávání a sdílení projektů, dokumentů, norem, či formulářů, lze efektivního stanovování cílů podle pravidel SMART v daných podnikových procesech posunout na kvalitativně vyšší úroveň a stanovených cílů dosahovat s vyšší transparentností a zároveň šetřit spoustu času a nákladů společnosti. Závěr Zcela oprávněně se management znalostí stal hitem několika posledních let. Řada regionálních i nadnárodních společností si v současné době uvědomuje, že oblast využití lidských zdrojů a jejich znalostí je pro úspěch prosperity organizace klíčová. Manažeři společností potřebují, aby práce byla kvalitně a efektivně provedena. Potřebují mít aktuální kontrolu nad tím, jak týmy pracují. Členové týmů chtějí být optimálně informováni o práci svých kolegů, která se jich týká. Manažeři pak v současné době očekávají, že obdrží nástroj, který efektivně propojí pracovní týmy, ale který také přináší optimální nastavení organizační struktury společnosti a podporu ® procesního řízení. Smart Share ECM je v mnoha ohledech nejúspornějším a velice efektivním nástrojem pro organizace všech velikostí a odvětví. Díky mnohaletým zkušenostem s vývojem informačních systémů, analýzám chování běžných uživatelů a kontinuálním hloubkovým ® průzkumům požadavků uživatelů na každodenní spolupráci v organizacích se Smart Share ECM stává silným stavebním kamenem pro pro transparentní kontrolu vývoje změn v dokumentech a projektech, pro efektivní řízení firemních procesů a pro vytvoření Brain Trustu v rámci organizace. Seznam použité literatury 30 1. Http://www.smartshare.eu [online]. 2011 [cit. 2011-09-14]. Http://www.smartshare.eu/cs/akoncept-smart-share-ecm. Dostupné z WWW: <www.smartshare.eu>. Adresa a kontaktné údaje autora/ov Mgr. Jan Konečný InnoGen s.r.o. Lípová 875/2 747 14 Ludgeřovice Tel.: +420 776 727 545 E-mail: [email protected] 31 Úkoly manažerů a lídrů při zvyšování výkonnosti organizace Assignements of Managers and Leaders in Increasing Efficiency of the Organization Milan MICHALKO Abstract Majority of the educational institutions in post-communist Europian countries legitimately aims to education of good managers. But mature democratic countries of the world have already earlier come to the idea that for further development and for increasing performance of organizations and also of the government it is necessary to have not only good managers but also good leaders. This is why the Business School Ostrava plc (Czech Republic) besides the traditional managerial subjects placed into its educational program also the area of leadership. The article compares these two roles of the prominent people and specifies by what each of them can contribute to increasing efficiency of the organization. Key Words manager, leader, education, educational institutions, roles of the prominent people, increasing efficiency of the organisation Abstrakt Většina vzdělávacích institucí v evropských postkomunistických zemích se oprávněně zaměřuje na výchovu dobrých manažerů. Vyspělé demokratické země světa ovšem již dávněji dospěly k tomu, že pro další rozvoj a zvyšování výkonnosti organizací i státu nestačí mít jenom dobré manažery, ale také dobré lídry. Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě (ČR) proto kromě tradičních manažerských předmětů nově zařadila do svého výukového programu i problematiku leadershipu. Příspěvek se zabývá porovnáváním těchto dvou rolí vedoucích pracovníků a specifikuje, čím každá z nich může přispět ke zvyšování výkonnosti řízené organizace. Klíčová slova manažer, lídr, výchova, vzdělávací instituce, role vedoucích pracovníků, zvyšování výkonnosti organizace JEL Classifikation: M 12 1. Management v klasickém pojetí Známá Griffinova definice managementu zní: „Management je proces plánování, rozhodování, organizování, vedení a kontrolování lidských, finančních, fyzických a informačních zdrojů za účelem dosažení organizačních cílů účelným a účinným způsobem“. 32 Český autor Pitra [5] rozšiřuje tento pojem a definuje moderní management jako „proces ovlivňování společenských činností lidí, kteří se spojují v zájmu hledání vhodných reakcí na globální problémy počátku 21. století.“ Adjektivum ´moderní´ je výrazem skutečnosti, že procesy managementu se vyvíjejí spolu s tím, jak se vyvíjí společnost, která je aplikuje. Jeho význam je možné přeložit jako současný, tedy označuje způsoby, kterými je proces managementu uskutečňován v prostředí, které je charakterizováno jako globální svět. Nositelem procesu managementu (podle stejného autora) je manažer, tj. jedinec odpovědný za účelnost a efektivnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi organizace. Lednický [3] doplňuje: Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti, na stanovení cílů a jejich zajištění. Pracovník na základě jmenování, pověření, ustanovení, zmocnění nebo zvolení aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven příslušnými kompetencemi. Prvotním posláním manažera tedy je udržování žádoucího stavu prostředí a tvorba podmínek pro výkon práce jednotlivců tak, aby jejich úsilí mohlo být optimálně zaměřeno na dosažení skupinového cíle dané organizace; jinými slovy: aby využití synergického efektu bylo maximální, ovšem v rámci omezujících podmínek daných v místě působení dané organizace (tedy především vnější faktory). /9/ • Úspěšný manažer musí být vybaven potřebnou autoritou a podle charakteru autority lze rozlišovat: • formální autoritu, která je odvozena od řídící funkce, • tradiční autoritu, která je odvozena od zvyklostí, • znalostní autoritu, která je odvozena od znalostí a dovedností, • charismatickou autoritu (přesvědčivost osobnosti a osobní kouzlo). 2. Management versus leadership 1 Redakce americké společnosti LinkedIn položila v r. 2008 svým respondentům jednoduchou otázku: „Jaký je rozdíl mezi managementem a leadershipem?“. Velice různorodé odpovědi, které redakce získala, nijak netřídila ani nekomentovala – a v plném znění je zveřejnila. V článku [4] jsme provedli první stupeň základního třídění (samotné výpovědi autorů samozřejmě zůstávají nezměněné). Do skupiny A jsme zařadili výroky týkající se pojmů „management“ a „leadership“, do skupiny B pak výroky o pojmech „manažer“ a „lídr“. (První sloupec je zjednodušen uvedením čísla autora, jehož jméno samozřejmě máme k dispozici.) Je jasné, že s celkovým souborem výpovědí je i dál možno pracovat podle různých kritérií či úhlů pohledu. Z celého souboru je dále vybráno několik charakteristik, souvisejících se zaměřením této konference. (Pojmy „leadership“ a „vůdcovství“ používáme střídavě bez nějakého přijatého systému a považujeme je za synonyma.) Tabulka 1: Soubor A - charakteristika pojmů „management“ a „leadership“ Autor Management Leadership 1. 1a. 1b. 4. 1 Práce v systému. Dosahování cílů. Zabývá se výkonností. Je to o přesvědčování, že procesy probíhají hladce. Práce na systému. Naplňování vize. Zabývá se účinností. Je to o změně a vlivu. LinkedIn Corporation Mountain View, CA USA ©2008. 33 5. 7. 11. 13. 18. 18a. 19. 30. 32. 36. 61. 62. 72. 75. 83. 102. 113. 117. 119., 139. 126. 137. 142. 143. 148. 152. Management a leadership nejsou vzájemně se vylučující (exkluzivní) - ale je výjimečné, když jsou kombinované. Management konfrontuje. Je to řízení zdrojů potřebných k dosažení cíle. Je to o komplexnosti, která zahrnuje plánování a rozpočtování, organizaci a lidské zdroje, controlling a řešení problémů. Zaměřuje se na systémy a procesy. Je to řízení za zavřenými dveřmi. Zaměstnává levou část mozku. Styl managementu je transakční a má tendenci minimalizace rizika. Dobrému managementu se dá naučit. Management je pro leadership tím, čím je účetnictví pro byznys. Management je o alokaci zdrojů. Management je jednosměrný. Management a leadership se vzájemně doplňují. Neměly by se od sebe separovat. Management je o mnoho širší než leadership. Řídíte určitost. Je to soubor úkolů. Management se zabývá komplexním řízením. Management je stejně důležitý jako leadership, ale je to o procesech. Management je taktický, krátkodobý a orientovaný na současnost. Management je lezení po žebříku. Je to zodpovědnost. Management je schopnost výkonu. Management je profese. Management je o kontrole. Na bitevním poli nemůžete řídit, ale musíte vést! 153. Lidé nechtějí být řízeni, chtějí být vedeni! 153a. Management zahrnuje administrativní priority typu plány, grafy a zprávy. Zdroj: vlastní zpracování 34 Management a leadership nejsou vzájemně se vylučující (exkluzivní) - ale je výjimečné, když jsou kombinované. Leadership inspiruje. Je to motivace jiných k dosažení cíle. Je to o nastavování směru, připojování lidí, motivaci a inspiraci. Zaměřuje se na pracovníky. Je to vedení ke dveřím. Zaměstnává pravou část mozku. Styl leadershipu je transformační. Dobré vůdcovství se musí vyvinout. Management je pro leadership tím, čím je účetnictví pro byznys. Leadership je o vizi. Leadership je multidimenzionální. Leadership a management se vzájemně doplňují. Neměly by se od sebe separovat. Leadership je o mnoho užší než management. Vedete neurčitost. Je to soubor jemných schopností. Leadership se zabývá řízením změny. Leadership je možnost vidět za roh a inspirovat lidi prostřednictvím vize. Je to o efektivnosti a výsledcích. Leadership je strategický, dlouhodobý a orientovaný na budoucnost. Leadership určuje, jestli je žebřík opřený o správnou zeď. Je to vnitřní schopnost. Vůdcovství je charisma. Vůdcovství je abstrakce. Vůdcovství je o inspirování lidí. Na bitevním poli nemůžete řídit, ale musíte vést! Lidé nechtějí být řízeni, chtějí být vedeni! Leadership nabízí vizi, inspiraci, motivaci a určuje směr. Tabulka 2: Soubor B charakterizující pozice „manažer“ a „lídr“ Autor 1. Manažer Autoritu získává přidělenou pozicí. 8a.,30., 88. 13. Zodpovědností manažera je efektivně řídit. Rozumné instituce si cení manažery i lídry a tvrdě pracují na tom, aby každý z nich byl součástí týmu. Plánuje a rozpočtuje, aby se dosáhl lídrem stanovený cíl. Věci dělá správným způsobem. Obě charakteristiky může mít i jedna osoba. 13a. 14.,22., 28.,37., 41.,41+, 45.,46., 66.,77., 78., 91., 97.,98., 100., 120., 125. 16. 20. 21. 29. 35. 35b. 47,109 49. 50. 51. 60a. 62. 63. 64a.,73., 129. 71. 128. 74. 76. 76a. 79. 81. Řídí denně (a věci nechce příliš měnit). Dobrý manažer orientuje své podřízené na kvalitu procesů a produktu, na dobrou komunikaci, na personální rozvoj a rozvoj organizace. Zaměřuje se na finanční výsledky. Své podřízené motivuje strachem. Zabraňuje hrozbám. Odstraňuje nebo redukuje slabé stránky. Lidé pro manažera dělat musejí. Manažer přikazuje. Manažer je organizátor. Práce manažera je přinášet zisk. Lídr Autoritu získává ovlivňováním a vlastnostmi. Jednou ze zodpovědností lídra je ukazovat směr. Rozumné instituce si cení manažery i lídry a tvrdě pracují na tom, aby každý z nich byl součástí týmu. Nastavuje směr. Dělá správné věci. Obě charakteristiky může mít i jedna osoba. Chce věci změnit, přemýšlí přímo a uskuteční svoji vizi. Dobrý lídr orientuje své podřízené na realizaci mise, vize a cílů. Manažer organizuje a kontroluje. Zaměřuje se na lidi. Své podřízené motivuje láskou. Chopí se příležitosti. Posilňuje silné stránky. Lidé pro lídra dělat chtějí. Lídr inspiruje. Lídr je inovátor. Práce lídra je dostat z lidí ten nejlepší výkon. (V praxi přináší lídr více zisku než manažer.) Lídři mají rádi nepořádek. Operují z pozice rizika, jsou kreativní a hledají inovativní řešení. Lídr může vést manažery jenom tehdy, pokud byl v minulosti manažerem. Lídři jsou vizionáři, mají sen a jsou nadšení. Předvídají vývoj světa a omlazují národy. Předkládají nové filozofie, vytvářejí nové systémy, produkty a služby. Lídr inspiruje a motivuje. Manažer udržuje, lídr mění. Potřebujete však oba. Manažer riziko redukuje. Manažer se zabývá výkonem. Manažer se zabývá komplexností systémů, procesy a strukturou. Manažer je misionář. Rozdíl mezi manažerem a lídrem Manažer udržuje, lídr mění. Potřebujete však oba. Lídr riziko podstupuje. Lídr se zabývá efektivností. Lídr se zabývá změnou, příležitostmi, vizí a inspirací. Lídr je vizionář. Rozdíl mezi manažerem a lídrem existuje. Manažeři jsou lidé, kteří udržují oheň. Zajímá je udržování statusu a vztahy, i řešení problémů. Manažer se může stát lídrem jen tehdy, když se přiblíží k dokonalosti. --- 35 existuje. Ale nejschopnější manažeři dokáží převzít roli lídra. 86a. Manažer působí jako dozorce a nutí dodržovat pravidla. 92. Manažer je založen procesně. 96.,124. Manažer nevede, ale řídí. 97. Manažer procesy následuje. 99. Manažer musí dát život tomu, co lídr vytvoří (vizi, změnu, kulturu). 115. Manažer organizuje, rozhoduje, plánuje a někdy též vede. 116. Manažer je administrátor, plánovač a monitorovač průběhu. 120.,133. Manažer je správce. 120a. Manažer se ptá „jak“ a kdy“. 120b. Manažer se soustřeďuje na systém. 120c. Manažer pracuje. 120d. Manažer spoléhá na kontrolu. 120e. Manažer akceptuje daný stav. 120f. Manažer má oko na spodní části přímky. 120g. Manažer imituje. 120h. Manažer kopíruje. 132. Manažer chce, aby všechno bylo v pořádku. 135. Manažer implementuje rozhodnutí. 138. Manažer se zabývá stabilitou a predikcí. 141b. Manažer dosahuje výsledky. 146. Manažer má zodpovědnost. 147. Manažer se pohybuje v systému. 157. Nejlepší společnosti mají lídry, kteří jsou stejně dobří a úspěšní v obou oblastech – v managementu i v leadershipu. Zdroj: vlastní zpracování Ale nejschopnější manažeři dokáží převzít roli lídra. Lídr ovlivňuje a inspiruje lidi tak, aby udělali to, co ani nevědí, že mohou. Lídr je založen vizionářsky. Lídr neřídí, ale vede. Lídr procesy inovuje a zjednodušuje. Lídr vytváří vizi, změnu a kulturu. Lídr vás vezme tam, kde jste ještě nikdy nebyl. Lídr je ten, který mění. Lídr je inovátor. Lídr se ptá „co“ a „proč“. Lídr se soustřeďuje na lidi. Lídr vyvíjí. Lídr spoléhá na důvěru. Lídr se snaží daný stav změnit. Lídr má oko na horizontu. Lídr je originální. Lídr je originální. Lídr chce, aby všechno bylo pod kontrolou. Lídr vede změnu. Lídr vyzývá stav a vytváří změnu. Lídr stanovuje cíl. Lídr má vliv. Lídr se pohybuje za systémem. Nejlepší společnosti mají lídry, kteří jsou stejně dobří a úspěšní v obou oblastech – v managementu i v leadershipu. 3. Leadership Jak to formulují Vodáček a Vodáčková [6], „dnes je často paralelně s pojmem ´manažer´ používáno i slovo ´lídr´, resp. v originálním anglickém vyjádření ´leader´. Způsob jejich práce se pak označuje slovy ´vedení´, resp. ´leadership´. Pokud je užíváno české označení, pak se zpravidla užívají slova jako ´vůdce´ či ´tvůrčí vedoucí´. Jimi uplatňovaný způsob práce se označuje jako ´vůdcovství´, popř. ´tvůrčí vedení lidí´.“ Britský autor Heller ]2] je nekompromisní a píše: „Abyste lidi řídili účinně, budete potřebovat jak řídící, tak vůdčí schopnosti. Je třeba oba typy dovedností aplikovat vhodně vzhledem k dané situaci - jedině tak dosáhnete úspěšného výsledku. Rozlišujte proto mezi řízením a vedením! Kromě definice a charakteristiky managementu v 1. podkapitole tohoto příspěvku je možné říci, že v širším slova smyslu se management zabývá komplexními záležitostmi podnikového života (například řešení problémů, plánování, rozpočtování, kontrola atd.). Vůdcovství (leadership) se v podstatě týká osobního chování a stylu. Ovlivňuje emoce, snaží se sladit lidi s vizí a inspiruje je k jejímu dosažení. To je obzvlášť důležité v období význačných změn. 36 4. Management plus leadership V běžném pracovním životě není ten rozdíl tak viditelný a přesně vymezený, jak uvádějí předcházející dva odstavce. Vedení a management snad vyžadují rozdílné dovednosti, ale vzájemně se nevylučují. V závislosti na situaci mohou být úzce propojeny. Mnoho manažerských činností má trošku z obojího. Částečně organizují pracovníky, aby splnili daný úkol, částečně usilují o jejich motivovanost a inspirování. Takže každý účinný manažer by měl předvést kombinaci dovedností jak managementu (řízení), tak vedení, aby dokázal zapojit své pracovníky do boje o zákazníky, získávání trhů a schopnost firmy reagovat na změny. Na tyto dvě role (management a leadership) lze nahlížet tak, že se vzájemně doplňují. Na jedné straně management řídí systémy a procesy na racionální úrovni, zatímco leadership působí na emoce prostřednictvím stylu a chování – jak to názorně vyjadřuje následující obrázek, používaný v rámci britského ministerstva obrany: Obrázek 1: Rozdíl mezi řízením a vedením Zdroj: [2] Heller, R. 2004. I známí britští autoři Armstrong a Stephens [1] potvrzují:“Mezi procesy řízení a vedení lze rozlišovat. Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Tento rozdíl je důležitý. Řízení se týká hlavně zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. Ale tam, kde jsou zapojeni lidé - a to je téměř vždy - je nemožné dosahovat výsledků, aniž by bylo zabezpečeno efektivní vedení. Nestačí být dobrým manažerem zdrojů; musíte také být dobrým lídrem lidí. Klíčovými slovy charakterizujícími vedení jsou: změna, vize, komunikace, proaktivita, vysoké riziko a sešikovávání + motivování lidí. Klíčovými slovy charakterizujícími řízení jsou: organizování, plánování a alokace peněžních prostředků (rozpočtování), racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat. 37 Rozdíly v těchto rolích jsou významné a existuje tu prostor pro potenciální napětí a konflikt mezi nimi. Manažeři musejí být lídry - a lídři jsou často, ale nikoliv vždy, manažery Lídři nemusí být vždy manažery - ale jsou-li odpovědní za zdroje, zejména za lidi, musejí pracovat jako manažeři do té míry, aby využívání těchto zdrojů bylo organizované, plánované a pod kontrolou. Ale nadměrné zdůrazňování těchto manažerských aspektů role může být na překážku požadavkům vedení, zejména jeho vizionářským, proaktivním a motivačním aspektům, a požadavkům iniciovat a uskutečňovat změnu. A naopak existuje napětí v roli manažerů jako lídrů tam, kde je riziko konfliktu mezi jejich úsilím o řád, konformitu a podrobné plány a jejich potřebou být nápadití, inovativní a zaměření na to, jak dosáhnout co nejlepších výsledků spíše na základě dobrých vztahů s lidmi než na základě nějakých kontrolních a mocenských nástrojů. Tabulka 3: Rozdíly mezi řízením a vedením podle Zaleznika Zdroj: [1] Armstrong, M., Stephens, T. 2008. Tabulka 4: Rozdíly mezi řízením a vedením podle Kottera Zdroj: [1] Armstrong, M., Stephens, T. 2008. 38 5. Úkoly manažerů a lídrů při zvyšování výkonnosti organizace Bylo by zbytečným plýtváním místa a času, kdybychom nyní udělali seznam například dvaceti úkolů manažera a dvaceti úkolů lídra při zvyšování výkonnosti organizace, protože to všechno obsahují předcházející podkapitoly tohoto příspěvku. Předcházející úvahy ovšem neznamenají, že nyní je hlavním úkolem „překopat“ organizační struktury a k těm stávajícím manažerským pozicím vhodným způsobem připojit lídrovské „chlívečky“. Ani nejde o povzbuzování vedoucích pracovníků různých hierarchických úrovní k tomu, aby se profilovali podle svého přesvědčení a zařazovali do jedné nebo druhé skupiny. Nikoho to například neopravňuje k argumentům v diskusi se svým nadřízeným typu „to po mně nechtějte, já jsem lídr a nikoliv manažer“. Potřebné je, aby si každý vedoucí pracovník - pokud chce přispívat ke zvyšování účinnosti své činnosti a ke zvyšování výkonnosti své organizace - uvědomil to, co bylo výše řečeno: „Abyste lidi řídili účinně, budete potřebovat jak řídící, tak vůdčí schopnosti. Je třeba oba typy dovedností aplikovat vhodně vzhledem k dané situaci - jedině tak dosáhnete úspěšného výsledku. Rozlišujte proto mezi řízením a vedením!“ Snad je to do určité míry srovnatelné s uplatňováním stylu řízení. Asi se shodneme v tom, že ředitelem věznice by měl být člověk, kterému je vlastní autokratický styl řízení a vedoucím organizace základního výzkumu člověk s demokratickým stylem řízení. Ale to neznamená, že v jejich řídící činnosti nepřicházejí situace, kdy by naopak ten první neměl či nesměl použít styl demokratický a ten druhý styl autokratický. Stejně tak je třeba k účinnému řízení ve vhodný čas a ve vhodné situaci uplatnit manažerské nebo lídrovské schopnosti. Tento příspěvek samozřejmě není ani v podmínkách postkomunistických zemí nějakou převratnou novinkou. Existuje v nich řada vzdělávacích nebo poradenských institucí, které nabízejí dobře využitelné poznatky, existuje i řada osobností a organizací, které je s úspěchem využívají. Autor tohoto příspěvku se jenom domnívá, že ještě stále toho není dost, že v této oblasti ještě stále máme nemalé rezervy. Potvrzují to i zkušenosti soukromé vzdělávací instituce - Vysoké školy podnikání, a.s. v Ostravě, která problematiku leadershipu (jako samostatných předmětů) zařadila jak do bakalářského, tak i navazujícího magisterského studia. Potěšitelné je, že s největším ohlasem a uznáním se setkáváme u studentů kombinovaného studia (čili manažerů a podnikatelů z praxe), pro které je značným obohacením. Ukončeme naše úvahy citací dvou výroků získaných v rámci průzkumu dle 2. podkapitoly a neuvedených v druhé podkapitole tohoto příspěvku: • „Management a leadership jsou dvě rozdílné disciplíny. Ale existuje jenom velice málo lídrů, kteří uspěli bez řízení – a také velice málo manažerů, kteří uspěli bez vedení.“ • „Perfektním manažerem je ten, který je současně dobrým lídrem a dokáže pokračovat i v době krize.“ Seznam použité literatury 1. ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. 2008. Management a leadership. Grada Publishing, a.s. Praha, 2008. ISBN 978-80-247-2177-4. 39 2. 3. 4. 5. 6. HELLER, R. 2004. Manuál manažera. Euromedia Group, k.s.-Ikar. Praha, 2004. ISBN 80249-0465-9 LEDNICKÝ, V. 2004. Management. Vysoká škola podnikání, a.s. Ostrava, 2004. ISBN 8086764-08-7. MICHALKO, M., MYNARZOVÁ, M. 2010. Základní výchozí analýza pro tvorbu výukových modulů Manažer a Lídr na bakalářském stupni. In: Interní odborný časopis Vysoké školy podnikání, a.s. Ostrava, 2010. PITRA, Z. 2007. Základy managementu. Professional Publishing. Praha, 2007. ISBN 97880-86946-33-7. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. 2009. Moderní management v teorii a praxi. Management Press. Praha, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3 http://www.Linked2Leadership.com Adresa a kontaktní údaje autora doc. Ing. Milan Michalko, PhD. Vysoká škola podnikání, a.s. Michálkovická 1810/181 CZ-710 00 Ostrava-Slezská Ostrava Tel.: +420-737774576 E-mail: [email protected] [email protected] 40 Zmeny organizačných štruktúr a ich vplyv na výkonnosť podniku Organization structures changes and their impact on business performance Viktor Šlapka Abstract Defining the links between the organisational management and process management, project management, management of organisational behavior, quality management, corporate social responsibility and information management creates conditions for growth and improving business performance and increase communication effectiveness in promoting long-term goals. The contribution deals with the Identification of “defects” in the elaboration of competencies into directly controlled organisational units with organizational changes and management of structured, hierarchical view (connections and relationships) to the database data in real time. Key Words Organisational management, Process Management, Project Management Abstrakt Definovanie súvislostí medzi manažérstvom organizácie a manažérstvom procesov, projektov, organizačného správania, kvality, spoločensky zodpovedného podnikania a informačného manažmentu vytvára predpoklady rastu výkonnosti podniku a zvyšovania efektívnosti komunikácie pri presadzovaní dlhodobých cieľov. Príspevok pojednáva o identifikácii „defektov“ v rozpracovaní pôsobností a právomocí do priamo riadených organizačných útvarov pri organizačných zmenách a manažérskych štruktúrovaných hierarchických pohľadov (spojení a vzťahov) na databázové údaje v reálnom čase. Kľúčové slová Manažérstvo organizácie, manažérstvo procesov, manažérstvo projektov JEL Classification: Z 19 Cieľom tohto príspevku je poukázať na dôležitosť problematiky formulovania pravidiel a postupov, pomocou ktorých sú v podniku realizované zmeny organizačných štruktúr a s tým súvisiace zmeny v riadiacich dokumentoch a personálnych kompetenciách, spojených s popisom podnikových procesov (pôsobností / činností) a stanovením požadovaných kompetencií (vedomostí, zručností, schopností, postojov, hodnotových orientácii) zamestnancov organizácie pre výkon týchto činností. 1. Pravidlá a postupy pri zmenách organizačných štruktúr Cieľom definovania takýchto pravidiel je dosiahnutie nasledovných efektov: a) realizáciou pravidiel získať aktualizovaný súpis hlavných činností a pôsobnosti súčasných organizačných útvarov podniku b) realizáciou pravidiel pri tvorbe nových organizačných útvarov dosiahnuť súpis hlavných činností a pôsobností nových organizačných útvarov podniku c) realizáciou pravidiel v prípade stanovenia nových cieľov podniku dosiahnuť získanie novelizovaných hlavných činností a pôsobností organizačných útvarov podniku Na základe takto získaných činností procesov a pôsobností organizačných útvarov podniku môžeme pristúpiť ku komplexnému riadeniu zmien za účelom zvýšenia jeho výkonnosti. 41 Namieste je však otázka, či tieto zmeny a ich dôsledky dokážeme mať vo firme pod kontrolou, vieme ich v celom komplexe naplánovať a následne v správnom čase realizovať. Inými slovami povedané „riadiť proces zmeny“, vyhodnocovať zmeny v podniku voči okoliu a prijímať správne nápravné opatrenia. Obrázok 1: Oblasti súvisiace s riadením zmien v podniku Pokúsme sa položiť si otázku, prečo je dôležité pri zmenách organizačných štruktúr sa venovať hlavne procesom a ich atribútom a aký je rozdiel medzi procesným a organizačnofunkčným riadením organizácie. Procesne riadených firiem je v našej spoločnosti ako šafranu. Je to dané pretrvávajúcim štandardom firemnej kultúry z predchádzajúceho obdobia a neochotou manažmentu podnikov dôsledne implementovať zmeny v riadení aj na nižších stupňoch riadenia. Organizačno - funkčný prístup k riadeniu • na trhu prevláda diktát výrobcov • rozhodujúce sú statické organizačné štruktúry, riadenie činností je hierarchické, interakcia medzi útvarmi je založená na požiadavkách útvarov vznášaných na poradách vedenia, nariadeniami vyššieho vedúceho, prípadne internými listami vedúcich jednotlivých útvarov • implementácia je orientovaná modulovo (za proces ako celok nie je zodpovedný prakticky nikto) Procesný prístup k riadeniu • na trhu prevláda diktát zákazníka • za proces je zodpovedný vlastník procesu • rozhodujúce sú flexibilné organizačné štruktúry (multifunkčné tímy) • výrazne sa znižuje počet riadiacich úrovní • implementácia je orientovaná procesne • odbúrava sa anonymita pri zodpovednosti Procesná orientácia je založená na riadení podniku na základe procesov. Pri procesnej orientácii podniku môže byť zmena uskutočnená v princípe dvoma spôsobmi: a) Procesným zlepšením – predstavuje inováciu procesu. Obyčajne sa týka zmeny jedného procesu alebo skupiny nadväzujúcich procesov b) Procesným reinžinieringom – má za cieľ komplexnú zmenu podnikových procesov podľa stanoveného programu (transformáciu podniku) 42 Optimalizácia procesov nie je jednorazová záležitosť. Externí experti môžu pomôcť optimalizovať procesy k požadovanému termínu, tento stav je však platný len pre toto obdobie. Dynamika trhu, zmena legislatívneho rámca a pod. si vyžadujú reagovať na zmeny permanentne. Túto požiadavku je možné zabezpečiť len s využitím podporných informačných systémov a nástrojov s know how v oblasti dynamického prispôsobovania vykonávacej úrovne podnikových procesov zmenám v stratégii a organizácii klienta a inicializáciou „projektu zmeny“. Pomocou projektu zmeny sa dosiahne aktívne začlenenie vlastníkov procesov do implementácie procesného riadenia v podniku. Vlastníci procesov v spolupráci s procesnými analytikmi a modelérmi vytvoria procesnú mapu organizácie. Jednotlivé kroky procesov (aktivity) následne zoskupia do procesných rolí, typových pracovných miest a priradia do organizačných útvarov, ku konkrétnym funkčným miestam a aplikačným systémom. Na základe časových a nákladových simulácií stanovia plán ľudských zdrojov a ukazovatele výkonnosti. Vlastníci procesov majú možnosť meniť procesy, pritom však musia prebrať plnú zodpovednosť za implementáciu zmeny a dosiahnutý výsledok. Realizácia projektu implementácie zmeny, t.j. opustenie funkcionálneho riadenia a prechod k procesnému riadeniu nie je možný bez sponzora z vrcholového manažmentu. Takto vytvorené modely, scenáre a výstupy z projektu zmeny je potrebné v stanovených časových intervaloch porovnávať s obchodnými očakávaniami a v prípade potreby vykonať korekcie, resp. prijať nápravné opatrenia pre splnenie požadovaných cieľov. Jedným z softvérových nástrojov, ktorý spĺňa tieto náročné kritéria dynamického riadenia zmien je InLook system®. Predstavuje efektívny nástroj organizačného kontrolingu s vlastným know - how, chráneným ochrannou známkou EU, pre správu údajov súvisiacich s riadením organizačných zmien v podniku, správu štruktúrovanej databázy činností podniku a implementáciu procesného riadenia a manažérstva kvality. 1.1 Vymedzenie základných pojmov súvisiacich s InLook system® Podnet zmeny činnosti podniku Pod pojmom podnet zmeny činnosti podniku rozumieme návrh novej pôsobnosti (hlavných činností) organizačného útvaru, vyvolaný zmenou v podnikových procesoch, organizačných štruktúrach, popisoch funkčných miest, resp. sústave organizačných noriem a riadiacich aktov. Proces Proces je skupina previazaných činností vytvárajúcich výstup, ktorý potrebuje podnik pre dosiahnutie svojich cieľov (vo všeobecnosti činností, transformujúcich vstup / požiadavku na výstup /výrobok). Organizačný útvar Organizačný útvar je všeobecné označenie prvku organizačnej štruktúry. Priamo riadený organizačný útvar Priamo riadený organizačný útvar je nižší organizačný útvar, ktorý je priamo riadeným organizačným útvarom. Funkčné miesto Funkčné miesto (FM) je základným prvkom organizačného útvaru. Hlavné činnosti Hlavné činnosti tvoria systematicky formulované hlavné zodpovednosti, ktoré definujú, čo je realizovaným výstupom (produktom) daného funkčného miesta. Skupina hlavných činností Skupina hlavných činností je zoskupenie podobných alebo relatívne blízkych pracovných činností, označených ako hlavné činnosti. Pracovné miesto Pracovné miesto je zoskupenie podobných alebo relatívne blízkych pracovných činností, začlenených do oblasti špecializácie a profesnej skupiny v Katalógu pracovných miest a spôsobilostí. 43 Katalóg pracovných miest a spôsobilostí Katalóg pracovných miest a spôsobilostí (KPM) tvorí kvalitatívnu databázu pracovných miest. Slúži ako nástroj zosúladenia pracovných činností zamestnancov a členov projektových tímov pri realizácii procesných zmien v podniku Databáza činností Databáza činností zoskupuje aktivity podniku a hlavné činnosti z popisov pracovných miest KPM. Sústava klasifikácie aktivít Sústava klasifikácie aktivít je jednotným číselníkom aktivít podniku začlenených do oblastí a skupín, vytvorený na odstránenie redundancie a na zabezpečenie jednotného popisu činností organizačných útvarov organizácie. 1.2 Aktualizácia pôsobnosti (hlavných činností) organizačných útvarov Aktualizácia pôsobnosti (hlavných činností) organizačných útvarov podniku vo väzbe na organizačnú štruktúru a Sústavu organizačných noriem a riadiacich aktov podniku je znázornená na obrázku 2. Pod Sústavou organizačných noriem a riadiacich aktov rozumieme nasledovné dokumenty: Pravidlá: − Organizačný poriadok − Podpisový poriadok − Pracovný poriadok − Registratúrny poriadok − Bezpečnostný projekt − Príručka kvality − Pravidlá pre tvorbu a schvaľovanie organizačných štruktúr − Pravidlá ekonomického riadenia − Pravidlá projektového riadenia − Pravidlá pre tvorbu a správu riadiacich dokumentov Smernice: − Smernica pre riadenie procesov − Smernica pre tvorbu produktov a služieb − Smernica pre investorskú činnosť − Smernica pre obstarávanie − Smernica pre odmeňovanie zamestnancov − Smernica pre poskytovanie ďalšej mzdy − Smernica pre odmeňovanie v projektoch − Smernica pre odmeňovanie prác vykonávaných mimo pracovného pomeru Postupy: − Metodický pokyn tvorby Marketingového plánu − Metodický pokyn – Oceňovanie investícií Riadiace akty: − Uznesenia orgánov − Rozhodnutia o vnútorných organizačných zmenách − Príkaz riaditeľa (ukladá sa ním realizácia konkrétnych úloh, konkrétnym organizačným miestam, v konkrétnom termíne) 44 Obrázok 2: Proces aktualizácie pôsobností (hlavných činností) organizačných útvarov vo väzbe na organizačnú štruktúru a Sústavu organizačných noriem a riadiacich aktov V obrázku sú znázornené všetky tri prípady uplatnenia „Pravidiel aktualizácie databázy činností a „Katalógu typových pracovných miest (KPM), ktoré boli vytvorené na základe dlhoročnej praxe špecialistov spoločnosti INTER M & K, spol. s r.o. a následne implementované do InLook system® . 45 V prípade, že ide o aktualizáciu súčasného stavu pôsobnosti (hlavných činností) existujúcich organizačných útvarov podniku, prebieha proces cez blok č. 5 uvedeného obrázku. V prípade, že ide o stanovenie pôsobnosti (hlavných činností) novonavrhovaných organizačných útvarov, prebieha proces cez bloky č. 4, 8, 5 uvedeného obrázku. V prípade, že ide o prehodnotenie pôsobnosti (hlavných činností) organizačných útvarov na základe nových cieľov podniku, prebieha proces cez bloky č. 1, 4, 8 , 5 uvedeného obrázku. Po realizácii bloku č. 5 vždy proces pokračuje blokmi č. 6, 7, 9 - 16. Tak, ako sa menia procesy, dochádza aj k reorganizácii organizačnej štruktúry podniku. V tomto prípade môžu nastať nasledovné situácie priradenia nových pozícií ku konkrétnym rolám v procese: − rozčlenenie jednej roly na dve funkčné miesta ( dve rôzne fyzické osoby), resp. − niekoľko rolí priradíme jednému funkčnému miestu (z dôvodu vyťaženia zamestnanca na celý pracovný úväzok). Výsledky, dosiahnuté realizáciou uvedených postupov a pravidiel, sú použiteľné pri spracovaní nového organizačného poriadku, novej organizačnej štruktúry a nového začlenenia zamestnancov do funkčných miest. 1.3 Sústava klasifikácie aktivít podniku Sústava klasifikácie aktivít podniku slúži ako nástroj pre vytvorenie a aktualizáciu jednotného číselníka aktivít, ktorého využitie je zamerané na určovanie pôsobnosti útvarov podniku a na vykonávanie zmien v činnostiach, z ktorých pozostávajú popisy práce v rámci Katalógu pracovných miest. Základným jednotiacim prvkom sústavy organizácie riadenia pri zmenách organizačnej štruktúry podniku, resp. zmien podnikových procesov je KLASIFIKÁCIA AKTIVÍT. Pri implementácii zmien v podniku vychádzame zo zásady, že štruktúra klasifikácie aktivít je stála a organizačná štruktúra variabilná. Sústava klasifikácie aktivít vychádza z Číselníka aktivít metodiky EUROTELDEV - ITU, ktorý rozčleňuje aktivity do oblastí a skupín. Tento číselník obsahuje 10 oblastí aktivít a každá aktivita má priradené dvojmiestne číslo. Aktivity v Sústave klasifikácie aktivít sú zoskupené do oblastí a skupín, ktoré sú totožné s číselníkom aktivít ITU, avšak skupiny sa ďalej členia na podskupiny, ktoré zoskupujú aktivity príbuzné a blízke. Každá aktivita v Sústave klasifikácie aktivít je označená 5 - miestnym číslom (1 - o b l a s ť; 2 - s k u p i n a; 3 - p o d s k u p i n a; 4,5 - a k t i v i t a Pri riešení klasifikácie aktivít musia byť splnené nasledovné požiadavky: − každá aktivita bude v klasifikácii uvedená iba raz − aktivity sú štruktúrované vo forme oblasť - skupina - podskupina - aktivita − pri zoskupovaní aktivít do oblastí sa vychádza z príbuznosti aktivít − aktivity za určitú oblasť sú navrhnuté tak, aby sa neprekrývali ani nekombinovali Správny tvar aktivity v Sústave klasifikácie aktivít je sloveso v neurčitku v nedokonavom vide. Aktivita musí byť spisovným výrazom. Sústava klasifikácie aktivít ako relatívne stály prvok sústavy organizácie riadenia môže byť pod vplyvom zmien v podniku aktualizovaná a doplňovaná. K procesu aktualizácie dochádza pri zmenách činnosti organizačného útvaru alebo popisu pracovného miesta, pričom činnosť sa chápe ako jednoslovná aktivita spojená s predmetom, ktorý upresňuje k čomu sa aktivita vzťahuje. 46 Tabuľka 2: Príklad číselníka oblastí a skupín Sústavy klasifikácie aktivít InLook system ® Oblasť č. 2 Č.s. Skupina Názov oblasti: Plán, príprava Č.p. Poskupina Č.a. Aktivita Č.SKA 1 plánovať 1 Plán 01 plánovať 2.1.1.01 2 pripravovať 1 Príprava 01 pripravovať 2.2.1.01 02 predkladať 2.2.1.02 03 sústreďovať 2.2.1.03 04 zostavovať 2.2.1.04 05 uzavierať 2.2.1.05 3 špecifikovať 1 Špecifikácia 01 špecifikovať 2.3.1.01 4 rozpočet 1 Financie 01 čerpať 2.4.1.01 02 financovať 2.4.1.02 03 preceňovať 2.4.1.03 04 rozdeľovať 2.4.1.04 05 odškodňovať 2.4.1.05 01 účtovať 2.5.1.01 02 odvádzať 2.5.1.02 03 vyplácať 2.5.1.03 04 vyúčtovávať 2.5.1.04 05 zúčtovávať 2.5.1.05 06 rozúčtovávať 2.5.1.06 01 fakturovať 2.5.2.01 02 likvidovať 2.5.2.02 03 páriť 2.5.2.03 04 vystavovať 2.5.2.04 5 účtovať 1 2 Účtovanie Fakturovanie 47 6 zabezpečovať 1 Zabezpečenie 01 zabezpečovať 2.6.1.01 7 korešpondovať 1 Korešpondencia 01 korešpondovať 2.7.1.01 8 referovať 1 Výkazy 01 referovať 2.8.1.01 02 vykazovať 2.8.1.02 1.4 Popis procesu priradenia pôsobnosti / činnosti organizačnému útvaru Priradenie činnosti organizačnému útvaru sa spracuje do tabuliek vzoru 1 - 3. Štruktúra tabuliek pôsobností je uvedená v prílohe č. 1. 48 Príloha č. 1 Uvedené vzory tabuliek sa vyplnia nasledovne: Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) organizačného útvaru - vzor 1 slúži na presný popis hlavných činností organizačného útvaru (sekcie, odboru, oddelenia) takto: 1. do časti P. č. (1) sa zapisujú poradové čísla hlavných činností organizačného útvaru 2. do časti „Pôsobnosť organizačného útvaru“ sa zapisujú sformulované hlavné činnosti 49 Vzor 1: Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) organizačného útvaru Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) priamo riadeného organizačného útvaru - vzor 2 slúži na rozpis hlavných činností organizačného útvaru z tabuľky vzoru 1 nasledovne: 1. Pre vybranú hlavnú činnosť z tabuľky vzoru 1 sa rozpracujú hlavné činnosti priamo riadeného organizačného útvaru takto: a) do časti P. č. (1) sa zapíše poradové číslo pôsobnosti v rámci organizačného útvaru b) do časti P. č. (2) sa zapíše poradové číslo priamo riadeného útvaru c) do časti P. č. (3) sa zapíše poradové číslo pôsobnosti (hlavnej činnosti) v priamo riadenom organizačnom útvare 2. Do časti tabuľky „Pôsobnosti (hlavné činnosti) priamo riadeného organizačného útvaru“ sa rozpracujú činnosti, z ktorých sa skladá príslušná hlavná činnosť z tabuľky vzoru 1. Vzor 2: Tabuľka pôsobnosti (hlavných činností) priamo riadeného organizačného útvaru Výstupná tabuľka organizačného útvaru - vzor 3 slúži ako zoznam všetkých činností organizačného útvaru, štruktúrovaný podľa hierarchie činností. 50 Vzor 3: Výstupná tabuľka organizačného útvaru 1.5 Rozpracovanie činnosti organizačných útvarov do hlavných činností FM Činnosti, ktoré tvoria hlavné činnosti v priamo riadenom organizačnom útvare, v pôsobnosti ktorého sa nenachádza už žiadny priamo riadený organizačný útvar, rozpracuje vedúci zamestnanec do hlavných činností funkčných miest tohto organizačného útvaru (tabuľka vzor 4). Vzor 4: Tabuľka rozpracovania činností priamo riadeného org. útvaru do hlavných činností FM 1.6 Vytvorenie skupín hlavných činností FM Hlavné činnosti funkčného miesta z tabuľky vzoru 4 označí vedúci zamestnanec názvom pracovného miesta z KPM, pokiaľ je táto činnosť uvedená v hlavných činnostiach daného pracovného miesta z KPM, a to do Pomocnej tabuľky funkčných miest organizačného útvaru - vzor 51 5. V prípade, že činnosť nemôže označiť názvom pracovného miesta z KPM, lebo sa v KPM nenachádza, navrhne názov pracovného miesta, ktoré by malo túto činnosť vykonávať. Vzor 5: Pomocná tabuľka funkčných miest organizačného útvaru Následne tieto činnosti zoskupí do skupín hlavných činností funkčného miesta a označí ich názvom pracovného miesta, ktorý považuje z hľadiska činností za dominantný. Označené skupiny pracovným miestom z KPM zapíše do tabuľky, pričom k názvom pracovného miesta priradí aj číslo kódu PM, ktoré je danému pracovnému miestu priradené. 1.7 Priradenie pracovného miesta k funkčnému miestu Všetkým funkčným miestam daného organizačného útvaru sa priradia pracovné miesta z Katalógu pracovných miest a spôsobilostí. 1.8 Vytvorenie schém FM na základe pôsobnosti a rozsahu práce organizačných útvarov Z funkčných miest sa vypracuje návrh schémy funkčných miest a pripraví sa Rozhodnutie o vnútorných organizačných zmenách. Po schválení schém funkčných miest štatutárnym orgánom podniku sa funkčné miesta obsadia zamestnancami. Tento proces umožňuje uskutočniť zmeny pôsobnosti organizačných útvarov podniku, ako aj aktualizovať organizačnú štruktúru v súvislosti s novými cieľmi spoločnosti. Výstupom bude začlenenie nových činností podniku do organizačných útvarov a vyhotovenie novej systemizácie funkčných miest. Záver Pri riadení zmien pomocou SW nástroja InLook system® sa využívajú dáta z existujúcich podnikových systémov a zvyšuje sa tým funkcionalita riadiacich procesov. Podnikové procesy môžeme mapovať vo väzbe na systém riadenia ľudských zdrojov a plánovanie ľudských zdrojov robiť na základe časových a nákladových simulácií. Výsledkom simulácií sú aj očakávané hodnoty KPI (Key Performance Indicator). Pre efektívne riadenie podnikových procesov je dôležité jednotlivé KPI rozpísať na jednotlivé pozície, priradené k procesom. 52 InLook system® zachytáva dynamiku správania sa podniku pri výskyte rôznych udalostí a zefektívňuje potrebné zdroje podniku pre dosahovanie obchodných cieľov. Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Viktor Šlapka INTER M @ K, spol. s r.o. Bernolákova 17 040 11 Košice Tel.: +421-903 411 228 E-mail: [email protected] 53 TEÓRIA ÚZKYCH MIEST Theory of bottlenecks Petra Abrmanová - Brigita Boorová - Andrej Dupaľ Abstract As a result of the analysis and generalization of knowledge to propose a performance improvement of the optimization of production resources on the principles of the theory bottlenecks using logistics information system. I described the links logistic system and cooperative activities within the narrow space. These are the subsystems that have continuity in the organization and in particular the deployment of equipment, work items and labor in terms of the various links. An indication of this trend should be an important part of business activity. Key words Logistics, DBR system, logistic system, skinny places. Abstrakt Na základe analýzy a zovšeobecnenia poznatkov je potrebné navrhnúť zvýšenie výkonu na optimalizáciu výrobných zdrojov na princípoch teórie úzkych miest pomocou informačného systému logistiky. Popísala som odkazy logistického systému a spolupráce v úzkom mieste. Ide o subsystémy, ktoré majú nadväznosť na organizáciu a najmä nasadenie zariadení, pracovných položiek a práce, pokiaľ ide o rôzne spôsoby. Uvedenie tohto trendu by malo byť dôležitou súčasťou podnikateľskej činnosti. Kľúčové slová Logistika, DBR systém, logistický systém, úzke miesto. JEL Classification: L11, L16, L51. Úvod Logistika je oblasťou, na ktorej sa takmer najviac odráža dynamika súčasnej doby. Západný svet sa nemusí stať výrobnou mocnosťou druhého alebo tretieho radu. Stačí, ak pochopíme a budeme uplatňovať správne princípy a môžeme súťažiť s kýmkoľvek. Logistika si vyžaduje systémy schopné efektívne zozbierať, poskytnúť a spracovať veľké množstvo informácií. Ak chceme urobiť obrovský krok vpred, tak je zásadnou nutnosťou postaviť sa proti základným premisám. Je potrebné meniť zakorenené predstavy existujúceho vládnuceho podniku, avšak je to i hlavná prekážka brániaca podniku dosiahnuť oveľa lepší výkon. Všetko spočíva zo systémovo usporiadanej a ucelenej interpretácii pohybu zdrojov a s tým súvisiacich informačných transformácií nevyhnutných pre ich efektívne riadenie. Zaoberá sa riešením v celom výrobnom reťazci, t.j. všetkými pohybmi materiálu, služieb a informácií od ich vzniku až po ich prevzatie zákazníkom. Čo sa stane ak prietok spoločnosti stagnuje? Ako potom budeme identifikovať obmedzenia? Žiadne dodatočné zlepšenie výroby nevedie k zvýšeniu prietoku, ale ku zvýšeniu prebytku pracovných síl. A potom je už iba otázkou času, kedy sa trh dostane do jedného zo svojich poklesov a prejaví sa tendencia podniku ku znižovaniu nákladov. Na zlepšenie chodu podniku a zvýšeniu zisku pri skutočne nulových nákladoch je potrebné uplatniť lokalizáciu úzkych miest. 54 1. Výber správneho systémového prístupu Veľa podnikov sa v súčasnosti snaží implementovať rôzne metodiky, ktoré majú pomôcť vyrábať pri nižších nákladoch a hlavne eliminovať plytvanie v ich výrobe. Treba si však uvedomiť, že veľa procesov, ktoré sa vykonávajú, nepridávajú hodnotu výrobku. Pri veľmi slabej informovanosti o stave rozpracovanej výroby v jednotlivých výrobných krokoch, pri množstve „čiernych dier“ v procese výroby, pri fixnom pláne výroby a nepružnej, komplikovanej reakcii na zmeny plánu výroby na základe požiadaviek zákazníka je čas na zmeny. Optimalizácia je systémom neustáleho zlepšovania a vo vývoji výrobného systému môže byť vykonávaná do nekonečna na všetkých výrobných procesoch. Pri samotnom systémovom prístupe je veľmi v pozornosti logistický systém, ktorý je považovaný za zvláštny druh multisystému definovaný na jednom logistickom objekte v ponímaní dynamických, učiacich sa a samo organizujúcich schopností zlepšovať vlastnú štruktúru a organizáciu v záujme dosiahnuť vyššiu kvalitu systému. Tieto danosti nie je možné skúmať samostatne, ale iba vo vzájomných súvislostiach a predovšetkým v synergickom chápaní konečného efektu na úrovni celku. 2 Logistický multisystém delíme na tieto základné druhy: ♦ ♦ ♦ ♦ Systém technicko–technologický – sú rôzne technické prostriedky a zariadenia, budovy, dopravná komunikácia, plochy a s nimi spojená ľudská obsluha. V širšom systéme má postavenie bázického systému so vstupmi a výstupmi hmotnej, energetickej a informačnej povahy, Systém riadenia – je zmiešaný dynamický systém. Uskutočňujúci proces logistického riadenia, snažiaci sa vyvolať také chovanie, stav, alebo usporiadanie tohto bázického systému, ktoré vedie k dosiahnutiu konečného efektu s minimálnou potrebou času a s čo najvyššou hospodárnosťou. Informačný systém – zmiešaný systém spracovávajúci, prenášajúci a uchovávajúci informácie pre potreby systému riadenia. Jeho väzbami sú toky informácií sprostredkovávané nosičmi informácií. Od tohto systému sa vyžaduje, aby informácie poskytoval na potrebnom mieste, v požadovanom čase, v zodpovedajúcom rozsahu a vo vhodnej forme. Komunikačný systém – sústava technických prostriedkov a zariadení prenosovej, organizačnej, automatizačnej a výpočtovej techniky a ľudí, slúžiacich potrebám IS. V jednom uhle pohľadu sa zameriava na logistické reťazce dôležité pre podnik uskutočňujúce obchodnú činnosť a na druhej strane sa nám vynára sled na všetky logistické reťazce dôležité pre priemyselný podnik, ktoré sa týkajú zásobovania, prietoku materiálu podnikom a dodávok hotových výrobkov zákazníkom. Podniková logistika prechádza veľmi dynamickým vývojom, v rámci distribúcie, zásobovania, integrácii funkcií v podniku a celkovou optimalizáciou. 2. Lokalizácia úzkych miest Postaviť maximálnu produkciu výrobného procesu na obmedzenie jeho úzkym miestom, je veľmi zložitý komplex systému riadenia výroby. Ide o princíp, pri ktorom sa výrobné zdroje delia na úzkoprofilové a ostatné. V tomto prípade riadenie nepoužíva ani systém tlaku ani ťahu, ale začína od úzkeho miesta vo výrobe na obe strany. Analýza úzkeho miesta je rozhodujúci článok, od ktorého začína rozvrhnutie výroby i celkové riadenie. Základ tvorí identifikácia úzkoprofilových pracovísk a potom sa od toho odvíja aj plánovanie a využitie kapacít ostatných pracovísk. Lokalizácia úzkych miest spočíva z rozčlenení na kritickú a nekritickú oblasť v sieťovom grafe výrobku, ako je to uvedené na obrázku Kritická oblasť obsahuje úzke miesta, ako aj všetky následné zariadenia materiálového toku. Pred 2 PERNICA, P. 2005. Logistika – vymedzenie a teoretické základy. Praha: VŠE 1994. 43 s. 55 kritickými miestami sa nachádzajú faktory, ktoré sú zastúpené v nekritickej sieti. Celá danosť vychádza z toho, že sa za sebou nestretávajú žiadne dve úzke miesta v rámci jednej časti sieťového grafu. Pri lokalizácii úzkych miest je dôležitý logistický reťazec z materiálových tokov, ktorý prebieha medzi rôznymi článkami vo výrobe. Materiálový tok je po určení úzkeho miesta , uvedený do chodu tak, aby s dopredu určenou spoľahlivosťou bol materiál k dispozícii na danom mieste, v potrebnom množstve a v požadovanej dobe. Nasadený plynulý tok je výsledkom decentralizovaného riadenia 3 a fungovania jednotlivých pracovísk podľa princípu samoregulácie. Obr. 1 Aplikačné oblasti analyzovaných úzkych miest možnosti zlepšenia a vplyv na investície Proces neustáleho zlepšovania - analýza úzkych miest - identifikácia úzkych miest - testovanie opatrení - eliminácia úzkych miest analýza systému implementácia projektovanie projekčné možnosti zlepšenia celkové investície prevádzka prevádzkové možnosti zlepšovania stupeň detailnosti stupeň abstrakcie a stupne voľnosti v rozhodovaní Prameň: Košturiak, 2002, s. 65. Mnohé súčasné systémy plánovania a riadenia výroby založené na "princípe tlaku" vznikali v šesťdesiatych rokoch minulého storočia a na základe toho nemôžu výrobcom poskytovať účinný nástroj plnenia požiadaviek zákazníkov a boja s konkurenciou. Systém tlaku je založený na predpoklade, že počítačový model výrobného systému je neustále aktualizovaný, reaguje na zmeny vo výrobe a navrhuje nové optimálne riešenia. Ukazuje sa však, že v praxi tento predpoklad nie je možné splniť. Výsledkom je, že počítačový systém riadenia zaostáva za skutočnosťou vo výrobe a vlastne je len systémom evidencie, nie systémom riadenia. Riadenie výroby potom ostáva na intuícii a skúsenostiach výrobného manažmentu. Spôsob riadenia procesu realizácie objednávky a materiálového toku poskytuje enormný potenciál zlepšení s výrazným dopadom na získanie konkurenčnej schopnosti, zníženie nákladov a zvýšenie ziskovosti. Celá lokalizácia je 3 GOLDRATT E.M. 2001. Cíl I. Praha: Interquality 2001. 137 s. 56 principiálne určená na dielenské riadenie výroby a veľmi citlivo reaguje na zmeny údajov, ako napr. nové výrobné objednávky, no najmä na zmenu výrobného programu. Drum-Buffer-Rope systém (ďalej iba DBR), patrí do oblasti synchronizácie tokov a pomáha manažérom riešiť problémy s plnením termínov. Využíva úzke miesto výrobného systému a tým určuje takt výroby, teda tempo uvoľňovania materiálu na vstupe do výroby, taktiež i maximálny prietok výrobných objednávok systémom. Úzke miesto obvykle predstavuje pracovisko, ktoré z nejakých príčin obmedzuje plnenie požiadaviek kladených na celý výrobný systém. Na tomto základe teda nemá význam uvoľňovať do výroby viac materiálu, ako môže prejsť úzkym miestom. Táto funkcia úzkeho miesta sa nazýva Drum (bubon). Je to plán zdroja s kapacitným obmedzením, pretože udáva tempo, v ktorom výrobky postupujú výrobou. Ak je cieľom maximalizovať prietok výrobným systémom, je potrebné zabezpečiť, aby úzke miesto pracovalo nepretržite s maximálnou mierou využitia. Každá minúta stratená na úzkom mieste znamená minútu straty kapacity celého výrobného systému, teda zníženie prietoku a stratu tržieb. Vhodne dimenzovaný Buffer (zásobník) je spôsob ako úzke miesto ochrániť pred nedostatkom materiálu. Primárnym cieľom je ochrániť plánovaný termín ukončenia výrobnej úlohy od typických problémov vo výrobe (poruchy, nedostupnosť zdrojov, atď.). V DBR sa môžeme 4 stretnúť s nasledujúcimi druhmi časových zásobníkov: ● expedičný zásobník – chráni termín odvedenia zákazky, ● zásobník pred úzkym miestom – ochraňuje úzke miesto ● montážny zásobník - zabezpečuje, aby na montážnom pracovisku, do ktorého vstupuje komponent z úzkeho miesta, boli v predstihu pripravené všetky zvyšné komponenty. Riadenie zásobníka môžeme definovať i ako monitorovanie postupu výroby prostredníctvom kontroly plnenia objednávky v čase. Celý časový zásobník je rozdelený do troch zón. Snahou manažéra je monitorovať priebeh plnenia objednávky v čase. Reakcia na „dieru“ sa líši od zóny k zóne. V expedičnej sa snažíme urýchliť plnenie výrobnej úlohy, pretože je to posledná časová zóna pred vnútorným termínom odvedenia úlohy a následne potom typickým prejavom vo výrobe je panika na konci týždňa zo strachu z omeškania termínov. Zásobník je prepojený so vstupom do systému cez Rope (lano), ktoré udáva dobu potrebnú na príchod materiálu do zásobníka. Je to metóda načasovaného dodania súčiastok do výroby. Dĺžka lana sa určuje na základe skúseností a potom sa upravuje podľa toho, koľko objednávok je v zásobníku. Nesmie byť ani prázdny, ani preplnený. 2.1 Koordinácia logistického systému a systému DBR Prvkom logistického systému a systému DBR je objekt, ktorý nepodlieha ďalšej dekompozícii, zatiaľ čo prvkom logistického informačného systému môže byť automatizované pracovné miesto riadiaceho personálu, informačná časť systému riadenia organizácie alebo vyčlenená skupina riadiacich pracovníkov plniacich informačné funkcie. V súčasnej dobe sú oba systémy vnímané neoddelene a je medzi nimi blízka závislosť. Je to dôsledkom stáleho vývoja informačných technológií a zavedenie výpočtovej techniky do podnikov. Napomáha efektívnejšie riadiť všetky procesy riadenia a fungovania, ktorých súčasťou je samozrejme aj logistika. V tejto prepojenosti je dôležitosť kladená v docielení maximálnej efektivity v celkovom meradle. Tento krok však nie je možné vykonať bez kvalitne nastavených procesov a strategickej systematizácie a kontroly jednotlivých fáz. Kapacita podniku sa rovná kapacite úzkych miest. To, čo úzke miesta vyrobia za hodinu, je ekvivalentom toho, čo za hodinu vyrobí celý podnik. Takže, hodina stratená na úzkom mieste je hodina stratená pre celý systém. Ak úzke miesta nepracujú, tak skutočné náklady sa rovnajú nákladom na hodinu prevádzky celého systému. To je obrovský položka. Treba optimalizovať 3 využitie úzkych miest, a to tým, keď vezmeme na zreteľ tieto tri hlavné hľadiská: 4 GOLDRATT E.M. 2001. Cíl I. Praha: Interquality 2001. 276 s. 57 1. Nemôže sa plytvať časom. Jedným spôsobom plytvania časom úzkeho miesta je prestoj v dobe prevádzky na obed. 2. Práca na zmätkoch - na súčiastkach, na ktorých sa zmätky stanú kvôli nedbalému prístupu pracovníka či zlej kontroly. 3. Nechať plytvať čas na súčiastkach, ktoré nepotrebujeme. Myslí sa tým všetko, čo nie je súčasťou bezprostredného dopytu. Ak sa dodrží tento posledný krok, tak je zaručené, že úzke miesta pracovali iba na tom, čo prispeje k prietokom dnes, nie za 10 mesiacov. Toto je jeden spôsob ako zvýšiť kapacitu úzkych miest. Iný je, zobrať z nich časť záťaže a preniesť ich na neúzke miesta. V tejto prepojenosti je dôležitosť kladená v docielení maximálnej efektivity v celkovom meradle. Tento krok však nie je možné vykonať bez kvalitne nastavených procesov a strategickej systematizácie a kontroly jednotlivých fáz. Záver Celé poňatie úzkych miest nie je založené na znižovaní výrobných nákladov, ale je zamerané na rast prietoku. Tým sa prehodnocuje i poradie dôležitosti. V minulosti boli najdôležitejšie náklady, prietok bol na druhom mieste a zásoby boli až tretie. Nová stupnica je odlišná. Najdôležitejší je prietok, potom prídu zásoby – vzhľadom ku svojmu dopadu na prietok – a až v závere sú výrobné náklady. Toto zlepšenie nám poukazuje i nasledovné výhody využitia DBR: - Konzistentné dodávanie objednávok, uspokojenie potrieb trhu a rastúca spokojnosť zákazníkov. - Čo najrýchlejší prechod zákaziek rozpracovanou výrobou. - Zdokonaľuje riadenie zásob a zabezpečuje správne množstvo položky na sklade. - Odhaľuje skryté kapacity v podniku a riadi kapacitné obmedzenia. - Zvyšuje výkonnosť a celkovú ziskovosť podniku. Vytvorenie jednotného logického reťazca spočíva v previazanosti plánovacích, dispozičných a vybavovacích systémov s individuálnymi úlohami. Určitý kontrolný systém by mal byť vytváraný v každom podniku, prípadne by sa mali v riadení používať metódy, ktoré sa môžu začleniť do systémov včasného varovania. Cieľom je, aby systémy identifikovali zmeny ešte skôr, ako sa prejavia vo finančnej oblasti. Je to jedna z možností dôslednejšieho prístupu, ktorou spoločnosť docieli vybudovanie takého logistického systému, pri ktorom dosiahneme optimalizáciu stroja v spojitosti s celým systémom riadenia výroby v podniku. Po odstránení prekážok sme svedkami prudkého skoku vo výkone podniku. Výroba je srdcom priemyslu a priemysel je zdrojom národného bohatstva. Zoznam použitej literatúry 1. DUPAĽ, A. - BREZINA, I. 2006. Logistika v manažmente podniku. Bratislava: SPRINT, 2006. s. 11 - 13. ISBN 80-89085-38-5. 2. GOLDRATT E.M. 2001. Cíl I. Praha: Interquality 2001. 276 s. ISBN 80-902770-2-0. 3. GOLDRATT E.M. 2006. Cíl II. Praha: Interquality 2006. 276 s. ISBN 80-902770-3-9. 4. GOLDRATT E.M. 1999. Kritický řetěz. Praha: Interquality 1999. s. 82-85.ISBN 80-902770-0-4. 5. PERNICA, P. 2005. Logistika – vymedzenie a teoretické základy. Praha: VŠE 1994.43 s. ISBN 80-86031-59-4. 6. SEIDL, M.: Logisitka a krízové situácie. In: LOGI 2005: Zborník z 6. Konferencie s medzinárodnou účasťou, Inštitút Jana Pemera, 2005 ISBN 80-86530-25-6. 58 Adresa a kontaktné údaje autorov Ing. Petra Abrmanová Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave Dolnozemská cesta 1/b 852 35 Bratislava 5 02/67295 520 [email protected]. Ing. Brigita Boorová Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave Dolnozemská cesta 1/b 852 35 Bratislava 5 02/67295 520 [email protected] prof. Ing. Andrej Dupaľ CSc. Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave Dolnozemská cesta 1/b 852 35 Bratislava 5 02/67295 524 [email protected] 59 Personálne riadenie a environmentálne orientovaný krízový manažment Personnel management and environmentally oriented crisis management Jaroslav Bednárik Abstract The paper deals with the issue of environmentally crisis management. Its aim is to point out importance of personnel management in the field of environmentally oriented crisis management Key Words Personnel management, environmentally oriented crisis management, human resources Abstrakt Príspevok je zameraný na problematiku environmentálneho krízového manažmentu. Jeho úlohou je poukázať na význam personálne riadenia v oblasti environmentálne orientovaného krízového manažmentu Kľúčové slová personálne riadenie, environmentálne orientovaný krízový manažment, ľudské zdroje Úvod V súvislosti s environmentálnou problematikou možno hovoriť ako o jednej z najčastejších príčin vzniku krízových situácií. Špecifikum takýchto krízových situácií je v tom, že vo väčšine prípadov prichádzajú náhle, bez varovania majú často ničivý charakter pôsobiaci ako na majetok podniku, tak aj jeho okolie. Môžu ohrozovať zdravie alebo dokonca životy v podniku i mimo neho a negatívne ovplyvňujú životné prostredie majú výrazný vplyv na imidž podniku alebo dokonca jeho samotnú existenciu. 1. Environmentálne orientovaný krízový manažment Je možné predpokladať napr. vznik požiaru v papierenskom závode, únik chemických látok v chemickej výrobe, havárie v doprave, záplavy v záplavovej oblasti (storočná voda) porucha technologickej linky a následná odstávka zariadenia pod. Kedy k tomu dôjde nie je možné predpovedať ale s časom sa pravdepodobnosť vzniku zvyšuje. Environmentálne orientovaný krízový manažment (EOKM) podniku môžeme definovať ako riadenie všetkých zdrojov (materiálových, finančných, ľudských) takým spôsobom, ktorého cieľom je prevencia a eliminácia krízových situácií v podniku pri dodržiavaní kritérií TUR. V zásade rozlišujeme dva faktory vzniku environmentálnych krízových situácií [5]. a) Živelné pohromy (havárie zapríčinené prírodnými javmi): - spôsobené nepriazňou počasia: víchrice, veterné smršte, kalamitný výskyt snehových zrážok, námrazová kalamita, ľadové bariéry, povodne, záplavy, pretrhnutie hrádzí, prívalový dážď, krupobitie, sucho, nedostatok vody, - spôsobené tektonickou činnosťou a pohybom pôdy (zemetrasenie, zosuvy pôdy, skál, svahové pohyby), 60 - spôsobené postihnutím osôb, zvierat alebo pestovaných kultúr škodcami pôvodu rastlinného, živočíšneho alebo mikroorganizmami (epidémie, epizootie, napadnutie škodcami), - ďalšie druhy ohrozenia: lesné požiare, výrazné zhoršenie kvality ovzdušia, - geofyzikálne a geobiologické dôsledky stretu Zeme s iným kozmickým telesom, vážne narušenie životného prostredia, - procesy v dôsledku globálnej zmeny klimatických podmienok. b) Antropogénne havárie (spôsobené ľudskou aktivitou): - ohrozenie stavieb deštrukcia stavieb z dôvodu extrémnych neočakávaných podmienok, - ohrozenie výbuchom, požiarom alebo únikom nebezpečných látok, - ohrozenie v dôsledku kontaminácie vody a pôdy, - radiačné nehody a radiačné havárie jadrový elektrární, - ohrozenie väčšími nehodami v doprave, - pád telesa zo vzduchu (lietadiel alebo iných lietajúcich prístrojov) - narušenie a rozpad energetických alebo telekomunikačných sietí, - havárie plynovodov, ropovodov a iných produktovodov, - vojenské konflikty, teroristický útok 2. Pôsobnosť a opodstatnenie environmentálneho krízového manažmentu Odstraňovanie následkov krízových situácií v dôsledku environmentálnych rizík prináša pre podniky veľké škody a predstavuje obrovskú záťaž a často vedie k ohrozeniu dlhodobých cieľov organizácie, alebo dokonca jej samotnej existencie. Ďaleko efektívnejšie je predchádzať vzniku krízových situácií preventívnymi opatreniami analýzou potenciálneho rizika ich vzniku, vypracovaním krízových plánov a metodických postupov riešenia jednotlivých krízových situácií. Krízovým situáciám sa nemožno úplne vyhnúť, ale aj napriek tomu je možné minimalizovať riziko ich vzniku. Veľkú skupinu potenciálneho rizika spojeného s environmentálnou problematikou možno do značnej miery eliminovať strategickou orientáciou na environmentálne riadenie podniku. Medzi hlavné dôvody a príčiny, ktoré vedú podniky k zmenám k environmentálne orientovanému krízovému manažmentu zaraďujeme: a tendenciám - riešenie ekologických následkov v dôsledku krízových situácií spôsobenými priemyselnými haváriami, živelnými pohromami, ekologickými nehodami a katastrofami, - prijatie preventívnych opatrení, ktoré výrazne znižujú potenciálne riziko vzniku krízovej situácie, - priaznivý vplyv na ekonomiku organizácie, zvýšenie konkurencie schopnosti a zlepšenie pozície na trhu (používanie čistých, bezodpadových technológií), - rastúci tlak verejnosti, spotrebiteľov a ekologických organizácií na ochranu životného prostredia, ktorá pritom nemusí byť v rozpore s ekonomickým rastom, využitie obrovského rastového potenciálu trhu u environmentálne orientovaných zákazníkov, - globalizácia svetovej ekonomiky a snaha slovenských výrobcov zapojiť sa do medzinárodných výrobných reťazcov, ktoré aj od svojich dodávateľov vyžadujú tzv. "zelený imidž“, Prístup ku kapitálu, dodávateľom, zákazníkom bude stále viac závisieť na postoji podniku k ochrane životného prostredia a na jeho výsledkoch, 61 - tlak európskych a svetových medzinárodných organizácií a konferencií (napr. Konferencia v Rio de Janeiro, Kjótsky protokol a iné) na tzv. trvalo udržateľný rozvoj (TUR) a s tým spojené sprísňovanie legislatívy prispôsobenie ktorým sa vytvára na podniky obrovský ekonomický tlak čo môže viesť k vzniku krízových situácií a dokonca ohrozeniu činnosti podniku (sankcie, pokuty, penále). 3. Personálne riadenie a environmentálne orientovaný krízový manažment Pre oblasť environmentálne orientovaného krízového manažmentu (EOKM) personálne riadenie hľadá odpovede na tieto otázky [36]: - čo je cieľom personálneho riadenia v danej organizácii pre naplnenie EOKM, - na ktoré oblasti personálneho riadenia sa treba pri EOKM sústrediť, - ako viesť ľudské zdroje k tímovej práci v podmienkach EOKM, - ako vzdelávať a vychovávať zamestnancov pre oblasť EOKM, - ako motivovať ľudské zdroje v systéme EOKM atď. Cielené a systémové riadenie EOKM je možné znázorniť modelom (obr.1). Riadenie EOKM v organizácii si vyžadujú postupnosť jednotlivých krokov na úspešnú prevenciu negatívnych vplyvov rizík (množiny rizík). Obr. 1 Model EOKM [2] 1.Východiskový prieskum Analýza rizík 6. Preskúmanie manažmentom 2. Politika EOKM PROCES STÁLEHO SKVALITŇOVANIA SYSTÉMU EOKM 5. Kontrola priebehu EOKM 3. Plánovanie EOKM 4. Implementácia a realizácia cieľov Prameň: HAJNIK, B., SAKÁL, P. Príprava ľudských pre oblasť environmentálneho krízového manažmentu. Zvolen, TU, 2004. s.313-316. ISBN 80-228-1330-3 62 Ad.1) Východiskový prieskum (analýza rizík) je východiskovým prvkom procesu riadenia. V tomto kroku je nevyhnutné vykonať detailnú analýzu rizík, ktorá je chápaná ako proces definovania hrozieb, pravdepodobnosti ich uskutočnenia a dopadu na systém (teda stanovenie rizík a ich závažnosti s akcentom na tvorbu a ochranu životného prostredia z pohľadu možnosti zlyhania ľudských zdrojov). Ad.2) Politika EOKM je deklarácia (spoločné vyjadrenie, prehlásenie) vrcholového manažmentu organizácie a predstaviteľov zamestnancov realizovať potreby, vyplývajúce z východiskového prieskumu (analýzy rizík). Deklarácia potrieb musí byť orientovaná na elimináciu rizík z pohľadu tvorby a ochrany životného prostredia nielen organizácie a jej zamestnancov, ale aj okolia organizácie, dodávateľov a odberateľov. Ad.3) Plánovanie EOKM je činnosť, ktorej výsledkom je dokument – plán EOKM. Tento plán predstavuje súbor postupov pre riešenie jednotlivých očakávaných udalostí, ktoré sú vyhodnotené na základe analýzy rizík. Autori [2, s. 251] uvádzajú, že najdôležitejším pravidlom úspešného manažérskeho riadenia krízových udalostí je naučiť sa krízu riadiť a nie na ňu reagovať. Ide teda o proaktívnu filozofiu v krízovom plánovaní. Proaktívny krízový manažér aktívne vyhodnocuje riziká pred vznikom mimoriadnej udalosti, zvažuje alternatívy a dôsledky rôznych akcií a zásahov a realizuje kroky k získaniu maximálnej kontroly nad mimoriadnymi udalosťami. Krízové plánovanie plní tieto základné úlohy [1]: - poskytuje krízovým manažérom a zásahovým skupinám osobitné právne a administratívne právomoci k výkonu (akcii). Je potrebné, aby tieto právomoci boli zakotvené v príslušných interných predpisoch (napr. krízové a havarijné plány), - poskytuje návody na vykonanie príslušných zásahov, - ustanovuje systémy, ktoré pomáhajú krízovým manažérom zmierňovať následky mimoriadnych udalostí a napomáhajú zabrániť vzniku krízy. Ad.4) Implementácia a realizácia cieľov nachádza realizáciu v plnení plánu EOKM. Z hľadiska personálneho riadenia najviac rezonuje vo funkcii výchova a vzdelávanie, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci, ale aj v ostatných funkciách personálneho riadenia. Ad.5 Kontrola priebehu EOKM musí byť vykonávaná pravidelne v rámci vopred stanoveného časového harmonogramu so zameraním na: - pravidelné previerky politiky EOKM, - previerky výcviku (pripravenosti) zamestnancov na nepredvídané udalosti, - previerky programu vzdelávania zamestnancov so zameraním na prevenciu rizík, - prípravu vykonávania pravidelných auditov, umožňujúci zhodnotenie všetkých prvkov EOKM, - preverovanie príslušnej dokumentácie (politika EOKM, pokyny pre riadenie havarijných situácií, opatrenia na riadenie rizika – množiny rizík, záznamy z monitorovania faktorov životného a pracovného prostredie, záznamy auditov, certifikáty atď.), - monitorovanie a meranie, ako spôsob získania informácií o účinnosti EOKM, - neustále zdokonaľovanie komunikácie vrcholového, stredného a výkonného manažmentu s cieľom skvalitňovať systém EOKM. Ad.6) Preskúmanie manažmentom Stalo sa pravidlom, že konečnú zodpovednosť za realizáciu hociktorého systému riadenia nesie vrcholový manažment. V praxi sa osvedčilo prideliť z vrcholového manažmentu (napr. vo veľkých a stredne veľkých organizáciách) členovi rady alebo predstavenstva konkrétnu zodpovednosť za zabezpečovanie riadnej realizácie zverenej činnosti. Pri zabezpečovaní EOKM musí však vystúpiť do popredia tímová zodpovednosť vrcholového, stredného a výkonného manažmentu. Vedomie spoluzodpovednosti za zamestnancov, za spoločnosť, odberateľov, okolia 63 spoločnosti a verejnosti len podčiarkne skutočnosť, že celá spoločnosť vlastným príkladom dáva najavo svoju zodpovednosť pri riadení krízového manažmentu. Záver V súčasnosti personalisti poukazujú na skutočnosť, že environmentálne vzdelávanie a výchova sa menia: nepostačuje, aby sa s občania stretávali s environmentálnou problematikou len počas výučby v školách resp. počas obdobia školskej dochádzky, nevyhnutným sa stáva celoživotné vzdelávanie. Na jednej strane sa rozsah environmentálneho vzdelávania rozširuje, na druhej strane sa však rozsah environmentálneho školenia v odbornej príprave (zvyšovanie odbornosti, tréning komunikatívnych spôsobilostí ap.) sa stále viac špecializuje. Plánovanie a tvorba stratégie krízového manažmentu s dôrazom na prípravu ľudských zdrojov v oblasti environmentálneho krízového manažmentu je jednou z najdôležitejších podmienok uplatnenia sa na trhoch či už v rámci EÚ alebo aj svetových. Zoznam použitej literatúry 1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P.ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-85839-45-8. 2. HAJNIK, B., SAKÁL, P. Príprava ľudských pre oblasť environmentálneho krízového manažmentu. Zvolen, TU, 2004. s.313-316. ISBN 80-228-1330-3 3. HAJNIK,B.-BEDNÁRIK,J.: Príprava ľudských zdrojov pre budúcnosť. In.: Zborník prednášok z 10. medzinárodnej vedeckej konferencie Akademická Dubnica 2004. Dubnica nad Váhom 2004. ISBN 80-227-2076-3 4. HAJNIK,B.-RUSKO,M.: Environmentálne orientovaný personálny manažment v praxi manažéra. Trnava: Edícia Teória a prax manažéra 2004. ISBN 80-85599-32-5 5. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering – radikálni proměna firmy. Praha: Management Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261-028-7. 6. KACHAŇÁKOVÁ,A.: Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Sprint 2001. ISBN 80-88848-72-5 7. SOTÁK,V.: Súčasný manažment z pohľadu vzdelávania. In.: Zborník prednášok z 8.medzinárodnej vedeckej konferencie Akademická Dubnica 2002. Dubnica nad Váhom 2002. ISBN 80-227-1807-6 8. ZELENÝ, J, SLOSIARIK, J. Manažérstvo rizika. Zvolen: TU, 2000.193 s. ISBN 80-228-0892-X. Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Jaroslav Bednárik, PhD. FMK UCM Trnava Nám. J. Herdu 2 917 01 Trnava SR mailto:[email protected] 64 Význam personálneho manažmentu pri trvalo udržateľnom rozvoji The importance of personnel management for sustainable development Jaroslav Bednárik Abstract Personnel Management defines the value of philosophy through the stable principles, rules and measures, regulating the behavior of employees in achieving business goals and objectives. The paper deals with the issue of personnel management and staff training in sustainable development . Key Words personnel management, sustainable development, educate of human resources Abstrakt Personálny manažment definuje hodnoty filozofie prostredníctvom systému stabilných zásad, pravidiel a opatrení, ktorými sa usmerňuje správanie sa zamestnancov pri napĺňaní zámerov a cieľov podniku. Príspevok sa zaoberá významom personálneho manažmentu a vzdelávania personálu pri trvalo udržateľnom rozvoji . Kľúčové slová personálny manažment, trvalo udržateľný rozvoj, vzdelávanie personálu Úvod Personálny manažment predpokladá nie len formálnu organizáciu práce s personálom (plánovanie, vyhľadávanie, výber, rozmiestňovanie atď.), ale aj súhrn ďalších faktorov ako napr. sociálno-psychologických, morálneho charakteru, demokratický štýl riadenia, vnímavý vzťah k potrebám človeka, jeho individuálnym zvláštnostiam a pod. 1. Úlohy a ciele environmentálne orientovaného personálneho krízového manažmentu Firma, ktorá uskutočňuje aktívnu environmentálnu politiku ako pravidlo, musí nevyhnutne riešiť problém zásadnej zmeny systému personálneho manažmentu. Na základe tohto tvrdenia je zrejmé, že nositeľom environmentálneho napredovania nie je len technológia, ale aj ľudia a ich vedenie. Riadenie personálu v súčasnom podniku, nezávisle od toho aký konkrétny model podnikového environmentálneho manažmentu sa uplatňuje, zahŕňa komplex vzájomne prepojených metód a funkcií vrátane [6]: - určenia personálnych potrieb v súlade s novými environmentálnymi cieľmi podniku, - výber kvalifikovaných kádrov a ich umiestnenie, - zvýšenie kvalifikácie, predpríprava a neustály rast personálu, - ocenenie výsledkov práce personálu, - vedenie ľudí, vrátane výberu zodpovedajúceho štýlu riadenia a podnikovej kultúry, 65 - stimulácia a motivácia environmentálne relevantného vedenia personálu, Environmentálne orientovaný rozvoj personálu sleduje nasledovné ciele [6]: zvýšenie úrovne špeciálnych environmentálnych vedomostí personálu (prírodovedných, technických, právnych, riadiacich) a jeho návykov vrátane práce v havarijných a výnimočných ekologických situáciách, - vypracovanie kompetencií na riešenie zložitých environmentálnych problémov prostredníctvom zlepšenej schopnosti komunikácie medzi spolupracovníkmi, - zvýšenie schopnosti riešiť nové problémy, otvorenosť k environmentálnym otázkam, formovanie kľúčových kompetencií. Získanie novej kvalifikácia a kompetencií by sa malo stať predmetom osobného ohodnotenia a plánovania kariérneho rastu Pre prípravu environmentálneho rozvoja personálu možno odporúčať štandardy normy ISO 14004. Program prípravy môže obsahovať nasledujúce prvky [6]: - identifikáciu schopností a vlastností v príprave pracovníkov, - rozpracovanie vlastnosťami, - plánu prípravy a vzdelávania v súlade so zadefinovanými - preverenie súladu plánu prípravy s pravidlami a potrebami podniku, - prípravu skupín spolupracovníkov pre splnenie plánovaných ukazovateľov, - dokumentáciu týkajúcu sa získanej úrovne kvalifikácie, - zhodnotenie. Strategickou úlohou personálneho krízového manažmentu je tiež formovanie náležitej podnikovej kultúry. Zvládnutie najnovších metód technológie riadenia nie je možné bez osvojenia základov podnikovej kultúry, ktoré dáva integrálne vnímanie procesov fungovania a rozvoja rozličných typov organizácií so zreteľom na psychologické a sociálno-ekonomické mechanizmy vedenia ľudí v podmienkach zložitých krízových situácií. V jednej organizácii sa môže vyskytovať niekoľko „lokálnych“ druhov podnikovej kultúry. Rozlišujeme štyri základné historické typy podnikovej kultúry: organizačnú, podnikateľskú byrokratickú, participatívnu. Jedna kultúra, ktorá je prevládajúca v celej organizácii a kultúra jej častí - úrovní, podskupín profesionálnych, vzdelanostných, národných, vekových a ďalších skupín. Tieto rôzne subkultúry môžu existovať súčasne pod strechou jednej spoločnej kultúry. 2. Systém environmentálne manažmentu orientovaného personálneho krízového Systém personálneho krízového manažmentu predstavuje súbor podsystémov spoločného a líniového vedenia, rad funkcionálnych podsystémov, ktoré sa špecializujú na napĺňanie homogénnych funkcií a ich vzájomného prepojenia. Štruktúra systému personálneho riadenia závisí od veľkosti podniku, jeho teritoriálneho umiestnenia, charakteru výroby a ďalších faktorov. V malých a stredných firmách jeden podsystém môže plniť úlohu niekoľkých funkcionálnych podsystémov. Aj v období krízy musí krízový manažér dbať plnenie strategických cieľov rozvoja podniku a preto by mal poznať: 1. Základné ciele a úlohy personálnej politiky podniku. 2. Metodické postupy na hodnotenie personálneho potenciálu podniku. 3. Základné smer jeho štrukturalizácie. 4. Spôsoby zníženia sociálneho napätia a predchádzanie vzniku možných konfliktov. 66 Krízový manažér musí dokázať plniť špecifické úlohy [6]: 1. Zostaviť tím manažérov schopných vyviesť spoločnosť z krízy. 2. Vytýčiť ciele a formulovať najdôležitejšie úlohy pre zvládnutie krízy s ohľadom na perspektívu ďalšieho rozvoja podniku. 3. Vybrať, ohodnotiť a ochrániť kľúčový personálny potenciál podniku. 4. Využiť všetky možné opatrenia sociálnej ochrany v súlade s platnými právnymi normami. Zásady, ktorými sa riadia krízoví manažéri [6]: - premyslieť a naplánovať možné varianty riešenia krízovej situácie, - vždy byť pripravený na riešenie najhoršieho variantu, - vždy preberať iniciatívu (v podávaní informácií o kríze, informovať médiá, informovanosť riadená z jedného zdroja), - zabrániť šíreniu paniky, - prijímať preventívne opatrenia voči stupňovaniu a šíreniu krízy, - každú situáciu hodnotiť z viacerých aspektov, - zaoberať sa len riešením krízy v jej priebehu, - venovať pozornosť otázkam spojenia, - priebeh každej krízy sa dá riadiť – musí si to uvedomiť, - krízy nie sú nevyhnutné a nie je im možné úplne predísť, - pokiaľ sú vytvorené podmienky pre zrušenie, tak po skončení krízy obnoviť pôvodnú situáciu. Základné ideologické poslanie personálnej politiky o období krízy je prežitie s čo možno najmenšími stratami personálneho potenciálu a zabezpečenie možnej sociálnej ochrany personálu. V období krízy sa tak personálna politika podniku zameriava na riešenie nasledujúcich úloh [4]: 1. Vytváranie krízového tímu manažérov schopných rozpracovať a realizovať program prežitia a rozvoja podniku. 2. Ochrana kľúčových manažérov, špecialistov a zamestnancov podniku. 3.Reštrukturalizácia personálneho potenciálu podniku v súlade s reorganizáciou podniku, realizáciou inovačných projektov. 4. Odstraňovanie sociálno- psychologického napätia medzi zamestnancami, 5. Starostlivosť o uvoľnených zamestnancov a ich sociálna ochrana 3. Personálny manažment a TUR Trvalo udržateľným rozvojom sa rozumie cielený, dlhodobý (priebežný), komplexný a synergický proces, ovplyvňujúci podmienky a všetky aspekty života (kultúrne, sociálne, ekonomické, environmentálne a inštitucionálne), na všetkých úrovniach (lokálnej, regionálnej, globálnej) a smerujúci k takému funkčnému modelu určitého spoločenstva (miestnej a regionálnej komunity, krajiny, medzinárodného spoločenstva), ktorý kvalitne uspokojuje biologické, materiálne, duchovné a sociálne potreby a záujmy ľudí, pričom eliminuje alebo výrazne obmedzuje zásahy ohrozujúce, poškodzujúce alebo ničiace podmienky a formy života, nezaťažuje krajinu nad únosnú mieru, rozumne využíva jej zdroje a chráni kultúrne a prírodné dedičstvo(Národná stratégia trvalo udržateľného rozvoja SR schválená uznesením vlády SR č. 978/2001). Aj Rada Európskej únie prijala na svojom zasadnutí uznesenie, ktoré hovorí, že trvalá udržateľnosť môže zohrávať dôležitú úlohu pri národných stratégiách celoživotného vzdelávania a 67 môže sa použiť ako nástroj na zvyšovanie kvality na všetkých úrovniach vzdelávania a odbornej prípravy. Z toho vyplýva úloha pre personálny manažment zabezpečiť, aby podniky vnímali vzdelávanie ľudských zdrojov ako permanentný proces, zohľadňujúci všetky aktuálne potreby a najnovšie trendy. To znamená, že riešia potrebu nielen systematickým vyhľadávaním pracovne a odborne spôsobilých uchádzačov, ale aj rozvojom vlastných ľudských zdrojov. K týmto úlohám pribudla úloha zozbierať poznatky o fungovaní vyspelých podnikov v rámci EÚ, poznatky z oblasti práva, ekonómie, environmentu, ochrany zdravia pri práci a najnovšie z oblasti spoločensky zodpovedného podnikania pri dodržiavaní princípov a zásad trvalo udržateľného rozvoja, teda nevyhnutné informácie v oblasti riadenia ľudských zdrojov v európskom hospodárskom prostredí. Záver Na realizáciu konceptu trvalo udržateľného rozvoja však nestačia len odborné školenia a formálne vzdelávanie. Je potrebná zmena správania sa všetkých zložiek spoločnosti (občania, komunity, inštitúcie, médiá, reklamné agentúry, priemysel, verejná správa atď.). Vzdelávateľ v oblasti životného prostredia nie je viac len učiteľom šíriacim poznatky o prírode, ale je hlavne manažérom zmeny, ktorý vedie cieľové skupiny k trvalo udržateľnému rozvoju. Zoznam použitej literatúry 1. HAJNIK, B. – RUSKO, M.: Environmentálne orientovaný personálny manažment v praxi manažéra.Trnava: Edícia Teória a prax manažéra 2004. ISBN 80-85599-32-5. 2. Hrdinová, G.: Benchmarking skúsenosti zo zavádzania spoločensky zodpovedného podnikania (CSR, KSO) v slovenských a ruských priemyselných podnikoch. In.: Quo vadis massmedia , Quo vadis marketing. Zborník z konferencie doktorandov, 11.03.2010 Trnava , UCM v Trnave, 2010.ISBN 978-80-8105-183-8, s.182-192. 3. KACHAŇÁKOVÁ, A.: Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Sprint 2001. ISBN 80-88848-72-5. 4. MIHOK, J., VIDOVÁ, J.: Riadenie podniku v kríze. Multiprint Košice, 2006. ISBN80-8073-533-6 5. PRSKAVCOVÁ, M. , MARŠÍKOVÁ, K., ŘEHOŘOVÁ, P., ZBRÁNKOVÁ, M. : Spoločenská odpovědnost firem, lidský kapitál, rovné příležitosti a environmentální management s využitím zahraničních zkušeností. Brno: Tribun EU s.r.o, 2008. 162s. ISBN 978-80-7371-436-8. 6. ZELENÝ, J, SLOSIARIK, J. Manažérstvo rizika. Zvolen: TU, 2000. 193 s. ISBN 80-228-0892X Iné zdroje: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:327:0011:0014:SK:PDF Národná stratégia trvalo udržateľného rozvoja SR schválená uznesením vlády SR č. 978/2001 Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Jaroslav Bednárik, PhD. FMK UCM Trnava Nám. J. Herdu 2 917 01 Trnava SR mailto:[email protected] 68 Vývoj logistických centier na Slovensku a ich služby The development of logistics centers in Slovakia and services Boorová Brigita - Abrmanová Petra Abstract The rapid growth of businesses and their expansion into different markets, causing a strong pressure on the coordinated movement of all material, financial and information flows. This will create the conditions and requirements for entry into the concepts of logistics management business. Admission to competitive market requires a new global perspectives, as a business strategy as well as logistics. The object of the logistics chain is a set of tangible and intangible information flows particularly, in several ongoing and supplying odberajúcich articles. The requirements for transportation of goods is mainly used for road, rail, river, sea and air transport. The selected site has a significant impact on long-term effectiveness and functioning logistics center logistics is important for the profitability of each enterprise. Key Words Logistic, logistic services, logistic centres, outsourcing, logistic services provider, customer, distribution of commodity, transport, delivery date. Abstrakt Prudký rast podnikov a ich expanzia na rôzne trhy vyvoláva silný tlak na koordinovaný pohyb všetkých hmotných, peňažných a informačných tokov. Tým sa vytvorili podmienky a požiadavky na vstup logistických koncepcií do riadenia činnosti podnikov. Vstup na konkurenčný trh vyžaduje nové globálne pohľady, ako na obchodnú stratégiu, tak aj na logistiku. Predmetom logistického reťazca je súbor hmotných a nehmotných predovšetkým informačných tokov, prebiehajúcich vo viacerých dodávajúcich a odberajúcich článkoch. V požiadavkách prepravy tovarov je využívaná najmä cestná, železničná, riečna, námorná a letecká doprava. Zvolená lokalita má významný vplyv na dlhodobú efektívnosť logistického centra a fungujúca logistika má význam pre výnosnosť každého podniku. Kľúčové slová Logistika, logistické služby, logistické centrá, outsourcing, poskytovateľ logistických služieb, odberateľ, distribúcia tovaru, doprava, dodacia lehota. JEL Classification: L11, L53, L89, L91 Úvod Podnikanie závisí od mnohých faktorov a podmienok, ktoré však bez kvalitne spracovanej stratégie negarantuje výsledok. Úspech resp. neúspech akokoľvek kvalitne spracovanej stratégie závisí od spôsobu jej implementácie, organizačnej štruktúry, podnikovej kultúry, kontrolných mechanizmov a pod. Intenzita konkurencie na našich trhoch neustále rastie. Úspešnými sa môžu stať iba tie firmy, ktoré si v krátkom čase dokážu vybudovať systém umožňujúci rýchlejšie a presnejšie reagovať na zvýšené nároky a potreby zákazníkov. Tento rozvoj sa vyznačuje prudkým rastom podnikov a ich expanziou na rôzne trhy a vyvoláva silný tlak na koordinovaný pohyb všetkých hmotných, peňažných a informačných tokov. Tým sa vytvorili podmienky a požiadavky na vstup logistických koncepcií do riadenia činnosti podnikov, pričom sa začal integrovať a optimalizovať celý reťazec základných podnikových funkcií od nákupu, cez výrobu, až po odbyt. Vstup na konkurenčný trh vyžaduje nové globálne pohľady, ako na obchodnú stratégiu, tak aj na logistiku. Fungujúca logistika má význam pre výnosnosť každého podniku, ktorá umožňuje podnikom konkurenčnú schopnosť na trhu. Moderná logistika ako segment komerčných nehnuteľností je v každej krajine spájaná s prosperujúcou ekonomikou. Logistické centrá zabezpečujú pohyby veľkého množstva tovarov najmä medzi subdodávateľmi a výrobcami, a medzi výrobcami a konečnými odberateľmi. Logistika dávno prekročila svoj pôvod spočívajúci v manipulácii s materiálom vo vojenských, výrobných aj obchodných podnikoch a stala sa 69 významným prvkom konkurenčnej schopnosti firmy a zákazníckeho servisu. Väčšina logistických centier potrebuje na svoje umiestnenie rozvinutú infraštruktúru. Nachádzajú sa v blízkosti diaľnic, veľkých výrobných závodov a železničných koridorov. Logistické centrum by malo byť napojené najmenej na dva druhy dopravy (v našich podmienkach je to najmä cestná a železničná doprava). 1. Charakteristika logistických centier a ich členenie Logistické centrum je centrálny článok, v ktorom sa uskutočňuje a zabezpečuje logistický reťazec medzi dodávateľom a odberateľom. Je to územné zoskupenie nezávislých organizácií a orgánov, ktoré sa zaoberajú dopravou (prepravcovia, dopravní operátori a pod.) spolu s nadväzujúcimi službami (skladovanie, balenie a úprava tovaru, etiketovanie, poradenstvo a pod.) a v ktorom sa nachádza minimálne jeden terminál. Úlohou logistického centra je organizovať súbor hmotných (materiálových a nehmotných (predovšetkým informačných tokov, neustále zvyšovať kvalitu služieb a prepravy, neustále optimalizovať spôsob dopravy a vhodne ju kombinovať. Hlavná funkcia logistického centra je dodávanie tovaru zákazníkom požadovaným spôsobom v požadovanom množstve, druhu a kvalite, druhotná funkcia logistického centra spočíva 5 z udržovania potrebných zásob tovaru. Sú to predovšetkým suroviny, materiál v rôznom stupni rozpracovania alebo hotové výrobky uložené na sklad, ktoré sú v podniku používané k výrobným účelom, ale doposiaľ vo svojej finálnej požadovanej podobe neboli odovzdané odberateľovi alebo spotrebované vo výrobnom procese. Medzi nasledujúcu funkciu patrí urýchľovanie medzinárodného obchodovania, čo má významný vplyv na posilňovanie medzinárodného charakteru logistických distribučných reťazcov a na predlžovanie vzdialenosti, ktoré musia prekonať. Takéto zvyšovanie tovarových tokov znamená značnú výhodu článkov logistického reťazca, ktorý obsahuje logistické centrum. Aj logistické centrá majú svoje kategórie. Vychádza sa z nosnosti podlahy, počtu stĺpov v hale, ako aj z požadovanej výšky. Podstatnú úlohu v kategorizácii logistických centier zohráva i kvalita kúrenia, chladenia či spotreba energie. Do nižšej kategórie patria staršie objekty. Môžu byť úplne prerobené, niekedy aj zateplené. I keď je prenájom výhodný, náročné logistické firmy sa v nich neusídlia, pretože by sa im podstatne zvýšili prevádzkové náklady. Logistické centrá môžeme ďalej kategorizovať podľa pôsobnosti na podnikové a verejné, podľa funkcie na výrobné, skladovacie, dopravné a obchodné, podľa stupňa centralizácie na centralizované a decentralizované. Na základe objemu a rozsahu služieb sa rozlišujú na: − lokálne (mestské) – rozprestierajú sa na ploche 2 – 10 ha, s dosahom 5-8 km a majú obmedzený rozsah logistických činností a logistickú infraštruktúru, − regionálne - rozprestierajú sa na ploche 20 – 50 ha a majú dosah 50-80 km, majú dobre rozvinutú logistickú infraštruktúru a informačné systémy, poskytujú vybrané logistické činnosti, − medzinárodné rozprestierajú sa na ploche 100 – 150 ha a majú dosah 500-800 km, majú úplne rozvinutú logistickú infraštruktúru, poskytujú plný rozsah logistických činností a informačných systémov. Logistické centrá sa podľa účelu členia na: − areály – v týchto areáloch (logistických parkoch) poskytujú rôzne logistické podniky svoje služby, − podnikové – slúžia potrebám obchodného reťazca alebo jedného podniku, − centrá logistických podnikov – sú prevádzkované poskytovateľmi logistických služieb, − centrá internetových obchodov – ponúkajú tovar prostredníctvom internetu a sú schopné tovar dodať kuriérskou službou v priebehu dvoch dní a osobným odberom na danom obchodnom mieste do niekoľko hodín, − siete poskytovateľov expresných a balíkových služieb – sú to špecializované podniky a podniky ponúkajúce zároveň aj prepravné, zasielateľské a iné logistické služby. Logistické centrá združujú rôzne druhy jednotiek a podnikateľských subjektov ako sú: − dopravné organizácie a vozové parky (verejnej aj súkromnej nákladnej dopravy), − centrálne sklady veľkého kusového tovaru s rozsiahlym sortimentom a dlhším časom skladovania, − vstupné a výstupné sklady maloobchodu a priemyslu, 5 VANEK, D., KALÁB D. 2003. Logistika: 1. diel: Úvod, řízení zásob a skladování. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Zemědělská fakulta, 2003. s. 107. ISBN 80-7040-652-6. 70 − železničné stanice a prekládkové zariadenia na prepravu kusových tovarov a kombinovanú prepravu, − rozdeľovacie a prekládkové sklady v zbernej a rozvozovej nákladnej doprave, − mraziarenské, colné a ďalšie špeciálne sklady. 2. Požiadavky na logistické centrum Logistické centrá potrebujú na svoje umiestnenie fungujúcu infraštruktúru a preto sa budujú v blízkosti diaľnic, železničných koridorov, výrobných závodov a veľkých miest. Logistické centrum by malo byť napojené najmenej na dva druhy dopravy v našich podmienkach je to najmä cestná a železničná doprava. K veľkému rozmachu logistických centier došlo na Slovensku po roku 2004 nakoľko na náš trh začali vstupovať noví zahraniční investori, a bolo potrebné zabezpečiť kvalitné skladové priestory. Veľké logistické centrá sa nachádzajú najmä v Bratislave, v Senci, v Trnave, v Lozorne, v Malackách, v Košiciach a v Prešove. Jedným z hlavných súčastí logistického centra je terminál, je to miesto, ktoré je prispôsobené na prekladanie, nakladanie a skladovanie nákladových jednotiek a je najdôležitejším článkom celého logistického centra. Terminál môžeme nazvať aj prekladisko. Logistické centrum nákladnej dopravy na európskej úrovni, ktoré môžeme nazvať terminálom „bez obmedzení“, by malo spĺňať základné požiadavky, a to: najmenej jedno manipulačné zariadenie musí mať na závese nosnosť 42 ton, umožniť manipuláciu akejkoľvek normovanej nákladovej jednotky kombinovanej dopravy, spĺňať podmienky dohody AGTC (dohoda o najdôležitejších trasách medzinárodnej kombinovanej dopravy a súvisiacich objektoch), ktoré sa vzťahujú na terminály, musí byť verejne prístupné, t.j. umožniť prístup všetkým zákazníkom a služby poskytovať na rovnakom základe, musí dodržiavať zásadu obchodnej neutrality a musí byť železničným tarifným bodom. Medzi základné kritériá pre rozmiestnenie logistických centier nákladnej dopravy patria: − potenciál priľahlého regiónu pre kombinovanú dopravu musí byť najmenej 100 tis. ton ročne, − atrakčné obvody musia pokrývať čo najväčšie územie SR, − polomer atrakčného obvodu na dovoz a odvoz zásielok by mal byť do 80 km vzdušnou čiarou, − polomer atrakčného obvodu pre dovoz a odvoz zásielok RoLa (je preprava kombináciou cestnej a železničnej dopravy, celých cestných vozidiel vo vlaku tzv. „pohyblivá cesta“, napr. pre PCA túto službu zabezpečuje GEFCO) a RoRo (je preprava kombináciou vodnej a cestnej dopravy do 150 km vzdušnou čiarou. Medzi ďalšie kritériá pre logistické centrá nákladnej dopravy s medzinárodným významom patria: − logistické centrum musí byť umiestnené v blízkosti hraníc aby jeho atrakčný obvod zasahoval do susedného štátu, − logistické centrum musí byť umiestnené v tesnej blízkosti tratí AGTC a s napojením na cestné komunikácie. Kombinovaná doprava predstavuje dopravno-manipulačný systém zabezpečujúci prepravu tovaru v jednej a tej istej nákladovej jednotke od odosielateľa k príjemcovi ako neprerušený reťazec. Funkcia systému kombinovanej dopravy spočíva v sústredení nákladových jednotiek cestnou dopravou do príslušného logistického centra, kde pomocou výkonných prekladacích mechanizmov sú nákladové jednotky preložené na železničné vozne alebo lode, na ktorých nasleduje preprava do cieľového prekladiska, z ktorého je zabezpečený rozvoz cestnou dopravou k príjemcovi. Ide o vzájomné prepojenie a efektívne využívanie druhov dopravy a to najmä železničnej, cestnej, vodnej prípadne leteckej, pričom začiatočná a konečná doprava po ceste je poľa možnosti čo najkratšia. Kombinovanú dopravu delíme na : − multimodálna preprava – je preprava minimálne dvoma druhmi dopravy, − intermodálna preprava - je preprava viacerými druhmi dopravy bez manipulácií s jej obsahom, intermodalita umožňuje koordinované využívanie jednotlivých druhov dopravy pomocou prekládky nákladových jednotiek medzi ich dopravnými prostriedkami. Vývoj hospodárstva a infraštruktúry prilákal na slovenský trh množstvo zahraničných spoločností v oblasti obchodu a výroby. Tieto spoločnosti majú požiadavky na kvalitné skladovacie a distribučné priestory a tým vplývajú na výstavbu nových moderných logistických centier, pričom odmietajú staršie objekty. Spoločnými znakmi väčšiny projektov logistických centier a parkov na území Slovenska je ich umiestnenie v blízkosti vznikajúcich výrobných závodov s možnosťou 71 ľahkého prístupu na diaľnice, prípadne blízkosť železnice. Na Slovensku ale stále prevláda monomodálna preprava, to znamená, že logistické centrá poskytujú napojenie len na jeden druh dopravy, prevažne cestnej. Výnimku tvoria terminály kombinovanej dopravy, ktoré poskytujú napojenia na železničnú sieť. V súčasnosti je v prevádzke pre kombinovanú dopravu 6 terminálov a to v Bratislave, v Sládkovičove, v Dunajskej Strede, v Žiline v Košiciach a v Dobrej. Terminál kombinovanej dopravy TKD Dobrá, ktorý leží na železničnom koridore Benátky – Bratislava – Žilina – Košice - Čierna nad Tisou – Ľvov a v blízkosti prekládkovej stanice Čierna nad Tisou a hraníc s Ukrajinou i Maďarskom, ponúka okrem štandardných služieb poskytovaných v termináloch aj prechod tovarov zo širokého rozchodu na normálny a opačne. Projektovaný výkon terminálu je pri plnom manipulačnom vybavení cca 690 preložených IPJ (intermodálnych prepravných jednotiek kontajnerov, výmenných nadstavieb a návesov) za 24 hodín a 190 cestných súprav za 24 hodín 2 v systéme RoLa (Rolende Landstrasse). TKD Dobrá má rozlohu 180 750m , dennú prekládkovú kapacitu 700 TEU (Twenty-foot Equivalent Unit) a ponúka skladovacie možnosti 1 630 TEU. Zároveň umožňuje realizovať prepravy RoLa pomocou upraveného priestoru v koľajisku a 6 hydraulických nájazdových rámp. Terminál kombinovanej dopravy v Bratislave, ako jediný na Slovensku poskytuje okrem spojenia železničnej a cestnej dopravy aj spojenie vodnej dopravy s železničnou a vodnej dopravy s cestnou dopravou. Logistika je u nás postavená na: − Just – in – time dodávateľoch ktorí sú zameraní na dodávanie komponentov, najmä v automobilovom priemysle, − logistických operátoroch ktorí uskutočňujú prepravu tovarov pre tretie osoby, − logistických centrách maloobchodoch reťazcov ktorých úlohou je zabezpečiť plynulý chod maloobchodnej siete. Logistickým centrám na Slovensku dominuje Bratislavský kraj. Minulý rok sa tu nachádzalo viac ako štyri pätiny z jedného milióna štvorcových metrov skladových a priemyselných priestorov. V súčasnosti sa v hlavnom meste buduje nové logistické centrum v mestskej časti Devínska Nová 2 s predpokladaným termínom dokončenia v máji 2012. Ves na ploche približne 25 tisíc m Logistické centrum, budú tvoriť tri halové objekty, administratívna budova a menšie objekty pozemných stavieb. Halové objekty majú slúžiť ako sklady potravín, jedná sa prevažne o balené potraviny, ktorými budú zásobované menšie prevádzky v Bratislave a okolí. V Lozorne otvorila tento rok nové logistické centrum nemecká skupina Dachser o rozlohe 2 64 tisíc m čo prinieslo prácu deväťdesiatim zamestnancom a spoločnosť plánuje zvýšiť ich počet do roku 2015 na dvesto. V novom logistickom centre sa nachádza prekládková hala pre 2 priemyselné tovary s rozlohou 3 565 m , ktorá umožňuje súbežné nakladanie a vykladanie niekoľko desiatok kamiónov súčasne. Medzi najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce ďalší vývoj logistických centier na Slovensku bude patriť výstavba diaľnic a pripravenosť dopravnej infraštruktúry (železníc, letísk a prístavov) na požiadavky klientov z radov nadnárodných korporácií a logistických spoločností. 3. Služby logistických centier Hlavným strategickým dôvodom využívania poskytovateľov logistických služieb je nutnosť čo najpružnejšie reagovať na priania zákazníka. Ak sa manažment podniku zaoberá všetkými problémami, stráca cenný čas potrebný na rozhodovanie o hlavnej činnosti. Je výhodnejšie pre podnik sústrediť sa na hlavnú činnosť a ostatné je účelné odsunúť a využívať outsourcing logistiky. Výberu poskytovateľa logistických služieb je potrebné venovať maximálnu pozornosť. Kľúčovými faktormi, ktoré musí zadávateľ posúdiť sú úroveň, rozsah a forma ponúkaných služieb, kvalita a odbornosť zamestnancov, cena, skúsenosti a referencie poskytovateľa, veľkosť poskytovateľa, jeho technické a personálne vybavenie. Podľa vzťahu k službám logistického centra rozlišujeme: − poskytovanie služieb najmenej v jednej z čiastkových oblastí logistického centra prevádzkovateľ , − zapojenie sa do vstupujúceho alebo vystupujúceho toku tovaru – užívateľ. V logistickom centre môže pôsobiť jeden prevádzkovateľ alebo viac prevádzkovateľov, z ktorých časť využíva spoločné zariadenia, viac prevádzkovateľov, kde všetci využívajú spoločné 6 Tlačové správy ZSSK CARGO (online 23.08.2011). Dostupné na internete: http://www.zscargo.sk/sk/preverejnost/press/tlacove-spravy/archiv/zssk-cargo-prenajala-tkd-dobra-spolocnosti-transcontainer.html 72 zariadenia alebo viac užívateľov bez spoločných zariadení. Podľa vlastníckych vzťahov môže byť prevádzkovateľ súčasne aj vlastníkom alebo iba nájomníkom. Pri pohľade na logistické služby na slovenskom trhu môžeme konštatovať niektoré dôležité fakty, ako sú prítomnosť silných nadnárodných logistických spoločností a ich komplexná ponuka logistických služieb, ďalej je to veľký počet malých firiem, ktoré poskytujú logistické služby, nízky dopyt slovenských firiem po komplexných logistických službách a obmedzený priestor na trhu. Medzi hlavné kritériá pre výber poskytovateľov logistických služieb patria predovšetkým jednoznačná profesionalita poskytovateľa, starostlivosť o zákazníka a štruktúra poskytovaných služieb, spoľahlivosť, dochvíľnosť, hustota dopravnej siete, frekvencia dodávok, náklady a cenové relácie služieb. Tabuľka 1: Služby logistických centier Základné logistické služby - obstaranie prepravy (prepravné podmienky, uzatváranie prepravných zmlúv, marketing a pod.) - nakladanie, vykladanie, prekladanie tovaru - preprava (distribúcia, organizovanie a riadenie prepravy podľa JIT a pod.) - skladovanie (prechodné, colné skladovanie a pod.) - informatizácia a komunikácia Dodatkové logistické služby - poradenstvo Iné logistické služby - zabezpečenie bankových, poštových, zasielateľských, propagačných, hotelových a iných služieb - colné odbavenie zásielok - poistenie zásielok - rekvalifikácia - leasing, oprava a údržba strojov a zariadení - dokončovacie práce (montáž, balenie, etiketovanie a pod.) 7 Prameň: vlastné spracovanie podľa Kiss, I., 2000, s. 34 Logistické centrá iba v niektorých prípadoch poskytujú všetky služby, ale v uvedených skupinách služieb sa vyskytujú také, bez ktorých sa logistické centrá nemôžu zaobísť. V podstatnej miere zohrávajú rolu regionálne podmienky pre výber ponúkanej skupiny služieb. Logistické služby v logistických centrách poskytujú vybrané firmy, podnikatelia a organizácie ako sú dopravné podniky a súkromní prepravcovia, veľkosklady, baliarne, poštové úrady, zasielateľské služby a iné. Charakter výkonov poskytovaných služieb v logistickom centre: − zabezpečenie manipulácie s materiálom na účet zákazníka, − zabezpečenie skladovania tovaru, − pomoc zákazníkovi pri plánovaní a príprave prepravy, objednávke a príprave priestoru na prepravu, − záloha a prenájom pomocných prepravných prostriedkov (paliet, kontajnerov), − centrálne opravárenské služby, − podľa potreby ďalšie služby (vyúčtovanie, informácie, stravovanie a pod.). Záver Trhové vzťahy formulujú veľmi prísne podmienky pre spoľahlivosť, presnosť a flexibilitu dodávok. Tieto podmienky sa dajú splniť za predpokladu, že sú využité aktuálne dostupné informačné zdroje pomocou moderných informačných a komunikačných systémov, za pomoci dopravnej a manipulačnej techniky a technológie, ktoré dopravia vstupné materiály priamo k výrobnej linke a hotové výrobky ku konečným spotrebiteľom. Toto môže splniť pružný dopravný 7 Vlastné spracovanie podľa KISS, I. 2000. Logistické centrá – moderná koncepcia realizácie materiálových tokov. In Transfer inovácií 2/2000 (online 23.08.2011). Dostupné na internete: http://www.sjf.tuke.sk/transfrinovacii/pages/archiv/transfr/2-2000/pdf/33-36.pdf 73 manipulačný systém logistického centra, ktorý na základe optimalizácie logistických reťazcov medzi jednotlivými dodávateľmi a odberateľmi vytvorí také spojenie, aby boli jednotlivé pracoviská čo najbližšie pri sebe. V konkurenčnom prostredí, ktoré sa neustále zhoršuje, by mali hľadať dodávatelia nové spôsoby, ako zlepšovať svoje procesy, znižovať náklady a vďaka tomuto prichádzať k odberateľom s lepšou ponukou. Pre čoraz viac odberateľov začínajú byť veľmi dôležité iné, než cenové faktory, ako napríklad spoľahlivosť, zákaznícky servis, čas realizácie objednávky, dodacia lehota, kvalita, rýchlosť a flexibilita dodávky, bezpečnosť prepravy a ochrana zásielky. Zoznam použitej literatúry 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. BOWERSOX, D.J. – CLOSS, D.J. – HELFERICH, O.K. 1986. Logistical Management: A Systems Integration of Physical Distribution, Manufacturing Support and Meterials Procurement. 3. ed. New York: MacMillan Publ. Co., 1986. 586 str. ISBN 0-02-313090-3. DRAHOTSKÝ, I. – ŘEZNÍČEK, B. 2003. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. 334 s. ISBN 80-7226-521-0. CHRISTOPHER, M. 2008. Logistics and Supply Chain Management. Third edition. Great Britain: Prentice Hall, 2008. 320 s. ISBN-10 / ASIN: 0273681761. KISS, I. 2000. Logistické centrá – moderná koncepcia realizácie materiálových tokov. In Transfer inovácií 2/2000 (online). Dostupné na internete: http://www.sjf.tuke.sk/transfrinovacii/pages/archiv/transfr/2-2000/pdf/33-36.pdf LAMBERT, D.M. – STOCK, J.R. – ELLRAM, L.M. 2000. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1. MALINDŽÁK, D. – TAKALA, J. 2005. Projektovanie logistických systémov. Košice: Express publicit, 2005. ISBN 88-8073-282-5. PERNICA, P. 1998. Logistický manažment. Praha: Radix, 1998. 660 s. ISBN 80-86031-13-6. PERNICA, P. 2005. Logistika (supply chain management) pro 21. století, 3. díl. Praha: Radix, spol. s r. o., 2005. 612 str. ISBN 80-86031-59-4. SCHULTE, CH. 1994. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2. SIXTA, J. – MAČÁT, V. 2005. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3. SOUKUP, L. 2009. Koncepcia verejných logistických centier. In Logistika. ISSN 1211-0957, 2009, roč. XV, č. 9, s. 18-19. Tlačové správy ZSSK CARGO (online 23.08.2011). Dostupné na internete: http://www.zscargo.sk/sk/pre-verejnost/press/tlacove-spravy/archiv/zssk-cargo-prenajala-tkddobra-spolocnosti-transcontainer.html VANEK, D., KALÁB D. 2003. Logistika: 1. diel: Úvod, řízení zásob a skladování. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Zemědělská fakulta, 2003. ISBN 807040-652-6. Adresa a kontaktné údaje autoriek Ing. Brigita Boorová Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave Dolnozemská cesta 1/b 852 35 Bratislava 5 02/67295 520 [email protected] Ing. Petra Abrmanová Katedra manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave Dolnozemská cesta 1/b 852 35 Bratislava 5 02/67295 520 [email protected] 74 Analýza lean managementu v prostředí soudobého řízení podniků Lean management analysis in the contemporary corporate environment Dagmar Burdová Abstract Lean management is one of contemporary management approaches applied in business management in purpose to improve business performance. Lean management deals with the aspect of lean business processes, focusing on activities that are necessary and delivers the required performance. The article deals not only with the actual analysis of the application of lean management in the corporate governance environment, but especially with linking the system to other areas of business management to improve business performance. Great emphasis si put on identifying the weaknesses in companies, both in preparatory and implementation phase and maintaining the lean approach. Key Words lean management, business performance, business management, contemporary management approaches Abstrakt Lean management je jeden ze soudobých manažerských přístupů aplikovaných v podnikovém řízení za účelem zvyšování výkonnosti podniku a zabývá se štíhlostí podnikových procesů se zaměřením pouze na činnosti, které jsou potřebné a přináší požadované výkony. Článek se zabývá nejen samotnou analýzou aplikace lean managementu v prostředí podnikového řízení, ale zejména i systémovým propojením do ostatních oblastí podnikového řízení s vazbou na zvyšování podnikového výkonu. Zároveň je v článku kladen důraz na identifikaci slabých míst v podnicích jak v přípravné fázi, tak i ve fázi zavádění a udržování lean přístupu. Kľúčové slová lean management, výkonnost podniku, podnikové řízení, soudobé manažerské přístupy JEL Classification: M11 Úvod V současné době stále více podniků zavádí různé manažerské přístupy za účelem zvýšení výkonnosti formou zeštíhlení a zefektivnění podnikových procesů a zaměřením se na přidanou hodnotu procesu. V kombinaci s ostatními přístupy zaměřenými na snižování nákladů, zvyšování spokojenosti zaměstnanců a zákazníků se tak snaží obstát ve velkém konkurenčním boji v současných náročných globalizačních podmínkách. Výraznými tahouny v oblasti nových 8 manažerských přístupů jsou velké výrobní automobilové , ale i jinak zaměřené nadnárodní 9 10 podniky , ve kterých se postupně formovaly techniky a nástroje moderního řízení. Jedním z 8 Koncem dvacátého stolení nastal výrazný rozvoj automobilového průmyslu, jehož součástí byl výrazný konkurenční boj s cílem nabízet maximální kvalitu v co nekratším čase za co nejnižší náklady. V automobilovém odvětví se tak začalo výrazněji rozvíjet řízení zaměřené na procesy. 9 Po původních velkých úspěších štíhlého řízení v automobilovém průmyslu se tato filozofie rozšířila zejména do strojírenského průmyslu, postupně pak však i do ostatních jak průmyslových, tak i neprůmyslových oborů. 10 Základy lean byly vyvinuty v podniku Toyota, následně byly implementovány do dalších významných výrobních a později i nevýrobních podniků. Obchodní strategie řízení Six Sigma, jakož americká reakce na 75 11 takovýchto současných přístupů je zejména lean management . Cílem tohoto článku není popsat jednotlivé metody a prvky štíhlého řízení, ale definovat úzké místa při zavádění štíhlého přístupu řízení podniku při respektování systémového přístupu a pokusit se popsat chyby, kterých se členové vedení podniků ucházejících se o štíhlé řízení mohou při jeho aplikaci nejčastěji dopustit, spolu s negativními efekty chybných rozhodnutí a chybných procesních kroků. 1. Lean production (štíhlá výroba) Lean production bývá do češtiny překládán jako štíhlá výroba, nicméně ve své podstatě se nejedná pouze o principy používané pro řízení výroby, ale jedná se o ucelenou manažerskou filozofii. Prvopočátky štíhlé výroby spadají do období začátku 20. století. Prvním, kdo integroval 12 výrobní proces, byl Henry Ford . Celkový koncept štíhlé výroby však pochází z firmy Toyota, kdy začala být uplatňována do systému řízení myšlenka odstranění všeho přebytečného (odstranění 13 plýtvání ) a zaměření se pouze na procesy přinášející hodnotu pro zákazníka. Zde hovoříme o systému výroby Toyota TPS (Toyota Production System), který je jedinečným přístupem firmy Toyota k výrobě. Toyota vyvinula TPS po druhé světové válce v době, kdy čelila značně odlišným podnikatelským podmínkám, než v jakých působily firmy Ford a General Motors. Zakladatelem je 14 Taiichi Ohno , který myšlenku vyjádřil následovně: „Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v němž inkasujeme hotovost. A tento čas zkracujeme, když odstraňujeme ztráty, které nepřidávají hodnotu“. [8, s. 30]. Štíhlá výroba se v posledních letech rozšířila i do prostředí nevýrobní sféry, proto se nesmíme omezovat při myšlenkách její aplikace pouze na výrobu. 2. Lean management (štíhlé řízení) Logickým rozšířením pojmu štíhlá výroba je štíhlé řízení, které se jako komplexní systém řízení zaměřuje na všechny oblasti směřující k zvýšení efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku pomocí výroby kvalitních výrobků či nabídky kvalitních služeb při co nejnižších nákladech. Občas se hovoří o štíhlém podniku nebo štíhlé transformaci. James P. Womack nazval tento systém jako Lean thinking - štíhlé myšlení [15]. Jelikož se jedná o celkový manažerský koncept a podnikatelskou filozofii ve výrobních i nevýrobních podmínkách, je na místě skutečně hovořit o štíhlém řízení namísto použití pojmu štíhlá výroba. Cílem štíhlého řízení je zkrácení cyklu v procesech klíčových aktivit podniku a zvýšení kvality procesů, jejichž důsledkem dochází ke snížení nákladů a tím zvýšení efektivnosti podniku. Štíhlé řízení je založeno zejména na zdravém rozumu a jedná se o vytváření podnikové kultury neustálého zlepšování, kdy všichni zaměstnanci a manažeři podniku neustále aktivně pracují na zlepšení jeho výkonnosti. Štíhlé podniky maximalizují hodnotu pro zákazníky při minimalizaci plýtvání a jsou zaměřeny na plynulý tok produktů, informací 15 a služeb a na uplatnění principu tahu ve výrobě či v nevýrobních procesech. Štíhlé řízení přitom nemůže být nastaveno jako určitá samostatná část řízení podniku, musí se jednat o ucelenou japonský model štíhlé výroby, byla původně vyvinuta v podniku Motorola, následně byla implementována v podnicích jako General Electric nebo Sony. 11 Lean management bývá často používán bez českého překladu, odpovídajícím ekvivalentem je pojem štíhlé řízení. Pro účely tohoto příspěvku budu dále používat českou terminologii. 12 Henry Ford ve své vlastní společnosti Ford Motor Company postavil výrobní procesy do uceleného pořadí a zavedl pásovou výrobu automobilů a se novým pohledem na podnikové řízení se stal jedním z průkopníků moderního managementu. Díky zavedení pásové výroby dokázal výrazně snížit výrobní náklady a uvědomoval si význam spokojenosti zaměstnanců, kdy dokázal dělníkům vyplácet dvojnásobné mzdy. 13 Mezi hlavní problémy a příčiny plýtvání, patří plýtvání způsobené nadprodukcí, nadbytečné zásoby, vícenáklady způsobené opravami a zmetky, plýtvání způsobené zbytečnými pohyby, špatné zpracování, prostoje a čekání, plýtvání v oblasti dopravy či nesprávné využití lidských zdrojů. 14 Nejprve Taiichi Ohno vytvořil samostatné koncepty „Just-in-time“ (právě včas), „Waste reduction“ (minimalizace plýtvání), a „Pull System“ (soustředění se na tah), tyto byly dále neustále zdokonalovány a doplňovány novými koncepty a manažerskými přístupy. Až následně, v roce 1990 byla vytvořena filozofie štíhlé výroby shrnutím těchto všech manažerských konceptů. 15 Zejména pak na zkrácení času. 76 filozofii, celopodnikovou strategii propojenou na podnikovou kulturu. Jen tak je možné dosáhnout požadovaného efektu. Celkový přístup štíhlého řízení je koncipován nejen na již zmíněnou jednoduchost, ale zejména na rychlost a bezchybnost, přičemž se zaměřuje na procesy a nastavení jejich pružnosti a zeštíhlení. Procesy tak tvoří jádro celého systému. Marek [10] popisuje aplikaci štíhlé výroby pro rozvoj firmy Schiedel, kdy se v podniku zaměřili na kompletní změny procesů, neboť co se nedá okopírovat, je podle Marka know-how zabudované v procesech. V oblasti procesů je důležité v podnicích soustředit se na identifikaci a hierarchii procesů, na to klade důraz jak japonský, tak americký přístup řízení. Velmi důležité je specifikovat a vyčlenit podnikové aktivity, které 16 nepřidávají v podniku hodnotu . Locher [9] popisuje čtyři základní kroky aplikace štíhlého řízení: stabilizace, standardizace, vizualizace a neustálé zlepšování. Pro úspěšné zavedení štíhlého řízení do celopodnikové strategie je zapotřebí tyto kroky přijmout, přičemž nejvíce důležitý je první krok – stabilizace. Cílem tohoto kroku je vytvoření jasně definovaných výstupů. Emiliini [3] zdůrazňuje, že většina podniků je velmi daleko od skutečného zavádění štíhlého myšlení a zásad a postupů štíhlé výroby, přičemž manažeři často nedostatkem schopností a odborných znalostí principy štíhlého myšlení poškozují svými nesprávnými rozhodnutími a postupy. Často je tak způsobeno nedostatkem detailů, které štíhlé myšlení vyžaduje a naopak zaměřením se na principy a postupy, které nejsou pro štíhlé myšlení typické. 3. Štíhle řízení v nevýrobním prostředí 3.1 Štíhlé řízení v prostředí obchodu a poskytování služeb Filozofie štíhlého řízení je aplikovatelná do všech možných existujících oborů podnikání, což dokládá i současné vývojové stadium moderních manažerských přístupů. Metody a techniky štíhlého řízení jsou úspěšně aplikovány do bankovního prostředí, podniků zabývajících se telekomunikačními službami, různých poradenských či distribučních podniků. Jelikož základem 17 štíhlého myšlení je standardizovaná práce při použití zdravého rozumu, je těžké definovat, jak standardizovat procesy transakčních činností a služeb. Zaměstnanci obyčejně mívají problémy s nastavováním změn, pokud jim nejsou dopředu známy jasné výhody z nich plynoucí. Zatímco ve výrobních oborech jsou procesy a cíle jasně definovatelné, v nevýrobní oblasti se jedná z pohledu definování a zlepšování procesů o daleko složitější prostředí. Ve výrobních podnicích, kde se metody štíhlého řízení začaly aplikovat jako první, představují výstupy předměty hmotné povahy s jasnou specifikací a jasným předem určeným požadavkem na 18 kvalitu pro maximální uspokojení zákazníků. V podpůrných procesech výroby a prostředí obchodu a služeb se však jedná o nesnadný úkol, kdy jednoznačné výstupy nejsou nijak hmatatelné a jasně definovatelné. Obchodní procesy a služby jsou daleko složitější na měření výstupu než výrobní procesy, neboť v tomto případě můžeme jen velmi stěží správně definovat kvalitu výstupu. Cílem v těchto procesech je snížit čas a úsilí potřebné k provádění různých činností, požadované v rámci jednotlivých funkcí. Výkonnost podniků v nevýrobní sféře je stejně tak závislá na správné funkci a výkonnosti interních procesů jako ve výrobní sféře. Neviditelný charakter jejich fungování, nehmatatelnost 16 Pro analýzu procesů jsou používány různé procesní mapy, například mapa hodnotového toku – VSM – Value Stream Map, nebo analýza toku přidané hodnoty. Analýza toku přidané hodnoty se soustřeďuje na jednotlivé kroky procesů a roztřiďuje procesy do dvou kategorií: procesy přidávající hodnotu a procesy nepřidávající hodnotu 17 Standardizace definuje požadovanou posloupnost kroků, čas potřebný k provedení určitého opatření a ostatní prvky, které zajistí, aby veškeré podnikové činnosti byly v souladu s podnikovou strategií. [9, str.10] 18 Podpůrnými procesy výroby jsou například nákup, finance, controlling, marketing, podpora zákazníků nebo human resources, ve které existují rovněž široké možnosti využití prostředků štíhlého řízení. 77 jejich produktů mající většinou charakter služeb a často se měnící pracovní postupy má za následek, že jsou procesy v nevýrobních podnicích hůře uchopitelné a tudíž i hůře řiditelné [1]. I v nevýrobních oborech můžeme procesy analyzovat, stabilizovat a standardizovat s následnou vizualizací. Důležité je však zaměřit se na klíčové činnosti, obdobné výrobě ve výrobních podnicích. Takovéto činnosti jsou pro daný podnik klíčové z pohledu výstupu pro interního či externího zákazníka. Je zapotřebí stanovit vstupy a výstupy klíčových procesů, stejně jako hodnotu a produkt a samostatně definovat podpůrné procesy, přičemž v první fázi zavádění štíhlého řízení 19 se musí podniky zabývat procesy klíčovými a až následně po stabilizaci těchto procesů se mohou zabývat ostatními procesy. Produktem v nevýrobní sféře jsou nejčastěji zajištění určité služby. Zcela specifické prostředí pak můžeme chápat odvětví zemědělství, kde je sice možné definovat procesy obdobné výrobním podnikům, avšak s existencí mnoha vlivů pro běžné výrobní podniky netypické, jako jsou například vlivy počasí. 3.2 Štíhlé řízení v podpůrných procesech Každý podnik, ať už výrobní nebo poskytující služby, sestává z klíčových a podpůrných činností. Při aplikaci štíhlého řízení je sice velmi důležité v první fázi soustředit se výhradně na klíčové oblasti, velmi často ho však podniky postupně zavádí i do ostatních podpůrných procesů. Čtyři základní pojmy štíhlého myšlení definované Womackem [15] jsou hodnoty, průtok, tah a dokonalost. Všechny tyto pojmy je možné integrovat i do prostředí nevýrobní sféry, kdy velmi důležité bude soustředit se na průtok a tah. V administrativním prostředí je možné definovat jednotlivé procesy podle základních kritérií: jednotlivé aktivity je nutné kombinovat podle stejné odpovědnosti a jednotné role a důležité je věnovat pozornost zajištění kontinuálních činností. V tomto prostředí se často hovoří o štíhlé administrativě, kde je zájem soustředěn na eliminaci plýtvání a zkrácení průběžné doby v transakčních, obslužných, servisních a administrativních činnostech. U podpůrných procesů z pohledu vnímání zákazníka obvykle sledujeme vztah k internímu zákazníkovi, který je příjemcem výstupu tohoto procesu. Velmi důležité je jasně definovat vlastníky procesu, kteří jsou za ně jednoznačně odpovědni. Brichta [1] popisuje, že podpůrné procesy musí dodávat výstupy přesně sloužící nezbytné podpoře hlavním činnostem firmy a nezvyšovat náklady dodávkou nadstandardu, který obsluhovaný proces nepotřebuje. Výhodou podpůrných vnitropodnikových procesů je možnost získat rychlou a přímou zpětnou vazbu od svého interního zákazníka a tím získat informace důležité pro zlepšování a inovaci procesů. 3.3 Štíhlé řízení v prostředí krizového řízení Krizové řízení v nejširším slova smyslu začíná podstatně dříve, než lze krizi evidentně identifikovat a než se dostane do fáze rozhodujícího zlomu, dokonce ještě dříve, než krize nastane. Krizové řízení je v tomto smyslu permanentním procesem, který zahrnuje preventivní opatření vedoucí k omezení vzniku krize s destruktivními účinky, vytváření systémů pro včasné identifikování krizového vývoje a systémů pro zmírnění dopadu krize a jejího rychlého úspěšného zvládnutí. Krizové řízení podniku pak zahrnuje souhrn zásad a nástrojů používaných podnikovým managementem a vlastníky za účelem zvládnutí krizové situace v podniku a jeho vyvedení do stavu normálního vývoje [16, str. 27]. Mnohé podniky si nutnost krizového řízení uvědomily až v souvislosti s celosvětovou finanční krizí, nicméně zde je na místě připomenout, že krizové řízení nesmí být v podnicích spojováno pouze s touto krizí. V podnicích bychom měli správně zřejmě rozlišit krizové řízení pro případ nenadálých škod a havarijních stavů a na druhou stranu krizové řízení v souvislosti s řízením krize ekonomického charakteru v podobě nastavení krizového managementu u podniků s určitou 20 klesající hodnotou až upadajících podniků. Krizové řízení je chápáno obecně jako řízení Stejně jako se výrobní podniky zabývají nejdříve štíhlým řízením v procesech výroby a až následně doplňkově aplikují metody štíhlého řízení do ostatních podpůrných procesů. 20 Je zřejmé, že v určitém slova smyslu tyto dva rozlišné přístupy ke krizovému řízení spolu souvisí, jelikož nenadálé výrobní havárie mohou způsobit rozsáhlé ekonomické škody a s tím související pokles tržeb a 19 78 ekonomického subjektu v době trvání problémové situace ohrožující její integritu a ekonomickou stabilitu. Nejčastěji jde o ekonomicky, personálně, organizačně či jinak obtížné situace, ve kterých se jedná o zastavení sestupného vývoje krizové křivky nejdříve do stabilní polohy, pak do vzestupného směru. Hovoříme-li o krizovém řízení v raném stadiu krize, existuje delší časový prostor pro její řešení a jedním z efektivních nástrojů je zavedení metod a principů štíhlého řízení. V takovémto případě je vhodné postupovat v praktické aplikaci metod štíhlého řízení odlišně než v případě pouhého zkvalitňování efektivnosti úspěšně fungujícího podniku za účelem dosažení ještě vyšší výkonnosti. Jedná-li se o podnik s klesajícím trendem výkonnosti a vedení podniku jsou známy signály možného negativního budoucího vývoje, bude zapotřebí skloubit štíhlé řízení s metodami a technikami krizového řízení. Velký důraz musí být kladen na manažerský reporting, speciálně pro takovéto období upravený, pro dosahování rychlých a kvalitních potřebných informací pro 21 management podniku jako podpora jejich rozhodování . 4. Důležité aspekty štíhlého řízení Proč se stává, že některé podniky jsou při zavádění štíhlého řízení neúspěšné? Z jakého důvodu se nepodaří štíhlé řízení zavést v duchu jeho filozofie a v podnicích dochází i k opačným efektům, než jaké byly původně očekávány? Odpovědět na tyto otázky zřejmě není jednoduché, neboť by si vyžádalo velmi důkladné analýzy každého jednotlivého podniku poznamenaného neúspěšným zavedením štíhlého řízení. Emiliini [3] zdůrazňuje, že při své dlouholeté praxi ve studiu a výuce štíhlého řízení spolu se vzděláváním vedoucích pracovníků došel k názoru, že většina manažerů má jen malý zájem o poznání historie štíhlého řízení a mají problémy s rozpoznáním reality. Definuje pět oblastí problémů, kterých se manažeři v podnicích při zavádění štíhlého řízení dopouštění a které tvoří soubor strategií pro jeho úspěšné zvládnutí: 1. Věnovat pozornost historii 2. Učit se od jiných 3. Vidět realitu 4. Spolupracovat 5. Změnit se Již při rozhodování o nastavení štíhlého řízení je zapotřebí, aby se vedení společnosti zajímalo o ostatní podniky, které tento manažerský přístup aplikovali, aby mohli využít doporučení 22 z jejich chyb , kterých se skutečně dopustili. Štíhlé řízení není určitě o přesných faktech, není možné si pouze koupit knihu a na jejím základě ho zavést. Je zapotřebí důslednějšího bádání a poznání principu jeho vzniku spolu se všemi okolnostmi a vazbami na vnitřní i vnější prostředí podniku a pochopení nutnosti zavedení změny v daném podniku. Skutečně štíhle smýšlející podnik nesmí opomenout na žádné vazby v podniku, které by mohly určitým způsobem narušovat stabilitu štíhlého procesu. 4.1 Změna myšlení Při zavádění štíhlého řízení je největší problém ve změně myšlení, nejen zaměstnanců, ale zejména středního a vrcholového vedení, často i majitelů firem. Jsou-li majitelé zapojeni do řízení pokles hodnoty podniku. Nicméně v obou případech budou přístupy ke krizovému řízení odlišné a zřejmě by tak měl být v podniku s takovýmto projevem rizika nastaven krizový management na dvou úrovních. 21 V podnicích bývá aplikován controlling sloužící zejména jako systém včasného varování. Manažerský reporting pak jakožto součást celkové koncepce controllingu slouží zejména k včasnému a přesnému poskytování přesně takových informací, které manažeři potřebují pro své rozhodování. V krizovém prostředí bývá často větší tlak na včasnost požadovaných informací. 22 Velmi důležité je skutečně učit se na chybách jiných podniků a nezavádět složité postupy a metody, když je možné převzít jednoduché modely od úspěšných podniků a pouze po částečné úpravě je aplikovat do prostředí konkrétního podniku. 79 podniku, musí být jejich myšlení v souladu se štíhlým myšlením. Jinak není možné dosáhnout úspěšného výsledku. Samozřejmě není možné dosáhnout této změny myšlení bez předchozího skloubení celopodnikové strategie s myšlením nejvyšších manažerů. Veškeré kroky v oblasti štíhlého řízení musí být v souladu se záměry a cíli zaměstnanců ve vedení podniku, kteří musí být jako první velmi důkladně o filozofii štíhlého řízení proškoleni a seznámeni se všemi principy a postupy. Filozofie štíhlého řízení se musí stát součástí jejich pracovního života. Jádrem štíhlého řízení je zejména identifikace změny a následně její prosazení. Důležité je přitom přesvědčit management podniku o tom, že změna je pro podnik nutná a samozřejmě prospěšná. Management podniku velmi rád uslyší, že zavedení změn bude mít pozitivní vliv na zvýšení efektivnosti podniku. Hlavním principem je dlouhodobá filozofie, spokojenost a rozvoj zaměstnanců a spokojenost zákazníků, aplikace učící se organizace a zaměření se pouze na procesy přinášející hodnotu. V některých podnicích často bohužel více převládá myšlení zaměřené na výkon namísto myšlení zaměřeného na procesy. Důležité je zaměřit se na štíhlost, jednoduchost a přehlednost procesů, které jsou jádrem celého podniku. Některé procesy, zvláště v nevýrobních podnicích, jsou velmi těžce definovatelné a v prvé fázi je důležité procesy řádně popsat, následně je začít zlepšovat a samozřejmě stabilizovat. Ve filozofii štíhlého řízení je kladen důraz na jednoduchý přístup k řízení procesů s použitím zdravého rozumu. 4.2 Přístup ke změnám Rozhodování o změnách a inovacích je jednou z nejdůležitějších náplní managementu. Úroveň rozhodovacího procesu manažera vyplývá z kompetence, se kterou vytváří a aplikuje svá rozhodnutí na řízený objekt a na vlastní systém managementu, při respektování souvislostí s novými poznatky vědeckého rozvoje. [2, str. 68]. Hussey ve své knize Jak reorganizovat firmu [4] jako nejdůležitější nástroj reorganizace firem chápe právě změnu, kdy velmi výstižně popisuje metody řízení změn. Obecně platí, že zaměstnanci mají přirozený odpor v přístupu k jakýmkoliv změnám a v projektovém plánu řízení změn nesmí být opomíjena velmi opatrná spolupráce se zaměstnanci podniku včetně opatrného sdělování zamýšlených změn v podniku. V případě zavádění štíhlého 23 řízení nejsou nároky na časovou rychlost změn tak zásadní jako u krizového řízení , kde často rychlost nastavovaných změn sehrává důležitou úlohu v rozhodování o životnosti podniku. I v tomto případě je však důležité neustále se zaměstnanci komunikovat a sdělovat očekávané důsledky a pozitivní dopady zamýšlených změn na efektivnost podniku a tím očekávané zvýšení spokojenosti zaměstnanců. U krizového řízení změny obsahují velmi často razantní snížení fixních nákladů zahrnujících obslužné a administrativní činnosti podniku, včetně utlumení části výroby či logistických služeb. V takových případech dochází při soustředění se pouze na klíčové obchodní aktivity k uzavření části nebo celých oddělení včetně propouštění zaměstnanců, regulace počtu zaměstnanců téměř na všech pozicích, přičemž v některých případech nejsou tyto regulace v časovém souladu se snížením pracovní náročnosti, kdy při krizovém řízení dochází často naopak k větší vytíženosti zaměstnancům při vyšších nárocích na odvedenou práci. Jakákoliv sdělení zaměstnancům a opatření v oblasti personalistiky tak musí být provedena po řádných úvahách a podnik musí být připraven na případné negativní projevy zaměstnanců na nastávající změny. Jsou-li zaměstnanci přesvědčeni, že veškeré kroky v rámci nastavených změn jsou správné a jedinečné v případě řízení krizového stavu podniku a pouze jejich splněním může dojít k napravení krizové situace, pak se budou daleko lépe stavět k připravovaným změnám, než kdyby neměli žádné informace a pouze deduktivně si vyvozovali užitek daných opatření. Techniky sdělování změn zaměstnancům tak musí být zapracovány do účinného procesu celkového projektu řízení změn. Problematika krizového řízení je velmi rozsáhlá a v rámci stanoveného rozsahu tohoto příspěvku není možné se jí podrobně v tomto článku věnovat. 23 80 Bohužel v praxi dochází velmi často k situaci, že s některými zaměstnanci, kteří nejsou ochotni se nové filozofii a novým změnám přizpůsobit, se musí podniky rozloučit. Ačkoli to někdy na první pohled vypadá jako velmi drastické opatření, musí být přistupováno velmi choulostivě k prezentování a sdělování informací, aby se nenarušil plánovaný průběh zavádění nových změn souvisejících s přijetím filozofie štíhlé výroby. Odchod negativně naladěných zaměstnanců je pro podnik vždy pouze přínosem do budoucna, ač už se jedná o velmi schopné odborníky, na první pohled v určitých procesech velmi špatně nahraditelné. Pozitivní nálada v jednotlivých týmech je pro celý koncept velmi důležitá. 4.3 Změna hierarchické struktury Štíhlé řízení charakterizuje plochá hierarchická struktura. Podle Langa [7, str. 156] lze toho ploché hierarchické struktury dosáhnout především odbouráním některých hierarchických úrovní, které jsou následkem předcházející decentralizace a delegace úkolů a zodpovědností, zjednodušení procesů a snižování komplexnosti, stejně jako snižování počtu řídících pracovníků na dané úrovni řízení. V této souvislosti je nutné opět připomenout, že tohoto kroku můžeme dosáhnout pouze při přijetí filozofie štíhlého řízení jako celopodnikové strategie společně všemi 24 zaměstnanci na všech úrovních řízení . Pokud by k tomu nedošlo, mohl by se podnik dostat do nemalých problémů, kdy při uvolňování podnikové struktury a snižování počtu řídících pracovníků může docházet k opačnému efektu ztráty kontroly nad podnikovými procesy. 5. Procesy zlepšování Zlepšování procesů je jedním z významných součástí štíhlého řízení. Jádrem veškerých zlepšovacích aktivit je správná a včasná indikace problému, kdy pro jeho ujasnění je doporučována metoda 5 WH (5 PROČ): 1. who – kdo 2. what – co 3. where – kde 4. when – kdy 5. why and how – proč a jak Smyslem těchto otázek je poodhalit podstatu problému či předmětu zájmu a navést zaměstnance do situace, aby určitý problém viděli jinak. [14, str. 484] 5.1 Metoda kontinuálního zlepšování - KAIZEN Nejdůležitějším pojmem japonského managementu je strategie KAIZEN, která je postavena na principu neustálého zdokonalování, týkající se všech úrovní podniku – jak vrcholového a středního managementu, tak i všech zaměstnanců. Imai [5] definuje rozdílnost managementu zaměřeného na proces a managementu zaměřeného na výsledky. Přitom KAIZEN je zdrojem myšlení zaměřeného na proces. Celé myšlení je založeno na principu, že pro dosažení dokonalejších výsledků musí podniky zdokonalit procesy, které k nim vedou. Přitom se však KAIZEN silně zaměřuje na lidi a na jejich pracovní úsilí. V pojetí úlohy manažerů je podpora a stimulace zaměřena na zdokonalení procesu, zatímco kontrolní role je zaměřena na výstupy a výsledky. Koncepce KAIZEN zdůrazňuje ze strany vedení podporu a stimulaci úsilí zaměstnanců o 25 zdokonalení výrobního procesu. Vedení podniku se v pojetí KAIZEN se soustřeďuje na oba druhy kritérií, jak kritéria zaměřená na proces, tak kritéria zaměřená na výsledek. Je velmi důležité, aby byli všichni manažeři a zaměstnanci s myšlenkami štíhlého řízení zcela sžiti a nevysvětlovali si odlišně jednotlivé kroky, postupy, metody a procesy. 25 Ačkoli byla koncepce KAIZEN vyvinuta pro výrobní podnik, začala se úspěšně aplikovat i do ostatních činností, jako jsou obchod a služby. KAIZEN ve službách má velmi výrazné postavení, neboť v tomto případě hrají procesy a zlepšování procesů velmi výraznou úlohu nevýrobních podniků. 24 81 Obrázek 1: Kritéria zaměřená na proces (P kritéria) a kritéria zaměřená na výsledky (R kritéria) A B C D E Snaha o zlepšení Výkon Podpora a stim ulace Kontrola metodou cukru a biče P kritéria R kritéria Pramen: [5, str. 37] V Japonsku bylo vytvořeno nesčetné množství systémů zaměřených na to, aby jak manažeři, tak zaměstnanci měli strategii KAIZEN neustále na paměti. V tom se zásadně liší od systému řízení v jiných zemích. Investovat do KAIZEN znamená investovat do lidí. Hlavním rysem KAIZEN je to, že vyžaduje osobní úsilí doslova od všech, aby mohl duch KAIZEN přežívat, management se musí vědomě a neustále snažit o jeho podporu. KAIZEN se přitom zajímá více o proces než o 26 výsledek. Košturiak [6] popisuje metodu zlepšování pomocí workshopů , které patří k nejvyužívanějším formám zlepšování procesů. Jejich výhodou je zapojení většího počtu lidí a možnost řešení složitějších problémů. Během workshopu se objevují mnohá nová řešení, původní návrhy se vzájemně kombinují, vylepšují a vzniká synergie. Na workshopech se zaměstnanci zároveň učí týmové spolupráci, řešení konfliktů a vzájemné komunikaci. Velmi důležitou úlohu v procesu zlepšování má koordinátor zlepšování. Základní předpoklady pro správné fungování systému zlepšování jsou sledování ukazatelů (počet zlepšení, míra realizace, zapojení zaměstnanců, přínosy pro podnik), vizualizace (informační tabule, brožura pro zaměstnance, intranet, firemní noviny), reporting (pravidelné informování vrcholového managementu) a opatření pro zlepšení (přehodnocení systému odměňování, podpora při realizaci zlepšení, workshopy pro řešení problémů, mítingy se zaměstnanci). [6, str. 55] 6. Nová role manažerů v prostředí štíhlého řízení Se změnou tradiční organizace měnící se ve štíhlou, pružnou a učící se organizaci se mění i role manažerů a s tím související požadavky ze strany vlastníků nebo top managementu na manažery. Vývoj jednotlivých manažerů začíná směřovat k rozvojovému přístupu, kdy manažeři se stávají více učiteli a organizátory než pouhými řídícími pracovníky. Vůči svým podřízeným působí jako koučové a pomáhají jim porozumět fungování jednotlivých procesů v podniku s řešením příčin podnikových problémů. Role manažerů jsou v jednotlivých podnicích rozdílné a závisí zejména na celopodnikové strategii. Liker [8] popisuje zásady modelu řízení, na němž je postavena proslulost podniku Toyota. Vůdčí osobností v tomto velmi úspěšném podniku vyznávají jedinečný přístup a filozofii, které odpovídají souboru zásad firmy Toyota. Dvojrozměrná matice vedení na obrázku č. 2 pomáhá učinit si názornou představu o tom, čím se odlišuje způsob vedení v tomto podniku s vedením v jiných podnicích. Vůdčí osobnosti mohou řídit buď prostřednictvím závazných směrnic „shora dolů“, nebo uplatňováním přístupu „zdola nahoru“, pro nějž je charakteristické podchycování zaujetí lidí a podněcování jejich rozvoje tak, aby dokázali samostatně myslet a rozhodovat se. Liker zároveň uvádí 14 zásad řízení největšího světového výrobce, kdy podnikům mimo jiné doporučuje vychovávat vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumějí práci, žijí filozofií podniku a učí jí druhé. Dále doporučuje podnikům rozvíjet výjimečné lidi a týmy řídící se filozofií daného podniku. 26 Tyto workshopy jsou označovány jako KAIZEN workshopy, přičemž témata na série workshopů nemusí vyplynout jen z rozpadu cílů, ale můžou vznikat i spontánně na setkání týmů, při výskytu problémů v procesech, pro nějž je tento způsob řešení vhodný. 82 Obrázek 2: Dvojrozměrná matice vedení ve firmě Toyota Shora dolů (směrnice) Zdola nahoru (rozvoj) Vůdčí osobnosti firmy Toyota Facilitátor skupiny "Máte širší pravomoci!" "Řiďte se pravidly!" Byrokratický manažer Znalost obecného managementu Tvůrce učících se organizací "Toto je náš účel a směr povedu vás a budu vás koučovat." "Toto je třeba dělat, a tímto způsobem - dělejte to!" Manažer soustředěný na úkoly Hluboké porozumění vykonávané práci Pramen: [8, str. 231] 7. Co určitě lean není Lean není pouhá úspora nákladů, jak si mnohdy myslí vedení podniku. Bez jakékoliv znalosti filozofie si top manažeři mnohdy představují, že štíhlý podnik je podnik s co nejnižšími náklady a snaží se tak vštěpovat manažerům různých úrovní a zaměstnancům maximální úsporu nákladů. Takové podniky často nedbají na kvalitu poskytovaných výrobků a služeb a silným zaměřováním na tlak na straně nákladů nedbají dostatečné pozornosti procesům. V této souvislosti se můžeme setkat s termínem zeštíhlení podniku, kdy ale velmi často se pod tímto pojmem skrývá skutečně pouze snížení nákladů. V českém prostředí manažeři velmi často zaměňují pojem štíhlé výroby s pouhou nízkonákladovou výrobou. Zatímco ve filozofii štíhlého myšlení je úspora nákladů pouhou jednou z mnoha pozitivních výsledných efektů jejího zavedení, mnozí manažeři soustřeďují veškeré zájmy pouze na snížení variabilních či fixních nákladů. Tímto rozhodnutím však naopak přispívají k opačnému efektu, kdy takovéto úzké zaměření mnohdy mívá za následek snížení celopodnikového výkonu, zvýšení zaměstnanecké nespokojenosti a tím celkovému zhoršení efektivnosti podniku. Zrovna při práci se zaměstnanci musí být velmi citlivě zacházeno jak s informacemi, tak se strategií sdělování a zavádění změn. Štíhlé myšlení úzce souvisí s přístupem řízení změn, kdy zaměstnanci změny velmi často odmítají. Pokud jsou připravované změny prezentovány opatrně, smyslně a je zdůrazňován jejich význam pro budoucnost podniku, jsou často zaměstnanci přijaty daleko příznivěji. Největší vyžadovanou změnou v myšlení a velmi často největším problémem je zrovna zapojení všech pracovníků. Štíhlá výroba není proces, který by mohli pouze zavést manažeři podniku, jedná se skutečně o filozofii, do které musí být zapojeni všichni zaměstnanci podniku. Velmi důležité je pak zapojit všechny zaměstnance do systému neustálého zlepšování. I takto řízené podniky však mohou dosahovat výrazné efektivnosti a výkonnosti, jsou zaměřené na dosahování podnikové strategie. Jejich výkonnost je ovšem často vysoká pouze v krátkém období, přičemž v dlouhém období vlivem působení konkurenčních sil zaměřených na proces působí na trhu více podniků nabízejících stejné výrobky nebo služby při nižších nákladech a vyšší kvalitě. Jednostranně nákladově řízené podniky se tak mohou dostat do 27 rozsáhlých problémů. Je-li však takovéto řízení v souladu s podnikovou strategií , nemusíme hned hovořit o chybně nastaveném systému, nicméně nemůžeme ani použít terminologii lean. 27 Jednou ze strategií může být krátkodobá strategie tzv. „slíznutí smetany“ a následně odchod z daného trhu. 83 Závěr Ačkoli se štíhlé řízení rozšířilo v posledních letech do spousty oblastí, od automobilového průmyslu, přes průmysl strojírenský, až do neprůmyslových odvětví, neustále existují podniky, které nejsou schopny zavést štíhlé řízení v kontextu jeho správné filozofie a při jeho zavádění se dopouští nesčetného množství chyb. Nejčastější chybou je nepochopení základů filozofie štíhlého řízení zaměření se pouze na snižování nákladů. Důležité je věnovat významnou pozornost zaměstnancům a jejich zkvalitňování, stejně tak jako akceptaci nové podnikové kultury, která se zavedením štíhlého řízení souvisí. Bez přijetí potřebných změn nemůže být dosaženo požadovaného cíle a velmi důležité je na změny se dostatečně připravovat. Ačkoli je hodnocení efektivnosti zavádění štíhlého řízení v podnicích nelehký úkol, můžeme vysledovat podniky úspěšné i podniky neúspěšné. Pro ty neúspěšné, avšak i pro podniky, jež s myšlenkou štíhlého řízení teprve laškují, existuje důležité doporučení podrobně studovat úspěchy a učit se na chybách jiných podniků. Ponaučení se z chyb by se mělo stát běžným standardem manažerského řízení a zjevnou zásadou je nevymýšlet metody a principy již dávno vymyšlené, avšak aplikovat pouze ty, které zaznamenaly úspěšný vliv na zvýšení efektivnosti podniku se zakomponováním drobných úprav specifických pro konkrétní podnik. Seznam použité literatury 1. BRICHTA, V. Zkušenosti z inovačních projektů v nevýrobní sféře, publikováno v časopise Úspěch, roč. 2011, ISSN 1803-5183, č. 1. s. 10-13. 2. DYTRT, Z., STŘÍTESKÁ, M. Efektivní inovace, 1. vyd. Praha: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2771-1. 3. EMILIANI, B. Real Lean, The Center for Lean Business Management, LLC, 2010, 159 s. ISBN 978-0-9722591-9-4. 4. HUSSEY, D.E. Jak reorganizovat firmu. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, ISBN 80-7226351-X. 5. IMAI, M. Kaizen, Computer Press, Brno, 2011, ISBN 978-80-251-1621-0. 6. KOŠTURIAK, J., BOLEDOVIČ, L. KRIŠŤAK, J. MAREK, M. Kaizen – osvědčená praxe českých a slovenských podniků, Computer Press, Brno, 2010, ISBN 978-80-251-2349-2. 7. LANG, H. Management – trendy a teorie. 1. vyd. Praha: Nakladatelství C.H.Beck, 2007, ISBN 978-80-7179-683-1. 8. LIKER, J.K. Tak to dělá Toyota, Management Press, Praha, 2010, ISBN 978-80-7261-173-7. 9. LOCHER, D. Lean Office and Service Simplified, Taylor & Francis Group, New York, USA, 2011, ISBN 978-1-4398-2031-5. 10. MAREK, M. Přínosy z aplikace štíhlé výroby pro rozvoj firmy, publikováno v časopise Úspěch, roč. 2010, ISSN 1803-5183, č. 3, s. 6-8. 11. PARMENTER, D. Klíčové ukazatele výkonnosti. 1.vyd. John Wiley & Sons, Inc., 2007, ISBN 978-80-02-02083-7. 12. TALANDA, P. (Ne)vyplatí se štíhlá výroba?, publikováno v časopise Úspěch, roč. 2010, ISSN 1803-5183, č. 3, s. 20-25. 13. UČEŇ, P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení, Grada Publishing, a.s., Praha, 2008, ISBN 978-80-247-2472-0. 14. VEBER, J. Management – moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2. aktualizované vydání, Management Press, Praha, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0. 15. WOMACK, J.P., JONES, D.T. Lean Thinking, Simon & Schuster UK Ltd, 2003, ISBN 978-07432-3164-0. 16. ZUZÁK, R., KONIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku, 2. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, ISBN 978-80-247-3156-8. 17. www.leancompany.cz 84 Adresa a kontaktní údaje autora Ing. Dagmar Burdová, MBA MWP Group, s.r.o. Nad Klikovkou 1438/35 150 00 Praha 5 Tel.: +420 604 303 599 E-mail: [email protected] 85 Od inovatívnej organizačnej kultúry k vnútornej motivácii zamestnancov From Innovative Corporate Culture to Internal Motivation of Employees Katarína Butorová Abstract Motivation of staff represents a significant impulse which stimulates staff to increase volume of production, its effort to increase quality and competitivness and means a distinct way leading to prosperity a stability of organisation. Research in the field of motivation has undergone many staged of development. The innovative corporate culture which motivates staff through providing unordinarly wide space for self-realization and application of innovative methods in solving tasks seems to be an interesting alternative in comparison to traditional managment and motivation strategies. PCA approach escalates this „freedom of managing“ when staff and manager act in the role more as partners or fellows who help eachother to reach their own goals and goals of organisation also reasonably motivated. However, there is one more motivation tool and it´s more sophisticated – internal motivation of staff. Key Words motivation, productivity, innovative corporate culture, PCA concept, internal motivation Abstrakt Motivácia zamestnancov predstavuje významný podnet, ktorý podnecuje zamestnancov k zvyšovaniu objemu pracovných výkonov, úsilia o ich skvalitňovanie a zvýšenie konkurencieschopnosti a je jednoznačnou cestou vedúcou k prosperite a stabilite organizácie. Výskum motivácie prešiel mnohými vývojovými etapami. Ako zaujímavá alternatíva vo vzťahu k tradičnému poňatiu riadenia a motivovania sa ukazuje inovatívna organizačná kultúra, ktorá zamestnancov motivuje najmä poskytnutím nezvyčajne širokého priestoru na sebavyjadrenie a aplikáciu inovatívnych metód v riešení úloh. Prístup PCA (Person-Centered Approach) ešte stupňuje „voľnosť riadenia“, kedy zamestnanec a jeho nadriadený vystupujú akoby v roli partnerov, spoločníkov, ktorí si pomáhajú v záujme dosiahnutia spoločných cieľov a cieľov organizácie, k čomu sú aj adekvátne motivovaní. No je tu ešte efektívnejší a sofistikovanejší nástroj motivácie zamestnanca – jeho vnútorná motivácia. Kľúčové slová motivácia, produktivita, inovatívna organizačná kultúra, koncepcia PCA, vnútorná motivácia JEL Classification: M12 Úvod Súčasné trendy silnej konkurencie vo všetkých sférach obchodu a výroby v celosvetovom meradle vedú k tomu, že organizácie sú nútené reagovať na zmeny trhu a hľadať nové zdroje zvyšovania svojej produktivity a kvality. Nejde pritom len o hľadanie a vytváranie nových výrobkov a služieb. Pozornosť organizácií sa už dávnejšie presunula na vnútorného zákazníka – zamestnanca, ktorý je hybným článkom tvorivého procesu v organizácii. Okrem toho, zamestnanec je častokrát ten najlepší pozorovateľ, ktorý pozná procesy a ľudí, dostáva sa do priameho kontaktu s externými zákazníkmi, preto má možnosť získať množstvo dôležitých údajov pre realizáciu nutných a efektívnych zmien v organizácii. Zamestnanec je, ak je správne 86 motivovaný a má na to potrebné pracovné prostriedky, schopný aj inovatívnej tvorby, samostatného riadenia a hodnotenia aktivít v organizácii. 1. Inovatívna organizačná kultúra ako podporovateľ inovácií Organizačnú kultúru definujú rôzni autori zväčša podobne, pričom sa zhodnú v tom, že jej základom je spoločne zdieľaná filozofia, hodnoty, postoje a normy správania, ktoré sa v organizácii rozvinuli, pričom tieto sú očakávané zo strany zamestnancov organizácie a ovplyvňujú ich rozhodovanie a konanie. Niektorí autori k uvedenému pridávajú aj ďalšie atribúty týkajúce sa vplyvu kultúry na osobný rozvoj zamestnanca: „Organizačná kultúra je súbor všeobecne zdieľaných a relatívne stabilných názorov, postojov a hodnôt, ktoré existujú v organizácii, pričom kultúra determinuje procesy rozhodovania a riešenia problémov v organizácii, ovplyvňuje ciele, nástroje a spôsoby jednania, je zdrojom motivácie a demotivácie, spokojnosti a nespokojnosti“. (Furnham, 1993, str. 238) Keď hovoríme o spokojnosti zamestnanca (ktorého treba vždy chápať ako interného zákazníka organizácie), máme na mysli napr. spokojnosť s jeho pracovnými podmienkami, kariérnym postupom, výškou odmeny za vykonanú prácu, či úroveň uspokojenia jeho osobných potrieb a prianí. Spokojnosť zamestnanca má priamy vplyv na silu jeho motivácie, pričom zamestnanca v dnešnej dobe už nemotivuje len uspokojenie jeho materiálnych potrieb. Odborníci sa zhodujú dokonca na tom, že nepeňažné formy odmeňovania zamestnancov predstavujú oveľa silnejší motivátor, ako bežne používané finančné stimuly. Zamestnanci za dôležitú považujú napríklad zmysluplnosť práce, spolupatričnosť k organizácii, stotožnenie sa s jej cieľmi a poslaním, či možnosť zvyšovania kvalifikácie a potenciál osobného a profesionálneho rastu. Vždy ich však k činnosti vedú isté potreby a motívy, t.j. dôvody alebo pohnútky ku konaniu. Ak tieto potreby a motívy nie sú uspokojené z dôvodov, ktoré zamestnanec nemohol objektívne ovplyvniť, stáva sa frustrovaným. Takýto stav môže vyústiť do opakovaného snaženia sa o uspokojenie danej potreby alebo motívu, vzdania sa ďalšieho snaženia o uspokojenie danej potreby alebo motívu, hľadania náhradnej potreby alebo motívu, ktoré by mohli zamestnanca uspokojiť, prípadne do sebapresviedčania, že potreba neboli taká naliehavá či podstatná, aby musela byť uspokojená. Znalosť motívov zamestnancov pomáha vedúcemu pracovníkovi zvoliť vhodné motivačné nástroje. Motivovaný zamestnanec je spokojný zamestnanec, ktorý svojim pozitívnym postojom k práci pomáha zvyšovať produktivitu a zisk organizácie. Jeho lojalita, zanietenosť, udržiavanie kvalitných interných (s kolegami, nadriadenými a podriadenými) a externých vzťahov (s vonkajšími zákazníkmi) a šírenie pozitívnych referencií prináša organizácii aj vedľajší efekt – budovanie jej želaného imidžu. „Motivácia je vnútorný proces, ktorý vyjadruje túžbu a vôľu človeka vyvinúť určité úsilie vedúce k dosahovaniu subjektívne významného cieľa alebo výsledku.“ (Tureckiová, 2004, s. 55). Cieľom motivačnej stratégie organizácie môže byť snaha o vyššiu angažovanosť zamestnancov na dosahovaní jej cieľov, podnietenie zamestnancov na hľadaní úspor alebo zlepšení pracovného procesu, udržanie súčasných zamestnancov a pritiahnutie nových, flexibilita zamestnancov podľa aktuálnych požiadaviek organizácie (napr. ochota pracovať nadčas, či na inom pracovisku, dočasne prebrať časť práce svojho kolegu a pod.). V pracovnej oblasti manažéra sa motivácia považuje za dôležitý faktor zvyšovania výkonnosti, spokojnosti a konkurencieschopnosti. Súčasné požiadavky trhu vytvárajú u organizácií tlak na zvyšovanie intenzity inovácií. Tento aspekt sa prejavuje aj v oblasti riadenia ľudských zdrojov – organizácia sa snaží pritiahnuť, motivovať a udržať zamestnancov s potenciálom rastu a rozvoja znalostí zameraných na inovácie a to ako v kvalitatívnom, tak i kvantitatívnom zmysle. Silná organizačná kultúra, ktorá stále prevláda v organizáciách v celosvetovom meradle, ponúka nesporné výhody – zjednocuje a usmerňuje myslenie a správanie zamestnancov, redukuje konflikty medzi nimi, pomáha dosahovať spolupatričnosť zamestnancov k firme, vysoký stupeň lojality a pozitívny postoj k práci. 87 Rigidnosť, uzavretosť, silná konformita a rezistencia takejto silnej organizačnej kultúry voči akýmkoľvek zmenám však spôsobuje, že manažéri organizácie sa stále viac a viac snažia implementovať do svojich štruktúr prvky inovatívnych metód riadenia, ktoré ďalej podmieňujú pružnosť a adaptabilitu organizácie a jej schopnosť: - vyvíjať nové výrobky a služby zavádzať a využívať nové technológie produkovať vysoko efektívne uspokojovať potreby zákazníkov vďaka inováciám a stálemu zvyšovaniu komplexnej kvality ponúkaných a poskytovaných produktov a služieb rýchlo a pružne uplatňovať výrobky a služby na trhu. Kultúra, ktorej obsah poskytuje uvedené možnosti, nazývame inovatívnou organizačnou kultúrou alebo kultúrou podporujúcou inovácie. (Lukášová a spol., 2004, str. 141). - - K výrazným špecifikám inovatívnej kultúry oproti iným typom kultúr patrí: vyššia citlivosť na existujúce či potenciálne problémy, búranie starého a presadzovanie nového vytyčovanie provokatívnych cieľov a ich zdieľanie udržiavanie priepustnosti hraníc organizácie (obojsmerného toku informácií, spätnej väzby a vzájomných kontaktov s okolitým svetom) výber manažérov s tvorivým potenciálom a štýlom riadenia a vedenia ľudí podpora role manažéra ako vedúcej osobnosti v organizácii, ktorá uznáva a oceňuje výsledky svojich zamestnancov a ich správanie motivovanie kreatívnych zamestnancov, ktorých tento typ kultúry priťahuje, prostredníctvom zabezpečenia kvalifikovaného, kreatívneho prostredia riadeného kompetentnými manažérmi a prostredníctvom systému stimulačných prostriedkov zodpovedajúcich náročnosti práce týchto zamestnancov motivovanie zamestnancov na základe pozitívneho príkladu zo strany manažmentu pri voľbe cieľov, alternatívnych postupov pri riešení problémov a pod. podporovanie zdieľania kritických názorov a pripomienok ohľadom chodu organizácie so zapojením čo najširšieho okruhu zamestnancov organizácie do tejto informačnej výmeny cieľavedomé a systematické vytváranie sociálno-psychologického bezpečia (vyjadrenie iného názoru nemá za následok potrestanie zamestnanca, ale naopak, chápe sa ako odzrkadlenie jeho tvorivého potenciálu a iného, konštruktívneho pohľadu na vec) a podpora zamestnancov zo strany manažmentu (tá posilňuje v zamestnancoch dôveru v prístupnosť a akceptovanie nápadov zo strany nadriadených). Posledné uvedené špecifikum – vytváranie sociálno-psychologického bezpečia – vyžaduje od manažérov zabezpečenie podmienok pre otvorenú komunikáciu, neformálne stretávanie zamestnancov, kontrolu atmosféry v organizácii (vrátane overenia prínosu aj často kritických reakcií zamestnancov a overenia, či nedochádza k ohrozovaniu zamestnancov kvôli ich kritickým návrhom a pripomienkam). Inovatívna kultúra je nevyhnutným predpokladom úspechu tých organizácií, ktorých cieľom je zmena - poskytovanie odlišných a lepších výrobkov a služieb. Ani snaha o zmenu však sama o sebe nestačí na to, aby organizácia skutočne dosiahla plánované zmeny, inovácie a stanovenú produktivitu práce. Podstatné je vytvoriť, prostredníctvom kombinácie motivačných techník, takú úroveň napätia, ktorá zamestnancov aktivuje v zmysle učenia, osvojovania nových znalostí, kreatívnej tvorby a uplatňovania akýchkoľvek efektívnych zmien. 88 Obr. 1 Vzťah medzi zmenou a napätím kapacita pre zmenu vysoká nízka nízke vysoké napätie (pocity uspokojenia, spokojnosti, apatie, sebauspokojenia) (pocity stresu, úzkosti, obrany) Prameň: Evans, Doz a Laurent, 1989, s. 225. Vyššie uvedený obrázok poukazuje na fakt, že pri nízkom stupni napätia (napr. pocite spokojnosti, pokoji, strnulosti, nepotrebnosti riešiť veci) i vysokom stupni napätia (napr. stresových situáciách vyplývajúcich z nedostatku času, informácií, nevyhnutných pracovných prostriedkov) aktivita zamestnancov ustáva a ich motivácia (chuť) a kapacita niečo meniť a tvoriť je na veľmi nízkej úrovni. 2. Využitie prístupu PCA pre vytvorenie kreatívneho pracovného prostredia Predpokladá sa, že organizácie v súčasnosti využívajúce tradičné metódy riadenie zamestnancov, postupne implementujú nové prvky manažérstva postaveného skôr na tréneroch (tzv. couchoch), resp. neformálnych vedúcich, ktorí zo zamestnancov vytvoria (vychovajú) takmer samostatné riadiace jednotky schopné zodpovedného a kvalifikovaného prístupu k riešeniu problémov, dosahovaniu cieľov a to všetko v atmosfére udržania kvalitných medziľudských vzťahov. Koncepcia vedenia pracovnej skupiny formou orientácie na človeka (PCA – Person-Centered Approach) spočíva v tom, že vedenie sa chápe ako niečo, čo vlastní celá skupina zamestnancov alebo organizácia. Vedenie sa tak stáva súborom funkcií, ktoré nie sú delegované na jedného človeka, ale ktoré musí vykonávať celá skupina. Samotná existencia vedúceho skupiny, či už skutočného alebo vnímaného, môže distribúciu vedenia v skupine brzdiť (Sollárová, s. 163). Potlačenie, resp. zánik funkcie vedúceho skupiny by tak prispel k rýchlejšiemu rozvoju skupiny, ktorá na dosiahnutie čo najvyššej úrovne kreativity a produktivity potrebuje bezpečie i voľnosť. Vedúci skupiny aj tak nemá plniť funkciu niekoho, kto je ostatným nadradený, kontroluje ich a riadi v bežnom chápaní zhora-nadol. Naopak, má skupine pomôcť dosiahnuť jej ciele, ukázať jej možnosti, podporiť jej potenciál rozvoja, pričom vychádza z predpokladu, že skupina vie skoordinovať svoje schopnosti a vnútorne sa riadiť lepšie, ako keby tak činil ktorýkoľvek člen skupiny samostatne. Vedúci skupiny, príp. couch, prejavuje empatiu, pozornosť, je prívetivý, snaží 89 sa porozumieť cieľom skupiny, akceptuje ju a dáva jej možnosť zúčastňovať sa na spoločných veciach, poskytuje prostredie pre slobodnú komunikáciu. Pre názorné porovnanie riadenia zamestnancov v zmysle orientácie na človeka a tradičného spôsobu riadenia zamestnancov sa pozrime na nasledujúcu schému podľa Rogersa: Obr. 2 Poznámky o vodcovstve Vplyv a pôsobenie - Umožňovanie autonómie jednotlivcom - Umožňovanie slobody „robiť si svoje veci“ - Vyjadrovanie vlastných myšlienok a pocitov ako jeden z aspektov skupiny - Facilitovanie učenia - Stimulovanie nezávislosti myslenia a konania organizáciou - Akceptovanie vynárajúcich sa „neprijateľných inovácií a tvorivosti - Splnomocňovanie, udeľovanie plnej zodpovednosti - Ponúkanie a prijímanie spätnej väzby - Podporovanie a spoliehanie sa na sebahodnotenie - Nachádzanie odmien v raste a úspechoch iných Moc a kontrola - rozhodovanie aj skupinám - zadávanie príkazov - usmerňovanie správania podriadených - ponechávanie si vlastných myšlienok a pocitov pre seba - autorita nad jednotlivcami aj - v prípade potreby ovládanie - v prípade potreby prinucovanie - učenie, inštruovanie, riadenie - hodnotenie druhých - odmeňovanie, nachádzanie odmien vo vlastných úspechoch Prameň: Rogers, 1999, s. 77-78. Koncepcia PCA predstavuje akýsi ideál demokratického vedenia ľudí, ktoré zachováva rešpekt k integrite a osobnosti človeka a na základe maximálne ľudského prístupu v medziľudských pracovných vzťahoch pozitívne motivuje zamestnancov ku kvalitatívne a kvantitatívne lepšej práci. Ako sa v koncepcii Rogersa (2000, s. 65) uvádza: - ak jednotlivec alebo skupina čelí nejakému problému, - ak vedúci – katalyzátor zabezpečí tolerantnú atmosféru - ak sa zodpovednosť naozaj prenesie na jednotlivca alebo na skupinu - ak je tu základná úcta k schopnostiam jednotlivca alebo skupiny - tak dôjde k zodpovednej a adekvátnej analýze problému - dôjde k zodpovednému sebariadeniu - prejavená tvorivosť, produktivita a kvalita budú vyššie ako pri iných porovnateľných metódach - pracovná morálka a sebadôvera jednotlivca a skupiny vzrastú. Samozrejme, že i keď je zavedené takéto „riadenie“, neznamená to, že absolútne žiadna kontrola nie je nutná. Kontrola je nevyhnutná, pretože umožňuje reflektovať proces a priebežné sledovanie potrieb zamestnancov, ich spokojnosti, úrovne ich profesionálneho a osobnostného rastu a následne priniesť vzniknuté problémy a nejasnosti do diskusie. Pracovníci, ktorí sa vzdelávajú, sa zároveň rýchlejšie rozvíjajú, osobnostne rastú, stávajú sa zrelší a sú schopnejší reagovať na zmeny a prispôsobovať sa novým situáciám. Ak je podporované 90 učenie a vzdelávanie napomáhajúce osobnostnému rastu, tak takýto rast sa stáva najdôležitejším ne-finančným motivačným faktorom. Organizácia môže postupne očakávať vyššiu lojalitu a nižšiu fluktuáciu svojich zamestnancov. A okrem toho sa organizácia lepšie pripraví na súťaž v konkurencii a na rýchlejšiu adaptáciu na nové podmienky, ktoré trh prináša každý deň. Keď hovoríme o motivácii, nesmieme ani tu zabúdať, že každý zamestnanec očakáva za svoju kvalifikovanú a kreatívnu prácu adekvátnu odmenu. Motivačné schémy závisiace iba na mzdách a finančných benefitoch však môžu viesť k stálemu nárastu výdavkov a znižovaniu konkurencieschopnosti. Organizáciám tak pribúda problém nájsť iné a také motivačné prostriedky, ktoré budú korešpondovať s motívmi a potrebami zamestnancov. 3. Kontinuálne zvyšovanie výkonnosti vnútornej motivácie zamestnancov organizácie prostredníctvom Organizácie sú tlačené dopredu smerom k nutnosti rozvoja vzdelávania svojich zamestnancov, aby dokázali reagovať na stále rastúce požiadavky zákazníkov. Vzdelávanie v organizácii je postavené na zamestnancoch, ktorí sa musia učiť a osobnostne rásť ak chcú, aby ich organizácia prospievala a následne aby sa aj im dobre darilo. Starý spôsob riadenia postavený na príkazoch a nariadeniach je v súčasnosti ťažkopádny. Nie je možné žiadať od ľudí tvorivosť, prípadne im to prikazovať a nariaďovať im rôzne školenia a kurzy, na ktorých majú získať nové znalosti. Môžu sa niečo naučiť, no to ešte neznamená, že prejavia vôľu tieto znalosti aj prakticky uplatňovať a byť v pracovnom vzťahu aktívnejší. Najlepšie by bolo, keby to zamestnanci „chceli“ sami od seba, zo svojho vnútra. To sa nazýva vnútorná motivácia a nie je možné dosiahnuť ju platom alebo hrozbami. Vnútorná motivácia predstavuje súbor faktorov, ktoré si ľudia sami vytvárajú a ktoré ich ovplyvňujú, aby sa určitým spôsobom chovali. Výsledky vnútornej motivácie sú viac pod kontrolou jedinca, ktorý sa môže spoľahnúť na svoje doterajšie skúsenosti pri odhadovaní toho, v akej miere môže pomocou svojho chovania získať pozitívne a výhodné výsledky. Vnútorné motivátory, ktoré sa týkajú kvality pracovného života mávajú hlbší a dlhodobejší účinok, pretože sú súčasťou jednotlivca a nie sú mu vnucované zvonku. Vnútorná motivácia možno vyjadriť aj ako nespokojnosť so súčasným stavom spojenú s aktívnym odstraňovaním príčin jej vzniku. Je to ako akési neodolateľné nutkanie niečo robiť. Čím väčšie nutkanie, tým väčšia vnútorná motivácia. Sila vnútornej motivácie sa viac-menej odvíja od vrodenej dispozície, teda je takmer nemožné sa ju naučiť alebo získať dlhodobou skúsenosťou. Podľa odhadov odborníkov len asi 5% populácie sveta má vrodenú silnú vnútornú motiváciu, ktorá ich ženie stále vpred a umožňuje dosiahnuť výnimočné úspechy. Silná motivácia sa však musí nevyhnutne spájať aj s rozsahom osobných schopností, daností až talentu, ktoré dopĺňajú potenciál úspešnosti jedinca. Zvyšná, prevažná časť populácie je, bohužiaľ, ovládateľná len prostredníctvom vonkajších motivačných nástrojov, ktoré však skrývajú riziko zvyšujúcich sa výdavkov na finančné a iné benefity na to, aby takíto zamestnanci boli ochotní niečo robiť. Okrem toho, vonkajšia (de)motivácia sa často zneužíva ako záštita nad lenivosťou, neochotou a vypočítavosťou ľudí, pretože sú si vedomí toho, že dokážeme zmerať výkon zamestnanca, ale nie silu jeho motivácie. Dá sa odvodzovať iba zo zmien, ktoré nastávajú v správaní človeka. Keď niekto tvrdí, že nie je dostatočne motivovaný, jeho vyjadrenie je subjektívne a neoveriteľné. Porozumenie vnútorných motivačných procesov a síl v práci vyžaduje, aby manažéri začali počúvať zamestnancov. Toto je možné dosiahnuť prípravou a predstavením tréningu vedenia ľudí v rámci organizácie a postaviť to ako centrálnu formu rozvoja obchodných vzťahov. Jadro problému efektivity a produktivity práce spočíva v motivácii všeobecne a obzvlášť v motivácii zamestnancov. Prax nepochybne dokazuje potrebu odkrytia a pochopenia faktorov, ktoré aktivizujú pracovnú motiváciu jednotlivých zamestnancov a súčasne aj potrebu vytvorenia systému rôznych opatrení na jej zvyšovanie. 91 Záver Nadšenie a snaha o zmenu a inovácie je v dnešnej dobe nielen vítaná, ale i nevyhnutná. V súčasnosti žijeme v dobe, kedy sú zákazníci nároční a väčšina ľudí má svoje fyziologické potreby zabezpečené, čo znamená, že už nepotrebujú len nejaký výrobok alebo službu, ale taký, ktorý je originálny a jedinečný, taký, ktorý ich osloví a taký, ktorí nielen presne splní svoj účel, ale zákazníkovi prinesie aj istú pridanú hodnotu. Manažmenty organizácií preto vyvíjajú veľkú námahu a finančné prostriedky na to, aby dostali svoje výrobky a služby na trh v novom dizajne, s novými a unikátnymi vlastnosťami, v lepšej kvalite, za nižšie náklady a prostredníctvom netradičných, no čo najefektívnejších foriem predaja. Akákoľvek zmena (výrobku, služby, či procesu) však predpokladá, že manažment najprv akceptuje elimináciu starého, nepotrebného a neefektívneho status quo, ktoré doposiaľ organizácii panovalo. Investovanie do budúcnosti s cieľom dosahovať želanú produktivitu a výkonnosť organizácie vyžaduje odvahu zmeniť súčasné postupy a včas implementovať nové, lepšie vyhovujúce vonkajšiemu prostrediu, organizácii i jej interným a externým zákazníkom. Súčasťou zmien procesov a štruktúr by mal byť aj vzťah nadriadenýpodriadený, ktorý je možné kreovať, posúvať do dimenzie otvorenejšieho a voľnejšieho prístupu, pri ktorom je kladený väčší dôraz na sebakontrolu, dôveru a zodpovednosť samotných zamestnancov, ktorá ich napĺňa pocitom spolupatričnosti k organizácii a zabezpečuje relatívne silnú úroveň motivácie. V rámci stratégií motivácie však najviac vyniká vnútorná motivácia, ktorá je súčasťou bytia človeka a ktorú sa ako zamestnanec nemôže naučiť. Je v ňom a je na ňom, ako správne alebo nesprávne ju využije. Zoznam použitej literatúry 1. EVANS, P., DOZ, Y., LAURENT, A. 1989. Human Resource Management in International Firms. Change, Globalization, Innovation. London: The Macmillan Press, 1989. ISBN 0-33351501-3. 2. FURNHAM, A. 1993. Corporate Culture: Defenition, Dianosis and Change. In: Cooper C., L., Robertson, I.T.(ed.): International Review of Industrial and Organisational Psychology. Chichester, John Wiley & Sons, 1993, Vol. 8, s. 233 – 261. 3. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. 2004. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. 4. ROGERS, C., R. 1999. O osobnej moci. Modra: Persona, 1999. 5. ROGERS, C., R. 2000. Klientom centrovaná terapia. Jej súčasná prax, aplikácia a teória. Modra: Persona, 2000. 6. SOLLÁROVÁ, E. 2005. Aplikácie prístupu zameraného na človeka (PCA) vo vzťahoch. Bratislava: Ikar, 2005. 199 s. ISBN 80-551-0961-3 7. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. 172 s. ISBN: 80-470-405-6 Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Katarína Butorová Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre Tr. A. Hlinku 1 949 74 Nitra Tel.: +421-37-6408-031 E-mail: [email protected] 92 Pohledávky a jejich vliv na platební schopnost podniku Account receivables and their influence to payment ability of the company Stanislava Čížková Abstract The presentation focuses on influence of undue (unpaid) claims and its effect on financial stability of company. I will mainly focus on impacts to company´s tax liability such as value-added tax and income tax. Attention is mainly paid to small firms and mid- size companies. The differences between accounting principles and tax evidence. Key words claim management, problematic claims, claims exact, value-added tax, income tax Abstrakt Příspěvek je zaměřen na vliv nesplacených pohledávek na finanční stav firmy, především dopady na daňové povinnosti daně z přidané hodnoty a příjmových daní. Pozornost je věnována malým a středním podnikům a rozdílům při výstupech z účetnictví a daňové evidence. Klíčová slova řízení pohledávek, problémové pohledávky, vymáhání pohledávek, daň z přidané hodnoty, z příjmu, daň JEL Classification G Úvod Ve svém příspěvku bych se chtěla zabývat vlivem nesplacených pohledávek z obchodního styku na cash flow a hlavně na daňové odvody. V dodavatelsko odběratelských vztazích probíhá stálý koloběh peněz a v otázce schopnosti plnění závazků musí existovat určitá hodnota pracovního kapitálu, která umožňuje likvidaci závazků řádně a včas. K plnění tohoto úkolu je třeba zajistit i příjmovou stranu peněžního toku. Máme-li nesplacené pohledávky, jejich vymáhání vyvolá další výdaje a stav finančních prostředků se dále snižuje. Další vliv pohledávek je i na daňové povinnosti, které stav finančních prostředků opět snižují. Přitom získání prostředků z pohledávky je nejisté, někdy nedobytné. Zároveň se chci soustředit na MSP, s důrazem na firmy živnostníků, kteří vedou daňovou evidenci a jsou v jiném režimu stanovení hospodářského výsledku než firmy, které vedou účetnictví. 1. Malé a střední podniky Soustřeďuji se na tuto skupinu z důvodu velkého zastoupení co do počtu podnikatelských subjektů. Dle statistiky MPO ČR bylo k datu 31.12.2010, 989568 MSP, z nichž je právnických osob 201269 a skoro 4 násobek , přesně 788299 podnikajících FO. MSP v ČR zaměstnávají 62% ekonomicky činného obyvatelstva a podílejí se 36% na tvorbě HDP . Dále zajišťují 50% exportu a 57% importu ČR. 93 2. Řízení pohledávek Nesplacené pohledávky samozřejmě naruší vyrovnaný stav cash flow na vstupu a na výstupu. Pokud firma disponuje dostatečným množstvím peněz a je schopna jejich dočasný přebytek zhodnocovat nákupem vysoce likvidních cenných papírů, může tak vyrovnávat stav peněžních účtů a nemusí používat krátkodobé cizí zdroje. Otázkou je, co je nákladnější a rizikovější. Chybou je řešit problematické pohledávky až ve chvíli, kdy jsou nesplacené nebo nedobytné. Nelze opomenout , že řízení pohledávek probíhá ve třech fázích: fáze přípravná, fáze do splatnosti a fáze po splatnosti pohledávky. První fáze je velice důležitá především proto, aby se stanovila pravidla konkrétního závazkového vztahu. Přístup k zákazníkům musí být individuální, je třeba myslet na rizika, která by mohla zkomplikovat průběh transakce a tím, že budeme řešení možných komplikací stanovovat již ve smlouvě zajistíme, že se jednak subjekty budou chtít vyvarovat sankcí a jednak mají předem stanoven postup řešení, s kterým oba subjekty souhlasily. Mimo základních ustanovení , které má smlouva obsahovat by se nemělo zapomínat na zajištění, možnosti jsou smluvní pokuta, výše sankčních úroků, zástava, ručení, jistota, výhrada vlastnictví. U nových zákazníků je vhodné o nich získat reference. Stanovit si bonitu zákazníka. V druhé fázi je vhodné provádět zařazení zákazníka do segmentů, podle důležitosti, rizikovosti a potřebnosti pro naše podnikání. Jednotlivým segmentům jsou stanoveny podmínky způsobu platby, stanovení doby splatnosti, skonta, zálohy, možnosti poskytnutí dodavatelského úvěru, platba směnkou, splátkový kalendář, stanovení úvěrového rámce. Pokud přes prevenci dojde k fázi vymáhání měli bychom nejprve provést upozornění a přesvědčit se, zda odběratel závazek eviduje, osobním jednáním se snažit nalézt schůdné řešení pro obě strany, právně ho řešit novací nebo narovnáním smluvního vztahu, především jako změnu způsobu platby, dle výše jmenovaných možností. Dále omezení dalších odběrů, zrušení obchodní transakce vrácením předmětu smlouvy, je-li ve smlouvě uplatněna výhrada vlastnictví. Umožňují –li to obchodní vztahy provést započtení závazků, kapitalizací pohledávek. Pokud již vlastními silami nejsme schopni pohledávku vymoci jsou zde možnosti prodeje pohledávky, využití služeb vymahací agentury nebo soudu. Zde je nutné počítat s vyššími náklady. Hodnota pohledávky se může také stanovit, ne jmenovitou nebo pořizovací cenou, ale cenou reálnou. Je třeba mít na paměti i možnost promlčení, což je u obchodních pohledávek 4 roky od splatnosti nebo 3 roky od zjištěné skutečnosti. 3. Daň z přidané hodnoty Součástí pohledávek je i DPH a s pohledávkou vzniká závazek vůči státu. U DPH je nastolen stejný princip zdaňovacích období a metodika výpočtu výše daně u PO i FO bez ohledu na to, zda vedou účetnictví či daňovou evidenci. Zdaňovací období je čtvrtletní u osob, jejichž obrat v předchozím kalendářním roce nepřekročil 10 mil Kč. Stalo-li se tak je zdaňovacím obdobím 1 měsíc. Povinně jsou plátci daně osoby, jejichž obrat po12 po sobě jdoucích měsíců překročí 1 mil. Kč. Daň z přidané hodnoty má přesně stanovaná pravidla, jak provést zařazení jednotlivých pohledávek a závazku do daňového přiznání příslušného období a to podle data zdanitelného plnění. Co se týče pohledávek, předpokládá se, že bude uhrazena včetně daně, která se potom odvede FÚ. 3.1 Nesplacené pohledávky V případě, že pohledávka není uhrazena je subjekt povinen DPH uhradit FÚ z vlastních zdrojů. V tomto případě má až do vymožení pohledávky vázané prostředky a snížený stav disponibilních finančních prostředků. Na druhé straně má tutéž možnost získat prostředky z vlastních závazků jejich neuhrazením svým dodavatelům. Vzhledem k tomu, že se hradí rozdíl daně na vstupu a na výstupu, je tak možné finanční toky regulovat a prodlužovat dobu obratu závazků úměrně době obratu pohledávek. Tím ovšem dochází k podpoře rozvoje druhotné platební neschopnosti a nemusí zde jít ani o nedostatek finančních prostředků, ale o spekulaci nebo neochotu přispívat finančně svým odběratelům, potažmo do celého systému vybírání této daně. Proto tak tuto újmu přenášejí na své dodavatele a tak dochází k řetězové reakci. K vylepšení cash flow je lépe využít zálohové faktury nebo „profaktury“, neboť tyto nejsou zdanitelným plněním a neovlivní daňové povinnosti u DPH. Zároveň je třeba vidět i pozitivní dopad DPH, protože 94 odběrateli včas uhrazené pohledávky přinášejí DPH a až do dne odvodu FÚ je tato daň „krátkodobým úvěrem“ pro daňový subjekt, což hlavně pro čtvrtletní plátce je nezanedbatelný finanční zdroj. 3.2 Nedobytné pohledávky Situace je pro dodavatele ještě daleko horší jedná-li se o nedobytné pohledávky. Až doposud bylo v případě nedobytných pohledávek možné provést pouze odpis pohledávek, vzhledem k tomu, že tento úhrnný odpis bylo možné provést po uplynutí 3 let od splatnosti pohledávky, navrácení odvedeného DPH odpis pohledávky neřešil, a tak zcela nespravedlivě doplácel majitel pohledávky na neodpovědnost odběratele. V cash flow tak na straně příjmu chybí hodnota příjmu z celé pohledávky a na straně výdajů je odvedené DPH. Takže z této akce ještě profitoval majitel závazku, který provedl daňový odpočet. Konečně v poslední novele zákona o DPH, zák. 47/2011 Sb., platná od 1.4. 2011 v návaznosti na insolvenční zákon řeší vedle možnosti odpisu pohledávek i uplatnění DPH jako samostatnou položku vrácení DPH z nesplacených pohledávek, alespoň za dlužníky v insolvenci. Z pozice státu musí samozřejmě dojít k vrácení uplatněné daně na vstupu u dlužníka. Při splnění podmínek, kdy je rozhodnutím soudu dlužník v insolventním řízení a pohledávka je do tohoto řízení řádně přihlášena ve stanovené lhůtě, pohledávka vznikla před rozhodnutím soudu o úpadku minimálně 6 měsíců a zároveň se nesmí jednat o pohledávky mezi spojenými osobami. Postup, který zákon stanovil vyžaduje, aby dlužníkovi byl doručen doklad o provedené opravě. Z hlediska správce daně je důležité, aby opravu daně provedly oba subjekty, tj. věřitel i dlužník. Hodnota uplatněné částky DPH vychází z rozvahové hodnoty a dosahuje 100% této hodnoty. Které pohledávky se dají tedy uplatnit od 1. 4.2011? Vzhledem k tomu, že se jedná v daňovém přiznání k DPH o samostatnou položku mohou tak být uplatněny pohledávky, které v době účinnosti zákona splňovaly výše jmenované podmínky. Datum splatnosti pohledávky, ani datum vzniku pohledávky zde nehraje roli. Proto, ve vlastním zájmu, by věřitelé měli iniciovat návrhem rozhodnutí soudu o zahájení insolventního řízení s dlužníkem. 4. Důchodové daně U důchodových daní naopak záleží na právní subjektivitě daňového subjektu a na rozhodnutí fyzické osoby vést účetnictví nebo daňovou evidenci. Právnické osoby jsou povinny vést účetnictví a vede-li ho dobrovolně fyzická osoba, má stejné možnosti jako osoba právnická. 4.1 Výstup z účetnictví Pohledávky se podle zákona o účetnictví stávají výnosem vystavením faktury a ovlivní daňovou povinnost na straně výnosů, samotná platba nemá vliv na zařazení do zdaňovacího období důchodové daně. Záležitost vymáhání pohledávek potom vyvolává další náklady, které mohou zasahovat do dalšího zdaňovacího období a snižovat tak daňový základ. Odpis nedobytných pohledávek sice snižuje daňový základ, ale samozřejmě s časovým posunem. Z hlediska daňového zatížení tak v roce vzniku pohledávky se základ daně zvyšuje a z hlediska cash flow se kladný tok nerealizuje. Zákon o rezervách dává subjektům vedoucím účetnictví možnost a pravidla vytvoření opravné položky k nepromlčeným pohledávkám za dlužníky v insolventním řízení. Pomocí těchto opravných položek je možné provést odpis pohledávky. Hodnota této opravné položky je odvislá od doby, která uplynula od doby splatnosti pohledávky. Záleží zde na hodnotě pohledávky, je-li vyšší než 200 000 a po splatnosti min. 6měsíců může opravná položka mít hodnotu 20% rozvahové hodnoty, bez omezení částky potom po splatnosti nad 12 měsíců 33%, nad 18 měsíců 50%, nad 24 měsíců 66%, nad 30 měsíců 80% a nad 36 měsíců 100% rozvahové hodnoty. U jednotlivých pohledávek, k různým dlužníkům, jejichž hodnota je do 30000 může po 12 měsících po splatnosti uplatnit až 100% rozvahové hodnoty. Ani zde opravné položky nelze tvořit mezi spojenými osobami, ani na pohledávky nepřihlášené do insolventního řízení a na pohledávky neuznané insolvenčním správcem. Tyto pohledávky jsou pak nedobytné a jdou k tíži věřitele. Mohou se sice odepsat, ale nedaňovým způsobem, tj.nestávají se 95 nákladem. Při vymáhání pohledávek by se také mělo kalkulovat, zda náklady na vymáhání nepřekročí hodnotu pohledávky. 4.2 Výstup z daňové evidence Fyzické osoby, které vedou daňovou evidenci zaznamenají pohledávku jako příjem ovlivňující základ daně až ve chvíli uskutečněného peněžního toku. Vzhledem k tomu, že pohledávka při svém vzniku neovlivnila daňový základ, není nutné provádět její odpis. Zdálo by se, že je zde určitá výhoda z hlediska peněžního toku, je zde však velký problém s ustanovením zákona o striktním zařazení platebních transakcí uskutečněných do půlnoci 31.12. daného roku. Neuskutečněné pohledávky tak ovlivní příjmy ovlivňující základ daně a zkreslí hospodářský výsledek. Zvláště u subjektů, které mají malý obrat, jedná se především o drobné živnostníky, kde neuhrazené pohledávky mohou zavést firmu lehce do ztráty a naopak v následujícím roce navýší daňovou povinnost. Ztráta se dá sice uplatnit jako nedaněná částka v následujících 5ti letech. Vzhledem k tomu, že je zde však návaznost na odvod do ZP a SP tento subjekt v roce realizované ztráty musí uhradit minimální příspěvek do obou pojištění, což je u ZP 20040 a u SP 21684, tedy dohromady 41724. V roce následujícím potom hradí tato pojištění ze skutečně realizovaných příjmů a jsou- li jejich součástí pohledávky z minulého roku hradí toto pojištění, dalo by se říci duálně. Jeho výdaje jsou oproti rovnoměrně vykázaným daňovým základům o částku 41724 Kč. vyšší. Dále se ztráta promítá i do možnosti uplatnit do nezdanitelné části základu daně další nedaněné částky jako je soukromé životní a penzijní pojištění, úroku z hypotéčních úvěrů a uplatnění slevy na dani na poplatníka, studenta, invaliditu a dokonce vzhledem k tomu, že poplatník nerealizuje příjem šestinásobku minimální mzdy nemá ani nárok na daňový bonus na dítě a zbavuje se tak výhod, které daňový systém umožňuje. 4.2.1 Ilustrační případ Pro ilustraci si navodíme situaci poplatníka s jedním dítětem, na které uplatňuje slevu na dani. Tento podnikatel by ve dvou letech ve své firmě dosahoval stejného zisku 500tisíc, a to za předpokladu, že výdaje a příjmy ovlivňující základ daně budou jak na straně příjmů , tak na straně výdajů realizovány v témže roce. Poplatník hradí své závazky ve splatnosti, ale v prvním roce došlo v závěru roku k nesplacení pohledávek a tím v daňové evidenci se příjmy ovlivňující základ daně snížily o 500 tisíc, tj. zisk je nulový. V druhém roce byly pohledávky uhrazeny a tím se docílilo zisku 1 milión. Otázkou je, zda se budou lišit celkové výdaje na zdravotní a sociální pojištění a na daň z příjmu fyzických osob za tyto dva roky. Oba roky zisk 500000 1.rok zisk 0, 2. rok zisk 1 milión SP 73500 21684 147000 ZP 33750 20040 67500 Daň 38556 O 113556 ------------------------------------------------------------------------------------------------CF 145800 x2 41729 + 328056 celkem CF 291612 369785 Výpočet 1: CF při různém rozložení daňového základu /vlastní zpracování/ Rozdíl 78173 vydaný na SP, ZP a DzPFO vznikl poplatníkovi z důvodu povinnosti hradit minimální odvody SP a ZP a nemožnosti uplatnit v prvním roce daňové slevy na poplatníka a na dítě a můžeme být rádi, že máme jen jednu sazbu daně. Částka by ještě byla větší, pokud by poplatník měl právo uplatnit některé další nedaněné částky, popř. další slevy. Vykázání ztráty má pro poplatníka i další negativní vliv, je-li roční příjem započitatelný pro výpočet důchodu. Při rozkolísaných základech příjmů v jednotlivých započitatelných letech, jako základu pro výpočet 96 invalidního nebo starobního důchodu, je opět znevýhodněn, neboť výpočet těchto důchodů je postaven na progresivním základě. Před několika lety existovalo ustanovení, které umožňovalo podnikajícím FO v období od 15. 12 do 15.1. následujícího roku zařadit účetní operace do období, ke kterému věcně patřily. Domnívám se, že obnovení tohoto ustanovení by napomohlo k spravedlivějšímu využití daňových výhod pro podnikající FO. Proto tuto úvahu dávám k zamyšlení. Závěr Vliv neuhrazených pohledávek na platební schopnost firmy je daleko větší než chybějící prostředky na příjmové straně cash flow. S vymáháním pohledávek vznikají další toky na výdajové straně. Zároveň je tady povinnost odvodu DPH a další zatížení výdajové strany u daně z příjmu. Hypotéza, že nesplacené pohledávky poškozují věřitele je potvrzena, přestože úpravy zákonů jsou konečně v jeho prospěch . Ten vždy nese břímě , v nejlepším případě odkladu možnosti využívat své disponibilní finanční prostředky, až po jejich nedobytnost s marným vynaložením dalších prostředků. Jak bylo prokázáno i dopady na jednotlivé skupiny poplatníků jsou rozdílné. Jak je vidět je v této oblasti stále co napravovat, ať v oblasti legislativní, informační, tak v metodice řízení pohledávek u samotných firem. Fungující systém řízení pohledávek je velkým plusem pro každý podnikající subjekt, proto by mu měla být věnována co největší pozornost, a to především v oblasti prevence. Použité publikace 1. Bařinová, D.,Vozňáková, I.,2007. Pohledávky- právně – daňově – účetně. 3. vydání Praha: Grada, ISBN 978-80-247-1816-3 Použité zákony 1. ČR zákon č. 513/ 1991 obchodní zákoník v platném znění 2. ČR zákon č. 182/2006 Sb.o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) v platném znění 3. ČR zákon č.586/1992 Sb. o daních z příjmu v platném znění 4. ČR zákon č.235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty v platném znění 5. ČR zákon č.593/1992 Sb. o rezervách pro zjištění základu daně z příjmu v platném znění Adresa a kontaktní údaj autora Ing. Stanislava Čížková Vysoká škola finanční a správní o.p.s. Estonská 500 100 00 Praha 10 Tel: 608 956 853 E-mail: cist@postcz 97 Zvyšování výkonnosti organizace na základě konceptu štíhlé výroby Increasing the organization's performance based on the concept of Lean manufacturing Radim Dolák Abstract This paper deals with improving the performance of organizations based on the concept of Lean manufacturing. The issue of Lean manufacturing is based on the elimination of waste and the use of other modern methods and tools to streamline production processes in enterprise. It is necessary to know the value of basic indicators for each area of waste in production processes to measure and gradually remove waste. The paper introduces the most commonly used indicators of efficiency in production, including the values achieved by the world's best companies. There are also mentioned the most frequently used methods in implementing Lean manufacturing concept. Key Words Lean manufacturing, efficiency indicators, types of waste Abstrakt Tento příspěvek se zabývá problematikou zvyšování výkonnosti organizace na základě konceptu štíhlé výroby. Problematika štíhlé výroby spočívá především v odstranění plýtvání a také využití dalších moderních metod a nástrojů pro zefektivnění výrobních procesů v podnicích. Abychom mohli plýtvání měřit a postupně odstraňovat, tak je nezbytné znát hodnoty základních ukazatelů pro jednotlivé oblasti plýtvání ve výrobních procesech. Cílem článku je uvést nejčastěji používané ukazatele efektivity ve výrobě, včetně dosahovaných hodnot nejlepších světových podniků. Budou také zmíněny nejvíce používané metody při zavádění konceptu štíhlé výroby. Klíčová slova Štíhlá výroba, ukazatelé efektivity, druhy plýtvání JEL Classification: G32, L60 Úvod Ke zvyšování výkonnosti organizace je v současnosti využívána celá řada moderních manažerských metod. Jednou z takových metod je koncept štíhlé výroby, který byl postupně rozpracován i na další významné oblasti podniku jako je administrativa, vývoj nebo logistika. Hlavní myšlenkou štíhlé výroby je snaha o odstranění plýtvání a maximální míra soustředění se na ty procesy, které přinášejí zisk pro firmu (organizaci) a užitek pro zákazníka. Koncept štíhlé výroby je zaváděn za pomoci využití dalších moderních metod a nástrojů pro zefektivnění výrobních procesů v podnicích. V tomto příspěvku se nejprve zmíním o historii štíhlé výroby, která se datuje do 50. - 60. let 20. století. Od této doby byla tato metoda postupně rozvíjena a z původní oblasti automobilového průmyslu byla rozšířena do dalších oblastí. Dále bude pozornost věnována konceptu štíhlého podniku a štíhlé výroby, kdy bude zmíněna filozofie štíhlé výroby, přínosy zavedení tohoto konceptu a také přehled základních metod, nástrojů a pojmů. Stručně se zmíním také o situaci zavádění konceptu štíhlé výroby v České a Slovenské republice. Na závěr bych se chtěl zmínit o tvorbě vlastního modelu štíhlé výroby, který bych chtěl převést do podoby pravidel, která by byla uložena v bázi znalostí expertního systému. 98 1. Historie štíhlé výroby Koncepce "štíhlé výroby" (lean production, lean manufacturing) pochází z firmy Toyota, kde vznikla v 50. - 60. letech 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice. Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas a JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. (Bordás, 2006) Toyota kromě zavedení metod JIT a JIDOKA do svého výrobního systému navíc tyto dvě metody úspěšně zkombinovala s eliminováním různých druhů plýtvání. Díky těmto inovacím se Toyotě podařilo vytvořit efektivní alternativu vůči hromadné výrobě, která byla v té době nejpoužívanějším výrobním modelem. Výrobní model firmy Toyota byl postupně dále rozšiřován o další moderní metody managementu, jako je například redukce nastavovacích časů (SMED), která umožnila vyrábět v mnohem menších dávkách. Vznikl tak velmi flexibilní a produktivní výrobní model, který postupně převzaly i další japonské firmy. V období ropné krize (1973), která způsobila hospodářskou recesi, byla Toyota i jiné japonské firmy stále ziskové a velice konkurenceschopné v rámci celosvětové ekonomiky. Získanou konkurenční výhodu pak využily i v době, kdy se celosvětová ekonomika zotavovala z krize. Ukázalo se, že tradiční model hromadné výroby je naprosto neefektivní. Výrobní model Toyoty se stal velice zajímavý i pro americké a evropské firmy, které své experty začaly vysílat do Japonska. Celosvětově se o rozšíření filozofie štíhlé výroby nejvíce zasadil James P. Womack, profesor na Massachusetts Institute of Technology a jeho kolegové, kteří provedli podrobnou studii výrobního systému, který zavedla Toyota. V rámci projetu, který trval v letech 1984 až 1989, prozkoumali japonské techniky a porovnali je se západnímy technikami hromadné produkce. Japonský výrobní systém nazvali "štíhlá výroba" (lean production). Výsledkem projektu byla v roce 1990 kniha "The machine that changed the world: the story of lean production". Profesor J. P. Womack pak založil neziskovou instituci Lean Enterprise Institute. V současnosti jsou metody štíhlé výroby aplikovány na všechny oblasti podniku a setkáváme se s pojmem štíhlý podnik. Z původní oblasti automobilového průmyslu se metody Lean company již několik let využívají i v dalších odvětvích jako je například logistika, stavebnictví nebo i oblast služeb. 2. Koncept štíhlého podniku a štíhlé výroby Cílem této kapitoly je podat stručnou definici konceptu štíhlého podniku a štíhlé výroby se zaměřením na přínosy konceptu štíhlé výroby a uvést základní metody a nástroje, které se využívají při zavádění tohoto konceptu v praxi. Mezi současné trendy moderního managementu podniku patří využívání takových metod řízení, které se orientují na maximální pružnost organizace při současné minimalizaci plýtvání časem a zdroji. V této souvislosti hovoříme o tzv. Lean Managementu neboli managementu „štíhlé“ organizace, popř. také „zeštíhlování“. Z rozhodnutí vrcholového managementu se společnost zbavuje těch aktivit, které firmu neúměrně zatěžují a nepřidávají výraznější přidanou hodnotu konečným výrobkům (službám), a tedy ani zákazníkům firmy. (Dvořáček,Tyll ,2010) Lean management bývá někdy označován jako revoluce v řízení výroby. Při jeho aplikaci by se samozřejmě nemělo zapomínat, že byl vyvinut v automobilovém průmyslu v Japonsku a aplikován v průmyslově rozvinutých západních zemích, tedy v prostředí velmi odlišném od naší transformující se ekonomiky. Přesto mohou principy lean managementu sloužit jako inspirace při řešení mnoha problémů, s nimiž se v oblasti řízení výroby management mnoha našich podniků musí co nejrychleji vypořádat. (Keřkovský, 2009) Model štíhlé výroby je jedním ze základních pilířů štíhlého a inovativního podniku. Pokud chceme dosáhnout štíhlosti podniku jako celku, pak musíme aplikovat principy štíhlosti na všechny zásadní oblasti podniku. Pokud bychom dosáhli pouze štíhlosti ve výrobních procesech, ale v ostatních oblastech (např. administrativa, logistika) by docházelo nadále k plýtvání, pak podnik 99 nedosáhne maximálního přínosu, kterého je možné zavedením konceptu Lean Company (štíhlé firmy) dosáhnout. Aby bylo možné koncept Lean Company realizovat, tak je nezbytné nejprve všechny zainteresované pracovníky podniku s tímto konceptem seznámit a vytvořit pro jeho zavádění vhodné prostředí. V tomto smyslu se používá označení jako kultura realizace a koncentrace na cíle. Na níže uvedeném obrázku jsou zachyceny základní stavební kameny a principy štíhlého podniku. Obrázek 1: Základní stavební kameny a principy štíhlého podniku Zdroj: Debnár, 2009. Hlavním cílem štíhlé výroby je eliminovat plýtvání a zaměřit se na ty podnikové výrobní procesy, které přinášejí hodnotu. Tímto by mělo dojít ke zvyšování výkonnosti podniku, protože ve srovnání s konkurencí je možné vyprodukovat více v kratším čase a na menší výrobní ploše s využitím menšího počtu pracovníků a strojního zařízení. Štíhlost podniku znamená dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet přitom méně peněz. Štíhlost podniku je v tom, že děláme přesně to, co chce náš zákazník, a to s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby nezvyšují. (Košturiak, Frolík, 2006) Štíhlá výroba nařizuje: (Bartoš, 2010) − zlikvidujte všechny zbytečné činnosti − přestavte prostory tak, aby byl materiálový tok jednoduchý a přímočarý − zrušte všechny zbytečné sklady a mezisklady − zapojte své pracovníky do řídicího a inovačního procesu − zapojte své dodavatele a zákazníky do řídicího procesu − snižte nekvalitu na minimum − řiďte výrobu „tahem“ všude, kde je to možné − již v konstrukci navrhujte výrobky optimálně pro daný typ výroby, unifikujte − vykliďte z výrobních prostor všechny materiály, nástroje a přípravky, které pravidelně nepoužíváte Koncept štíhlé výroby přináší řadu nezpochybnitelných přínosů. Přínosy zavedení konceptu štíhlé výroby mohou být podle (Mašín, 2009) následující: − redukce velikosti výrobních dávek − aktivní komunikace se zákazníky z hlediska „vyvažování“ požadavků a odvolávek − zvýšení aktivity v oblasti „low-cost“ materiálů a služeb 100 − analýza nákupů z pohledu skutečné „potřebnosti“ (zákaznických potřeb) − zahájení výroby či montáže pouze v případě, že jsou dostupné veškeré díly a materiály − zajištění „připravenosti“ strojů a zařízení na výrobu ve „správném“ okamžiku − kapacitní plánování spotřeby režijní práce O jednotlivých základních metodách a nástrojích, které se využívají při zavádění konceptu štíhlé výroby, je podrobněji pojednáno například v odborném časopise Úspěch. Tabulka 1: Přehled základních metod, nástrojů a pojmů z oblasti průmyslového inženýrství Název metody Vysvětlení Přínosy metody Analýza a měření práce Soubor nástrojů a metod, jejichž cílem je zanalyzovat a změřit vykonávanou práci. Při analýze jde především o identifikaci plýtvání v pracovních procesech. identifikace a kvantifikace plýtvání během vykonávané práce, podklad pro zvyšování produktivity CEZ (celková efektivnost zařízení) Ukazatel efektivnosti využití strojního zařízení. Je definován jako součin dostupnosti, rychlosti a úrovně kvality. informace o veškerých prostojích a ztrátových časech Kanban Kanban je známý jako systém dílenského řízení výroby za pomoci karet. zajištění principu tahu, snížení rozpracovanosti MOST (Maynard Operation Sequence Technique) Metoda nepřímého měření spotřeby času pracovní činnosti. Vychází ze skutečnosti, že jakákoliv práce je vlastně přemisťování hmoty či objektu. možno definovat časy budoucích operací, identifikace plýtvání během vykonávané práce OPF (One Piece Flow) Způsob výroby, při kterém výrobek prochází jednotlivými operacemi procesu bez přerušování a čekání. snížení rozpracovanosti a průběžné doby výroby, identifikace úzkého místa v procesu Poka – yoke Cílem je identifikovat lidskou chybu přímo v místě jejího vzniku tak, aby mohla být ihned opravena a tato chyba se nedostala na další operaci. snížení nákladů na nekvalitu, osvobození operátorů od psychické zátěže kontroly 5S Jedna ze základních metod průmyslového inženýrství, jejímž cílem je v organizaci vytvořit a udržet čisté a organizované pracoviště. definování standardního layout-u pracoviště, zlepšení čistoty pracoviště, pracovního prostředí a bezpečnosti Six Sigma, DMAIC Metodika pro řízení kvality a zlepšování podnikových procesů, jejímž cílem je dosáhnout maximálně 3,4 vady na milion příležitostí. identifikace chronických i náhodných chyb v procesu, zajištění stability procesu, efektivní řízení projektů SMED (Single Minute Exchange of Dies) Metoda, jejímž cílem je redukce času přetypování (seřízení) strojního zařízení. snížení času na seřízení, zvýšení využití strojních zařízení, vyšší pružnost výroby TOC (Theory Of Constraints) Teorie založená na maximalizaci výkonnosti systému identifikací a odstraněním omezení, které dosahování maximálního výkonu brání. identifikace omezení (úzkého místa) systému, systematické zvyšování výkonnosti „na správném místě“ TPM (Total Metoda zaměřená na zvyšování využití snížení poruchovosti strojních 101 Productive Maintenance) strojních zařízení eliminací poruch, nekvalitní produkce a všech dalších ztrát na těchto zařízeních pomocí zkvalitnění práce údržby zařízení, zvýšení kvality produkce strojních zařízení VSM (Value Stream Mapping) Nástroj pro grafické znázornění a popis stávajícího stavu procesu s cílem navrhnout stav budoucí. komplexní pohled na proces v podobě materiálového i informačního toku Zdroj: Upraveno podle Dlabač, 2009. 3. Situace v ČR a SR V současné době je zřejmý trend zavádění štíhlé výroby v českých a slovenských podnicích. Existuje řada konzultačních firem, které analyzují podnikové procesy a poskytují rady, jak na základě konceptu štíhlé výroby (štíhlé firmy) zefektivnit tyto procesy a zvýšit výkonnost organizace. Neméně důležitým efektem zeštíhlení výrobních procesů je lepší pozice vůči konkurenci, kdy dochází k nižším výrobním nákladům, které jsou pak jedním z předpokladů dosažení většího zisku. Tyto inovace přinášejí zásadní zmenšení ztrát, ke kterým dochází ve výrobě (z nadprodukce, čekání, přeprav, nadměrného zpracování, zásob, pohybů a korekcí). V případě zdařilé realizace přinášejí takovéto inovace podnikům výrazný růst jejich produktivity a konkurenceschopnosti. Jejich naléhavost roste i pro české podniky, vzhledem ke globalizaci a k zostřování konkurence. (Kislingerová, 2008) Jaká je tedy situace z pohledu štíhlé výroby v českých podnicích? Následující tabulka zachycuje typické hodnoty plýtvání v českých podnicích. Tabulka 2: Typické hodnoty plýtvání v našich podnicích Oblast plýtvání Ukazatel Hodnota Příčina plýtvání Produktivní využití zařízení OEE/CEZ 30-50 % Cíl: 85 % Poruchy, čekání na materiál, přestavování zařízení, práce při snížených rychlostech, nekvalita Produktivní využití pracovníka Procento činností, které přidávají hodnotu 30-40 % Cíl: 70% Zbytečné pohyby, hledání nástrojů, materiálu a informací, čekání, nedodržování pracovní doby Podíl plýtvání na průběžné době výroby VA index 99-80 % Cíl 70% Zásoby, čekání na skladech, velké dávky, poruchy, chybějící komponenty, nefungující zásobování Zdroj: Košturiak, Frolík, 2006. Z výše uvedené tabulky je patrné, že české podniky měly v roce 2006 v oblasti zeštíhlování výrobních procesů stále velký kus cesty před sebou. Od této doby se mnohé změnilo. Řada zejména velkých podniků reagovala na složitou ekonomickou situaci v podobě hospodářské krize zeštíhlením výrobních procesů. Podle průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMPS ČR) z května 2011 vyplývá, že moderní metody řízení podniku využívá zhruba 28% dotázaných podniků. Z těchto metod je pak nejvíce rozšířená metoda „Štíhlého podniku“, kterou využívá téměř 29% podniků. 4. Vlastní model štíhlé výroby Nyní se zaměřím na vlastní model štíhlé výroby, který jsem rozdělil na dvě podoblasti: model plýtvání ve výrobě a model použitých metod pro zavedení principů štíhlé výroby. Tento model bych 102 chtěl převést do podoby pravidel, která by byla uložena v bázi znalostí expertního systému. Zatím jsem se pokusil o základní zjednodušený návrh modelu štíhlé výroby. První podoblast modelu identifikuje různé druhy plýtvání ve výrobních procesech. Pro účely modelu vycházím ze všeobecně rozšířeného rozlišení plýtvání na následujících 8 druhů: nadprodukce, zásoby, zmetky, pohyby, zpracování, čekání, doprava a potenciál pracovníků. Tyto druhy plýtvání se snažím odvodit podle dotazů, které se nacházejí v modelu pod příslušným druhem plýtvání. Každý dotaz představuje otázku, kterou je nutné zodpovědět. Podle charakteru dotazu se pak odpovídá například „ano“ nebo „ne“, vybere se určitý interval pro danou hodnotu nebo se zadá přímo konkrétní hodnota daného ukazatele. Dotazy se zaměřují na využití postupů, které jsou všeobecně ve výrobních procesech považovány za efektivní a tedy žádoucí. Tyto postupy jsou ještě doplněny o měřitelné ukazatele štíhlé výroby (např. OEE/CEZ, VA index atd.). Obrázek 2: Model plýtvání ve výrobě Zdroj: Vlastní zpracování. Druhá podoblast modelu štíhlé výroby je zaměřena na využití doporučených metod a nástrojů pro zavedení konceptu štíhlé výroby. Podnik může na základě předchozí analýzy plýtvání podle výše uvedeného modelu vykazovat velmi špatné výsledky, pak je důležité zjistit, zda plánuje nebo již začíná zavádět vhodné metody a nástroje pro omezení plýtvání v rámci procesu zeštíhlení. Existuje celá řada metod. Cílem je zjistit, zda podnik používá základní doporučené metody a nástroje pro zavedení konceptu štíhlé výroby. Pro potřeby základního modelu bych chtěl využít následující metody a nástroje: − metoda 5S − VSM − metoda SMED − Poka-yoke − TPM (totálně produktivní údržba) − Analýza pracoviště − Optimalizace pracoviště − Analýza a měření práce − Zlepšování procesů 103 − Vizuální management − Simulace štíhlých toků materiálu Pro tento model by se dal využít systém intervalů, kdy by se podle počtu použitých metod podnik zařadil do jednoho z následujících intervalů: − Metody nevyužity (0-2 použitých metod) − Metody využity v malé míře (2-5 použitých metod) − Metody využity ve střední míře (5-8 použitých metod) − Metody využity ve značné míře (8-11 použitých metod) Pro reprezentaci této oblasti modelu v expertním systému by bylo možné využít fuzzy intervalů, které umožňují definovat neostré hranice mezi intervaly. Tento vlastní model štíhlé výroby se pokusím reprezentovat pomocí pravidel expertního systému za účelem vytvoření báze znalostí pro posouzení míry dosažení štíhlé výroby. Pomocí expertního systému by pak bylo možné po zodpovězení otázek okamžitě vyhodnotit danou situaci podniku z pohledu míry zavedení štíhlé výroby a využití příslušných nástrojů a metod. Po vytvoření báze znalostí bych chtěl tento základní model otestovat na reálných datech. Závěr V současnosti je koncept štíhlé výroby zaváděn v celé řadě českých a slovenských podniků za účelem zvýšení konkurenceschopnosti v globálním tržním prostředí. Často jsou využívány zkušenosti ze zahraničí, kde se v mnoha výrobních odvětvích ukázal koncept štíhlé výroby jako efektivní způsob řízení výroby přinášející celou řadu výhod. Mezi typické přínosy zavedení konceptu štíhlé výroby patří zejména zvýšená flexibilita a zkrácení dodacích časů, snížení nákladů na výrobu a také zvýšení kvality výrobků. Kromě oblasti výroby se firmy samozřejmě snaží i zeštíhlit další klíčové oblasti podniku, kde často dochází ke zbytečnému plýtvání, jako je administrativa, logistika nebo vývoj. Tyto snahy pak vedou ke zvýšení výkonnosti podniku v jednotlivých oblastech i podniku jako celku. Zavádění konceptu štíhlé výroby je nejčastěji realizováno na základě projektového managementu s využitím moderních prostředků ICT pro účely získání komplexního přehledu o stavu projektu a také pro možnost simulace výrobních procesů. Seznam použité literatury 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 104 BARTOŠ, V. 2010. Řízení a optimalizace výrobních procesů: Štíhlá výroba. [online]. Dostupné na internetu: http://businessworld.cz/business-rizeni-podniku/rizeni-a-optimalizacevyrobnich-procesu-stihla-vyroba-6398 BORDÁS, R. 2006. Historie LEAN. [online]. Dostupné na internetu: http://www.leancompany.cz/historie.html DEBNÁR, P. 2009. Základní stavební kameny a principy štíhlého podniku. Úspěch, roč. 4, 2009, ISSN 1803-5183, č. 1, s. 6-8. DLABAČ, J. 2009. Cesta ke štíhlému podniku. Úspěch, roč. 4, 2009, ISSN 1803-5183, č. 1, s. 11-12. DVOŘÁČEK, J., TYLL, L. 2010. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Praha: C. H. Beck, 2010. 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2. KEŘKOVSKÝ, M. 2009. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha: C. H. Beck, 2009. 137 s. ISBN 978-80-7400-119-2. KISLINGEROVÁ, E. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C. H. Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8. KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. 2006. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006. 237 s. ISBN 80-86851-38-9. 17. MAŠÍN, I. 2009. Štíhlá výroba – konkurenční výhoda v době recese. Úspěch, roč. 4, 2009, ISSN 1803-5183, č. 3, s. 6-8. Adresa a kontaktní údaje autora Ing. Radim Dolák Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné Univerzitní náměstí 1934/3 733 40 Karviná Tel.: +420596398322 E-mail: [email protected] 105 Stakeholder manažment – neoddeliteľná súčasť zodpovedného podnikania Stakeholder management –integral part of responsible business Katarína Drieniková - Peter Sakál Abstract The contribution refers to the importance of stakeholder management in context with implementing corporate social responsibility to organization. It focuses on two basic parts of stakeholder management – stakeholder identifying and classifying and stakeholder engagement. Detailed identifying and classifying of stakeholders is the important and necessary tool in CSR application because stakeholders play the key role in CSR implementation. Stakeholder engagement to business activities regarding responsible business, that brings benefits in risk management or in innovations, is based on PDCA cycle. Key Words stakeholder, stakeholder management, identifying, key stakeholders, stakeholder engagement, CSR Abstrakt Príspevok poukazuje na význam stakeholder manažmentu v kontexte s uplatňovaním spoločensky zodpovedného podnikania v organizáciách. Zameriava sa na dve základné zložky stakeholder manažmentu a to na identifikáciu a klasifikáciu stakeholderov a ich následného zapojenia. Podrobná identifikácia a klasifikácia je významnou a nevyhnutnou pomôckou pri implementácii CSR, pretože práve stakeholderi zohrávajú kľúčovú úlohu pri uplatňovaní spoločensky zodpovedného podnikania. Zapojenie stakeholderov do podnikových aktivít týkajúcich sa zodpovedného podnikania, ktoré prináša benefity napríklad pri riadení rizík či inovácií prostredia, je založené na PDCA cykle. Kľúčové slová stakeholder, stakeholder manažment, identifikácia, kľúčoví stakeholderi, zapojenie stakeholderov, CSR Úvod Stakeholder manažment možno chápať v rozličných súvislostiach, či už ako samostatný manažment alebo súčasť jednotlivých skupín manažmentu. Najčastejšie sa spomína v spojitosti s projektovým manažmentom. Avšak v tomto príspevku sa na stakeholder manažment pozeráme ako na nevyhnutnú zložku pri implementácii spoločensky zodpovedného podnikania (SZP) alebo anglicky corporate social responsibility (CSR) do podniku. Stakeholder manažmentom rozumieme spleť rôznych nástrojov, modelov, metodík či postupov, ktorých hlavnou funkciou je riadiť vzťahy medzi podnikom a jeho jednotlivými stakeholdermi. Ak sa na stakeholder manažment pozeráme z ktoréhokoľvek uhla pohľadu medzi jeho dve základné zložky, resp. kroky ak hovoríme o stakeholder manažmente ako o procese, sa nevyhnutnými javia identifikácia a klasifikácia stakeholderov a ich následné zapojenie. Prvoradou úlohou je identifikovanie všetkých skupín stakeholderov, ktoré podnik ovplyvňujú resp. sú ovplyvňované jeho pôsobením. Treba mať na pamäti, že každý jeden stakeholder disponuje vlastnými požiadavkami na podnik a takisto pôsobí inou silou ako ostatní podnikoví stakeholderi, preto je potrebná podrobná identifikácia, klasifikácia a následné určenie kľúčových stakeholderov, ktorí sa pre podnik stanú prioritnými. 106 Potreba zapájania rôznych skupín stakeholderov do rozmanitých podnikových oblastí sa v dnešnej dobe, plnej podnikateľských príležitostí pri súčasnom úsilí o udržateľný rozvoj našej planéty, stáva čoraz naliehavejšou. Predovšetkým v rozhodovacích situáciách je nevyhnutné zapojiť jednotlivé zainteresované strany (stakeholderov) do procesu rozhodovania, pretože ich záujmy požiadavky sa neskôr môžu stať životne dôležitými pre existenciu podniku. Zapojenie stakeholderov v kontexte s udržateľným rozvojom a zodpovedným podnikaním musí byť v súlade so špecifickými podnikovými cieľmi a zároveň rešpektovať širšie sociálne, environmentálne a ekonomické výzvy. 1. Stakeholderi Každý jeden podnik bez ohľadu na to, v akej oblasti podnikania pôsobí, by mal vytvárať hodnotu zodpovedne s ohľadom na ochranu životného prostredia a zároveň sa by sa mal usilovať spraviť svet lepším prostredníctvom zapájania svojich stakeholderov do podnikania. Doba, kedy sa vravelo, že podnikanie, etika, udržateľnosť a zodpovednosť sú navzájom oddelené a nesúvisia spolu, je dávno preč. Spolupráca so stakeholdermi podniku smeruje k ich poznaniu, porozumeniu ich záujmov, následnému dialógu, výsledkom čoho je obojstranná spokojnosť. Pod pojmom zodpovedné podnikanie možno rozumieť zodpovedné správanie sa podniku voči svojim stakeholderom, čiže jednotlivcom alebo skupinám jednotlivcov, ktorí ovplyvňujú alebo sú ovplyvňovaní podnikovými aktivitami. V kontexte so spoločensky zodpovedným podnikaním (CSR), ktoré je orientované na tri oblasti a to oblasť ekonomickú, sociálnu a environmentálnu, možno podnikových stakeholderov rozdeliť nasledovne: − v rámci ekonomického piliera SZP možno hovoriť o akcionároch (shareholderoch), manažéroch, zákazníkoch, dodávateľoch, veriteľoch, investoroch, ostatných obchodných partneroch a pod., − v oblasti sociálneho piliera SZP sa stakeholdermi myslia prevažne zamestnanci, miestna komunita, občianske združenia, neziskové organizácie, odbory, médiá a pod., − v rámci environmentálneho piliera SZP pojem stakeholder zahŕňa verejnosť, neziskové organizácie a vládne inštitúcie. Z iného uhlu pohľadu, napríklad podľa vplyvu jednotlivých stakeholderov na podnik, je možné stakeholderov rozčleniť na: − primárnych – to sú takí, ktorí priamo pôsobia na podnik a zároveň majú priame záujmy na podniku (vlastníci, manažéri, zamestnanci, investori, zákazníci, obchodní partneri a iné subjekty), − sekundárnych – tí sú prezentovaní predovšetkým verejnosťou, mimovládnymi organizáciami, štátnou správou a pod. , čiže tými stakeholdermi, ktorí majú nepriamy záujem v podniku resp. na jeho činnosť vplývajú nepriamo. 2. Stakeholder manažment Stakeholderov možno chápať ako tých, ktorí priamo alebo nepriamo prichádzajú do styku s podnikovou činnosťou. Okrem rôznej úrovne vzťahov s podnikom majú stakeholderi i vzťahy medzi sebou. Podniky, ktoré chcú dosahovať udržateľnú konkurencieschopnosť, sa musia týmito vzťahmi zaoberať a snažiť sa ich ovplyvňovať vo svoj prospech. Takéto vzťahy medzi podnikom a jeho stakeholdermi sú vedome budované a riadené s cieľom dosahovania udržateľnosti rozvoja podniku a rastu jeho benefitov, pri súčasnom rešpektovaní a uspokojovaní záujmov a potrieb jednotlivých podnikových stakeholderov. Pre riadenie takýchto vzťahov sa používajú rôzne riadiace nástroje a modely, ktoré sa všeobecne dajú zaradiť pod pojem stakeholder manažment. Je dôležité podotknúť, že stakeholder manažment je dobrovoľným nástrojom, ktorý podnik a ako aj jeho stakeholderi, môžu využívať. Prax potvrdila, že stakeholder manažment slúži aj ako kľúčový nástroj pri dosahovaní ekonomického úspechu podniku, efektívnosti a udržateľného rozvoja podniku v dlhodobom časovom intervale [8]. Existuje množstvo rôznych definícií ako sa chápe proces implementácie stakeholder manažmentu, napríklad podľa [8] sa ním rozumie nasledovná logická postupnosť krokov: 107 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. identifikácia potenciálnych stakeholderov, identifikácia kľúčových stakeholderov, vytváranie informačného systému stakeholder manažmentu, meranie výstupov procesu, realizácia procesu, monitoring procesu, začlenenie systému stakeholder manažmentu do celého systému riadenia organizácie. Ak sa na stakeholder manažment pozeráme v kontexte so zodpovedným podnikaním je potrebné skúmať predovšetkým dve oblasti a to identifikáciu stakeholderov (identifikáciu ich vplyvu a analýzu ich záujmov a síl) spojenú s klasifikáciou a určením si kľúčových stakeholderov a zároveň zapojenie stakeholderov. Stakeholder manažment sa netýka iba podnikových aktivít resp. podnikania na operatívnej či taktickej úrovni, ale je súčasťou dlhodobého pohľadu na podnik, čiže týka sa aj rozhodnutí na strategickej úrovni. 2.1 Identifikácia a klasifikácia stakeholderov Ako je vyššie spomenuté, stakeholderi sú skupiny alebo jednotlivci, ktorí majú určitý záujem, ktorý zakladá ich vzťah s podnikom. „Záujem“ v tejto súvislosti predstavuje niečo, čo môže byť základom požiadavky. Takéto požiadavky nemusia zahŕňať iba finančné alebo zákonné práva, niekedy je takouto požiadavkou jednoducho právo byť vypočutý. Z pohľadu spoločenskej zodpovednosti môže byť dôležitosť alebo relevantnosť záujmu stanovená prostredníctvom jeho vzťahu k udržateľnému rozvoju a blahu spoločnosti. Pochopiť to, ako sú jedinci a ich skupiny ovplyvňované podnikom napomáha k identifikácii záujmov, ktoré zakladajú vzťah s organizáciou. Preto identifikácia dopadov aktivít a rozhodnutí podniku uľahčuje identifikáciu najdôležitejších stakeholderov. Porozumenie jednotlivým skupinám stakeholderov je veľmi široké a v každom podniku existuje celý rad stakeholderov. Záujmy jednotlivých stakeholderov sú často protichodné. Môžu mať záujmy, ktoré sú zároveň záujmami podniku, avšak i také záujmy, ktoré sú so záujmami podniku v konflikte. Podľa normy ISO 26000 k identifikácii stakeholderov môžu poslúžiť podniku nasledovné otázky: − Voči komu exitujú právne povinnosti? − Kto môže byť pozitívne alebo negatívne ovplyvnený aktivitami podniku? − Kto bol v minulosti zapojený do prípadov, kedy museli byť riešené obdobné problémy? − Kto môže podniku pomôcť pri určovaní špecifických dopadov? − Kto by bol znevýhodnený v prípade, že by nebol zapojený? − Kto je ovplyvňovaný hodnotovým reťazcom? Podnik by mal byť schopný konkrétne identifikovať svojich stakeholderov a vymedziť z nich tých, ktorí sú pre podnik kľúčoví. V jednoduchosti je však potrebné poznať odpovede predovšetkým na nasledovné otázky [3,7]: − Kto ovplyvňuje podnik (vymenovať všetkých stakeholderov)? − Ktoré skupiny podnik ovplyvňuje? − Čo jednotlivé skupiny stakeholderov od podniku očakávajú? − Ktoré z uvedených skupín stakeholderov sú pre podnik kľúčové? Na obrázku (Obr. 1), ktorý uvádzame nižšie, možno vidieť príklad ako možno znázorniť model prostredia identifikovaných podnikových stakeholderov. Tento model vykresľuje vonkajšie 108 a vnútorné kruhy, ktoré ohraničujú dôležitosť jednotlivých stakeholderov. Vnútorné kruhy sú medzou pre najdôležitejších stakeholderov pričom smerom von sa ich dôležitosť znižuje. Sila jednotlivých skupín stakeholderov je tiež zvýraznená farbou - čím tmavší odtieň tým vplyvnejší stakeholder. Pri takomto zakresľovaní a identifikovaní stakeholderov je nevyhnutné, aby sme okrem formálnych skupín vzťahov brali do úvahy aj tie neformálne a nepriame, pretože iba takýmto spôsobom proces identifikácie stakeholderov vytvorí skutočný obraz danej situácie [4]. Obrázok 1: Model zobrazenia prostredia stakeholderov podniku Prameň: Vlastné spracovanie podľa Recklies. 2001. http://www.themanager.org/resources/Stakeholder%20Management.htm Pri určovaní CSR s ohľadom na akéhokoľvek stakeholdera by mal podnik porozumieť trom základným vzťahom. Jedným je vzťah medzi dopadom podniku a očakávaným ohľadom zodpovedného správania sa. Ďalším kľúčovým vzťahom je vzťah medzi stakeholderom a podnikom, a posledným je vzťah záujmov stakeholderov k udržateľnému rozvoju a blahu spoločnosti. Chápanie týchto vzťahov následne môže slúžiť pri stanovení spoločenskej zodpovednosti podniku vzhľadom ku každému špecifickému stakeholderovi. Klasifikácia a určenie kľúčových stakeholderov Dôležitou súčasťou úspešnej realizácie CSR je podrobná klasifikácia a určenie si kľúčových stakeholderov. Klasifikovať stakeholderov možno na základe viacerých aspektov resp. kritérií. Za tú základnú a zároveň najjednoduchšiu klasifikáciu stakeholderov možno považovať dvojaspektovú klasifikáciu – čiže porovnávanie stakeholderov na základe dvoch kritérií. V praxi sa najčastejšie vyskytuje klasifikovanie stakeholderov podľa veľkosti ich vplyvu na podnik a zároveň podľa miery ich očakávania (resp. záujmu) od podniku. V takomto prípade je kľúčovým stakeholderom ten, ktorý má vysoké očakávania, požiadavky na podnik a zároveň disponuje významným vplyvom, ktorý má podstatné dôsledky na činnosť podniku. Kľúčovým skupinám stakeholderov by mala byť venovaná v problematike CSR zvláštna pozornosť. Ďalšími kritériami, ktoré možno využiť pri dvojaspektovej klasifikácii stakeholderov sú [5]: - podľa Freemana cooperativeness (kolegialita) a competitiveness (konkurencieschopnosť), - Carrol odporúča silu (power) a oprávnenosť (legitimacy), - a iné. 109 Obrázok 2: Dvojaspektový systém klasifikácie stakeholderov Prameň: Vlastné spracovanie podľa Prskavcová, Maršíková, Řehořová, Zbránková, 2008, s. 21. Na Obr. 2 je zobrazené grafické vyjadrenie vyššie spomínanej klasifikácie stakeholderov na základe veľkosti ich vplyvu a očakávaní od podniku. Týmto spôsobom možno klasifikovať stakeholderov do štyroch základných skupín, ktoré sme pre zjednodušenie označili písmenami A, B, C, D. Prístup k týmto skupinám možno vyjadriť nasledovne [2]: − A (vysoké očakávania a vysoký vplyv) – títo stakeholderi sú tými kľúčovými; podnik by ich mal neustále prostredníctvom dialógov zapájať do rozhodovacích procesov, a to nielen v oblasti CSR; − B (nízke očakávania a vysoký vplyv) – očakávania týchto stakeholderov, aj keď nie sú také vysoké, je takisto potrebné uspokojovať avšak s prihliadnutím na to, aby ich podnik zbytočne nezahlcoval prílišným množstvom informácií; − C (vysoké očakávania a nízky vplyv) – títo stakeholderi by mali byť priebežne informovaní; skúsenosti ukázali, že práve títo stakeholderi sú nápomocnými pri dolaďovaní jednotlivých CSR aktivít; − D (nízke očakávania a nízky vplyv) – stakeholderi, ktorým by sa na základe ich vplyvu mala venovať náležitá pozornosť, čiže predovšetkým odpovedať na otázky. Ak však podnik chce presnejšie klasifikovať svojich stakeholderov, je vhodnejšie použiť viacaspektový systém klasifikácie, napríklad trojaspektový, ktorý ja založený na rovnakom princípe ako dvojaspektový, pričom klasifikácia stakeholderov týmto spôsobom je založená na vytvorení jemnejšej škály, ako možno vidieť na nasledujúcom obrázku (Obr. 3). Ako kritériá pri tejto klasifikácii možno využiť vyššie spomínané kritériá, ktoré sa použili aj v dvojaspektovom systéme klasifikácie. Obrázok 3: Trojaspektový systém klasifikácie stakeholderov Prameň: ZELENÝ, J. a kol. 2010. s. 38. 110 Z predchádzajúceho obrázku možno vidieť, že v systéme trojaspektovej klasifikácie vznikne až 7 možností zaradenia stakeholderov, pričom tými kľúčovými sú tí, čo sa nachádzajú priamo v strede (označení sú písmenom G). Ak chceme stakeholderov klasifikovať ešte podrobnejšie na základe vlastných kritérií, ktoré si stanoví podnik sám, je vhodné využiť niektorú z metód viackriteriálnej optimalizácie, napríklad metódu analytického hierarchického procesu, pričom pri takejto klasifikácii je možné usporiadať stanovené kritériá podľa ich dôležitosti. Možno to využiť predovšetkým v prípade, že stanovené kritériá nemajú rovnakú prioritu pre podnik. Ďalším spôsobom určenia dôležitosti je využitie teórie zdrojovej závislosti a prospect theory, ktoré poslúžili Jawaharovi a McLaughlinovi k objasneniu dôležitosti stakeholderov, kde ich aplikovali na jednotlivé etapy životného cyklu [5]. V podnikovom prostredí je nutné podrobne zadefinovať skupiny stakeholderov, vrátane mien, názvov, ich záujmov, potrieb, vplyvov na podnik a pod. Nie vo všetkých prípadoch je možné podrobne zadefinovať všetkých stakeholderov (napr. v podniku, kde pracuje viac ako 20 000 pracovníkov), avšak v ostatných prípadoch to nie je nemožné. Vymedzenie kľúčových stakeholderov poskytne podniku určitý prehľad o potrebách, záujmoch a vplyvoch, ktoré majú na podnik. Na základe takéhoto prístupu je teda veľmi dôležité pre každú skupinu stakeholderov pripraviť čiastkovú stratégiu v oblasti CSR, a to s prihliadnutím k jednotlivým pilierom (ekonomický, sociálny, environmentálny). 2.2 Zapojenie stakeholderov Veľmi významnou úlohou, ktorú zohrávajú stakeholderi v oblasti CSR, je ich zapojenie do systému riadenia podniku. Podnik môže pristúpiť k tvorbe adekvátneho systému zapojenia nielen kľúčových stakeholderov do celkového systému riadenia podniku, ak už vopred identifikoval a klasifikoval podnikových stakeholderov, a ak vytvoril a prijal stratégiu, podľa ktorej sa budú obsahovo i časovo napĺňať a riadiť vzťahy so stakeholdermi. Stakeholder engagement, čiže zapojenie stakeholderov, pokrýva nielen formálny ale i neformálny spôsob ako zapojiť účastníkov, ktorí majú, či už súčasný alebo potenciálny záujem alebo vplyv na podnik a jeho aktivity. Zapojenie stakeholderov premosťuje kontinuum interakcií, ktoré odrážajú stupeň vplyvu stakeholderov, ktorý zohrávajú v rozhodovacích procesoch. Na jednej strane by podniky mali o svojich zámeroch a plánoch informovať svojich stakeholderov aspoň jednoduchým spôsobom. Na strane druhej, stakeholderi by už hneď na začiatku mali byť hlboko zahrnutí do procesov rozhodovania. Tí by sa mali zapájať rôznym stupňom spoluúčasti a konzultáciami. Hneď na začiatku by sme si mali nájsť odpoveď na otázku :“Prečo vôbec záleží na zapojení stakeholderov?“ Jedným zo spôsobov ako možno čo najlepšie pochopiť dôležitosť zapojenia stakeholderov, je pozrieť sa na to z opačnej strany, teda čo sa stane ak ich nezapojíme. Zákazníci by mohli podnik vidieť ako nereagujúci na ich potreby a požiadavky, zamestnanci by sa mohli cítiť nedocenení, dodávatelia by mohli mať menej dôvery, miestne komunity by mohli menej spolupracovať a investori by mohli znervóznieť. Medzi základné dôvody, prečo zainteresovať stakeholderov do oblasti CSR, možno zaradiť nasledovné výhody [3]: nastavenie cieľov a monitorovanie výkonov – stanovenie zmysluplných cieľov a hodnotenie skutočného výkonu, inovácia prostredia – predpovedanie nových trendov, čo umožňuje porozumieť zložitému podnikateľskému prostrediu, vrátane rozvoja trhu a určenia nových strategických zámerov, riadenie rizík – komunikácia s externými stranami môže včas naznačiť možné riziká, hlavne vtedy, keď podnik nadviaže vzťahy s osobami, stakeholdermi, ktorí vnímajú podnik negatívne, 111 - - - - - informačná hodnota – dobré a pevné vzťahy so stakeholdermi predstavujú pre podnik zdroj cenných informácií. Spôsob zapojenia stakeholderov do CSR aktivít možno vyjadriť podľa PDCA cyklu [1,6]: etapa plánovania a prípravy (plan) - kľúčoví stakeholderi prispievajú k pochopeniu vplyvu podniku v ekonomickej, sociálnej a environmentálnej oblasti; je tu nevyhnutná predovšetkým komunikácia s nimi, ktorá podniku poskytne detailné pochopenie ich potrieb a takisto predstavuje bohatý zdroj podnetov pri určovaní hlavných CSR tém, etapa realizácie (do) – v rámci realizácie plánu hrajú stakeholderi významnú úlohu pri tvorbe a uskutočňovaní podnikových záväzkov v oblasti spoločenskej zodpovednosti, stakeholderi tu zohrávajú dôležitú úlohu v rozvoji poslania CSR ako aj pri jeho implementovaní, etapa hodnotenia (check) – stakeholderi zohrávajú v tomto prípade nevyhnutnú úlohu pri monitorovaní a reportovaní podnikového výkonu, kedy sú zapojení do voľby výkonnostných indikátorov a zároveň poskytujú spätnú väzbu na výkon podniku v jednotlivých oblastiach CSR, stakeholderi sa takisto stávajú neoddeliteľnou súčasťou verifikácie a vývoja, etapa zlepšovania (act) – vstup stakeholderov môže byť rozhodujúci pre podnikové hodnotenie a zlepšovanie činností, stakeholderi prispievajú k tvorbe návrhov pre zlepšenie CSR aktivít podniku . Zapojeniu stakeholderov sa tiež venuje nedávno vydaná norma AA 1000 Stakeholder Engagement Standard, ktorá sa zameriava na systém zapájania stakeholderov do celkového riadenia organizácie. Táto norma je všeobecne aplikovateľná a predstavuje otvorený systém pre tvorbu, implementáciu, hodnotenie, komunikáciu a zaisťovanie kvality zapojenia stakeholderov. Možno ju uplatniť napríklad pri manažmente kvality a znalostnom manažmente. Záver Všetci aktéri podnikateľskej činnosti čelia resp. sú ovplyvňovaní záujmami a mocou rôznych jednotlivcov a skupín. Predovšetkým veľké podniky musia brať do úvahy potreby svojich priamych vlastníkov ale i ostatných skupín stakeholderov, akými sú manažéri, zamestnanci, zákazníci, verejné záujmové skupiny ako ekologické organizácie, strategickí partneri, médiá či okolité komunity a pod. Každý jeden podnik má svojich vlastných stakeholderov, ktorých si identifikuje, klasifikuje a následne ich zapája do rôznych podnikových aktivít. Či už sa jedná o zapojenie stakeholderov do celkového systému riadenia podniku, alebo iba do jednotlivých podnikových činností, tento proces identifikácie, klasifikácie a ich následného zapojenia možno chápať ako stakeholder manažment. S pojmom stakeholder manažment sa po väčšinou stretávame v spojitosti s projektovým riadením, avšak v súčasnosti sa dostáva do popredia práve v súvislosti so zodpovedným podnikaním. V príspevku sme sa venovali stakeholder manažmentu v oblasti spoločensky zodpovedného podnikania, kde práve tento nástroj pomáha k celkovej implementácii stratégie resp. konceptu CSR do podniku. Príspevok poukazuje na dôležitosť podrobnej klasifikácie stakeholderov a zároveň je orientovaný na poukázanie závažnosti zapojenia stakeholderov do CSR aktivít podniku. Tento príspevok podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“ Tento príspevok je zároveň súčasťou podaného projektu KEGA „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“. 112 Zoznam použitej literatúry 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. HOHNEN, P., POTTS, J. 2007. Corporate Social Responsibility: An Implementation Guide for Business. International Institute for Sustainable Development,. 104 s. ISBN 978-1-895536-97Dostupné na internete: 3. online. [cit 2011-17-02]. http://www.iisd.org/pdf/2007/csr_guide.pdf PAVLÍK, M., BĚLČÍK, M. a kol. 2010. Společenská odpovědnost organizace. CSR v praxi a jak s ním dál. Praha: Grada Publishing, 2010. 176 s. ISBN 978-80-247-33157-5 PRSKAVCOVÁ, M., MARŠÍKOVÁ, K., ŘEHOŘOVÁ, P., ZBRÁNKOVÁ, M. 2008. Spoločenská odpovědnost firem, lidský kapitál, rovné příležitosti a environmentální management s využitím zahraničních zkušeností. Brno: Tribun EU s.r.o, 2008. 162s. ISBN 978-80-7371-436-8 RECKLIES, D. 2001. online. [cit 2011-27-07]. Dostupné na internete: http://www.themanager.org/resources/Stakeholder%20Management.htm Stakeholderská teorie a její propojení s koncepcí společenské odpovědnosti podniku. 2006. online. [cit.2011–07-02].Dostupné na internete: <http://csronline.cz/NewsDetail.aspx?p=3&id=582> STEINEROVÁ, M., MAKOVSKI, D. Koncept CSR v praxi – průvodce odpovědným podnikáním. [online]. [Košice], 2008. 33s. [cit. 2011–13-02]. Dostupné na internete: http://www.blf.cz/doc/brozura_CSR_web_CZ.pdf Určení klíčových stakeholderů. online [cit 2011-10-02]. Dostupné na internete: < http://www.csr-online.cz/Page.aspx?urceni > ZELENÝ, J. a kol. 2010. Environmentálna politika a manažérstvo organizácií. (6. diel, Environmentálna politika, manažérstvo a stakeholder manažment).Banská Bystrica: Fakulta prírodných vied UMB, 2010. 145s. ISBN 978-80-8083-977-2 http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=M,&roh=-1&a=80764&chb_pdr=%201&nz_typ=4 10. http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=29765&chb_pdr=1&nz_typ=4 9. Adresa a kontaktné údaje autorov Ing. Katarína Drieniková Materiálovotechnologická fakulta STU Paulínska 16 917 24 Trnava Tel.: +421- 0915 700 720 E-mail: [email protected] prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Materiálovotechnologická fakulta STU Paulínska 16 917 24 Trnava Tel.: +421- 0903470002 E-mail: [email protected] 113 Atribúty zelenej a reverznej logistiky – ich chápanie v stratégii rozvoja podnikov na Slovensku The attributes of Green and Reverse Logistics - their understanding in strategy of business development in Slovakia Andrej Dupaľ Abstract The contribution is focused on the synergistic aspects of logistics and production and environmental protection. In this connection it is specifically focused on the critical attributes of green and reverse logistics, their understanding of the development strategy of enterprises in Slovakia. It emphasizes not only their necessity and comprehensive, but also defines the key elements and processes in terms of further improvement in this area. Key words Logistics, Green Logistics, Reverse Logistics Abstrakt Príspevok je orientovaný na synergické aspekty logistiky a tvorby či ochrany životného prostredia. V danej súvislosti je konkrétne zameraný na rozhodujúce atribúty zelenej a reverznej logistiky, ich chápanie v stratégii rozvoja podnikov na Slovensku. Zdôrazňuje nielen ich nevyhnutnosť a komplexný charakter, ale definuje aj rozhodujúce prvky a procesy z hľadiska ďalšieho zdokonaľovania v predmetnej oblasti. Kľúčové slová Logistika, zelená logistika, reverzná logistika JEL Classification: C02, M11, O13 Úvod Spájanie pojmov logistika a ekologizácia nie je v súčasnosti náhodné. Hovorí sa o tzv. environmentálne orientovanej logistike, ktorá má byť správne začlenená a má byť súčasťou celkovej stratégie podnikateľských jednotiek. Environmentálne orientovaná logistika by mala byť chápaná ako proces plánovania, realizácie a koordinácie reťazcov riadiacich a materiálových tokov, s nimi spojených tiež informačných tokov, a to pri optimálnych nákladoch z miesta vzniku do miesta spotreby, následne aj recyklácia, likvidácia a opätovné použitie produktov, pričom hlavným cieľom logistických procesov má byť uspokojenie požiadaviek zákazníka pri zohľadnení vplyvov na tvorbu a ochranu životného prostredia. V tomto chápaní môže environmentálne orientovaná logistika získať nezastupiteľné miesto v rozvoji podnikovohospodárskych subjektov a byť významným nástrojom ich konkurencieschopnosti. Vývoj slovenského hospodárstva v priebehu doterajších, najmä posledných rokov (aj napriek svetovej hospodárskej kríze) potvrdzuje priaznivý trend smerovania ekonomiky, prináša však aj typické problémy rýchlo sa rozvíjajúcej ekonomiky v oblastiach logistiky, kvality životného prostredia a jeho ochrany. Je preto v záujme každého podnikateľského subjektu, aby sa správal nielen ekonomicky, ale aj logisticky a ekologicky. Veľakrát v honbe za čoraz vyšším ekonomickým rastom si podnikateľské subjekty uvedomujú, že pod vyššou životnou úrovňou hľadajú iba materiálne uspokojenie svojich 114 potrieb. Materiálne a krátkodobé vnímanie zvádza totiž k odsúvaniu mnohých problémov do budúcnosti, k snahe zbaviť sa zodpovednosti za súčasný vývoj. Jednou z nových výziev v súčasnosti, ktoré stoja pred celkovou environmentálnou stratégiou Slovenskej republiky, je pri stále sa zhoršujúcom prostredí rozvoj zelenej, resp. reverznej logistiky, ktoré sú svojou podstatou orientované tak, že tvorba a ochrana životného prostredia bude jej integrovanou zložkou. Takto možno zohľadniť požiadavku, aby sa logistika stala prirodzenou a komplexnou funkciou rozvoja podnikov na Slovensku. V ďalšom texte zdôrazníme práve aspekty či atribúty zelenej, resp. reverznej logistiky v stratégii rozvoja podnikov na Slovensku. 1. Zelená logistika Je v súčasnosti nielen trendom, ale aj nevyhnutnosťou. Súvisí nielen s témou globálneho otepľovania a vplyvu človeka na zmenu klimatických podmienok, ale aj so správaním sa ľudí a subjektov voči životnému prostrediu, ktoré je krajne nezodpovedné. Ako významná súčasť priemyslu má na znečisťovaní životného prostredia svoj podiel aj logistika. Vedci vypočítali a dokázali, že práve taká oblasť, ako je prepravné odvetvie, vytvára takmer jednu pätinu zo svetových emisií CO2. Kamióny, lode, lietadlá, energeticky náročné sklady – to všetko zanecháva svoju nezmazateľnú stopu. Odborníci sa zhodujú v tom, že je potrebné znížiť emisie CO2 do roku 2050 až o 70%, aby sme sa vyhli vážnym dôsledkom života na planéte. Fakty „za“ už dnes hovoria o tom, že až 84% spotrebiteľov v Indii, Číne, Malajzii či Singapure akceptuje vyššiu cenu za takzvané „zelené“ produkty, kým v západných krajinách je to iba 50%. Sú v povedomí a známe najmä tieto dôvody, ktoré ovplyvňujú ekologické správanie firiem: - Zaradenie sa firiem medzi spoločensky zodpovedné. - Rastúci tlak trhu a zákazníkov v oblasti ekológie. - Potenciálne úspory nákladov. Logistické firmy, ale aj iné subjekty si jasne uvedomujú svoj podiel viny na znečisťovaní, preto hľadajú nové ekologické cesty vo svojej činnosti a náplni. Potreba trvalo udržateľného rozvoja postupne mení i tvár logistického odvetvia a systému – ako z hľadiska jeho obchodných, výrobných i distribučných modelov, tak aj možnosťami a riešeniami v súvislosti s novými technológiami, ktoré sú zabezpečené poskytovateľmi logistických služieb. Uvedené skutočnosti i hlavným zámerom rozsiahlej štúdie „Delivering Tomorrow: Towards Sustainable Logistics“, ktorú v polovici októbra 2010 a v nadväznosti na tzv. Delphi štúdiu z predchádzajúceho roka zverejnila skupina Deutsche Post DHL. Štúdia je založená na hĺbkovom prieskume, podieľalo sa na ňom množstvo medzinárodných expertov, reprezentatívneho výskumu sa zúčastnilo 3600 respondentov. Podstatné závery štúdie sú tieto: 1. Pri znižovaní uhlíkových emisií vo väčšine podnikateľských subjektov a sektorov bude práve logistika. Takmer dve tretiny zástupcov firiem verí, že logistika sa stane strategickým nástrojom pri odbúraní emisií CO2. Pre poskytovateľov logistických služieb bude veľkou šancou a výzvou skutočnosť, že spoločnosti, ktoré sú vo svojej kategórii hodnotené ako najlepšie (najmä čo sa týka spoločenskej zodpovednosti a ochrany životného prostredia), majú v porovnaní s menej zodpovednými spoločnosťami o 8% vyšší výkon. Navyše, logistika prestáva byť vnímaná ako oblasť či odvetvie, v ktorých platí, že vyhráva najlacnejšie riešenie. 2. Významné zníženie emisií môže byť v logistickom sektore dosiahnuté už v súčasnosti, bez nutnosti čakať na veľké technologické zmeny. Logistika môže výrazne znížiť emisie prostredníctvom zefektívnenia distribučných sietí, správnym a dokonalejším využívaním prepravných trás a koridorov, efektívnejším riadením prepravných kapacít a plánovaním prepravných trás. 3. Mechanizmus tzv. „naceňovania“ emisií by mal posunúť trh smerom k trvalo udržateľným riešeniam. Ak bude s emisiami spojená a zabezpečená reálna suma, stane sa prístup k ochrane životného prostredia neoddeliteľnou súčasťou investičných rozhodnutí. 4. Už spomínaný a uvádzaný pozitívny príklad spotrebiteľov z Indie, Číny, Malajzie či Singapuru poukazuje na to, že pocit potreby urýchleného riešenia klimatických zmien je v tejto časti sveta veľmi silný. Až 84% opýtaných považuje znečistenie životného prostredia za najzávažnejší celosvetový problém a akceptuje aj vyššiu cenu za takzvané „zelené“ produkty a snahu o zdokonaľovanie tvorby a ochrany životného prostredia. Malo by to platiť aj pre ostatný svet. 115 Pozitívne prístupy k tvorbe a ochrane životného prostredia sa objavuje postupne aj v niektorých silných spoločnostiach vo svete. Napr. spoločnosť TNT prišla s prístupom pod názvom Planet Me, ktorým chce firma bojovať za zmenu klimatických podmienok k lepšiemu. Prístup zahŕňa tieto programy: Count Carbon, Code Orange, a Choose Orange. V rámci prvého z nich firma TNT začala merať svoje CO2 emisie už v roku 2004. Identifikovala tie kľúčové aktivity, ktoré produkujú až 99% z jej celkových emisií: flotila lietadiel, vozidiel a budov. Merania sú rozsiahle a podrobné, umožňujú presne určiť CO2 emisie, a to na tonu tovaru prepravovaného na určitú 2 vzdialenosť pri leteckej doprave, na prejdený kilometer pri cestnej doprave, na m firemných priestorov. Vo februári 2010 spoločnosť ďalej ohlásila ambiciózny cieľ – znížiť CO2 emisie do roku 2020 o 45% v porovnaní s rokom 2007. Znamená to znížiť ich množstvo pripadajúce na akýkoľvek prepravovaný tovar takmer o polovicu. Ďalší program – Code Orange je základom celkového prístupu Planet Me, pozostáva z iniciatívy na zlepšenie CO2 emisií výkonu firmy vo všetkých už spomínaných kľúčových oblastiach: lietadlá, vozidlá budovy s cieľom vyvinúť a zaviesť inovatívne environmentálne riešenia. Tretí program – Choose Orange rozširuje záväzok Planet Me aj do ďalších oblastí, ktoré vie firma ovplyvňovať, najmä do súkromného života zamestnancov (napr. kumulatívnym efektom malých aktivít uskutočnených mnohými ľuďmi, šírenie povedomia o „zelených“ možnostiach a ich podpora medzi svojimi ľuďmi a pod.). Záujem o zelenú logistiku majú najmä nadnárodné spoločnosti. Sú zároveň členmi rôznych projektov orientovaných na procesy znižujúce negatívny vplyv na životné prostredie. O ekologické služby sa čoraz viac a intenzívnejšie zaujímajú aj zákazníci. Požadujú tiež údaje a ďalšie informácie súvisiace s ekologickým riešením ponúkaného produktu. Čo je vlastne zelená logistika, ako je chápaná v teórii a odbornej terminológii? Zelená alebo tiež environmentálna, prípadne ekologická logistika (Green Logistics, Ecological Logistics) je novodobým pojmom v ekonomickej praxi. Jej cieľom je spájať pôvodné funkcie logistiky v rámci podniku s tvorbou a ochranou životného prostredia. Zvýšená pozornosť sa jej venuje najmä v poslednom desaťročí. Spomedzi viacerých autorov ju zrejme najvýstižnejšie charakterizujú autori Rogers a Tibben-Lembke (1998), ktorí ju chápu ako „štúdium dopadov na životné prostredie, s cieľom merať a minimalizovať ekologický dopad logistických činností. Zelená logistika napr. meria vplyv konkrétnych druhov dopravy na životné prostredie, má väzbu na certifikáciu podľa súboru noriem rady ISO 14000, snaží sa znížiť energetickú, ako aj materiálovú náročnosť logistických činností a pod.“. M. J. Baker v The Marketing Book zelenú logistiku vysvetľuje takto: výška miery dôsledkov produktov na životné prostredie je determinovaná množstvom paliva a materiálu spotrebovaného počas transportu týchto produktov k zákazníkovi. Uvádza ďalej, že značný vplyv na hospodárnosť distribúcie v tomto prípade malo by mať zavedenie dane z uhľovodíkových palív. Toto rozhodnutie by motivovalo predstaviteľov jednotlivých priemyselných odvetví k nahradeniu globálnej výroby a distribučných kanálov globálnymi sieťami, ktoré by vyrábali a distribuovali skôr na lokálnej úrovni. Podľa Pernicu (2005) sa v súvislosti so zelenou logistikou samotnej logistiky dotýkajú a logistikou môžu byť podporované zámery znižovať materiálovú náročnosť výroby, predlžovať životnosť výrobkov, priemyselných systémov a výrobných zariadení, zlepšovať kvalitu výrobkov, integrovať výrobky so službami spotrebiteľom, obmedzovať neracionálnosti prejavujúce sa po celú dobu životnosti výrobku a minimalizovať odpady. Fidlerová a Sakál (2006) používajú skôr pojem environmentálne orientovaná logistika podniku. Definujú ju ako „proces plánovania, realizácie a koordinácie reťazcov materiálových a informačných tokov pri optimálnych nákladoch z miesta vzniku do miesta spotreby a následne aj recyklácia, likvidácia a spätné použitie produktov, pričom hlavným cieľom je uspokojovanie požiadaviek zákazníka pri zohľadnení vplyvov na životné prostredie“. Škapa (2002) charakterizuje zelenú logistiku ako „logistický smer, ktorý sa zameriava na dopady podnikových aktivít na životné prostredie, napr. vzťah jednotlivých druhov dopravy a úrovne znečisťovania životného prostredia, snaží sa znížiť materiálovú a energetickú náročnosť logistických činností a pod.“. Podľa kolektívu autorov: Viestová, Štofilová, Oreský, Škapa (2005) je zelená logistika: „termín, ktorý označuje, že používané technológie a techniky logistiky šetria životné prostredie“. Výraz logistická ekológia sa zamieňa s termínom zelená logistika. Oba termíny však odrážajú fakt, že všetky činnosti, ktoré súvisia s logistikou, sú orientované ekologicky. 116 Ekologické úvahy otvárajú trhy recyklácii a zneškodňovaniu odpadov, čo podľa Byrneho a Deeba (1993) vedie k novému podsektoru – zelenej logistike, ktorá podľa nich zahŕňa najmä „prepravu odpadu a pohyb použitého materiálu“. Názorový rozptyl na zelenú logistiku je znásobený aj tým, že v odbornej literatúre sa tiež stretávame so zmiešavaním pojmov zelená a reverzná logistika, kedy skupina autorov medzi činnosti zelenej logistiky zahŕňa aj procesy spojené s recykláciou a zneškodňovaním odpadov a druhá skupina tieto činnosti jednoznačne zaraďuje iba do oblasti a spektra záujmu reverznej logistiky. Ňou sa budeme zaoberať v ďalšej časti monografie. Napriek spoločnej snahe o zosúladenie environmentálneho a logistického prístupu, existujú obdobne aj vnútorné nesúlady medzi cieľmi zelenej a tradičnej podnikovej logistiky. Ide najmä o nasledujúce oblasti: Čas, rýchlosť a náklady Čas a rýchlosť sú významnými kategóriami logistiky. Redukovaním trvania jednotlivých tokov narastá rýchlosť distribučného systému a následne narastá aj jeho efektívnosť. Viditeľný nárast napr. leteckej a kamiónovej prepravy produktov je výsledkom logistických aktivít smerujúcich k úspore času. Tieto moduly však podstatnou mierou znečisťujú životné prostredie a sú najmenej šetrné k energiám. Vedci sa teda právom obávajú, že do úvahy v tomto prípade neprichádza žiadne environmentálne riešenie. Cieľom logistiky je zníženie celkových nákladov, vrátane dopravných (prepravných) nákladov. Spoločnosti zaoberajúce sa fyzickou prepravou tovarov podporujú stratégie, ktoré im umožňujú znížiť prepravné náklady. Stratégie šetriace náklady, navrhované logistickými operátormi sú však často v rozpore s environmentálnymi záujmami. Environmentálne náklady sú stavané na vedľajšiu koľaj, keďže logistický systém je prínosom pre zákazníka a prináša zisky prevádzkovateľovi, zatiaľ čo zo starostlivosti o životné prostredie plynú len ďalšie bremená a náklady bez kvantifikovateľného zisku. Podniky ako celok, a jednotlivci obzvlášť, nechcú akceptovať náklady, ktoré prináša starostlivosť o životné prostredie, a tak stále vzrastá tlak na vládu, vládne organizácie a spoločnosti, aby do svojich aktivít zahrnuli väčšie zmeny v prospech environmentálnych záujmov. Väčšina vlád jasne prezentuje, že všetky infraštruktúty budú nevyhnutne spoplatnené, bohužiaľ, väčšina logistických firiem ich s úspechom zatiaľ obchádza. Spoľahlivosť Úspech logistiky spočíva i v schopnosti spoľahlivo prepraviť tovar. Prevádzkovatelia logistických firiem to dosahujú často tak, že sa snažia dosiahnuť maximálnu užitočnosť práve v uzloch a moduloch s najvyššou spoľahlivosťou, nie naopak. Bohužiaľ tie uzly a priestorové moduly, ktoré najmenej znečisťujú životné prostredie, vykazujú aj najnižšiu spoľahlivosť. Lode a železnice si získali reputáciu veľmi nízkeho uspokojenia potrieb zákazníkov, takže logistický priemysel je vybudovaný prakticky na lietadlách a kamiónoch, teda na dvoch nejmenej k životnému prostrediu prijateľných spôsoboch prepravy. Skladovanie a doprava Ekonomiky moderných logistických systémov sú založené na redukcii zásob, rýchlosť a spoľahlivosť dodávok odstraňuje potrebu skladovania. Následkom je znížený dopyt po skladoch a skladovaní, čo určite predstavuje jednu z veľkých výhod logistiky. To ale znamená, že zásoby sa presúvajú na určitý stupeň transportného systému, hlavne na cesty. Zásoby sa teda v súčasnosti nachádzajú prevažne v tranzitoch, čo len „prispieva“ k prehusťovaniu dopravy a k znečisťovaniu ovzdušia, tým aj celého životného prostredia. Názorový rozptyl na zelenú logistiku je znásobený aj tým, že v odbornej literatúre sa tiež stretávame so zmiešavaním pojmov zelená a reverzná logistika, kedy skupina autorov medzi činnosti zelenej logistiky zahŕňa aj procesy spojené s recykláciou a zneškodňovaním odpadov a druhá skupina tieto činnosti jednoznačne zaraďuje iba do oblasti a spektra záujmu reverznej logistiky. 117 2. Manažment reverznej logistiky Významnou oblasťou pri napĺňaní environmentálnych cieľov podnikateľských subjektov v súčasnosti je aj reverzná, či spätná logistika (Reverse Logistics, Backward Logistics). Je spolu so zelenou či environmentálnou (ekologickou) logistikou súčasťou tzv. logistiky návratu. Vo všeobecnosti je vymedzenie reverznej logistiky (podobne ako v klasickej logistike) determinované jej rozdelením na reverznú (spätnú) logistiku na makro či mikroekonomickej úrovni, ich vzájomnou koordináciou a integráciou. Podstatou reverznej logistiky na makroekonomickej úrovni je celospoločenský pohľad na reverzné logistické procesy, vytváranie ich legislatívneho rámca, kontrola dodržiavania režimu, vytváranie celospoločenských a národohospodárskych podmienok na ich uplatnenie a podobne. Na mikroekonomickej úrovni je podstatou reverznej logistiky organizácia a sledovanie konkrétnych činností podnikateľských jednotiek spojených s návratom produktu, prípadne viacerých kooperujúcich subjektov v rámci logistického reťazca. Treba ďalej dodať, že existujú prevažne dva pohľady na reverznú logistiku, pohľad americký a európsky. Líšia sa najmä v predmete záujmu logistiky. Z amerického pohľadu je predmetom záujmu reverznej logistiky tovar (nepredané zásoby, reklamácie), pričom reverzná logistika sa zameriava na nakladanie s nespotrebovaným a nadbytočným tovarom a na vybavovanie reklamácií. Európsky prístup považuje za predmet reverznej logistiky možnosť recyklácie komunálneho a priemyselného odpadu, a to v súvislosti so vzrastajúcimi ekologickými požiadavkami, ktoré sú vyvolané v prevažnej miere legislatívou, ale aj tlakom ekologických skupín. Spoločným menovateľom oboch prístupov (pohľadov) je však orientácia na riadenie spätne orientovaných materiálových tokov už použitého materiálu (výrobky, súčiastky, vedľajšie produkty, nadbytočné zásoby, obalový materiál a podobne). Z názorov zahraničných, domácich autorov či inštitúcií na podstatu, predmet a úlohy reverznej logistiky vyberáme nasledovné: Rogers a Tibben-Lembke (1998) chápu reverznú logistiku predovšetkým v spojitosti s činnosťami spojenými s prebalením a opätovným predajom vráteného tovaru na menej náročné trhy či do špecializovaných obchodov (výpredaje). Podľa Beltramovej (2002) reverzná logistika „presunie tovar z miesta jeho cieľového určenia za účelom jeho zhodnotenia alebo náležitého odstránenia. Je to spätný logistický proces, ktorý zahŕňa výrobky, ich prepravu kontajnermi a balenie“. Komplexnejší pohľad na reverznú logistiku uvádzajú autori Lambert, Stock, Ellram (2000). Podľa nich sa reverzná logistika zaoberá aktivitami podporujúcimi materiálovú recykláciu a smerujúcimi k minimalizácii odpadov z výroby a obalov (výnimočne aj spotrebných výrobkov). Spätná logistika má najužšiu väzbu na odpadové hospodárstvo podniku a cez ekologické ciele napĺňa požiadavky štátu. Dupaľ, Brezina vo svojej monografii (2006) uvádzajú, že základom reverznej logistiky, takisto ako klasickej logistiky, je materiál a materiálové toky, pričom materiálový tok možno chápať ako „organizovaný pohyb všetkých predmetov potrebných na realizáciu výrobného procesu vo výrobnom systéme a medzi prvkami výrobného procesu a okolím“. Aj v reverznej logistike tvorí jej predmet doprava, manipulácia a skladovanie materiálu, tovaru a služieb na celej ich ceste od dodávateľa, cez výrobcu až k odberateľovi a späť. Brezina (2007) ďalej konštatuje, že v literatúre sa možno v súvislosti s reverznou logistikou stretnúť s jej troma základnými chápaniami: A. Reverzná logistika ako súbor činností spojených s prebalením a opätovným predajom vráteného tovaru, či redistribúciou nepredajného tovaru do špecializovaných obchodov a na menej náročné trhy; v tomto prípade reverzná logistika riadi predovšetkým obchodné a marketingové funkcie, sledované sú pritom predovšetkým ekonomické ciele. B. Reverzná logistika ako súbor aktivít podporujúcich materiálovú recykláciu, ktoré smerujú k minimalizácii odpadov z výroby a obalov; v tomto prípade je reverzná logistika orientovaná predovšetkým na riadenie odpadového hospodárstva podniku a prostredníctvom ekologických cieľov plní legislatívne požiadavky štátu. C. Reverzná logistika ako organizácia a riadenie komplikovanejších spôsobov ohodnocovania starých výrobkov s dôrazom na synchronizáciu týchto operácií s výrobou, zaistenie zdrojov použitých výrobkov a odbytových trhov pre ne; v tomto prípade možno hovoriť o komplexnej synchronizácii spätných tokov. 118 Z inštitúcií zaoberajúcich sa výskumom v oblasti reverznej logistiky spomenieme najmä European Working Group on RL REVLOG, podľa ktorej sú predmetom reverznej logistiky odpovede na päť základných otázok: 1. Aké spôsoby zhodnocovania výrobkov, súčiastok a materiálov existujú? 2. Kto by mal tieto rôznorodé aktivity vykonávať? 3. Akým spôsobom ich možno vykonávať? 4. Je možné integrovať činnosti typické pre reverznú logistiku s klasickou logistikou a distribučným systémom? 5. Aké sú prínosy a náklady reverznej logistiky z ekonomického a ekologického hľadiska? Dôraz na jednotlivé otázky a odpovede na ne, podľa jej názoru, determinujú chápanie predmetu skúmania reverznej logistiky. Reverznú logistiku charakterizujú ako „proces plánovania, implementovania a kontroly spätných tokov surovín, medziproduktov, obalov a hotových výrobkov, od výroby, distribúcie alebo bodu použitia k bodu obnovenia či náležitého zbavenia sa“. V závere k uvedenému prehľadu názorov na reverznú logistiku chceme uviesť niekoľko skutočností: 1. Súhlasíme s názormi, že v logistike dochádza k vzájomne protismerným tokom, a to od spracovania základných materiálov ku koncovému užívateľovi produktu, ako aj k spätnému toku od koncového užívateľa k obnove a novému použitiu materiálu iným užívateľom. 2. Domnievame sa, že hranica medzi týmito protismernými tokmi nie je (prípadne nemôže byť) presne stanovená, ba naopak, pri cyklicky uzatvorenom zásobovacom reťazci sa oba tieto toky striedajú. 3. Medzi činnosti reverznej logistiky, podľa nášho chápania, treba zaradiť aj vrátenie obalových materiálov na ich opätovné využitie či recykláciu, a to vo väzbe na znižovanie zaťažovania a znečisťovania životného prostredia. Pokiaľ ide o samotnú povahu a konkretizáciu činností v procesnom riadení, systém reverznej logistiky, podľa nášho názoru, by mal zahrnúť: 1. Vstupnú inšpekciu (Gatekeeping). Tá má za úlohu posúdiť, či materiál a suroviny majú byť vpustené do systému reverznej logistiky k ďalšiemu spracovaniu (napr. posúdenie reklamácií u spotrebných výrobkov, kontrola opotrebovaných vratných obalov). Kvalitná a zodpovedná inšpekcia má ušetriť náklady. 2. Zber, zhromažďovanie výrobkov, materiálov a surovín na ďalšie spracovanie (Collection). Vo fáze zberu musia byť zaznamenané a zhromažďované toky z miest pôvodu do miesta ďalšieho spracovania, mali by byť triedené. Pôjde o logisticky intenzívnu činnosť, ktorá môže poukázať aj na určité špecifiká. 3. Výrobky, suroviny a materiály sú triedené podľa spôsobov, akými budú ďalej spracovávané (Sortation & Separation). Triedením sa materiál rozdelí do homogénnejších skupín, ktoré sú následne spracovávané. Podnikateľské jednotky musia ekonomicky zhodnotiť to, kde sa triedenie bude vykonávať: - či sa oplatí triediace a spracovateľské jednotky umiestniť blízko ich miesta, - či postaviť viacero triediacich a spracovateľských miest, ktoré budú v blízkosti miest vzniku spätných tokov (čím sa znížia náklady na zber). 4. Výrobky sú podľa svojho charakteru a dôvodov vstupu do spätného toku spracovateľné. Buď ako opravené, demontované na použiteľné funkčné diely, recyklované, uložené na skládku alebo zlikvidované (Disposition/Re-processing). Spracovanie zahŕňa viacero možností: priamy predaj a využitie, materiálovú recykláciu, prepracovanie a použitie funkčných častí rozoberaného výrobku. Uvedené činnosti vykonávajú samotní výrobcovia, resp. v spojení s ďalšími subjektmi. Často sú prenechané i špecializovaným spoločnostiam (outsourcing). Záver Ekologické riešenia v podnikovej praxi sú v súčasnej dobe (ale aj v blízkej budúcnosti) veľmi významné. Tiež náčrty, modelovanie a konkrétne riešenia spolu s logistikou – predovšetkým v oblasti tzv. zelenej a reverznej logistike budú významným nástrojom k napĺneniu cieľov environmentálne orientovanej logistiky podnikateľských jednotiek. V uvedených intenciách nielen 119 podniky, ale dokonca aj mestá a obce v spolupráci, budú musieť v rámci logistiky Slovenska a Európskej únie, ale aj vlastných iniciatív uskutočniť zásadné kroky k ich uskutočneniu. Bude to nevyhnutnosť! Zoznam použitej literatúry 1. Beltran, L. S.: Reverse logistics: Current trends and practices in the commercial world. Logistics Spectrum, 2002 2. Bowersox, D.J., Closs, D.J., Helferich, O. K..: Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process., New York: The McGraw-Hill Comp. 1986 3. Brezina, I.: Moderné aspekty reverznej logistiky. In: Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie „INPROFORUM 2007“, České Budĕjovice: Ekonomická fakulta Jihočeské univerzity, 2007 4. Dupaľ, A., Brezina, I.: Logistika v manažmente podniku. Bratislava: Sprint vfra, 2005 5. Dupaľ, A.: Logistická podpora výrobného procesu. Bratislava: Ekonóm, 2002 6. Dupaľ, A.: Logistika – faktor hospodárnosti a komplementárnosti podnikových procesov. In: Ekonomické rozhľady, 3/2001 7. Dupaľ, A.: Synergické aspekty logistiky a ochrany životného prostredia v podmienkach rozvoja podnikov na Slovensku. In: Zborník z vedeckého seminára „Environmentálne aspekty rozvoja podnikov v SR – I. Bratislava: EU v Bratislave, FPM, KMVaL, 2008 8. European Logistics Association, Terminology in Logistics, www.ela.org, 1991 9. Fidlerová, H., Sakál, P.: Model environmentálne orientovanej logistiky podniku. In: Logistika, č. 12/2006 10. Lambert, D., Stock, J. R., Ellram, L.: Logistika. Praha: Computer Press, 2000 11. Marečková, Z.: Význam reverznej a zelenej logistiky z pohľadu TUR. In Ekonomika, financie a manažment podniku III. Bratislava: Fakulta podnikového manažmentu EU, 2009. 12. Pernica, P: Logistika pro 21. století (Supply Chain management), 3.díl, Praha: Radix, 2005 13. Rogers, D.S., Tibben-Lembke, R. S.: Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices. Reno: University of Nevada, 1998 14. Sakál, P. a kol.: Logistika výkonného podniku. Trnava: SP Synergia, 2009 15. Škapa, R.: Skrytý potenciál reverzní logistiky. In: Logistika, č. 3/2002 16. Viestová, K., Štofilová, J., Oreský, M., Škapa, R.: Lexikón logistiky. Bratislava: Ekonóm, 2005 Adresa a kontakté údaje autora prof. Ing. Andrej Dupaľ, CSc. Ekonomická univerzita v Bratislave, Katedra manažmentu výroby a logistiky Dolnozemská cesta 1 852 35 Bratislava Tel.: +421-02-67295524 E-mail: [email protected] 120 Znalostný manažment v procesnom riadení podniku Knowledge management in business process management Martina Džubakova - Linda Lichnerová Abstract Process Management is now an integral part of business management in theory and in practice. Process management requires a consider able autonomy for the process teams. This fact is confronted with the growing demand for frequent and rapid changes in processes. The process team must be able to implement changes without disrupting integrity of business system. This creates great pressure to apply the principles Learning organization and Knowledge management in process system. KeyWords Business process management, Learningorganization, Knowledgemanagement. Abstrakt Riadenie procesov je v súčasnosti neoddeliteľnou súčasťou podnikového manažmentu v teórii aj v praxi. Samotný procesný prístup predpokladá značnú autonómnosť procesných tímov. Tento fakt je dnes konfrontovaný s neustále rastúcou požiadavkou na časté a rýchle zmeny procesov. Procesný tím musí byť schopný zmenu realizovať a však bez narušenia funkčnosti systému. Toto vytvára silný tlak na aplikáciu princípov kolektívneho učenia sa a znalostných systémov v riadení. ) Kľúčové slová Procesné riadenie, Znalostný management, Učiaca sa organizácia JEL Classification: M Úvod Procesné riadenie sa stalo súčasťou podnikového riadenia na Slovensku. Všetky zmysluplné polemiky o jeho opodstatnenosti v podnikovej praxi sú minulosťou. Všetky pripomienky k jeho nedostatkom je potrebné chápať ako výzvy na ďalšie zlepšovanie. Jednou z takýchto výziev je rastúci tlak na flexibilitu podnikových systémov. Kritérium úspechu sa presunulo do rýchlejšieho uspokojenia zákazníka a rýchlejšej reakcie na trh, čo vytvára tlak na zmeny v riadení podnikových procesov. Zmeny prostredia a tlak na inovácie vyžadujú schopnosť všetkých procesov meniť sa samostatne v nadväznosti na systém. Samotný procesný prístup ponúka procesným tímom značnú autonómnosť, zmeny procesu v nadväznosti na zmeny nadväzujúcich a predchádzajúcich procesov sú v kompetencii procesného tímu. Procesný tím musí byť schopný zmenu realizovať a však bez narušenia funkčnosti systému. Toto klade vysoké nároky na kompetencie pracovníkov a schopnosť identifikovať a realizovať možne zmeny. Rastie potreba uplatňovania princípov kolektívneho učenia a riadenia znalostí procesnom riadení podnikov. Procesný tím sa pre realizáciu rýchlej a efektívnej zmeny potrebuje učiť a riadiť svoje znalosti. Na otázku ako zmeniť – zlepšiť proces musia byť pracovníci schopní dať odpoveď min. na otázky: - čo by zmenili? - ako by naplánovali zmenu? 121 - ako by postupovali pri realizácii zmeny? - ako by zhodnotili efektívnosť zmeny? - ako budú hodnotiť zmenu a uchovajú skúsenosti zo zmeny pre budúcnosť? Procesy v zmene Procesné systémy, ako ich poznáme z praxe neobsahujú a doteraz neriadia v plnej miere znalosti. Vybrané procesné modely popisujú ako jeden z atribútov procesu znalosti, tieto sú však často aplikované ako znalosti explicitné, resp. kvalifikačné požiadavky. Procesný systém riadi explicitné znalosti typu pracovné postupy, výsledky výkonnosti procesu, legislatívu a pod.. Procesný prístup v doteraz aplikovateľných formách zväčša neobsahuje riadenie znalostí tacitných, dobrej praxe, znalostí minulých období (Ako sme sa menili naposledy? Čomu sa máme vyhnúť?). Znalosti procesov nie sú dostatočne monitorované, plánované, tvorené, distribuované a využívané. Procesy sú definované v procesných mapách, doteraz však nemajú miesto v znalostnej mape podniku. Nie je definované: Aké znalosti v procese vznikajú? Aké znalosti proces potrebuje (okrem kvalifikácie, vzdelávania a pracovných postupov) pre to, aby sám mohol zlepšovať a meniť v smere stratégie a vízie organizácie? Ako sa proces môže učiť od ostatných? A podobne. Podniky v snahe prispôsobiť sa, zavádzajú znalostné systémy v rámci samostatných projektov, pričom gro zohráva implementácia informačných technológii pre podporu riadenia znalostí. K prepojeniu princípov procesného riadenia a riadenia znalostí však dochádza málo. Vzhľadom na uvedené rastie tlak na zavádzanie metód spoločného učenia sa do procesných modelov. Vzniká otázka, ako pretvoriť existujúce podnikové procesy na „inteligentné“, schopné rýchlej a samostatnej zmeny, zlepšenia. Jednou z možných ciest je hľadanie prepojenia a synergie nástrojov kolektívneho učenia (použijeme cyklus SECI) s v podnikoch široko používanými nástrojmi riadenia procesov (použijeme cyklus PDCA). SECI 28 IkujiroNonaka and HirotakaTakeuchi v roku 1995 publikovali SECI model popisujúci proces vzniku znalostí. Väčšina dnešných modelov manažmentu znalostí vychádza z tejto teórie. Model je založený na predpoklade, že znalosti možno rozdeliť do dvoch základných skupín. Znalosti 29 explicitné , ktoré možno vyjadriť formálnym a systematickým jazykom, sú vyjadrené v hmotnej 30 podobe a spravidla sú uložené v podnikovom informačnom systéme. Znalosti tacitné (tiché) sú znalosti implicitné, ktoré sú uložené v mozgu človeka, je náročné ich vyjadrovať alebo komunikovať. Sú vytvárané prienikom explicitných znalostí a intuície, osobných predstáv, skúseností jednotlivca. Sú silne zviazané z akciou, postupmi, rutinami, hodnotami a emóciami. Autori popisujú proces tvorby znalostí v organizácii ako špirálu, ktorá štartuje šírením tzv. explicitných znalostí a tichých - osobných znalostí jednotlivca v pracovnom tíme. Ostatní členovia ich osvojením si a konfrontáciou s penzom svojich vlastných poznatkov a skúseností dávajú vzniknúť novej úrovni vedomostí, ktoré sú ďalej odovzdávané v rámci fungujúceho systému učiacej sa organizácie. Kľúčom k šíreniu poznatkov je schopnosť transformovať tiché znalosti, získané často dlhoročnou praxou, do komunikovateľnej podoby. Proces tvorby intelektuálneho potenciálu je podmienený účinnou interakciou explicitných a tichých - osobných poznatkov a skúseností na interpersonálnej úrovni. 28 NONAKA, I.- HIROTAKA, T. (1995): THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, NEW YORK: OXFORD, UNIVERSITY PRESS 29 Explicitné znalosti (Explicitknowledge) - zrejme, jasné, vyslovené, jednoznačné, teda sú spracovateľne, skladovateľné a verejne použiteľne informácie v písomnej, alebo elektronickej podobe. 30 Tiché znalosti (Tacitknowledge) - vnútorne, nevyslovené, mlčané poznatky a osobné skúsenosti 122 Medzi tacitnými a explicitnými znalosťami popisujú dynamický vzťah konverzie, teda zmeny formy znalostí z explicitných a tacitné. Zvládnutie konverzie prebieha v procese SECI (Obrázok 1), socializácia, externalizácia, kombinácia, internalizácia. Proces SECI v svojej neustále sa opakujúcej podobe je tiež nazývaný „Knowledgespiral“. 18. Obrázok 1. Knowledespiral – alebo proces SECI tacitné tacitné tacitné Socializácia Externalizácia (skúsenosť) (arikulácia) tacitné explicitné explicitné Internalizácia Kombinácia (osvojovanie si) (spájanie) explicitné Prameň:Truneček, J. (2004), Manažment znalostí, Praha: C.H. Beck, strana 21 Socializácia – predstavuje vznik novej tacitnej znalosti z už existujúcej tacitnej znalosti. Je to prenos a znovu vytváranie tacitných znalostí pomocou zdieľanej skúsenosti. Táto fáza je možná len pozorovaním a podieľaním sa na činnosti osoby, ktorá je nositeľom znalosti. Riadiť socializáciu je veľmi náročné. Predpokladom je dôvera, náklonnosť a priateľstvo medzi pracovníkmi organizácie, alebo komunity. Podporovať socializáciu je možné vytváraním priestoru pre neformálne stretnutia (kávomaty, kuchynka, a pod.), podpora komunít, učňovstvo (Mládková2004). Exernalizácia – vznik explicitnej znalosti zo znalosti tacitnej. Je proces artikulácie tacitnej znalosti. Pri externalizácii sa snažíme tacitnú znalosť formalizovať a vyjadriť ju pomocou znalosti explicitnej. S explicitnou znalosťou neskôr môžeme pracovať, distribuovať ju, čím sa externalizovaná znalosť stáva základom pre tvorbu nových znalostí. Problémom je strata časti tacitnej znalostí pri jej prepise do explicitnej formy. Tacitná znalosť je totiž úzko zviazaná s jej nositeľom. Externalizácia je jednoduchšia ak majú pracovníci spoločnú platformu (napr. spoločný základ v podobe PDCA cyklu pri zlepšovaní). Kombinácia – vznik novej explicitnej znalosti z explicitnej znalosti. Nová znalosť sa líši svojou šírkou, systematickosťou, komplexnosťou než znalosť, z ktorej vznikla. Kombináciu vytvárame napríklad, ak ciele a plány organizácie rozpracovávame do cieľov podriadených jednotiek, alebo jednotlivcov. Proces spájania explicitných znalostí je najmenej problémový. Vynikajúci tréning prestavuje absolvovanie jednotlivých vzdelávacích stupňov. Internalizácia– je transformácia explicitnej znalosti do tacitnej znalosti. Je naučenie sa a pochopenie externalizovanej znalosti a jej uplatnenie v praxi. Internalizovaná znalosť interaguje s tacitnými znalosťami jednotlivca, rozširuje ich a mení. Internalizácia je spôsob vytvárania mentálnych modelov a know – how. Internalizáciu je možné vykonávať pomocou praktickej činnosti, alebo praktickú činnosť simulovať pomocou modelov. Neprestavuje väčší problém pre učenie, keďže jednu explicitnú znalosť môžu ľudia spracovať odlišným spôsobom. Preto je vhodné 123 sa o jednotnosti internalizácie presvedčiť, napr. diskusiou, testom a pod. a tak sa vyhnúť nedorozumeniam. PDCA a učenie sa Najznámejším nástrojom postupného zlepšovania procesov je PDCA cyklus. Je „noricky“ známy, je pochopený a používaný väčšinou pracovníkov pracujúcich v procesnom systéme. Je súčasťou kurzov, tréningov a sylabov predmetov zaoberajúcich sa procesným riadením. Preto ďalšom texte tento model „použijeme“ ako základ pre tvorbu nového integrovaného nástroja. Cyklu popisuje špirálu neustáleho zlepšovania prostredníctvom štyroch nadväzujúcich fáz (Obrázok 2). Obrázok 1. Knowledespiral – alebo proces SECI Prameň:Vlastné spracovanie podľa ISO 9004 − Plan (plánuj) – prvá fáza začína získavaním informácií a popisom riešeného problému v procese, nasleduje príprava plánu zmeny. Plán by mal obsahovať jednotlivé činnosti, ktoré sú potrebné pre zlepšenie. Implementácia zmeny vyžaduje dôsledné porozumenie príčin daného problému a spôsobu akým sa prejavujú, t.j. ako dochádza ku nesúladu s požiadavkami. − Riešitelia problému musia špecifikovať: − - ktorý proces je potrebné zlepšiť, − - do akej miery je zlepšenie potrebné (resp. dôležité), − - popísať navrhovanú zmenu, − - kedy bude realizovaná, − - akým spôsobom bude meraný jej efekt, − - čo bude touto zmenou ovplyvnené (dokumenty, metódy a pod.) − V tejto fáze zmeny pracuje procesný tím z explicitnými znalosťami pochádzajúcimi z výsledkov fázy act predchádzajúceho cyklu. Zdrojom sú väčšinou dáta za minulé obdobia, definované ciele procesu, ciele systému, programy a výrobné plány a pod. Výsledkom fázy sú tiež 124 hlavne explicitné znalosti vo forme napr. Harmonogramu opatrení a úloh, plánu výroby, popisu plánovanej zmeny, matice zodpovedností a podobne. − Do(vykonaj, realizuj) – táto fáza spočíva v implementácii zmeny. Je potrebné zabezpečiť, aby zmena prebehla, vyškoliť pracovníkov, poskytnúť zdroje a výstupy prvej etapy. Je dôležité aby boli informovaný aj o dôvodoch týchto zmien, pre lepšie pochopenie cieľa. Súčasťou je monitorovanie zmien pre ubezpečenie, že zavedená zmena nepôsobí v systéme negatívne. − V tejto fáze pracuje procesný tím z explicitnými znalosťami, pričom ich v procese zmeny transformuje na vnútorné skúsenosti – tacitknowlege. Pracovníci pri plnení plánu prichádzajú z vlastnými riešeniami. − Check - kontroluj / hodnoť – nasleduje sledovanie dosiahnutých výsledkov a ich porovnávanie s plánom. Analyzujú sa skúsenosti získané počas realizácie. Je potrebné si klásť nasledujúce otázky: Došlo k naplneniu plánovaných cieľov? Došlo ku zlepšeniu v procese? Do akej miery? Boli naplnené naplánované ciele? − Úlohou pracovníkov podieľajúcich sa na realizácii v rámci tejto fázy je zhodnotiť skúsenosti a výsledky získané počas 2. fázy a argumentovať vlastné odporúčania pre fázu 4. Táto fáza je realizovateľná len osobou, ktorá je nositeľom znalosti/ skúsenosti. Títo fáza bola neskôr Demingom premenovaná na Study (študuj). Cieľom bolo zdôrazniť potrebu širokého pochopenia realizovanej zmeny, jej výsledkov a jej uplatnenia v systéme všetkými dotknutými pracovníkmi ešte pre jej definitívnym štandardizovaním vo fáze 4. Bez toho nemôže byť zmena trvalá a úspešná. − Act(konaj) – jedná sa o definitívne zavedenie zmeny do procesu, alebo rozhodnutie o spustení cyklu opätovne ak sa výsledok líši od plánových cieľov. − V tejto fáze procesný tím skúsenosti z realizácie zmeny (tacitné znalosti) konvertuje do explicinej podoby (Smernica, Výrobný plán, Návrh výrobku a pod.). − PDCA cyklus nie je SECI. Jednotlivé fázy PDCA nie sú čistými fázami SECI. Napr. vo fáze PLAN pracovníci využívajú tiež vlastné tacitné znalosti, výstupom z fázy DO sú tiež explicitné znalosti napr. vo forme požadovaných záznamov zmeny, fáza Check bude obsahovať aj explicitné znalosti používané pri hodnotení a fáza ACT zanechá za sebou nutne aj tacitné znalosti, keďže 100 % - tná konverzia na explicitnú znalosť nie je väčšinou reálna. Napriek tomu PDCA cyklus v sebe obsahuje princíp SECI, ako tvorca novej spoločnej znalosti. Ak použijeme termín ďalšieho 31 z guru podnikového učenia sa C. Argyrisa , PDCA cyklus je v súčasti jedným z najpoužívanejších modelov „dvojitej slučky učenia sa“. Učenie nie je možné bez praktickej skúsenosti a spätnej väzby, pričom kľúčové je tu zistenie kauzality medzi zhodou, resp. nezhodou z plánom. PDCA v spojení z konverziou SECI umožní zvýšiť schopnosť kolektívneho učenia sa procesného tímu. Inovovaný PDCA (Obrázok 3) umožní vznik individuálnej aj kolektívnej znalosti v procese zlepšovania a súčasne jej uchovanie a opätovné použitie všetkými členmi tímu. 31 Argyris, C. (1993): KnowledgeforAction: A Guide to OvercomingBarriers to organizationalChange, San Francisco: Jossey-Bass., str. 19 125 Obrázok 3. Učiace sa PDCA. tacitné tacitné tacitné tacitné CHECK Zhodnoť a pouč sa ACT Štandardizuj (skúsenosť) (arikulácia) DO Použi v praxi PLAN Naplánuj (osvojovanie si) (spájanie) explicitné explicitné explicitné Prameň: Vlastné spracovanie Záver Uplatnenie „učiaceho“ PDCA v podnikoch môže pomôcť procesným tímom pochopiť potrebu a princíp riadenia znalostí v organizácii. Doteraz implementované znalostné systémy a s nimi spojené informačné technológie naopak získajú možnosť byť viac zapojené do zlepšovania procesov. Zoznam použitej literatúry 1. 2. 3. 4. 5. ZAVADSKÝ, J. (2004): PROCESNÝ MANAŽMENT V PRAXI MANAŽÉRA, TRNAVA: SP SYMENRGI TRUNEČEK, J. (2004): MANAŽMENT ZNALOSTÍ, PRAHA: C.H. BECK NONAKA, I.- HIROTAKA, T. (1995): THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, NEW YORK: OXFORD, UNIVERSITY PRESS MLÁDKOVÁ, L.(2004): MANAŽMENT ZNALOSTÍ V PRAXI, PRAHA: PROFESIONAL PUBLISHING, S.29-33 ARGYRIS, C. (1993): KNOWLEDGE FOR ACTION: A GUIDE TO OVERCOMING BARRIERS TO ORGANIZATIONAL CHANGE, SAN FRANCISCO: JOSSEY-BASS Adresa a kontaktné údaje autora/ov Ing. Martina Džubáková, PhD. Ekonomická univerzita v Bratislave Dolnozemská cesta 1 852 35 Bratislava E-mail: [email protected] 126 Ing. Linda Lichnerova, PhD. Ekonomická univerzita v Bratislave Dolnozemská cesta 1 852 35 Bratislava E-mail:[email protected] 127 Inovační aktivita malých a středních podniků v Moravskoslezském kraji z pohledu řešeného projektu The innovative activity of SMEs in Moravia-Silesian region in terms of a solved project32 Marie Gabryšová – Adam Černý Abstract The article discusses the new innovation era and characterizes an innovative company. Describes the employees' innovative potencial impact on the company‘s performance and competitiveness improvement. In the theoretical part there are listed individual innovation benefits, the role of staff training in relation to innovation and value creation process. The article describes the role of human resource management and its importance for company performace optimization. The main empirical part presents the attitudes and perspectives of SMEs in the Moravia-Silesian region to innovation, innovation processes and educational needs, which were obtained from primary research data of a solved European educational project. Key Words human resources, innovation, competitiveness, education, EU project, small and medium enterprises Abstrakt Článek pojednává o nové době inovací a charakterizuje inovační podnik. Popisuje vliv inovačního potenciálu zaměstnanců na výkonnost podniku a posílení konkurenceschopnosti. V teoretické části jsou vyjmenovány individuální přínosy inovací, úloha vzdělávání zaměstnanců ve vztahu k inovacím a tvorbě hodnoty. V článku je popsána role managementu lidských zdrojů a jeho význam pro optimalizaci výkonnosti podniku. V hlavní empirické části článek představuje postoje a pohledy MSP v Moravskoslezském kraji na inovace, inovační procesy a vzdělávací potřeby, které byly získány z dat primárního výzkumu řešeného evropského vzdělávacího projektu. Klíčová slova lidské zdroje, inovace, konkurenceschopnost, vzdělávání, projekt EU, malé a střední podniky JEL Classification: J24, M53 Úvod Jako první vyslovil myšlenku o vazbě mezi samotným podnikáním a inovacemi J. A. Schumpeter. Prosazoval myšlenku, že podnikatelé jsou vlastníky-manažery, kteří zakládají podnik proto, aby vytěžili inovace a nápady. Na tomto základě Acs a Audretch (1988, přetištěno ve Small business: critical perspectives on business and management, 2000) představili model, který naznačuje, že inovace jako výstup podnikatelské činnosti jsou ovlivněny jednak výzkumem a vývojem (R&D), jednak charakteristikou tržní struktury. Jako výsledek jejich rozsáhlé analýzy více než 8 tisíc jednotlivých inovací ve středních a velkých podnicích v USA zjistili, že na celkový počet inovací má negativní vliv koncentrace a sjednocování, a pozitivní vliv mají R&D, zkušené lidské zdroje a míra, do jaké tvoří velké podniky celé odvětví. Tyto pozitivní vlivy přetrvávají jako klíčové do dneška. V tomto kontextu jsou míněny i předpoklady a cíle projektu Inovace – cesta ke zvyšování konkurence schopnosti a rozvoje regionů, který si klade za cíl přispět malým a středním 32 článek je součástí aktivit projektu č.: 22410420011 Inovace – cesta ke zvyšování konkurence schopnosti a rozvoje regionů z Programu přeshraniční spolupráce SR-ČR 2007-2013 128 podnikům v Moravskoslezském kraji prostřednictvím vzdělávání k novým možnostem uplatnění a zlepšení konkurenční pozice na trhu. 1. Nová doba inovací a inovační podnik V současné době jsme svědky zásadní transformace podnikání. V důsledku digitalizace, všudypřítomné schopnosti dorozumívání se a globalizace mění tato transformace radikálně samotnou podstatu podniku a způsob, jimž vytváří hodnoty. Žádná oblast není imunní vůči tomuto trendu. Tento trend má vliv na tradiční obory jako je vzdělání, pojištění, zdravotní péče, různá odvětví průmysl, a také na nově vznikající odvětví (např. videohry, vyhledávací servery a sociální sítě). Přizpůsobení se důsledkům těchto změn má rozhodující význam pro přežití a růst firmy. Jak uvádějí Prahalad a Krishnan (2010) transformace vychází ze dvou zásadních pilířů. Tento pohled na tvoření hodnoty podniku se o 180° liší od modelu, který začal průmyslovou revolucí. Tyto pilíře jsou: 1. Hodnota je založena na jedinečných, osobních zkušenostech spotřebitelů. Podniky se musí naučit soustředit se na jednotlivého spotřebitele a jeho zkušenosti v daném okamžiku, i přesto že své služby poskytují stovkám milionů spotřebitelů. Pozornost se soustřeďuje na středovou (centrální) polohu jednotlivce. Tento pilíř označujeme jako N = 1 (zkušenost jednotlivého spotřebitele v daném okamžiku). 2. Žádný podnik není z hlediska rozsahu a velikosti tak velký, aby vyhověl zkušenostem jednotlivého spotřebitele v daném okamžiku. Všechny firmy budou mít přístup ke zdrojům jiných velkých a malých podniků všeho druhu – ke globálnímu ekosystému. Pozornost se zaměřuje na přístupu ke zdrojům, ne na vlastnictví těchto zdrojů. Tento pilíř označujeme jako R = G (zdroje od mnoha dodavatelů, často z celého světa). Na poli konkurenčního boje dochází k posunu od přístupu k vytváření hodnoty zaměřeného na produkt (výrobek) k uznávání významu vytváření hodnoty na základě osobní zkušenosti. Podstatou vytváření hodnoty již není skladování všech potřebných zdrojů (jako v případě vertikální integrace, kdy je podnik vlastníkem svých dodavatelů), ale společnost založená na mnoha různých dodavatelích, společných poskytovatelích služeb. Existují nové zásady tvorby hodnoty, a také nové dovednosti, které musíme rozvíjet, abychom získali konkurenceschopnost. 1.1 První zásada N = 1 V centru zkušenosti se nachází jednotlivec. Pokud se smysl pro umístění hodnoty přesouvá od výrobků a služeb ke zkušenostem, tak z definice téměř vyplývá, že centrem tvorby hodnoty musí být jednotliví spotřebitelé. Podstatou zásady N = 1 není zaměření se na vytváření masové klientely, což nabízejí velké společnosti. Vytváření masové klientely se neosvědčilo, protože je založeno na pojetí vytváření hodnoty zaměřeném na podniky. V souladu s tím manažeři a návrháři produktů předem provádějí výběr možností volby a klientovi poté říkají: „Nepotřebujeme poslouchat, co chceš; vybírej si z toho, co ti nabízíme“. Způsob překročení systému N = 1 mimo vytváření masové klientely je založen na pochopení chování, potřeb a kvalifikace jednotlivých zákazníků a na spoluvytváření s nimi výjimečných hodnot pro každého z nich. Zákazníci se aktivně účastní na spoluvytváření hodnot a podniky využívají rozšířenou základnu zdrojů k poskytování hodnot. Flexibilita (pružnost) Pokud je podnik nastaven na N = 1 a na spoluvytváření hodnot se zákazníkem, potom z této definice vyplývá, že musí být flexibilní. Například cena je stanovována na základě ohodnocení rizika prováděného pravidelně (např. měsíčně). Pružně musí fungovat celý podnik – ať už v dlouhodobém plánování svého potenciálu, v měsíčním stanovování cen, nebo v každodenním poradenství zákazníkům. Pozornost se soustřeďuje na přizpůsobování zásob úkolům podniku s cílem maximálního využití zkušeností zákazníků. 129 Kvalita, náklady a zkušenosti Pružnost neznamená špatnou kvalitu nebo vyšší náklady. Úroveň kvality musí být vysoká. Nedílnými, až základními stavebními prvky systému by měl být princip Six Sigma a nízké náklady. Zákazníci nebudou akceptovat (uznávat) výrobek špatné kvality nebo službu, která nemá vysokou užitnou hodnotu. Hlavní podmínkou úspěchu je také to, aby si lidé mohli službu dovolit. Společné sítě Žádný podnik není schopen zajistit celou škálu dovedností potřebných k vytvoření světa N = 1. Modální podnik není vlastníkem dalších podniků, ale spolupracuje s nimi s cílem poskytnout společné řešení. Jedná se o přesun od modelů fungujících na vlastnictví a kontrole k modelům založeným na privilegovaném přístupu a vlivu. Takovéto společné sítě se nyní stávají standardem. Obtížnost Potřeba flexibility a nepřetržitého přeskupování zdrojů a společná správa sítě velkých a malých hráčů, vytvářejících významný, avšak zlomkovitý vklad k celkové zkušenosti klientů, může způsobovat změny v úrovni daného podnikání. Taková složitost může být řízena pouze pomocí specializovaných technologických systémů a s nimi spojených podnikatelských procesů. Klientské rozhraní Zatímco se manažeři musí vypořádat se složitostí systému – ať už v důsledku četných aliancí a způsobů spolupráce s jinými společnostmi, technologického zázemí či používaných analytických modelů – zkušenost zákazníka musí být jednoduchá a intuitivní. Vzhledem k obrovské rozmanitosti spotřebitelů a úrovně jejich kvalifikace a motivace, má nezbytný význam jednoduché rozhraní. Rozsah S rostoucím počtem organizací na světě, je nezbytné zvýšit rozsah svých činností s cílem vypořádat se s rozmanitostí jazyků, zvyků a norem. Důsledky pravidla N = 1 sahají hluboko, je tedy přirozené se zeptat, zda není pravidlo N = 1 příliš nákladné. Jakým způsobem mohou společnosti prodávat prospěch svým zákazníkům? Jak se jejich rozsáhlé zapojení promítá ve změnách? Budeme schopni vydělávat, když přejdeme na tento model? To jsou oprávněné otázky. N = 1 vyžaduje nový přístup k problému přístupu a využití zdrojů. To vede ke druhému principu nového přístupu k tvorbě hodnot. 1. 2 Druhá zásada R = G Princip R = G se vztahuje k způsobu pochopení podstaty základny zdrojů velkých společností a poznání, jak lze nalézt levně přístup ke zdrojům vysoké kvality. To jsou výzvy, kterým musí podnik čelit při plánování přijetí a používání principu R = G. Přístup ke zdrojům Z historického pohledu podniky shromažďovaly všechny prostředky, které potřebovaly. Dnešní podniky ustoupily od této vertikální integrace a jsou iniciátory realizace programů přístupu ke specializovaným světovým dodavatelům. Navíc zdrojem dovedností se stávají ve stále větší míře spotřebitelé. Nabízejí poradenství, návrhy, připomínky, nové koncepce a hodnocení stávajících produktů. A konečně, svůj podíl může přinést každá náležitě kvalifikovaná osoba z jakéhokoliv místa na světě. Rychlost Základními prvky světa N = 1 jsou čas a rychlost cyklu. Náklady příležitosti způsobené manažerem stále rostou. Takže není překvapením, že některé globální podniky umísťují svá výzkumná a vývojová centra v Indii a Číně a začleňují je do svých projektů. Zároveň se indické a čínské firmy stávají podniky globálními a aktivně nakupují společnosti v Evropě a USA. 130 Rozsah Ve světě N = 1 je nezbytnou strategickou nutností neustálé ovlivňování rozsahu činností. Což může vyvolat potřebu nové infrastruktury vyžadující soustředění se mnoha talentů na velmi krátkou dobu. Globální podniky nerady angažují velké počty zaměstnanců a propouštějí je po půl roce, když je projekt zrealizován. Oproti tomu ve své práci pro velký počet společností si dodavatelé mohou dovolit soustředit mnoho talentovaných lidí na krátká období. Selektivní svěření práce jiným společnostem je nezbytné k dosažení vhodného rozsahu v krátkém čase. Inovační arbitráž Zatímco se odborníci zaměřují na velké podniky, velké podniky soustřeďují svou pozornost v malých firmách jako zdrojích inovací. Nové technologie zrají v inkubátorech a „pěstují se“ právě v malých podnicích. Zdroji inovací jsou centra jako Silicon Valley, Bangalore, Peking. Pro udržení podniku v čele konkurence je nezbytná intuice pro určení, co je dosažitelné, a využívání inovací pocházejících z laboratoří institucí působících v celosvětovém měřítku. Povaha zdrojů – finančních, lidských a technologických – přesahuje podnik a jeho právní omezení. V dnešní době mají zdroje globální charakter. Pozornost se musí zaměřovat na přístup a vliv, ne na vlastnictví a kontrolu. To vše si klade za cíl využívání globální základny zdrojů. Svět N = 1 a R = G Transformace současného modelu podnikání firmy na model založený na N = 1 a R = G není jednoduchou záležitostí. Podniky nedokáží být v souladu s požadavky doby. Některé podniky, jak to již mnohé z nich dělají, směřují k R = G, aby snižovaly náklady. Jiné směřují průkopnicky k modelu N = 1. Avšak skutečným cílem je nalezení vzájemných závislostí mezi N = 1 a R = G. Je však jasné, že přechod na N = 1 a R = G bude vytvářet nové úkoly v řízení soukromí a bezpečnosti informací. Podniky zde musí vyvinout nové způsoby přístupu vhodnými kontrolními opatřeními ve svých systémech. Podniky, které se řídí novými principy v oblasti inovací, potřebují rovněž získat kvalifikované pracovníky, různé talenty a musí cílevědomě rozvíjet jejich vědomosti a dovednosti, aby úspěšně dosahovaly stanovených cílů. „Právě zaměstnanci podniku jsou nositeli myšlenek, zkušeností, poznatků a na jejich přístupu a tvořivosti závisí úspěch podniku jako celku.“ (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 15). 2. Management lidských zdrojů v podniku Význam lidských zdrojů v podniku lze obecně chápat z několika hledisek. Jedním z nich je ekonomicko-společenské, kdy lidské zdroje chápeme jako přímou součást celkové hodnoty a potenciálu podniku. Tomuto pohledu odpovídá rozdělení intelektuálního kapitálu na lidský kapitál a strukturální kapitál, kde strukturní kapitál je pasivní a lidský kapitál aktivní, resp. aktivizující složkou. Druhý pohled je determinován potenciálem zvyšování výkonnosti. Jak píše Kadeřábková (2004), „konkurenceschopnost podniků je schopnost soustavně vykazovat růst produktivity, tedy dosahovat s omezeným množstvím vstupů faktorů práce a kapitálu vyššího výstupu“. Jsou to právě inovace, co vnímáme jako klíč k dlouhodobé udržitelnosti růstu výkonnosti. V tomto pohledu je inovační systém, který zahrnuje výzkum a vývoj, tvorbu znalostí a potenciál jejich uplatnění, bezprostředně spjat s lidskými zdroji, které jsou primárním nositelem všech znaků a hodnot, které pochází z tohoto systému. Management lidských zdrojů je v obou výše zmíněných přístupech souborem cílů, hodnot, technik a postupů a jejich důsledků pro celkové řízení lidského prvku podniku. Vychází ze souladu celkové podnikové strategie, a přání a potřeb, které projevují zaměstnanci uvnitř podniku. Cílem je dosáhnout v rámci hranic, které vymezují cíle a potřeby podniku na straně jedné, a cíle, přání a motivy zaměstnanců na straně druhé, výsledku, který umožní další rozvoj podniku a dlouhodobé zvyšování výkonnosti, které lze objektivně měřit. K tomu slouží finančně-účetní nebo podnikohospodářské metody a ukazatele. Výkonnost na úrovni řízení lidských zdrojů, zejm. pak vztahu k výkonnosti lze měřit pouze subjektivně, což prozatím potvrzují četné studie. Jako důvody subjektivního charakteru změřených vazeb jsou uváděny nejčastěji neprůkazné vztahy mezi všemi proměnnými v testovaných modelech, velké rozdíly mezi systémy ŘLZ ve sledovaných podnicích a nízký počet sledovaných ukazatelů výkonnosti (nejsou-li měřeny výkony zaměstnanců vůbec, nejde přirozeně měřit ani vazba na celkový výstup). 131 Podle Stýbla (2003) je cílem personálního řízení obecně zajišťování souladu kvantitativní a kvalitativní potřeby zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že personální řízení se značně prolíná se zákaznickou perspektivou, kdy je ŘLZ spjato s podnikatelskou efektivitou a uspokojováním potřeb vnitřního i vnějšího zákazníka, vychází personální řízení ze strategického plánování. Stejně by tomu mělo být i u malých a středních podniků, které však v České republice a dalších zemích (zejm. postkomunistických) značně zaostávají za efektivitou, produktivitou a výkonností západních zemí (jako relační země se uvádí Německo, USA). Přestože se MSP podílí velkou měrou na celkovém výstupu ekonomiky, je kritizována nízká efektivita, s jakou je tento výstup dosahován. Jedním z prostředků, které tyto nedostatky mohou odstranit, jsou inovace. Zejména pak v oblasti podnikového řízení, personálních aktivit, chápání marketingových funkcí a v posledních letech i velmi kritizované morální a etické rozměry podnikání, z nichž nejčastěji (i v primárním výzkumu projektu Inovace) je zmiňována korupce. Vzhledem k přibližně třetinovému podílu MSP na exportu a zvyšujícímu se tlaku zahraničních podniků je důležité, aby sektor malého a středního podnikání neustal ve zdokonalování a byl schopen čelit konkurenčnímu prostředí s předstihem, nikoli v závěsu. Projekt Inovace si tak klade za cíl přispět prostřednictvím vzdělávání k tomuto zvýšení konkurenční schopnosti a prostřednictvím nových informací, znalostí a dovedností pomoci MSP v Moravskoslezském kraji v zavádění inovací v nejširším smyslu, což jim umožní dlouhodoběji rozvíjet svou podnikatelskou činnost s vyšší efektivitou a výkonností. 3. Data z projektového výzkumu V primárním výzkumu projektu Inovace – cesta ke zvýšení konkurenční schopnosti a rozvoje regionu bylo shromážděno celkem 474 dotazníků od malých a středních podniků Moravskoslezského kraje. Po ověření úplnosti a správnosti obsahuje datový soubor celkem 365 dotazníků. Jeden dotazník představuje jeden podnik. Cílovou skupinou výzkumu jsou podniky do 250 zaměstnanců. Data jsou vyhodnocena s použitím statistických metod Chí-kvadrát test a analýza rozptylu. Dále jsou použity funkce tabulkového procesoru MS Excel, zejm. pro vizuální znázornění četností. Graf 1: Četnost respondentů podle právní formy a podle sídla organizace Pramen: Vlastní zpracování Drtivá většina respondentů jsou osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) a společnosti s ručením omezením. Domníváme se, že je to způsobeno souhrou několika faktorů. Za prvé, jsou to na území kraje i v České republice nejčastější právní formy podnikání. Za další, z terénního výzkumu a následné odezvy u větších podniků vyplývá, že jejich vzdělávací potřeby jsou již ve většině případů zajištěny externími službami, což je z pohledu projektu a výzkumu vzhledem k jejich zájmům bezpředmětné (toto tvrzení bohužel vzhledem k nízkému zastoupení jiných forem podnikání nelze spolehlivě otestovat). Také jsme z odpovědí v dotaznících, kde podniky a podnikatelé popisovali aktuální stav podnikání a pociťované překážky v jejich činnosti, vypozorovali 132 velmi častou odpověď o nedostatečné kupní síle spotřebitelů a jiných podniků. Tato vede často k sekundárním problémům s rozvojem podnikání a také k nedostupnosti vzdělávání prostřednictvím externích institucí. Podniky i OSVČ tak musí provádět vzdělávání a výcvik vlastními silami, nebo jej neprovádět vůbec. Vzhledem k tomu, že geografické rozdělení a zastoupení právních forem podnikání neodpovídá reálné struktuře v celém kraji, jsou parametry spolehlivosti a kompletnosti dat, zejm. 2 pak spolehlivost modelů v následujících přehledech na nízké úrovni (R se pohybuje mezi 30–50 %). Všechny statistické testy probíhají na celém vzorku 365 respondentů, nebo na výběrových vzorcích podle předem stanovených indikátorů. 3.1 Vzdělávání a vzdělávací potřeby Zájem o vzdělávací aktivity v projektu projevovali nejvíce respondenti, kteří vyplnili dotazník elektronicky. Testovali jsme následující hypotézu: H0: Pro zájem o vzdělávací aktivity není důležité, jakým způsobem byl dotazník získán. H1: Pro zájem o vzdělávací aktivity je důležité, jakým způsobem byl dotazník získán. Tabulka 1: Přehled způsobu získání dotazníku a zájmu o vzdělávání v projektu Otázka Měli byste Vy nebo Vaši zaměstnanci zájem zapojit se do vzdělávání v projektu? Relativní množství Způsob získání Ano Ne Celkem V% Google Docs 107 22 129 35,3 Osobní dotazování 101 90 191 52,3 Elektronická pošta 35 10 45 12,3 Pramen: Vlastní zpracování 2 Tabulka 2: Χ test způsobu získání dotazníku a zájmu o vzdělávání v projektu Chi-kvadrát test Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 34,173 a 2 0,000 Likelihood Ratio 35,454 2 0,000 Linear-by-Linear Association 7,489 1 0,006 N of Valid Cases 365 a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 15,04. Pramen: Vlastní zpracování (SPSS) Pro tento test vychází Cramerovo kritérium s hodnotou 0,306, jde tedy o středně silnou vazbu. Na základě výsledků analýzy v SPSS zamítáme nulovou hypotézu na 99% hladině spolehlivosti, což znamená, že pro daný vzorek respondentů je vzhledem k zájmu o vzdělávací aktivity důležité, jakým způsobem byl dotazník získán. Vzhledem k tomu, že při elektronické komunikaci nebyli respondenti v přímém kontaktu s tazateli, záviselo vyplnění dotazníku až do odeslání k vyhodnocení jen na jejich vlastní motivaci. S účelem dotazníku byli seznámeni a účast na bezplatných vzdělávacích aktivitách je dle našeho soudu jedním z důležitých faktorů spolupráce. Návratnost dotazníků bez těchto informací by byla pravděpodobně nižší. Při zpracování výsledků jsme také vzali v úvahu možnou závislost mezi třemi možnostmi přístupu ke vzdělávání zaměstnanců. Respondenti označovali způsob, jakým jsou zaměstnanci vzděláváni. Na výběr měli možnosti 1. Ve vlastní režii, 2. Externě, ve spolupráci s profesionálními organizacemi a 3. Zaměstnanci nejsou vzděláváni. Při testování případných vazeb a významnosti vyšly testy zamítavě, tedy že v daném vzorku neexistuje vztah mezi sídlem organizace a 133 způsobem vzdělávání. Respondenti měli možnost odpovědět i více než jednou možností, např. při realizaci externího vzdělávání označit i ve vlastní režii, nebo označit možnost, že zaměstnanci nejsou vzděláváni a zároveň vybrat vzdělávání ve vlastní režii, protože se provádí povinné aktivity jako např. BOZPP, aj. Největší podíl vzdělávání pouze ve vlastní režii vůči ostatním možnostem a okresům má okres Bruntál. Podíl externího vzdělávání je ve všech okresech velmi vyrovnaný, počet respondentů, který tuto možnost označil jako minimálně jednu z odpovědí je v každém okresu velmi vyrovnaný, přibližně 25 %. Pouze Ostrava má podíl externího vzdělávání výrazně vyšší a to 43 %. Tuto možnost lze vysvětlit tím, že jako v krajském městě s vysokým podílem služeb je dostupnost a kvalita nabízených služeb na vyšší úrovni a pro podniky a podnikatele je externí vzdělávání snáze dostupné. Pro následné projektové aktivity bylo důležité získat co nejpřesnější informace o tom, na jaké oblasti se v nabídce vzdělávání pro MSP soustředit. Po vyhodnocení byly identifikovány jako nejčetnější tyto oblasti (od nejčetnějšího po nejméně četné, prvních 7 ze 14 možných): − Počítačové zručnosti 144x − Obchodní a prodejní zručnosti 142x − Efektivní komunikace se zákazníkem 127x − Komunikace v cizím světovém jazyce 113x − Vedení a motivace lidí 99x − Projektový management, příprava projektů pro dotace z EU 87x − Ekonomické zručnosti a schopnosti vedoucího pracovníka 84x Mezi cizími jazyky převažovala angličtina, s odstupem polština a němčina. Statistické testy neprokázaly žádnou vazbu mezi preferencemi jazyka a sídlem organizace, naši hypotézu o preferenci angličtiny a polštiny, zejména v okresech Karviná, Opava a Ostrava, které jsou dány příhraničním charakterem, tedy nelze podložit reálnými daty. Cílem projektu je umožnit malým a středním podnikům v Moravskoslezském kraji prostřednictvím vzdělávání dosáhnout na nové možnosti rozvoje jejich podnikání. Těmi jsou mj. inovace v nejširším smyslu. Projektovým cílem je poskytnout nové informace, znalosti, zkušenosti, pohledy na jejich aktuální problémy apod. Při testování aktuální inovační činnosti podniků a podnikatelů vzhledem k právní formě není statický test spolehlivý. Důvodem je nerovnoměrné zastoupení jednotlivých forem a velmi nízký počet některých z nich. Při vyhodnocování dotazu, zdali představují inovace pro organizaci klíčovou hodnotu nebo výhodu, jsme se často setkávali s odpovědí Neumím posoudit. Zpětně tuto četnou variantu odpovědi přisuzujeme vyplnění dotazníku středním managementem nebo administrativními pracovníky, kteří nejsou podrobněji seznámeni s tím, jak je pro podnik důležité reagovat na změny na trhu, nebo si respondenti neuvědomili, že inovacemi mohou být i netechnická zlepšení. Při analýze dat, která zahrnují pouze odpovědi Ano/Ne jsou výsledky následující: Tabulka 3: : Přehled sídla organizace a významu inovační činnosti Otázka Sídlo Představují inovace pro Vaši organizaci klíčovou hodnotu nebo výhodu? Relativní množství Ano Ne Celkem V% Bruntál 9 2 11 5,5 Frýdek-Místek 46 19 65 32,5 Karviná 30 23 53 26,5 Nový Jičín 10 4 14 7 Opava 17 2 19 9,5 Ostrava 29 9 38 19 Pramen: Vlastní zpracování 134 2 Tabulka 4: Χ test sídla organizace a významu inovační činnosti Chi-kvadrát test Value df Asymp. Sig. (2sided) Pearson Chi-Square 9,514 a 5 ,090 Likelihood Ratio 9,961 5 ,076 Linear-by-Linear Association 1,199 1 ,273 N of Valid Cases 200 a. 2 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,25. Pramen: Vlastní zpracování (SPSS) Hypotézy: H0: Chápání významu inovace v organizaci nezávisí na okresu sídla. H1: Chápání významu inovace v organizaci závisí na okresu sídla. Vzhledem k hodnotě Cramerova kritéria s hodnotou 0,218, což značí slabou vazbu, a výsledkům testů v SPSS můžeme zamítnout nulovou hypotézu na 90% hladině spolehlivosti. Pro upravený vzorek respondentů tedy existuje vztah mezi sídlem organizace a důležitosti inovací pro podnikatelskou činnost. Zde je třeba upřesnit, že vypovídací hodnota testů je na zcela na hraně spolehlivosti a počet několika nižších než minimálních pozorování zkresluje statistické výsledky. Z pohledu úspěšnosti inovací, které podniky a podnikatelé uskutečnili v minulých pěti letech, jsou inovace hodnoceny jako převážně zcela nebo částečně úspěšné. Graf 3 Četnost míry spokojenosti s výsledky inovací za posledních pět let Pramen: Vlastní zpracování Vyhodnotili jsme také četnost chápání samotné definice inovace, kde respondenti označovali 1 až 5 odpovědí, které podle nich nejlépe vystihují charakteristiku inovace. Průměrný počet odpovědí v jednom dotazníku je 4,074. 135 Tabulka 5: Četnost odpovědí u charakteristik inovace Charakteristika Počet odpovědí V% Charakteristika Počet odpovědí V% zlepšování produktů a/nebo služeb 245 67 % zlepšení/zefektivnění využívání výpočetní techniky 119 33 % zlepšení/zefektivnění technických a technologických procesů 223 61 % zlepšení/zefektivnění využívání software 85 23 % zlepšení/zefektivnění marketingových procesů (na trhu) 198 54 % relevantní informace pro činnost 71 19 % 41 11 % zlepšení/zefektivnění schopností zaměstnanců 177 48 % výsledky vlastního výzkumu, které zlepší vnitropodnikové procesy informace, které představují výhodu nad konkurencí 147 40 % výsledky vlastního výzkumu, které je možné předat 22 6% zlepšení/zefektivnění manažerských procesů (uvnitř organizace) 141 39 % jiné 18 5% Pramen: Vlastní zpracování Podle výsledků četností se potvrdily předpoklady sekundárního výzkumu, které počítají s minimální aktivitou vlastního výzkumu nebo aplikace jeho výsledků v malém a středním podnikání. Taktéž se potvrdil předpoklad o preferenci inovací formou zlepšování produktu, implementace technických řešení, technologických procesů a marketingových procesů na přibližných úrovních 2/3. Vzhledem k velkému zájmu o ICT vzdělávací aktivity je četnost charakteristiky inovací v pojetí využívání výpočetní techniky a zlepšení využívání software relativně malá, což se dá vysvětlit jednak nízkou mírou zapojení ICT do procesu poskytování hodnoty zákazníkovi nebo nízké prioritě v MSP obecně. Návrhy pro další výzkum Vzhledem k náhodnému charakteru výběru respondentů a míře návratnosti, která byla na celkové úrovni 8 % je zřejmé, že výsledky, které poskytuje námi prezentovaný vzorek, jsou nedostatečně reprezentativní a při snahách o zobecnění ztrácí vypovídací hodnotu. Proto pro další výzkum, který by následoval zaměření primárního výzkumu v projektu Inovace – cesta ke zvýšení konkurenční schopnosti a rozvoje regionu, bude potřeba, aby množství oslovených respondentů mnohonásobně zvýšil tak, aby získaný vzorek početně a celkovým rozložením více odpovídal reálné struktuře. V prezentovaných výsledcích jsou nepřesnosti způsobeny zejména chybějícími daty v některých ze sledovaných skupin malých a středních podniků, např. podle právní formy podnikání nebo při získávání konkrétních údajů o aktivitách a procesech uvnitř podniku, kdy se respondenti zdráhali uvést úplnou odpověď, nebo neodpovídali vůbec. Jako další zdroj chyby vidíme použití dotazníku jako jediné výzkumné metody, která vedla v některých případech k mylné interpretaci, a odpovědi nekorespondovaly s tím, jak byla otázka zamýšlena. Tyto odchylky byly částečně odstraněny po pilotním dotazování, některé však zůstaly až do finální verze dotazníku. Druhou, oddělenou skupinou respondentů v primárním výzkumu byli studenti vysokých škol, kteří vstupují na trh jako podnikatelské subjekty. Výsledky těchto dat poskytnou doplňující údaje o preferencích studentů vzhledem k potřebám a znalostem, které očekávají od vysoké školy před založením vlastního podnikání nebo nalezení odpovídajícího zaměstnání, které vyhovuje jejich představám. 136 Data z obou těchto skupin budou porovnána také s výsledky, které vyplývají ze stejného dotazování, které proběhlo na straně hlavního partnera projektu ve Slovenské republice v Žilinském kraji. Závěr Změny, které vyvolává globalizace a které vedou až k transformaci podnikání, mají svůj dopad také v Moravskoslezském kraji. Mění se hospodářská struktura kraje, požadavky spotřebitelů, rozvíjí se přeshraniční spolupráce a výrazně se mění hodnota pracovní síly, pro kterou je charakteristický růst znalosti a dovednosti. To vše je silným motivem pro výzkum a zhodnocení jak s touto realitou se vyrovnávají podniky, zejména ty malé a střední. Z výsledků, které jsou v primárním výzkumu k dispozici, vyplývá, že malé a střední podniky v Moravskoslezském kraji jsou z pohledu celkové aktivity inovativní a chápou význam inovací v podnikání. Téměř polovina respondentů v primárním výzkumu uvedla, že v průběhu příštích pěti let počítají s nějakou inovací ve svém podnikání. Uváděny byly např.: zavedení procesního řízení, nové technologie výroby, nákup nového software/zařízení, nové prodejny apod. Z pohledu úspěšnosti a celkového dopadu již zavedených inovací se respondenti vyjádřili v drtivé většině kladně, což hodnotíme jako velmi důležité pro zachování motivace pro další aktivitu v podnikání i zavádění dalších inovací. Ekonomická návratnost a zvyšování konkurenční schopnosti je v Moravskoslezském regionu důležitým kritériem, protože malé a střední podniky do velké míry podléhají nižší kupní síle obyvatelstva a vyšší míře zahraniční konkurence (Polsko a Slovensko). V rámci primárního výzkumu byla získána data, která vzhledem k množství respondentů vůči celkovému počtu podnikatelských subjektů v kategorii malého a středního podnikání nejsou dostatečně vypovídající pro zobecnění. Data slouží zejména pro optimalizaci nastavení vzdělávacích aktivit v projektu Inovace – cesta ke zvýšení konkurenční schopnosti a rozvoje regionu. Cílem článku bylo tato data statisticky vyhodnotit a interpretovat výsledky daných zjištění. Pro přijetí dostatečně přesných výsledků, které lze zobecnit a vztáhnout na celý kraj, resp. na malé a střední podniky v kraji obecně, je třeba mnohonásobně zvětšit zkoumaný vzorek. Seznam zdrojů a použité literatury 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ADAIR, J. 2004. Efektivní inovace. Praha : Alfa Publishing, 2004. 233 s. ISBN 80-86851-04-4. KADEŘÁBKOVÁ, A. Výzvy pro podnikání – inovace a vzdělání. Česká republika na cestě ke znalostně založené ekonomice. Praha : Linde, 2004. 199 s. ISBN 80-86131-50-5. ACT a AUDREY Small business: critical perspectives on business and management. 1. vyd. Část IV. Storey J. D. (ed.) London : Routledge, 2000. 1533 s. ISBN 0-415-18468-X. STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha : Management Press, 2003. 146 s. ISBN 80-7261-097-X. PRAHALAD, C. K., KRISHNAN, M. S. Nowa era innowacji. Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010. ISBN 978-83-01-16192-7. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3651-8. dotazníky primárního výzkumu projektu Inovace – cesta ke zvýšení konkurenční schopnosti a rozvoje regionů Adresa a kontaktní údaje autorů Dr. Ing. Marie Gabryšová Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné Univerzitní nám. 1934/3 733 40 Karviná Tel.: +420 596 398 312 E-mail: [email protected] 137 Ing. Adam Černý Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné Univerzitní nám. 1934/3 733 40 Karviná Tel.: +420 596 398 333 E-mail: [email protected] 138 Meranie výkonnosti v zdravotníckych zariadeniach na Slovensku Performance measurement in the medical institutions in Slovakia Beáta Gavurová - Stanislav Szabo Abstract Demographical changes and the fast technological progress cause constant accumulation of health care expenses. This is connected with constantly new requirements for performance measurement in a health care sector which is methodologically very complicated. The application of effective measurement system in a medical institution (MI) in Slovakia requires mainly methodology of high quality and a reliable information system. And it is the information asymmetry what seems to be one of the most serious barriers for performance increasing in MI in Slovakia. A simple and logical performance measurement system for MF which would measure and evaluate the measured results objectively, eliminate the indicators with low informative ability about the past, interconnect it with the motivation system, and then provide compatibility of the published results is missing in our MI. Even though the e-Health system is based on the acceptance of the e-Health standards, wide variation in medical systems requires with increasing performance of MI also periodical efficient diagnosis of quality and performance of MI activity. The submitted report is focused on these aspects Key Words performance, performance observation in medical institutions, performance indicators, performance measurement system, benchmarking Abstrakt Demografické zmeny a prudký technologický pokrok podmieňujú neustály nárast nákladov na zdravotnú starostlivosť. S tým súvisia aj stále nové požiadavky na meranie výkonnosti v zdravotníctve, ktoré je metodologicky veľmi zložité. Aplikácia efektívneho meracieho systému v zdravotníckom zariadení na Slovensku si vyžaduje predovšetkým kvalitnú metodiku a spoľahlivý systém informácií. A práve informačná asymetria je jednou z najzávažnejších bariér zvyšovania výkonnosti v zdravotníckych zariadeniach (ZZ) na Slovensku. Našim ZZ chýba jednoduchý a logický systém na meranie výkonnosti, ktorý by objektívne meral a hodnotil merané výsledky, eliminoval by indikátory s nízkou vypovedacou schopnosťou o minulosti, prepojil ich s motivačným systémom a následne zabezpečoval kompatibilitu zverejňovaných výsledkov. Aj keď systém e-Health predpokladal prijatie štandardov e-Health, široká variácia v zdravotníckych systémoch si vyžaduje pri zvyšovaní výkonnosti ZZ aj periodickú účinnú diagnostiku kvality a výkonnosti činnosti ZZ. Práve na tieto aspekty sa zameriava predkladaný príspevok. Kľúčové slová výkonnosť, meranie výkonnosti v zdravotníckych zariadeniach, indikátory výkonnosti, systém merania výkonnosti, benchmarking JEL Classification: I19, M19, P27 139 Úvod Meranie výkonnosti systémov verejného zdravotníctva v členských štátoch EÚ je označované ako na veľmi nízkej úrovni. Negatívom je aj skutočnosť, že kapacity na meranie výkonnosti systémov verejného zdravotníctva sú označované v komparácii s USA za nedostatočné (Arne Björnberg - Euro Health Consumer Index 2006). Slovensko krátko po vstupe do EÚ podľa Spotrebiteľského indexu európskeho zdravotníctva 2006 dosiahlo nelichotivú pozíciu štvrtého najhoršieho zdravotníctva z krajín EÚ. Ako najkritickejší faktor v tejto pozícii sa vyprofiloval fakt, že nie je orientované na spotrebiteľa. Index za rok 2006 vypracovala súkromná švédska spoločnosť Health Consumer Powerhouse. Podľa neho spotrebiteľsky najprístupnejšie je verejné zdravotníctvo Francúzska, za nim pozitívnu pozíciu zaujalo holandské, nemecké a švédske zdravotníctvo, a to predovšetkým technicky efektívnym a „štedrým“ systémom zdravotnej starostlivosti. O tri roky neskôr naša pozícia v rebríčku európskych zdravotných systémov z pohľadu pacientov – spotrebiteľov zdravotníckych služieb predstavovala 28. miesto z 33 hodnotených krajín (Health Consumer Powerhouse, 2009). Vychádzajúc z princípu subsidiarity, ktorému na základe Maastrichtskej zmluvy podlieha zdravotná starostlivosť v krajinách EÚ (Mikolášik, 2009), neexistuje šablónovité organizovanie a financovanie systému zdravotníctva v jednotlivých krajinách. To evokuje v našej krajine obrovskú výzvu a zároveň ponúka príležitosť v nájdení efektívneho spôsobu pri poskytovaní vysokokvalitnej zdravotnej starostlivosti a pri zohľadnení súčasných disponibilných zdrojov. Ak k tomu pridáme aj demografické prognózy týkajúce sa starnutia obyvateľstva, možno konštatovať v budúcnosti narastajúcu prevahu dopytu po zdravotnej starostlivosti, ako aj jej nákladov. Predpovede rastu populácie nad 65 rokov do roku 2020 a do roku 2040 naznačujú, že podiel dôchodcov bude výrazne narastať vo všetkých krajinách EÚ (Ilmarinen, 2008). Problém starnutia obyvateľstva by mal účinne pomôcť riešiť propagovaný systém e-Health. E-Health predstavuje jednu z desiatich priorít akčného plánu programu EÚ e-Európa 2005, ktorého prioritou je internetizácia európskych občanov a firiem. Jeho cieľom je vytvoriť užívateľsky nenáročné a interoperabilné informačné systémy pre pacientov a zdravotníckych profesionálov v rámci Európy. Meranie výkonnosti je metodologicky veľmi zložité a efektívne meranie v zdravotníctve sprevádza mnoho problémov: variácie v zdravotníckych systémoch, infraštruktúra, dynamika trhu, epidemiológia a demografia (Kates – Marconi – Mannle, 2001). Na medzinárodnej úrovni bolo vytvorených tisíce indikátorov v špecifických oblastiach zdravotníctva, ktoré boli prijaté na meranie kvality. Zdravotnícke zariadenia si musia vytvoriť pre svoje indikátory spoľahlivý systém informácií, ktorý bude poskytovať základné údaje. K tomu môže dopomôcť aj realizácia longitudinálnych štúdií pri meraní kvality, ktorou by sa na základe analýzy dlhodobejších údajov modelovali príčiny a dôsledky kvality zdravotníckych služieb a eliminovalo by sa tak skreslenie hodnotenia kvality vplyvom krátkodobých udalostí. 1. Hodnotenie výkonnosti zdravotníckych zariadení na Slovensku Hodnotenie výkonnosti zdravotníckych zariadení u nás (podobne aj v iných krajinách) je obvykle odvodené od počtu pacientov, náročnosti zdravotníckych úkonov, ale nie od kvality práce v zdravotníckych zariadeniach (ZZ), čo znemožňuje napojenie zdravotníckeho personálu na motivačný systém, ktorý by mal byť platformou v procese zvyšovania kvality a efektívnosti ZZ. Problematika indikátorov kvality sa riešila už v rámci projektov, ako napr. projekt MATRA (Holandsko – SR), projekt CEEQNET (ČR, SR, Maďarsko, Poľsko, Rakúsko), združenie FN-ČR a SLK, projekt PATH – WHO, nariadenie vlády SR o identifikátoroch kvality zdravotnej starostlivosti, kde sa dosiahli len čiastkové výsledky. Preto odborníci z oblasti zdravotníckej praxe apelujú na nutnosť riešenia otázky kvality ZZ (Dragula, 2010, Klucho, 2010 a iní.) a upozorňujú na postupnú inklináciu k „marazme“ v zdravotníctve. Ako príklad možno spomenúť nezohľadňovanie úrovne kvality pri oceňovaní úkonov ZZ, nie je vyjasnená zodpovednosť za stav (úroveň kvality) zdravia, ani previazanosť kvality života a kvality zdravia, čo následne vyúsťuje v poklese kvality zdravotnej starostlivosti a v zvyšovaní chorobnosti občanov (Dragula, 2010). Efektívne hodnotenie procesov v zdravotníctve je podmienené aplikáciou špecifických metodík a štandardizovaných definícií. Vláda, zdravotné poisťovne, pacienti a iné inštitúcie prejavili značný záujem o výsledky hodnotenia kvality a následný benchmarking. Tým by jednotlivec získal moc pri výbere poskytovateľa zdravotnej starostlivosti, poisťovne a v neposlednom rade aj vlády. Skutočnosť je však iná. 140 Naše predpisy prikazujú každej zdravotnej poisťovni v SR každoročne spracovávať hodnotenie poskytovateľov (všeobecnej a špecializovanej ambulantnej starostlivosti a ústavnej) starostlivosti podľa stanovených indikátorov kvality. Iniciatívou Ministerstva zdravotníctva SR bolo docielené zvýšenie počtu indikátorov z pôvodných 25 na 44. Išlo o rozšírenie indikátorov kvality o ekonomické indikátory v záujme relevantnejšieho posudzovania kvality poskytovateľov zdravotnej starostlivosti. Proklamovanú vyššiu obrazotvornosť o poskytovanej kvalite zdravotnej starostlivosti pre občanov sa mu však týmto krokom nepodarilo naplniť. Problémom vyvstáva základný fakt: zverejňované výsledky hodnotenia poskytovateľov zdravotnej starostlivosti často nemajú vysokú vypovedaciu hodnotu. Túto skutočnosť potvrdzuje aj Organizácia európskych spotrebiteľov (BEUC), upozorňujúca na skutočnosť, že je väčšinou nemožné zabezpečiť spoľahlivosť a kredibilitu informácií na internete. Odhliadnuc od časovo nekompatibilného zverejňovania výsledkov hodnotenia ZZ jednotlivými zdravotnými poisťovňami, výsledné informácie sú príliš všeobecné, neposkytujú informácie napr. aj o použitých váhach pri jednotlivých indikátoroch, niektoré výsledky sú tzv. „vytrhnuté z kontextu“, najmä v prípadoch, keď pacient má k dispozícií len meno lekára bez zdravotného strediska a k tomu grafický symbol (kvality alebo nekvality). Neokomentované výsledky žiadajú disponibilitu analytických schopností a dlhodobú hlbokú znalosť problematiky, čo u potenciálneho pacienta môže absentovať. Otázkou je: načo a pre koho sú potom rebríčky kvality? Chceme niečo zlepšiť, ak nevieme to zmerať? 2. Meranie výsledkov zdravotnej starostlivosti na úrovni zdravotníckeho systému Úroveň zdravotníckych systémov nie je možné hodnotiť len podľa úrovne vstupov, resp. zdrojov, ktorými zdravotníctvo disponuje, ani podľa úrovne procesov. V praxi často dochádza k zamieňaniu výstupov a výsledkov. Meranie výstupov zdravotníckych služieb nie je problematické. Patrí k nim napr, počet hospitalizovaných pacientov, počet realizovaných ošetrovacích dní v lôžkových zariadeniach, počet dispenzarizovaných osôb na určitú chorobu a pod. Problematickým sa stáva meranie výsledkov zdravotnej starostlivosti. Na základe naznačenej odlišnosti výstupov a výsledkov zdravotnej starostlivosti môžeme výsledky zdravotnej starostlivosti definovať ako: „ efekt zdravotníckych služieb na zdravotný stav jednotlivca, resp. populačnej skupiny“ (Gladkij, 2003, str. 86). Zvolené ukazovatele merania výsledkov z hľadiska metodologických požiadaviek musia spĺňať atribúty: - Validity: validný ukazovateľ meria tú vlastnosť, ktorá má byť meraná (napr. validným ukazovateľom výsledku liečenia hypertenzie pacienta je trvalé zníženie hodnôt systolického a diastolického tlaku na normálne hodnoty). - Senzitívnosti: senzitívnosť vyjadruje schopnosť ukazovateľa zachytiť zmeny, ktoré sú výsledkom použitej intervencie. Napríklad evidované zmeny v krvnom tlaku pacienta po nasadenej liečbe predstavujú senzitívny ukazovateľ. - Špecifickosti: špecifickosť predstavuje atributívnu účinnosť konkrétnej intervencie. - Praktickosti: ukazovatele na hodnotenie výsledkov zdravotnej starostlivosti by mali byť ľahko zistiteľné zo zdrojov lekárskej a zdravotníckej dokumentácie. Vo všeobecnosti sa výsledky zdravotníckych služieb môžu merať prostredníctvom nasledujúcich charakteristík: - včasné odhalenie poruchy zdravotného stavu, - oddialenie chorôb, znižovanie dôsledkov chorôb pre chorého, - skrátenie doby trvania liečenia chorôb, - úplné vyliečenie pacienta, alebo výrazné zlepšenie jeho zdravotného stavu. Validitu a praktickosť ukazovateľov merania výsledkov zdravotných služieb výrazne sťažujú niektoré aspekty (Obrázok 1). 141 Obrázok 1: Determinanty ukazovateľov na meranie výkonnosti ZZ Faktory mimo zdravotníctva: • socioekonomický status jednotlivca, • výživa, fajčenie, vek, • podpora rodiny, • genetická predispozícia, Dopad zdravotnej starostlivosti na zdravotný stav Výsledok zdravotnej starostlivosti Kvalitatívny charakter ukazovateľa – problematické presné vyjadrenie (napr. bolesť, úzkosť, nádej..) UKAZOVATELE NA MERANIE VÝKONNOSTI ZZ Výrazne obmedzená tvorba homogénnej skupiny ľudí s rovnakou chorobou z dôvodu: • rôzneho stupňa rozvoja choroby, • pridružených diagnóz, • imunologického statusu, • demografických charakteristík. Výsledok v stave zdravia Oneskorenosť výsledkov zdravotníckych intervencií (očkovanie a pod.). Výsledok medicínskych intervencií je obtiažne priradiť len jednému špecifickému liečeniu – vplyv celého komplexu faktorov. Najčastejšie používané ukazovatele na hodnotenie zdravotného stavu obyvateľstva: • ukazovateľ kojeneckej úmrtnosti, • vekovo štandardizovaná úmrtnosť podľa hlavných príčin smrti vypočítaná pre populáciu mužov a žien, • špecifická úmrtnosť vo zvolených vekových skupinách mužov a žien, • stredná dĺžka života mužov a žien v jednotlivých vekových kategóriách, • ukazovateľ „zdravých rokov života“, • ukazovateľ chorobnosti obyvateľstva produktívneho veku, • ukazovateľ „stratených rokov života“ v dôsledku predčasnej úmrtnosti (napr. pred 65 rokom života), • zdravotné indexy konštruované na základe kombinácie údajov štatistík chorobnosti a úmrtnosti, • indexy kvality života odvodené prostredníctvom klinických kritérií a subjektívnych pocitov zdravia. Intenzitné pomerové ukazovatele (počet obsadených nemocničných lôžok na jedného lekára), alebo štrukturálne pomerové ukazovatele (podiel výdajov na zdravotníctvo z HDP, podiel výdajov na lieky z celkových výdajov na zdravotnú starostlivosť), priemerné ukazovatele (priemerné náklady na ošetrovací deň, priemerná dĺžka pracovnej neschopnosti pre chorobu, úraz, priemerná dĺžka ošetrovacej doby a pod. ). Paralelné ukazovatele, pyramídové sústavy ukazovateľov, ukazovateľov v časových radoch – charakteristika trendov vývoja. Prameň: Vlastné spracovanie 142 sledovanie 2.1 Kvantitatívne metódy spracovania zdravotníckych informácií Veľká časť ukazovateľov, ktoré sa používajú pri meraní a riadení zdravotníckych systémov má kvantitatívnu povahu. Každý manažér ZZ by mal byť schopný vedieť správne popísať, zhodnotiť a interpretovať príslušné ukazovatele vo svojej rozhodovacej činnosti. K najčastejšie používaným štatistickým charakteristikám patria stredné hodnoty, obzvlášť aritmetický priemer, ale aj medián a modus. Okrem stredných hodnôt zohrávajú významné miesto v informačnom zabezpečení aj miery variability. Na meranie variability sa využíva variačné rozpätie, priemerná odchýlka, smerodajná odchýlka, relatívna odchýlka a variačný koeficient v %. Manažéri našich ZZ sa často stretávajú aj s časovými radmi, predovšetkým indexmi vývoja (bázické, reťazové). Okrem týchto indexov sa v praxi často využívajú intenzitné a štrukturálne pomerové ukazovatele (Obrázok 1). Ukazovatele vyjadrené formou pravdepodobností predstavujú osobitnú kategóriu ukazovateľov a využívajú sa v prevažnej miere v diagnostických algoritmoch, epidemiologických výskumoch a pod. (Gladkij, 2003). V zdravotníckych zariadeniach dochádza k informačným výmenám prostredníctvom komunikačných aktov. Výmena informácií sa uskutočňuje vertikálnou a horizontálnou komunikačnou sieťou. Nedostatky v rámci nich nepriaznivo pôsobí nielen na efektívnosť riadenia, ale aj na medziľudské vzťahy. 2.2 Podpora informatizácie procesov a služieb v zdravotníckych zariadeniach Na meranie výkonnosti ZZ sa v slovenských podmienkach využíva aj špičkový manažérsky informačný systém (MIS) s využitím aplikačného softvérového vybavenia (ASV) QPR. Je implementovaný v tisíckach organizácií po celom svete. Na Slovensku je tento MIS implementovaný vo viac ako 50 zdravotníckych zariadeniach, a vo viac ako 10 podnikoch pôsobiacich v oblasti zdravotníctva. Riešenie v sebe kombinuje metodiku Balanced ScoreCard pre podporu strategického manažmentu, Activity Based Costing pre nákladové analýzy, OLAP analýzy, Business Process Management (BPM) pre podporu procesného riadenia, a je ho možné využiť aj pre podporu iných systémov merania a riadenia výkonnosti (implementácia systému kvality podľa normy ISO 9001:2000 a pod.) (Petrulak, 2011). Flexibilita implementácie MIS spočíva jednak v možnosti pokrytia všetkých oblastí riadenia organizácie a vytvorenia uceleného, kompaktného systému pre riadenie organizácie, jednak v širokej variantnosti činností – od plánovacích, cez analytické a reportingové. Vybrané ukazovatele sa tak môžu detailne analyzovať až po jednotlivé atribúty, ktoré mali vplyv na ich hodnoty, a vytvárať tak rôzne flexibilné pohľady a prognózovať vývoj ukazovateľov do budúcnosti. Vybrané charakteristiky MIS môžeme zhrnúť do týchto bodov: • internetový portál je základným rozhraním pre zamestnancov organizácie, ktorého prínos je predovšetkým v prístupe k štruktúrovaným dátam v požadovanej podobe, komunikácii medzi pracovníkmi navzájom, ako aj možnostiach úpravy dát, • implementovaný systém automatických upozornení si môže každý užívateľ flexibilne nastaviť podľa svojich individuálnych požiadaviek, • všetky reporty sú intranetovým portálom združené do prehľadnej manažérskej tzv. „prístrojovej dosky“, ktorej prínosom je individualizácia pre potreby jednotlivých užívateľov, • zmeny do systému sa realizujú cez analytické (vývojové) rozhranie. Uplatniteľnosť a rozšíriteľnosť ASV QPR v oblasti zdravotníctva deklarujú aj výsledky výskumu realizovaného na Slovensku a zameraného na aplikáciu strategického systému merania výkonnosti Balanced Scorecard – BSC (Gavurová, 2010). Strategický systém merania výkonnosti znamená, že sa strategické ciele, ukazovatele a strategické úlohy priraďujú konkrétnym oblastiam, tzv. perspektívam (Závadský, 2005, s. 23). Z výsledkov výskumu vyplýva, že slovenské organizácie pri zavádzaní systémov na meranie výkonnosti považujú za najproblematickejšiu fázu definovania metriky, t.j. identifikovanie a konštrukciu kľúčových indikátorov výkonnosti (Key Performance Indicators – KPI) a kritických faktorov úspešnosti (Critical Success Factors – CSF). Uvádzané zistenie plne korešponduje s doterajšími poznatkami uvádzanými v domácej i zahraničnej literatúre (Bassioni – Price – Hassan, 2004). Podniky nemajú jasne definovanú metodiku stanovenia kritických faktorov úspešnosti a kľúčových indikátorov výkonnosti. Tieto sú mnohokrát výsledkom 143 nie štatistických alebo matematických metód, ale skôr skúseností, intuície, vyjednávania a improvizácie. Z výsledkov výskumu vyplynul aj fakt, že za najväčšie benefity z aplikácie a permanentného využívania produktov QPR v riadení a meraní výkonnosti manažéri ZZ považujú kaskádové scorecardy celej organizácie, zdokonalenie procesu riadenia rizík od identifikovania rizika až po jeho zdokumentovanie, odhalenie výnimočných hodnôt prostredníctvom varovaní, ako aj možnosť rýchlych reakcií prostredníctvom varovaní cez email. Tým sa dosiahne integrácia riadenia výkonnosti v rámci celej organizácie. Manažérom to umožní zosúladenie procesov so stratégiou, prepájať reporty a dokumenty v rámci celej organizácie, automatizovaný a plánovaný zber údajov, pričom podporované sú všetky veľké relačné (SQL) databázy, multidimenzionálne (OLAP) databázy, textové a Excelovské súbory. Automatizácia a integrácia sa realizuje prostredníctvom programovacieho interface VB script (QPR API), pričom QPR skripty sa spúšťajú priamo zo softvérových produktov. Tento nástroj umožňuje automatické vytváranie modelov, automatizáciu úloh, integráciu a XML export a import. Z rozsiahlych dátových skladov je možné viacdimenzionálnymi analýzami získavať veľké množstvo štatisticky a analyticky využiteľných údajov v rámci systému, ktoré umožnia efektívne riadiť kvalitu a efektivitu ZZ, optimalizovať sieť zdravotníckych zariadení, získavať relevantné manažérske informácie pre rozhodovanie, ako aj porovnateľné informácie pre benchmarking ZZ, ktoré v konečnom dôsledku dopomôžu k stanoveniu „best practices“. Pri riešení problematiky zberu a analýz údajov ZZ je nevyhnutná implementácia štandardnej medicínskej terminológie. Obrázok 2 vyjadruje kritické fázy zberu a vyhodnocovania údajov zo ZZ (Emark, 2011). Neoddeliteľnou súčasťou je procesné zabezpečenie uvádzaného systému. Obrázok 2: Príklad architektúry systému pre zber a vyhodnotenie údajov zo ZZ Prameň: Emark, 2011 1. Fáza: Zber štandardizovaných údajov Kritické aspekty: zabezpečenie správnosti a plynulosti v zbere údajov, čo si vyžaduje štandardizáciu pojmového aparátu, údajov, systémov, procesov, ako aj bezpečnosti. V tomto kontexte je štandardizácia chápaná nielen z pohľadu aplikovanej terminológie, ale aj systémového rozhrania pre EHR a ekonomických údajov (Glova, 2009). Údaje, ktoré prídu zo ZZ, musia byť zlučiteľné pre následné analýzy a vyhodnocovanie. Každá dodatočná úprava údajov mimo ZZ môže spôsobovať neprehľadnosť, vyššie náklady, možné komplikácie, čo v konečnom dôsledku bude mať vplyv aj na udržateľnosť systému v budúcnosti. Štandardizácia na úrovni procesov si vyžaduje zosúladenie všetkých činností, ktoré sú realizované ľudskými zdrojmi, alebo prístrojmi. Tým sa výrazne podporí efektívne prepojenie ZZ jednotnou sieťou a nastavia sa procedúry, ktoré 144 v maximálnej miere umožnia automatizáciu zberu. Zosúladenie všetkých procesov - evidencie pacientov, ekonomickej evidencie, procesov technického zabezpečenia zberu údajov a pod. bude mať radikálny vplyv na plynulosť a hlavne udržateľnosť celého systému. Dôležitým komponentom tejto fázy je aj bezpečnosť – taktiež sa musia aplikovať a využívať rovnaké zabezpečovacie štandardy na ochranu zozbieraných údajov. Akonáhle sú údaje kompletne zvalidované, môže sa ukončiť fáza zberu a prejsť do fázy uloženia a spracovania údajov. 2. Fáza: Uloženie a spracovanie údajov Okrem Datawarehousingu (metodika zaoberajúca sa optimálnym nastavením databázy a integráciou veľkého množstva údajov z rôznych zdrojov) pri tvorbe dátového skladu je dôležité zvážiť definovanie a zabezpečovanie kľúčových entít (tzv. Master Data Management) – identifikácia zdroja kľúčových údajov (limity poisťovní, ambulantné body, ošetrovacie dni a pod.), ako aj zabezpečenie ich kvality (atribút dôveryhodnosti, najnižšej hranice validácie, periodicita zberu dát, eliminácia chýb na najnižšiu možnú mieru a pod.). Dodržaním princípov usporiadania údajov v dátovom sklade vznikne priestor na úsporu nákladov počas implementácie, ako aj v budúcnosti. Základná štruktúra údajov bude závisieť od nastavených dimenzií (zvolené možnosti pohľadov na informácie), potrebnosti faktov, granularity údajov (ktorá bude vplývať na hĺbku analýz), časového aspektu údajov, ich aktualizácie, prepojenia (stanovenia primárnych kľúčov a relácií), bezpečnosti údajov a použitého softvéru a hardvéru. Správne nastavenie všetkých parametrov dátového skladu je kľúčové pre rýchly prístup k informáciám, ich prehľadnosti, modularity z pohľadu pridávania a aktualizácie jednotlivých komponentov, čo v neposlednej miere výrazne prispeje k nákladovej efektívnosti. 3. Fáza: Využitie údajov Získané údaje môže manažment ZZ využiť na akejkoľvek úrovni riadenia a to predovšetkým na: • sledovanie kľúčových indikátorov výkonnosti (KPI), ktoré podávajú obraz o stave ZZ, • sledovanie indikátorov kvality, • monitorovanie výkonnosti, jeho retrospektívny pohľad, ako aj prognózy, komparáciu plánov so skutočnosťou, kritické zhodnotenie nastavených cieľových hodnôt KPI, • identifikáciu a monitorovanie kritických miest výkonu procesov a ich optimalizáciu (stanovenie akčných plánov na riešenie kritických oblastí), • monitoring, meranie a manažment rizík, • tvorbu scenárov a analýzy citlivosti, • štatistické analýzy: odchýlky, trendy, paretové analýzy, • viacdimenzionálne analýzy údajov, korelačné analýzy, OLAP, data-mining a pod. Na podobných princípoch funguje aj Manažérsky nemocničný informačný systém (MaNIS – Novekon, 2011), predstavujúci vysoko výkonné riešenie na podporu ekonomického, operatívneho a strategického riadenia ZZ a sietí ZZ. Medzi jeho prínosy patrí taktiež schopnosť priebežne sledovať, hodnotiť a vylepšovať procesy v ZZ. Je to možné vďaka sofistikovaným analýzam, využívajúcim integrované dáta z prevádzkových systémov (klinický, ekonomický, personálny a pod.). Aplikované technológie firmy IBM Cognos umožňujú užívateľom MaNIS-u realizovať trendové analýzy, benchmark výkonnosti ZZ, ako aj jej jednotlivých organizačných zložiek, analyzovať historické výsledky a pod. Okrem nezávislosti na existujúcich informačných systémoch a možnosti integrácie dát z existujúcich informačných systémov medzi jeho významné charakteristiky patrí aj: • možnosť dennej aktualizácie dát, • OLAP a reportingové nástroje na podporu rozhodovania, 145 • • • • • využívanie údajov o zmluvných vzťahoch so zdravotnými poisťovňami (zmluvné platby, limity na ukončené hospitalizácie), priebežné sledovanie dodržiavania zmluvných limitov, priebežné sledovanie obložnosti, analýza nákladov, štatistické prehľady, vyhodnocovanie dôležitých ukazovateľov: z hľadiska časového - podľa ich závislosti od iných veličín (vek pacientov, pohlavie, diagnóza, zdravotná poisťovňa) a pod. Stanovenie a monitorovanie dosiahnutých hodnôt KPI patrí medzi kľúčové oblasti riadenia výkonnosti a poskytuje manažmentu prehľad o výkonnosti ZZ. V prípade ZZ môže ísť o sledovanie rôznych demografických ukazovateľov, zdravotníckych služieb, priemernej doby hospitalizácie, počtu rehospitalizovaných a reoperovaných pacientov, obložnosti, priemerných platov zamestnancov, mortality, počtu ošetrovacích dní / hospitalizovaných pacientov / vykázaných bodov, priemerných nákladov na lieky na hospitalizovaného pacienta a pod. Správnym definovaním a pravidelným hodnotením KPI získava manažment lepší prehľad o výkonnosti ZZ. Kritické faktory úspešnosti (CSF) predstavujú dynamické manažérske podsystémy. Od kvality fungovania jednotlivých čiastkových manažérskych procesov závisia aj synergické efekty, ktoré môžu byť hodnotené ako pozitívne, negatívne alebo aj neutrálne (Vodáček – Vodáčková, 2009). Závisí to aj od vzájomnej harmonizácie CSF v čase a priestore, od charakteru fungovania ich interakčných väzieb vo vnútri organizácie, ako aj voči jej externému prostrediu. Model CSF zobrazuje interakcie kľúčových manažérskych činností, ktoré sú odvodené zo všeobecných konceptov manažérskych funkcií. Ide o obsahovo a časovo vyvážené a harmonizované interakcie jednotlivých manažérskych funkcií. Ich cieľom je sústrediť pozornosť manažérov na tie čiastkové manažérske procesy, ktoré majú zásadný význam pre výstupy (napr. sústavy ukazovateľov činnosti organizácie: prosperity, konkurenčnej pozície, stability a pod.). Obrázok 3 znázorňuje príklad strategickej mapy v zdravotníckom zariadení. 146 Obrázok 3: Definovanie CSF v zdravotníckom zariadení Finančná perspektíva Plnenie limitov ZP Vyrovnané hospodárenie Získavanie zdrojov mimo ZP Zákaznícka perspektíva (pacientov) Spokojnosť pacientov Zvyšovanie image zariadenia Rozšírenie spektra resoc. činností Poskytovanie nadštandardnej starostlivosti Poskytovanie komplexnej starostlivosti Perspektíva procesov Kvalita podporných procesov Efektívnosť podporných procesov Efektívnosť hospitalizačných procesov Kvalita zdravotnej starostlivosti Perspektíva učenia sa a rastu Vzdelávanie pracovníkov Počet a štruktúra pracovníkov Motivácia pracovníkov Náborovanie kvalifikovaného personálu Prameň: Vlastné spracovanie - upravené podľa Petrulak (2011) . Správna interpretácia vplyvu a kvality pôsobenia každého faktora v modeli CSF je možná len pri zohľadňovaní väzieb ostatných faktorov a vplyvov interakcie s vonkajším okolím. Tak, ako sa bude meniť kvalita jednotlivých faktorov CSF, súlad a pôsobenie interakčných väzieb, tak sa budú meniť aj vznikajúce synergické efekty. V tomto kontexte je nutné spomenúť, že existujú aj interakčné spätné väzby, ktoré môžu kvalitu a vzájomné vzťahy faktorov upravovať, ako aj stabilizovať. A tu sa naskytá priestor aj pre modelovanie, aplikácie počítačových simulácií a následných priamych, sprostredkovaných i viacnásobných pozitívnych a negatívnych spätných väzieb a to aplikáciou metód systémovej dynamiky. Na diagnostiku kvality a efektívnosti činnosti zdravotníckych zariadení sa čerpajú informácie predovšetkým z tradičného informačného systému: z povinne vedenej účtovnej, operatívnej, a štatistickej evidencie, účelovej databanky, ktoré si ZZ vytvárajú podľa špecifických potrieb, z expertného hodnotenia vybraných odborníkov, ako aj z účelovo organizovaných výberových šetrení realizovaných za účelom zistenia spokojnosti pacientov s poskytovanou liečbou, zistenia spokojnosti pracovníkov a pod. Informačné zdroje v ZZ sa kombinujú a vzájomne dopĺňajú. Správna konštrukcia, interpretácia a spoľahlivosť indikátorov kvality a efektivity ZZ má rozhodujúci vplyv aj na správnu diagnostiku analyzovaného ZZ a jeho jednotlivých subsystémov. Preto je nevyhnutné uplatňovať aj systémový prístup. 147 Ako dôležitú súčasť diagnostiky činnosti ZZ môžeme považovať skúmanie jej hlavných funkcií. Pri diagnostike činnosti ZZ nás zaujímajú odpovede na otázky: • Aká úroveň starostlivosti ZZ sa dosahuje z pohľadu pacientov, ako aj kompetentných pracovníkov? • Je možné zlepšiť starostlivosť ešte dokonalejším využitím a znovurozdelením zdrojov, prípadne využívaním nových zdrojov? • Aké merateľné výsledky môžeme očakávať od dodatočne vložených zdrojov? • Má ZZ prijaté základné štandardy pre poskytovanie kvalitnej starostlivosti a dodržiava ich? • Aké sú slabé stránky ZZ? (Gladkij, 2003). V rámci diagnostiky ZZ je potrebné venovať pozornosť aj jednotlivým subsystémom ZZ, organizačnému usporiadaniu jednotlivých častí ZZ, koordinačným a komunikačným aspektom v tokoch medzi vrcholovým manažmentom a jeho nižších úrovní a pod. V tomto kontexte je nutné vyzdvihnúť význam analýzy funkčných miest zriadených v ZZ, ktorá zahŕňa aj analýzu pracovných náplní, právomocí a zodpovedností, rozsah funkcií reálne zvládnuteľných v čase, formu, spôsob a efektívnosť decentralizácie pri rozhodovacích procesoch, frekvenciu porúch organizačného charakteru, či už v procese starostlivosti o pacientov, alebo v procese efektívneho využívania zdrojov ZZ. Pri diagnostickej analýze ZZ (parciálnom, ako aj komplexnom hodnotení) sa využívajú všeobecné aj špeciálne analytické metódy operačnej analýzy. Absorbujú v sebe nielen metódy formálnej logiky a špeciálnych matematických metód, ale aj metódy aplikovanej sociológie, sociálnej psychológie, psychológie práce, vied o manažmente a pod. Záver Zavedenie úspešného systému merania výkonnosti v ZZ môže poskytovať ZZ významné prínosy. Vyžaduje si to veľké úsilie, pri ktorom sa výsledky nemusia dostaviť ihneď. Systém na meranie výkonnosti musí byť neustále dynamický, musí umožňovať spätnú väzbu, aby sa zistilo, ktoré kroky sa urobili chybné, ktoré je potrebné modifikovať, kde je potrebné zabudovať nové komponenty, aká softvérová podpora je užívateľsky prívetivá a žiaduca a pod. Problematika merania kvality a výkonnosti je aktuálnou aj z dôvodu implementácie systému e-Health. Ako jedna z bariér implementácie e-Health boli špecifikované konfliktné štandardy v informačných a komunikačných technológiách, ktoré spôsobujú problémy s interoperabilitou medzi počítačovými zdravotníckymi informačnými systémami. Kritizuje sa aj zapojenie čoraz väčšieho počtu ľudí, ktorí nevedia ako ďalej s technológiou (cit. organizácia EHTEL). Štúdia, ktorá bola vypracovaná na podnet Európskej komisie identifikovala niekoľko prioritných prekážok komplikujúcich prijatie štandardov e-Health v budúcnosti (politické, prekážky na strane firiem, ktoré vyvíjajú štandardy, ako aj medzi firmami informačno-komunikačných technológií - ICT, sledujúce svoj vlastný profit, bariéry u používateľov ICT a pod.). Z uvedeného sú evidentné vysoké riziká a narastajúca zložitosť pri napĺňaní kritérií projektu eHealth. Európska komisia („Work Programme“ ICT na r. 2007-2008/7RP) odporúčala pre oblasť eHealth relevantným spôsobom využívať overené metodiky s ISO/IEC 25000 série štandardov kvality softvérových systémov, resp. priamo štandard 25051:2006: „Software engineering Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE)“, ktorý špecifikuje modely, interné a externé indikátory a metriky pre posudzovanie kvality softvérových produktov, systémov resp. riešení. Zoznam použitej literatúry 1. 2. 148 BASSIONI, H. A. - PRICE, A. D. F. - HASSAN, T. M. 2004. Performance Measurement in Construction. In: Journal of Management in Engineering. 2004. Vol. 20. No. 2. BJÖMBERG, A. 2006. Index výkonnosti európskych systémov zdravotníctva neklame. [online] [citované 11.08.2010]. URL: <http://www.euractiv.sk/zdravotnictvo/interview/index-vykonnostieuropskych-systemov-zdravotnictva-neklame> 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. DRAGULA, M. 2010. Prečo systém manažérstva kvality aj v zdravotníctve? [online] [citované 11.08.2010]. URL: www.lekom.sk/files/media/80_Preco_QMS_v_zdravotnictve.ppt EMARK. 2011. Problematika analýz a spracovania veľkého objemu dát. [online] [citované 11.08.2010]. URL: <http://www.prorecsk.sk/tl_files/tiny_templates/emark_analyzy_a_spracovanie_udajov.pdf> GAVUROVÁ, B. 2010. Meranie výkonnosti v organizáciách s dôrazom na aplikáciu systému Balanced Scorecard.1.vyd. Košice : Technická univerzita, 2010. 188 s. ISBN 978-80-5530437-3 GLADKIJ, I. a kol. 2003. Management ve zdravotnictví. Brno: Computer Press. 2003. ISBN 80-7226-996-8 GLOVA, J. 2003. Modely hodnotenia ľudského kapitálu – porovnanie“, In: Ľudský kapitál a problematika trhu práce : medzinárodný workshop : 16. mája 2003, Košice. - Košice : TU, 2003 s. 1-14. ISBN 80-7099-628-5 GLOVA, J. 2009. Oceňovanie investičných zámerov, 1. vyd - Košice : TU, EkF, 2009. 161 s. ISBN 978-80-553-0273-7 HEALTH CONSUMER POWERHOUSE. (HCP) 2009. [online] [citované 11.08.2010]. URL: <http://www.healthpowerhouse.com/> ILMARINEN, J. 2008. Ako si predĺžiť aktívny život. Stárnutie a kvalita pracovného života v Európskej únii. 1. vyd. Bratislava: 2008, 467 s. ISBN 978-80-07-01658-3 KATES, J.- MARCONI, K. - MANNLE, T.E. 2001. Developing a performance management system for a Federal public health program: the Ryan White CARE ACT Titles I and II. In: Evaluation and Program Planning, 5/2001, Vol. 24, Number 2, pp. 145-155(11) KLUCHO, J. 2009. Skutočná kríza v slovenskom zdravotníctve ešte len príde II. [online] [citované 11.08.2010]. URL: <http://klucho.blog.sme.sk/c/183721/Skutocna-kriza-vslovenskom-zdravotnictve-este-len-pride-II.html> MIKOLÁŠIK, M. 2009. Únia a zdravotná starostlivosť. [online] [citované 11.08.2010]. URL: <http://www.euractiv.sk/>NOVEKON. 2011. Riešenia pre zdravotníctvo. MaNIS. [online] [citované 11.08.2010]. URL: <http://www.novekon.sk/riesenia-pre-zdravotnictvo.html> PETRULAK, M. 2011. Integrácia manažérskych informačných systémov. [online] [citované 11.08.2011]. URL: <www.emark.sk> VODÁČEK, L. – VODÁČKOVÁ, O. 2009. Synergie v moderním managementu. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-1 ZÁVADSKÝ, J. 2005. Riadenie výkonnosti podnikových procesov. 1. vyd. Banská Bystrica: UMB, 2005. ISBN 80-8083-077-0 Adresa a kontaktné údaje autorov Ing, Beáta Gavurová, PhD. Ekonomická fakulta Technická univerzita v Košiciach B. Němcovej 32 040 01 Košice Tel.: +421-55-6023280 E-mail: [email protected] doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. m. prof. Letecká fakulta Technická univerzita v Košiciach Rampová 7 041 21 Košice Tel.: +421-915-768366 E-mail: [email protected] 149 Výzvy hodnotenia strategickej výkonnosti MSP The Challenges of SMB strategic performance evaluation Marian Holienka Abstract Strategic performance evaluation is an actual and attractive question not only in case of large, but also in case of small- and medium-sized businesses (SMBs). This article aims to bring the definition of SMB strategic performance concept applying the integrated approach, characterize the difference between performance evaluation and performance management, and introduce the theoretical background for SMB strategic performance measurement and evaluation using both quantitative and qualitative measures. Based on the strategic performance concept as well as on SMBs specific characteristics, the article further presents the SMB strategic performance evaluation challenges as a background for the integrated approach to SMB strategic performance evaluation model creation. Systematic approach to strategic performance evaluation in the relevant context can significantly help to find the ways for its improvement by improving the SMB strategic management practices. Key words small- and medium-sized businesses, strategic performance, evaluation, challenges Abstrakt Hodnotenie strategickej výkonnosti je aktuálnou a atraktívnou otázkou nielen v prípade veľkých, ale aj v prípade malých a stredných podnikov (MSP). Zámerom tohto príspevku je priblížiť vymedzenie konceptu strategickej výkonnosti v MSP pri uplatnení integrovaného prístupu, priblížiť rozlíšenie medzi hodnotením výkonnosti a jej riadením, a teoreticky vymedziť meranie a hodnotenie strategickej výkonnosti v MSP pomocou kombinácie kvantitatívnych a kvalitatívnych premenných. Vychádzajúc z charakteristiky konceptu strategickej výkonnosti, ako aj zo špecifickej povahy MSP, príspevok v závere vyzdvihuje výzvy hodnotenia strategickej výkonnosti MSP, ako teoretické východisko pre tvorbu modelu integrovaného prístupu k hodnoteniu strategickej výkonnosti MSP. Systematické hodnotenie strategickej výkonnosti v relevantnom kontexte môže výrazne napomôcť k hľadaniu ciest pre jej zvyšovanie prostredníctvom zdokonaľovania praktík strategického manažmentu v MSP. Kľúčové slová malé a stredné podniky, strategická výkonnosť, hodnotenie, výzvy JEL Classification L25 Úvod Tak ako pri každom systéme, aj pri podniku v trhovej ekonomike je výkonnosť mimoriadne dôležitou charakteristikou.Otázka výkonnosti nezaujíma len podnik samotný, resp. jeho manažérov a vlastníkov za účelom riadenia a zdokonaľovania sa v dosahovaní vytýčených cieľov, ale zaujíma tiež výskumníkov, najmä na poli aplikovaného výskumu v oblasti manažmentu, stratégie či podnikateľstva. Pre tých je aktuálne a atraktívne skúmanie výkonnosti ako samotnej multidimenzionálnej premennej z hľadiska jej skladby, ako i skúmanie rôznych parametrov podniku a ich vplyvov na jeho výkonnosť. Pretakéto skúmanie je potrebné zohľadnenie niekoľkých východísk: vedieť výkonnosť vyjadriť dostatočne hmatateľným spôsobom, vedieť výkonnosť 150 odmerať, resp. zhodnotiť a vedieť výkonnosť porovnať. Jedným z uhlov pohľadu na výkonnosť, charakteristickým pre optiku strategického manažmentu, je strategická výkonnosť podniku. Jej hodnotenie za účelom porovnávania strategických charakteristík podnikov navzájom aj voči odvetviu ako celku, ako aj za účelom skúmania determinantov strategickej výkonnosti, je aktuálne nielen vo veľkých podnikoch, ale aj v podnikoch malých a stredných. Vzhľadom na špecifické charakteristiky malých a stredných podnikov však takéto hodnotenie, najmä pri snahe o uplatnenie integrovaného prístupu, musí čeliť istým špecifickým výzvam. 1. Výkonnosť podniku a strategická výkonnosť Existuje množstvo definícií a konceptov vymedzujúcich výkonnosť podniku. Autori, zaoberajúci sa výkonnosťou podnikov, pritom zdôrazňujú odlišné vnímanie výkonnosti jednotlivými subjektmi, ktoré sú v rôznych vzťahoch k podniku. Pri vnímaní výkonnosti vyzdvihujú najmä jej širšie dimenzie 33 vnútri, ako aj navonok podniku, než len úzky pohľad striktne cez ekonomické kritéria. Multidimenzionalitu výkonnosti zhrnuli Hudson a kol., ktorí vo svojej štúdií skúmali rôznymi autormi uvádzané dimenzie, ktoré pokrývajú všetky aspekty podnikania. Ide o: dimenziu finančných výsledkov, dimenzie času, kvality a flexibility (prestavujúce prevádzkovú výkonnosť), dimenziu vnímania podniku externým prostredím (prostredníctvom jeho zákazníkov), a dimenziu ľudských zdrojov (predstavujúcu kultúrne aspekty podnikového prostredia). Uvedené rozmery však nemožno chápať ako preskriptívne, ale skôr ako dimenzie podporujúce holistické uvažovanie pri hľadaní 34 meradiel podporujúcich podnikovú stratégiu. Z hľadiska strategického myslenia je pri pojednávaní o výkonnosti mimoriadne dôležitý pohľad do budúcnosti. Výkonnosť totiž nie je len spätným hodnotením minulého pôsobenia podniku ako takého, ale hodnotením minulého pôsobenia a súčasného stavu podniku z pohľadu schopnosti zabezpečiť úspešnosť v budúcnosti. Výkonnosť podniku teda možno všeobecne charakterizovať ako schopnosť podniku byť úspešný a ďalej sa rozvíjať do budúcnosti. Pri uplatnení integrovaného prístupu s celostným pohľadom, charakteristického pre strategické myslenie, možno ako základnú a súhrnnú perspektívu pohľadu na výkonnosť podniku vnímať strategickú výkonnosť. Chápať ju možno ako schopnosť podniku dosahovať stanovené strategické ciele a potrebnú mieru strategického potenciálu. Strategické ciele vypovedajú o presadzovaných zámeroch a pozíciách, ktoré chce podnik zaujať, prípadne o výsledkoch ktoré chce dosiahnuť. Majú charakter jasne vymedzených a zameraných bodov v budúcnosti. Ich dôležitými znakmi sú vymedzenie priorít stratégie, 35 kvantifikácia a spôsob merania, a ohraničenie v čase. Strategický potenciál je koncept, ktorý vychádza zo základných premís stratégie v širšom ponímaní ako snahy o hľadanie zásad a ciest k dlhodobej úspešnosti. Napriek tomu, že ho podobne ako ostatné javy a pojmy v oblasti strategického manažmentu nemožno jednoznačne ohraničiť, možno vymedziť jeho základné zložky. Tými nepochybne sú: dlhodobo udržateľná konkurenčná výhoda, potenciál úspešnosti v obchodných vzťahoch, potenciál rozvoja podniku, vybrané interné charakteristiky (strategické spôsobilosti, potenciál ľudských zdrojov), či východiská strategického smerovania. V oblasti stratégie a strategickej výkonnosti zohráva dôležitú úlohu aj rôznorodosť vnímania úspechu, ktorá je charakteristickou súčasťou strategického myslenia. Ako hovoria Papula a Papulová, úspešnosť v stratégií je možné v závislosti od postojov, pohľadov či situácií, vnímať v troch uhloch pohľadu: na základe porovnávania s prostredím, na základe napĺňania 36 vymedzených zámerov a cieľov, a z pohľadu vnútornej hodnotovej orientácie. 33 Dess, G.G. - Robinson, R.B.: Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures. In: Strategic ManagementJournal, roč. V, č. 3 (1984), s. 271 Hudson, M. a kol.: Theory and practice in SME performance measurement systems. In: International Journal of Operations & Production Management, roč. XXI, č. 8 (2001), s. 1101 35 Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 51-52 36 Papula, J.- Papulová, Z.: Strategické myslenie. Bratislava : KARTPRINT, 2010. s. 14 34 151 2. Hodnotenie výkonnosti vs. riadenie výkonnosti Pri pojednávaní o hodnotení strategickej výkonnosti MSP je vhodné vymedziť podstatu rozdielu medzi hodnotením výkonnosti (anglický ekvivalent „performance evaluation“) a riadením výkonnosti (anglický ekvivalent „performance management“), ktorý následne určuje povahu merania výkonnosti MSP. Keďže každá aktivita uskutočňovaná v podnikaní či v manažmente musí byť podriadená sledovanému cieľu, aj meranie výkonnosti musí byť prispôsobené účelu, za ktorým je vykonávané. Pokiaľ týmto účelom má byť riadenie výkonnosti podniku jeho manažmentom alebo vlastníkmi, musí byť systém merania výkonnosti vytvorený na mieru podniku a jeho stratégií (či už je uplatňovaný na strategickej úrovni sledujúc strategické ciele, alebo na operatívnej úrovni sledujúc operatívne ciele z nich vychádzajúce) a z nej vyplývajúcej organizačnej štruktúre, úlohám jednotlivých útvarov a pracovníkov, organizačným systémom a pod. Charakteristickým príkladom merania výkonnosti za účelom jej riadenia na strategickej úrovni je systém hodnotenia naviazaný na kauzálny reťazec cieľov a meradiel zostavený na základe konceptu balanced scorecard 37 (BSC). Na druhej strane, pokiaľ má byť účelom merania výkonnosti jej hodnotenie a porovnávanie so zámerom hľadania ciest a prostriedkov k jej zlepšeniu na vedeckom základe, musí koncept merania výkonnosti zohľadňovať celé spektrum atribútov určujúcich túto výkonnosť, prideliť im príslušné váhy a vytvoriť tak celkový vzorec hodnotenia. Ako uvádza E. Šúbertová, „účinnosť transformačných procesov môžeme vypočítať v každom podniku aj v družstve, ak vieme správne 38 oceniť vstupy a najmä výsledky.“ Dôležitou podmienkou je nastavenie konceptu tak, aby umožňoval porovnávanie medzi podnikmi navzájom, v rôznych vývojových okamihoch v čase, a pri relevantných parametroch aj voči vhodne zvoleným referenčným hodnotám. Takýto starostlivý prístup sa pre skúmanie výkonnosti MSP javí ako nanajvýš potrebný, keďže napríklad podľa E. Šúbertovej v roku 2004 z hľadiska výkonnosti „malé podniky desiatich nových členov EÚ dosahovali 55 %-nú úroveň EÚ“, pričom ako dodáva, „v priemere sú výkonnejšie podniky v oblasti 39 služieb ako výrobné.“ 3. Meranie a hodnotenie strategickej výkonnosti podniku Strategická výkonnosť bola vyššie vymedzená ako schopnosť podniku dosahovať stanovené strategické ciele a stanovenú mieru strategického potenciálu. Pri skúmaní takto chápanej strategickej výkonnosti je potrebné nahliadať na podnik a jeho schopnosť dosahovať stanovené strategické ciele a potrebnú mieru strategického potenciálu v rovine minulosti, prítomnosti aj predikcie budúcnosti. Preto je potrebné brať do úvahy, vychádzajúc z multidimenzionality výkonnosti ako takej,a z integrovaného prístupu k jej hodnoteniu, tak kvantitatívne ukazovatele vypovedajúce o finančnej výkonnosti v minulosti (a konfrontovať ich s konkurenciou a odvetvím), ako aj faktory z oblasti stratégie hovoriace o súčasnom stave a potenciáli do budúcnosti (konkurencieschopnosť, postavenie v odvetví a prostredí, vnútorné strategické charakteristiky), a tiež subjektívne hodnotenie minulosti a súčasného stavu podnikom. Takýto prístup zabezpečí okrem iného aj zakomponovanie spektra rozličných uhlov pohľadu na úspešnosť a strategickú výkonnosť, no najmä zakomponovanie celého spektra dimenzií výkonnosti. Súčasťou hodnotenia strategickej výkonnosti je tým pádom tak hodnotenie kvantitatívnych ukazovateľov, ako aj kvalitatívnych parametrov. Ich charakteristiky sú popísané v častiach nižšie. 3.1 Hodnotenie kvantitatívnych ukazovateľov Základnými, a v podstate aj jedinými všeobecne použiteľnými kvantitatívnymi ukazovateľmi výkonnosti podniku sú finančné ukazovatele. Finančné ukazovatele sú tvorené kombináciou položiek finančných výkazov. Je pravdou, že finančné ukazovatele sú spájané najmä s finančnou 37 Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 123-129 Šúbertová, E.: Družstevníctvo v procese globalizácie. Bratislava : KARTPRINT, 2004, s. 100 39 Šúbertová, E.: Podnikateľské prostredie a výkonnosť malých a stredných podnikov v SR. In: Adaptační a rozvojové procesy firem po vstupu do EU : mezinárodní vědecký seminář. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2004. s. 543 38 152 (resp. ekonomickou) výkonnosťou podniku, no pravdou je tiež, že práve výkonnosť finančná je do zásadnej miery ovplyvnená inými dimenziami výkonnosti, a je akýmsi zrkadlom týchto dimenzií. Finančné ukazovatele, aby boli použiteľné pre hodnotenie strategickej výkonnosti tak ako bola vymedzená vyššie, musia spĺňať dve základné zásady a požiadavky: − relevantnosť -musia byť zostavené adresne pre potrebu zhodnotenia strategickej výkonnosti MSP, a teda jednak čo najviac očistené o „nebiznisové“ a manipulovateľné resp. skresľujúce položky, a tiež zamerané na položky najlepšie charakterizujúce strategickú výkonnosť, a − porovnateľnosť - musia byť zostavené tak, aby nielen dostatočne hodnotili výkonnosť izolovane, ale aby boli porovnateľné s ďalšími podnikmi v odvetví na základe dostupných porovnávacích dát. Pri používaní finančných ukazovateľov pre hodnotenie strategickej výkonnosti podniku je potrebné brať do úvahy tak ich silné stránky, ako aj obmedzenia. Medzi silné stránky finančných ukazovateľov pri hodnotení strategickej výkonnosti MSP patrí najmä jednotnosť (finančné výkazy sú tvorené v jednotnej zákonom stanovenej podobe pre všetky podniky), dostupnosť (finančné výkazy bývajú dostupné v účtovných závierkach, ktoré sú verejnými listinami, a ktoré možno skúmať „od stola“) a prispôsobiteľnosť povahe hodnotenia (možno ich upravovať tak, aby obsahovali potrebné položky vzhľadom na povahu a cieľ hodnotenia). Naopak, obmedzeniami resp. nevýhodami použitia finančných ukazovateľov pri hodnotení strategickej výkonnosti MSP sú spätná orientácia (keďže sú vytvárané za obdobia v minulosti, nedokážu vypovedať o súčasnom stave a potenciáli do budúcnosti), obmedzená vypovedateľnosť (keďže sú zostavované na základe agregovaných položiek, nedokážu zachytiť špecifické javy v čase či štruktúre) a najmä v prípade MSP ich možná skreslenosť (či už úmyselná v snahe optimalizácie, alebo neúmyselná vyplývajúca z nevedomosti). Najmä poslednému faktu venuje pozornosť mnoho výskumníkov venujúcich sa výkonnosti MSP či autorov z oblasti strategického manažmentu. Ako napríklad tvrdia Wheelen a Hunger, „Finančné výkazy vypovedia iba polovicu 40 príbehu o malých podnikoch v súkromných rukách.“ Keďže súvaha a výkaz ziskov a strát neponúkajú vždy verný obraz skutočnosti, štandardné finančné ukazovatele bývajú nespoľahlivé. V tejto súvislosti možno identifikovať 5 dôvodov, prečo je vhodné vyvarovať sa použitia 41 štandardných metód analýzy finančných ukazovateľov MSP v súkromnomvlastníctve : − − − − − hranica medzi dlhom a vlastnými zdrojmi býva nejasná, životný štýl podnikateľa býva súčasťou finančných výkazov, štandardné finančné ukazovatele nie sú vždy použiteľné, finančnú politiku často determinujú osobné preferencie, a banky pri hodnotení MSP spájajú podnikateľský a osobný majetok. Z vyššie uvedeného jednoznačne vyplýva potreba použitia, okrem kvantitatívnych finančných ukazovateľov, tiež ďalších, kvalitatívnych parametrov pre zabezpečenie relevantného a čo najspoľahlivejšieho hodnotenia strategickej výkonnosti MSP. 3.2 Hodnotenie kvalitatívnych parametrov Vymedzenie kvalitatívnych parametrov hodnotenia strategickej výkonnosti MSP je potrebné naviazať na súbor poznatkov a konceptov strategického manažmentu, ktorý však býva často nejasne ohraničený, a v niektorých prípadoch aj nejednotný. Viacerí autori uvádzajú určité faktory alebo charakteristiky z oblasti stratégie, ktoré považujú za východisko či predpoklad strategickej výkonnosti podnikov, či už vo všeobecnosti, alebo s konkrétnym zameraním na MSP. Mnohí tak robia na základe skúseností, pozorovaní a inšpirácie prípadmi úspešných, alebo presadzovania svojej podnikateľskej filozofie. Aj v tejto menej hmatateľnej oblasti však existujú štúdie, ktoré systematicky a objektívne (v medziach stanovenej metodiky výskumu) skúmali predpoklady dlhodobej úspešnosti podnikov, ktorá korešponduje so strategickou výkonnosťouako ju chápeme a definujeme, teda ako schopnosťou podniku dosahovať stanovené strategické ciele a stanovenú mieru strategického potenciálu. Pri tomto vnímaní je dôležitá dlhodobá orientácia strategického myslenia a stratégie, ktorú vyzdvihujú mnohí autori a súhrnne ju zdôrazňujú napríklad Papula 40 Wheelen, T.L. - Hunger, D.J.: Strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2002. s.317 41 Levin, R.J. - Travis, V.R.,In: Wheelen, T.L. - Hunger, D.J.: Strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2002.s. 317 153 42 a Papulová. Za kvalitatívne parametre strategickej výkonnosti je preto potrebné považovať parametre, ktoré podporujú dlhodobú úspešnosť podniku. 43 Jednou so spomínaných štúdií je aj práca Collinsa a Porrasa , ktorá sa v súhrnnom knižnom formáte stala bestsellerom medzi manažérskou a podnikateľskou literatúrou. Autori v nej objektívneskúmali a hodnotili na základe analýzy množstva dát a informácií o vybraných podnikoch kvalitatívne parametrevedúce k dlhodobej úspešnosti podniku. Keďže skúmali vývoj podnikov počas dlhého obdobia (aj niekoľkých desaťročí), v ktorom sa výrazne menili podmienky externého prostredia, možno ich zistenia považovať za nadčasové. Ako východiská dlhodobej úspešnosti podnikov identifikovali parametre z oblasti stratégie, ako sú napríkladorientácia viac na dlhodobú úspešnosť než na zisky, neustála stimulácia inovácií, vytyčovanie ambicióznych cieľov, budovanie silných kultúr založených na zdieľaných hodnotách či budovanie silnej vízie. Iným uhlom pohľadu na hodnotenie kvalitatívnych parametrov strategickej výkonnosti nazerá subjektívne hodnotenie podnikom samotným. Legitímnosť tohto prístupu potvrdzuje aj štúdia 44 Dessa a Robinsona , v ktorej skúmali možnosť využitia subjektívnych meradiel výkonnosti získaných od vedenia podniku, v prípade ak je získanie presných kvantitatívnych dát o výkonnosti náročné. V štúdii zistili silnú koreláciu medzi subjektívnym vnímaním relatívnej výkonnosti vedením podniku v porovnaní s odvetvím (definovaným ako „podobné podniky v odvetví“) a objektívnymi finančnými meradlami výkonnosti. Uplatňovanie tohto prístupu odporúčajú najmä v prípade MSP, kde sa finančné ukazovatele vyznačujú vyšším rizikom nespoľahlivosti. V nadväznosti na uvedené poznatky možno predpokladať, že aj keď subjektívne vnímanie strategickej výkonnosti vedením podniku bude korelovať s výsledkami získanými pomocou kvantitatívnych, finančných ukazovateľov, jeho zakomponovanie do hodnotenia strategickej výkonnosti napomôže k zohľadneniu subjektívneho vnímania úspechu, a je teda prínosné a žiaduce. Pri snahe čo najobjektívnejšie zohľadniť v hodnotení strategickej výkonnosti MSP subjektívne vnímanie úspechu podnikom samotným zohľadňujúc svoje vytýčené ciele a ich napĺňanie, ktorá zodpovedá integrovanému prístupu, je práve zapojenie subjektívneho hodnotenia kvalitatívnych parametrov vedením podniku (resp. podnikateľom) vhodným doplňujúcim spôsobom. 4. Výzvy merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP Jednou z hlavných výziev pri hľadaní konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP je skutočnosť, že kategória MSP nepredstavuje homogénnu skupinu podnikov. Práve 45 naopak, je tvorená rozličnými podnikmi, ktoré sa líšia veľkosťou , predmetom podnikania z hľadiska odvetvového členenia (rôzne odvetvia sa napríklad vyznačujú rôznymi štádiami životného cyklu či zásadami podnikania, čo determinuje rôzne povahy podnikania a následne hodnoty odvetvových ukazovateľov), ale napríklad aj skutočnosťou, či ide o podnikania inovatívne alebo opakujúce sa. Práve táto skutočnosť zohľadňuje osobitný pohľad na uvedené dva typy podnikania, ktoré sa odlišujú v niektorých zásadných črtách. Inovatívny podnik (ekvivalent anglického pojmu „entreprise“ alebo „entrepreneurial venture“, podnikateľ v tomto prípade nazývaný pojmom „entrepreneur“) je podnikanie ktorého primárnym cieľom sú ziskovosť a rast, a ktoré sa vyznačuje inovatívnymi strategickými prístupmi. Naproti tomu, podnik vykonávajúci tzv. opakujúce sa podnikanie (ekvivalent anglického pojmu „small- and medium-sized business“, podnikateľ v tomto prípade nazývaný pojmom „owner-manager“) je nezávisle vlastnený a riadený podnik, ktorý nie je 46 dominantný vo svojom odvetví, a ktorý nie je zapojený v inovatívnych aktivitách. Inovatívne podnikanie, vychádzajúc z jeho podstaty, vyžaduje zásadne odlišný prístup k podnikateľskej stratégií, než podnikanie opakujúce sa, pričom možno v podstate hovoriť o dvoch protistranách na 47 48 pomyselnej úsečke emergentného vs. preskripčného prístupu k stratégií. Ako uvádzajú Papula a 42 Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 9-12 Collins, J. - Porras, J.I.: Firmy, ktoré pretrvajú. Bratislava : Eastone Books, 2008 Dess, G.G. - Robinson, R.B.: Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures. In: Strategic Management Journal, roč. V, č. 3 (1984), s. 265-273 45 veľkostné kategórie MSP na Slovensku sú definované na základe Odporúčania Komisie 2003/361/ES 46 Carland, J.W. a kol.In:Wheelen, T.L. - Hunger, D.J.: Strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2002.s. 303 47 Emergentný prístup vychádza z predpokladu, že budúcnosť je otvorená a pri uplatňovaní stratégie nie je dôležité vidieť koniec už na začiatku. 43 44 154 Papulová, „emergentný prístup získava podporu v menších firmách a organizáciách pôsobiacich v dynamicky sa vyvíjajúcich odvetviach, v ktorých o úspechoch rozhoduje tvorivosť, pružnosť 49 a konkurencieschopnosť.“ Možno ho teda považovať za vhodný pre inovatívne podnikanie. Naopak, preskripčný prístup je vhodný pre podniky pôsobiace v relatívne stabilnom prostredí, kde je možné uplatniť racionálne uvažovanie a riadiť sa logickými súvislosťami medzi faktormi, teda pre podnikanie opakujúce sa. Ďalšou dôležitou výzvou pri hľadaní konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP je potreba vyváženého zakomponovania rozličných uhlov pohľadov na úspešnosť. Pri zachovaní integrovaného prístupu nie je možné opomenúť porovnanie strategickej výkonnosti a jej jednotlivých parametrov, najmä kvantitatívnej povahy, s inými podnikmi či okolím, ako ani subjektívne vyjadrenie miery napĺňania vlastných zámerov a cieľov, či vnútornej hodnotovej orientácie. Okrem toho, uvedené perspektívy je potrebné vyvážiť tiež zahrnutím hodnotenia uplatňovania preukázateľných a osvedčených konceptov strategického manažmentu. V nadväznosti na predchádzajúcu výzvu vyvstáva tiež výzva zahrnutia preukázateľných a osvedčených konceptov strategického manažmentu do konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP. Strategický manažment je oblasťou, v ktorej existuje množstvo neostro ohraničených či v niektorých prípadoch až protichodných vymedzení a tvrdení. Výber vhodných konceptov a ich zakomponovanie do modelu hodnotenia strategickej výkonnosti MSP sú mimoriadne dôležitým predpokladom vypovedacej hodnoty modelu. V tomto prípade je potrebné spoliehať sa skôr na zistenia a koncepty autorov založené na dôsledných štúdiách podložených preukázateľnou metodikou, než na koncepty a tvrdenia založené na štúdiu jedného či niekoľkých podnikov, prípadne na prezentovaní podnikateľskej alebo osobnej filozofie vybraných autorov. Ďalšou výzvou, na ktorú je vhodné poukázať, je potreba pri zostavovaní konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP rozlíšiť pri narábaní s konceptmi strategického manažmentu a ich hmatateľnými prejavmi medzi determinantami strategickej výkonnosti a jej prejavmi. To, čo možno vyznieva ako pomerne jednoznačná záležitosť, môže v rôznymi uhlami pohľadu a poznatkami ovplyvnenej, a tým pádom (samozrejme, pochopiteľne vzhľadom na jej unikátnu povahu) neostro vymedzenej a rôzne ponímanej oblasti stratégie predstavovať neľahkú výzvu, ktorá môže v niektorých prípadoch naraziť aj na názorovú odlišnosť. Pri čelení tejto výzve je potrebné nazerať na hľadanie odpovede pomocou kauzálneho reťazca príčina-dôsledok. Je však veľmi pravdepodobné, že akékoľvek rozlíšenie môže naraziť na názorový nesúhlas s niektorými tvrdeniami. Dôležité bude, aby rozlíšenie korešpondovalo s ostatnými komponentmi modelu hodnotenia strategickej výkonnosti MSP. Pri tvorbe konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP je tiež výzvou zabezpečenie zapojenia relevantnej porovnateľnosti. Strategická výkonnosť, vzhľadom na skutočnosť že podniky pôsobia v konkurenčnom prostredí a stratégia teda hovorí o snahe dosiahnuť ciele podniku a vymedzenú úspešnosť práve v kontexte tohto prostredia, nemôže byť vyjadrovaná a hodnotená izolovane z pohľadu samotného podniku. Naopak, súčasťou jej hodnotenia musí byť porovnanie dosahovaných parametrov s relevantnými porovnávacími hodnotami príslušného odvetvia. Otázkou v tomto prípade je tak voľba parametrov na porovnanie, ako aj voľba porovnávacích hodnôt. Odpovede sú pritom vzájomne prepojené. Z hľadiska voľby parametrov na porovnanie, vzhľadom na absenciu porovnávacích hodnôt pre kvalitatívne parametre, sa ako vhodné javia parametre kvantitatívne, konkrétne finančné ukazovatele. K dispozícií je pomerne rozsiahla databáza odvetvových finančných ukazovateľov vypočítaných v rôznych štruktúrach, ako aj množstvo primárnych dát v podobe účtovných závierok podnikov. Relevantnú porovnateľnosť však dokáže zabezpečiť len starostlivé zostavenie porovnávacích dát, zodpovedajúce heterogénnosti kategórie MSP (napr. veľkostné kategórie či rôzne odvetvia). Spomedzi výziev, nielen v prípade hodnotenia strategickej výkonnosti MSP, ale aj pri skúmaní javov a konceptov z oblasti stratégie či oblasti manažmentu vo všeobecnosti, je ďalšou 48 Preskripčný prístupvychádza zo schopnosti predvídať budúcnosť, vytyčovať jasné a presné ciele a stanoviť postup ich dosahovania Papula, J.- Papulová, Z.: Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. s. 30-31 49 155 merateľnosť kvalitatívnych premenných. Existuje však mnoho osvedčených prístupov, pomocou ktorých autori skúmajúci oblasť stratégie dokázali korektne a spoľahlivo kvantifikovať a tým pádom merať kvalitatívne parametre. Jedným z takýchto prieskumov je aj už vyššie spomínaná práca 50 Collinsa a Porrasa. Zhrnutie poznatkov k realizácií kvalitatívneho výskumu ponúka vo svojej 51 52 knihe napríklad Silverman , a špeciálne pre oblasť manažmentu napríklad aj Adams a kol. V neposlednom rade je výzvou v prípade tvorby konceptu merania a hodnotenia strategickej výkonnosti MSP ochota spolupráce v radoch podnikateľov. Táto je dôležitá jednak pre dolaďovanie konceptu v podobe konkrétneho modelu, ale aj pre následne získanie čo najväčšieho počtu relevantných dát pre ďalší výskum. Na základe skúseností viacerých autorov a výskumníkov možno konštatovať, že v slovenských MSP prevláda tendencia skôr zamlčovať resp. nezverejňovať údaje a informácie. Pre úspešnosť uplatnenia modelu preto bude kľúčové presvedčiť podnikateľov o prínosoch, ktoré im zapojenie sa do výskumu zabezpečí. Takýmito môže byť napríklad predstavenie reálneho obrazu o postavení podniku v kontexte odvetvových ukazovateľov zostavených so starostlivým zohľadnením heterogénnosti kategórie MSP, ako aj ponúknutie porovnania kvalitatívnych parametrov podniku s tzv. best practices podnikov s podobnými charakteristikami. Záver Koncept strategickej výkonnosti MSP ponúka východisko pre zdokonaľovanie pôsobenia MSP v konkurenčnom prostredí, najmä pomocou rozvoja praktík strategického manažmentu, ktoré ju ovplyvňujú. Hodnotenie strategickej výkonnosti je základným predpokladom pri hľadaní týchto praktík a skúmaní ich významu. Vzhľadom na špecifickú povahu MSP, vychádzajúcu z ich prirodzenej podstaty, ako aj na charakteristiku konceptu strategickej výkonnosti, prináša jej hodnotenie v MSP niekoľko rozličných výziev. Čelenie týmto výzvam je nevyhnutné pri úsilí o vytvorenie modelu integrovaného prístupu k hodnoteniu strategickej výkonnosti MSP. Tento príspevok vznikol ako súčasť vedeckého projektu „Model integrovaného prístupu k hodnoteniu strategickej výkonnosti malých a stredných podnikov“ podporeného Grantom UK číslo UK/278/2011. Zoznam použitej literatúry 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 50 Adams a kol. 2007. Research Methods for Graduate Business and Social Science Students. Delhi : Response Books, 2007. 270 s. ISBN 978-0-7619-3589-6 Collins, J. - Porras, J.I. 2008. Firmy, ktoré pretrvajú. Bratislava : Eastone Books, 2008. 366 s. ISBN 978-80-89217-58-8 Dess, G.G. - Robisnon, R.B. 1984. Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures. In: Strategic Management Journal, roč. V, č. 3 (1984), s. 265-273 Hudson, M. a kol. 2001. Theory and practice in SME performance measurement systems. In: International Journal of Operations & Production Management, roč. XXI, č. 8 (2001), s. 10961115 Papula, J. - Papulová, Z. 2010. Strategické myslenie. Bratislava : KARTPRINT, 2010. 302 s. ISBN 978-80-88870-86-9 Papula, J. - Papulová, Z. 2009. Strategický manažment. Bratislava : KARTPRINT, 2009. 141 s. ISBN 978-80-88870-78-4 Silverman, D. 2005. Ako robiť kvalitatívny výskum. Bratislava : Ikar, 2005. 327 s. ISBN 80551-0904-4 Šúbertová, E. 2004. Družstevníctvo v procese globalizácie. Bratislava : KARTPRINT, 2004. 193 s. ISBN 80-88870-34-8 Collins, J. - Porras, J.I.: Firmy, ktoré pretrvajú. Bratislava : Eastone Books, 2008 Silverman, D.: Ako robiť kvalitatívny výskum. Bratislava . Ikar, 2005 Adams a kol.: Research Methods for Graduate Business and Social Science Students. Delhi : Response Books, 2007 51 52 156 9. Šúbertová, E. 2004. Podnikateľské prostredie a výkonnosť malých a stredných podnikov v SR. In: Adaptační a rozvojové procesy firem po vstupu do EU : mezinárodní vědecký seminář. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2004. ISBN 80-245-0678-5, s. 541-544 10. Wheelen, T.L. - Hunger, D.J. 2002. Strategic management and business policy. Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 2002. ISBN 0130090867 Adresa a kontaktné údaje autora Mgr. Marian Holienka Univerzita Komenského v Bratislave, Fakulta managementu Katedra stratégie a podnikania Odbojárov 10, P.O.Box 95 820 05 Bratislava Tel.: +421-2-50117612 E-mail: [email protected] 157 Vzdelávanie zamestnancov lekární (Pharmacy employees´ education) Monika Hotáková - Veronika Hutníková Abstract The article deals with the system of pharmacy employees´ staff education. The aim is to analyze the pharmacy employees´ staff education and to compare the education systems in selected pharmacies in the city Poprad. Object of investigation are pharmacies in the city Poprad. The authors analyze and compare the systems of training and the terms of financing of training between pharmacies on the basis of an anonymous questionnaire and interview with the employees of the selected pharmacies. Key Words Human Resources Management. Education. Education System. Education Process. Employees Education Methods. Abstrakt Príspevok sa zaoberá systémom vzdelávania zamestnancov lekární. Cieľom príspevku je analyzovať systém vzdelávania zamestnancov lekární a porovnať systémy vzdelávania v rámci vybraných lekární v meste Poprad. Objektom skúmania sú lekárne v meste Poprad, pričom sa analyzuje systém vzdelávania, podmienky a financovanie vzdelávania medzi jednotlivými lekárňami. Príspevok prezentuje výsledky primárneho výskumu a porovnáva podmienky vzdelávania v jednotlivých lekárňach. Kľúčové slová Manažment ľudských zdrojov. Vzdelávanie. Systém vzdelávania. Proces vzdelávania. Metódy vzdelávania zamestnancov. JEL Classification: I21 Úvod Starostlivosť o zdravie človeka má byť zverená do rúk zdravotníckym pracovníkom, ktorí majú patričnú kvalifikáciu a odbornú spôsobilosť, aby pacient - klient nebol vystavený riziku poškodenia zdravia nekvalifikovaným – neodborným personálom (Kobezdová, 2010). Lekárne si uvedomujú potrebu odborne vzdelaného personálu a snažia sa o sústavné vzdelávanie svojich pracovníkov prostredníctvom zavedeného systému vzdelávania zamestnancov. 1. Systém vzdelávania zamestnancov lekární Systém vzdelávania zamestnancov je proces, súbor vzájomne sa ovplyvňujúcich činnosti, ktoré pretvárajú vstupy (stále narastajúce požiadavky manažérov na svojich zamestnancov) na výstupy (vyššia odborná spôsobilosť zamestnancov). Systém vzdelávania by mal odpovedať na päť základných otázok „Prečo? - Koho? - Kto? - Ako? - Kedy?“ (Kuchárová Mačkayová, 2006). Odpoveďou na otázku „prečo“ je cieľ systematického vzdelávania a tým je nielen kontinuálne udržiavanie a neustále zvyšovanie odbornej spôsobilosti zdravotníckych pracovníkov, ale najmä bezpečnosť a spokojnosť pacienta. Objektom vzdelávania sú všetci zdravotnícki pracovníci, vykonávajúci povolanie vo svojom odbore, ktorí sa zúčastnia vzdelávacej aktivity. Subjekt 158 vzdelávania, čiže ten, kto bude vzdelávanie zabezpečovať, môže byť poskytovateľ zdravotnej starostlivosti (zamestnávateľ) spolu s externou vzdelávacou inštitúciou, alebo prostredníctvom vlastných zamestnancov, alebo komora spolu s VŠ alebo odbornými spoločnosťami. Odpoveďou na otázku „ako zabezpečiť vzdelávanie“ je správny výber metódy vzdelávania. Môžu to byť kurzy, semináre, konferencie, kongresy, ale aj samoštúdium odbornej literatúry ako aj e-learning. Vzdelávacie akcie sa môžu organizovať ako jednorazové vzdelávacie aktivity, ako semináre, konferencie a kongresy alebo sa môžu opakovať ako napríklad kurzy, akreditované štúdium a pod. Vzdelávacie aktivity sa dajú rozdeliť na vzdelávacie aktivity pre nových pracovníkov – zaškolenie (inštruktáž), pravidelné vzdelávacie aktivity zamerané na doškoľovanie všetkých zamestnancov ohľadom bezpečnosti a ďalšie aktivity vyplývajúce z aktuálnej potreby požiadaviek kladených na zamestnancov. Tieto povinné vzdelávacie aktivity zabezpečuje manažment lekárne a to prostredníctvom vlastných zamestnancov ako napríklad zaškolenie starším a skúsenejším pracovníkom alebo v spolupráci s externými vzdelávacími inštitúciami. Nový zamestnanec po prijatí do lekárne musí najskôr prejsť adaptačným procesom. Starší a skúsenejší zamestnanec ho oboznámi s jeho náplňou práce, s chodom lekárne a organizáciou v nej. Súčasťou zaškolenia je aj oboznámenie nového pracovníka so zamestnaneckým kódexom, prevádzkovým poriadkom, hygienickým poriadkom, poučenie o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci (BOZP), požiarnym poriadkom a poučenie o používaní informačného systému (IS) lekárne, prostredníctvom ktorého sa uskutočňuje príjem tovaru na sklad a výdaj liekov, vyhotovovanie objednávok, taxovanie a nahadzovanie receptov. Všetci zamestnanci sa pravidelne doškoľujú v oblasti požiarnej ochrany, BOZP, poskytovania prvej pomoci a tiež používania IS lekárne, ktorým sa spracúva množstvo dát pre vlastnú potrebu lekárne ale aj dáta, ktoré sa posielajú na ďalšie spracovanie zdravotným poisťovniam, či rôznym kontrolným úradom. Ďalšie vzdelávacie aktivity zabezpečuje majiteľ lekárne na základe potrieb a požiadaviek v spolupráci s externými vzdelávacími inštitúciami ako napríklad školenie zamestnancov pri zavádzaní nových produktov a rozvoj pracovníkov v oblasti predajných techník a podobne, vzhľadom na aktuálnu potrebu zamestnancov. Súčasťou vzdelávania pracovníkov lekárne sú aj krátke školenia, ktoré zabezpečujú zástupcovia farmaceutických spoločnosti pri uvádzaní nových produktov na trh. Tieto školenia sa uskutočňujú priamo v lekárni. Súčasťou tohto školenia je v krátkosti predstaviť nový produkt, jeho zloženie, účinky, použitie, cenu a podať základné informácie. Niektoré školenia sú spojené aj s krátkou prezentáciou. V lekárni nechajú aj letáky, brožúrky a vzorky týkajúce sa daného produktu. Zamestnanci sa taktiež môžu vzdelávať samoštúdiom, sledovaním dostupnej odbornej literatúry a odborných časopisov. Môžu sa zúčastniť na rôznych vzdelávacích akciách organizovaných Slovenskou lekárnickou komorou a Slovenskou komorou medicínsko-technických pracovníkov a to na rôznych seminároch, konferenciách alebo kurzoch podľa vlastného výberu alebo sa vzdelávať modernou formou prostredníctvom on-line kurzov a autodidaktických testov (AD testy) na internete (e-learning). Úlohou každého zamestnávateľa podľa Kobezdovej (2010, s. 3) je „vytvoriť podmienky na ďalšie vzdelávanie zdravotníckych pracovníkov a úlohou komory je vhodnou ponukou vzdelávacích akcií a spoluprácou so zamestnávateľmi a Úradom pre dohľad spolupôsobiť pri zabezpečovaní kvality poskytovaných zdravotníckych služieb“. Európska smernica č. 2005/36/ES kladie dôraz na zabezpečenie celoživotného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov. Povinnosťou členských štátov je zabezpečiť sústavné vzdelávanie zdravotníckych pracovníkov, ale ponecháva na nich, ako tento záväzok splnia. Slovenská republika ako členský štát EU premietla povinnosť sústavného vzdelávania do § 42 zákona č. 578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských organizáciách v zdravotníctve a o zmene a doplnení niektorých zákonov. Zdravotnícky pracovník podľa § 27 zákona č. 578/2004 Z. z. je fyzická osoba vykonávajúca zdravotnícke povolanie farmaceut, farmaceutický laborant, sanitár a iné povolania podľa tohto zákona. Ďalšie vzdelávanie zdravotníckeho pracovníka podľa § 39 tohto zákona zahŕňa „špecializačné štúdium na výkon špecializovaných pracovných činností, certifikačnú prípravu na výkon certifikovaných pracovných činností a sústavné vzdelávanie“. 159 Všetci pracovníci lekárne podľa § 42 ods. 1 Zákona č. 578/2004 Z. z., podľa § 6 Zákona č. 140/1998 Z. z. o liekoch a zdravotníckych pomôckach majú povinnosť sa sústavne vzdelávať. Táto povinnosť je daná aj etickým kódexom zdravotníckeho pracovníka. Sústavné vzdelávanie je podľa § 42 ods. 2 Zákona č. 578/2004 Z. z. „priebežné obnovovanie a udržiavanie získanej odbornej spôsobilosti v súlade s rozvojom príslušných odborov po celý čas výkonu zdravotníckeho povolania“. Účasť na odborno-vedeckom podujatí zameranom na prezentáciu farmaceutického výrobku s účasťou výrobcov liekov, sa nepovažuje za sústavné vzdelávanie (Zákon č. 578/2004). Vzdelávacie akcie pre pracovníkov lekárne zabezpečuje zamestnávateľ a komora, v ktorej je zdravotnícky pracovník registrovaný a to buď samostatne alebo v spolupráci so vzdelávacími inštitúciami a odbornými spoločnosťami Slovenskej lekárskej spoločnosti (SLS) alebo profesijnými združeniami (Zákon č. 578/2004). Sústavné vzdelávanie sa môže uskutočňovať prezenčnou metódou, dištančnou metódou alebo kombinovanou metódou. Prezenčná metóda spočíva v priamom kontakte školiteľa s účastníkom sústavného vzdelávania, dištančná metóda nahrádza priamy kontakt školiteľa s účastníkom sústavného vzdelávania komunikáciou prostredníctvom informačno-komunikačných technológií (Zákon č. 578/2004). Zložky sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov sa podľa prílohy č. 6 k nariadeniu vlády č. 179/2005 Z. z. delia na merateľné a nemerateľné. Medzi nemerateľné zložky patrí samoštúdium a výkon odbornej zdravotníckej praxe v danom odbore. Merateľné zložky zahŕňajú jednorázové aktivity na lokálnej alebo miestnej úrovni (min. trvanie tri hodiny), jednorázové vzdelávacie aktivity organizované na regionálnej alebo krajskej úrovni (trvanie min. päť hodín), vzdelávacie aktivity organizované na celoštátnej úrovni s predpokladaným počtom účastníkov nad dvesto alebo nad päťsto (min. trvanie päť hodín), odborne stáže, akreditované vzdelávacie aktivity, pedagogická, publikačná a vedecko-výskumná činnosť. Vyhláška MZ SR č. 366/2005 o kritériách a spôsobe hodnotenia sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov hovorí, že kritérium hodnotenia je dosiahnutie stanoveného počtu kreditov. Sústavné vzdelávanie sa hodnotí v pravidelných päť ročných cykloch počítaných odo dňa registrácie. Zamestnanci lekárne musia získať v stanovenom päť ročnom období sto kreditov. Kredit je jednotka určená na hodnotenie sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov. Hodnotí sa sústavné vzdelávanie, ktorým si zdravotnícky pracovník priebežne obnovoval a udržiaval odbornú spôsobilosť na výkon odborných pracovných činností alebo špecializačných pracovných činností alebo certifikovaných pracovných činností. Podmienky na výkon zdravotníckeho povolania podľa zákona č. 578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských organizáciách v zdravotníctve a znení a doplnení niektorých predpisov sú spôsobilosť na právne úkony, zdravotná a odborná spôsobilosť, bezúhonnosť. Zákon č. 192/2009 ktorým sa mení a dopĺňa zákon č. 578/2004 Z. z. dodáva podmienku na výkon zdravotníckeho povolania a to registráciu zdravotníckeho pracovníka v príslušnej komore. Zamestnávatelia resp. lekárne by mali zamestnávať len registrovaných zdravotníckych pracovníkov, ktorí sú zárukou poskytovania kvalitnej lekárenskej starostlivosti. Farmaceuti sa registrujú v Slovenskej lekárnickej komore (SLeK) a farmaceutickí laboranti, sanitári v Slovenskej komore medicínsko-technických pracovníkov (SK MTP). Príprava na výkon zdravotníckeho povolania začína štúdiom na SOŠ v príslušnom odbore, môže pokračovať štúdiom na VŠ v danom odbore. Za tým nasleduje výkon zdravotníckeho povolania v príslušnom odbore. Ako sme uviedli, zdravotnícky pracovník má zo zákona povinnosť celoživotného vzdelávania a po zápise do registra príslušnej komory aj získať stanovený počet kreditov. Zákonom stanovený počet 100 kreditov môže získať nasledovne: za výkon odbornej zdravotníckej praxe vo svojom odbore a to za štyri roky počas päťročného obdobia môže získať až päťdesiat kreditov. To znamená že počas päťročného obdobia treba každý rok získať aspoň desať kreditov, z toho tri za účasť na celoslovenskom podujatí. Tieto kredity možno získať ďalším akreditovaným štúdiom, špecializačným štúdiom, certifikačnou prípravou alebo účasťou na jednorazových (semináre, kongresy, konferencie) alebo opakujúcich sa (kurzy) vzdelávacích aktivitách, pedagogickou, publikačnou alebo vedecko-výskumnou činnosťou. Za riešenie AD testov sa započítavajú maximálne dva kredity, do nasledujúceho roku možno preniesť jeden kredit. 160 2. Cieľ, materiál a metodika Cieľom príspevku je analyzovať systém vzdelávania zamestnancov lekární a porovnať systémy vzdelávania v rámci vybraných lekární v meste Poprad. Ako metódu sme použili dotazníkový prieskum. Jeho cieľom bolo získať informácie o podmienkach a financovaní vzdelávania v jednotlivých lekárňach. Predpokladáme, že lekárne patriace do siete lekární budú finančne aj nefinančne viac podporovať svojich zamestnancov pri ich ďalšom vzdelávaní ako lekárne, ktoré sú samostatnou spoločnosťou. Objektom skúmania boli všetky lekárne v meste Poprad. V Poprade sa nachádza podľa SLeK celkovo dvadsaťtri lekárni. Zber údajov sme uskutočnili pomocou dotazníka a riadeného rozhovoru. Prieskum sme realizovali počas februára 2011. Dotazník sme distribuovali do všetkých lekárni v meste Poprad. Celkovo bolo rozposlaných dvadsaťpäť dotazníkov, z toho sa vrátilo dvadsať dotazníkov vyplnených, čo z celkového počtu dvadsaťpäť rozposlaných dotazníkov predstavuje 80 % návratnosť. Prieskum bol zameraný na zistenie faktorov, na základe ktorých sa rozhodujú zamestnanci lekární pri výbere typu vzdelávacej aktivity, či zamestnávatelia podporujú svojich zamestnancov pri ich ďalšom vzdelávaní a či sa táto podpora zo strany zamestnávateľov líši v jednotlivých lekárňach. K výsledkom prieskumu sme dospeli na základe dotazníka. Na základe odpovedí a pre lepšiu prehľadnosť výsledkov uvádzame vyhodnotenie tohto dotazníka v tabuľkách. 3. Diskusia Za účelom zistenia, či sú respondenti zamestnancami samostatnej lekárne alebo lekárne, ktorá patrí do siete lekární, sme na úvod zisťovali príslušnosť jednotlivých respondentov. V tabuľke 1 uvádzame, či sú dopytovaní pracovníci zamestnancami lekárne, ktorá je samostatnou spoločnosťou alebo lekárne, ktorá patrí do siete lekární. Tabuľka 1: Forma lekárne Forma lekárne Počet lekární Percentuálne vyjadrenie Lekáreň ako samostatná spoločnosť 13 65 % Lekáreň ako súčasť siete lekární 7 35 % Spolu 20 100 % Prameň: Vlastné spracovanie. Až 65 % respondentov pracuje v lekárni, ktorá je samostatnou spoločnosťou a 35 % respondentov uviedlo, že pracuje v lekárni, ktorá patrí do siete lekární. V meste Poprad je viac samostatných lekární ako lekární, ktoré patria do siete lekární, či už ide o celoslovenskú sieť ako Dr. Max a Sun Pharma alebo menšiu sieť lekární ako napríklad Adus. Keďže všetkým zamestnancov lekární vyplýva zo zákona povinnosť sa následne vzdelávať, na otázku, či sa ďalej vzdelávajú, nám všetci opytovaní odpovedali, že áno. V tabuľke 2 sme zhrnuli názory pracovníkov lekárne na to, či sú vzdelávacie akcie pre nich prínosné alebo nie. Ak odpovedali kladne, pýtali sme sa na to, v čom vidia prínos týchto vzdelávacích akcií. Respondenti mohli zaškrtnúť viacero odpovedí a mohli dopísať aj vlastný názor. Ak odpovedali záporne, tak mali odôvodniť, prečo podľa nich nie sú tieto akcie prínosné. 161 Tabuľka 2: Prínos vzdelávacích akcií pre pracovníkov lekárne Odpoveď Určite áno Skôr áno Skôr nie Rozhodne nie Spolu Vysokoškolsky vzdelaný zamestnanec (VŠ) 10 2 1 13 Stredoškolsky vzdelaný zamestnanec (SŠ) 4 3 7 Spolu 14 5 1 20 Percentuálne vyjadrenie 70 % 25 % 5% 100 % Prameň: Vlastné spracovanie. Absolvované vzdelávacie aktivity považuje 95 % respondentov za určite prínosné resp. skôr prínosné pre ich prácu, pričom prínosnejšie sú pre tých zamestnancov, ktorí majú ukončené stredoškolské vzdelanie v porovnaní s kolegami, ktorí ukončili vysokú školu. Pracovníci vidia prínos najmä v možnosti získať nové poznatky, túto možnosť uviedlo osemnásť respondentov, piati k tomu dodali aj možnosť získať nové zručnosti. Možnosť nadviazať nové kontakty uviedli štyria opýtaní. Jeden respondent vyjadril názor, že školenia sú prínosom aj pre pacienta. To potvrdzuje, že informácie a poznatky získané na vzdelávacích akciách zvyšujú odbornosť a tým aj kvalitu poskytovaných služieb, čo je prínosné aj pre samotného pacienta a jeho zdravie. Respondent, ktorý považuje vzdelávacie akcie za nie veľmi prínosné uviedol ako dôvod nezaujímavosť prednášok. Respondenti považujú účasť na vzdelávacích akciách za prínosnú a to z dôvodu možnosti získania nových vedomosti, poznatkov a zručností. U respondentov sme zisťovali ich názor na počet školení (tabuľka 3). Respondenti mali možnosť sa vyjadriť k tomu, či sa im počet školení zdá byť dostatočný, nedostatočný alebo nadmerný. Tabuľka 3: Počet školení Počet školení VŠ SŠ Spolu Dostatočný Nedostatočný Nadmerný Spolu 4 9 13 3 4 7 7 13 20 Percentuálne vyjadrenie 35 % 65 % 100 % Prameň: Vlastné spracovanie. Počet školení považuje 35 % opýtaných za dostatočný a skoro ? 65 % respondentov uviedlo, že počet školení je podľa nich nedostatočný. SLeK zverejnila údaj, že v roku 2010 zorganizovali spolu stodvadsaťtri odborných podujatí, pričom všetky boli určené pre farmaceutov. SK MTP zorganizovala v roku 2009 deväťdesiatštyri vzdelávacích akcií. Z tohto počtu bolo šesťdesiatštyri podujatí určených pre farmaceutických laborantov. Dôvodom toho, že dopytovaní pracovníci považovali počet školení za nedostatočný, môže byť aj ich slabá informovanosť o pripravovaných vzdelávacích akciách, ale aj slabá propagácia zo strany komôr, ktoré tieto akcie organizujú. V tabuľke 4 uvádzame faktory, ktoré motivujú zdravotníckych pracovníkov k účasti na vzdelávacích akciách. Respondenti si mohli vybrať zo šiestich možnosti a taktiež mali možnosť dopísať inú možnosť. 162 Tabuľka 4: Motivačné faktory účasti na vzdelávacích akciách Motivačný faktor Možnosť uplatnenia novozískaných poznatkov v práci Získanie pracovného miesta Udržanie pracovného miesta Zvýšenie kvality poskytovanej lekárskej starostlivosti Zvýšenie flexibility a pripravenosti na zmeny Vyššie platové ohodnotenie Iné VŠ SŠ Spolu Percentuálne vyjadrenie 9 1 5 1 14 2 34 % 5% 11 4 1 2 6 1 - 17 5 1 2 41 % 12 % 3% 5% Prameň: Vlastné spracovanie. Pri výbere motivačných faktorov bolo možné označiť viacero odpovedí. Najčastejšia odpoveď bola „zvýšenie kvality poskytovanej lekárskej starostlivosti“, ktorú označilo sedemnásť respondentov. Druhá najčastejšia odpoveď bola „možnosť uplatnenia novozískaných poznatkov v práci“, ktorú uviedli štrnásti respondenti. Päťkrát sa vyskytla možnosť zvýšenie flexibility a pripravenosti na zmeny. Udržanie pracovného miesta uviedli len dvaja opýtaní, vyššie platové ohodnotenie iba jeden a dvaja uviedli vlastné názory, a to „povinnosť sústavného vzdelávania“ a „chuť učiť sa“. Ďalej bolo zisťované, podľa akých kritérií si respondenti vyberajú, akej vzdelávacej aktivity sa zúčastnia. V tejto otázke mali respondenti označiť jednotlivé kritéria číslom od 1 po 5 resp. 6 (kde číslo 1 má najmenšiu váhu dôležitosti a 5 najväčšiu váhu). Výsledku uvádza tabuľka 5: Tabuľka 5: Kritéria výberu vzdelávacej akcie Súčet bodov Poradie Téma vzdelávacej akcie 52 1 Vzdialenosť od bydliska 48 2 Počet kreditov za vzdelávaciu akciu 47 3 Výška poplatku za vzdelávaciu akciu 43 4 Dĺžka vzdelávacej akcie 27 5 Iné 6 6 Kritéria výberu Prameň: Vlastné spracovanie. Najdôležitejším kritériom je podľa respondentov téma vzdelávacej akcie, na druhom mieste je vzdialenosť od bydliska. Takmer rovnaký počet bodov získal počet kreditov za vzdelávaciu akciu. Výber vzdelávacej akcie závisí taktiež od výšky poplatku za danú vzdelávaciu akciu a na predposlednom mieste je dĺžka trvania vzdelávacej akcie. Iba jeden respondent využil možnosť dopísať inú, vlastnú možnosť v ktorej zdôraznil, že si vyberá vzdelávacie akcie najmä podľa prednášateľa. Prednosť dáva vzdelávacím akciám s uznávaným odborníkom, aj keď je daná vzdelávacia akcia organizovaná vo vzdialenejšom meste a za menej kreditov. V ďalšej otázke sme zisťovali, či sa zdravotnícki pracovníci zúčastňujú vzdelávacích akcií len v rámci Prešovského kraja alebo sú ochotní cestovať za vzdelaním aj do iných krajov. Pýtali sme sa aj, či sa zúčastňujú vzdelávacích akcií len v rámci Slovenska alebo aj niekde v zahraničí. Tieto odpovede zobrazuje tabuľka 6. 163 Tabuľka 6 Účasť na vzdelávacích akciách VŠ SŠ Spolu Percentuálne vyjadrenie Áno, aj mimo SR 1 1 2 10 % Áno, ale iba v rámci SR 11 4 15 75 % Nie 1 2 3 15 % Spolu 13 7 20 100 % Odpoveď Prameň: Vlastné spracovanie. Pri tejto otázke odpovedalo 75 % respondentov, že sa zúčastňujú akcií aj mimo Prešovského kraja, ale sú zároveň ochotní sa zúčastniť vzdelávacej akcie len v rámci Slovenskej republiky. V zahraničí, konkrétne v Českej republike sa zúčastnilo na vzdelávacích akciách 10 % respondentov. Dôvodom účasti na vzdelávacej akcii aj mimo Slovenska môže byť práve významný a uznávaný odborník. Iba 15 % respondentov sa zúčastňuje školení iba v rámci Prešovského kraja. Z odpovedí na túto otázku vyplýva, že 85 % respondentov sa chce sústavne vzdelávať a sú ochotní cestovať za vzdelaním aj mimo Prešovského kraja. V rámci prieskumu sme ďalej zisťovali, či zamestnávateľ podporuje svojich zamestnancov pri ďalšom vzdelávaní, či im je poskytnuté voľno a či im prepláca sumu členského poplatku ak sú členom príslušnej komory. V nasledujúcej otázke sme sa pýtali na finančnú podporu zo strany zamestnávateľa a jej vyhodnotenie ukazuje tabuľka 7. Pri vyhodnocovaní sme zároveň sledovali, či sú respondenti zamestnancami samostatnej lekárne alebo siete lekární. Tabuľka 7: Finančná podpora zo strany zamestnávateľa Samostatná lekáreň Sieť lekární Spolu Percentuálne vyjadrenie Áno 4 5 9 45 % Nie 9 2 11 55 % Spolu 13 7 20 100 % Odpoveď Prameň: Vlastné spracovanie. Z odpovedí respondentov vyplynulo, že 45 % zamestnávateľov podporuje finančne svojich zamestnancov pri ich ďalšom vzdelávaní. Z tohto počtu je viac ako polovica lekární, ktoré patria do siete lekární a menej ako polovica je lekárni, ktorá sú samostatnou spoločnosťou. Zamestnávateľ môže svojich zamestnancov podporovať finančne, preplatením nákladov súvisiacich s účasťou na vzdelávacej akcii (poplatok za vzdelávaciu akciu a cestovné náklady) alebo aj nefinančne napríklad poskytnutím voľna v deň konania vzdelávacej akcie alebo poskytnúť v tento deň platené voľno. Až 55 % respondentov uviedlo, že ich zamestnávateľ nepodporuje pri ďalšom vzdelávaní. Z toho je 18 % zamestnancami siete lekární a zvyšných 82 % pracuje v samostatnej lekárni. Z tabuľky je možné vidieť, že 80 % lekární, ktoré patria do siete lekární podporujú svojich zamestnancov finančne pri ich ďalšom vzdelávaní Na rozdiel od toho iba 30 % lekární, ktoré sú samostatnou spoločnosťou, svojich zamestnancov vo vzdelávacích aktivitách podporujú, zvyšné lekárne tak nerobia. Z výsledkov prieskumu jednoznačne vyplýva, že lekárne patriace do siete lekární podporujú svojich zamestnancov viac ako samostatné lekárne. Ďalej sme podrobnejšie skúmali, či zamestnancom zamestnávateľ prepláca náklady spojené s ďalším vzdelávaním v plnej sume alebo z časti, prípadne vôbec. Výsledky prezentuje tabuľka 8. 164 Tabuľka 8: Úhrada nákladov spojených s ďalším vzdelávaním Samostatná lekáreň Sieť lekární Spolu Percentuálne vyjadrenie Áno v plnej sume 4 3 7 35 % Áno, ale iba z časti - 2 2 10 % Nie 9 2 11 55 % Spolu 13 7 20 100 % Odpoveď Prameň: Vlastné spracovanie. V nadväznosti na predchádzajúcu otázku, aj v tejto otázke 55 % respondentov odpovedalo, že si hradia všetky náklady spojené s ďalším vzdelávaním sami. Časť nákladov a to poplatok za vzdelávaciu akciu alebo cestovné náklady prepláca zamestnávateľ 10 % pracovníkom. Celkové náklady za vzdelávaciu akciu, t.j. poplatok za vzdelávaciu akciu a cestovné náklady, sú preplatené 35 % respondentov. V ďalšej otázke sme sa pýtali, či si zamestnanci musia čerpať dovolenku v deň konania vzdelávacej akcie, alebo si to musia nahradiť v iný deň, prípadne či im zamestnávateľ v tento deň poskytne platené voľno. Odpovede respondentov na túto otázke sú uvedené v tabuľke 9. Aj poskytnutie plateného voľna môžeme považovať za určitý druh finančnej podpory. Tabuľka 9: Poskytnutie voľna v deň konania vzdelávacej akcie Samostatná lekáreň Sieť lekární Spolu Percentuálne vyjadrenie Áno, platené voľno 6 2 8 40 % Áno, ale musím si ho nahradiť 1 2 3 15 % Nie, musím si čerpať dovolenku 6 3 9 45 % 13 7 20 100 % Odpoveď Spolu Prameň: Vlastné spracovanie. Platené voľno je poskytnuté 40 % respondentov, čo by sa dalo tiež chápať ako istá forma finančnej podpory zo strany zamestnávateľa. Je zaujímavé, že túto formu podpory uplatňujú prevažne samostatné lekárne. Iba 15 % respondentom je poskytnuté voľno, ale musia si ho odpracovať v iný deň, pričom zvyšných 45 % opýtaných si musí na tento deň vziať dovolenku, ak sa chcú danej vzdelávacej aktivity zúčastniť. Záver Hoci majú všetci zamestnanci lekárni zo zákona vyplývajúcu povinnosť vzdelávania sa, jednotlivé systémy vzdelávania sú v lekárňach rozličné. Podmienky sa najmarkantnejšie líšia v závislosti od toho, či sú respondenti zamestnancami samostatnej lekárne alebo lekárne, ktorá patrí do siete lekární. Cieľom príspevku bolo analyzovať systém vzdelávania zamestnancov lekární a porovnať systémy vzdelávania v rámci vybraných lekární v meste Poprad. Väčšina lekární v meste Poprad je samostatnou lekárňou, do siete lekárni patrí 35 % zo všetkých lekární. Hoci zo zákona plynie každému zamestnancovi lekárne povinnosť sa kontinuálne vzdelávať, až 95 % respondentov vyjadrilo názor, že takáto forma vzdelávania je pre nich prínosná, najmä z dôvodu doplnenia poznatkov, keďže medicína a farmácia neustále napredujú. K motivačným faktorom, ktoré vedú zamestnancov lekární sa zúčastňovať daných školení je presvedčenie o zvýšení kvality vykonávanej práce a možnosť aplikácie nadobudnutých vedomostí v práci. Hoci sa v roku 2010 uskutočnilo približne 200 školení určených pre zamestnancov lekární, väčšina respondentov si myslí, že tento počet nie je dostačujúci. To môže byť signálom nedostatočnej propagácie cieľovej skupine zo strany organizátora. Pri rozhodovaní sa na účasti na jednotlivých školeniach majú na respondentov vplyv viaceré faktory, ktoré majú približne rovnakú váhu. Najdôležitejšia je téma 165 vzdelávacej akcie, ale skoro rovnako dôležitá je vzdialenosť miesta konania vzdelávacej akcie od miesta bydliska, počet získaných kreditov a účastnícky poplatok. Pri výbere miesta konania vzdelávacej akcie je väčšina účastníkov ochotná cestovať aj mimo Prešovského kraja, ale nie ďalej ako sú hranice Slovenskej republiky. V prípade účasti na vzdelávacej akcii až 55 % zamestnancom zamestnávateľ neposkytuje finančnú podporu na vzdelávanie, pričom v prípade poskytnutia finančnej podpory zo strany zamestnávateľa je väčšina daných lekární členom siete. Väčšine zamestnancov, ktorým bol poskytnutý finančný príspevok, bol tento preplatený v plnej výške nákladov. Až 45 % si v deň konania vzdelávacej akcie musí zobrať neplatené voľno, 40 % má platené voľno a 15 % si musí vymeškaný deň v práci nahradiť. Lekárne patriace do siete lekární majú zriadené oddelenie ľudských zdrojov, kde sú pracovníci zaoberajúci sa zabezpečovaním a výberom zamestnancov, zisťovaním potrieb vzdelávania a organizovaním vzdelávacích akcií a samozrejme všetkých činnosti spojených so zamestnávaním ľudí. V menších lekárňach, ktoré sú samostatnou spoločnosťou, oddelenie ľudských zdrojov nemajú. Činnosti ako výber zamestnancov, zaškolenie a ostatné činnosti s tým spojené vykonáva zodpovedný farmaceut. Najvýraznejším rozdielom medzi samostatnou lekárňou a sieťou lekární je, že okrem základných vzdelávacích aktivít ako zaškoľovanie, doškoľovanie, zamestnávatelia samostatných lekární neorganizujú pre svojich zamestnancov žiadne ďalšie vzdelávacie akcie. A to z dôvodu, že je pre nich nevýhodné a nerentabilné organizovať tieto školenia pre svojich zamestnancov, keďže zamestnávajú max. piatich zamestnancov a nie všetci zamestnanci sa môžu zúčastniť školenia, pretože niekto musí zabezpečiť chod prevádzky. Títo zamestnanci majú možnosť zúčastňovať sa vzdelávacích akcií organizovaných komorou. Lekárne patriace do siete lekární majú oddelenia ľudských zdrojov, ktoré zabezpečujú organizovanie vzdelávania podľa aktuálnej potreby. Ich výhodou je, že zamestnávajú množstvo zamestnancov v jednotlivých lekárňach v každom kraji na dvojzmennej prevádzke. Tým je väčšia možnosť účasti týchto pracovníkov na školeniach a iných vzdelávacích aktivitách, organizovaných zamestnávateľom. Na základe zistených údajov sme zistili, že zamestnanci lekární, ktoré sú zapojené do siete lekární, majú zo strany zamestnávateľa väčšiu podporu ako zamestnanci, ktorý pracujú v samostatnej lekárni, čím sa nám potvrdil predpoklad, ktorý sme na začiatku prieskumu stanovili. Zoznam použitej literatúry 1. KOBEZDOVÁ, M. 2010. Vzdelávanie zdravotníckych pracovníkov v Slovenskej republike. In Pharma News. [online], roč. III, 2010, č. 1-2 [cit. 2011-03-07]. Dostupné na internete: http://www.pharmanews.sk/archiv_sk.html 2. KUCHÁROVÁ MAČKAYOVÁ, V. 2006. Riadenie ľudských zdrojov v systémoch manažérstva kvality (9. kapitola). In MATEIDES, A. et al. 2006. Manažérstvo kvality. Bratislava : EPOS, 2006. ISBN 80-8057-656-4. s. 349-387. 3. MUŠKOVÁ, M. 2010. Správa o činnosti komisie pre sústavné vzdelávanie SLeK. In Lekárnické listy. [online], roč. XIII, November, 2010. [cit. 2011-03-14]. Dostupné na internete: http://www.slek.sk/dokumenty-a-fakty:lekarenske-listy:2010 4. Nariadenie vlády Slovenskej republiky č. 179/2005 Z. z., ktorým sa mení a dopĺňa Nariadenie vlády SR č. 743/2004 Z. z. o spôsobe ďalšieho vzdelávania zdravotníckych pracovníkov, sústave špecializačných odborov a sústave certifikovaných pracovných činnosti. 5. Smernica európskeho parlamentu a rady 2005/36/ES zo 7. septembra 2005 o unávaní odborných kvalifikácií. 6. Vyhláška Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky č. 366/2005 Z. z. o kritériách a spôsobe hodnotenia sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov. 7. Zákon č. 192/2009 Z. z., ktorým sa mení a dopĺňa zákon č. 578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských organizáciách v zdravotníctve a o zmene a doplnení niektorých zákonov v znení neskorších predpisov a o zmene a doplnení niektorých zákonov. 8. Zákon č. 578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských organizáciách v zdravotníctve a o zmene a doplnení niektorých zákonov. 9. www.adtesty.sk 10. www.slek.sk 166 11. www.sekmtp.sk Adresa a kontaktné údaje autorov Ing. Monika Hotáková Inštitút manažérskych systémov Poprad Francisciho 8 05801 Poprad Tel.: +421-949-257-396 E-mail: [email protected] Bc. Veronika Hutníková Šrobárova 45 058 01 Poprad Tel.: +421-902-238-518 E-mail: [email protected] 167 Vplyv hospodárskej krízy na podniky vybranej skupiny v odvetví strojárstva Slovenskej republiky The influence of economic crisis on a selected group of companies in the mechanical engeneering of the Slovak Republic Igor Hudák Abstract This article presents characteristics of the mechanical engineering and the influence of economic crisis on selected indicators of industrial production, namely production, value added and volume of investments in mechanical engineering companies. Aim of this paper is to examine the quantitative level of slovak mechanical engineering enterprises in the period 2006 – 2010 and describes the possibilities for future improvement of the economic situation of enterprises in selected division. Key Words mechanical engineering, development indicators of industrial production, investment, quantitative level of mechanical engineering. Abstrakt V tomto príspevku sa venujeme charakteristike vybraných divízií strojárstva a dopadu hospodárskej krízy na ukazovatele vývoja priemyselnej výroby, ktorými sú produkcia, pridaná hodnota a objem investícií v strojárskych podnikoch. Cieľom je preskúmať kvantitatívnu úroveň podnikov v odvetví strojárstva Slovenskej republiky v období 2006 – 2010 a popísať možnosti budúceho zlepšenia hospodárskej situácie podnikov vo vybraných odvetviach. Kľúčové slová strojárstvo, ukazovatele priemyselnej produkcie, investície, kvantitatívna úroveň odvetví strojárstva. JEL Classification: L64 Úvod Situácia v strojárskom priemysle krajín Európskej únie sa v roku 2008 dôsledkom globálnej finančnej a hospodárskej krízy zmenila a jej negatívne dôsledky stále pôsobia. Výnimkou nebol ani strojársky priemysel na Slovensku. V roku 2009 strojárstvo zaznamenalo pokles v sledovaných ukazovateľoch vývoja priemyselnej výroby z dôvodu globálnej finančnej a hospodárskej krízy, ktorá sa prejavila najmä v odvetví automobilového priemyslu. Poklesy v produkcii, pridanej hodnote, objeme investícií a ďalších ukazovateľoch boli zaznamenané aj v ostatných divíziách strojárstva. Prekonanie krízového obdobia znamená pre podnik hľadanie alternatívnych možností a riešení k zaužívaným princípom manažmentu rizika. Súčasťou tohto procesu je bezpodmienečne prehodnotenie súčasných metód a postupov slúžiacich na meranie výkonnosti podniku a sústredenie sa na spĺňanie dlhodobých cieľov súvisiacich so zvyšovaním hodnoty podniku v budúcnosti. V príspevku sa zameriavame na kvantitatívnu analýzu odvetvia strojárstva Slovenskej republiky v období 2006 – 2010 pomocou analýzy vybraných ekonomických údajov o podnikoch divízii strojárskeho odvetvia podľa novej klasifikácie ekonomických činností SK NACE Rev. 2. 168 1. Profil divízií strojárstva v Slovenskej republike Priemyselná výroba najvýznamnejšie prispieva k hospodárskemu rastu krajín a zároveň plní dôležitú úlohu rozvoja vyspelých štátov. Hlavnou súčasťou priemyselnej výroby je priemyselné odvetvie strojárstva. Grafické znázornenie vývoja hlavných kvantitatívnych ukazovateľov výkonnosti odvetví slovenského strojárstva je spracované na základe novej štatistickej klasifikácie ekonomických činností, ktorá je v účinnosti od roku 2008. Na obrázku č. 1 je zobrazené členenie štatistickej klasifikácie ekonomických činností v odvetví strojárstva. Obrázok 1: Kategórie a skupiny výrobných odvetví v strojárstve Prameň: Vlastné spracovanie podľa klasifikácie ekonomických činností SK NACE Rev. 2 ([online]: <http://www.infostat.sk/ELIS/RES/sknace.pdf>, Dostupné dňa: 28.08.2011]). Pre posudzovanie odvetvia strojárstva bola ministerstvom hospodárstva vytvorená užšia klasifikácia zo 4 divízií, ktoré sa ďalej triedia na skupiny, triedy a podtriedy. V kategórii strojárskeho priemyslu analyzujeme vybrané ekonomické údaje o podnikoch divízii priemyselného odvetvia podľa novej klasifikácie ekonomických činností SK NACE Rev. 2 (Klasifikácia ekonomických činností SK NACE Rev. 2, [online]:<http://www.infostat.sk/ELIS/ RES/sknace.pdf >, [cit. 28.08.2011]): • 25 – Výroba kovových konštrukcií okrem strojov a zariadení, • 28 – Výroba strojov a zariadení, • 29 – Výroba motorových vozidiel, návesov a prívesov, • 30 – Výroba ostatných dopravných prostriedkov. 169 Z kategórií CH, CK, CL klasifikácie SK NACE Rev. 2, ktoré definujú strojárstvo ako súčet vybraných divízií, tried a skupín ekonomických činností, ide o divíziu 25 – Výroba kovových konštrukcií okrem strojov a zariadení, divíziu 28 – Výroba strojov a zariadení, divíziu 29 – Výroba motorových vozidiel, návesov a prívesov a divíziu 30 – Výroba ostatných dopravných prostriedkov. V roku 2009 strojárstvo zaznamenalo pokles v sledovaných indikátoroch vývoja hospodárstva z dôvodu globálnej finančnej a hospodárskej krízy, ktorá ovplyvnila ekonomiku celého sveta. Slovenská republika patrí k tým krajinám Európskej únie, v ktorých pozícia strojárstva na základe ukazovateľov priemyselnej výroby prekračuje priemer EÚ. V roku 2010 sa strojárstvo podieľalo na tržiebách priemyselnej výroby 37,9 % a na zamestnanosti 34,1 %. Strojárstvo má významný podiel na produkcii a zamestnanosti v priemysle. V roku 2010 tvorilo strojárstvo 30,3 % produkcie priemyslu a jeho podiel na zamestnanosti v priemysle je na úrovni 29,9 %. Porovnaním ukazovateľov strojárstva za roky 2006 až 2010 (tabuľka č. 1) môžeme hovoriť o výrazných zmenách vo všetkých hodnotách. Tržby v strojárstve poklesli v roku 2009 o 30 %, vývoz sa znížil o 26 %, počet pracovníkov sa znížil o 18 %, čo je o 24 138 zamestnancov menej než v roku 2008. 2. Vývoj kvantitatívnej úrovne odvetví strojárstva v období 2006 – 2010 Strojárske odvetvie patrí medzi kľúčové odvetvia ekonomiky Európskej únie. Strojárstvo je v priemyselnej výrobe EÚ27 najväčším zamestnávateľom a tvorí rozhodujúci objem priemyselnej výroby zoskupenia. V roku 2008 je v strojárstve v krajinách Európskej únie zamestnaných 6,8 mil. pracovníkov, čo predstavuje takmer 19 % z počtu zamestnaných v priemyselnej výrobe. Strojárstvo v EÚ27 tvorí takmer 18 % celkovej priemyselnej výroby zoskupenia. Tabuľka 1: Základné údaje o strojárstve za obdobie 2006 – 2010 Prameň: Vlastné spracovanie podľa údajov Štatistického úradu Slovenskej republiky ([online]: <http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=188>, Dostupné dňa: 28.08.2011). 170 Grafické znázornenie vývoja hlavných kvantitatívnych ukazovateľov výkonnosti odvetví slovenského strojárstva je spracované na základe novej štatistickej klasifikácie ekonomických činností, ktorá je v účinnosti od roku 2008. V priebehu rokov 2008 – 2010 je vývoj v slovenskej priemyselnej výrobe charakteristický poklesom v tržbách, výnosoch, zamestnanosti a zhoršením výsledkov hospodárenia. Na druhej strane je pozitívom vývoja rast výkonových parametrov priemyselnej výroby meranej ukazovateľmi produktivity a ukazovateľom miera pridanej hodnoty. V strojárstve má z hľadiska zamestnanosti najvyššiu váhu Košický kraj (17,0 % z počtu zamestnaných v strojárstve) a Trenčiansky kraj (14,8 % z počtu zamestnaných v strojárskej výrobe SR). Z pohľadu objemu tržieb strojárstva má najväčší podiel na celoslovenskej produkcii Bratislavský kraj (24,2 %), Košický kraj (16,1 %) a Trnavský kraj (15,8 % z celkových tržieb strojárstva). Klesol aj počet podnikov v strojárstve zo 715 v roku 2008 na 528 v roku 2009. Z dostupných podkladov štatistiky zahraničného obchodu vyplýva, že v porovnaní rokov 2009 a 2010 je dynamika vývozu v strojárstve vyššia než dynamika vývozu slovenských priemyselných produktov. Vývoz priemyselných produktov zaznamenal medziročný nárast o 23 %, v strojárstve bol však ešte o 6,8 p. b. vyšší, dosiahol až 29,8 %. V dôsledku takéhoto vývoja sa podiel strojárstva na vývoze priemyselných produktov zvýšil zo 42,8 % v roku 2008 až na 45,1 % v roku 2010. Hospodárska kríza sa výrazne prejavila najmä v odvetví automobilového priemyslu, ale aj v ostatných divíziách strojárstva zaznamenali značné poklesy v produkcii, tržbách, počtoch zamestnancov a ďalších ukazovateľoch. V tabuľke č. 2 je uvedený prehľad ukazovateľov v priemyselnej výrobe podľa jednotlivých kategórií strojárstva. Najvýznamnejšou priemyselnou kategóriou v priemyselnej výrobe bola v roku 2010 CL (č. 29 a 30) – Výroba dopravných prostriedkov. Po nej nasledovala kategória CK (č. 8) – Výroba strojov a zariadení. Produkcia priemyselnej výroby – C v roku 2009 celkovo klesla o 25 % oproti roku 2008. Tabuľka 2: Prehľad produkcie, pridanej hodnoty a investícií v jednotlivých kategóriách strojárstva za obdobie 2006 – 2010 Prameň: Vlastné spracovanie podľa Štatistického úradu Slovenskej republiky ([online]: <http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=188>, Dostupné dňa: 28.08.2011). 171 1.1 Produkcia odvetví strojárstva Druhou najväčšou výrobou strojárskeho priemyslu bola v roku 2010 z pohľadu produkcie tržieb a zamestnanosti Výroba strojov a zariadení. Poklesla produkcia tržieb a zamestnanosť vo výrobe strojov a zariadení, tento prepad bol vo vývoji ukazovateľov výraznejší než v strojárskom priemysle (tržby vo výrobe strojov a zariadení v roku 2010 dosahujú iba 64 % ich objemu z roka 2008, počet zamestnaných v tejto výrobe poklesol v porovnaní rokov 2010 a 2008 o 15,5 tis. osôb). Produktivita práce meraná ukazovateľom tržby / pracovník stagnuje, v roku 2010 dosahujú hodnoty ukazovateľa iba 45 % úrovne strojárstva ako celku. Pozitívom vývoja vo výrobe strojov a zariadení je vývoj produktivity z pridanej hodnoty (dynamika vývoja prevyšuje jej úroveň v strojárskom priemysle o 6,1 %) a hodnoty ukazovateľa miery pridanej hodnoty (miera pridanej hodnoty vo výrobe strojov a zariadení bola v roku 2010 o 13,5 % vyššia ako v strojárskom priemysle a jej dynamika je v hodnotenom období vysoko nad priemerom zaznamenaným v strojárstve). V porovnaní rokov 2010 a 2009 stúpol vývoz produktov výroby strojov a zariadení o 25 %. V roku 2010 bol podiel produktov tejto divízie na celkovom slovenskom vývoze 8,5 % a v roku 2009 bol 8,4 %. 1.2 Pridaná hodnota odvetví strojárstva Pridaná hodnota v roku 2009 v priemyselnej výrobe – C klesla o 13 %. Najväčší pokles pridanej hodnoty oproti roku 2008 malo výrobné odvetvie CH – Výroba kovov a kovových konštrukcií okrem strojov a zariadení (- 40 %) a odvetvie CK – Výroba strojov a zariadení i. n. (- 27 %). Najvyššiu pridanú hodnotu priemyselnej výroby v roku 2009 tvorili odvetvia CL – Výroba dopravných prostriedkov a CH – Výroba kovov a kovových konštrukcií okrem strojov a zariadení. V pridanej hodnote zaznamenalo v roku 2010 pokles o 51 % odvetvie Výroby kovov a kovových konštrukcií. 1.3 Investície v odvetví strojárstva V roku 2008 dosiahol objem investícií v slovenskej priemyselnej výrobe 3 259 mil. Eur. Na jedného zamestnanca priemyselnej výroby bolo v roku 2008 preinvestovaných 8,3 tis. Eur investícií a na 100 tis. Eur tržieb pripadlo 6,1 tis. Eur investícií, resp. miera investícií k tržbám dosiahla 6,1 %. V roku 2009 objem investovania v dôsledku globálnej finančnej a hospodárskej krízy poklesol. V roku 2009 dosiahli investície v priemyselnej výrobe iba 62 % ich úrovne z roku 2008. Objem investícií na jedného zamestnanca poklesol na 6,0 tis. Eur a podiel investícií na tržbách na 4,9 %. V roku 2010 sa už objem investícií v porovnaní s rokom 2009 zvýšil o 4,4 %. Objem investícií do priemyselnej výroby však dosahoval necelých 65 % úrovne z roku 2008. Objem investícií na jedného zamestnanca sa medziročne zvýšil o 8,3 % (na 6,5 tis. eur na zamestnanca). Podiel investícií k tržbám však opätovne poklesol na 4,3 %. Z údajov vyplýva, že v dôsledku krízy sa objem investícií v priemyselnej výrobe výrazne utlmil, rok 2010 bol už oživením investovania, avšak ešte poznamenaným istou opatrnosťou investorov. Štatistické údaje za rok 2010 neobsahujú sektorové členenie investícií, je však pravdepodobné, že tak ako rástol objem investícií v priemyselnej výrobe, rástol aj v sektore strojárstva. V roku 2008 je objem investícií do strojárskeho priemyslu (vrátane divízie 24) na úrovni 1 306 mil. Eur. Podiel strojárskeho priemyslu na celkovom objeme investovania do priemyselnej výroby je 40 %. Najvyšší objem investovania smeroval do výroby dopravných prostriedkov (586 mil. Eur), čo predstavuje 45 % z celkového objemu investícií do strojárskeho priemyslu a 18 % z objemu investícií do priemyselnej výroby. V roku 2008 pripadá v strojárskom priemysle na jedného zamestnanca 8,6 tis. Eur investícií a podiel investícií k produkcii tržieb je 5,3 %. V hodnote ukazovateľa investície na jedného zamestnanca je v strojárskom priemysle na prvej priečke výroba dopravných prostriedkov (12,9 tis. Eur na zamestnanca), v hodnote ukazovateľa investície / tržby výroba strojov a zariadení (7,8 %). Hodnota ukazovateľa investície na zamestnanca v roku 2008 v strojárskom priemysle je väčšia než v priemyselnej výrobe. V roku 2009 aj v strojárskom priemysle objem investovania výrazne poklesol. Celkový objem investícií dosahuje v roku 2009 iba 70 % objemu z roku 2008. 172 Vo výrobe dopravných prostriedkov objem investícií poklesol v porovnaní s rokom 2008 iba o 6,5 %, vo výrobe strojov a zariadení však až o 52,5 % a vo výrobe kovov a kovových konštrukcií o 49 %. V roku 2009 poklesol objem investícií v strojárskom priemysle na jedného zamestnanca na 6,9 tis. Eur (v priemyselnej výrobe 6,0 tis. Eur). Zatiaľ čo vo výrobe kovov a kovových konštrukcií a vo výrobe strojov a zariadení je hodnota ukazovateľa hlboko pod priemernou úrovňou strojárskeho priemyslu (zhodne po 4,5 tis. Eur investícií na zamestnanca), vo výrobe dopravných prostriedkov dosahuje až 10,6 tis. Eur a prekračuje priemer za strojársky priemysel o 53 % a priemer za priemyselnú výrobu o 28 %. 3. Hodnotenie dopadov hospodárskej krízy na odvetvie slovenského strojárstva Vplyv hospodárskej krízy na slovenskú ekonomiku a priemysel sa začal prejavovať už v roku 2008. Nastalo zmierneniu rastu priemyselnej produkcie a ku koncu roku 2009 až k výraznému poklesu produkcie. Nasledoval pokles dopytu po pracovnej sile a rizikovými faktormi v Slovenskej republike sa stali predovšetkým: − vysoká otvorenosť slovenskej ekonomiky (obrat zahraničného obchodu výrazne prevyšuje HDP, tvorí viac ako 170 % HDP). − dominantné postavenie priemyselných odvetví mimoriadne citlivých na krízové javy v hospodárstve (automobilový a elektrotechnický priemysel). − výrazná orientácia na exportné trhy západnej Európy, − nepriaznivý vývoj výmenných kurzov mien susediacich štátov (ČR, Poľsko, Maďarsko) ku Euru. Slovenským podnikom sa v čase krízy znížili objednávky a zvýšil sa tlak odberateľov na znižovanie predajných cien. V roku 2009, ktorý je celosvetovo rokom výrazného prejavu hospodárskej krízy, sa produkcia tržieb znížila vo všetkých divíziách strojárskej výroby a rovnako tak i v celom odvetví strojárskej výrobe. Z prehľadov obsiahnutých v predchádzajúcej časti vyplýva, že k najväčšiemu prepadu produkcie tržieb v slovenskom strojárskom priemysle, nadväzne na dôsledky hospodárskej krízy, došlo v porovnaní rokov 2009 a 2008 v divízii Výroba strojov a zariadení (pokles o 49 %) a v divízii Výroba ostatných dopravných prostriedkov (o 48 %). V divízii Výroba kovových konštrukcií je pokles produkcie tržieb na úrovni 25 % a v divízii Výroba motorových vozidiel, návesov a prívesov 23 %. V roku 2009 v dôsledku krízy zamestnanosť v slovenskom strojárskom priemysle medziročne poklesla o 15,3 tis. osôb (vo výrobe kovových konštrukcií o 5,2 tis., vo výrobe strojov a zariadení o 16,5 tis., vo výrobe ostatných dopravných prostriedkov o 4,1 tis. osôb, vo výrobe motorových vozidiel, návesov a prívesov naopak počet zamestnaných vzrástol o 10,5 tis. osôb). V porovnaní s predchádzajúcim rokom v dôsledku takéhoto vývoja poklesla produkcia tržieb na jedného zamestnanca strojárskeho priemyslu v roku 2009 o 18,3 %. K najvyššiemu poklesu v tržbách na zamestnanca došlo vo výrobe motorových vozidiel, návesov a prívesov (medziročný pokles o 39,5 %). Z prezentovaných údajov zároveň vyplýva, že vývoj v slovenskom strojárskom priemysle v roku 2010 bol pozitívnejší. Tržby v odvetví stúpli v porovnaní s krízovým rokom 2009 o 27,1 %, dosiahli však stále iba 91 % hodnoty z roku 2008. Pokles zamestnanosti pokračoval v strojárskom priemysle ešte aj v roku 2010. V roku 2010 klesol počet zamestnaných v odvetví medziročne o 0,6 % (v absolútnom vyjadrení približne o 700 osôb). V roku 2010 bola zamestnanosť v strojárskom priemysle na úrovni 87 % jej stavu z roku 2008. Najdynamickejší rast tržieb zaznamenala v roku 2010 v porovnaní s predchádzajúcim rokom výroba motorových vozidiel, návesov a prívesov (36,8 %) a výroba strojov a zariadení (25,0 %), naopak vo výrobe kovových konštrukcií a vo výrobe ostatných dopravných prostriedkov zníženie tržieb pokračuje ešte aj v roku 2010. Zatiaľ čo zamestnanosť vo výrobe kovových konštrukcií a ostatných dopravných prostriedkov v roku 2010 v porovnaní s predchádzajúcim rokom klesla (v úhrne o 4,4 tis. osôb), vo výrobe motorových vozidiel, návesov a prívesov a vo výrobe strojov a zariadení už stúpla (celkovo o 3,7 tis. osôb). 173 Výrazný rast zaznamenala aj hodnota tržieb na zamestnanca strojárstva. V roku 2010 v porovnaní s predchádzajúcim rokom hodnota ukazovateľa medziročne stúpla o 27,9 %, z toho vo výrobe motorových vozidiel, návesov a prívesov o 29,8 %. V roku 2010 už tržby na zamestnanca v strojárstve prevýšili hodnoty z roku 2008 o 4,5 %. Záver Odvetvia strojárskej výroby v Slovenskej republike nestratili počas krízy svoje základné konkurenčné výhody ako napr. dlhodobá tradícia, kvalita strojárskeho priemyslu a rozsah strojárskych aktivít. Slovenská republika patrí k tým krajinám Európskej únie, v ktorých pozícia strojárstva na základných ukazovateľoch priemyselnej výroby vysoko prekračuje priemer EÚ. Strojárstvo je najväčším odvetvím slovenskej priemyselnej výroby. V roku 2010 sa podieľalo na tržbách priemyselnej výroby 37,9 % a na zamestnanosti 34,1 %. Je odvetvím, ktoré patrí k najviac ovplyvneným globálnou hospodárskou krízou. Tá sa prejavila značnými poklesmi produkcie, tržieb, zamestnanosti a ďalších ukazovateľov odvetvia. Slovenský strojársky priemysel dokázal pružne reagovať na zmenenú situáciu a ani dopadmi krízy zásadne nestratil svoje základné konkurenčné výhody. Podnik je vystavený zmenám vo svojom vonkajšom aj vnútornom okolí a tlaku konkurencie, objavujú sa stále nové technológie a technologické postupy vo výrobe. Podnik, ktorý si chce udržať svoju pozíciu na konkurenčnom trhu, prípadne ju ešte zlepšiť, musí priebežne pracovať s vhodne zostavenými ukazovateľmi merania podnikovej výkonnosti. Využívaním vhodných metód merania a hodnotenia výkonnosti môžu podniky identifikovať svoju finančnú výkonnosť a zvyšovať efektívnosť svojej výroby. Zoznam použitej literatúry 1. 2. 3. 4. 5. 6. ČIHÁK, M. MITRA, S. 2009. The Financial Crisis and European Emerging Economies. In Czech Journal of Economics and Finance. ISSN 0015-1920, č. 6, roč.59/2009, s. 541 – 553. KISLINGEROVÁ, E. 2010. Podnik v časech krize. Praha : GRADA PUBLISHING, a.s., 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3136-0. MIHOK, J. VIDOVÁ, J. 2006. Riadenie podniku v kríze. Košice : MULTIPRINT, s.r.o., 2006. 246 s. ISBN 80-8073-533-6. SK NACE Rev. 2 [online]. http://www.infostat.sk/ELIS/RES/sknace.pdf. Dostupné dňa: 28.08.2011. ŠTATISTICKÝ ÚRAD SR [online]. http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=188. Dostupné dňa: 28.08.2011. WAGNER, J. 2009. Měření výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha : Grada, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2924-4. Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Igor Hudák Ekonomická univerzita v Bratislave Podnikovohospodárska fakulta so sídlom v Košiciach Katedra ekonómie Tajovského 13 040 30 Košice Tel.: +421-55-7223258 E-mail: [email protected] 174 Vyhodnocování malé nestátní neziskové organizace Evaluation of small non-profit non-govermental organization Milan Konečný Abstract The article describes the evaluation of small non-profit organization with a simple management and evaluation system SQUID control. This system is suitable for evaluating and managing a small non-profit organization described by class of projects of different levels. It is based on simple rules of evaluation of individual projects and metrics. The basic version of the system is applied on nonprofit non-govermental organization Lachia Company. Key Words Evolution, non-profit non-govermental organization, control system, BC analysis, SQUID control Abstrakt Článek popisuje vyhodnocování malé neziskové organizace pomocí jednoduchého řídicího a vyhodnocovacího systému SQUID control. Tento systém je vhodný pro vyhodnocování a řízení malé neziskové organizace popsané třídou projektů různé úrovně. Je založen na jednoduchých pravidlech vyhodnocování jednotlivých projektů a metrikách. Základní varianta systému je aplikována na nestátní neziskové organizaci Lašské společenství o.s. Klíčové slova Vyhodnocování, nestátní nezisková organizace, řídicí systém, PU analýza, SQUID control JEL Classification: C52, H43 Úvod Motto: Někdy se dělá věda z maličkostí a jindy jsou maličkosti vědou. Cílová skupina malých nestátních neziskových organizací hraje významné místo v národním hospodářství. Jsou to organizace, které většinou nemají zaměstnance a zabývají se sociální, kulturní, uměleckou, sportovní a podobnou činností. Tyto organizace nepřinášejí zásadní finanční částku do státního rozpočtu, nýbrž významně působí na něj nepřímo a tím mohou nezanedbatelně ovlivňovat ekonomiku národního hospodářství. Umět vyhodnocovat malé neziskové organizace je nutné minimálně ze dvou následujících důvodů: • Rozdělování dotací ze státního a místních rozpočtů. • Řízení organizace. Vhodné rozdělení dotací může hodně ovlivnit rozvoj kvalitních organizací, které jako substitut mohou velmi dobře působit místo státních organizací a tím ušetřit řadu finančních prostředků z rozpočtů. Dobré řízení zkvalitňuje přínos organizace, ať finanční či nefinanční. Z výše uvedených důvodů je nutné zabývat se problematikou vyhodnocování těchto organizací. Pravidla a metodika vyhodnocování by měla být jednoduchá, aby je mohla používat a pochopit co nejširší veřejnost. Je řada modelů, konstrukcí či rámců pro hodnocení organizací viz. [2],[17]. Z hlediska finančních parametrů se touto problematikou zabývají publikace [3],[14]. Pro 175 neziskové organizace je vhodnější zabývat se nehmotnými vyhodnocovacími parametry než finančními viz [16],[18]. V příspěvku ukážu jednoduché řešení vyhodnocování na problematice modelové organizace Lašské společenství, o.s. a v závěru popíši obecně metodiku řešení a její další rozvoj. 1. Motivační problémy a cíle V následujícím popíši motivační problémy, které mne vedly zabývat se problematikou vyhodnocování malé neziskové organizace. Motivační problémy: • Přesvědčit zastupitele o přínosu Lašského společenství, o.s. pro město Brušperk • Zvládnout řízení LS, o.s. tak, aby se společenství rozšiřovalo a přitom byly podchyceny veškeré aktivity, které jsou jedním z parametrů vyhodnocování. Cílem je vytvořit jednoduché metody a modely vyhodnocování neziskových organizací, které je schopno chápat co nejširší spektrum lidí a jsou jednoduše realizovatelné. Navíc vytvořit metody a modely, které mají v pozadí velmi dobrý teoretický základ. Jednoduché proto, aby to pochopili hodnotitelé neziskových organizací a zastupitelé malých neziskových organizací, kteří metodiku budou využívat. Budu se zabývat dvěma typy metod, které vyšly z praxe, a které se pozvolna zobecňují i do problematiky výkonnosti neziskových organizací. • PU analýza • SQUID control – dynamické vyhodnocování – statické vyhodnocování Klasicky se vyhodnocuje často pomocí financí. V článku budu vyhodnocovat pomocí nefinančních parametrů a finance budou pouze jako pomocné. To proto, že neziskové organizace nemají za cíl maximalizovat zisk, ale hlavním cílem je realizovat svůj strategický plán, který v sobě neobsahuje maximalizaci zisku. PU analýza má za výsledek koeficient R, který vyjadřuje jistou násobnost přínosu organizaci oproti újmám organizace. Přínosy a újmy jsou vyjádřené pomoci škály 0, 0.1, …1. SQUID control je strategicky marketingově orientovaný projekční systém. Jeho vedlejším produktem v rámci měřícího procesu je i vyhodnocení organizace, a to pomocí aktivit jednotlivých projektů. Cílem příspěvku je prezentovat dosavadní výsledky, které jsou motivovány praktickými zkušenostmi, a které vznikají zobecněním a abstrakcí těchto zkušeností. Najít kritiky a spolupracovníky, s jejichž pomocí chci posunout problematiku vyhodnocování malých neziskových organizací dále. 2. Modelové příklady a jejich řešení V tomto odstavci na modelovém příkladu Lašského společenství, o.s. ukážu dvě metody vyhodnocování, které jsou v další kapitole zobecněné. 2.1 Lašské společenství, o.s. Občanské sdružení Lašské společenství o.s. vzniklo přirozeným vývojem jako následník Svatoplukova centra, které bylo založeno 1991 a později se skládalo ze tří subjektů: 176 fa MAWIS fyzická osoba, s programem – aplikace matematiky, vzdělávání, organizace kulturních a společenských akcí. Nadace Svatoplukovy společnosti, která měla v programu rozvoj vzdělávacích , kulturních, sportovních aktivit a propagace Lašska Soukromého Svatoplukova gymnázia, fyzická osoba později s.r.o , které bylo zaměřeno jako všeobecné, se specializovanou třídou matematicko-fyzikální. Toto sdružení tří organizací nemělo právní subjektivitu. V roce 2002, z hlediska získávání dotací, se jevilo v hodné vytvořit organizaci, která by mohla zastřešovat aktivity Svatoplukova centra a která na svoji činnost mohla získat dotace z co nejrozsáhlejší oblasti dotačních programů, a tedy jednodušeji realizovat vize související s životní úrovní Lašska a jeho prezentací ve světě. 2.1.1 Základní informace o organizaci. Občanské sdružení Lašské společenství o.s je právnická osoba a je založeno na základě a řídí se zákonem č.83/1990 Sb. o sdružování občanů. Členové jsou fyzické a právnické osoby. Členská základna 28 fyzických osob a 5 právnických osob. Programem společenství je rozvoj a prezentace Lašska na všech úrovních. Spolupráce s organizacemi a jednotlivci se stejnými cíli. Návaznost na činnosti Nadace Svatoplukovy společnosti a Svatoplukova centra. Provozování Lašské univerzity libovolného věku. Prezentace Lašska celorepublikově i mezinárodně Jedná se o neveřejnou organizaci s podnikatelským charakterem. Vydělává na svoji činnost fundraisingovými a podnikatelskými činnostmi. 2.1.2 Předmět činnosti. Společenství provozuje širokou škálu činností, a to hlavní a vedlejší: Hlavní činnosti - vzdělávání, věda, výzkum, práce s dětmi v předškolním věku, práce s mládeží vzdělávání a volný čas, práce s důchodci, práce s hendikepovanými jedinci, umění, ekologie, nakladatelství a vydavatelství, kultura, lidová tvořivost, projekční činnost, prodejní činnost za účelem získání prostředků pro rozvoj činnosti společenství, informace a rozvoj informatiky, turistika, sport, výrobní činnost za účelem získání prostředků pro rozvoj činnosti společenství, činnost v oblasti boje proti nezaměstnanosti, další činnosti související s rozvojem Lašska. Vedlejší činnosti – zpráva budov a truhlářství. Veškeré činnosti LS, o.s vykonává a má dlouhodobé zkušenosti. Veškeré prostředky získané z činností se použijí k zajištění cílů společenství. 2.1.3 Strategický plán LS, o.s. Základní body strategického plánu Lašského společenství, o.s. jsou následující: Vize - LS, o.s. bude přispívat ke zvýšení životní úrovně a propagaci Lašska a jeho okolí Přínosy - .zvýšení životní úrovně na Lašsku s minimálními náklady, propagace Lašska a podpora zvýšení vzdělanosti, informovanosti, služeb a volnočasových aktivit. Cíle - realizovat rozvoj lidských zdrojů, informační technologie, služby, výrobu a obchod na Lašsku a jeho okolí pomocí tzv. malých projektů, spolupracovat jako partner na velkých projektech. Trh - Lašsko a jeho okolí, INTERNETové prostředí Produkt - služby,informace, projekční činnost, reklama, aktivity – kulturní, vzdělávací, umělecké, sportovní, sociální. Strategie - základní strategie je vyhledávání tzv. bílých míst na Lašsku, které nikdo nechce řešit strategie vyhledávání tržních výklenků. Priority Lašského společenství, o.s.: Priorita č.1 - Rozvoj lidských zdrojů - vzdělávání, věda, výzkum, umění, kultura, sport. Priorita č.2 - Informace, informatika - propagace a reklama související s Lašskem a okolím. 177 Priorita č.3 - Služby, výroba a obchod - na podporu činnosti LS, o.s. 2.1.4 Organizační struktura LS, o.s. Valná hromada – nejvyšší orgán Lašského společenství, o.s. Rada – skládá se z radosty a místoradostů Radosta - šéf rady, má podpisové právo Místoradosta - člen rady Teorii neziskových organizací se zabývá publikace [1]. 2.2 Výhodnost LS, o.s. pro město Brušperk V následujícím je popsáno řešení výhodnosti neziskové organizace Lašské společenství o.s. pro město Brušperk za účelem získání dotace od města pro Lašské společenství, o.s. Výhodnost budeme vyjadřovat jako poměr kvantitativního vyjádření přínosu LS, o.s pro město ku kvantitativnímu vyjádření újem městu. Výhodnost se bude měřit podle koeficientu poměru přínosu k újmám . 2.2.1 Přínosy LS, o.s. městu Brušperk K hodnocení přínosu jsem vybral 6 parametrů a ohodnotil ve škále 0, 0.1,0.2,…1. Tabulka 1: Hodnocení přínosu LS, o.s. pro město Brušperk PARAMETRY Množství služeb LS, o.s. pro občany Kvalita služeb pro občany Cílová skupina Speciální cílové skupiny Prezentace Brušperka Organizační struktura organizace POPIS HODNOCENÍ nadstandardní - rozvoj lidských zdrojů, informace, služby M = 0.9 nadstandardní K = 0.9 téměř celé město - a to nejen pasivně ale i aktivně C = 0.9 sociálně slabší, nezaměstnaní, matky na mateřské S = 0.9 nadstandardní - lokální, regionální, celorepubliková, mezinárodní, internet, Slovensko, USA P = 0.9 nadstandardní - strategický plán, internetové stránky, řídící systém, vzdělávání se v oblasti neziskových organizací O = 0.9 Pramen: Zpráva LS, o.s. pro zastupitelstvo města Brušperk 178 2.2.2 Újmy městu Brušperk ve prospěch LS, o.s. a index výhodnosti R Město přidělilo společenství finanční dotaci města 30 000 Kč, jelikož přechází do pokladny organizace zřízené městem, je téměř zanedbatelná. Hodnocení F = 0.1 Relativní index výhodnosti LS, o.s. a vůči újmám města Brušperk Průměrný přínos LS, o.s. městu Brušperk….………………..…..0.9 Průměrná újma městu Brušperk ……...….……………………….0.1 Index výhodnosti R …………………..…...………. R = 0.9 / 0.1 = 9 2.2.3 Interpretace výsledků Přínos LS, o.s. městu je 9 x větší než újmy městu od LS, o.s. v rámci stupnice 10. Byla využita metoda MKCSPOF / podle počátečních písmen kritérií /, která je případem rozvíjející se PU analýzy. Z tohoto hlediska by město mělo více podpořit Zastupitelé tento postup ani pořádně neprodiskutovalo. Přesto si myslím , že takto koeficient by mohl být velmi nápomocný při rozhodování o dotacích. 0,1,2,3, .. zvláštním LS, o.s. zavedený 2.3 Vyhodnocovací a řídicí systém na LS, o.s. Činnost LS, o.s. pět let po založení se tak rozrostla že začala být chaotická. Bylo nutné udělat systém, který by pomáhal v řízení organizace. Byly zvažovány postupy při řízení a to z hlediska: • • • stanov, strategického plánu, jednotlivých institucí a, kabinetu, ateliérů, aktivit. Dále bylo potřeba vytvořit ohodnocení činnosti v závislosti na čase a zvolit jednotku vyhodnocování . Nabízely se následující možnosti: • • přínosy a újmy – nové jednotky aktivity - počet Z různých pokusů o namodelování s následujícími parametry: • • • činnosti na LS,o.s vznikl tzv. SQUID control systém organizace LS, o.s. byla popsána pomocí jednoduchých projektů a procesů, které mají vztah k jednotlivým prioritám strategického plánu, projekty byly původně modelovány do chobotnicového tvaru z důvodu reakce na konkurenci, za vyhodnocování se vzaly aktivity jednotlivých projektů. 2.2.1 Projekty a procesy SQUID control na LS, o.s. Při popisu systému SQUID control používám následující pojmy, které charakterizuji následovně : Projekt - popsán vizemi, cíli, historií, plánem, realizátory. Podprojekt - součást nějakého projektu. Bazický projekt - nemá podprojekt. Proces – pracuje kontinuálně v čase a je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností a přeměňuje vstupy na výstupy. 179 Projekt RLZ - Rozvoj Lidských Zdrojů Podprojekty Lašská Univerzita Libovolného Věku – vzdělávací instituce pro libovolný věk PRIVIZ centrum – Poradenské Rekvalifikační Inovační Vzdělávací Informační Zprostředkovatelské centrum KOF festival – Kulturní Otevřený Festival OSL systém – Otevřený Sportovní Lašský systém Projekt I&I - Informace a informatika Podprojekty PISL systém – Propagační Informační Systém Lašska SIPAP systém - Strategický Informační Partnerský A Projekční systém Infocentrum Radostný Svět – reálné a virtuální informační centrum Reklamní systém – reklama v mediích LS, o.s. TV Radostný Svět – internetová televize Časopis VRBA – tištěný a internetový časopis UK LULV – Univerzitní knihovna LULV Projekt SOV - Služby, obchod, výroba, Podprojekty Lašské technické služby – drobné údržbářské práce LS –press - vydavatelství Butik SačeVerSače – kamenný, INTERNETový obchod Technologický park LULV – aplikovaný výzkum Řídící proces - více úrovňový. Řízení probíhá na základě řídicího protokolu, z kterého je vidět trend jednotlivých procesů. Dále platí následující pravidla: • Každý projekt má svého procesového managera, který ho řídí. • Stabilizátory - využívají databanku aktivit pro jednotlivé procesy a doplňují na předem vytvořenou hodnotu. • Direktní zásahy – úrovňově k problémům zasahuje radosta, rada , valná hromada, projekt manager. Informační proces – sbírání dat do systému PISL systém – Propagační Informační Systém Lašska. Komunikační proces Internet - SKYPE, ICQ, e-mail, www.lassko.cz, sociální sítě Média – Brušperský zpravodaj, regionální zpravodaje, TV Radostný Svět Letáčky,plakáty, bildboardy Komunikace osobní – při akcích, pomocí telefonu Výzkumný proces - dotazníky, pomocí INTERNETových stránek Hodnotící proces - počítají se realizované aktivity s váhou jednotlivých procesů a subprocesů s váhama. Průzkumný systém - VRBA, Brušperský zpravodaj, Brušperské listy, www.lassko.cz, TV Radostný svět. Proces kontrolní - kontroluje soulad se strategiemi a zda trendy splňují předpoklad trojice. V reálu je popis podstatně složitější např. LULV má podprojekty a podobně. 2.2.2 Vyhodnocování činnosti LS, o.s. pomocí SQUID control U podnikatelských subjektů je jeden z parametrů vyhodnocování zisk vyjádřený pomocí financí. U neziskových organizací je to hodnocení činnosti, která by měla být v souladu a plněním strategického plánu. Jeden z nefinančních parametrů je počet aktivit. Pojem aktivita se v článku bere intuitivně. Základní vyhodnocování ve SQUID control na LS, o.s. je založené na následujících čtyřech pravidlech: 180 • Každá bazická varianta by měla realizovat v průběhu roku 3 aktivity anebo by součet podílů na aktivitách měl být minimálně 3. • Hodnocení projektů je součet aktivit těch projektů z kterých se projekt skládá • Vyhodnocují se úrovňové vektory. • Hlavní ohodnocení je suma aktivit všech bazických projektů. Realizace aktivit se zapisují do vyhodnocovacího protokolu. První podmínka je tzv. kritérium vyváženosti a druhé kritérium maximalizace.Tato metoda v sobě přináší nejen jistý počet aktivit ale i trendy jak se aktivity v jednotlivých projektech realizují. 3 Metody vyhodnocování V tomto odstavci na modelovém příkladu Lašského společenství, o.s. ukážu dvě metody vyhodnocování, které jsou v další kapitole zobecněné. 3.1 PU vyhodnocování pro dva subjekty Na vyhodnocování výhodnosti LS, o.s. pro město Brušperk jsem použil metodu MKCSPOF, která je speciálním případem PU analýzy mezi dvěma subjekty A a B. PU znamená Přínosy a Újmy. Tyto dva pojmy jsou charakterizovány ve škále 0,0.1, 0.2…1. a v tomto článku je chápeme intuitivně. Základní postup PU analýzy dvou subjektů A a B : • • • • • Nalézt m- charakteristik pro vyjádření přínosů A pro B a vyjádřit je ve škále. Vzniklé ohodnocení označme P1 ,P2,…. Pm Vypočteme aritmetický průměr Po z veličin P1 ,P2,…. Pm Nalézt n - charakteristik pro vyjádření újem B pro A a vyjádřit je ve škále. Vzniklé ohodnocení označme U1 ,U2,…. Un Vypočteme aritmetický průměr Uo z veličin U1 ,U2,…. Un Vypočteme koeficient R = Po / Uo Koeficient /Index/ R vyjadřuje jistou výhodnost či výkon, který můžeme interpretovat jako kolikrát subjekt A přinese více subjektu B než mu ubere. Takto postavená analýza je sice na první pohled statická , ale může působit také jako jedna z metrik při dynamické analýze. Metoda patří do kategorie nefinančních metod a je ve stadiu zkoumání a vyžaduje přesný matematický výzkum . Problémy kterými se budu v budoucnosti zabývat: • Jak co nejlépe charakterizovat Přínosy a Újmy. • Volba charakteristik, jejich počet a úrovňová struktura. • Ideální popis, aproximace a limitní přechody . 3.2 SQUID control – inkrementální vyhodnocování Charakter metody SQUID control je založen na zpětnovazebném řízení, má tedy stejné základní principy jako metoda Balanced ScoreCard. Vyhodnocování organizace je obsaženo jako druhotný prvek a to v procesu měření, který je podstatný pro řízení. Inkrementální hodnocení je to proto, že se vše vyhodnocuje přírůstkově v jednotlivých časových intervalech. Svou podstatou je to dynamická metoda. Vyhodnocuje nejen současný stav ale má v sobě paměť, tedy má možnost sledovat trendy. Základní metrika je počet realizovaných aktivit jednotlivých projektů, kterými je popsána činnost organizace. 181 V následujícím udělám několik poznámek k postupu využívání, ke kognitivnímu modelu, řízení a metrikám a problémům souvisejícím s rozvojem SQUID control systému. Postup při vyhodnocování pomocí SQUID control systému: • • • • Rozklad organizace na projekty Metoda ohodnocování projektů Sumarizace ohodnocení jednotlivých projektů Interpretace výsledků. Kognitivní model. SQUID control systém působí jako zpětnovazebný regulátor, který řídí realizační projekty pomocí řídícího procesu, do kterého vstupují informace z hodnotícího procesu, kontrolního procesu a informačního procesu. Na vstupu se formulují vize, cíle, strategie a vytvoří se základní databanka informací a naformulují se základní realizační a marketingové procesy. Má řadu vedlejších produktů např. vyhodnocení organizace. Programy řízení. V současné době využíváme tři programy řízení a to následující: Řeka - modeluji kontinuální chod jedním směrem – pracuji v klidném stabilním prostředí trhu. Chobotnice - v silně konkurenčním prostředí s tvrdými protivníky, pokud narazí na problém, okamžitě běží jiným směrem. – tento směr může být geografický, oborově, úrovňově ( jiná dimense). Hon /Lovec - procesy čekají na svoji příležitost, procesy spí a čekají až je marketingové procesy vzbudí a navedou je na jejich příležitosti. Metriky vyhodnocení, které se používají anebo rozvíjejí: Metrika trojice - každá základní aktivita, či projekt udělá na své úrovni alespoň tři aktivity, anebo součet podílů na aktivitách by měl být minimálně 3. Metrika s váhou - aktivita a jejich váha a její varianty Metrika podchycující trend - metrika v sobě zachycuje i trend aktivit jednotlivých projektů. Metrika podchycující trend a váhu - do metriky se přidává váha. Tyto metriky by měly v sobě zahrnout spíše matematický pohled na vyhodnocování. Jiný pohled na metrické vlastnosti je v publikaci [15] Problémy, které se budou rozvíjet při realizaci SQUID control , vyhodnocování a řízení: • Bazické, stabilizační a obecné projekty – jejich definice a hodnocení. • Rozklad na projekty, struktura optimalizace rozkladu • Metriky a jejich definice a aplikace. Problematikou řízení a SQUID control systémem se zabývají publikace [4,..,13] 4 Závěr V práci jsem popsal dvě metody vyhodnocování neziskových organizací, které jsem použil v praxi na reálné organizaci Lašské společenství, o.s. Obě metody jsou svou podstatou jednoduché, ale mohou pomoci jednak při vyhodnocování organizace, a jednak při jejím řízení. V závěru jsem nastínil formulaci úloh v matematickém prostředí. Další postup bude zkvalitňování obou metod a její aplikace na další problémové oblasti ve vyhodnocování. Je hodně podnětů ke zkvalitnění korektnosti. Na závěr bych chtěl podotknout, že postupy PU analýza a SQUID control jsou originální, vyšly z potřeb praxe. Teprve nedávno jsem zjistil pomocí INTERNETu, že název SQUID control se objevuje v oblasti optimalizace, tedy myšlenka použití chobotnicového systému je již použita. Což opodstatňuje můj postup. Myšlenka je přirozená. Seznam použité literatury 182 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. BOUCHAL P.: Nestatní neziskové organizace (teorie a praxe) , VŠE Praha, Nakladatelství Oeconomica - Praha 2009, ISBN 978-80-245-1650-9, str.305. HORVÁTHOVÁ, P., MIKUŠOVÁ, M. Modern System of Employees´ Renumeration and its Use by Organizations in one of Czech Republic Regions. In: World Academy of Science, Engineering and Technology (WASET) - International Conference on Business and Economic Science. SAE, Dubai, 2011, vol. 7, issue 73, pp.65-68. eISSN 2010-3778, pISSN 2010-376X KISLINGEROVÁ E. Oceňování podniků, Nakladatelství C.H.Beck v Praze, 2001,ISBN 807179-529-1, druhé vydání KONEČNÝ, M. Some remarks to control by MASV method, ICCC 2009, Zakopane, Poland KONEČNÝ, M. MASV method and controlling in finite time, Transactions of the VŠB – Technical University of Ostrava, Mechanical Series, No. 1, 2009, vol. LIV KONEČNÝ, M., VAJS, S. Lašská Univerzita Libovolného Věku a její řízení, ARTEP 2010, Stará Lesná, Slovakia KONEČNÝ, M. MASV method and energy optimization of control parameters, ARTEP 2010, Stará Lesná, Slovakia KONEČNÝ, M. TPO – regulator with MASV method, ICCC 2010, Eger, Hungary. KONEČNÝ, M. Něco málo z historie MAWISu a trocha aplikace teorie řízení, Lašské společenství,o.s. Brušperk duben 2010, ISBN 978-80-903537-5-6 KONEČNÝ, M. MASV method and energy optimization of control parameters, magazine Strojárstvo 5/2010 KONEČNÝ, M., VAJS, S. Lašská Univerzita Libovolného Věku a její řízení, magazine Strojárstvo 5/2010 KONEČNÝ, M, VAJS, S. Lachia Univerzity Of Each Age – alternative education institution, poestr na konferenci ICETA 2010, Starý Smokovec, Slovensko KONEČNÝ, M., Lachia University of Any Age as strategy of Lachia company, SCIENTIA – IUVENTA 2011, Bánská Bystrica, sborník konference ISBN 978-80-557-0190-5 KRAFTOVÁ I., Finanční analýza municipální firmy, Nakladatelství C.H. Beck, 2002, ISBN 80-7179-778-2, str.206 MIKUŠOVÁ, M., JANEČKOVÁ, V. Developing and Implementing Successful Key Performance Indicators. In: World Academy of Science, Engineering and Technology. Paris: WASET, 2010, issue 66, p. 1231-1243. ISSN 2070-3724 MIKUŠOVÁ, M. Knowledge in Enterprise: The Role and Performance Measurement. In: Issues in Global Business and Management Research. Proceedings of the 2008 International Online Conference on Business and Management (IOCBM 2008). Boca Raton, Florida: Universal Publishers, 2008, p. 318-329. ISBN 978-1-59942-944-1. In: MIKUŠOVÁ, M. The Creation of the Performance Measurement System - House Model. In: International Conference on Management and Service Science (ICMSS 2011). vol. 8, pp. 4852. 2011. ISBN 978-981-08-8868-8. ISSN 2010-4626. NOVOTNÝ J., LUKEŠ M. a kolektiv Faktory úspěchů nestátních neziskových organizací, VŠE Praha, Nakladatelství Oeconomica - Praha 2008, 978 – 80 – 245 – 1473 - 4, str. 223 Adresa a kontaktní údaje autora RNDr. Milan Konečný Lašské společenství, o.s. Adresa K Náměstí č.500 739 44 Brušperk Česká republika Tel.: +420 602 325 884 E-mail: [email protected] 183 Jak se hodnotí penzijní fondy ve světě? How we can evaluate the pension funds in the world? Jana Kotěšovcová Abstract This item provides an overview and initial analysis of the data collected by the OECD on the aggregate investment performance of pension systems in the 23 countries - Latin and North America, CEE, Western Europe and Asia and Pacific, for which meaningful data series were available. It begins with a description of privately managed pension funds that are contained in the database. The item describes the types of pension funds and the regulatory environment in which they operate and compares the various pension systems according to the total assets under management and the allocation of investments among fixed-income and equity instruments. This is followed by a brief discussion of the challenges and limitations imposed by the way in which the data are reported by different countries and tabulations of the reported returns and standard deviations. Key Words Pension Funds-Appropriate Measures of Performance-Investment Performance - Privately Managed Pension Funds-Regulatory Investment Environment-Assets Allocation-Bonds- EfficiencyMethods to Value Pension Funds’ Assets - Report of Investment Returns- Standard DeviationAverage return Abstrakt Příspěvek se zabývá oblastí zhodnocení výnosnosti penzijních fondů ve 23 zemích světa v členění na země Latinské a Severní Ameriky, státy střední, východní a západní Evropy a oblast Asie a Pacifiku. Poskytuje přehled a analýzu dat, shromážděných OECD o celkovém zhodnocení penzijních systémů, pro které byly získaná dostupná data. Začíná informacemi o penzijních fondech se soukromou správou, pokračuje zachycením jednotlivých typů penzijních systémů, které ovlivňují zaměření penzijních fondů. Zachycuje problémy, které vznikají v důsledku odlišného regulačního prostředí jednotlivých zemí a srovnává jednotlivé typy penzijních systémů podle celkového objemu spravovaných aktiv a rozdělení investic mezi nástroje s pevným a pohyblivým příjmem. Poté následuje krátké pojednání o omezeních spočívajících ve způsobu, kterým jsou data zpracovávána různými státy, výpočty výnosnosti a standardních odchylek a jejich posouzení. Kľúčové slová penzijní fondy - vhodná měřítka výkonu – investiční výkon – soukromé penzijní fondy – regulační prostředí investic- alokace aktiv-dluhopisy-výkonnost- metody ocenění aktiv penzijních fondůoznámení investičních výnosů-standardní odchylka-průměrný výnos JEL Classification: G23 - Pension Funds; Other Private Financial institutions http://www.aeaweb.org/journal/jel_class_system.php 184 Úvod Od začátku finanční krize na konci roku 2008 utrpělo mnoho penzijních fondů velké ztráty, které byly zaznamenány i širokou veřejností a hodně se o nich diskutovalo. OECD odhaduje ztráty penzijních fondů v zemích OECD na $5.4 mld. tj. asi 20 % hodnoty aktiv v těchto zemích v roce 53 2008“ . Výnosy penzijních fondů v Latinské Americe a střední Evropě v r. 2008 byly dvoumístně záporné. Zaměření pozornosti na nominální výnosy z investic však opomíjí fakt, že výnosy jsou pouze jedním z několika faktorů, které určují výkon penzijních fondů. Dalšími faktory jsou administrativní náklady a náklady na řízení investic, frekvence platby příspěvků a chování účastníků při volbě věku odchodu do důchodu. „Jednotlivé státy navrhly řadu mechanismů pro snížení nákladů, včetně omezení poplatků (země střední a východní Evropy), centralizace výběru a použití slepých účtů (Lotyšsko a Švédsko), loterií, které získávají nové členy fondů (Chile a 54 Polsko), a bezpapírových transakcí (Estonsko).“ Tradiční přístup k měření výkonnosti penzijních fondů kladl příliš velký důraz na krátkodobou výkonnost. Jelikož je cílem povinně financovaných systémů zajistit jedincům přiměřený důchodový příjem, není měsíční či roční výnos penze úplně významný, pokud není hodnocen podle určitého měřítka či plánu. Navíc, pokud jsou alternativy, kterým čelí investoři odlišné, nejsou mezinárodní srovnání výnosu či jiná měřítka výkonu, plně vypovídající. 1 Důležitost vhodných měřítek výkonu Některé země zvažují nařízení vyšších úrovní informací pro veřejnost za účelem zlepšení možnosti přispěvatelů učinit informovaná rozhodnutí. Toto úsilí však může přijít vniveč, protože přispěvatelé mají omezenou kapacitu chápat složitost systémů. Tento problém může být vyřešen zčásti zlepšením finančních znalostí jedinců, ale může trvat desetiletí, než bude průměrný přispěvatel v takové pozici, že bude schopen učinit informované rozhodnutí o tom, kam svá aktiva umístí. Pokud chybí relevantnější dlouhodobá měřítka výkonu, představuje existující důkaz o krátkodobém zhodnocení podnět pro management penzijních fondů, aby zaměřil své úsilí na maximalizaci krátkodobých výnosů. Fondy s nejlepším krátkodobým zhodnocením, nejsou však nutně ty nejlepší z dlouhodobého hlediska hodnocení výnosnosti. „Literatura o strategickém umístění aktiv poskytuje četné příklady případů, ve kterých se krátkodobé umístění aktiv střetává s dlouhodobými cíli, včetně výběru bezrizikových aktiv, mezinárodní diverzifikace portfolia a 55 strategií zajištění měny před ztrátou“ . Předpoklad obsažený v tomto přístupu je, že účastníci budou schopni zhodnotit svou vlastní situaci a vybrat fond nejlépe odpovídající jejich dlouhodobým cílům. Avšak tyto kroky nebyly doprovázeny poučením přispěvatelů o strategiích, které mohou 56 použít pro optimalizaci svých očekávaných penzijních příjmů v důchodovém věku . Vládám není příjemné poskytovat doporučení o rozdělení portfolia. Ačkoliv je tato neochota pochopitelná, je pravděpodobné, že důsledkem budou jedinci, kteří si vybrali neoptimální portfolio a 57 nakonec dostanou nižší úroveň důchodové penze. Jak zdokumentovali Campbell , Benartzi a 53 Antolín, Pablo, and Fiona Stewart. 2009. “Private Pensions and Policy Responses to the Financial and Economic Crisis.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions no. 36. Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris. 54 Valdes (2005); Calderón, Domínguez, and Schwartz (2008); and Impavido, Lasagabaster, and GarciaHuitron (2009) have addressed the issue of costs. 55 Campbell John Y., and Luis Viceira. 2002. Strategic Asset Allocation: PortfolioChoice for Long-Term Investors. Oxford: Oxford University Press. 56 Fondy životního stylu (Lifestyle funds) nebo vyvážené fondy jsou fondy, které automaticky znovu vyvažují svůj majetek ve směru cílového mixu aktiv, který zůstává v čase konstantní. Penzijní fondy životního cyklu mění přidělení aktiv v čase směrem k nástrojům stálého příjmu tak, jak se jedinci přibližují důchodovému věku. 57 Campbell, John Y. 2006. “Household Finance.” Journal of Finance 61: 1553–1604 185 58 Thaler , pokud lidé nejsou schopni učinit rozhodnutí, mají tendenci spoléhat se na jednoduchou heuristiku, která v konečném důsledku není optimální. Alternativou, která byla vyvinuta s cílem pokusit se vyřešit omezenou schopnost účastníků hodnotit své optimální riziko a cíle ve výnosech a provést úpravy, když se změní jejich věk, nebo jiné okolnosti, bylo zavedení fondů, které vešly ve známost jako fondy životního cyklu (life time cycle), které mohou sloužit jako benchmarks, dle kterých lze měřit výkonnost managementu jednotlivých penzijních fondů. Potřeba pohnout se kupředu ve vytvoření penzijních fondů životního cyklu může být podpořena nedávným zájmem středoevropských vlád o udělení určitého druhu záruky reálné hodnoty příspěvků do penzijních fondů. Konstatuje se, že návrh optimálních portfolií 59 a měřítek může pomoci zredukovat náklady těchto záruk. 2 Investiční výkon soukromě řízených penzijních fondů ve světě Tato podkapitola poskytuje přehled, základní tabulky a úvodní analýzu dat, shromážděných OECD o celkovém investičním výkonu penzijních systémů v zemích, pro které byly dostupné 60 smysluplné série dat. Začíná popisem penzijních fondů se soukromou správou, které jsou obsaženy v databázi. Podkapitola popisuje typy penzijních fondů a regulační prostředí, ve kterém fungují a srovnává různé penzijní systémy podle celkových spravovaných aktiv a rozdělení investic mezi nástroje s pevným příjmem a vlastní kapitál. Poté následuje krátké pojednání o výzvách a omezeních spočívajících ve způsobu, kterým jsou data oznamována různými zeměmi, tabulkách s uvedeným výnosem a standardních odchylkách, které jsou vypočteny z dat. Podkapitola obsahuje pozorování, odvozená z posouzení analyzovaných dat. 2.1 Charakteristika penzijních fondů se soukromou správou „Z množství zdrojů jsou dostupná dostatečná data pro poskytnutí úvodního zhodnocení finančního výkonu penzijních fondů se soukromou správou v Latinské Americe, střední a východní 61 Evropě a ve vybraných zemích OECD“ . Předaná data shromážděná OECD v r. 2007 poskytují komparativní popis penzijních fondů se soukromou správou ve 23 zemích. Pro tento účel jsou klasifikovány penzijní fondy dle toho: 1. Zdali jsou to penzijní fondy zaměstnanecké či soukromé. 2. Jaká je převaha definovaných dávek (DB) nebo definovaných příspěvkových (DC) penzijních plánů. 3. Jaký je charakter investičních předpisů, kterým penzijní plány podléhají. Za druhé je zde prezentováno mezinárodní srovnání soukromých penzijních fondů: celková hodnota aktiv, jejich podíl na HDP a struktura portfolia aktiv. Následuje popis způsobu prezentování hodnoty aktiv. V poslední části je obsažen prvotní přehled investičního výkonu soukromých penzijních fondů. Najdeme zde zobrazené roční geometrické a průměrné reálné výnosy pro všechny země za období, pro která jsou data dostupná tj. (prosinec 2000 – prosinec 2005). Údaje o uvedených výnosech jsou výnosy z hrubých investic na základě průměru vážených 58 Benartzi, Shlomo, and Richard Thaler. 2007. “Heuristics and Biases in Retirement Savings Behavior.” Journal of Economic Perspectives 21 (3): 81–104. Calderón-Colín, Roberto, Enrique E. Domínguez, and Moisés J. Schwartz. 2008 59 Tyto záruky mohou být drahé a mohou podléhat morálnímu nebezpečí, pokud jsou spravovány v kontextu fondů životního stylu, ale mohou být mnohem méně drahé a s minimem morálních nebezpečí, pokud jsou nabízeny v kontextu optimálních benchmarků životního cyklu. 60 Tato kapitola čerpá hodně z podkladů připravených pro tento projekt z publikace Tapia, Waldo. 2008a. “Private Pension Systems across Countries.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 21. OECD, Paris. 61 Tapia, Waldo. 2008b. “Comparing Aggregate Investment Returns in Privately Managed Pension Funds.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 22. OECD, Paris. 186 62 aktiv v různých zemích v nominální a reálné hodnotě v místní měně. Prvním krokem pro stanovení výpočtu byla kompilace dat o investičním výkonu penzijních fondů v různých zemích. Toto bylo provedeno sběrem informací od regulátora každé země a sdružení penzijních fondů o členství, celkových aktivech pod správou, složení portfolia, výnosech investic, účtovaných provizích a poplatcích. Navíc byly shromažďovány informace o investičních předpisech, ocenění aktiv a metodologii použité pro kalkulaci investičních výnosů. Bohužel nejsou dostupná data kompletní. Údaje o výnosech na měsíční bázi jsou poskytovány pouze pro několik zemí (většinou latinskoamerických). Většina ostatních zemí předala pouze roční data. Dostupná data o provizích a poplatcích jsou velmi omezená a neumožňují rozlišení mezi různými druhy nákladů, například 63 náklady na provize a správu portfolia. 2.2 Typy penzijních fondů se soukromou správou V různých zemích lze vidět velké množství penzijních úprav (tabulka 1). Zajištění penze pomocí soukromě spravovaných penzijních plánů se uskutečňuje pomocí povinných i dobrovolných systémů a penzijních plánů, které jsou uzavírány jako zaměstnanecké, nebo individuální soukromé plány. Navíc jsou penzijní systémy organizované na bázi DC (Defined Contribution) tj. příspěvkově definovaný systém nebo DB (Defined Benefit) tj. dávkově definovaný systém. Zaměstnanecké penzijní plány převládají v západní Evropě, Severní Americe, asijských a tichomořských zemích a v Brazílii. Tyto plány jsou dobrovolné ve Spojeném království a ve Spojených státech, povinné v Austrálii a téměř povinné (tj. většina pracovníků je má v důsledku zaměstnaneckých smluv mezi odbory a zaměstnanci) v Nizozemí. Na druhé straně se země v Latinské Americe, ve střední a východní Evropě (CEE) spoléhají hlavně na povinné soukromé penzijní smlouvy. Zaměstnanecké penzijní plány v zemích OECD mají tradičně strukturu jako DB plány. V nedávné době jsme však viděli vyložený posun od plánů DB k plánům DC, zvláště ve Spojeném království a ve Spojených státech. V těchto zemích společnosti uzavřely nebo zmrazily své DB plány nebo je konvertovaly na DC plány. Zaměstnanecké penzijní plány v Nizozemí a Švédsku si většinou zachovaly svůj DB charakter, ačkoliv bylo v minulých letech do plánů zahrnuto mnoho DC rysů. Zaměstnanecké systémy v Austrálii, Hong Kongu a Číně nabízí hlavně DC plány. Na rozdíl od variant v zajištění zaměstnanecké penze jsou soukromé penzijní plány kompletně typu DC. Sem patří švédské soukromé penzijní plány (penzijní systém Premium), což je plně financovaný DC systém založený na individuálních účtech. Charakteristiky penzijních systémů zahrnutých ve studii se nacházejí v tabulce 1. 62 Pokud srovnáváme investiční výkon penzijních fondů v různých zemích, je důležité použít reálné výnosy, protože nominální výnosy mohou být vyšší v určité zemi jen proto, že je zde vyšší inflace. Abychom mohli srovnat investiční výkon, bylo by třeba ideálně srovnat výnosy bez nákladů na správu investic. 63 Tapia, Waldo. 2008a. “Private Pension Systems across Countries.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 21. OECD, Paris. 187 Tabulka 1: Penzijní fondy dle státu, typu a formy příspěvku Povinné Datum OBLAST Stát vzniku Zaměstna Osobní necké Latinská Amerika Západní Evropa Asie Pacifik - DB vs. DC % DB % DC Argentina 1994 x 0 100 Bolivie 1997 x 0 100 Brazílie 1977 0 100 Chile 1981 x 0 100 Kolumbie 1994 x 0 100 Kostarika 2001 x 0 100 El Salvador 1998 x 0 100 Mexiko 1998 x 0 100 Peru 1993 x 0 100 Uruguay 1996 x 0 100 Česká republika 1994 0 100 0 100 0 100 Státy střední a Estonsko východní Maďarsko Evropy Kazachstán CEE Severní Amerika Dobrovolné Zaměstn Osobní anecké x x x 2002 x 1998 x 1998 x 0 100 Polsko 1999 x 0 100 Kanada 1965 x 84 16 Spojené státy 1947 x 71 29 Holandsko 1952 x 95 5 Švédsko 1967/20 00 x x 90 5 Velká Británie 1834 x 79 21 Austrálie 1992 x 10 90 Hong Kong 2000 x 0 100 Japonsko 1944 99 1 x x Pramen: Tapia 2007b, OECD, Global Pension Statistics. 2.3 Regulační prostředí pro investice Regulace portfolia pro penzijní fondy se soukromou správou se může řídit principem obezřetné osoby, může být založena na kvantitativních omezeních portfolia, nebo může jít o 64 kombinaci obou způsobů. Princip obezřetné osoby se zaměřuje na regulaci procesu rozhodování a chování investičních manažerů, spíše než ukládání specifických omezení na přípustné investice nebo limity podle investiční kategorie. Kvantitativní přístup předepisuje různé investiční limity ne pouze ohledně povolení typů investic, ale též ve vztahu k umístění a rozložení aktiv, kterým se investiční manažeři musí řídit při správě portfolia penzijních fondů. Tabulka 2 sumarizuje hlavní rozdíly v úpravě investic v různých zemích. Penzijní fondy v anglo-saských zemích se obecně řídí principem obezřetné osoby, zatímco latinskoamerické země a země CEE měly tendenci přijmout přístup kvantitativního limitu jako svůj hlavní regulační mechanismus. Investiční regulace soukromých fondů je typicky spojena s úrovní vývoje příslušných kapitálových trhů a jinými 64 Zákonné pravidlo (Prudent Person Rule) omezujicí libovůli ve vztahu k účtu klienta na investice, které obezřetná osoba považuje za rozumný příjem a ochranu kapitálu, který by mohla nakoupit pro své vlastní portfolio. Toto pravidlo chce ochránit investory, používající služby investičního poradce před rizikovými nebo pochybnými investicemi. 188 souvisejícími faktory. Za situace povinné regulace, vlády většinou přebírají vyšší stupeň odpovědnosti za výsledky systémů a tudíž mají “silnější” motivaci pro přísnější regulační přístup. Tabulka 2: Schválená regulační pravidla Pouze schválen é investice Limity pro jednotliv é druhy investic x x Argentina x x Bolivie x x Brazílie x x Chile x Kolumbie Kostarika Limity pro soubor y investic Limity od emitent a Minimáln Limity Limit í rizikovost zahraničníc zaručený i h investic výnos x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x El Salvador x x x x x Mexiko x x x x x x x Peru x x x x x x x Uruguay x x x x Státy střední a Česká východní republika Evropy CEE x x x x Estonsko x x x x Maďarsko x x x x Kazachstá n x x x x x x x x x OBLAS T Stát Latinská Amerika Polsko Severní Amerika x x x x x x Kanada Spojené státy Západní Evropa Holandsko Švédsko Velká Británie Asie Pacifik - Austrálie Hong Kong Japonsko Pramen: Tapia 2007b. 2.4 Celkové příjmy a alokace aktiv Celková částka aktiv vlastněných soukromě spravovanými penzijními fondy jako podíl hrubého domácího produktu (HDP) se ve zkoumaných zemích významně liší (obrázek 2). Do konce r. 2005 činily celkové příjmy ve 23 zemích více než 15 mld. $, rozsah byl široký, od 100 % HDP v některých zemích OECD až po méně než 10 % ve většině latinskoamerických zemí a v zemích CEE. Relativně malá míra akumulovaných aktiv v Latinské Americe a zemích CEE může být částečně vysvětlena nedávným zavedením soukromých systémů, které jsou, s výjimkou Chile, 189 v účinnosti teprve necelých 10 let. Rozdělení aktiv mezi akcie a dluhopisy vykazuje v jednotlivých zemích široký rozptyl (viz obr. 1). V některých státech udržují penzijní fondy celé své portfolio v cenných papírech s pevným příjmem, zatímco jinde nemají fondy v portfoliu cenné papíry s pevným příjmem žádné, či pouze malou část. Přímé investice se též výrazně odlišují, tvoří od 0 % až do 98 % umístění aktiv v závislosti na určité zemi. Tyto rozdíly v umístění aktiv mohou být částečně vysvětleny strukturou povinností poskytovat plnění (DB zaměstnanecké plány) a úpravami investic (DC soukromé plány). Jiné proměnné ovlivňující strategické rozmístění aktiv mohou zahrnovat další faktory, jako je věková struktura členů, historické důvody, konkrétní preference sponzora nebo proměnlivé předpovědi budoucích výnosů kapitálového trhu. Obrázek 1: Celkový majetek a jeho rozdělení, 2004 Pramen: OECD, Global Pensions Statistics. a Share in bonds provided. The other bar correponds to the share in equity. The difference from 100 % corresponds to investment in other asset classes. b. Includes information only from Alecta. MO = mandatory occupational plans; MP = mandatory personal plans; QMO = quasi-mandatory occupational plans; VO = voluntary occupational plans; VP = voluntary personal plans. 2.5 Metody ocenění aktiv penzijních fondů a oznámení investičních výnosů „Aktiva penzijních fondů jsou většinou oceňována tržními cenami. Navíc se přístup ke zveřejnění investičních výnosů v zemích mění. Soukromé penzijní plány v Latinské Americe a zemích CEE mají detailní předpisy, definující metodologii pro výpočet výnosů. Tato úprava je obvykle definována dozorčím úřadem, buď jako oficiální kalkulace, nebo jako kontrolní, ověřující kalkulace majetku jednotlivých fondů. Kalkulační metody nabývají ještě větší důležitosti v těch zemích, které upravují výkon portfolia minimem nebo příslušnými zárukami pro míru výnosů. V důsledku toho se definice a kritéria pro kalkulaci a zveřejnění celkového výnosu v západní Evropě, severní Americe, asijských a tichomořských zemích mohou značně lišit v závislosti na 190 investiční strategii a metodách použitých správcem aktiv. Dalším rozdílem v metodologiích kalkulace výnosu v jednotlivých zemích je řešení poplatků za správu. Většina latinsko-amerických zemí zveřejňuje výnosy hrubé ve vztahu k poplatkům, zatímco některé země OECD zveřejňují netto-výnosy ve vztahu k některým poplatkům (například 65 k administrativním poplatkům)“ . 2.6 Zveřejněné výnosy a standardní odchylky V důsledku těchto rozdílů v reportingu a regulačních rámcích, i rozdílů v časovém rámci zveřejněných období spolu s velkým množstvím jiných, specifických rysů jednotlivých penzijních 66 systémů, je srovnání investičního výkonu v jednotlivých zemích založeno pouze na zveřejněných hodnotách. Proto bychom k zveřejněným výnosům měli přistupovat se značnou opatrností. I pokud pamatujeme na tato omezení, je užitečné ověřit si strukturu zveřejněných investičních výnosů, která, pokud nemáme plně srovnatelná data, umožňuje pouze prvotní srovnání v různých penzijních a regulačních nastaveních. Tabulka 3 uvádí průměrné reálné výnosy (nominální výnosy v místní měně minus cenová inflace) a standardní odchylku pro země v databázi. Tyto jsou prezentovány v první sadě sloupců pro celé období, pro které jsou údaje dostupné pro určitou zemi a v posledních dvou sloupcích pro poslední pětileté období, prosinec 2000 – prosinec 2005. Tabulka 3: Základní statistické informace reálného výnosu podle jednotlivých států Prosinec 2000 Prosinec 2005 Za celé období Státy Data od roku – Průměrný výnos pomocí geometrického průměru Průměrný výnos pomocí aritmetického Standardní Průměrný průměru odchylka výnos Standardní odchylka Latinská Amerika Argentina 1995 9,7 10,2 11,6 7,3 15 Bolivie 1998 10,1 10,2 4,6 9,6 5,9 Brazílie 1995 5,7 5,9 6,3 2,7 4,8 Chile 1982 9,5 9,8 8,5 6,1 2,7 Kolumbie 2002 5,8 5,9 3,3 4,6 3,3 Kostarika 1999 5,7 5,8 4,5 3,7 2,5 El Salvador 1998 7,3 7,3 3,8 6,5 4 Mexiko 1994 14,3 14,6 8,8 15 6,1 Peru 1997 14,7 15,3 13 19,2 16,4 Česká republika 1995 1 1,1 1,6 1,5 1,5 Estonsko 2002 5,2 5,3 4,5 4,1 4,5 Maďarsko 1998 2,3 2,4 5,4 3,1 5,8 Kazachstán 1999 7,9 8,4 12,7 2,3 5,3 Polsko 2000 8,7 8,7 4,9 9,6 4,8 Střední a Východní Evropa Severní Amerika 65 Tapia, Waldo. 2008b. “Comparing Aggregate Investment Returns in Privately Managed Pension Funds.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 22. OECD, Paris. 66 Některé z těchto aspektů, jako je investiční horizont a existence budoucích závazků, jsou specifické pro penzijní fondy; jiné jsou specifické pro regulační rámec v každé zemi, včetně investičního regulačního režimu, kritérií pro ocenění portfolia, a metodologie používané pro penzijní fondy při kalkulaci investičních výnosů. Některé aspekty se vztahují k úrovni vývoje a výkonu místního finančního trhu. 191 Kanada (VO) 1990 6,2 6,2 3,2 3,5 1,9 Spojené Státy (DB) (VO) 1988 7,1 7,5 9,6 1,5 13,9 Spojené Státy (DC) (VO) 1988 6,1 6,5 8,7 0,7 13,1 Holandsko 1993 6,1 6,4 8,2 2 10,3 Švédsko 1990 6,2 6,6 9,7 1 10,4 Velká Británie 1982 8,7 9,5 12,5 1,9 16,5 Asie-Pacifik Austrálie 1990 8,9 9,1 5,7 4,9 8,4 Hong Kong 2000 2,1 2,7 13,2 1,7 13,2 Japonsko 1990 3,4 3,7 8,9 4,8 13,9 Západní Evropa Pramen: OECD calculation from Tapia 2007b. a. Calculation since the data in the column headed "Data since" and for the last five-year period. Higher returns do not entail better performance because these data do not take into account several dimension (see main text) to allow performance comparisons. MO = mandatory occupational plans; MP = mandatory personal plans; QMO = quasi-mandatory occupational plans; VO = voluntary occupational plans; VP = voluntary personal plans. Závěr Dříve, než se pokusíme provést posouzení reportovaných údajů, je důležité zvážit kompletní rozsah úkolů vzniklých v souvislosti s metodami reportingu. Navíc k základním problémům nastíněným výše, tj. odlišným metodologiím hodnocení, rozdílům ve výdajích účtovaných fondům a rozdílů v právním prostředí, vztahuje se množství jiných omezení způsobu, kterým jsou investiční výnosy v různých penzijních fondech zprůměrovány v průběhu roku, což potenciálně ovlivní schopnost provést komparativní analýzu v jednotlivých zemích. Navíc některé země (jako např. Kolumbie) poskytují překrývající se výnosy (například 36 měsíční pohyblivé průměrné výnosy). Výnosy zveřejněné tímto způsobem nemohou být zpětně rozděleny na měsíční, čtvrtletí nebo roční výnosovou míru. Jedním ze závažnějších problémů při srovnání investičního výkonu v jednotlivých penzijních fondech a zemích, je nedostatek jasného rozdělení portfolia mezi různé třídy aktiv. Data oznamovaná penzijními fondy a regulátory též trpí zkreslením, které vzniká při sestavení váženého průměru různých penzijních fondů s použitím pouze dat z existujících fondů. Pokud máme na mysli srovnatelnost dat v různých zemích, mohou být ze shromážděných dat sestaveny počáteční tabulky finančních výsledků. Ty indikují značné rozdíly, jak v úrovni reálných výnosů, tak ve standardní odchylce zveřejněných výnosů u různých zemí, které se liší od geometrických ročních středních výnosů. Standardní odchylky oznámených výnosů vykazují velký stupeň proměnlivosti sahající v pětiletém období od 2,0 % po +16 %. Pokud se díváme na vztah mezi oznámenými výnosy a jejich standardní odchylkou v pětiletém časovém horizontu (2000 2005), po které jsou data dostupná pro všech 23 zemí ve zkoumaném vzorku, zjistíme nejasný vztah mezi oznámenými úrovněmi výnosů a rozdíly mezi nimi. Je nutno poznamenat, že většina zemí měla relativně nízké, průměrné výnosy a relativně vysokou volatilitu měřenou standardní odchylkou. Některé země však dosáhly relativně vysokých výnosů s relativně vysokou volatilitou (Uruguay a v určitém rozsahu Argentina a Peru), zatímco ostatní dosahovaly relativně vysokých výnosů s relativně nízkou volatilitou (Bolívie a Polsko). Některé státy, jako Hong Kong, Čína, Japonsko, Spojené království a Spojené státy však udávají nízké průměrné výnosy po dobu analyzovaných pěti let, ale též uvádějí vysokou volatilitu. Závěrem lze konstatovat, že standardní odchylka výnosů v zemích OECD je větší než mimo země OECD. 192 Seznam použité literatury 1. ANTOLÍN, PABLO, AND FIONA STEWART. 2009. “Private Pensions and Policy Responses to the Financial and Economic Crisis.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions no. 36. Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris. 2. CAMPBELL JOHN Y., AND LUIS VICEIRA. 2002. Strategic Asset Allocation: PortfolioChoice for Long-Term Investors. Oxford: Oxford University Press. 3. CAMPBELL, JOHN Y. 2006. “Household Finance.” Journal of Finance 61: 1553–1604 4. BENARTZI, SHLOMO, AND RICHARD THALER. 2007. “Heuristics and Biases in Retirement Savings Behavior.” Journal of Economic Perspectives 21 (3): 81–104. 5. TAPIA, WALDO. 2008a. “Private Pension Systems across Countries.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 21. OECD, Paris. 6. TAPIA, WALDO. 2008B. “Comparing Aggregate Investment Returns in Privately Managed Pension Funds.” OECD Working Paper on Insurance and Private Pensions, No. 22. OECD, Paris. Adresa a další údaje o autorovi Ing. Jana Kotěšovcová Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., Estonská 500, 101 00 Praha 10 Tel.: +420-606612970 E-mail: [email protected] 193 Zvyšovanie výkonnosti podniku zavádzaním logistických procesov Improvement of enterprise performance through implementation of supply chain management processes Linda Lichnerová - Martina Džubáková Abstract This article describes options for improvement of enterprise performance through efficient logistics management – implementation of process management in an enterprise, logistics processes, implementation of IS/IT and logistics outsourcing utilization on various levels. It gives view on outsourcing from outsourcing and logistics services providers’ side and customers’ of outsourcing side. We describe 3PL and 4PL providers in more detail, opportunities to improve efficiency through implementation of IS/IT and its logistics modules. Last subchapter provides assessment of outsourcing efficiency in the course of implementation of logistics processes together with IS implementation, as a result of research done by Department of Production and Logistics Management; Faculty of Business Management; University of Economics in Bratislava. Conclusion defines multiple outsourcing approaches based on findings of the research and also answers the questions: Does enterprise need to change its processes or just automate them together with implementation of logistics information system? Is enterprise performance improved by implementation of logistics processes? Key Words Outsourcing, logistics processes, IS/IT, logistics information systems, logistics modules Abstrakt Článok popisuje možnosti zvyšovania výkonnosti podniku efektívnym riadením logistiky – zavádzaním procesného manažmentu v podniku, logistických procesov, implementáciou IS/IT a využitím outsourcingu logistiky na rôznych úrovniach. Na outsourcing poskytuje pohľad z dvoch hľadísk – zo strany poskytovateľov outsourcingu, resp. logistických služieb ako aj zo strany využívateľov outsourcingu. Na strane poskytovateľov bližšie popisujeme poskytovateľov 3PL a 4PL, tiež možnosti zefektívnenia prostredníctvom implementácie IS/IT, logistických modulov. V poslednej podkapitole sa nachádza zhodnotenie efektívnosti outsourcingu pri zavádzaní logistických procesov spolu s implementáciou IS, ako vyhodnotenie výskumu realizovaného Katedrou manažmentu výroby a logistiky, Fakulta podnikového manažmentu, Ekonomická univerzita v Bratislave. V závere je na základe výsledkov výskumu outsourcing logistiky rozdelený do viacerých skupín ako aj odpoveď na otázky: Potrebuje spoločnosť s implementáciou logistického informačného systému meniť procesy alebo ich len automatizovať? Zvyšuje sa výkonnosť podniku zavádzaním logistických procesov? Kľúčové slová Outsourcing, logistické procesy, IS/IT, logistické informačné systémy, logistické moduly JEL Classification: O32 - Management of Technological Innovation and R&D Úvod Akým spôsobom sa v trhovej ekonomike dá neustále zvyšovať výkonnosť podniku? Súčasná doba je charakteristická viacerými významnými skutočnosťami, ktoré ovplyvňujú vývoj celej ekonomiky. Na jednej strane je to globalizácia, ktorá má za následok vznik a prepájanie 194 nadnárodných korporácií. Na strane druhej je to hospodárska kríza, ktorá poukazuje na nestabilitu vo vývoji svetovej ekonomiky. K tomu môžeme pridať neustále sa stupňujúce požiadavky zákazníkov, ktoré nútia podniky zvyšovať kvalitu pri súčasnom poklese cien konečných výrobkov. Ako si potom podniky majú zabezpečiť rast, zvyšovať kvalitu svojich výrobkov, či poskytovaných služieb a to s minimálnymi nákladmi? Na nájdenie odpovedí na položené otázky, je potrebné, aby sa podnik pozrel do vnútra svojej organizácie, na svoje vnútorné procesy. Náklady na logistiku vo veľkých podnikoch často predstavujú významnú časť celkových nákladov a preto podniky dospeli k potrebe tieto náklady riadiť a daný proces zefektívňovať. Významnú úlohu tu plní aplikovanie logistických informačných systémov, prípadne logistických modulov komplexných IS. Aplikácia jednotlivých systémov je finančne náročná a okrem prvotných vstupných investícií je potrebné nastavenie a prispôsobenie jednotlivých modulov na konkrétny logistický proces pre danú firmu. Ich aplikácia je väčšinou možná v podnikoch s vysokým podielom obstarávacej, distribučnej prípadne výrobnej logistiky. Prínosy v tejto oblasti a ušetrené náklady v dôsledku zavedenia informačných systémov v zásade prevyšujú prvotné investície. Zavádzanie informačného systému však nie je možné bez analýzy, zavádzania, optimalizovania, zefektívňovania procesov. Vykonané analýzy často krát odhalia rezervy, vysoké nákladové položky v niektorých oblastiach. Je na spoločnosti, ako bude daný stav riešiť. Jednou z možnosti je využitie outsourcingu. 1. Ako zvyšovať výkonnosť podniku efektívnym riadením logistiky? Význam logistiky za posledné roky narastá. Spôsobené je to faktom, že logistika sa na Slovensku neuplatňuje len ako vedná disciplína, ale aj v praxi, čo je okrem iného spôsobené aj vstupom zahraničných podnikov na náš trh. Vo všeobecnosti môžeme pod pojmom logistika rozumieť všetky činnosti od toku surovín, materiálov, polotovarov, hotových výrobkov, od ich vstupu do podniku, až po distribúciu hotových výrobkov. Uvedené toky materiálu, surovín, výrobkov je nevyhnutné efektívne riadiť od ich vstupu do podniku až k dodaniu konečnému spotrebiteľovi. Vzhľadom na to, že sa nejedná o jednoduchú činnosť je nevyhnutné využívať viacero nástrojov, ako napr. informačné systémy a technológie (ďalej IS/IT), alebo efektívne riadenie pomocou procesného manažmentu. Iný pohľad je, že podnik sa pri realizácií premeny vstupov na výstupy musí zaoberať množstvom činností, ktoré bezprostredne nesúvisia s hlavným predmetom jeho podnikania, a preto by si mal položiť otázku, či je výhodnejšie spoliehať sa na vnútorné, vlastné zdroje – aj keď s danou činnosťou nemá podnik hlbšie skúsenosti – alebo či je pre podnik výhodnejšie danú činnosť, dané vstupy, ponechať v rukách tých, čo skúseností majú a dané činnosti, resp. vstupy nakupovať od iných subjektov. Týmto sme sa dostali k otázke, či je výhodnejšie využívať outsourcing alebo insourcing. Insourcing chápeme ako interné obhospodarovanie zdrojov daným podnikom. „Outsourcing budeme chápať ako zmluvný vzťah s externým podnikom, pričom na jeho základe je na externý podnik odsunutá interná činnosť (zároveň aj zodpovednosť) spojená s obhospodarovaním daného zdroja. Podnik outsourcovaním tejto oblasti, nepresunul len samotnú činnosť na externý podnik, ale aj činnosti a náklady, ktoré by 67 boli nevyhnutné na spravovanie danej oblasti.“ Zvyšovanie výkonnosti organizácie je prípadne možné kombináciou všetkých uvedených možností. 19. Ako teda využívať outsourcing logistiky? 20. Ako nám pri tom napomáhajú IS/IT? 21. Ako zavádzať, optimalizovať a zefektívňovať logistické procesy? 1.1 Outsourcing logistiky Poskytovatelia logistických služieb sú špecializované podniky zapájajúce sa do logistických reťazcov ako organizačne, právne a ekonomicky samostatné subjekty, externí partneri. Medzi logistické služby využívané v outsourcingu radíme nasledovné: − Skladovanie – formou distribučného skladu, verejného colného skladu. 67 BRUCKNER, T. – VOŘÍŠEK, J..1998. Outsourcing informačních systémů. 1. vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6. 195 − Vedenie skladu, vrátane skladového riadiaceho informačného softvéru. − Paletovanie, balenie, etiketovanie. − Komplementácia reklamných predmetov. − Colné služby. − Poistenie tovaru pri preprave aj skladovaní. − Distribúcia tovaru. − Poskytovanie spätných informácií o dodanom tovare. − Prekladanie tovaru. − Montáž a demontáž. − Manipulácia s materiálom. − Preprava. 68 − Plánovanie, riadenie a kontrola v dodávateľských reťazcoch. Outsourcing v logistike sa teda môže zaoberať tokmi všetkých surovín, materiálov, polotovarov, ich kompletizáciou, distribúciou a dopravou medzi jednotlivými výrobnými strediskami, ako aj prepravou hotových výrobkov ku konečným spotrebiteľom, zjednodušene povedané outsourcovať sa môžu všetky toky vo vnútri podniku ako aj toky mimo podnik. Samotný poskytovatelia logistických služieb sú špecializované firmy zapojené do logistického reťazca ako externí partneri. Väčšinou bývajú títo poskytovatelia zapojení do zásobovacích alebo do distribučných častí reťazcov. Najčastejším odberateľom logistických služieb môžu byť napr. výrobcovia hmotných tovarov, ktorým poskytujú logistické firmy individualizované služby prispôsobené podmienkam výroby daného podniku. Široké spektrum poskytovaných služieb pokrýva prepravu dielov, komponentov či hotových výrobkov, ich skladovanie, triedenie a kompletizáciu až po preberanie úplnej zodpovednosti za všetky podnikové procesy súvisiace s logistikou, alebo jej plánovaním a riadením. Poskytovateľov logistických služieb podľa ich významu v logistickom reťazci môžeme rozdeliť nasledovne: − Prepravcovia a operátori. − Doručovatelia a poskytovatelia kuriérnych služieb. − Poskytovatelia na úrovni Third Party Logistics (TPL, 3PL). − Logistické podniky (FPL, 4PL). Poskytovatelia Third Party Logistics (TPL, 3PL) ponúkajú ucelené logistické služby a disponujú vlastnou logistickou sieťou. Sú orientovaní na úsporu nákladov. Pre poskytovateľov tejto kategórie je typická ucelená, systémová ponuka služieb a disponovanie vlastnou logistickou infraštruktúrou, čiže dopravnou sieťou a logistickými centrami. Ďalším vývojom trhu poskytovania logistických služieb sa vyvinula ďalšia kategória poskytovateľov – poskytovatelia Fourth Party Logistics (FPL, 4PL). Poskytovateľ 4PL vystupuje ako integrátor zlaďujúci a prepájajúci činnosť špecializovaných poskytovateľov, ktorý preberá 69 riadenie logistického reťazca. Sú orientovaní na tvorbu hodnôt. 1.2 IS/IT a logistické moduly na riešenie určitých častí logistických procesov Jedným z dôležitých typov procesov, ktoré často outsourcujú aj slovenské podniky, sú logistické procesy. Na trhu sú dostupné informačné systémy, ktoré automatizujú a integrujú všetky kľúčové logistické procesy od návrhu, plánovania, objednávania, cez výrobu až po vybavovanie objednávok a samotné dodanie. Vytvárať vysokú pridanú hodnotu pre zákazníka umožňujú poskytovateľom logistických služieb moderné technológie, ktorých zakúpenie, rozvoj a údržba by pre zákazníka predstavovali 68 PERNICA, P.. 2005. Logistika pro 21. Století: Supply Chain Management. 1. vyd. Praha : RADIX s.r.o., 2005. 1 700 s. ISBN 80-86031-59-4. 69 PERNICA, P.. 2005. Logistika pro 21. Století: Supply Chain Management. 1. vyd. Praha : RADIX s.r.o., 2005. 1 700 s. ISBN 80-86031-59-4. 196 zbytočné náklady. Moderné logistické podniky sú charakteristické využitím moderných informačných systémov integrovaných so systémami zákazníka, ako aj použitím najmodernejších technológií na riadenie samotného skladu (využívanie čiarových kódov, RFID čítačiek, bezdrôtovej komunikácie, vážiacich a baliacich systémov a pod.). Vyšším stupňom je implementovanie logistických modulov v podniku, ktoré môžu ponúkať rôzne riešenia logistických problémov. Logistické moduly sú súčasťou systémov Enterprise Resource Planning (ERP). ERP je informačný systém, ktorý integruje a automatizuje veľké množstvo procesov súvisiacich s produkčnými činnosťami podniku. Typicky sa jedná o výrobu, logistiku, distribúciu, správu majetku, predaj, fakturáciu a účtovníctvo. Riadenie a vykonávanie logistických procesov podporuje množstvo modulov, ktoré sú špecifické pre určité odvetvie (napr. automobilový priemysel), alebo danú funkčnú doménu (riadenie skladu, riadenie dopravy). Jednotliví dodávatelia ERP systémov ponúkajú moduly s rozdielnou funkcionalitou. Vo všeobecnosti logistické moduly pokrývajú tieto oblasti: − Riadenie výrobnej logistiky – Manufacturing Execution. − Riadenie skladu – Warehouse Management. − Riadenie zásob – Inventory Management. − Riadenie dopytu – Demand Management. − Riadenie dopravy – Transportation Management. − Riadenie vozového parku – Fleet Management. − Plánovanie logistických procesov – Supply Chain Planning. Pre ilustráciu funkčnosti logistického modulu ERP systému si bližšie niektoré charakterizujeme. Riadenie výrobnej logistiky – Manufacturing Execution Tento systém slúži na zber dát z výroby, dispečerské riadenie a operatívne plánovanie výroby, sledovanie a riadenie materiálového toku vo výrobe, riadenie kvality, riadenie údržby, analýzu výkonnosti výroby a manažment výrobných zdrojov a kapacít. Nasadenie systému výrobnej logistiky umožňuje riadiť podnik v reálnom čase na základe aktuálnych, presných a vierohodných dát a objektívne vyhodnocovať výkonnosť jednotlivých podnikových procesov. Významne prispieva k skracovaniu priebežnej doby výroby, znižovaniu stavu zásob a zvyšovaniu efektívnosti využitia 70 všetkých podnikových zdrojov. Riadenie skladu – Warehouse Management Warehouse Management slúži na evidenciu, plánovanie a riadenie materiálových transakcií v skladovom hospodárstve. Dôsledok nasadenia uvedeného systému v podniku je zvyčajne zlepšenie väčšiny kľúčových indikátorov skladového hospodárstva podniku, ako napr.: zvýšenie presnosti a úplnosti dodávok, dodržiavanie dodacích termínov, zvýšenie produktivity práce, stupňa využitia manipulačných technológií a obslužného personálu, zlepšenie kvality práce – zníženie chybovosti, výšky škôd spôsobených poškodením a stratou tovaru počas skladovania a manipulácie, presnosť evidencie zásob, zlepšenie efektivity využitia skladov – pomer plne a čiastočne obsadených skladových priestorov voči celkovej disponibilnej skladovacej kapacite a iné. Riadenie skladových operácií pomocou Warehouse Management tiež umožňuje garantovať dodržanie skladových stratégií (napr. FIFO) a zaistiť potrebné dáta pre systém do 71 sledovateľnosti. Riadenie dopravy – Transportation Management Modul napomáha k efektívnemu riadeniu prepravy tovaru a materiálu. Preprava surovín, súčiastok a finálnych produktov od dodávateľov k výrobcovi, do distribučného centra a nakoniec k zákazníkovi tvorí značnú časť ceny výrobku. Informačné systémy na riadenie dopravy poskytujú funkcie ktoré umožňujú náklady výrazne znížiť. − Informačný systém umožňuje podniku v požadovanej miere automatizovať nasledovné procesy: 70 ČERNÝ, J. 2010. Informační technologie na podporu intralogistiky, In: Logistika, 2010, roč. 2010, č.: 9 – 10, s. 19. 71 ČERNÝ, J. 2010. Informační technologie na podporu intralogistiky, In: Logistika, 2010, roč. 2010, č.: 9 – 10, s. 19. 197 − Vytváranie zásielok správnej veľkosti s ohľadom na znižovanie nákladov a zároveň dodržanie záväzkov voči zákazníkovi. − Výber vhodnej prepravnej služby. − Výpočet nákladov na prepravu. − Plánovanie skladových operácií založené na plánovaní dodávok a zásielok. Riadenie vozového parku – Fleet Management Modul na riadenie dopravy umožňuje dispečerovi vytvárať zásielky a nakládky na základe zdrojov dostupných v depe. Aby bolo toto riadenie efektívne, je potrebné udržiavať o jednotlivých zdrojoch aktuálne a úplné záznamy. Riadenie vozového parku uchováva a spravuje: − Informácie o vozidlách (doklady, záznamy o údržbe, údaje o type, spotrebe, kapacite vozidla, druhoch zásielok, ktoré je vozidlo schopné prevážať). − Trasy, ktoré vozidlo vykonalo a plánované trasy. − Informácie o prepravovaných zásielkach. − Faktúry a všetky dokumenty potrebné k vybaveniu zásielky. 1.3 Zhodnotenie efektívnosti outsourcingu pri zavádzaní logistických procesov spolu s implementáciou IS Na Slovensku je mnoho spoločností, ktoré sa zaoberajú logistickými činnosťami. Otázkou ostáva, či logistické činnosti tvoria „core business“ spoločnosti, alebo je výhodnejšie ich outsourcovať, či procesy logistiky outsourcovať úplne do miery posielania faktúry od dodávateľa za poskytované logistické služby alebo zefektívniť procesy zavedením vhodného informačného systému a ponechať si kontrolu nad procesmi. Odpovede na uvedené otázky, aké sú tendencie v slovenských podnikoch sme zisťovali dotazníkovou metódou v rámci výskumu Katedry manažmentu výroby a logistiky, Fakulty podnikového manažmentu. − Spoločnosti, ktoré sa zúčastnili výskumu, museli spĺňať aspoň jedno z nasledujúcich kritérií: − Majú implementovaný informačný systém s logistickými modulmi od niektorého významného dodávateľa (napr. ORACLE, SAP, JD Edwards). − Alebo predmetom ich podnikania je logistika a patria prinajmenšom medzi stredné podniky. − Alebo patria medzi veľké podniky a majú viac ako 1000 zamestnancov. Dané podmienky boli stanovené z dôvodu, že cieľová skupina prieskumu neboli malé podniky alebo stredné podniky, ktoré nemajú zavedené logistické procesy. Účelom dotazníka bolo zhodnotenie efektívnosti implementácie a využívania logistického podnikového informačného systému a jeho modulov v podnikoch na Slovensku. Zo skúmaných 58 spoločností, ktoré boli zaradené do výskumu: 25 spoločností t.j. 43,1% implementovalo IS SAP, 3 spoločností IS Oracle (t.j. 5,2%), 1 spoločnosť implementovala IS Oracle spolu s informačným systémom SAP a ostatné spoločnosti v počte 29, t.j. 50% iné informačné systémy. 198 Graf 1: Podiel implementovaných jednotlivých IS v skúmaných podnikoch Zdroj: Vlastné spracovanie Z výsledkov výskumu ďalej vyplýva, že iba 8 z 58 skúmaných spoločností (13,8%) zvolila vývoj vlastného IS priamo podľa potrieb spoločnosti . Do tejto položky sme však zaradili iba spoločnosti, ktoré nevyužívali iný informačný systém, tzn. neimplementovali spolu s vlastným IS akýkoľvek zakúpený softvér. Treba však spomenúť a konštatovať, že aj pri kúpe hotového softvéru spoločnosti často využívajú doplnkový vlastný IS na mieru, alebo si zakúpený softvér nechajú „customizovať“ (prispôsobiť) podľa svojich potrieb. Využitie jednotlivých informačných systémov sme si tiež rozdelili podľa oblastí, predmetu činnosti, v ktorom jednotlivé podniky pôsobia. Výrobu tvoria spoločnosti z oblasti potravinárskej, chemickej, hutníckej, textilnej, či inej výroby. Hlavnú činnosť spoločnosti tvorí samotná výroba, popri výrobe sa spoločnosti môžu zaoberať distribúciou, prípadne predajom svojich výrobkov. Ďalej sem patria spoločnosti automotive, čiže dodávatelia pre výrobcov áut na Slovensku a odvetvia, ktoré sú určitým spôsobom špecifické (banská činnosť, či výroba informačných technológii a systémov). Logistiku tvoria spoločnosti poskytujúce dopravu, skladovanie a ostatné logistické služby, čo sú klasickí poskytovatelia 3PL služieb, prípadne poskytovatelia logistických služieb s užším zameraním, napr. doprava, distribúcia. Obchod – spoločnosti zaoberajúce sa obchodnou činnosťou, nákup, predaj, spolu s poskytovaním zákazníckeho servisu, či popredajných služieb. Poslednú kategóriu tvoria služby. Vzhľadom na to, že by mohlo byť diskutabilné, či je možné zaradiť takéto spoločnosti do výskumu, je nevyhnutné spomenúť, že ide o poskytovateľov služieb, ktorí majú viac ako 1000 zamestnancov, veľké množstvo zákazníkov a preto aj zavedené a prepracované logistické procesy v spoločnosti. Graf 2 zobrazuje percentuálne zastúpenie skúmaných spoločností podľa jednotlivých kategórií – výroba, logistika, obchod, služby ako aj využívané informačné systémy v uvedených oblastiach. Graf 2: Rozdelenie spoločnosti, ktoré sa zúčastnili na výskume podľa predmetu činnosti Zdroj: Vlastné spracovanie Z prieskumu tiež vyplynulo, že poskytovatelia logistických služieb najčastejšie využívajú iné logistické informačné systémy (ďalej LIS). Dôvodom, je že na slovenskom trhu existujú kvalitné LIS zamerané na pokrytie konkrétnych logistických procesov – ako napr. doprava, distribúcia, a to 199 SPED 2007, Doprava 3K, AZ.PRO a iné. Vzhľadom na to, že tieto LIS nepokrývajú komplexne aj iné logistické procesy, napr. riadenie skladu, spoločnosti sú potom nútené využívať aj iné logistické informačné systémy. Naopak v oblasti výroby je najviac využívaný SAP. Dôvodov je viacero. Z pravidla ide o veľké spoločnosti, ktoré potrebujú komplexné pokrytie všetkých svojich procesov, najlepšie jedným komplexným informačným systémom. SAP poskytuje kvalitné moduly práve v oblasti riešenia logistiky výroby ako aj celého SCM (Supply Chain Management - Riadenie dodávateľského reťazca) a výrobné podniky si môžu dovoliť investíciu daného charakteru na zefektívnenie svojich procesov. Implementácia logistického informačného systému a jeho modulov Výsledky prieskumu poukazujú, že spoločnosti vo všeobecnosti najčastejšie implementujú na zefektívnenie svojich procesov Riadenie skladu 79,3%, Riadenie zásob skoro 69%, následne Riadenie dopravy až 50% spoločností, prípadne Riadenie dopytu s hodnotou pod 50%. Zo všetkých implementovaných logistických modulov sa v skúmaných spoločnostiach v najmenšom rozsahu vyskytoval modul Riadenie vozového parku 26%. Výskum vychádza z predpokladu, že spoločnosti outsourcujú implementáciu informačného systému z dôvodu, že chcú zefektívniť svoje logistické procesy, čo bolo potvrdené aj prieskumom. Až 93% opýtaných spoločností očakávalo spolu so zavedením IS zefektívnenie procesov v tejto oblasti. Druhým dominujúcim dôvodom bolo zvýšenie miery automatizácie – 43% a rozhodnutie materskej spoločnosti s rovnakým percentuálnym zastúpením. Ako je vyššie spomínané až 93% spoločností očakávalo s implementáciou IS zefektívnenie logistických procesov a v 84,5% sa procesy zefektívnili a to dvomi spôsobmi – buď bol IS implementovaný na základe vopred navrhnutých, fungujúcich procesov v podniku, kde prišlo k ich automatizácií a teda aj zefektívneniu, alebo sa procesy zefektívnili tým, že sa prispôsobili a nastavili v súlade s novým IS. V približne 21% prišlo k čiastočnému zefektívneniu niektorých činností. Zaujímavým záverom z prieskumu je, že ani jedna zo skúmaných spoločností sa nesťažovala, že by neprišlo k zefektívneniu logistických procesov a že implementovaný IS logistické procesy nepodporuje. Nasledujúca tabuľka znázorňuje, v akom rozsahu sa v spoločnostiach zefektívnili procesy a kategorizuje zefektívnenie aj vzhľadom na druh IS. Tabuľka 1: Zefektívnenie logistických procesov implementáciou IS Zefektívnili sa implementáciou informačného systému logistické procesy v podniku? Všetky IS Iné LIS SAP Oracle 1. Áno, lebo IS implementuje vopred navrhnuté procesy 56,90% 58,60% 56,00% 33,33% 2. Áno, lebo procesy sa prispôsobili novému IS 27,59% 24,10% 32,00% 33,33% 3. Čiastočne – niektoré činnosti sa zefektívnili 20,69% 24,10% 16,00% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4. Nie, IS nepodporuje procesy Zdroj: Vlastné spracovanie Aké prínosy malo pre podnik zavedenie logistického informačného systému? V tejto oblasti sme vyšpecifikovali 17 očakávaných prínosov v spoločnosti so zavedeným logistickým informačným systémom. V 18 bode mohli spoločnosti vyšpecifikovať iné prínosy, ktoré neboli zahrnuté v dotazníku. K 18-tej otázke sa žiadna zo skúmaných spoločností nevyjadrila. Spoločnosti odpovedali na otázky výberom možnosti z rozsahu od možnosti, že zavedenie LIS presiahlo ich očakávania až po odpoveď, že ich očakávania neboli naplnené. V prípade, že implementované moduly nemali v náplni daný prínos, spoločnosti označili, že prínos nie je v rozsahu informačného systému. Pre výskum je zaujímavý pohľad pre jednotlivé informačné systémy, tak ako ich máme rozdelené do skúmaných kategórií. Pre analýzu celkovej spokojnosti s danými kategóriami IS za jednotlivé oblasti, sme využili indexovú metódu a aritmetický priemer. K jednotlivým odpovediam sme pridelili nasledujúce indexy: − Presiahlo očakávania, Index = 4 − Splnilo očakávania, Index = 3 200 − Čiastočne splnilo očakávania, Index = 2 − Nesplnilo očakávania, Index = 1 − Nie je v rozsahu IS – od takýchto odpovedí sa abstrahovalo, z dôvodu, že daný prínos nemohli respondenti posúdiť a teda odpoveď nie je pre výsledok skúmania relevantná. Z daných hodnôt bol pre jednotlivé prínosy/otázky vypočítaný aritmetický priemer podľa vzorca: (1) Výsledkom je Graf 3: Priemerná hodnota indexu spokojnosti s prínosom IS na počet platných odpovedí, kde na osi X sú jednotlivé prínosy v oblasti logistiky: 1. Zníženie nadmerných zásob – zefektívnením času objednávania zásob a optimalizácie veľkosti zásob. 2. Odstránenie zbytočnej manipulácie – neumiestňovanie zbytočne rozpracovanej výroby na sklad, vydávanie správnych položiek do výroby. 3. Odstránenie prestojov pri čakaní na materiál, nástroje, informácie. 4. Redukcia chybovosti dodávok. 5. Optimalizovanie využívania kapacít – pomer plne a čiastočne obsadených skladových priestorov voči celkovej disponibilnej skladovacej kapacite, manipulačných prostriedkov, ľudských zdrojov. 6. Sledovanie a riadenie materiálového toku na základe aktuálnych a preukázateľných dát. 7. Lepšia synchronizácia výrobných procesov. 8. Obmedzenie negatívneho vplyvu ľudského činiteľa na priebeh procesov a kvalitu dát. 9. Zvýšenie úrovne zákazníckeho servisu – presnosť a úplnosť dodávok, dodržiavanie dodacích termínov. 10. Zvýšenie produktivity práce – počet skladových operácií jednotlivých typov realizovaných za sledované obdobie, stupeň využitia manipulačných technológií a obslužného personálu. 11. Zvýšenie kvality – chybovosť, výška škôd spôsobených poškodením a stratou tovaru počas skladovania, manipulácie, pri doprave. 12. Zvýšenie presnosti evidencie zásob – počet a objem realizovaných korekcií. 13. Optimálna expedícia zásielok – zásielky správnej veľkosti s ohľadom na znižovanie nákladov a zároveň dodržaním záväzkov voči zákazníkovi. 14. Optimalizovanie a zefektívnenie organizovania dopravy. 15. Sprehľadnenie plánovania a realizácie dopravy. 16. Znižovanie nákladov na prepravu, skracovanie prepravných a pracovných časov. 17. Zvýšenie prepojenosti komunikácie dispečerov, vodičov a prepravných spoločností a informovanie zákazníkov o priebehu dopravy. Os Y na grafe zobrazuje spokojnosť spoločností s daným prínosom, pričom body blížiace sa k hodnote 4 vyjadrujú maximálnu spokojnosť, v rozpätí (2, 1) môžeme hovoriť o čiastočnej ne/spokojnosti a body, ktorá by dosiahli hodnotu 1 by znamenali, že s daným IS boli spoločnosti úplne nespokojné. Z výsledkov vyplýva, že moduly riadenia skladu a zásob spoločnosti Oracle najmenej splnili požiadavku na odstránenie prestojov pri čakaní na materiál, nástroje, informácie. Znížené hodnotenie bolo aj v otázke č. 10 – zvýšenie produktivity práce. Oproti SAP a iným LIS, moduly spoločnosti Oracle dostatočne nenapĺňajú očakávania v oblasti zvýšenia kvality a zvýšenia presnosti evidencie zásob. Naopak najlepšie hodnotenia dosahujú moduly riadenia dopytu a riadenia dopravy, pri zvyšovaní úrovne zákazníckeho servisu a optimalizácii expedície zásielok. Treba však mať na pamäti najnižšie zastúpenie vyplnených dotazníkov za IS Oracle, čo má za následok aj významné výkyvy na červenej krivke v grafe. Dosiahnuté indexové hodnoty IS SAP sa hýbu v rozpätí <2,5; 3>, čo znamená, že väčšinou boli naplnené očakávania spoločností ohľadom prínosu logistických modulov. Najväčšia miera spokojnosti je s lepšou synchronizáciou výrobných procesov pri implementácií PP (Production Planning) – Plánovania výroby a zvýšenia presnosti evidencie zásob implementáciou modulu MM 201 (Materials Management) – Materiálové hospodárstvo. Najnižšia spokojnosť s IS SAP je dosahované pri implementácii riadenia dopravy a vozového parku. Iné LIS dosahujú podobné hodnoty ako IS SAP. Rozpätie od 2,5 a výrazné hodnoty okolo 3 pri prínosoch modulov riadenia dopravy a vozového parku. Celkovo však môžeme konštatovať, že skúmané spoločnosti sú s IS spokojné. V prípade, že logistické spoločnosti sa zaoberajú hlavne dopravou a distribúciou, je pre nich výhodnejšie investovať do iných LIS, v ostatných prípadoch je situácia vyrovnaná a je potrebné hodnotiť mnoho iných faktorov, ktorým sa venujeme ďalej. Graf 3: Priemerná hodnota indexu spokojnosti s prínosom IS na počet platných odpovedí Zdroj: Vlastné spracovanie Aké problémy alebo nedostatky sú spojené s informačným systémom? Túto časť sme hodnotili podobne ako predchádzajúcu. Vyšpecifikovali sme 6 problémov a nedostatkov spojených s IS. V 7 bode, mohli spoločnosti vyšpecifikovať iné problémy a nedostatky, ktoré neboli zahrnuté v dotazníku. Aj v tejto časti nás budú zaujímať jednotlivé kategórie informačných systémov. Pre analýzu problémov a nedostatkov spojených s IS sme využili indexovú metódu a aritmetický priemer. K jednotlivým odpovediam sme pridelili nasledujúce indexy: − Áno, Index = 3 − Čiastočne, Index = 2 − Nie, Index = 1 Z daných hodnôt bol pre jednotlivé problémy/nedostatky vypočítaný aritmetický priemer podľa vzorca: (2) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Na osi X sú znázornené problémy/nedostatky s IS: Vysoká obstarávacia cena IS v porovnaní s jeho prínosom pre Vašu spoločnosť. Vysoké prevádzkové náklady IS. Technické problémy súvisiace s prevádzkou IS, nespoľahlivosť IS. Problém nastavenia logistických procesov v súlade s IS. Zložitosť IS, nekomfortný pre koncových používateľov. Kompatibilita/integrácia s ostatnými informačnými systémami alebo modulmi. 202 Na osi Y je index problémov/nedostatkov, pričom výsledky, blížiace sa k hodnote 1 znamenajú, že neboli evidované spomínané problémy a naopak výsledky blížiace sa k hodnote 3 naznačujú problémy s daným IS. IS Oracle má podľa výsledkov prieskumu problémy s prevádzkou IS a s nespoľahlivosťou IS a s nastavením logistických procesov v súlade s IS. Môžeme konštatovať, že spoločnosť Oracle má na Slovensku všeobecne problém s implementáciou takýchto projektov. Prekvapivo sa skúmané spoločnosti nesťažovali na vysoké prevádzkové náklady a tento parameter mal najlepšie hodnotenie. IS SAP a iné LIS sa pohybujú pod hranicou 2, čo znamená pod čiastočnou nespokojnosťou a problémami s IS. Pri IS SAP sú najvýraznejšie problémy s vysokými prevádzkovými nákladmi, čo je u iných LIS práve naopak. U IS SAP sa najmenej vyskytujú technické problémy súvisiace s prevádzkou a nespoľahlivosťou IS. Výsledky prieskumu zobrazuje nasledujúci graf: Graf 4: Priemerná hodnota indexu problémov/nedostatkov na počet platných odpovedí Zdroj: Vlastné spracovanie Efektívnosť logistického informačného systému a jeho modulov Cena jednotlivých informačných systémov závisí od rozsahu implementovaných modulov ako aj od veľkosti spoločnosti, či náročnosti implementácie. Z tohto dôvodu podľa výsledkov prieskumu spoločnostiam vyplynuli rôzne náklady pri zavádzaní a používaní toho istého IS Oracle a SAP. Môžeme konštatovať, že ceny IS SAP sa hýbu v rozpätí od 10 000 € - 50 000 € (36% používateľov SAP) až po viac ako 250 000 € (28% používateľov SAP). Ceny lídrov na trhu, Oracle a SAP nespadnú pod hranicu 10 000 €. Presne opačná situácia je u poskytovateľov iných IS, kde ceny nie sú vyššie ako 250 000 € a ceny do 10 000 € prezentovalo 41,4% používateľov iných LIS. S rastom ceny je viditeľný pokles implementácie takýchto LIS. Z uvedeného dôvodu až viac ako 50% opýtaných spoločností inklinuje práve k využívaniu iného informačného systému. Je prekvapivé, že až 74% spoločností nevyhodnocovali návratnosť investícií vložených do informačného systému, vzhľadom na skutočnosť, že ide o pomerne vysoké obstarávacie náklady. 62% z týchto spoločností ale odhaduje, že investície sa vrátili. Dobu návratnosti nevyhodnocovalo 62% zo skúmaných spoločností. Najhorší trend je pri IS Oracle, kde si až dvaja z troch opýtaných respondentov myslia, že investícia do IS sa nevrátila. Opačná situácia je u iných LIS a pri informačnom systéme SAP. Návratnosť investície 50 – 100% za 2 až 3 roky prezentuje 24% používateľov SAP a návratnosť v rozsahu 50% – 100% prezentuje 10,3% používateľov iných LIS. Také isté percento používateľov iných LIS (10,3%) prezentuje návratnosť investície do 50%. Výsledky výskumu za jednotlivé kategórie informačných systémov znázorňujú nasledujúce tabuľky. Tabuľka 2: Návratnosť investícií na daný informačný systém Aká bola návratnosť investícií na daný informačný Iné LIS systém? 1. Do 50% 10,30% SAP 0,00% Oracle 0,00% 203 2. 50% – 100% 10,30% 24,00% 0,00% 3. 100% – 150% 6,90% 0,00% 0,00% 4. Viac ako 150% 0,00% 5. Nekvantifikovali sme, ale myslíme si, že investícia sa vrátila 69,00% 6. Nekvantifikovali sme, ale myslíme si, že investícia sa nevrátila 3,40% Zdroj: Vlastné spracovanie Tabuľka 3: Doba návratnosti investícií na daný informačný systém 0,00% 0,00% 60,00% 33,33% 16,00% 66,67% Aká bola doba návratnosti investícií na daný IS? Iné LIS SAP Oracle 1. 0 – 1 rok 13,80% 0,00% 0,00% 2. 2 – 3 roky 17,20% 24,00% 0,00% 3. 4 – 5 rokov 13,80% 0,00% 0,00% 3,40% 4,00% 0,00% 51,70% 72,00% 100,00% 4. Viac ako 5 rokov 5. Nekvantifikovali sme Zdroj: Vlastné spracovanie Záver Outsourcing logistiky na základe výsledkov výskumu môžeme rozdeliť do viacerých skupín. Outsourcing implementácie vybraného informačného systému spolu s modelovaním logistických procesov v podniku. Z výsledkov prieskumu Efektívnosť implementácie a využívania logistických informačných systémov a ich modulov vyplynulo, že spoločnosti spolu s implementáciou informačného systému zavádzajú, optimalizujú a prispôsobujú svoje procesy informačnému systému, prípadne sa čiastočne informačný systém „customizuje“ so zavedenými logistickými procesmi. Takýto typ outsourcingu, ako vidieť z predchádzajúceho textu, nám prinesie značné množstvo výhod. Chceme však upozorniť na základnú výhodu – spoločnosť outsourcuje riešenie zavádzania logistických procesov, ale samotné procesy vie sama vykonávať efektívnejšie pod svojou kontrolou. Outsourcing logistiky spolu s implementáciou informačného systému môžu využívať spoločnosti, u ktorých síce logistika netvorí „core business“, ale logistické procesy tvoria značnú časť nákladov spoločnosti a bolo by neefektívne stratiť nad nimi úplnú kontrolu. Outsourcing procesov logistiky, s tým, že správu a vyhodnocovanie samotných procesov si necháme v správe spoločnosti – v existujúcom informačnom systéme. Výhodou takéhoto druhu outsourcingu je, že spoločnosť má k dispozícií potrebné údaje a proces logistiky má naďalej pod kontrolou – hlavne plánovanie a kontrolu. Nevýhodou je, že spoločnosť musí naďalej držať ľudské zdroje na oddelení logistiky a platiť náklady na prevádzku IS. Pozitívne by sme to mohli hodnotiť v prípade, že po spokojnej vzájomnej spolupráci spoločnosť prejde k úplnému outsourcingu logistiky alebo v prípade nespokojnosti je pre ňu jednoduchší návrat k insourcingu. Outsourcing logistiky spoločnosti alebo jej časti na úrovni 3PL Hodnotenie outsourcingu na tejto úrovni sme skúmali u poskytovateľov dopravných, distribučných a skladových služieb. Z analýz vyplynulo, že pokiaľ chce spoločnosť poskytovať svoje služby konečnému zákazníkovi s nižšími nákladmi a pridanou hodnotou, musí ich efektívne riadiť a monitorovať vďaka zavedenému logistickému informačnému systému, ktorý umožňuje napr. optimalizovať zásoby na sklade, nakládku a vykládku tovaru, či optimalizovať a monitorovať trasy vykonávajúce dopravcami a iné. Nižšie náklady pre zákazníka umožňuje vysoký celkový objem logistických transakcií u poskytovateľa a zdieľanie zdrojov pre všetkých odberateľov služieb. 204 Výskum nám tiež dáva odpoveď na otázky: Potrebuje spoločnosť s implementáciou logistického informačného systému meniť procesy alebo ich len automatizovať? Zvyšuje sa výkonnosť podniku zavádzaním logistických procesov? Pri odpovedi na prvú otázku môže nastať niekoľko prípadov: Spoločnosť nemá zavedené logistické procesy a logistické procesy zavádza spolu s informačným systémom. V takomto prípade sa optimalizujú činnosti celého logistického reťazca v súlade s potrebami informačného systému ako aj v súlade s potrebami spoločnosti, definujú sa parametre týchto procesov, ktoré budú pravidelne monitorované a vyhodnocované, na základe čoho bude spoločnosť vidieť funkčnosť a správny priebeh daných procesov. Druhá možnosť je, že spoločnosť má zavedené logistické procesy, ktoré sa prispôsobujú a optimalizujú logistickému informačnému systému. Spoločnosť na základe správnej implementácie procesy zefektívni, zoptimalizuje, prípadne zjednoduší a je schopná ich na základe systému jednoducho riadiť a vyhodnocovať. Ďalšia možnosť je, že informačný systém sa plne prispôsobí existujúcim procesom v spoločnosti. Ide o veľmi zriedkavú situáciu. Najčastejšia možnosť je kombinácia predchádzajúcich. Zavedie sa informačný systém s určitou funkcionalitou, čo prinesie do spoločnosti aj nové procesy, ale súčasne sa podľa už existujúcich činností „customizuje“ LIS, tak aby spĺňal určité požiadavky a kritéria spoločnosti. V niektorých prípadoch sa stáva, že informačný systém podnikové procesy nerešpektuje, niekedy dokonca ani nepodporuje, exaktne ich definuje, prikazuje, mení a deformuje. Pracovníkom potom informačný systém skôr komplikuje život a oni sa ho tak snažia často obchádzať. Základným krokom je jasné definovanie zodpovednosti za všetky procesy, údaje a vykonane činnosti. Procesná analýza musí zodpovedať realite. Neexistuje, aby procesy boli zmapované čiastočne alebo vôbec, musia byť detailné. Informačný systém musí byť vybraný tak, aby komplexne pokrýval všetky procesy a bolo možné tieto procesy aktualizovať tak, ako sa menia so životom podniku. Výber informačného systému by mal zohľadňovať jeho schopnosť implementovať a automatizovať cieľové, nie aktuálne procesy. Predbežná procesná analýza by teda mala byť vykonaná pred samotným výberom LIS a mala by byť jedným zo vstupov pre výberové konanie. Odpoveď na druhú otázku je jednoznačná. S implementáciou IS/IT a zavedením logistických procesov dochádza k ich optimalizácií, zefektívneniu, zníženiu nákladov, či zvýšeniu produktivity. Zoznam použitej literatúry 1. BRUCKNER, T. – VOŘÍŠEK, J..1998. Outsourcing informačních systémů. 1. vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6. 2. PERNICA, P.. 2005. Logistika pro 21. Století: Supply Chain Management. 1. vyd. Praha : RADIX s.r.o., 2005. 1 700 s. ISBN 80-86031-59-4. 3. ČERNÝ, J. 2010. Informační technologie na podporu intralogistiky, In: Logistika, 2010, roč. 2010, č.: 9 – 10, s. 19. Adresa a kontaktné údaje autorov Ing. Linda Lichnerová EKONOMICKÁ UNIVERZITA, FPM, KMVaL Dolnozemská cesta 1 852 35 Bratislava Tel.: +421-907 707 101 E-mail: [email protected], [email protected] Ing. Martina Džubáková EKONOMICKÁ UNIVERZITA, FPM, KMVaL Dolnozemská cesta 1 852 35 Bratislava Tel.: +421-907 134 877 E-mail: [email protected] 205 Podstata a zlepšovanie procesného riadenia Fundaments and improvement of process management Ing. Miroslav Mošať Abstract The fight among market competitors is for each enterprise which does not improve surely lost. The pressure prevailing in various sectors is forcing companies to search different ways to improve technology, production, business processes. The ever-present human factor and its importance is becoming a critical element in improving. Knowledge and education, respectively intangible factors are accelerating business process improvement. Key Words Process management, improvement, processes, measurement, education, motivation Abstrakt Konkurenčný boj na trhoch, v podmienkach súčasnej doby, je pre každý podnik, ktorý sa nezlepšuje vopred prehraný. Tlak panujúci v jednotlivých odvetviach núti hľadať podniky rôzne cesty k zlepšovaniu technológie, produktov, podnikových procesov. Všadeprítomný ľudský faktor a jeho dôležitosť sa stáva rozhodujúcim prvkom v zlepšovaní. Vedomosti a vzdelanie, resp. nehmotné faktory, akcelerujú zlepšovanie podnikových procesov. Kľúčové slová procesné riadenie, zlepšovanie, procesy, meranie, vzdelávanie, motivácia JEL Classification: L25, M10 Úvod Predstavte si, že ste trénerom známeho futbalového mužstva. Blíži sa začiatok sezóny a na trhu sa objavil hráč, ktorý za minulý rok nastrieľal 10 gólov. Jeho cena sa pohybuje vysoko nad priemerom. Potrebujete posilniť káder a vzhľadom na obmedzené zdroje je nutné sa zamyslieť a klásť si otázky. V krajinách západnej Európy sa označujú futbaloví tréneri pojmom manažér, právom. Ktoré otázky by ste si kládli na jeho mieste vy? Je dôležité poznať podmienky, v ktorých hráč dosiahol spomínaných 10 gólov. Je možné, že dal v desiatich zápasoch vždy po jednom góle, čo by z neho robilo vynikajúceho a stabilného hráča. Iná situácia by nastala, ak by sa podarilo hráčovi v jednom zápase proti „slabučkému“ mužstvu nastielať 7 gólov, ale následne sa celý zbytok sezóny trápil. Scenárov je niekoľko. A čo ostatné faktory? Koľko minút odohral? Je náchylný k zraneniam? Má problémy s disciplínou a červenými kartami? Koľko gólových prihrávok vytvoril? Správny a dobrý manažér dokáže položiť celú škálu podobných otázok a zároveň si na ne odpovedať. Tak riadi nielen jedného hráča, ale aj celý tím, počas celej sezóny. Predchádzajúci športový úvod slúži ako vhodná analógia k problematike pojednávajúcej o procesnom manažmente. Tri piliere procesného manažmentu: princípy, metódy, no najmä obsah procesného manažmentu obsahujú množstvo atribútov, ktoré je nutné sledovať, merať a nastaviť. Sledovanie atribútov procesov, ich pochopenie a správne nastavenie vedie k „úspešným sezónam“. To, že sa nachádzame v turbulentnom hospodárskom prostredí , kde konkurenčný tlak zo dňa na deň rastie už nie je novinkou. Tento trend sa stal realitou, faktom, voči ktorému sa musia podniky postaviť. Procesné riadenie, resp. procesný prístup prestáva byť trendom, či novinkou, ale 206 je predpokladom pre úspech podniku na trhu. Renomované agentúry a inštitúcie zostavujú na základe svojich meraní v pravidelných intervaloch rebríčky úspešných podnikov a práve meranie výkonnosti procesov v našom podniku nás do týchto rebríčkov pomôže dostať. 1. Meranie a zlepšovanie, predpoklad úspešnosti Čísla, známky, škály, stupne, body. Všetko sú to pojmy, na ktorých sú ľudia dlhoročne závislí. Vďaka ich jednoduchosti, ľahkej pochopiteľnosti sú široko rozšírené a obľúbené. Kvantifikovanie javov, činností a predmetov dáva jasné predstavy. Sir William Thomson, známejší z oblasti fyziky pod menom lord Kelvin vyslovil dva výroky, ktoré by sa mohli stať jedným zo sloganov procesných manažérov: - „To measure is to know“ – Merať je vedieť. - „If you can not measure it, you can not improve it.“ – Ak to nedokážeš zmerať, nedokážeš to zlepšit. Jeho výrokmi narážame na rozsiahlu časť obsahu procesného manažmentu, teda na riadenie výkonnosti procesov, do ktorej spadá aj procesná analýza. Procesná analýza je systémová analýza procesu so zameraním na jeden, alebo viacero procesných atribútov.72 Plánovanie procesných atribútov, ich meranie a vyhodnocovanie prináša so sebou množstvo čísiel a údajov, prostredníctvom ktorých chceme dosiahnuť, aby boli naše procesy v podniku: - Účinné - Efektívne (resp. výkonné) - Flexibilné, resp. adaptabilné Poznanie obsahu procesného manažmentu a jeho pochopenie je rozhodujúce pre úspešnosť podnikania. Úspešnosť, často meraná výškou zisku, je podmienená faktormi konkurencieschopnosti. Zaujímavé výsledky zistil T. Lalinský vo svojom výskume o faktoroch konkurencieschopnosti Slovenských podnikov. Päť najvýznamnejších vnútropodnikových faktorov bolo:73 - Orientácia na znižovanie nákladov – známka 4,56 z 5 - Miera orientácie na zákazníka – 4,51 z 5 - Kvalita riadenia v podniku – 4,47 z 5 - Efektívnosť podnikového vedenia – 4,47 z 5 - Profesionálnosť manažmentu – 4,45 z 5 V skupine odvetvových faktorov sa na prvom mieste umiestnil faktor „Náročnosť zákazníka“ so známkou 4,38 z 5. Prečo spomíname tieto faktory? Pretože všetky, ktoré sme uviedli dokážeme efektívne dosiahnuť prostredníctvom uplatňovania princípov, metód a obsahu procesného riadenia. Mnoho definícií procesného manažmentu sa zhoduje v tvrdení, že sa jedná najmä o systematické zlepšovanie podnikových procesov. Odhliadnuc od metód a nástrojov zlepšovania (napr. PDCA cyklus) nám jednoduchá logika napovedá, že musíme prejsť cez kroky pomocou ktorých problém (proces) spoznám, zoznámim sa s ním, následne ho zmeriam, získané dáta vyhodnotím a tie mi poslúžia ako podklad na potenciálne zlepšovanie (Obr. č.1.). 72 Klasifikácia procesných analýz podľa optimalizačných cieľov podniku: Medzinárodná odborná konferencia PROCESNÉ RIADENIE 2006. Edited by Závadský, J. Poprad: Slovenská asociácia procesného riadenia, 2006. 230 p. ISBN 80-969519-0-4. 73 LALINSKÝ, T. Faktory konkurencieschopnosti slovenských podnikov: Výskumná štúdia. Bratislava: NBS, 2008. 38 p. ISBN 1337-5830. 207 Obrázok 1:Definovanie BPM pomocou obsahu procesného manažmentu Prameň: Vlastné spracovanie Pátraním v odbornej literatúre sme sa dopracovali k skupine pojmov, ktoré sú frekventovane používané a o ktorú sa celý systém opiera. Ich zobrazenie vo forme ozubených kolies na obrázku č.1. nie je náhodné. Sú to tieto pojmy: - Ľudia – Obrazne povedané, je každý systém je vytvorený ľuďmi a pre ľudí. V. Řepa uvádza vo svojej knihe, že podnikové procesy sú dané nielen udalosťami, činnosťami, hmotnými prejavmi a formálnymi aspektmi, ale i chovaním ľudí, nehmotnými prejavmi a neformálnymi aspektmi. Ľudia obsluhujú procesy, sú nositelia know-how a zároveň aj používateľmi produktov, ktoré procesy produkujú. Úroveň ich kvalifikácie predstavuje úzke miesto v systéme podnikových procesov. - IT – Manažment podnikových procesov, je veľmi často spájaný s informačnými technológiami. Problémom je, že ľudia vnímajú riadenie procesov ako čisto technologickú záležitosť, ako produkt aplikácií, nie ako spôsob riadenia podporovaný výpočtovou technikou. IT vybavenie nepredstavuje v podmienkach SR bariéru zavádzania procesného riadenia. - Dáta – respektíve údaje zozbierané z monitorovania procesov a práca s nimi. Zozbieranie údajov z procesov predstavuje základ pre správne a kvalitné rozhodovanie pri zlepšovaní procesov. Kvalifikácia ľudí a IT vybavenie podmieňujú prácu s nimi. Problémy pri zbieraní a vyhodnocovaní dát a údajov môžu byť napr.: - Skreslenie výsledkov - Krátkodobá orientácia - Zameranie sa len na jeden objekt (ignorovanie - Nesprávne meranie (chyba merania, zlá metóda) - Iné Zlepšovanie procesov je spoločným menovateľom predošlých viet. Dá sa zobraziť aj vo forme cyklu (obrázok č.2.). Jedná sa o priebežné zlepšovanie, nazvané aj evolučné, resp. prírastkové. Je opakom radikálneho zlepšovania, ktoré vyžaduje skokové zlepšenie za veľmi krátky čas. Zlepšovanie sa stáva prostriedkom udržania konkurencieschopnosti. Vráťme sa späť k futbalovej analógii, do pozície trénera, kde hráč predstavuje proces. Napadne nám celý zoznam atribútov, ktoré by sme vedeli merať. Tréner – manažér zbiera informácie o hráčovi – procese, ktoré využíva na jeho zlepšovanie, zvyšovanie výkonnosti do 208 nasledujúcej sezóny. Meranie sa stáva základom úspechu, ale je potrebné ho presne pochopiť. To zahŕňa spoznanie obsahu procesného manažmentu, oboznámenie sa s metódami, princípmi, ale aj vzdelávanie zamestnancov, aby dokázali používať informačné technológie, pri spracovávaní veľkého množstva, zdanlivo nesúrodých údajov. Obrázok 2: Priebežné zlepšovanie procesu Prameň: ŘEPA, V. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2nd ed. Praha: Grada Publishing, 2007. 288 p. ISBN 978-80-247-2252-8. 2. Procesné atribúty, ukazovatele...vzdelanie. Každá minca má dve strany. História zaznamenáva mnoho príkladov, kedy jednoduchá zmena pohľadu spôsobila zásadnú zmenu. Geocentrické nazeranie na slnečnú sústavu malo za následok zložité a nepresné výpočty, používané na charakterizovanie pohybu planét. Zmena pohľadu na našu sústavu, teda umiestnenie Slnka do jej stredu spôsobila revolučný posun. Istého Krištofa vysmievali jeho kolegovia z odboru, keď prezentoval svoj pohľad na tvar zeme. Následok? Objav kontinentu. Henry Ford zmenil pohľad na proces výroby a tak nechodia pracovníci k rozrobenej výrobe, ale naopak. Kopernik, Kolumbus aj Ford disponovali odvahou na zmenu pohľadu a tým celého systému. Oporou im boli ich merania. Iný pohľad na podnik nás priviedol k uplatňovaniu procesného riadenia. Dnešná hospodárska prax potvrdzuje fakt, že správne merania sú zdravým základom správnych rozhodnutí. Čo však musíme spoznať, aby sme to mohli zmerať? K spoznaniu procesov sú určené procesné atribúty, rozdelené do troch základných skupín: - Atribúty viazané na činnosť - Atribúty viazané na proces - Atribúty viazané na činnosť aj proces súčasne Obrázok 2: Skupiny atribútov v podnikových procesoch Prameň: Vlastné spracovanie 209 Procesné riadenie je založené na využívaní systémového prístupu a jeho princípoch. Dôkladné oboznámenie sa s podnikovými procesmi, presnejšie s ich atribútmi, utvára bázu pre vhodnú tvorbu ukazovateľov, ktoré verne ich odrážajú výkonnosť. Detailné popísanie atribútov, ukazovateľov a iných charakteristík by si vyžadovalo samostatný článok, ba dokonca celú knihu. S procesnými atribútmi sa nedá oboznámiť na krátkom školení. Komplexnosť a dôležitosť jednotlivých charakteristík len zvýrazňuje potrebu vzdelávania. Zaujímavé výsledky zistili C. Wolf a P. Harmon vo svojej práci Stav procesného manažmentu v podnikoch za rok 2010, kde odpovedalo približne 260 respondentov z celého sveta a rôznych odvetví na otázku: „Sú vo Vašej organizácii definované štandardné merítka pre hodnotenie výkonu hlavných podnikových procesov?“ 10% respondentov odpovedalo „Nikdy“, 39% respondentov – najväčšia skupina, odpovedala občas. 22% respondentov uviedlo, že ich má definované často a takmer štvrtina (24%) ich má definované väčšinou. Len 5% zo všetkých podnikov o sebe tvrdí, že ich má vždy definované a na požadovanej úrovni.74 Predchádzajúce rozdelenie naznačuje rezervy, ktoré sa nachádzajú v pochopení a práci s údajmi, dátami a ukazovateľmi procesov. V podmienkach SR a strednej Európy predpokladáme mierne negatívnejšie rozdelenie v daných skupinách. Kľúčom k zvyšovaniu výkonnosti sa stáva vzdelanie procesných manažérov. Ich úroveň vzdelania v definovaní, meraní, analyzovaní a zlepšovaní procesov priamo ovplyvňuje výkonnosť podnikov. K doplneniu situácie v predchádzajúcej časti článku uvedieme ešte jednu časť prieskumu od autorov Wolf, Harmon. V tomto prípade znela otázka nasledovne: „Sú Vaši manažéri školení v analýze, redizajnu, alebo v riadení procesov?“ Odpovede boli: nikdy – 14%, občas – 49%, často – 21%, veľmi často – 13% a vždy – 3%. V prvej kapitole sme uviedli skupinu troch pojmov: ľudia, IT, dáta. Ak investujeme voľné zdroje do IT vybavenia, môžeme dosiahnuť určité zlepšenie procesov vďaka automatizácii, informatizácii. Toto zlepšenie bude mať len obmedzený rozsah, pretože samotné IT riešenie neposkytuje neobmedzenú ľudskú kreativitu. Investície do ľudí a ich vzdelania sú opakom. Vďaka nim sú vykonané investície do IT lepšie zhodnotené. Ľudia s náležitým vzdelaním využívajú efektívnejšie IT podporu. Dáta predstavujú spojenie medzi IT zložkou a ľudskou zložkou. Vzdelaný procesný inžinier dokáže v zmäti čísel a údajov identifikovať úzke miesta a príležitosti. Uvedieme si ešte jednu analógiu. Vedomosti, ktoré získa futbalový tréner na seminári o regenerácii hráčov prispejú k tomu, aby boli jeho hráči k dispozícii počas celej sezóny, aby viac vydržali počas náročných zápasov a aby sa im vyhýbali zranenia, aby nevypadli z rytmu. Nepripomína vám to náhodou proces totálnej údržby? 3. Procesy a motivácia Úspešnosť firmy stojí na jej procesoch a tie sú prepojené s ľuďmi. Zlepšovanie procesov má svoje opodstatnenie aj pri hodnotení, zlepšovaní a motivovaní zamestnancov. Každý proces má svojho nositeľa, resp. vlastníka. Vlastník procesu je zodpovedný za priebeh procesu od jeho začiatku, až po jeho koniec pri danej kvalitatívnej úrovni. Ako spolu súvisí zlepšovanie procesov a motivácia? Norma STN EN ISO 9001:2008 hovorí v časti o trvalom zlepšovaní nasledovné: „Organizácia musí trvalo zlepšovať efektívnosť systému manažérstva kvality prostredníctvom využívania politiky kvality, cieľov kvality, výsledkov auditu, analýz údajov, nápravných a preventívnych opatrení a preskúmania manažmentom.“75 Vychádzajúc z veľmi všeobecného popisu podľa predchádzajúcej normy skúsime nájsť spoločného menovateľa medzi motiváciou a zlepšovaním. Každý existujúci proces sa dá merať. Namerané dáta a údaje sú vyhodnotené prostredníctvom vhodne stanovených ukazovateľov. Na základe vyhodnotenia sa určí postup pre zlepšovanie. Celý postup je sprevádzaný ľuďmi, ktorý proces merajú, vyhodnocujú a dávajú pri tom návrhy na zlepšovanie. Práve tu sa nachádza hľadaný prienik. V sebarealizácii, uplatňovaní 74 WOLF, C., HARMON, P. The State of Business Process Management 2010 [online]. BPTrends, Februar 2010 [cited 10 June 2011]. Available from: http://www.bptrends.com/members_surveys/deliver.cfm?report_id=1004&target=2009%20BPTrend s%20State%20of%20Market%20Rept%20-FINAL%20PDF%20CAP%202-110.pdf&return=surveys_landing.cfm. 75 STN EN ISO 9001:2008. Systémy manažérstva kvality.: Požiadavky. Bratislava: Slovensky ústav technickej normalizácie, 2009. 56 p. 210 a využívaní potenciálu a kreativity zamestnancov. Ich angažovanie v procese zlepšovania sa stáva pre nich motivačným faktorom. Na záver ešte jeden športový príklad. Šprintéri, merajú svoju výkonnosť dosiahnutým časom. Každá stotina o ktorú by sa mohli zlepšiť, pre nich predstavuje motiváciu k tréningu. Každá stotina, o ktorú sa zlepšili predstavuje odmenu, ktorú priniesol tréning. Záver Procesné riadenie a jeho implementácia do podniku nepredstavuje len zavedenie nového IT systému z technickej stránky, ani zavedenie novej technológie vo výrobe, ale celkovú zmenu v riadení spoločnosti a nazeraní na ňu, ktorá prináša väčšiu výkonnosť, prehľadnosť tokov a lepšiu komunikáciu. Riadenie, meranie a zlepšovanie procesov so sebou prináša potrebu spoznať rozsiahlu a komplexnú oblasť. Vzdelávanie a vedomosti, ktorými disponujú zamestnanci sa stávajú kľúčovými pri zlepšovaní procesov v podniku a zároveň je zlepšovanie motiváciou pre nich. Neustále zlepšovanie podniku znamená nevyhnutný predpoklad, ktorý ho udrží na trhu. Kvalita daného zlepšenia predstavuje rozdiel medzi špičkou na trhu a ostatnými. Zoznam použitej literatúry 1. LALINSKÝ, T. Faktory konkurencieschopnosti slovenských podnikov: Výskumná štúdia. Bratislava: NBS, 2008. 38 p. ISBN 1337-5830. 2. ŘEPA, V. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2nd ed. Praha: Grada Publishing, 2007. 288 p. ISBN 978-80-247-2252-8. 3. WOLF, C., HARMON, P. The State of Business Process Management 2010 [online]. BPTrends, Februar 2010 [cited 10 June 2011]. Available from: http://www.bptrends.com/members_surveys/deliver.cfm?report_id=1004&target=2009%20BPT rends%20State%20of%20Market%20Rept%20-FINAL%20PDF%20CAP%202-110.pdf&return=surveys_landing.cfm. 4. Klasifikácia procesných analýz podľa optimalizačných cieľov podniku: Medzinárodná odborná konferencia PROCESNÉ RIADENIE 2006. Edited by Závadský, J. Poprad: Slovenská asociácia procesného riadenia, 2006. 230 p. ISBN 80-969519-0-4. 5. STN EN ISO 9001:2008. Systémy manažérstva kvality.: Požiadavky. Bratislava: Slovensky ústav technickej normalizácie, 2009. 56 p. Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Miroslav Mošať Ekonomická univerzita v Bratislave Fakulta podnikového manažmentu Katedra manažmentu výroby a logistiky Dolnozemská cesta 1/b 852 35 Bratislava 5 Tel.: +421903224886 E-mail: [email protected] 211 Porovnanie prístupov GRC vs. CSR Comparison of GRC vs. CSR approaches Tomáš Naňo - Peter Sakál Abstract The Concept „Corporate Social Responsibility“– CSR as we know it in this form, was applied by many companies and organizations with the purpose to improve whether individual company activities or overall organizational image of company/organization. But the questions is, if into this concept was also applied managing of internal and external risks as also that, if the real purpose was not only to improve company marketing strategy. If not, respectively this was in some form vague or were served only half-true to stakeholders, than the CSR Concept didn’t meet the real purpose in stakeholder’ s eyes and it’s necessary to look back for some other approach. By this we have to take into account “more holistic” respectively systematic approach. In this case it should be currently the GRC approach - Governance, Risk management, Compliance. “This paper was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP-0384-09: “Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social Responsibility (CSR).” The paper is also a part of submitted KEGA project No. 037STU4/2012 “Implementation of the subject “Corporate Social Responsibility Entrepreneurship” into the study program Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava”. Key Words GRC, CSR, stakeholder Abstrakt Koncept „Spoločensky zodpovedného podnikania“ – CSR, tak ako ho v dnešnej podobe poznáme, aplikovalo už mnoho podnikov a organizácií za účelom zlepšenia či už jednotlivých podnikových aktivít, alebo celkového imidžu firmy/organizácie. Otázkou však ostáva, či do tohto konceptu aplikovali aj riadenie rizík tak interných ako aj externých ako aj to, či účelom v skutočnosti nebolo len zlepšiť marketingovú stratégiu. Ak nie, resp. toto bolo určitým spôsobom zahmlievané alebo boli stakeholderom podávané len polopravdy, potom koncept spoločensky zodpovedného podnikania nesplnil svoju úlohu voči všetkým týmto stakeholderom a je potrebné sa začať obzerať za nejakým iným prístupom. Pri tom uvažujeme o nejakom „viac holistickom“ resp. systémovom prístupe. Takýmto sa javí byť práve prístup GRC – Governance, Risk management, Compliance. Tento príspevok podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“ Tento príspevok je zároveň súčasťou podaného projektu KEGA „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“. Kľúčové slová GRC, CSR, zainteresované skupiny JEL Classification: H10 Úvod V dnešnej dobe, kedy možno pozorovať zvýšenú snahu jednotlivých podnikov, predovšetkým veľkých – nadnárodných korporácií, stať sa v očiach verejnosti „spoločensky zodpovednými“ sa zdá, že naozaj práve tadiaľto vedie cesta. Podniky uskutočňujú rôzne filantropické akcie, vypracúvajú správy, spolupracujú s miestnou komunitou tak ako aj rôznymi ustanovizňami a pod. 212 Takisto je zrejmé, že spoločensky zodpovedné podnikanie je v podstate založené na „Udržateľnom rozvoji“, ktorý obsahuje už známe 3 piliere: - ekonomický, - environmentálny a - sociálny. Toto všetko je v zásade správne a v očiach verejnosti mnoho krát aj postačujúce. Problémom však ostáva to, že v mnohých prípadoch sa jedná len o nejaký marketingový nástroj, pomocou ktorého môžu podniky zlepšiť svoj podnikateľský imidž. Takisto býva problematické aj narábanie s rizikami. Buď firmy vôbec tieto riziká neidentifikujú, alebo ak aj prebehne celý proces manažmentu rizík, jeho výsledky nie sú známe všetkým zainteresovaným skupinám – stakeholderom. Napr. pri identifikácii rizík vyjde najavo, že daná prevádzka predstavuje vysoké riziko, napr. ak by nastala nehoda na technologickom zariadení a jej blízke okolie, tak prírodné ako živočíšne, by ostalo zamorené nejakými toxickými, jedovatými al. i. látkami. To znamená, že miestna komunita o takomto riziku nemá žiadnu, resp. len skreslenú predstavu. Ďalším problémom je napr. aj zhoda s platnou legislatívou, ktorú musí podnik / organizácia pri svojej činnosti uplatňovať. Je koncept spoločensky zodpovedného podnikania dostatočne striktný komplexný a systémový? 1. Teoretické východiská prístupov CSR a GRC V tejto kapitole uvádzame jednotlivé teoretické východiská oboch prístupov. Tj. CSR ako aj GRC. 1.1 Corporate Social Responsibility Pojem Corporate Social Responsibility (CSR) zatiaľ nemá oficiálny a ustálený slovenský preklad. V literatúre, ale aj v spoločenskej praxi je možné sa stretnúť s prekladmi spoločenská zodpovednosť – podnikov, firiem, organizácií, korporácií a pod. [1]. CSR sa ako fenomén objavil v polovici minulého storočia najprv v podobe pojmu spoločenská zodpovednosť podnikateľa. Postupne sa vyvíjal a už ako fenomén spoločenskej zodpovednosti podnikov zaznamenal významný nárast praktickej aplikácie v druhej polovici deväťdesiatych rokov. Faktom však je, že koncept CSR aj v súčasnosti predstavuje fenomén stále sa vyvíjajúci a preto neprekvapuje, že doteraz nemá všeobecne platnú a všeobecne uznávanú definíciu [1]. Dokument Promoting a European framework for corporate social responsibility (Green Paper) – vydaný Európskou komisiou v podstate odštartoval proces diskusií a vyjasňovania konceptu CSR. Dokument obsahoval aj prvú definíciu CSR postavenej na princípoch Triplebottom-line konceptu. Tento dokument ďalej podľa [1] definoval pojem CSR nasledovne: „CSR je v podstate koncept, podľa ktorého sa podniky (spoločnosti) dobrovoľne rozhodujú prispievať k lepšej spoločnosti a k čistejšiemu životnému prostrediu.“. Na základe „Zelenej knihy“ bolo v roku 2002 vydané Oznámenie Európskej komisie – COM (2002) 347, v ktorom komisia ďalej konkretizuje, čo je možné chápať pod pojmom Spoločenská zodpovednosť podnikov [1]: „Spoločenská zodpovednosť podnikov je koncept, podľa ktorého spoločnosti začleňujú sociálne otázky a otázky týkajúce sa životného prostredia do podnikateľských činností a do vzťahov so zainteresovanými stranami na báze dobrovoľnosti.“. Ako už bolo vyššie spomenuté, stratégia CSR je založená na troch základných pilieroch – ekonomickom, sociálnom a environmentálnom (tripple-bottom-line), ktoré vyjadrujú kľúčové témy, programy prostredníctvom ktorých sa stratégia realizuje, [2]. 213 V rámci „ekonomického piliera“ ide predovšetkým o korektné a transparentné vzťahy s obchodnými partnermi – spotrebitelia, zákazníci, dodávatelia, investori, dobrovoľné pripojenie sa ku kódexom korektného podnikania, rešpektovanie vysokých štandardov v oblasti corporate governance, podnikovej správy, ale aj o také témy ako ochrana duševného vlastníctva. „Sociálny pilier“ akcentuje na vzťahy so zamestnancami, princípy zamestnávania, ochotu venovať časť zisku filantropii. Z kľúčových tém možno uviesť rešpektovanie vysokých pracovných štandardov, vyhodnocovanie realizácie rovných príležitostí, rôznorodosti pracovného kolektívu a integrácie minoritných skupín zamestnancov, medzigeneračná spolupráca, realizácia programov celoživotného vzdelávania. „Environmentálny pilier“ je potom zameraný na znižovanie negatívneho vplyvu podnikania na životné prostredie a zdravie populácie, to znamená, že téma ako znižovanie emisií, energeticky úsporné prevádzky ,výrobky a služby, využívanie obnoviteľných prírodných zdrojov atď., [2]. Kľúčovým pojmom v diskusii o SZP firiem sú stakeholderi. Takto sú označované všetky osoby, inštitúcie či organizácie, ktoré majú vplyv na chod podniku alebo sú chovaním podniku ovplyvnení. Skupina stakeholderov v najširšom poňatí zahŕňa akcionárov, zamestnancov, obchodných partnerov, dodávateľov, zástupcov štátnej správy a samosprávy, záujmové skupiny, médiá, odbory a medzinárodné organizácie, [3]. 1.2 Governance, Risk management, Compliance GRC je integrovaný, holistický prístup v celej šírke organizácie, čo do vedenia (governance), rizika (risk) a dodržiavania (compliance), so zaistením eticky korektného správania v súvislosti s chuťou organizácie riskovať, internými politikami a externými reguláciami prostredníctvom usmernenia stratégie, procesov, technológie a ľudí, čím sa zabezpečí zlepšenie produktívnosti a efektívnosti [4]. Ak sa GRC vykonáva správne, potom GRC vytvára centrálny nervový systém, ktorý pomáha podnikom riadiť podnik efektívnejšie. Takisto možno získať konkurenčnú výhodu tým, že porozumieme rizikám a múdro vyberieme príležitosti. Inými slovami, GRC nám pomáha uistiť sa, že robíme veci správne. Drží nás na správnej ceste toho čo robíme a upozorní nás v prípade, že veci idú z cesty alebo sa objavuje riziko [5]. Skratka GRC je predovšetkým pre nezasvätených gréckym akronymom. G znamená Governance – vedenie, vláda, moc. V skratke to znamená, že je potrebné sa starať o biznis, uistiť sa, že veci sú vykonávané v súvislosti s vašimi štandardami (tým sa myslia predovšetkým tie, ktoré sú dané externými regulačnými úradmi a nie tie, ktoré sú dané vašim manažmentom). Taktiež to znamená nastaviť vpred jasne vaše očakávania toho, čo má byť spravené tak, že každý účastník tohto procesu bude na rovnakej strane s ohľadom na to ako beží váš podnik [6]. R znamená Risk – riziko. Všetko, čo robíme, zahŕňa nejaký článok rizika. Či už sa jedná o voľné prebehovanie cez cestu alebo hranie so zápalkami, je celkom pekne jasné, že určité riziká nie sú brané do úvahy. Ak sa jedná o biznis, akokoľvek, riziko sa stáva cestou ako pomôcť v dvoch prípadoch a to ochrániť hodnotu (to, čo máte) a vytvoriť hodnotu (pri strategickom expandovaní vášho biznisu alebo pridávaní nových výrobkov a služieb) [6]. C je to, čo každý dnes o vás vie tj. Compliance – zhoda, dodržiavanie mnohých zákonov a smerníc ovplyvňujúcich biznis (a obyvateľov). Niektorí však toto C považujú, resp. rozširujú aj o výraz Controls – kontrola, riadiace prvky v tom zmysle, že je potrebné vložiť určitú kontrolu v miestach alebo činnostiach pre zabezpečenie toho, že zhoda bola dosiahnutá. Toto môže znamenať monitorovanie vašich prevádzkových emisií alebo zabezpečenie, že vaše dokumenty týkajúce sa importu a exportu sú v objednávke. Alebo by to takisto mohlo jednoducho znamenať, že tá istá osoba netvorí predajcu a kradmo netrhá šeky jej švagrovi Frankovi. C vlastne nachádza súvislosti so zákonmi tak dôverne ako Sarbanes-Oxly (SOX) alebo tak naliehavý ako európsky REACH [6]. Keď ale dáme toto všetko dokopy, potom GRC sa javí ako niečo, čo nás robí nebyť len tým, čo musíme robiť v starostlivosti o náš biznis, ale chce byť akousi paradigmou ako pomôcť budovať váš biznis najlepšou možnou cestou a omnoho viac – určiť si, čo bude touto cestou [6]. 214 Obrázok 1 ukazuje spôsob, akým sa jednotlivé jadrové činnosti GRC vzájomne ovplyvňujú. Obrázok 1: Interakcia medzi procesmi governance, risk, compliance. Meraj a zlepšuj Risk management - vlastníci podnikateľských rizík, - analýza rizík, - koordinácia Governance - CEO/ správna rada a líniový manažment, - stratégia, - politiky. Plánuj a vymedzuj priestor Riaď a uskutočňuj Compliance - majitelia podniku, - SOX projekt, - podnikové udržateľné reportovanie. Vlastné spracovanie podľa Broady, Roland 24. s. Doc. Horáček vo svojom článku „GRC má silnejší filozofický obsah než CSR?“ [7], charakterizuje jednotlivé prvky nasledovne: Corporate Governance ( CG ) – zodpovedný prístup k správe spoločnosti alebo firmy. Risk management ( RM ) – riadenie a zodpovednosť za riziká v spoločnosti a vo vnútri spoločnosti Compliance ( C ) – zaistenie súladu s predpismi platiacimi pre občiansku samosprávu a verejnú správu, ale aj spoločnosť alebo firmy podnikajúce v regióne, aby bola občanmi vnímaná kladne a prijatá aj so svojimi aktivitami a vopred stanovenými vplyvmi na okolie. Keďže prístup GRC je stále len v začiatkoch a v slovenskej literatúre o ňom nenájdeme takmer žiadne zmienky, ak vôbec nejaké, je tu na mieste, pokúsiť sa vytvoriť aspoň približný slovenský názov. Mohlo by to vyzerať asi nasledovne: Riadenie zodpovednosti, rizík a zhody – v prípade, že chceme použiť všetky akronymy. Ak sa pokúsime vyjadriť názov bez ich použitia, tak by mohol vyzerať zasa nasledovne: Holistický prístup k riadeniu spoločnosti. 2. Porovnanie prístupov GRC vs. CSR Cieľom tejto kapitoly je na základe teoretických východísk a ostatných poznatkov vytvoriť základné porovnanie oboch prístupov, teda GRC vs. CSR. 2.1 Vzájomný vzťah systémov GRC a CSR Aj vzhľadom k názvu tohto článku, teda „Porovnanie prístupov GRC vs. CSR.“ je potrebné si zadefinovať, v akom vzťahu (ak nejakom) sa vlastne tieto oba prístupy nachádzajú. Odpovedí môže byť viacero, ale vzhľadom k dostupným a analyzovaným informáciám, sa prikláňame k jednej, ktorú neskôr bližšie popíšeme. 215 V zásade sa však jedná o nasledovné tri, resp. štyri úrovne: 1. GRC a CSR sú si rovnocenné. - tento prípad, teda že oba prístupy sú si rovnocenné, by nastal za takých podmienok, že by oba vyjadrovali v zásade rovnakú alebo podobnú myšlienku a teda spoločnosti by sa mohli rozhodnúť, či aplikujú vo svojich činnostiach GRC alebo CSR. Toto by však nastalo len za tej podmienky, že by koncept CSR bol viac holistický ako v dnešnej podobe. To znamená napr. aj to, že neintegruje do svojho prístupu riadenie rizík ako podmienky jeho efektívneho fungovania. Teda CSR nie je tak komplexný ako GRC a preto si nie sú navzájom rovnocenné, aj keď podniky sa môžu rozhodnúť, či si aplikujú len CSR alebo pôjdu o úroveň vyššie. 2. GRC je súčasťou konceptu CSR. - tento prípad by nastal rovnako len za podmienky, že by koncept CSR bol dostatočne holistický. Ten však takýto v dnešnej podobe tak ako ho poznáme nie je. Preto teda nemožno povedať, že by GRC bolo pod-úrovňou konceptu CSR. Jedine v tom prípade, že by jednotlivé súčasti prístupu GRC, tj. manažment rizík a zhoda s legislatívou boli v rámci podniku aplikované, ale bez vzájomnej integrácie do GRC. 3. CSR je súčasťou prístupu GRC. - tento prípad nastane prirodzene naopak vtedy, ak koncept CSR môže byť súčasťou prístupu GRC. Toto je teda prípad, ku ktorému sa prikláňame a bude rozvinutý bližšie ešte nižšie v rámci kapitoly. 4. GRC a CSR nemajú navzájom žiadny súvis. - tento prípad by nastal vtedy, ak by nebolo možné nájsť žiadne synergické efekty z fungovania jednotlivých prístupov. Toto taktiež nie je pravda z toho dôvodu, že je možné nájsť množstvo synergických efektov, ktoré oba tieto systémy spájajú. 2.2 Koncept CSR ako integrálna súčasť prístupu GRC Definícia, ktorá najvýstižnejšie definuje vzájomné porovnávanie GRC vs. CSR, by mohla byť nasledovná: „Koncept CSR je možné vďaka využívaniu synergických efektov z jeho fungovania ako integrálnej časti prístupu GRC, využiť ako jeden zo základných pilierov celého systému fungovania spoločnosti na samotnom prístupe GRC.“ Veľmi efektívne to možno vidieť na obrázku 2, ktorý v tejto jeho pôvodnej podobe opisuje komplexnú podnikovú integráciu manažérskych systémov. 216 Obrázok 2 Komplexná podniková integrácia systému manažmentu Environmentálny manažment Manažment BOZP Manažment rizík Manažment kvality Odborové systémy manažmentu Manažment bezpečnosti informácií Manažment spoločenskej zodpovednosti organizácie Vlastné spracovanie podľa Briš 9. s. Avšak na obrázku 3 už možno vidieť túto komplexnú integráciu s aplikáciou na CSR a GRC. Obrázok 3 Komplexná podniková integrácia systému manažmentu s aplikáciou na GRC G C R Integrovaný manažérsky systém (SMK, EMS, MSBOZP, SMBI, ...) Manažment rizík Manažment spoločenskej zodpovednosti organizácie Governance, Risk, Compliance Zdroj: vlastné spracovanie 2.3 Filozofia GRC vs. CSR Hlavný rozdiel medzi oboma prístupmi je však v ich filozofickom základe. Prístup GRC by mal byť zameraný viac na jeho akceptácii všetkými stakeholdermi predovšetkým čo sa samotnej filozofie týka. Tu sa kladie predovšetkým dôraz na zodpovednosť! Zodpovednosť manažmentu, zodpovednosť majiteľov firmy ako aj ostatných zainteresovaných skupín. Okrem zodpovednosti má vysokú prioritu takisto aj využívanie synergických efektov z fungovania jednotlivých subsystémov. 217 Nemožno opomenúť rovnako vysoký dôraz na manažovanie tak interných ako aj externých rizík v rámci podniku ako aj samotný súlad s predpismi, politikami, smernicami a pod. Filozofia CSR sa teda javí v takomto ponímaní menej všeobecná a teda nedokáže implikovať ostatné disciplíny podnikového manažmentu, ktoré spolu s ňou tvoria integrálnu súčasť celého holisticky ponímaného systému. Samozrejme to nevylučuje možnosť, že ak podnik tieto jednotlivé súčasti uplatňuje, ale bez vzájomnej integrácie, by musel byť daný systém vyslovene efektívny. GRC je predovšetkým možnosťou zvýšenia efektívnosti takéhoto systému. 2.4 GRC filozofia vs. IT GRC Tak ako už bolo spomenuté a opísané vyššie, prístup GRC si zakladá do značnej miery a aj predovšetkým na samotnej filozofii. Pre aplikáciu tejto filozofie a uľahčenie možnosti regulácie a monitorovania celého systému, boli vyvinuté mnohé IT softvérové prostriedky. Jedná sa predovšetkým o nástroje riadenia celého podnikového manažmentu. Ich výhodou je predovšetkým možnosť aplikácie viacerých parciálnych subsystémov a následne ich integrovať do jedného celku. Takéto nástroje vyvinuli napr. spoločnosti ako napr.: 1. Software AG, ktorá opisuje svoje riešenie nasledovne [9]: Pomocou tohto riešenia možno: - implementovať flexibilný celopodnikový manažérsky managementu; systém compliance a risk - integrovať všetky regulačné požiadavky a operatívne riziká do jednoduchého prístupu a Systému internej kontroly; - znížiť náklady a zvýšiť efektívnosť s využitím prístupu pracovného toku; - atď. 2. su53solutions 3. Oracle, ktorá opisuje svoje riešenie zasa nasledovne [10]: Poskytovaním spoločného procesu a obsahového základu, Oracle Enterprise GRC Manager napomáha vo vytvorení holistického manažmentu GRC programov a zároveň rieši individuálne požiadavky prirodzene vstavaných modulov. Tento jednotný prístup podporuje celkový pohľad, spoločné postupy, opakované použitie práce, efektivity a úspory nákladov ako aj rieši problém akumulovaných GRC odpovedí bez toho, že by vytvárala všetky riešenia úplne rovnaké. 4. SAP, ktorá opisuje svoje riešenie takto [11]: SAP BusinessObjects governance, risk, a compliance riešenia, ponúkajú vašej organizácii preventívny prístup v reálnom čase ku GRC. Automatizovaný monitoring rizikových činností a činností súladu s predpismi, vám môžu pomôcť proaktívne sa chrániť voči rizikovým udalostiam, nedodržania súladu, ako aj pomáhajú chrániť hodnoty vašej organizácie. 5. A mnohé iné. Záver Na záver možno povedať predovšetkým toľko, že koncept CSR ako taký je naozaj správna cesta, ktorou by sa mali podniky vydávať. Dalo by sa taktiež povedať, že je základným pilierom a preto prvým krokom na ceste k vytvoreniu systému manažmentu na základe prístupu GRC. Mnohé firmy tak povediac „podvedome“ systém GRC aplikovaný majú, ale ak by sa skutočne oňho začali zaujímať a z podvedomia by sa takáto integrácia dostala do praxe, profitovala by z toho 218 nielen samotná spoločnosť, ale aj všetky zainteresované strany. Práve na tieto kladie totižto GRC vysoký dôraz, teda myšlienky udržateľného rozvoja sú mu celkom blízke. Skutočnou a neodškriepiteľnou výhodou celej aplikácie GRC prístupu je akýsi pohľad na manažérsky systém tak povediac „zhora“. Toto môže byť predovšetkým pri väčších firmách umocnené využitím jednej z možností softvérovej podpory, ktorá slúži ako podporný prostriedok v rámci celého GRC procesu. V prípade, že sa firma rozhodne ísť cestou GRC, koncept CSR prirodzene môže byť zachovaný v takej podobe ako aj bol. Do uceleného systému je potrebné ešte systémovo aplikovať manažment rizík ako aj riadenie súladu s požiadavkami. V zásade možno povedať, že CSR v rámci GRC môže byť tak G – governance (dozor / zodpovednosť manažmentu) ako aj C – compliance (zhoda / súlad s legislatívnymi a internými nástrojmi). Zoznam použitej literatúry 1. ZELENÝ, J. Environmentálne manažérstvo a spoločenská zodpovednosť (organizácií). Zvolen: Bratia Sabovci, s.r.o. 2008. 163 s. ISBN 978-80-8083-690-0. 2. ZADRAŽILOVÁ, D. Corporate Social Responsibility. Společenská odpovědnost podnikú jako zdroj konkurenční výhody? In: Acta Oeconomica Pragensia, roč. 16, č. 3. Praha: VŠE – Fakulta mezinárodních vztahú Praha. 2008, str. 103-109. ISSN 0572-3043. 3. TRNKOVÁ, J. Společenská odpovědnost firem (Corporate Social Responsibility) – Kompletní prvúvodce tématem a závěry z prúzkumu v ČR. Praha: Business Leaders Forum. 2004. 56 s. 4. RACZ, N., WEIPPL, E., SEUFERT, A., A process model for integrated IT governance, risk and compliance management. 5. SAP docs. What is GRC? [online]. Dostupné na internete: http://sapdocs.info/sap/grc/what- is-grc/ 6. BROADY, D.V., ROLAND, H.A. SAP GRC for Dummies. Indiana: Wiley Publishing 2008. 342 s. ISBN 978-0-470-333174-4. 7. HORACEK, V. GRC má silnejší filozofický obsah než CSR. [online]. Dostupné na internete: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/socialni-odpovednost/grc-ma-silnejsi-filosoficky-obsahnez-csr/ 8. BRIŠ, P. Management Kvality. UTB ve Zlíne. Zlín 2010, Tribun EU, s.r.o. ISBN 978-80-7318-912-9 9. Software AG. Governance, Risk and Compliance Solution. [online]. Dostupné na internete: http://www.softwareag.com/corporate/solutions/grc/overview/default.asp 10. Oracle. Oracle Enterprise Governance, Risk, and Compliance Manager. [online]. Dostupné na internete: http://www.oracle.com/us/solutions/corporate-governance/grc- manager/index.html 11. SAP. SAP BusinessObjects Governance, Risk, and Compliance Solutions. [online]. Dostupné na internete: http://www.sap.com/solutions/sapbusinessobjects/large/governance-risk- compliance/index.epx Adresa a kontaktné údaje autorov Ing. Tomáš Naňo, prof. Ing. Peter Sakál, CSc. MtF STU Paulínska 16 917 24, Trnava Tel.: +421 55 11032-205, +421 55 11032-178 E-mail: [email protected], [email protected] 219 Management výkonnosti zdravotnických zařízení v České republice Efficiency Management of Health Institution in Czech Republic Radka Pešková - Kateřina Švejdová Abstract This paper concentrates on assessment of efficiency of health care in the Czech Republic. The health care sector is a special industry. For that reason, efficiency measurement calls for special approaches and methods. Drawing partially for international experience this paper presents two approaches of efficiency measurement illustrated by two faculty hospitals in the Czech Republic. In our study we firstly apply financial measures for measuring of effectiveness and secondly we employ non-financial indicators. The case studies illustrate that both kinds of measures are necessary to capture the complex environment and diverse activities. Moreover, combination of both methods provides better outcome of efficiency management in institutions in health in Czech republic. Key Words Health care efficiency, funding health system, health insurance, comparative study, Czech republic, financial indicators, non-financial indicators. Abstrakt Tento článek se zabývá výkonností zdravotnictví v České republice. Zdravotnický sektor je specifické odvětví, a proto vyžaduje hodnocení jeho efektivnosti specifické metody a přístupy. Tento příspěvek ukazuje dva přístupy k hodnocení výkonnosti ve zdravotnictví ilustrované srovnáním dvou fakultních nemocnic v České republice. Studie používá nejprve nástroje kvantitativní finanční analýzy měření efektivnosti a následně přistupuje k nefinančním ukazatelům. Případová studie ukazuje, že oba přístupy jsou pro zachycení komplexního prostředí a různorodých aktivit v systému zdravotní péče nezbytné. Kombinace kvalitativních a kvantitativních metod poskytuje objektivnější výsledky měření výkonnosti zdravotnictví a vede k lepším doporučením pro celkový systém řízení zdravotnického zařízení pro další období. Klíčová slova Efektivnost zdravotní péče, systém financování zdravotní péče, zdravotní pojištění, srovnávací studie, Česká republiky, finanční indikátory, nefinanční indikátory. JEL Classification: I15, I32 Úvod Téma zdravotnictví je dnes v České republice velmi aktuální, a to vzhledem k neustálým změnám systému zdravotní péče, které probíhají ve značně dynamickém a vášnivém politickém a ekonomickém prostředí. Protože je zdravotní politika součástí vládních programů politických stran a je řešena v programových dokumentech vlády, je tedy tématem významným a mediálně sledovaným. Na vrchol diskuzí se pak dostávají témata zaměřená na výkonnost zdravotnictví jako celku, ale i na výkonnost jeho dílčích součástí, kterými jsou jednotlivá zdravotnická zařízení. Téma výkonnosti je proto rozebráno v následujícím textu, který se zamýšlí nad následujícími okruhy. Kapitola první se zabývá zdravotnictvím v České republice a jeho financováním. Část druhá se zaměřuje na systém zdravotní péče v Německu. Další část představuje metody výkonnostního managementu, který využívá finančních a nefinančních indikátorů k udržování a 220 zvyšování výkonnosti zdravotnických zařízení. Poslední část pak demonstruje na případových studiích výkonnostní management dvou nemocnic, a to Fakultní nemocnice v Motole a Fakultní nemocnice v Brně. Na závěr jsou pak formulována doporučení k řízení výkonnosti zdravotnických zařízení. 1. Zdravotnictví v České republice Budeme-li hovořit o zdravotnictví, pak je třeba vymezit pojem veřejného zdravotnictví jako interdisciplinárního oboru, který zahrnuje základní tematické obory, jimiž jsou teorie zdraví a nemoci, procesy poskytování péče o zdraví a zdravotní politika a řízení zdravotnictví. Z pohledu disciplín, které tvoří základnu zdravotní politiky a řízení zdravotnictví, je třeba zmínit nástroje zdravotní politiky (legislativu, ekonomiku, financování, hodnocení činností a výsledků péče o zdraví,…) a metody zdravotnického managementu. Při hodnocení zdravotní péče nelze opominout způsob financování zdravotní péče, tedy z jakých zdrojů je placena, dále jak je organizována a jakou roli zde hraje stát. Základní legislativní předpisy, jimiž je řízena zdravotní péče u nás, jsou Ústava ČR (zákon č.1/1993 Sb.) a dále pak v rámci ústavní legislativy Listina základních práv a svobod (zákon č.2/1993 Sb.). Další právní normou, která stanovuje podmínky poskytování bezplatné péče na základě veřejného zdravotního pojištění je zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění, který byl k 1.1.2008 novelizován a byla jím zavedena spoluúčast pacienta na financování zdravotní péče. Tento zákon dává možnost každému občanovi České republiky využít buď zdravotnické zařízení poskytující zdravotní péči nebo takovou instituci, která má platnou smlouvu se zdravotní pojišťovnou k poskytování lékařské péče. V současné době je uplatňován v České republice model národního zdravotního pojištění. Tento model znamená pro každého občana platit zdravotní pojištění. Zákonné zdravotní pojištění 76 je povinné pro všechny občany bez výjimky a má spíše charakter povinné zdravotní daně. V praxi se pak používá termín veřejné zdravotnictví, a to zejména z toho důvodu, že zdravotní péči poskytují převážně zdravotnická zařízení, která čerpají prostředky z veřejných zdrojů a zdravotní péče občanům je poskytnuta na základě zákona o zdravotním pojištění. Z hlediska společenského se tak jedná o prvek solidarity a rovnosti v systému poskytování zdravotní péče, kde celé zdravotnictví disponuje velmi liberálními prvky decentralizovaného systému. Pro pacienta to v praxi znamená, že přímo neplatí za poskytované služby, a zpravidla tedy nemá představu o skutečné hodnotě poskytovaných služeb zdravotní péče. Jaký je systém financování zdravotní péče u nás dnes? V zásadě lze rozlišit dvě základní formy financování zdravotnických služeb, a to: nepřímé (veřejné rozpočty státní a municipální, povinné pojištění, dobrovolné pojištění, zaměstnanecké pojištění, charita, zahraniční pomoc), přímé (přímé platby od příjemců služeb). Převládající systém financování zdravotní péče je z povinného veřejného zdravotního pojištění. Financování zdravotnických zařízení a zdravotnických služeb v České republice je dáno tzv. úhradovou vyhláškou, kde se stanovuje hodnota bodu, výše úhrad zdravotní péče hrazené z veřejného pojištění a regulační omezení objemu poskytnuté zdravotní péče hrazené z veřejného pojištění vždy pro následující rok. Vyhláška vychází z jednání dohodovacího řízení zástupců Všeobecné zdravotní pojišťovny ČR a ostatních zdravotních pojišťoven, a z příslušných profesních sdružení poskytovatelů zdravotní péče. Rozhodujícím faktorem při tvorbě této vyhlášky je odpovědnost ministerstva za respektování veřejného zájmu na zajištění kvality a dostupnosti zdravotní péče, fungování zdravotnictví a jeho stability v rámci daných finančních možností systému veřejného zdravotního pojištění. 76 Janečková, H., Hnilicová, H.: Úvod do veřejného zdravotnictví Praha, Portál 2009. 125 s. ISBN 978-80-7367-592-9 221 Výdajová stránka ekonomiky zdravotnictví pak vypadá následovně. V České republice tvoří výdaje na zdravotnictví 7,2-7,1 % v letech 2004 – 2008, což odpovídá střednímu evropskému standardu (podle údajů Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR). Výdaje na zdravotnictví se pohybují v evropském regionu v rozpětí 3,1-10,7 % z HDP. Rok 2008 je pak zachycen na následujícím obrázku. Graf 1: Výdaje na zdravotnictví ve vybraných zemích OECD Pramen: Ekonomické informace ve zdravotnictví, dostupné na www.uzis.cz (červen 2011), ISBN 978-80-7280-910-3 Výdaje na zdravotnictví dle zdrojů financování pak lze kategorizovat ještě následovně: Veřejné zdroje, které tvoří majoritní podíl celkových výdajů (veřejné zdravotní pojištění, veřejné rozpočty) Soukromé zdroje Graf 2: Výdaje na zdravotnictví podle zdrojů financování Pramen: Ekonomické informace ve zdravotnictví, dostupné na www.uzis.cz (červen 2011), ISBN 978-80-7280-910-3 Jak je patrné z předchozích grafů, tvoří veřejné výdaje významnou část celkových výdajů na zdravotnictví, proto je zásadní sledovat efektivitu a výkonnost zdravotnických zařízení. 2. Zdravotní systém v Německu 222 Poskytování zdravotní péče je nejenom záležitostí rozpočtové politiky, ale zasahuje také mnoho etických principů. V Německu je aplikován kombinovaný systém financování, kde zdravotní pojištění je hrazeno tak jako v ČR zaměstnancem a zaměstnavatelem a doplněno konkurenčními 77 pojišťovnami. Německý systém financování zdravotní péče není univerzální. Financování je rozčleněno do tří částí: 74% populace je mandatorně pojištěna v rámci systému zdravotního pojištění, velmi malá část (podnikatelé a někteří státní zaměstnanci) zvolila systém privátního pojištění a třetí skupina nacházející se nad příjmovým prahem si volí mezi státním pojištěním a soukromým pojištěním. Jaké jsou klíčové prvky financování zdravotní péče přináší zjištění připravené skupinou Helth Policy Consensus Group. Tabulka 1: Klíčové prvky financování zdravotní péče CENA VĚDOMÍ – náklady na zdravotní péči jsou stanoveny jako procento důchodu a zaměstnanci zaměstnavatel= platí polovinu (jedná se o 15.5% z příjmu v roce 2011). Finanční prostředky nejsou placeny do státního rozpočtu, ale do nezávislých nemocničních fondů, které hradí péči svých klientů. SOCIÁLNÍ SOLIDARITA – o chudé a nezaměstnané je velmi dobře postaráno. Ve většině případů mají nezaměstnaní tuto pojišťovací prémii hrazenou vládou. POSTAVENÍ SPOTŘEBITELŮ A BEZPEČÍ PACIENTA – každý si může zvolit pojišťovnu a je třeba zdůraznit, že výběr je víceméně dán cenou této službu. Pacienti si též mohou vybrat poskytovatele a mají na výběr poměrně široký okruh specialistů. Vedoucí pozice v managementu jsou slabinou německého zdravotnictví, ačkoliv jsou cílem reformních opatření. KVALITA PÉČE – Německo poskytuje jednu kvalitativně nejlepší péči na světě. Konkurenční poskytovatelé obvykle léčí všechny pacienty, ale pochopitelně mají zájem přilákat pacienty, kteří platí vysoké soukromé pojištění. Toto má nepříznivý dopad na kvalitu péče poskytovanou všem občanům. KLINICKÁ AUTONOMIE – klíčové rysy korporativismu a subvence dominují německému zdravotnictví. Po roce 1977 však následovala řada omezení prostřednictvím federálních zákonů. KONFLIKT ZÁJMU SE TŘETÍ STRANOU – většina nezávislých nemocničních fondů je řízena správní radami representujícími zaměstnavatele a zaměstnance. Velkou slabinou německého systému financování zdravotní péče je, že nemocniční fondy (třetí strana plátců) musí podepsat smlouvu se všemi fyzickými subjekty a nemocnicemi. ODPOVĚDNOST – nabídka fyzických zdravotnických subjektů je veliká. Také nemocniční léčebná kapacita je vysoká, částečně i proto, že německé regionální vlády poskytují kapitálové investice. V Německu existují velké koncerny, avšak s ohledem na adaptaci budoucích potřeb jsou současná nákladová měřítka kapacitně limitována. FISKÁLNÍ ŽIVOTASCHOPNOST – jako ve Francii hodnota není silnou stránkou německého zdravotního systému. Německý systém je založen na nepsaném pravidle, že cokoliv je medicínsky možné, tak musí být použito v praxi. Pramen: Health Policy Consensus Group (2003) Options for Helathcare Funding, dostupné z http://www.civitas.org.uk/pdf/hpcgSystems.pdf 11-12 s. Tabulka shrnuje klíčové prvky německého zdravotního systému a s ohledem na blízkost našich sousedů může být vhodným měřítkem pro srovnání. 77 Health Policy Consensus Group (2003) Options for Helathcare Funding, dostupné z http://www.civitas.org.uk/pdf/hpcgSystems.pdf 11-12 s. 223 3. Management výkonnosti zdravotnických zařízení Výkonnost je pojem, se kterým se dnes v ekonomické praxi a také v ekonomických disciplinách setkáváme stále častěji. Zcela logicky je výkonnost spojována se sektorem podnikatelským, kde jsou pro měření výkonnosti firmy používány především finanční instrumenty, ale i celá řada nástrojů nefinančních. Výkonnost se tak stává pojmem, se kterým se v současném ekonomickém prostředí setkáváme dnes velmi často, a to ve vztahu k ekonomické krizi, ve vztahu k výkonnosti celé ekonomiky, ve vztahu k výkonnosti organizace, ale i k výkonnosti každého z nás. Výkonnost je těsně propojena na výsledky činností podnikatelských (ziskových) subjektů, ale také nepodnikatelských (neziskových – státních i nestátních) subjektů. Výkonnost jako téma široké zahrnuje problematiku řízení, měření a vyhodnocování. Optimální řízení výkonnosti organizací pracuje s měřením a vyhodnocování vhodných ukazatelů pro hodnocený sektor. V souvislosti s neustálými turbulencemi na české politické scéně včetně důrazů kladených na hospodárnost, efektivitu a snižování nákladů se management výkonnosti organizací stává nezbytným ve všech typech organizacích. Aktuálně je však zcela opodstatněné zabývat se měřením výkonnosti zdravotnických organizací Management organizací pak s ohledem na význam a rozsah používaných metod a nástrojů měření firemní výkonnosti využívá získané výstupy k eliminaci rizik. Výkonnost zde je evaluována jednak pro neziskový sektor , jednak pro ziskový sektor, neboť v praxi se setkáváme se třemi typy zdravotnických organizací, a to fakultní nemocnice, příspěvkové organizace a obchodní společnosti.Jaké metody jsou využívány pro řízení výkonnosti je zachyceno v následující tabulce: Tabulka 2: Nástroje řízení výkonnosti Ziskový sektor Neziskový sektor Hospodářský výsledek Hospodářský výsledek Finanční analýza Finanční analýza Bonitní modely Bonitní modely Bankrotní modely Bankrotní modely Value Based Management - Nefinanční indikátory Nefinanční indikátory Komponentní analýza Komponentní analýza Kauzální analýza Kauzální analýza Pyramidový rozklad rentabilních ukazatelů Pyramidový rozklad rentabilních ukazatelů TQM, EFQM CAF (Common Assessment Framework) BSC (Balanced Scorecard) BSC (Balanced Scorecard) Pramen: vlastní zpracování V následujícím textu se budeme zabývat významnými finančními a nefinančními indikátory, které hrají roli při hodnocení výkonnosti zdravotnických zařízení. Je třeba však zmínit, že oblast zdravotnictví je předmětem diskusí o aplikovatelnosti zásad ekonomických kritérií. Obecně jsou však ekonomická měřítka základem manažerských rozhodnutí, a proto, má-li se zvýšit výkonnost zdravotnických zařízení, není možné ekonomické indikátory opomenout. 224 Hospodářský výsledek Měřítka výkonnosti založená na výsledku hospodaření patří obecně k nejzákladnějším metodám měření výkonnosti. Výsledek hospodaření můžeme interpretovat jako převýšení dosažených výnosů nad vynaloženými náklady. Tvorba výsledku hospodaření je úzce spojena s financováním organizace. Dnes se stále více stává významnějším indikátorem efektivnosti a výkonnosti organizace Cash flow, a proto má-li být využit zisk pro hodnocení efektivnosti zdravotnického zařízení, pak musí být hodnocen v širším kontextu než je posuzován v jiných podnikatelských subjektech. Finanční analýza Dalším z řady nástrojů pro stanovení výkonnosti zdravotnických organizací může být finanční analýza, primárně však využívaná zejména v ziskovém sektoru. Se zohledněním specifik zdravotnictví však metoda finanční analýzy může být využitelná i v tomto sektoru. Finanční analýzu v klasickém pojetí stanovení ukazatelů rentability, likvidity, aktivity či zadluženosti je možné využít, ale s příslušnými korekcemi. Jednou z nejčastěji používaných metod jsou metody technické finanční analýzy, které zahrnují různé typy ukazatelů. Jako zástupce poměrových ukazatelů lze uvést ukazatele rentability, likvidity, aktivity, … Ukazatele rentability je možné využít např. při hodnocení výkonnosti podnikatelských aktivit. Další z řady ukazatelů využitelných ve zdravotnictví mohou být ukazatele likvidity, které hodnotí schopnost organizace přeměnit svá aktiva v pohotové finanční prostředky a jimi krýt na požadovaném místě, v požadovanou dobu a v požadované výši své závazky. Tyto poměrové ukazatele, kde v čitateli figurují oběžná aktiva s různými korekcemi a ve jmenovateli krátkodobé závazky umožňují hodnotit likviditu organizace. Prostředky, které potřebuje nemocnice pro svou běžnou činnost, je možné hodnotit také ukazatelem z řad rozdílových ukazatelů, pomocí tzv. čistého pracovního kapitálu definovaného jako rozdíl oběžných aktiv a krátkodobých závazků. Z další kategorie ukazatelů je možno doporučit ukazatele aktivity jako např. doba obratu pohledávek, obrat zásob, obrat kapitálu, aj. Hodnocení finanční stability je pak možno hodnotit s využitím míry finanční stability jako poměrového ukazatele vlastního kapitálu ke kapitálu celkem, případně mírou věřitelského rizika, kde vlastní kapitál je nahrazen kapitálem cizím ve jmenovateli, finanční pákou, apod. Všechny tyto uvedené ukazatele lze využít při hodnocení výkonnosti provozních činností. Zcela určitě nelze opominout ani ukazatele produktivity nebo při hodnocení investičních aktivit ukazatele investičního rozvoje. Finanční analýza tak představuje pro nemocnici jeden z možných nástrojů vhodných pro měření její výkonnosti. BSC (Balanced Scorecard) Metoda Balanced Scorecard patří k významným metodám v systému řízení firemní výkonnosti. Koncepce tohoto modelu vznikla v devadesátých letech 20. století na základě spolupráce amerického profesora R.S. Kaplana a ředitele poradenské firmy D.P.Nortona. Základní myšlenkou managementu výkonnosti je její hodnocení prostřednictvím takových parametrů výkonnosti, které vypovídají o výkonnosti nejenom v rovině finanční, ale také v rovině nefinančních indikátorů. Parametry výkonnosti jsou rozlišovány do čtyř základních skupin, tzv. perspektiv. Které to jsou, je uvedeno níže. Finanční perspektiva – cílem je dosažení finanční úspěšnosti organizace. - Zákaznická perspektiva – cílem je poskytování maximálně kvalitních služeb našim zákazníkům (pacienti, úřady,….) se záměrem naplňování vize. - Interní perspektiva – cílem je stanovit, ve kterých procesech v organizaci bychom měli být vynikající tak, abychom maximálně uspokojili požadavky našich pacientů - Perspektiva učení a růstu – cílem je stanovit odpověď na otázku, jakým způsobem je možné se neustále zlepšovat a přizpůsobovat změnám. 225 Kvalita Kvalita představuje nástroj pro zlepšování výkonnosti ve všech organizacích. Základem pro hodnocení kvality se stal jednak model řízení kvality TQM užívaný v ziskovém sektoru, zejména však Model Excelence EFQM. Tyto modely však byly upravovány tak, aby zohlednily různá specifika organizací. Hodnocení kvality lze aplikovat ve všech úrovních organizací, v různých situacích v rámci neustálého zlepšování procesů. Víme ale, co znamená kvalita ve zdravotnictví? Jinak vnímá kvalitu zdravotník a jinak ji vnímá klient. Není problém definovat kvalitu z odborných knih, ale vlastní prožitek je zcela subjektivní a jedinečný pro každého z nás. Kvalita má dvě dimenze - subjektivní, zda já, jako jedinec jsem spokojen, a objektivní - představuje sledování určitých přesně nastavených kritérií. Důvody, proč vlastně měřit kvalitu mohou být následující: • Kvalita, která se neměří, neexistuje • Monitoruje výkon oddělení • Umožňuje benchmarking (porovnání) • Pomáhá v rozhodovacím procesu • Podporuje a rozvíjí u zaměstnanců pocit odpovědnosti • Zlepšuje ošetřovatelskou a léčebnou péči • Zlepšuje kvalitu vykazování činnosti • Podmínka EFQM, ISO a akreditací Ve zdravotnické praxi se využívá zejména hodnocení kvality s využitím certifikací ISO 9001 metrika, nebo dle akreditačního orgánu – indikátory kvality (číselné vyjádření kvality). Je třeba také připomenout, že certifikační orgány ISO v naší republice jsou zastoupeny ve více firmách, ale akreditační orgán pro celou nemocnici je jediná firma. Přehled udělených certifikátů v nemocnicích je zobrazen na následujícím grafu. Přehled udělených certifikátů v ČR 226 Graf 3: Certifikace nemocnic Pramen: Nesládková, E. Průzkum certifikací zdravotnických zařízení. 2011 Liberec + vlastní zpracování Graf nám znázorňuje vzrůstající počet zdravotnických zařízení, jimž byl udělen certifikát ISO 9001 či certifikát akreditace SAK. Z hlediska nabízené zdravotní péče je tento jec zcela jistě pzitivním nejenom uvnitř samotné péče, ale také z hlediska bezpečí pacienta. 4. Případové studie FN v Motole a FN v Brně Tato kapitola prakticky zaměřena na problematiku aktivity organizace. Úloha aktiv v podniku je zcela zásadní. Aktiva hrají rozhodující roli při procesech, které v podniku probíhají v průběhu celého procesu jejich přeměny, počínaje jejich peněžní formou, jejich přeměnou v prostředky dlouhodobých a krátkodobých aktiv přes rozpracovanou výrobu až po prodej a fakturaci hotových výrobků či služeb, která přináší podniku zisk jako součást tržeb. Reprodukce tohoto cyklu umožňuje dosahovat větších objemů zisku v dalších cyklech. Aktiva podniku vyjadřují specifika v režimu stálých aktiv a v režimu oběžných aktiv. Řízení aktiv v podniku explicitně patří k úkolům podnikového řízení, neboť jakýkoliv problém v oblasti tržeb, nesplácení pohledávek mohou mít nepříznivý dopad na schopnost podniku dostát svým závazkům, následně představuje jeho další zadlužení, což komplikuje proces přeměny kapitálu v podniku, váže více kapitálu a snižuje jeho schopnost generování tržeb a zisku. Reakcí je pokles rentability vlastního kapitálu a rentability aktiv, která na veškeré negativní jevy velice citlivě reaguje. Ukazatele aktivity tak patří k základním ukazatelům efektivnosti ovlivňujícím rentabilitu aktiv a rentabilitu vlastního kapitálu. Proto by měla být strategickým úkolem managementu optimalizace podnikových aktiv. Pokud se týká řízení oběžných aktiv, pak se jedná o základní úkol finančního managementu podniku, k jehož řízení a měření slouží právě poměrové ukazatele aktivity. Ukazatele aktivity neboli obratovosti vyjadřují vázanost kapitálu v jednotlivých formách aktiv, a tak charakterizují provozní činnost v podniku (délku provozního cyklu, dobu úhrady pohledávek, závazků, zásob,…), proto je vždy ve výpočtovém vztahu uvedena položka aktiv. Čistý pracovní kapitál (dále jen ČPK) patří mezi tradičně používané rozdílové ukazatele. Jeho podstatou je skutečnost, že představuje tu část oběžných aktiv účetní jednotky, která je financována z dlouhodobého kapitálu. Z rozdílových ukazatelů je tedy nejčastěji používán čistý pracovní kapitál ČPK (Net Working Capital) nazývaný též jako provozní nebo provozovací kapitál. Je vypočten jako rozdíl oběžných aktiv (bez dlouhodobých pohledávek) a krátkodobých závazků, resp. dluhů, protože k hodnotě krátkodobých závazků musíme přiřadit také běžné úvěry u bank a finanční krátkodobé výpomoci. Stavba čistého pracovního kapitálu se zakládá na rozdělení oběžného majetku s dobou obratu do jednoho roku a neoběžného, tudíž dlouhodobého majetku. Má souvislost s běžným, krátkodobým financováním, tedy s financováním oběžného majetku, pokud se má stanovit: 227 optimální velikost každé částky oběžných aktiv i jejich struktura (u zásob, pohledávek, peněžních prostředků v hotovosti nebo běžných účtech, krátkodobého finančního majetku) přiměřená celková hodnota oběžných aktiv i výběr vhodného způsobu jejich financování. Oběžný majetek zajišťuje plynulý chod hospodářské činnosti a účelem finančního řízení je vzhledem k potřebám oběžného majetku vybrat a získat vhodné, zejména cizí zdroje. V případě přebytku vlastních peněžních prostředků finanční management vyhledává nejvýhodnější možnosti jejich umístění (např. investicí do krátkodobých cenných papírů nebo do dlouhodobých finančních jistin aj.) s přihlédnutím k udržení dosažené likvidity, protože jednotlivé součásti krátkodobých aktiv bývají nejen rozdílně výnosné i rizikové, ale také různě likvidní. Stanovení výše pracovního kapitálu se stává nejednoduchým, ale důležitým kompromisem pro finanční stabilitu a omezování nákladů kapitálu. Vzájemný poměr oběžných aktiv a krátkodobých pasiv významně ovlivňuje platební schopnost firmy. Pokud má být firma likvidní, musí disponovat nezbytnou výší volného, tzv. čistého pracovního kapitálu. Pojem „čistý“ značí, že tento kapitál je z hlediska finančního očištěn od závazků časných úhrad cizího krátkodobého kapitálu, je tedy samostatně oddělen od té součásti oběžných aktiv, kterou lze použít pouze k úhradám splatných krátkodobých závazků. Pojmem „pracovní“ se vyjadřuje možnost dispozice s tímto majetkem, jako je jeho pohyblivost, pružnost, manévrovací prostor v činnostech podniku. Jedná se o určitý volný kapitál, který je manažery podniku využíván k zajišťování bezproblémového průběhu ekonomické činnosti. Z hlediska manažerů se čistý pracovní kapitál považuje za část oběžného majetku, která je financována dlouhodobým kapitálem, je tedy součástí dlouhodobého kapitálu, ale vázaného oběžným majetkem. Vlastník touto částí majetku svěřuje pravomoc i odpovědnost vedení podniku za financování průběžné pracovní činnosti. Jedním z hledisek na hodnocení manažerské úspěšnosti je umění dokázat správně hospodařit tímto čistým pracovním kapitálem. Situace v hodnocených zařízeních je zobrazena v následujícím grafu. Graf 4: Čistý pracovní kapitál Zdroj: Funková I. (2010) Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí budoucího vývoje. Bakalářská práce VŠEM 2010 Vývoj ČPK ve FN v Motole je uspokojivý. Z analýzy čistého pracovního kapitálu vyplývá, že FN Brno nemá dostatečnou výši oběžných prostředků, kterými by mohlo vedení nemocnice volně disponovat pro realizaci svých záměrů. Ukazatel ČPK je v případě FN Brno záporný a jedná se o tzv. nekrytý dluh, protože dlouhodobé zdroje jsou nižší než stálá aktiva a jejich část je financována z krátkodobých zdrojů. V této situaci by hrozilo, že kvůli splácení závazků by musela být rozprodána odpovídající část stálých aktiv. 228 Tabulka 3: Vývoj ukazatelů aktivity FN Brno Ukazatele aktivity 2006 2007 2008 2009 Obrat aktiv 1 2 2 1 Doba obratu zásob 8 6 8 7 Doba obratu pohledávek 8 6 6 50 310 538 297 71 -302 -531 -291 -20 Doba obratu závazků Obchodní deficit Zdroj: Funková I. (2010) Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí budoucího vývoje. Bakalářská práce VŠEM 2010 Tabulka 4. Vývoj ukazatelů aktivity FN v Motole Ukazatele aktivity 2006 2007 2008 2009 Obrat aktiv 1 1 1 1 Doba obratu zásob 7 8 8 6 doba obratu pohledávek 29 10 12 29 Doba obratu závazků 68 37 39 38 -39 -28 -27 -9 Obchodní deficit Zdroj: Funková I. (2010) Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí budoucího vývoje. Bakalářská práce VŠEM 2010 Porovnáním ukazatelů aktivity obou subjektů docházíme k závěru, že FN v Motole má lepší dobu obratu závazků i pohledávek v celém sledovaném období. V této fakultní nemocnici je stanovená doba splatnosti u pohledávek 60 dnů a u závazků je doba splatnosti stanovená a dohodnutá s dodavateli na 90 dnů. Co se týká hodnocení těchto ukazatelů je na tom FN v Motole lépe než FN Brno, protože doba obratu závazků FN Brno činila v roce 2006 310 dnů, v roce 2007 538 dnů a v roce 2008 297 dnů a až teprve v roce 2009 dochází ke zlepšení na 71 dnů. 5. Doporučení Následující doporučení k managementu výkonnosti jsou formulována s využitím průzkumu zdravotnických zařízení provedeného organizací HealthCare Institute a vychází jednak ze vlastních zjištění. 1. Většina ředitelů nemocnic souhlasí s tím, že je potřeba zefektivnit český systém zdravotnictví obecně, stejně jako je nutné zefektivnit oblast nemocniční a ambulantní péče. 2. Ředitelé nemocnic se přiklánějí spíše k tržnímu principu systému zdravotnictví, a to 100% ředitelé fakultních nemocnic, 84% ředitelé obchodních společností a 66% ředitelé příspěvkových organizací. Takový systém je představován vyšší možností participace 229 3. 4. 5. 6. pacientů možností připojištění, rozlišení standardní a nestandardní péče a zároveň větší 78 konkurencí zdravotních pojišťoven. V rovině měřitelných indikátorů pro zvýšení výkonnosti zdravotnických zařízení je třeba snížit náklady jednotlivých zařízení. Možný způsob je např. outsourcovat neefektivní činnosti (právní, personální, správní a účetní agendy, aj.). Jinou možností je optimalizace počtu pracovníků. Efektivní pořizování a financování nových technologií a využívání zdravotnické techniky. Eliminovat plýtvání, řešit možné úspory v oblasti nákupu léků, zdravotnických prostředků (elektronické aukce na nákup zdravotnického materiálu). Zlepšení v rovině komunikace zdravotního personálu s pacienty a vzájemné komunikace personálu. Zkvalitnění prostředí a oblasti služeb. Nabídka rozšiřujících služeb, a to např. směnný provoz s ohledem na nárůst požadavků klientů u rehabilitací. Závěr Uvedený příspěvek na téma Management výkonnosti zdravotnických zařízení v České republice, pojednává o propojení dvou navzájem úzce souvisejících sfér – ekonomické a zdravotnické. Zmiňuje hlavní způsoby financování zdravotnické péče, rozdíly ve financování v zemích EU a uvádí praktické příklady. V této „dvoudimenzi“ je nezbytné si uvědomit, že každý krok, který bude na poli zdravotně-ekonomickém učiněn, bude mít přímý dopad na pacienta. Každý, kdo přichází do zdravotnického zařízení, se nachází v komplikované životní situaci spojené s obavami o vlastní zdraví, či zdraví svých blízkých. V tu chvíli pacient očekává pomoc a co nejvyšší kvalitu poskytované péče. Nepřemýšlí v ekonomických rozměrech a jen velmi těžko bude akceptovat důvody, proč nemůže dostat ten „nejlepší lék“, jít ihned na operaci, která mu pomůže, ale čekat půl roku i více… Reforma zdravotnického systému je naprosto nezbytným krokem, avšak každý zdravotník potvrdí, že ne vždy je od laické veřejnosti pochopena. Zdravotníci se pak setkávají s pacienty, kteří nerozumí, proč musejí platit regulační poplatky, když už jednou státu platbu odvedli na zdravotním pojištění. Kruh se uzavírá. Ekonomové, zdravotníci, úředníci a politici vymyslí reformu pro zlepšení ekonomické situace českého zdravotnictví, ale občané s ní nejsou ztotožněni, čímž se situace komplikuje a zlepšení je v nedohlednu. Není pochyb, že jsou sféry ekonomická se zdravotnickou spojenými nádobami, ale při každém kroku je nutné mít na mysli, že ovlivní každého občana, který vyžaduje zdravotnickou péči. A tím může být jednou každý z nás. Seznam použité literatury 1. Ekonomické informace ve zdravotnictví. 2011 dostupné na www.uzis.cz (červen 2011), ISBN 978-80-7280-910-3 2. Funková I. 2010 Finanční analýza Fakultní nemocnice v Motole s predikcí budoucího vývoje. Bakalářská práce VŠEM 2010 3. HCI Barometr – nemocnice a zdravotní pojišťovny. 2011 dostupné z http://www.hcinstitute.org/userfiles/file/2011/05_Report_Barometr%20nem&poj%202011.pdf (červen 2011) 4. Health Policy Consensus Group. 2003 Options for Helthcare Funding, dostupné z http://www.civitas.org.uk/pdf/hpcgSystems.pdf 11-12 s. 5. Janečková, H., Hnilicová, H. 2009 Úvod do veřejného zdravotnictví Praha, Portál 2009. 125 s. ISBN 978-80-7367-592-9 78 HCI Barometr – nemocnice a zdravotní pojišťovny 2011 dostupné z http://www.hcinstitute.org/userfiles/file/2011/05_Report_Barometr%20nem&poj%202011.pdf (červen 2011) 230 Adresa a kontaktní údaje autorů Ing. Radka Pešková, Ph.D. Technická univerzita v Liberci Ústav zdravotnických studií Studentská 2 461 17 Liberec Tel.: +420-485353760 E-mail: [email protected] Mgr. Kateřina Švejdová Technická univerzita v Liberci Ústav zdravotnických studií Studentská 2 461 17 Liberec Tel.: +420-485353725 E-mail: [email protected] 231 Porušovanie princípov spoločensky zodpovedného podnikania v oblasti selektívnych spotrebných daní na Slovensku Breaking of the Principles of Corporate Social Responsibility in the Field of Excise Duties in Slovakia Katarína Raškovská Abstract Concern of the society in (after) times of crisis becomes an ethical and responsible behaviour of individuals and businesses. The concept of corporate social responsibility is a response to social and economic challenges to which face national economies and represents a solution in the form of business participation in solving societal problems. Excise duties are a substantial source of financing of public budgets of national economies, from which are then funded the needs of society. Irresponsible business behaviour in the payment of taxes is not only irresponsible towards the state and its needs, but also to society. The present paper focuses on socially (ir)responsible corporate behavior in the area of paying excise duties in the Slovak Republic. The paper presents the results of the analysis of tax evasion in selected indirect taxes in the context of corporate social responsibility and criminal liability for evasion and incorrect calculated duties of taxpayers. Key Words Corporate Social Responsibility. Excise Duties. Tax related crime. Tax arrears. Abstrakt Predmetom záujmu celej spoločnosti sa v (po)krízovom období stáva etické a zodpovedné správanie jednotlivcov i podnikateľov. Koncept spoločenskej zodpovednosti podnikov je odpoveďou na sociálne a ekonomické výzvy, ktorým čelia národné ekonomiky a predstavuje riešenie v podobe zapojenia podnikateľského sektora do riešenia problémov spoločnosti. Selektívne spotrebné dane sú trvalo významným zdrojom financovania verejných rozpočtov národných ekonomík, z ktorých sú následne financované potreby spoločnosti. Nezodpovedné správanie sa podnikov v oblasti platby daní nie je len nezodpovedným voči štátu a jeho potrebám, ale aj voči spoločnosti ako takej. Predkladaný príspevok je zameraný na spoločensky (ne)zodpovedné správanie podnikov v oblasti platby selektívnych spotrebných daní v podmienkach Slovenskej republiky. Príspevok je prezentáciou výsledkov analýzy daňových únikov na vybraných nepriamych daniach v kontexte spoločenskej zodpovednosti podnikania a trestno-právnej zodpovednosti za neodvedené a v nesprávnej výške vypočítané daňové povinnosti platiteľov daní. Kľúčové slová Spoločenská zodpovednosť podnikov. Selektívne spotrebné dane. Daňovo-trestná činnosť. Daňové nedoplatky. JEL Classification: H26, M14 Úvod V posledných rokoch došlo k výraznému nárastu literatúry o spoločenskej zodpovednosti podnikov (SZP). Rôzne publikácie obsahujú poznatky o množstve teoretických pohľadov a usilujú o riešenie problémov s vládnutím, ekonómiou, účtovníctvom, etikou, udržateľným rastom a pod. Väčšina literatúry o spoločenskej zodpovednosti však venuje len malú pozornosť organizovaným 232 daňovým únikom, napriek tomu, že takéto správanie má reálny dopad na život miliónov ľudí. Platenie daní je možné považovať za najdôležitejší spôsob akým prichádzajú podniky do kontaktu so širšou spoločnosťou. Koncepcia spoločenskej zodpovednosti podnikov sa teoreticky dotýka každej oblasti, v ktorej prichádza podnik do kontaktu so spoločnosťou ako takou. Aj napriek tomu bola otázka platenia daní často v rámci agendy spoločensky zodpovedného podnikania prehliadaná. V rámci SZP správ a vyhlásení publikovaných širokým okruhom medzinárodných spoločností nebola oblasť platenia daní považovaná riaditeľmi spoločností za časť SZP agendy. SZP agenda je ale vytváraná v dôsledku požiadaviek širokej verejnosti na etický prístup k podnikaniu. Do popredia sa dostáva názor, že nie je možné byť etickým v jednej oblasti správania sa podniku a konať opačne v inej oblasti. Koncept spoločenskej zodpovednosti podnikov je širším ako jednoduché dodržiavanie zákonov. Oblasť platenia daní a dodržiavania zákonov je najnovšou témou, ktorá sa ako časť spoločenskej zodpovednosti podnikov zaoberá ekonomickými dopadmi, ktoré podnikateľské subjekty na spoločnosť majú. Deklarovanie spoločenskej zodpovednosti na jednej strane a vyhýbanie sa plateniu daní na strane druhej spôsobuje, že podniky využívajú ekonomické prínosy podnikového občianstva bez akceptovania nákladov, čím dochádza k vzniku nerovnováhy na trhu a presunu podielu daňového bremena na individuálnych platiteľov daní a konzumentov. Predmetom skúmania sú faktory, ktoré ovplyvňujú správanie platiteľov dane voči daňovým a colným úradom ako inštitúciami zastupujúcimi štát a dôsledky, ktoré z daného správania vyplývajú. S aplikáciou na oblasť spoločenskej zodpovednosti podnikov je dôležité poznať dôvody (ne)zodpovedného správania sa podnikov v oblasti platby daní a hľadať možnosti eliminácie daňových únikov ako aj navrhnúť spôsoby riešenia skúmanej problematiky v podmienkach Slovenskej republiky. Príspevok rieši vybrané problémy v oblasti selektívnych spotrebných daní a je súčasťou riešenia grantového vedeckého projektu MŠ SR: VEGA č. 01/0275/09 pod názvom Implementácia konceptu spoločensky zodpovedného podnikania do malých a stredných podnikov. 1. Spoločensky (ne)zodpovedné správanie sa podnikov v oblasti platby vybraných druhov daní Spoločenská zodpovednosť podniku je doslovným prekladom anglického výrazu „corporate social responsibility“. V slovenskom a českom jazyku sa ako ekvivalenty výrazu „social“ používajú výrazy sociálny alebo spoločenský, čo potvrdzuje názor viacerých sociológov, že sociálny je v širšom zmysle slova synonymom spoločenského (Marasová, 2008). Podľa World Business Council for Sustainable Development (2000) môžeme spoločenskú zodpovednosť podnikov charakterizovať ako „kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky, prispievať k trvalo udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať k zlepšovaniu kvality života zamestnancov, ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku“. Spoločenská zodpovednosť podnikania je pojmom vyjadrujúcim záväzky podnikov voči všetkým skupinám, z ktorých sa skladá spoločnosť. Dva aspekty tejto definície sú pri tom veľmi dôležité. Po prvé, záväzky si treba osvojiť dobrovoľne a správanie ovplyvnené donucovacou silou zákona alebo dohodou s odbormi dobrovoľným nie je. Po druhé, platnosť záväzkov je všeobecná, prekračuje tradičnú povinnosť voči akcionárom, a vzťahuje sa aj na ostatné sociálne skupiny. Spoločenská zodpovednosť je odrazom vzťahov medzi podnikom a jeho záujmovými skupinami, ktoré sú považované za základných účastníkov každodenného spoločenského styku podniku. Podľa A. Remišovej (2004, s. 52) poznáme záujmové skupiny interné (akcionári, zamestnanci, manažéri) a externé (zákazníci, spotrebitelia, dodávatelia, veritelia, konkurenti, vláda, resp. vládne orgány, regióny, spoločnosť). Aby si podnik udržal pevný vzťah so slovenskou vládou a jej autoritami, musí platiť všetky dane, ktoré je povinný platiť a ktoré je dlžný; dodržiavať všetky záväzné vládne, ale aj miestne nariadenia; získať všetky potrebné vládne povolenia, licencie a súhlasy potrebné na podnikanie (Čierna, 2008, s. 47). Podnikateľský subjekt by sa mal správať eticky voči všetkým subjektom, s ktorými prichádza do kontaktu, a teda aj voči daňovým inštitúciám, zdravotným poisťovniam, sociálnej poisťovni a finančným inštitúciám (Marková, 2005). V posledných dvoch desaťročiach sa v odbornej literatúre zdôrazňuje význam daňovej morálky - postoje daňových poplatníkov, vnímanie a morálne hodnoty - pre rozhodnutia jednotlivcov o daňových únikoch. Agnar Sandmo zdôrazňoval, že daňové úniky sú viac ako riskantný hazard racionálnych jednotlivcov, ktorí obchodujú s nákladmi z odhalenia a šancou ostať 233 neodhalení, a tvrdil, že ľudia upustia od daňových únikov nielen kvôli svojim odhadom očakávaného trestu, ale z dôvodov, ktoré súvisia s morálkou a sociálnymi aspektmi (Traxler, 2010). Základným motívom podnikania však aj naďalej ostáva zisk, ktorý sa mnohé podniky snažia dosiahnuť na základe úspory nákladov. S rastom cien produkčných vstupov sa podniky snažia znižovať tzv. neproduktívne náklady. Základnou súčasťou neproduktívnych nákladov sú aj dane. Podľa autorky Sopkovej (2002) je jednou z ciest, ako dosiahnuť zvýšenie efektivity v podnikaní, zníženie takýchto nákladov na minimálnu úroveň. Snaha o minimalizáciu daňovej povinnosti je teda prejavom racionálneho správania ekonomického subjektu. Otázkou je, kedy sa snaha o minimalizáciu daňovej povinnosti podnikom stáva nemorálnou, resp. nezodpovednou voči spoločnosti. V súčasnosti stále prevláda názor, že daň je nákladom, ktorý musí byť minimalizovaný, a že vyhýbanie sa plateniu daní je legálnou aktivitou. Základným účelom zdaňovania je podľa viacerých ekonómov a politikov tvorba zdrojov s cieľom uspokojenia verejných potrieb. Dane teda predstavujú transfer zdrojov zo súkromného sektora do verejného (Medveď a kol, 2005). Význam daní ako hlavného zdroja tvorby štátneho rozpočtu bol vždy v popredí záujmu ekonomickej teórie a praxe. Netreba ale zabúdať na skutočnosť, že dane, ktoré sú vyrubované v súkromnom sektore, majú dopad na kolobeh všetkých tokov v ekonomike a majú slúžiť aj na podnecovanie podnikateľskej a zamestnaneckej aktivity. Dôkazom toho, že daňový systém štátu stimulačnú funkciu v plnej miere neplní sú okrem iného aj daňové úniky, neadekvátne daňové zaťaženie či nízka úroveň finančnej kultúry a etiky podnikania. Selektívne spotrebné dane, podobne ako daň z pridanej hodnoty, sú nepriamymi daňami. Kým DPH zdaňuje všeobecnú spotrebu obyvateľstva, selektívnymi spotrebnými daňami štát zaťažuje predaj alebo spotrebu úzkej skupiny vybraných tovarov, prípadne služieb. Najčastejšie ide o zdanenie vína, piva, liehu, tabakových výrobkov a minerálnych olejov. V roku 2008 došlo v daňovej sústave SR k zavedeniu spotrebnej dane z elektriny, uhlia a zemného plynu. Slovenská republika sa tak zaradila medzi štáty, ktoré uplatňujú environmentálne dane na vymedzený okruh produktov. Spotrebné dane sú v členských štátoch Európskej únie harmonizované tak, aby sa nestali prekážkou voľného pohybu tovarov medzi členskými štátmi. Harmonizované sú najmä predmety daní, ich základy a sadzby, a tiež daňová administratíva. Účelom selektívnych spotrebných daní je na jednej strane penalizácia škodlivých návykov a zahrnutia negatívnych externalít do nákladov výrobcu, na druhej strane získanie významného, stabilného a relatívne dobre odhadnuteľného zdroja príjmov štátneho rozpočtu. V krajinách EÚ patria z fiškálneho hľadiska spotrebné dane k najvýznamnejším zdrojom príjmov verejných rozpočtov. Výnosnosť spotrebných daní je nepriamo ovplyvnená aj skutočnosťou, že spotrebné dane sa stávajú súčasťou základu dane pre výpočet DPH. Na nasledujúcom grafe uvádzame trend príjmov štátneho rozpočtu Slovenskej republiky zo spotrebných daní za obdobie rokov 2004-2010. V sledovanom období bol najvyšší príjem do štátneho rozpočtu zo spotrebných daní v sume 2 171 592 947 Eur v roku 2007, pričom rok predtým bolo v sledovanom časovom intervale dosiahnuté minimum príjmov zo spotrebných daní. Dá sa povedať, že v priemere sa príjmy štátneho rozpočtu zo selektívnych spotrebných daní pohybujú vo výške cca 1 800 miliónov Eur. Graf 2: Trend príjmov štátneho rozpočtu zo spotrebných daní za obdobie 2004-2010 Vývoj daňových príjmov zo spotrebných daní 2 500 000 000 2 171 592 947 1 807 794 339 2 000 000 000 1 757 036 667 1 805 683 662 1 500 000 000 1 586 608 850 1 000 000 000 1 026 666 036 932 479 717 500 000 000 0 2004 (apríldecember) 2005 2006 2007 2008 2009 Prameň: Vlastné spracovanie podľa údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR 234 2010 (januárjún) Najväčšou mierou sa na príjmoch ŠR zo selektívnych spotrebných daní podieľa daň z minerálneho oleja, daň z tabakových výrobkov a daň z liehu. Spotrebné dane z piva a vína, takisto ako „ekologické“ spotrebné dane majú nízky podiel na napĺňaní štátneho rozpočtu SR, čo vidíme aj na nasledujúcom grafe. Graf 2: Podiel jednotlivých druhov spotrebných daní na celkovom výbere za rok 2009 a 1. polrok 2010 január-jún 2010 rok 2009 Minerálny olej 51,71% Minerálny olej 59,79% Víno 0,21% Elektrina 0,42% Pivo Uhlie 3,32% 0,05% Zemný plyn 0,63% Lieh 11,23% Tabakové výrobky 24,35% Zemný plyn 1,42% Víno 0,12% Elektrina 0,84% Uhlie 0,04% Pivo 2,81% Lieh 11,74% Tabakové výrobky 31,32% Prameň: Vlastné spracovanie podľa údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR Neplatiť dane a odvody je v podmienkach SR trestným činom. Trestný zákonník (Zákon č. 300/2005 Z. z.) hovorí, že kto v malom rozsahu skráti daň, či poistné na rôzne druhy poistenia, potrestá sa odňatím slobody na jeden rok až päť rokov (§ 276 Skrátenie dane a poistného). Trest za skrátenie dane a poistného sa zvyšuje pri opakovanom porušení zákona a rastie aj s výškou skráteného poistného. Jednotlivé tresty sú odstupňované podľa rozsahu na tresty za malú škodu (škoda prevyšujúca sumu 266 Eur), väčšiu škodu (min. 2660 Eur), značnú škodu (min. 26 600 Eur) a škodu veľkého rozsahu (nad 133 000 Eur). Najvyšší trest (väzenie na 7-12 rokov) hrozí, ak páchateľ skrátil poistné vo veľkom rozsahu. Rovnaké tresty sú aj za neodvedenie dane a poistného (§ 277 Neodvedenie dane a poistného). V súvislosti so selektívnymi spotrebnými daňami zakladá trestnoprávnu zodpovednosť porušovanie nasledujúcich paragrafov trestného zákona: § 253 nepovolená výroba liehu, § 254 porušovanie predpisov o obehu tovaru v styku s cudzinou, § 275 falšovanie a pozmeňovanie kontrolných technických opatrení na označenie tovaru, § 279 porušovanie predpisov o štátnych technických opatreniach na označenie tovaru, § 233 legalizácia príjmu z trestnej činnosti. Prípady podozrenia zo spáchania trestných činov v oblasti jednotlivých druhov spotrebných daní eviduje Generálna prokuratúra SR a Colné riaditeľstvo SR, ktoré ich eviduje v členení na colnú hodnotu a finančný únik. V nasledujúcej tabuľke sú uvedené počty prípadov spolu s vyčíslenou colnou hodnotou a finančným únikom spolu za všetky spotrebné dane uplatňované v rokoch 2004 - 2010 v SR (rok 2010 obsahuje údaje týkajúce sa prvého polroku). 235 Tabuľka 1: Prípady podozrenia zo spáchania trestných činov v oblasti spotrebných daní Rok Počet prípadov Colná hodnota (v Eur) Finančný únik (v Eur) 2004 94 502 454,00 460 191,44 2005 244 469 048,18 119 639,05 2006 170 183 680,03 43 271,50 2007 129 1 628 502,34 128 296,91 2008 109 360 440,36 914 835,53 2009 79 22 668 390,32 1 853 390,73 2010 59 354 227,18 63 147,01 Prameň: Vlastné spracovanie na základe údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR Nezaplatenie daní nemá len podobu daňových únikov ale aj daňových nedoplatkov. V prevažnej miere ide o priznanú, ale z rôznych dôvodov nezaplatenú daň, menšiu časť tvoria nezaplatené sankcie. Všeobecne sa konštatuje, že v našich podmienkach je úroveň finančnej kultúry nízka. Podľa Daňového riaditeľstva SR sa najväčšou mierou na daňových nedoplatkoch podieľajú spoločnosti s ručením obmedzeným, akciové spoločnosti a fyzické osoby nezapísané v obchodnom registri. Za základnú príčinu daňových únikov a nedoplatkov sa v našich podmienkach považuje najmä vysoké daňové zaťaženie, resp. daňové a finančné zaťaženie podnikateľských subjektov, nedostatočná finančná a daňová disciplína daňových dlžníkov, ich všeobecná platobná neschopnosť a existujúce legislatívne prostredie. Daňové nedoplatky za roky 2004 - 2010, tak ako ich eviduje Colné riaditeľstvo SR (pozn. otvorené položky všetky - aj v splatnosti), uvádzame po spracovaní poskytnutých údajov v nasledujúcej tabuľke. Colné riaditeľstvo SR vedie evidenciu daňových nedoplatkov v členení na jednotlivé druhy uplatňovaných spotrebných daní. Tabuľka 2: Nedoplatky na jednotlivých druhoch spotrebných daní Druh dane/rok 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1.polrok 2010 SDMO 260907 408033 1724161 2748295 2506482 11169618 2085251 SPDTB 120231 346411 4601659 2304868 1242655 1413592 715438 SPDLH 1289851 2404224 3479251 909667 861672 818953 375763 SPDVN 2098 1139 136 8938 2243 2235 7377 SPDPV 0 0 14149 1591 3512 2673 45256 SPDEL 0 0 0 0 71 2177 11358 SDPUH 0 0 0 0 0 354 3632 SPDZP 0 0 0 0 0 2120 9000 Spolu 1675091 3161812 9821362 5975366 4618643 13413731 3253075 Prameň: Vlastné spracovanie z údajov poskytnutých Colným riaditeľstvom SR Správca dane vymáha daňové nedoplatky daňových subjektov v daňovom exekučnom konaní prostredníctvom daňových exekútorov. V roku 2010 sa vymáhaním daňových nedoplatkov zaoberalo podľa výročnej správy Daňového riaditeľstva SR približne 314 zamestnancov na 102 daňových úradoch. 236 2. Cieľ, materiál a metódy skúmania Cieľom príspevku je na základe analýzy vnímania spoločenskej zodpovednosti podnikov a daňových únikov dlžníkmi na selektívnych spotrebných daniach uplatňovaných v Slovenskej republike (v rámci primárneho výskumu) identifikovať úroveň spoločensky zodpovedného správania sa podnikateľských subjektov a dôsledky nezodpovedného správania sa podnikov v tejto oblasti, ako aj navrhnúť možnosti riešenia danej problematiky v podmienkach Slovenskej republiky. Predmetom realizovaného výskumu je zodpovedné správanie sa podnikateľských subjektov v oblasti platby selektívnych spotrebných daní v Slovenskej republike. Objektom skúmania sú podnikateľské subjekty Slovenskej republiky, ktoré eviduje Colné riaditeľstvo Slovenskej republiky ako dlžníkov na selektívnych spotrebných daniach. Základný súbor tvoria v našom prípade podnikateľské subjekty, ktoré sú v databáze Colného riaditeľstva SR evidované ako subjekty s nedoplatkom na spotrebných daniach v tuzemsku od roku 2004 k 31. 7. 2010. Mnoho neplatičov však už v súčasnosti neexistuje, resp. nachádza sa v stave konkurzu alebo likvidácie. Z celkového počtu 2 126 neplatičov evidovaných CR SR sme získali emailový kontakt na 621 podnikateľských subjektov, ktoré sme v mesiacoch jún a júl 2011 oslovili elektronickou formou prostredníctvom rozposielania emailových správ s dotazníkmi. Použitý dotazník mal štandardnú podobu: bol rozčlenený na dve časti, kde prvá časť bola identifikačná a druhá obsahovala otázky týkajúce sa skúmanej problematiky. Dotazník obsahoval 17 otázok, ktoré boli formulované podľa zásad úplnosti a jednoznačnosti. V úvode dotazníka sa mohli respondenti oboznámiť so stručným zámerom dotazníka a tiež boli ubezpečení, že dotazník je anonymný a bude slúžiť len na výskumné účely. 5 otázok bolo zaradených do časti identifikačné údaje a zvyšných 12 bolo formulovaných k riešenej problematike. Dotazník obsahoval v závere priestor na návrhy a podnety respondenta. Otázky boli postavené jednoducho a formulované prevažne ako uzavreté otázky. Za účelom zachovania úplnej anonymity podnikateľských subjektov - respondentov bol dotazník zverejnený na internetovej stránke, kde sa dal jednoducho vyplniť. Získané údaje boli podrobené obsahovo kauzálnej analýze, indukcii a syntéze, prostredníctvom ktorých boli vyvodené závery k zisteniam. Pri spracovaní údajov získaných výskumom sme využívali matematicko-štatistické metódy analýzy vývoja pomocou časových radov a indexov. Pri analyzovaní a následnom popise danej problematiky sme využívali dostupnú literatúru, sekundárne údaje získané z výročných správ a štatistík Daňového a Colného riaditeľstva Slovenskej republiky zverejnených na ich internetovej stránke, elektronickú zbierku zákonov prevádzkovanú Ministerstvom spravodlivosti SR. Vyžili sme tiež právo na slobodný prístup k informáciám a vyžiadali sme si rôzne štatistické zistenia od Daňového a Colného riaditeľstva Slovenskej republiky. V rámci spolupráce s Daňovým a Colným riaditeľstvom SR išlo o údaje týkajúce sa obdobia rokov 2004 – 2009 (resp. do 30. 06. 2010). Rok 2004 sme zvolili ako začiatočný rok nášho skúmania, pretože v roku 2004 prešla daňová sústava Slovenskej republiky viacerými zmenami v súvislosti so vstupom SR do EÚ. Ako člen EÚ sa SR zaviazala postupne harmonizovať nepriame dane uplatňované v SR s nepriamymi daňami uplatňovanými v členských krajinách EÚ aj oficiálne - legislatívnou formou. Pri spracovaní sekundárnych údajov sme použili vedecké metódy ako analýza, a syntéza, indukcia, dedukcia a komparácia. 3. Výsledky a diskusia Primárny výskum sme uskutočnili opytovacou metódou písomného dopytovania dotazníkovou metódou. V porovnaní s pozorovaním a experimentom považujeme túto techniku za najvhodnejšiu, pretože umožňuje získať množstvo údajov v relatívne krátkom čase. Dotazník bol zvolený ako metóda primárneho výskumu aj z dôvodu jednoduchej organizačnej prípravy výskumu a jednoduchého spracovania výsledkov. Na druhej strane je s dotazníkovou metódou spojené riziko nízkej návratnosti. Oslovili sme 621 podnikateľských subjektov z databázy podnikateľských subjektov s nedoplatkom na selektívnych spotrebných daniach, ktorú eviduje Colné riaditeľstvo SR. Podnikateľské subjekty sme oslovili formou mailovej správy, ktorá obsahovala základné informácie potrebné na vyplnenie dotazníka. Vrátilo sa nám 30 riadne vyplnených dotazníkov, ktoré sme zaradili do spracovania. Na základe databázy nedoplatkov na selektívnych spotrebných daniach vedenou Colným riaditeľstvom SR (k 31. 7. 2010 bolo evidovaných 2 126 neplatičov na 237 jednotlivých druhoch spotrebných daní) a podľa kritérií pre stanovenie reprezentatívnosti výskumnej vzorky, považujeme danú výskumnú vzorku za reprezentatívnu. 3.1 Charakteristika výskumnej vzorky V rámci identifikačných údajov získaných z použitého dotazníka je možné respondentov popísať na základe právnej formy, počtu zamestnancov, ročných tržieb, miesta podnikania a platených daní. Najpočetnejšiu právnu formu výberového súboru 30 podnikateľských subjektov predstavuje spoločnosť s ručením obmedzeným (13 respondentov). Tento výsledok odráža tiež skutkový stav v Slovenskej republike, nakoľko spomedzi obchodných spoločností sú práve tieto na Slovensku najrozšírenejšie. Druhým v poradí je podnikateľská forma fyzická osoba – podnikateľ, v ktorej podniká tiež 13 respondentov. Vo vzorke respondentov je akciová spoločnosť zastúpená 4 podnikmi zúčastnenými výskumu. Členenie podnikateľských subjektov z výskumnej vzorky podľa veľkosti z pohľadu počtu zamestnancov zachytáva tabuľka 1. Tabuľka 1: Veľkosť podniku z hľadiska počtu zamestnancov – skúmaná vzorka Počet zastúpených podnikov Mikropodnik Malý podnik Stredný podnik Veľký podnik 17 6 5 2 Prameň: Vlastné spracovanie Najväčší podiel respondentov tvoria mikropodniky (do 10 zamestnancov) a malé podniky (10 – 49 zamestnancov), čo tvorilo 76,6 % zo skúmanej vzorky respondentov. Najmenšie zastúpenie majú vo výskumnej vzorke podniky nad 250 zamestnancov, ktoré sú iba 2. Z hľadiska tržieb mali najväčšie zastúpenie podnikateľské subjekty dosahujúce ročné tržby v intervale od 6 000 do 149 000 eur. Ďalej nás z hľadiska skúmanej problematiky daní zaujímalo, aké dane podnikateľské subjekty z výskumnej vzorky platia (tabuľka 2). Respondenti mali v tejto otázke možnosť viacnásobnej odpovede, ak sú platiteľmi viacerých druhov uvedených daní. Tabuľka 2: Platitelia vybraných druhov daní – skúmaná vzorka Počet zastúpených podnikov Zastúpené podniky (v percentách) Daň z pridanej hodnoty 25 83 % Spotrebná daň z vína 1 3% Spotrebná daň z piva 2 7% Spotrebná daň z minerálneho oleja 0 0% Spotrebná daň z tabakových výrobkov 4 13 % Spotrebná daň z liehu 5 17 % Spotrebná daň z elektriny, uhlia a zemného plynu 4 13 % Miestne dane a poplatok 23 77 % 238 Daň z príjmu fyzických osôb 20 67 % Daň z príjmu právnických osôb 18 60 % Prameň: Vlastné spracovanie 25 respondentov z celkového počtu 30 sú registrovaní platitelia DPH. Všetky podnikateľské subjekty, ktoré sa zúčastnili výskumu sú platiteľmi dane z príjmu, či už dane z príjmu fyzických osôb alebo právnických osôb. Niektorí respondenti uviedli, že sú platiteľmi tak dane z príjmu právnických ako aj fyzických osôb. Ďalším zaujímavým zistením je, že iba 16 respondentov uviedlo, že sú platiteľmi niektorej zo selektívnych spotrebných daní, pričom boli oslovení iba platitelia týchto daní. Dôvodom môže byť chyba (prehliadnutie danej možnosti) pri vyplňovaní dotazníka, alebo skutočnosť, že daný podnikateľský subjekt už v súčasnosti nie je platiteľom tejto dane. 3.2 Výsledky primárneho výskumu Existuje viacero spôsobov ako merať daňové úniky. Medzi najčastejšie používané patria štatistiky daňovej kontroly, metóda peňažného dopytu, metódy daňových odlišností (tzv. overhang), prieskumy pracovnej sily či prieskumy pýtajúce sa jednotlivcov priamo na to, koľko daní neodvádzajú. V súčasnosti predstavujú jediný prieskum zachytávajúci úroveň tieňovej ekonomiky v Slovenskej republike výsledky Ministerstva financií, ktoré sú primárne zamerané na zistenú neodvedenú daň podnikov (výsledky zistení daňovej kontroly). Na účely analýzy spoločensky zodpovedného správania sa podnikov v oblasti vybraných druhov daní sme si vybrali dotazníkovú metódu, pretože táto metóda je bohatá na identifikačné údaje a umožňuje tiež pýtať sa respondentov napr. na to či si myslia, že daňové úniky sú morálne, či veria, že im vláda poskytuje dostatočne kvalitné služby za ich dane, alebo na to, ako by sa zachovali v situácii, keď by sami mali možnosť dopustiť sa daňového úniku a usporiť tak. Tieto subjektívne informácie umožňujú analyzovať efekty stimulujúce jednotlivcov k daňovým podvodom a únikom. Údaje získané metódou dotazníka môžu byť ale vo väčšej miere ako pri iných metódach výskumu ovplyvnené klamstvom respondentov. Aj napriek tejto skutočnosti je možné získané údaje po použití kontrolných otázok v dotazníku použiť. V hlavnej časti dotazníka boli respondentom položené otázky týkajúce sa problematiky spoločenskej zodpovednosti podnikov s následnou aplikáciou na (ne)zodpovedné správanie sa podnikateľských subjektov v oblasti platby nepriamych daní uplatňovaných v SR. V prvej tematickej otázke sme sa podnikov pýtali na to, ktoré z uvedených možností pokladajú za najdôležitejšie úlohy podniku v spoločnosti. Touto otázkou sme zisťovali, či respondenti považujú za dôležité úlohy podniku v spoločnosti aj tie, ktoré im neprinášajú priamy ekonomický úžitok. Otázka bola formulovaná ako otázka s možnosťou viacnásobnej odpovede. Z celkového počtu respondentov (30) považuje 23 podnikov zúčastnených výskumu za najdôležitejšiu úlohu „dosahovanie zisku“. 19 respondentov označilo za jednu z najdôležitejších úloh podniku v spoločnosti „uspokojovanie potrieb zákazníkov“. Ako ďalšiu významnú úlohu podniku v spoločnosti označovali respondenti odpoveď „vytváranie pracovných miest“, ktorú označilo 10 podnikov zúčastnených výskumu. Z výsledkov vidíme, že za najdôležitejšiu úlohu podniku v trhovej ekonomike je stále považované dosahovanie kladného výsledku hospodárenia. Pozitívom je, že vytváranie pracovných miest či uspokojovanie potrieb zákazníkov má medzi podnikmi tiež pomerne vysokú prioritu. Ochrana životného prostredia či platenie daní ostali ako možné odpovede na danú otázku v úzadí s výsledkom 14 %, čo poukazuje na to, že tieto aktivity predstavujú pre podniky iba „nutné zlo“ spojené s podnikateľskou činnosťou. Zaujímalo nás tiež, ako vnímajú podnikateľské subjekty vyhýbanie sa daňovým povinnostiam, konkrétne či takúto činnosť považujú za deformáciu etického podnikateľského prostredia. Z realizovaného výskumu vyplynulo, že 76 % respondentov sa prikláňa k názoru, že vyhýbanie sa daňovým povinnostiam deformuje etické podnikateľské prostredie. Dvaja respondenti sa nevedeli vyjadriť, resp. zvolili neutrálnu možnosť odpovede, a 16 % respondentov sa skôr prikláňa k názoru, že vyhýbanie sa daniam etické podnikateľské prostredie nedeformuje. Za najdôležitejšie zistenie v rámci realizovaného dotazníkového prieskumu považujeme respondentmi ohodnotené faktory, ktoré najviac vplývajú na daňové úniky na spotrebných daniach. 239 Dotazníková otázka obsahovala 11 najdôležitejších faktorov, ktoré by mohli vplývať na vyhýbanie sa daňovej povinnosti. Vybrané faktory mali následne podnikateľské subjekty zúčastnené výskumu každý osobitne ohodnotiť na škále od 1 (najnižší vplyv) do 5 (najvyšší vplyv na vyhýbanie sa daňovým povinnostiam). Za najdôležitejší faktor vplývajúci na snahu podnikateľov znižovať si svoju daňovú povinnosť označili respondenti výšku daňovo-odvodového zaťaženia podnikateľských subjektov. Tento faktor bol tiež respondentmi najčastejšie označovaný ako faktor s najväčším vplyvom. Medzi faktormi vplývajúcimi na vyhýbanie sa daňovým povinnostiam bol samostatne hodnotený faktor „výška daňovej sadzby“. Tento faktor bol ale respondentmi ohodnotený ako faktor s oveľa menším vplyvom ako celkové daňovo-odvodové zaťaženie podnikateľských subjektov. V porovnaní s krajinami OECD je Slovensko krajinou s priemerným daňovým zaťažením, ale pomerne vysokým daňovo-odvodovým zaťažením podnikateľských subjektov, čo sa premietlo aj do výsledkom nášho výskumu. Ďalším dôležitým činiteľom v oblasti daňových podvodov a únikov je vysoká úroveň byrokracie, ktorú považujú podnikateľské subjekty za činiteľ s významným vplyvom pri rozhodovaní sa o výške priznanej a odvedenej daňovej povinnosti. Ako tretí najdôležitejší faktor bola respondentmi označená všeobecná platobná neschopnosť podnikov. Ako už bolo uvedené, z databázy neplatičov poskytnutej Colným riaditeľstvom SR mnoho podnikateľských subjektov už zaniklo, alebo sa nachádza v konkurze či likvidácii. Vzhľadom na túto skutočnosť nie je ohodnotenie faktora „všeobecná platobná neschopnosť podnikov“ respondentmi prekvapením. Z ďalších faktorov, ktoré respondenti označovali za vysoko dôležité pri vyhýbaní sa daňovým povinnostiam vyberáme napr. výšku daňovej sadzby, zložitosť daňovej legislatívy a jej časté zmeny či medzery v daňových zákonoch. Naopak za faktor s najnižším vplyvom na vyhýbanie sa daňovej povinnosti podnikmi bola podnikmi zúčastnenými výskumu označená úroveň daňovej kontroly. Hlavným problémom, ktorému sme čelili pri pýtaní sa jednotlivcov na ich účasť na daňových únikoch bola skutočnosť, že túto aktivitu nepriznajú. S týmto problémom sme sa snažili vysporiadať vo viacerých krokoch. V prvom kroku sme sa respondentov pýtali, či vedia o spoločnostiach, ktoré sa podieľajú na daňových únikoch. Respondenti by na túto otázku mali odpovedať pravdivo, keďže sa ich priamo netýka. Avšak poznanie podnikateľských subjektov, ktorí sa podieľajú na tieňovej ekonomike môže byť aj slabým signálom toho, že respondent je do takýchto aktivít tiež zapojený. V ďalšom kroku sme sa v rámci dotazníka pýtali, či respondent považuje za správne, ak spoločnosť poskytne zákazníkovi možnosť platby v hotovosti bez započítania DPH a usporí tak. Nakoniec, a to je pravdepodobne otázka na ktorú respondent bude odpovedať najmenej pravdivo, sme sa pýtali na to, ako by sa samotný respondent zachoval v takejto situácii, ak je nepravdepodobné, že táto činnosť bude odhalená. Na otázku o tom, či respondenti vedia o spoločnostiach podieľajúcich sa na daňových únikoch odpovedalo 5 z 30-tich respondentov odpoveďou „áno, viem“, kým 10 respondentov odpovedalo „nie, neviem“. Zvyšných 15 podnikateľských subjektov zúčastnených výskumu zvolilo neutrálnu odpoveď „neviem s určitosťou“, čo poukazuje na to, že niečo o takýchto aktivitách vo svojom okolí tušia, ale nie sú si istí. Pri načrtnutí nášho modelového príkladu o možnosti ušetriť pri platbe v hotovosti a nezapočítaní DPH odpovedal iba jeden respondent, že uvedená spoločnosť konala v tomto prípade správne, kým 18 respondentov striktne správnosť tohto konania odmietlo. Poslednou otázkou sme chceli zistiť, či by respondenti zvažovali dané konanie. Až 10 respondentov by sa danou možnosťou zaoberalo, 7 by ju odmietlo a zvyšní sa nevedeli vyjadriť. Z výsledkov vidíme, že pomerne veľká časť respondentov sa k týmto citlivým otázkam daňových únikov odmietla presne vyjadriť a zvolila možnosť neutrálnej odpovede typu „neviem sa vyjadriť“. Zaujímavým zistením je skutočnosť, že kým až 18 spoločností odsúdilo fiktívnu spoločnosť z nášho modelového príkladu, 10 respondentov by sa v prípade, že majú takúto možnosť, takouto možnou úsporou zaoberalo a iba 7 by ju určite odmietlo. Z úvodných otázok dotazníka vyplýva, že podnikateľské subjekty na Slovensku rôzne vnímajú svoje úlohy v spoločnosti tiež sa líšia v názoroch na etické podnikateľské prostredie a jeho deformácie. Za hlavnú prekážku rozvoja konceptu spoločensky zodpovedného podnikania na Slovensku sa považuje nečinnosť vlády v tejto oblasti. Chýba systematická podpora spoločensky zodpovedného podnikania zo strany štátu, aktívna politika propagácie tohto konceptu podnikania, snaha o vytvorenie priaznivých podmienok pre uplatňovanie spoločensky prospešných aktivít a programov motivujúcich podniky konať spoločensky zodpovedne. V rámci vládnej politiky je potrebné zamerať sa najmä na vytváranie a aktualizovanie národnej stratégie v oblasti spoločensky zodpovedného podnikania a hlavne motivovať podniky angažovať sa spoločensky zodpovedne a podieľať sa na zlepšovaní environmentálneho a spoločenského prostredia. V oblasti selektívnych spotrebných daní je hlavným nedostatkom nekvalitná legislatíva s množstvom výnimiek a medzier v zákonoch, ktorá sa neustále mení a zaťažuje podnikateľské subjekty 240 byrokratickými povinnosťami. Základným predpokladom zníženia daňových únikov sú preto kvalitné právne normy, ktoré by mali jednoznačne definovať práva, povinnosti a sankcie. Z dotazníkového prieskumu ďalej vyplynulo, že podniky považujú daňovo-odvodové zaťaženie podnikateľských subjektov na Slovensku za vysoké a motivujúce podniky k vyhýbaniu sa daňovým povinnostiam. V závere dotazníka sme sa respondentov pýtali, čo by oni odporúčali ako prevenciu zo strany štátu, resp. daňových a colných úradov, na zníženie daňových únikov. Viacero respondentov sa zhodlo na skutočnosti, že je potrebné zlepšiť úroveň daňovej kontroly a zvýšiť postihy za neodvedenie dane, aj keď pri hodnotení faktorov vplývajúcich na daňové úniky a podvody bol tento faktor označený za faktor s najnižším významom. Požiadavky preverenia trestov za daňový únik či zvýšenie počtu daňových kontrolórov sú často považované za očakávaný reflex politiky. Pri postihoch za hospodárske delikty je potrebné pamätať na skutočnosť, že iba keď dodatočný úradník skutočne viac vyrobí ako štát sám stojí, je jeho zapojenie efektívne. Začiatkom 70. rokov 20. storočia bolo zistené, že sprísnenie trestov a zvýšenie pravdepodobnosti odhalenia prispieva k vyššej daňovej morálke podnikateľských subjektov. Ekonómovia M. Alligham a A. Sandmo na matematickom modeli ukázali, že daňový únik je pre podnikateľské subjekty menej zaujímavý, ak sa zavedú tvrdšie postihy a vzrastie nebezpečenstvo odhalenia. Táto skutočnosť však bola vyvrátená americkou štúdiou z 90. rokov minulého storočia (tzv. minnesotský experiment), ktorá zistila, že daňový únik môže byť aj čisto trucovitou reakciou. Veľký význam sa v súčasnosti prikladá aj skutočnosti, že náchylnosť daňového platiteľa k daňovým únikom závisí od správania ostatných platiteľov (kým platiteľ verí, že všetci ostatní poctivo platia dane, platí ich aj on a naopak). Medzi ďalšie návrhy uvedené podnikateľskými subjektmi zúčastnenými výskumu patrilo tiež odporúčanie znížiť daňové zaťaženie, zlacniť chod štátu s následným znížením daní na minimum, či odstránenie korupcie v štátnej správe. Medzi občanmi a podnikateľskými subjektmi prevláda názor, že existuje priamy vzťah medzi daňovou záťažou a veľkosťou daňových únikov. Z rôznych empirických a analytických výskumov ale vyplýva, že táto závislosť nie je vôbec taká jednoznačná. Vo veľkej miere na ňu vplýva formálne prostredie tvorené daňovým systémom, kvalitou súvisiacich zákonov a pod., ale nezanedbateľnú úlohu má tiež neformálne inštitucionálne prostredie. Dôležitý je vzťah medzi daňovým subjektom a štátom, ktorý by mal byť založený na dôvere (Tichá, 2007). K zaujímavým postrehom respondentov patrí návrh zrušenia platby DPH medzi podnikateľskými subjektmi ako platcami DPH, kde platiť má len konečný spotrebiteľ. Systém DPH sám o sebe je už dlhšiu dobu pokladaný za hlavnú príčinu daňových únikov na tejto dani, a to hlavne kvôli tzv. zdaňovaniu na všetkých stupňoch. Nespočetné započítavanie a odpočítavanie dane medzi dodávateľom a odberateľom a medzi podnikateľskými subjektmi a daňovým úradom, je podnetom k podvodom a únikom. Záver Veľmi rozšíreným javom v krajinách, kde sa odhadujú vysoké daňové úniky, je nízka daňová etika a neochota podnikateľských subjektov spolupracovať s daňovými a colnými úradmi. V Slovenskej republike je problém slabej etiky v daňovej oblasti spojený najmä s transformáciou ekonomiky a s nízkym právnym vedomím. Porušovania daňových zákonov, ktoré boli odhalené a nepotrestané, negatívne vplývajú na zodpovedné daňové subjekty, ktoré si plnia svoje daňové povinnosti riadne a včas. Ďalším veľkým problémom je korupcia. Veľká väčšina občanov tiež nemá vedomosť o tom, kde smerujú dane, ktoré platia. Daňové správy vo vyspelých krajinách sa v poslednej dobe snažia o vytvorenie tzv. „tax friendly“ prostredia, v ktorom by daňové subjekty uvedomele a dobrovoľne plnili svoje daňové povinnosti a neoplatilo by sa im podvádzať štát pri daňovom inkase. V Slovenskej republike je predovšetkým potrebné zmeniť postoj jednotlivcov k plateniu daní, čo je však proces zložitý a časovo náročný. Výskum realizovaný dotazníkovou metódou bol venovaný problematike spoločenskej zodpovednosti v oblasti platby selektívnych spotrebných daní. Začiatok dotazníka bol viac venovaný spoločensky zodpovednému podnikaniu a daňovým a colným úradom ako zainteresovaným skupinám, či etickému podnikateľskému prostrediu, kým hlavná časť dotazníka bola viac zameraná na analýzu spoločensky nezodpovedného správania sa podnikov pri platbe vybraných druhov daní. Prostredníctvom výskumu sme zhodnotili vnímanie úlohy podniku v spoločnosti podnikateľskými subjektmi zúčastnenými výskumu; poukázali sme na faktory, ktoré motivujú podniky správať sa nezodpovedne v danej oblasti a teda motivujú podniky k vyhýbaniu sa 241 daňovým povinnostiam; zisťovali sme nedostatky a prekážky, prípadne návrhy a odporúčania podnikateľských subjektov na zlepšenie situácie v oblasti platby vybraných druhov daní. Zoznam použitej literatúry 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ČIERNA, H. 2008. Spoločensky zodpovedné podnikanie a model výnimočnosti. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2008. 102 s. ISBN 978-80-8083-585-9. MARASOVÁ, J. 2008. Vnútorná a vonkajšia dimenzia sociálnej funkcie podniku. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2008. 150 s. ISBN 978-80-8083-656-4. MARKOVÁ, V. 2005. Využívanie etických princípov v podnikaní v podmienkach SR. In Acta oeconomica No 18. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2005, s. 26-31. ISBN 80-8083-126-2. MEDVEĎ, J., NEMEC, J., ORVISKÁ, M., ZIMKOVÁ, E. 2005. Verejné financie. Bratislava : SPRINT, 2005, 464 s. ISBN 80-89085-32-2. REMIŠOVÁ, A. 2000. Etika a ekonomika. Bratislava : Ekonomická univerzita, 2000, 238 s. ISBN 80-225-1259-1. SOPKOVÁ, E. 2002. Daňové zaťaženie možno optimalizovať. In Acta oeconomica No 12. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, 2002, s. 113-117. ISBN 808055-597-4. TICHÁ, M. 2007. Daňové úniky – institucionálni aspekty. In Sborník příspěvků Mezinárodní vědecké konference VŠE Praha: Teoretické a praktické aspekty veřejných financí. VŠE, Praha 2007. ISBN 978-80-245-1188-7. TRAXLER, CH. 2010. Social Norms and Conditional Cooperative Taxpayers. In European Journal of Political Economy, roč. 26, 2010, ISSN 0176-2680, č. 1, s. 89 - 103. World Business Council for Sustainable Development. 2000. Corporate Social Responsibility, Meeting changing expectations. [online]. Dostupné na internete: http://www.wbcsd.org/DocRoot/hbdf19Txhmk3kDxBQDWW/CSRmeeting.pdf Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Katarína Raškovská Ekonomická fakulta, Univerzita Mateja Bela Tajovského 10 975 90 Banská Bystrica Tel.: +421-48-4462725 E-mail: [email protected] 242 Problematika společensky odpovědného podnikání obchodních řetězců na trhu potravin v ČR The issue of socially responsible business of retail chains on the food market in the CR Lucie Severová Abstract Oligopoly can be defined as a market model of imperfect competition, for which a small number of firms within a sector is characteristic, as well as their high level of mutual dependence when considering their decision making (about prices, quantities, quality etc.). The text of this article deals with oligopolistic competition on the food market in terms of socially responsible business of grocers. The goal of the paper is to find out whether the dominant firm happens to be created on the food market or cartel agreements, whether producers support local distributors (employment in region) or protect nature by selling organic food. Key Words socially responsible business, dominant firm, chain stores, food market, local producer, organic food Abstrakt Oligopol můžeme definovat jako model trhu typu nedokonalé konkurence, pro který je charakteristický malý počet firem v odvětví a poměrně vysoký stupeň vzájemné závislosti jejich rozhodování (o cenách, množství a kvalitě produktu apod.). Oligopolní konkurencí na trhu potravin z hlediska společensky odpovědného podnikání potravinářských prodejců se zabývá text článku. Cílem této studie je zjistit, zda na trhu potravinářských produktů dochází ke vzniku dominantního postavení firem, kartelových dohod, zda firmy výrazně podporují místní výrobce (zaměstnanost v regionu) či chrání přírodu prodejem biopotravin. Klíčová slova společensky odpovědné podnikání, dominantní firma, obchodní řetězce, trh potravin, místní výrobce, bioprodukty JEL Classification: F13 Úvod Oligopol můžeme definovat jako model trhu typu nedokonalé konkurence, pro který je charakteristický malý počet firem v odvětví a poměrně vysoký stupeň vzájemné závislosti jejich rozhodování (o cenách, množství a kvalitě produktu apod.). Při oligopolním chování nabízející firma ovlivňuje tržní poptávku a nabídku celého odvětví, a musí proto při své volbě nabídky na trhu počítat kromě poptávky jednak s reakcí konkurenta na její volbu, jednak sama reaguje na volbu nabídky konkurentů. V oligopolních odvětvích mohou firmy vyrábět buď homogenní nebo heterogenní (substituční) produkci. Cílem článku je ověřit, zda na trhu potravinářských produktů dochází ke vzniku oligopolní konkurence s dominantní firmou, kartelových dohod, zda firmy výrazně podporují místní výrobce (zaměstnanost v regionu) či chrání přírodu prodejem biopotravin. 243 1. Materiál a metodika Základní teoretický model chování oligopolní konkurence v podmínkách postindustriální společnosti vypracovaný Samuelsonem (2004) je východiskem pro zkoumání oligopolního chování firem u většiny ekonomů mainstreamového zaměření. Rozpracování teorie oligopolu do podmínek konkrétního tržního odvětví zahrnuje zejména Varianova mikroekonomická analýza oligopolního odvětví; ta obsahuje i definici výrobkové skupiny. Jak neoklasické tak neokeynesiánské směry ekonomie (4) uvádějí nejen různě definované typy modelů oligopolní konkurence, ale zároveň i zdůrazňují nezbytnost vládní kontroly nad tržním chováním oligopolů, i když v různé míře dle orientace příslušné školy. Za hlavní metody použité k vědeckému zkoumání ve stati lze označit metodu deskripce (popis rozdělení trhu mezi jednotlivé obchodní řetězce), metodu komparativní analýzy (na příkladě porovnání výše tržeb obchodníků i růstu počtu maloobchodních prodejen), dále metody matematické (grafy) apod. Při zpracování článku bylo vycházeno z uveřejněných údajů statistické studie firmy Incoma o obratech firem v oblasti potravinářské produkce v letech 2008 a 2009. 2. Výsledky a diskuze 2.1 Problematika využití dominantního postavení na trhu Oligopol s dominantní firmou je modelem oligopolního trhu, kde se nachází silná (dominantní) firma, pro niž je výhodné přenechat část trhu slabším konkurentům na tzv. konkurenčním lemu (okraji). Na větší části trhu, který si ponechá, se potom dominantní oligopolní firma chová jako monopol. Dominantní firma je zpravidla v odvětví obklopena mnoha menšími firmami; někdy se v odvětví i vedle malých firem nachází několik středních firem. Tyto malé a střední firmy na konkurenčním lemu však nejsou schopné svými rozhodnutími o množství produkce či ceně zásadním způsobem ovlivnit trh. (5) Kritérium dominance firmy na trhu podle zákona na ochranu hospodářské soutěže v ČR činí 40procentní podíl firmy na trhu odpovídající produkce. Obchod s potravinářskými produkty navíc u většiny uvedených obchodních řetězců činí (dle jejich sdělení) přibližně 80%ní podíl na celkových tržbách. Obrázek 1: Tržní podíly maloobchodních řetězců z TOP10 největších obchodníků v ČR Pramen: Vlastní zpracování dle Incoma GfK 2010 244 Jak je zřejmé z podílu jednotlivých nadnárodních firem na trhu s potravinářskými výrobky, není obchodní řetězec, který by splňoval kritérium dominance na trhu. Jedničkou na českém trhu s potravinářským zbožím zůstává dlouhodobě německá skupina Schwarz (Kaufland, Lidl), avšak její tržní podíl vyjádřený prostřednictvím ukazatele tržby, činí v této výrobkové skupině pouze čtvrtinu celkového obratu. Proto je na trhu s potravinářskými výrobky tak silná konkurence, která tlačí ceny výrobků dolů a mnohé z obchodních řetězců donutila již český trh opustit (Julius Meinl, Delvita, Carrefour aj.) a také došlo k několika významným fůzím obchodních firem. To, že neexistuje dominance určité firmy na trhu v daném odvětví, nevylučuje však možnost vzniku kartelových dohod několika firem o nákupních cenách produktů či duopolních reakcí konkurentů. Příkladem společensky nežádoucího chování obchodních řetězců na trhu potravin, byť ojediněle sankcionovaného, může být také využívání dominantního postavení vůči dodavatelům. Společnost Kaufland ČR, trojka podle výše tržeb mezi obchodními řetězci na českém trhu, dostala letos od Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS) pokutu 13,6 milionu korun; podle úřadu firma porušila zákon o významné tržní síle tím, že znevýhodňovala dodavatele. Jedná se o první rozhodnutí úřadu týkající se uvedeného zákona, který začal platit loni v únoru. Kaufland podle ÚOHS porušil zákon, když s nadpoloviční většinou svých dodavatelů dojednával lhůty splatnosti faktur delší než 30 dní. Řetězec také sjednával s více než 95 procenty dodavatelů ustanovení, na jehož základě by v případě postoupení pohledávky vůči Kauflandu třetím osobám měli povinnost hradit poplatek čtyři procenta z hodnoty postoupené pohledávky. Kaufland také současně sjednával ustanovení o dodatečném skontu, na jehož základě požadoval v případě dřívějšího zaplacení faktury slevu, a to ve výši půl procenta za každý započatý týden, o který byla faktura dříve uhrazena. Jednalo se o uplatňování praktiky, která podřizovala dodavatele povinnostem, jež vytvářejí nerovnováhu mezi smluvními stranami, čímž byl porušen zákaz zneužití významné tržní síly. (1) Úřad tak potvrdil existenci pokřivených vztahů a nestandardních praktik, na které Potravinářská komora ČR soustavně poukazovala. 2.2 Kartelové dohody a jejich vliv na spotřebitelské ceny Smluvní (koluzivní) oligopol je oligopolní tržní model s několika firmami produkujícími stejné či podobné výrobky (služby), vystupující na trhu jako monopol. Mezi oligopolními firmami s významným podílem na trhu dochází často k uzavírání dohod; těmito dohodami o spolupráci a společném postupu pak vzniká tržní struktura nazývaná kartel. Kartelové dohody mohou být uzavírány: − o stejných (monopolních) cenách produkce − o velikosti produkce (množstevní kvóty) − o teritoriálním rozdělení trhu Samotné duopolní chování firem na trhu s potravinami nemusí být předmětem pro udělení sankce antimonopolním úřadem, pokud nemá charakter kartelové dohody. Příkladem může být šetření shodné výše cen brambor v supermarketech obchodních řetězců. UOHS zahájil 8. prosince 2003 správní řízení se společnostmi AHOLD Czech Republic, BILLA, Carrefour ČR, DELVITA, Globus ČR, JULIUS MEINL, Kaufland ČR, PLUS - DISCOUNT, SPAR Česká obchodní společnost a Tesco Stores ČR. Možné porušení zákona o ochraně hospodářské soutěže Úřad spatřoval v dohodě či jednání ve vzájemné shodě účastníků řízení při stanovení výše prodejních cen brambor pro konečné spotřebitele. Při prověřování výše prodejních cen Úřad m.j. zjistil, že prodejní cena se u dvoukilového balení brambor pohybovala v rozpětí od 29,50 Kč do 32, i 34 Kč, přičemž u provozoven 7 účastníků řízení byla zjištěna shodná výše prodejní ceny - 29,90 Kč/2 kg balení brambor. Po vyhodnocení všech skutečností a důkazů získaných v průběhu správního řízení UOHS nebylo prokázáno, že by stanovení prodejních cen brambor účastníky řízení a jejich výše byla důsledkem porušení zákona. Jako opačný příklad vzniku smluvního oligopolu v případě dvou firem na trhu, můžeme prezentovat cenový kartel obchodních řetězců. Společnosti BILLA a Omega Retail (dříve JULIUS MEINL), které v letech 2001 a 2002 společně koordinovaly a slaďovaly své nákupní ceny zboží a obchodní podmínky vůči svým dodavatelům byly povinny zaplatit 23,80 mil. resp. 19,55 mil. korun. 245 Uvedené firmy se dopustily cenového kartelu, když si vyměňovaly informace o svých nákupních cenách a systému bonusů a slev. Ty si porovnávaly a po dodavatelích požadovaly vyrovnání svých dosavadních finančních podmínek pro nákup zboží na úroveň druhého účastníka řízení, jestliže je měl výhodnější, a navíc i finanční kompenzace na vyrovnání vzniklých rozdílů.(8) Uskutečněnými dohodami mezi sebou jsou účastníci kartelů schopni vyloučit riziko soutěže na trhu, kdy jednotlivý soutěžitel nemá informace o zamýšleném chování svého konkurenta. Pro soutěž na trhu je přitom zcela přirozené, že soutěžitelé jsou nuceni přijímat i nevýhodné nabídky, pokud chtějí na daném trhu dále působit, a ani přetrvávající nevýhodnost účasti v hospodářské soutěži na trhu neospravedlňuje protisoutěžní chování subjektů, které jsou v postavení vzájemných konkurentů. Takové chování není možno ospravedlnit ani okolnostmi ovlivňujícími agroprodukci (například ptačí chřipka, růst cen energií) a s tím spojenými výrobními náklady, či chováním jiných účastníků soutěže na trhu. Takový společný postup vzájemných konkurentů je třeba hodnotit jako protisoutěžní, neboť každý účastník soutěže na trhu má postupovat samostatně a sám nést rizika z toho vyplývající. 2.3 Rozmístění prodejen a jeho vliv na dostupnost nabídky pro spotřebitele Obchodní řetězce v roce 2010 zrychlily expanzi na českém trhu, kterou předloni zpomalila ekonomická recese. Na území ČR bylo loni otevřeno 50 nových obchodů, přičemž největší zastoupení mezi nimi měly supermarkety. V roce 2009 bylo postaveno jen 17 nových prodejen, zatímco o rok dříve jich bylo 76. Počet supermarketů, hypermarketů a diskontních prodejen se loni v Česku zvýšil na 1386 z 1339 v roce 2009. Počet supermarketů v roce 2010 vzrostl o 24 na 500, síť hypermarketů se rozrostla o deset prodejen a na konci loňského roku v Česku fungovalo 268 hypermarketů. Počet diskontních prodejen se loni zvýšil o třináct na 618. Kvůli rostoucímu počtu prodejen mají obchodníci stále méně prostoru pro další expanzi. Například síť hypermarketů pokryla už většinu území Česka a v jejich spádové oblasti žije 90% populace. Hypermarkety se proto stavějí ve stále menších městech. Růst počtu prodejen s komplexní nabídkou zboží tak přispívá nejen ke zvýšení konkurence na lokálních trzích, ale i ke zkvalitnění dostupnosti nákupu zboží a služeb ve venkovských regionech. Obrázek 2: Počty supermarketů, hypermarketů a diskontních prodejen v letech 2004 - 2010 Pramen: Vlastní zpracování dle Incoma GfK 2010 246 2.4 Podpora místních výrobců a zaměstnanosti v regionu Pečivem vysoké kvality pocházejícím od malých i velkých místních pekařů chce například rozšiřovat nabídku pekárenských výrobků ve svých obchodech Tesco v celé ČR. Zákazníci si budou tak moci vybrat v každém regionu své oblíbené druhy pečiva a specialit od místních pekařů a cukrářů, na které jsou zvyklí. Již dnes ve více než 90 % obchodů Tesco nabízí na 550 druhů výrobků od téměř 40 malých pekáren. Tesco také zahájilo jednání se zástupci společnosti Beas a Pekárna Merkur, jejichž chleby byly oceněny jako nejlepší v kategoriích řemeslná a průmyslová výroba v rámci soutěže O nejlepší chléb roku 2010, kterou každoročně pořádá Podnikatelský svaz pekařů a cukrářů. Ze všech pekáren, které se soutěže účastnily, spolupracuje v současné době Tesco přibližně se čtvrtinou. S celkem pěti dalšími pekaři začalo jednání o spolupráci, aby jejich tradiční pečivo a chléb mohlo nabídnout zákazníkům v jednotlivých regionech. Do konce roku by měly být pekařské výrobky od místních dodavatelů k dostání ve všech jeho obchodech.(7) V dlouhodobé strategii podpory místních dodavatelů nejde zdaleka jen o pekárenské výrobky, v obchodech Tesco naleznou zákazníci nabídku českých a moravských vinařů, řezníků i uzenářů, jako jsou například Vinselect Michlovský, Vodňanská drůbež nebo uzeniny Le&Co. Firma při tom vychází z průzkumů, jejichž výsledky ukazují, že pro více než 40% zákazníků je důležité, zda si mohou koupit český výrobek. Tato strategie zároveň napomáhá snižovat regionální nezaměstnanost podporováním místních výrobců. 2.5 Prodej biopotravin jako projev ochrany přírody a podpory zdravého životního stylu Po předloňské stagnaci způsobené ekonomickým poklesem začínají lidé opět ve větší míře nakupovat biopotraviny, přestože jsou často o třetinu i více dražší než klasické. Vyplývá to z prvních odhadů analytiků trhu i obchodních řetězců. Trh biopotravin tak po stagnaci předchozích let opět roste, jejich nabídka stoupá, ale mění se i životní styl obyvatel v Česku. Podle Ústavu zemědělské ekonomiky a informací (ÚZEI) lidé v Česku v roce 2009 utratili za biopotraviny 1,77 miliardy korun, tedy zhruba stejně jako o rok dříve. Konkrétní data za rok 2010 zatím dostupná nejsou, ÚZEI ale očekává loni i letos pozvolný růst spotřeby biopotravin, zejména v gastronomických zařízeních, výrazně by měl také stoupnout podíl přímého prodeje z farem. S odhadem ústavu souhlasí i další odborníci; z vyjádření některých maloobchodníků lze usuzovat, že jim spotřeba roste a jelikož řetězce prodávají většinu biopotravin v Česku, je pravděpodobné, že loni i letos spotřeba biopotravin opět vzroste. Největší zájem je projevován o bio dětské výživy, mléčné výrobky, maso či zeleninu. Přes potravinářské řetězce se podle ÚZEI prodalo předloni téměř 70 procent biopotravin. Obchodní řetězec Billa nedávno uvedl, že loni stoupl obrat u biopotravin v jeho prodejnách o 50% a letos chce firma dosáhnout stejného nárůstu. Prodej biopotravin v oblasti čerstvých potravin v obchodech řetězce Globus vzrostl loni meziročně zhruba o čtvrtinu. Důvodem je jak zvyšující se zájem lidí, obzvláště těch, kteří jsou nyní v produktivním věku, o zdravý životní styl, tak i rozšíření nabídky. Vliv na prodej má samozřejmě i vyšší cena biopotravin. Rozdíl vůči konvenčním potravinám je velmi různý a pohybuje se nejčastěji kolem 25 až 30%, ve výjimečných případech může být prodejní cena ale až dvojnásobně vyšší. Právě vyšší cena je podle obchodního řetězce Aholdu, který provozuje síť prodejen Albert, důvodem, proč tento řetězec loni zaznamenal stagnaci či mírný pokles. Cena má významný vliv; například bio maso je zde třikrát dražší než obyčejné maso stejného druhu. Nevýhodou pro zvýšení poptávky u biopotravin oproti konvenčním potravinám tak především zůstává jejich v průměru o 25 až 30 procent vyšší cena.(3) 2.6 Výsledky hodnocení analýzy Přestože nadnárodní (obchodní) řetězce výrazně dominují nabídce potravin v ČR lze jejich postavení na trhu potravin z hlediska společensky odpovědného chování hodnotit jako rozporuplné. Na jedné straně podnikatelský cíl maximalizace tržeb, zisku aj. vede společnosti ke snaze o využívání dominantního postavení na trhu, jak ve vztahu k dodavatelům, tak i ke spotřebitelům (formou kartelových dohod), což je však státem kontrolováno a sankcionováno. Na 247 druhé straně stejná snaha vyvolává i pozitivní efekty pro společnost i jednotlivé spotřebitele. Jsou jimi například: − zvyšování dostupnosti prodejních míst při snaze o získání dalších zákazníků expanzí prodejen − zvyšování rozmanitosti nabízených produktů zapojováním místních výrobců (specialit) a tím i zvyšování regionální zaměstnanosti − zavádění biopotravin na pulty jejich prodejen, čímž se dosahuje nejen růstu rozmanitosti nabídky o ekologicky šetrné výsledky hospodaření zemědělců, ale i podporuje zdravý životní styl ve společnosti, kde hlavními příčinami úmrtí obyvatel jsou civilizační choroby. Závěr Pro výše uvedené důvody lze hodnotit působení obchodních řetězců na trhu s potravinami v ČR jako spíše pozitivní. Není jen logickým vyústěním koncentrace obchodních kapacit v „moderním světě supermarketů“ a jimi poskytovaných komplexních služeb šetřících čas zákazníků, ale i projevem společensky odpovědného chování firem, byť ve svém důsledku spíše motivovaném ekonomickými cíli podnikání. Vezmeme-li v úvahu pracovní vytížení zaměstnanců v soudobých firmách, kde jinde než v supermarketech obchodních řetězců by nalezli komplexní nabídku potravin a doplňkových služeb v nočních hodinách či o víkendech. Proto i jistým úsměvem lze sledovat diskuze v některých státech EU o tom, zda mají mít obchodní řetězce otevřeno i o církevních svátcích... Seznam použité literatury 1. Kaufland dostal pokutu, znevýhodňoval dodavatele (2011). E15 20.7. 2011, s. 7, Praha. 2. Incoma research (2010). [online]. [cit. 2010-08-03]. Dostupný z: http://www.incoma.cz/cz/ 3. KÜTNER, D. (2011). Trh biopotravin po stagnaci roste, E15 9.5. 2011, s. 8, Praha. 4. 5. 6. 7. 8. SAMUELSON P. A., NORDHAUS W. D. (2004). Ekonomie. 18. vyd., Praha, NS Svoboda. SCHILLER, B. R. (2010). The Micro Economy Today. 4. vyd. Columbus, McGraw-Hill, Inc. SOUKUPOVÁ J. A KOL. (2006). Mikroekonomie. 4. vyd. Praha, Management Press. Tesco nabídne v každém regionu místní pečivo (2010). Metro 24.6., s. 7, Praha. Zemědělství, informační list (Agriculture, Information List) Volume 1/2008, Brno: ÚOHS. Poznatky prezentované v článku jsou výsledkem řešení výzkumného záměru MŠMT ČR s číslem MSM 6046070906. Adresa a kontaktní údaje autorky PhDr. Ing. Lucie Severová, PhD. Katedra ekonomických teorií PEF Česká zemědělská univerzita v Praze Kamýcká 129 165 21 Praha 6 - Suchdol Tel.: +420224382160 E-mail: [email protected] 248 Význam motivačných determinantov v strategickom systéme merania a riadenia výkonnosti Significance of motivational determinants in a measurement and performance management strategic system Stanislav Szabo - Beáta Gavurová Abstract Balanced Scorecard (BSC) is an innovative measurement and management system of company performance. At present, there has been a strong emphasis on human resources, even if the influence of human resources management on a strategy is not easily observable. The requirements on management, motivation, motivational systems and approach to the leadership change with the developement of the institutions, constant changes in the character of work and the changes in the work environment. The experts of human resources management focus mainly on the development of technical aspects of the personnel management (employees recruitment, training realization, etc.) that do not always support the process of the strategy implementation. The BSC enables to characterize the whole company from the view of its performance dependence on employees´ motivation. It is a task of “learning and growth” perspective, and the aim of the report is to show its importance within the measurement and performance management strategic system. In the report, partial results of a research concerned with the BSC implementation in Slovakia are presented. Key Words Balanced Scorecard, learning and growth perspective, working motivation, strategic map, performance, strategy implementation. Abstrakt Balanced Scorecard je inovatívny systém merania a riadenia výkonnosti organizácie. V súčasnom období sa kladie veľký dôraz na ľudské zdroje, aj keď vplyv manažmentu ľudských zdrojov na stratégiu nie je ľahko pozorovateľný. S vývojom organizácií, neustálych zmien charakteru práce, zmien v ich prostredí sa menia aj požiadavky na manažment a v rámci neho na motiváciu, jej motivačné systémy a štýl vedenia. Odborníci na manažment ľudských zdrojov sa v prevažnej miere sústreďujú na rozvoj technických aspektov personálneho manažmentu (nábor zamestnancov, realizácia školení a pod.), ktoré nie vždy podporujú proces implementácie stratégie. Balanced Scorecard umožňuje charakterizovať celú organizáciu aj z pohľadu závislosti jej výkonnosti od motivácie zamestnancov. Je to úloha perspektívy „učenia sa a rastu“ a cieľom príspevku je poukázať na jej dôležitosť v strategickom systéme merania a riadenia výkonnosti. V príspevku sú prezentované parciálne výsledky výskumu zameraného na implementáciu systému Balanced Scorecard na Slovensku. Kľúčové slová Balanced Scorecard, perspektíva učenia sa a rastu, pracovná motivácia, strategická mapa, výkonnosť, implementácia stratégie. JEL Classification: M 12, M 29 249 Úvod Koncepcia riadenia výkonnosti sa začala výrazne formovať už v 80-tych rokoch minulého storočia. Podnietila to potreba vyvinúť dôslednejší a integrovanejší prístup k riadeniu a odmeňovaniu pracovných výkonov. Doposiaľ využívané systémy hodnotenia zamestnancov neprinášali žiaduce efekty, ktoré od nich zamestnanci očakávali. Platformou pri rozvoji manažmentu výkonnosti sa stalo riadenie podľa cieľov (Management by Objectives – MbO). Ide o stratégiu navrhovanú prvýkrát v roku 1954 známym americkým metodológom Petrom Druckerom, ktorý posudzuje výkonnosť hodnoteného na základe jeho úspechu v dosahovaní cieľov, ktoré si stanovil s nadriadeným. Základným predpokladom úspechu MbO je efektívna motivácia, dostatočná znalosť MbO a úsilie potrebné pre samostatné plnenie cieľov. Riadenie podľa cieľov (MbO) je metóda zameraná na budúcnosť. Môže sa orientovať na všetky oblasti. Jej základnými prvkami sú: stanovenie cieľov, plánovanie akcií, úloh, sebariadenie, priebežná pravidelná kontrola, resp. koučovanie (Hroník, 2006). MBO musí tvoriť súčasť každodenného riadenia. Zamestnanec si musí sám stanoviť ciele, riadené a korigované nadriadeným. Postupom času riadenie výkonnosti ponúkalo stále viac integrovanejší prístup s inými systémami a získavalo črty kontinuálneho procesu. Fletcher a Williams (1992) dospeli k záveru, že reálne poňatie riadenia pracovného výkonu je späté s prístupom k zdieľaniu vízie organizácie a jej cieľov. To umožňuje pochopiť každému zamestnancovi svoj podiel na príspevku k dosiahnutiu stanovených cieľov a tým efektívnejšie riadiť výkon jednotlivca, ako aj celej organizácie. Naznačený kontext má veľa spoločných čŕt so strategickým systémom merania a riadenia výkonnosti organizácie Balanced Scorecard (Kaplan – Norton, 1992). Balanced Scorecard (ďalej BSC) – vyvážená sústava ukazovateľov predstavuje metodiku, ktorá umožňuje dosahovať zvyšovanie výkonnosti organizácie, efektívnosti jej riadenia a súčasne zosúlaďovanie cieľov celej organizácie s cieľmi jednotlivých pracovníkov na rôznych úrovniach. Manažéri tak môžu získať rýchly a súhrnný pohľad na činnosť organizácie a zároveň mapovať kritické indikátory súvisiace s jej súčasnou a budúcou výkonnosťou. 1. Fázy procesu strategického riadenia V odbornej literatúre existuje veľa definícií stratégie. Z pohľadu podnikateľskej praxe predstavuje proces pozostávajúci z formulácie, implementácie a jej evaluácie. Tieto tri fázy sa v odbornej literatúre označujú ako proces strategického riadenia. V rámci neho sa uskutočňuje aj strategická diagnostika a syntéza, stanovujú sa strategické ciele, a to na korporátnej, ako aj na podnikateľskej úrovni. Od správne stanovených strategických cieľov závisí aj proces implementácie stratégie a následne jej evaluácia. Zastávame teda názor, že proces strategického riadenia predstavuje svojou štruktúrou vznik, realizáciu a evaluáciu stratégie a to jednak v rámci stanovených cieľov, ako aj spôsobov ich dosiahnutia. V tomto kontexte je potrebné vyzdvihnúť aj aspekt cyklickosti, ktorý zdôrazňuje predovšetkým Mallya (2007). Cyklickosť nemá za cieľ len neustály proces určovania smeru vývoja organizácie, ale podmieňuje aj revidovanie spôsobu realizácie stratégie, ako aj jej formulácie. Ďalším dôležitým aspektom procesu strategického riadenia je kaskádovanie, zabezpečujúce prepojenie súboru cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie na všetkých úrovniach strategického riadenia. V reálnych podmienkach totiž nebýva inštitucionálne oddeľované vytyčovanie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia. Tabuľka 1 poskytuje rámcový prehľad fáz procesu strategického riadenia a nástrojov implementácie stratégie v aktuálnych dielach významných autorov zaoberajúcich sa touto problematikou. 250 Tabuľka 1: Prehľad fáz procesu strategického riadenia a nástrojov implementácie stratégie AUTOR Majtán (2008) FÁZY PROCESU STRATEGICKÉHO RIADENIA NÁSTROJE IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE cyklické 1. Formulovanie cieľov 2. Formulovanie stratégie • externá analýza „Mäkké“ nástroje: • podniková kultúra • interná analýza „Tvrdé“ nástroje: • komunikácia • tvorba a výber stratégie 3. Implementácia stratégie • kontrola stratégie • vedenie ľudí • organizačná štruktúra • administratívna agenda (plány, rozpočty, procedúry, pravidlá) • kontrola a odmeňovanie Mallya (2007) cyklické 1. Strategická analýza • vonkajšieho okolia • vnútorného okolia • odvetvová Strategické vodcovstvo Organizačná štruktúra Plány Podporné systémy Odmeňovací systém Podniková kultúra Alokácia zdrojov 2. Formulácia stratégie 3. Implementácia stratégie 4. Evaluácia a kontrola stratégie Sedlák (2007) Slávik (2007) cyklické 1. Vymedzenie poslania a cieľov podniku 2. Analýza externého a interného prostredia 3. Strategický výber 4. Plán implementácie stratégie 5. Kontrola plnenia stratégií cyklické 1. Formulovanie cieľov • stanovenie vízie, poslania, cieľov podniku • externá a interná analýza 2. Formulovanie stratégie • tvorba a výber stratégie Inštitucionálne predpoklady • organizačná štruktúra • vedenie podniku • podniková kultúra Tri vzájomne súvisiace fázy: 1. určenie ročných cieľov 2. vypracovanie funkčných stratégií 3. vypracovanie a vykonávanie politík na usmerňovanie rozhodnutia Administratívne nástroje • plány, rozpočty, politiky, procedúry, pravidlá, štandardizácia Balanced Scorecard Kontrolné systémy Odmeňovanie 3. Implementácia stratégie • kontrola stratégie Kassay cyklické Administratívne nástroje 251 (2006) 1. Formovanie stratégie • identifikácia poslania, cieľov, stratégie Kontrola Odmeňovanie Vodcovstvo Podniková kultúra • interný audit • externý audit Papula (2004) Šmída (2003) 2. Implementácia stratégie 3. Hodnotenie stratégie cyklické 1. Skúmanie prostredia • externého a interného 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. Keřkovský Vykypěl (2003) Formulácia stratégie Implementácia stratégie Strategická kontrola Formulovanie stratégie: stanovenie vízie, cieľov, strategických scenárov, cieľových trhov. Vytvorenie konceptov a plánov realizácie – stratégia zmeny Strategický výber Plán implementácie stratégie Kontrola realizovateľnosti stratégie cyklické 1. Strategické riadenie • poslanie, ciele • interné a externé prostredie podniku Košťan–Šuleř (2002) Johnson Scholes (2000) 2. Strategická analýza 3. Generovanie možných riešení 4. Optimalizácia riešení a výber stratégie 5. Implementácia stratégie 6. Hodnotenie realizácie stratégie Neuvedené fázy cyklické 1. Strategická analýza • očakávania a zámery • analýza okolia • zdroje, kvalifikácia, schopnosti 2. Strategický výber 3. Implementácia stratégie 252 Rozpracovanie stratégie do rozvojových programov a projektov Programy a projekty zapracované do strategických plánov Vypracovanie štandardných postupov a procedúr Balanced Scorecard Neuvedené nástroje Administratívne nástroje (dlhodobé plány, programy, rozpočty a pod.) Pracovné štandardy Kompetencie –informovanosť Kontrola Plánovanie zdrojov Plánovanie prioritných činností Zmena organizačnej štruktúry Pracovné štandardy Podniková kultúra Úprava motivačného systému Podpora informačným systémom Zlepšovanie procesov Balanced Scorecard Strategická architektúra • zdroje • aktivity • kompetencie • postupy • procesy • kontrola • monitoring Prameň: Vlastné spracovanie podľa diel uvádzaných autorov Z porovnania jednotlivých fáz procesu strategického riadenia v dielach uvádzaných autorov je zreteľná cyklickosť tohto procesu. Táto cyklickosť definuje systém strategického riadenia ako neustále sa opakujúci proces, zabezpečujúci stanovovanie a prehodnocovanie strategických cieľov, formuláciu a aktualizáciu stratégie, jej implementáciu do procesov, kontrolu jej dosahovania a realizáciu prípadných zmien. Strategický proces uvádzaných autorov tvorí zväčša popis kategórií pojmov, vyjadrujúci individuálne, alebo kolektívne aktivity. Každá z uvedených fáz a krokov zaujíma v procese strategického riadenia dôležité postavenie. Vo všetkých uvádzaných fázach je možné aplikovať množstvo metód a techník, neustále vyvíjaných a zdokonaľovaných, zodpovedajúcich charakteru prostredia. Balanced Scorecard ako nástroj implementácie stratégie je v uvádzaných analyzovaných fázach procesu strategického riadenia (Tabuľka 1) príznačný pre diela autorov Slávik (2007), Šmída (2003), Košťan – Šuleř (2002), ktorí mu pripisujú osobitný význam v danom procese. Marinič (2008) ho považuje za „multidimenzionálny systém napomáhajúci k definovaniu a realizácii organizačnej a riadiacej stratégie na všetkých organizačných stupňoch v záujme maximalizácie tvorby hodnoty.“ 1.1 Balanced Scorecard – nástroj implementácie stratégie Metodika BSC vznikla na začiatku 90-tych rokov zásluhou amerických odborníkov Roberta Kaplana a Davida Nortona z Harvard Business School. Pôvodne bol vyvinutý na meranie výkonnosti podniku, pretože prevládalo presvedčenie, že meranie výkonnosti prostredníctvom „len“ finančných ukazovateľov je už nedostačujúce a nezodpovedá v plnom rozsahu realite. BSC prevádza poslanie a stratégiu podniku do zrozumiteľného súboru meradiel výkonnosti, ktoré poskytujú rámec pre posudzovanie jeho stratégie a systému riadenia (Kaplan – Norton, 2005). Sústredí sa na dosahovanie finančných výsledkov, ako aj na hybné sily, ktoré tieto výsledky umožnia dosiahnuť. Je významným nástrojom na tvorbu a implementáciu stratégie. Oproti klasickému systému ukazovateľov orientujúceho sa prevažne na finančné ukazovatele BSC sa zameriava i na iné dôležité oblasti: zamestnaneckú, zákaznícku a procesnú. Úlohou perspektív je ešte pred hľadaním stratégie určiť taký model uvažovania, ktorý zabezpečí, že všetky zamýšľané aspekty činnosti podniku budú vo vyváženom pomere (Závadský, 2005, s. 24). Vyvážené ukazovatele výkonnosti umožňujú tak eliminovať základný nedostatok v tradičných systémoch riadenia, a to absenciu väzby medzi dlhodobou stratégiou organizácie s jeho krátkodobými aktivitami. Domáca aj zahraničná literatúra disponuje odporúčaniami týkajúcimi sa úspešného zavádzania systému BSC do podnikovej praxi. Taktiež prístupy domácich a zahraničných poradenských spoločností disponujúce s praktickými skúsenosťami v rámci implementácie systému BSC u svojich klientov, nachádzajú spoločné východisko predovšetkým v prepojení systému na definovanie stratégie, organizačné aspekty a konštrukciu metriky. Odlišnosti sú bádateľné predovšetkým pri dôraze na spätnú väzbu v systéme a v procese tvorby strategických máp (kauzálne vzťahy). Kerth-Pütmann (2005), Marinič (2008) a Olve – Sjostrannd (2006) zdôrazňujú kauzalitu už pri definovaní strategických perspektív, preto odporúčajú analyzovať príčinno-následné vzťahy medzi nimi, a podľa nich ich aj usporiadať do strategickej mapy. 1.2 Pracovná motivácia a výkonnosť v perspektíve učenia sa a rastu Otázkami pracovnej motivácie sa zaoberajú mnohé teórie. Našou ambíciou na tomto mieste nie je vymedziť všetky teórie pracovnej motivácie, ale vo vybraných teóriách poukázať a vyzdvihnúť aspekt výkonnosti. Pracovnou motiváciou sa ako prvý zaoberal Taylor už v druhej polovici 19. storočia. Dospel k záveru, že nie je možné prijať v priebehu dlhšieho obdobia 253 robotníkov, aby pracovali usilovnejšie než priemerný človek v ich okolí, pokiaľ sa im nezabezpečí značné a permanentné zvýšenie platu (Wagnerová, 2008, s. 14). Hullova teória posilňovania je založená na princípe, že pokiaľ vedie výkon k úspechu a po ňom nasleduje pochvala, potom sa správanie posilňuje a postupne sa stáva trvalou súčasťou pracovných činností. Maslowova teória potrieb (1954) v súčinnosti s Herzbergovou dvojfaktorovou teóriou ponúka riadiacim pracovníkom možnosti riešenia problémov súvisiacich s výkonmi. Herzbergova teória (1957) hlavný dôraz kladie práve na následky motivovaného správania. Potreby človeka sa chápu ako prvky vyvolávajúce správanie, pričom ich pozornosť nie je prioritne zameraná na ich identifikáciu. Výrazná snaha je zameraná na špecifikovanie výsledkov z uspokojovania potrieb. Práca sa môže stať oveľa zaujímavejšou a inšpiratívnejšou, podnecujúcou k úspechom aj vďaka tomu, že bude vhodne upravená pracovná náplň pracovníka. Teória výkonovej motivácie (McClelland, 1985) poukazuje na to, že jedna z troch potrieb, ktoré teória analyzuje, je potreba vysokého výkonu. Tá pozostáva z dvoch príbuzných potrieb: z potreby dosiahnuť úspech a z potreby vyhnúť sa neúspechu (Suntingerová, 2010). Ľudia pociťujú rôznu intenzitu každej z týchto potrieb, pričom jedna z nich sa stáva dominantnou. Teória očakávania od Vrooma (1964) prognózuje množstvo úsilia, ktoré by mal jednotlivec vložiť do plnenia úlohy. Motivačná sila jednotlivca sa tak rovná súčinu troch zložiek: očakávanie, inštrumentalita a valencia. Teória vytyčovania cieľov od Lockeho (1981) vyjadruje poznávací proces, týkajúci sa pohnútok a racionálnych výberov pracovných činností. Ciele sú opísané základnými motivačnými termínmi ich vlastnej špecifickosti, náročnosti a vnútornej komplikovanosti. Náročné ciele motivujú viac ako jednoduché, a taktiež majú vplyv na úroveň výkonu (Suntingerová, 2010). 2. Výskum v slovenskej podnikovej praxi Cieľom výskumu realizovaného v slovenských podnikoch v rokoch 2008 – 2010) bolo systematizovať, preskúmať a vyhodnotiť vybrané atribúty aplikácie systému BSC v rámci procesu implementácie stratégie v skúmaných organizáciách, identifikovať problematické oblasti zavádzania BSC a navrhnúť možnosti ich riešenia (Gavurová, 2010). Vzhľadom na povahu podnikov zaoberajúcich sa poradenstvom a konzultačnými službami, ako aj podnikov v oblasti informačných systémov a informačných technológií (IS/IT), sa získavali informácie o podnikoch implementujúcich BSC na Slovensku prostredníctvom podnikových internetových stránok. Prehľadávané boli najnavštevovanejšie servery podľa počtu tzv. unikátnych návštevníkov (angl. unique visitors) a zadávaním kľúčových slov týkajúcich sa danej problematiky vyšpecifikované podniky implementujúce BSC na Slovensku. Na základe toho bolo nájdených 40 podnikov s uvádzanou implementáciou BSC, z ktorých len 20 reálne implementovalo BSC. Tieto podniky boli následne oslovené. Záujem o účasť na výskume prejavilo 16 respondentov. Pri realizácii výskumu sa využila kombinovaná metóda kontaktovania vo forme písomného, elektronického a osobného dopytovania. Súčasťou výskumu bolo aj získanie informácií – referencií o užívateľoch BSC od podnikov implementujúcich BSC. Získali sme druhú výskumnú vzorku podnikov s implementovaným BSC. Všetkých 16 podnikov sme navštívili osobne (realizovaný cenzus). Prvú výskumnú vzorku tvorili poradenské a konzultačné spoločnosti, ako spoločnosti implementujúce systém BSC (ďalej implementátori BSC). Vo vzorke sú zastúpené podniky s históriou od 3 do 19 rokov, pričom najviac sú zastúpené podniky, ktoré majú 12 rokov od svojho založenia (37,5 %). Vzorku teda tvoria podniky etablované v odvetví pomerne dlhší čas. Najväčšou mierou zastúpené mikropodniky 62,5 %, vo výrazne menšej miere malé podniky 25 % a stredné podniky 12,5 %. V druhej vzorke (ďalej užívatelia BSC) sú zastúpené podniky od 8 do 14 rokov od ich založenia, pričom najväčšou mierou sú zastúpené podniky etablované v danom odvetví 10 rokov (37,5 %). Počet zamestnancov v podniku vypovedá o zastúpení výlučne stredných a veľkých podnikov. Päťročné skúsenosti so zavedeným systémom BSC má až 38 % respondentov, rovnakým podielom sú zastúpené podniky s dobou využívania BSC 6 a 4 roky (25 %). 13 % respondentov má BSC v štádiu zavedenia, resp. v skúšobnej prevádzke ako pilotný projekt. Systém BSC bol najčastejšie implementovaný v oblasti obchodu a priemyslu (71 %), v menšej miere v oblasti zdravotníctva (29 %). 2.1 Zhodnotenie parciálnych výsledkov výskumu Vo veľkých organizáciách môže trvať pomerne dlhý čas, kým sa zhromaždia požadované dáta, ktoré by umožnili presne a jasne zdokumentovať príčinno-následné vzťahy medzi vyváženými 254 ukazovateľmi výkonnosti. Mnohokrát sa manažéri pri odhadovaní dopadov stratégie musia uspokojiť s kvalitatívnymi a subjektívnymi úsudkami. Nemožno ich však podceňovať, nakoľko výsledkom týchto úsudkov môže byť potvrdenie správnosti nastavenej stratégie, ako aj spresnenie kvantitatívnych väzieb medzi strategickými vyváženými ukazovateľmi výkonnosti. V rámci realizovaného výskumu nás okrem iného zaujímali aj tieto otázky: • Ako vplýva systém BSC na porozumenie stratégie a podnikových cieľov? • Ako ovplyvňuje nastavenie cieľov a výkonnosti? • Aká je miera komunikácie a synergie v procese BSC? Obrázok 1: Porozumenie stratégii a podnikovým cieľom (priemery) 3,4 porozumenie podnikovým cieľom 2,3 4,0 3,1 porozumenie spojitosti medzi cieľmi a prácou 2,4 4,0 2,6 zvýšenie individuálnych vedomostí o stratégii 1,3 3,9 0 Dôležitosť 1 Spokojnosť pred. 2 3 4 Spokojnosť s BSC Prameň: Vlastné spracovanie Respondenti boli požiadaní vyjadriť mieru dôležitosti a spokojnosti, akú prikladajú jednotlivým položkám. Hodnotila sa miera dôležitosti uvádzanej položky, spokojnosti s predošlým systémom a súčasnej spokojnosti s BSC systémom na škále od 0 – nedôležitá po 4 – dôležitá, spokojnosť s jej úrovňou. Hodnotenie systému BSC z pohľadu jeho prínosu k porozumeniu stratégii a podnikovým cieľom možno rozčleniť na tri atribúty ako ich znázorňuje Obrázok 1, ktoré boli respondentmi hodnotené ako približne rovnako dôležité a zároveň hodnotené prevažne najvyššími bodovými hodnotami. Najväčší prínos systému BSC v absolútnom meradle je deklarovaný pri atribúte porozumenia podnikovým cieľom (priemerná hodnota 3,4 bodov), naproti tomu najväčšia spokojnosť so systémom BSC v porovnaní s predchádzajúcim systémom sa javí v rámci požiadavky zvýšenia individuálnych vedomostí o stratégii (priemerná hodnota 2,6 bodov, t.j. nárast priemerne o 1,3 boda v porovnaní s predošlým systémom). 255 Obrázok 2: Nastavenie cieľov a výkonnosti 3,1 obsiahnutie individuálnych scorecard cieľov v celej práci zamestnancov a manažmentu 1,6 3,9 3,6 flexibilita nastavenia cieľov 1,7 poznanie podstaty na posudzovanie individuálnej výkonnosti 1,7 4,0 3,6 4,0 2,9 porozumenie cieľov pracovnej skupiny a ich meradiel 2,1 3,9 0 Dôležitosť 1 Spokojnosť pred. 2 3 4 Spokojnosť s BSC Prameň: Vlastné spracovanie V rámci hodnotenia cieľov a výkonnosti boli otázky zamerané na atribúty ako ich uvádza Obrázok 2, pričom aj v tomto prípade bola ich dôležitosť hodnotená prevažne vyššími bodovými hodnotami. Najvyššia spokojnosť s BSC systémom v absolútnom meradle bola zaregistrovaná v rámci atribútu flexibilita nastavenia cieľov a atribútu posudzovania individuálnej výkonnosti. Proces rozšírenia BSC v celom podniku len po úroveň jednotlivých podnikateľských jednotiek však nemá negatívny dopad na hodnotenie nastavenia cieľov a výkonnosti v podniku. V tomto kontexte sa javí veľmi prínosným vo všetkých skúmaných podnikoch systém zameraný na sebariadenie zamestnancov. Keďže meradlá v systéme BSC sú jeho dobrou platformou, umožňujú merať príspevok k dosiahnutiu spoločných podnikových cieľov. Spätnou väzbou sa zároveň overujú dopady vlastného jednania. Aj keď systém sebariadenia zamestnancov nemožno jednoznačne považovať za obvyklý nástroj riadenia, skúmané podniky zaevidovali výrazný rast výkonnosti a motivácie (Gavurová, 2010). Z výsledkov výskumu vyplýva (Tabuľka 2), že všetci respondenti deklarujú rovnováhu svojich interných a externých meradiel, ako aj výkonnostných a výsledkových. Viac ako polovica respondentov deklaruje navyše rovnováhu strategických a operatívnych meradiel, polovica respondentov aj rovnováhu finančných a nefinančných meradiel. Žiadny z respondentov nerozpracováva strategické mapy v podobe rôznych variantov, resp. scenárov, napriek tomu, že aj tento atribút je v niektorých zdrojoch považovaný za súčasť tretej generácie BSC koncepcie. Za najväčší nedostatok možno považovať neexistenciu cieľových a kritických hodnôt pri jednotlivých meradlách, a to až v polovici prípadov. Napriek tomu, že títo respondenti označili svoj systém ako systém druhej generácie BSC, bez určenia cieľových a kritických hodnôt meradiel nemožno hovoriť o metrike, čiže systém BSC nie je kompletný. Otázky pološtruktúrovaného rozhovoru boli upriamené aj na problematiku hierarchie a zosúladenia v systéme BSC (Tabuľka 2), rozvinutia komunikácie (Tabuľka 3) a prepojenia BSC s podnikovými systémami (Tabuľka 4). Pokiaľ ide o hierarchiu a zosúladenie v systéme BSC, všetci respondenti deklarujú zosúladenie BSC na jednotlivých úrovniach v záujme maximalizácie výkonnosti. Tvorba BSC je vo viac ako v polovici prípadov kombinovaným rozhodovacím procesom a procesom top-down v 43 % prípadov. Vzhľadom na to, že podnikový BSC systém je kaskádovaný len po úroveň jednotlivých podnikateľských jednotiek, je pre tento kombinovaný postup tvorby BSC príznačná súčinnosť podnikateľskej (na úrovni samostatných podnikateľských jednotiek) a podnikovej (korporátnej) úrovne. BSC nie je u žiadneho z respondentov ďalej kaskádovaný na oddelenia, tímy, ani jednotlivcov. Nemožno to však chápať ako symptóm 256 neaktívnej účasti jednotlivcov a tímov v procese tvorby BSC. Je v kompetencii vedúcich pracovníkov rozhodnutie, či chcú pre svoje oblasti využívať nástroje BSC. Preto nie je možné považovať pokrytie jednotlivých úrovní riadenia prostredníctvom BSC za nevyhnutnú podmienku. Skutočnosť, či sa BSC bude využívať len na úrovni riadenia celého podniku, alebo sa bude kaskádovať aj na ďalšie hierarchické úrovne, na úrovne pracovných tímov, alebo až na jednotlivých zamestnancov, je do veľkej miery závislá od konkrétnych podmienok, v ktorých podnik pôsobí. Osobitný význam v tomto má aj podniková filozofia, štýl riadenia a podnikové potreby. Tabuľka 2: Charakteristiky meradiel a strategických máp, hierarchie a zosúladenia BSC Meradlá a strategická mapa % rovnováha interných a externých meradiel rovnováha výkonnostných a výsledkových meradiel všetky úrovne BSC sú zosúladené tak, aby bola maximalizovaná výkonnosť celej organizácie strategická mapa rozdelená na štyri základné (tradičné) perspektívy existencia strategickej mapy rovnováha strategických (dlhodobých) a operatívnych (krátkodobých) meradiel proces tvorby BSC je kombinovaným rozhodovacím procesom korporátna BSC je rozdelená na menšie BSC prislúchajúce jednotlivým podnikateľským jednotkám každému meradlu sú priradené cieľové hodnoty a kritické hodnoty existencia príčinno-následných väzieb medzi meradlami rovnováha finančných (tvrdých) a nefinančných (mäkkých) meradiel proces tvorby BSC je rozhodovacím procesom zhora dole (top-down) existencia rôznych scenárov v podobe rôznych strategických máp proces tvorby BSC je rozhodovacím procesom zdola hore (bottom-up) BSC oddelení, resp. tímov je rozdelená na individuálnu BSC BSC podnikateľskej jednotky je ďalej členená na BSC pre oddelenia, resp. tímy. 100 100 100 63 63 63 57 57 50 50 50 43 0 0 0 0 Prameň: Vlastné spracovanie Prínos BSC systému v oblasti podnikovej komunikácie je deklarovaný u všetkých respondentov. V 57 % prípadov je uvádzané aj vyhodnocovanie, ako jednotlivé časti podniku podporujú celopodnikovú stratégiu. Domnievame sa, že toto vyhodnotenie sa realizuje resp. je obmedzené do tej miery, do akej je systém kaskádovaný. Vzhľadom na vyhodnotenie predošlých odpovedí tak možno konštatovať, že podniky, ktoré majú systém kaskádovaný z podnikovej úrovne na podnikateľskú, môžu vyhodnocovať aspoň podiel jednotlivých podnikateľských jednotiek na dosiahnutí, resp. nedosiahnutí celopodnikovej stratégie. Schopnosť vyhodnotiť podiely jednotlivých oddelení resp. tímov na dosahovaných výsledkoch je vo veľkej miere závislá od použitých metód rozširovania BSC v podniku. Ich voľba je determinovaná aj rôznorodosťou charakteru podnikateľských jednotiek (sledujú rôzne stratégie na rôznych trhoch). 257 Tabuľka 3: Rozvinutie komunikácie v systéme BSC Komunikácia v systéme BSC % BSC ponúka diskusiu na strategické témy v každom čase na každej organizačnej úrovni BSC informuje o stratégii v každom čase na každej organizačnej úrovni BSC vyhodnocuje to, ako jednotlivé časti podniku podporujú celopodnikovú stratégiu 100 100 57 Prameň: Vlastné spracovanie Tabuľka 4 Synergia v BSC Prepojenie BSC s podnikovými systémami % mzdový a odmeňovací systém zamestnancov systém riadenia kvality účtovnícky, controllingový, finančný systém systém budovania vzťahov so zákazníkmi monitorovací systém okolia systém na analýzu a riadenie rizika 100 100 100 86 57 0 Prameň: Vlastné spracovanie Respondenti deklarujú väčšie alebo menšie prepojenie systému BSC s jednotlivými podnikovými systémami, ako napr. odmeňovanie alebo účtovníctvo a vykazovanie. Žiaden z respondentov neuvádza prepojenie systému BSC na systém analýzy a riadenie rizika. Vedenie podniku by malo definovať zásady riešenia rizikových situácií a vedieť ich odôvodniť. Východiskom pre identifikáciu rizík by mali byť strategické ciele BSC. Identifikované riziká je potrebné ohodnotiť vzhľadom k pravdepodobnosti výskytu a rozsahu strát. BSC odráža predovšetkým strategické ciele podniku, preto pomáha identifikovať predovšetkým strategické riziká. Práve z uvedeného dôvodu podniky nevenujú veľkú pozornosť prepojeniu systému BSC so systémami na analýzu a riadenie rizík. 2.2 Motivácia v perspektíve učenia sa a rastu Skúsenosti poradenských a konzultačných spoločností zo zavádzania systému BSC deklarujú veľký odpor k zmene motivačného systému, mimoriadnu časovú náročnosť definície a zavedenia spoľahlivého merania, ako aj absenciu vodcovstva, motivácie a zdrojov pri realizácii stanovených úloh. Pre úspešnosť dosahovania podnikových strategických cieľov je nevyhnutné ich prepojenie s pracovnými individuálnymi cieľmi zamestnancov, ako aj vzájomná prepojenosť stanovených meradiel. Zamestnanecké meradlá by mali súvisieť aj s motiváciou zamestnancov. Pravidelným obnovovaním osobného Balanced Scorecard v osobnom pláne zamestnancov sa docielia efekty z procesu neustáleho zlepšovania. V procese motivácie zamestnancov je veľmi dôležité vedieť motivovať druhých, inšpirovať ich k dosiahnutiu mimoriadnych výsledkov. Motivácia sa považuje aj za kľúčový determinant krealívneho výkonu. Výskumy posledného obdobia v oblasti motivovania ku kreatívnemu výkonu sa sústreďujú na poznávanie vnútornej motivácie (intrinzitnej motivácie), a vonkajšej motivácie (extrinzitnej motivácie), ich vzájomné väzby a synergické efekty (Suntingerová, 2010, s. 132). Vzťahy medzi vnútornou a vonkajšou motiváciou sú v odborných kruhoch predmetom neustálej diskusie. Empirické výskumy (Kaplan – Norton, 1996, 2001, 2005) poukazujú na tvorbu vnútornej motivácie, keď zamestnanci pracujú kvôli svojmu presvedčeniu, čo vedie k tvorivejšiemu riešeniu problémov a k inováciám. O vnútornú motiváciu v kontexte BSC sa jedná v prípade, ak sú osobné ciele a činnosť zamestnancov v súlade s dosahovaním cieľov a meradiel organizačnej jednotky. 258 Takto vnútorne motivovaní zamestnanci sa usilujú o dosiahnutie podnikových cieľov, aj keď tieto ciele nie sú viazané na systém odmeňovania. Podobný názor zdieľa aj Suntingerová (2010, s. 137), ktorá uvádza, že na kreativitu je potrebná vnútorná motivácia. Kontrolujúca vonkajšia motivácia kreativite škodí, ale informujúca alebo oprávnená externá motivácia môže byť podporujúca, hlavne ak je začiatočný stav vnútornej motivácie vysoký. Obrázok 3 predstavuje návrh strategickej mapy zameranej na motiváciu zamestnancov. Obrázok 3 Návrh strategickej mapy BSC zameranej na motiváciu Finančná perspektíva Umožniť zamestnancom podieľať sa na plnení kľúčových cieľov podniku Poskytovať sociálne Extrinzitná zvyšovanie v podniku. a zamestnanecké motiváciamotivácie zamestnancov Zvýšiť spokojnosť zamestnancov so systémom odmeňovania a výškou mzdy výhody Zákaznícka perspektíva Umožniť zamestnancom podieľať sa na zavádzaní inovatívnych riešení pre lojálnych zákazníkov Intrinzitná Interný Image motivácia morálny profil Umožniť spolupodieľať sa na získavaní nových zákazníkov a zákaziek Perspektíva procesov Intrinzitná motivácia Podpora kreativity a iniciatívy zamestnancov Poskytnutie poradenstva a podpory pre úspech v práci zamestnancov Dodržiavanie pracovnej doby, finančná úhrada nadčasov Perspektíva učenia sa a rastu Intrinzitná motivácia Zvýšiť motiváciu zamestnancov nefinančnými motivátormi Rozvoj vzdelávacieho systému Efektívne využitie informačného systému Prameň: Vlastné spracovanie Námety na ďalší výskum Experti a odborníci na podnikovú ekonomiku vedú častú polemiku o stabilite motivačných systémov v prípade, ak dôjde k zásadnej zmene stratégie (Horváth & Partners, 2004). Pri rýchlej zmene stratégie (vplyvom externých, resp. interných vplyvov) môže dôjsť aj k zmene meradiel, ktoré nie je možné v krátkom čase revidovať, resp. implementovať do zavedených motivačných systémov. Preto v kontexte uvedeného sa vynára otázka, ako a kedy aktualizovať nastavený systém BSC na rôznych hierarchických úrovniach organizácie? Aké typy meradiel nastaviť v systéme BSC, aby obsahovali požadované motivačné charakteristiky? Akým spôsobom eliminovať nesúlad medzi cieľmi motivačného systému BSC a cieľmi BSC? Akým spôsobom stanoviť optimálny pomer variabilnej zložky odmien vzťahujúcej sa k dosiahnutiu cieľov BSC? Ďalším veľkým problémom v skúmaných podnikoch je spôsob prepojenia ich formálneho systému 259 odmeňovania s meradlami BSC. Systém odmeňovania musí byť naviazaný na dosiahnutie podnikových cieľov a podporovať zmenu podnikovej kultúry. Negatívom tohto prepojenia môže byť to, ak prvotné meradlá BSC nezodpovedajú cieľom, ako aj pri nekonzistentnosti meraných výsledkov určených za kratšie obdobie s dosahovaním dlhodobých cieľov, pri nesprávne zvolených meradlách, nespoľahlivých dátach pre jednotlivé meradlá a pod. Už pri formulovaní hypotéz o vzťahoch príčin a následkov pri formulácii BSC môže dôjsť k zisteniu, že nie všetky meradlá sú správne zvolené, preto niektoré podniky volia radšej opatrnejší prechod na systém odmeňovania BSC. Kaplan a Norton (2005) zdôvodňuje neefektívnosť využívania tradičného spôsobu odmeňovania viazaného na niekoľkonásobné ciele. V takomto prípade jednotlivým cieľom je priradzovaná závažnosť spoločne s odmenou vypočítanou percentuálnym podielom na dosiahnutom výsledku, čo umožňuje vyplácanie odmien i v prípade, že je výkonnosť nevyvážená (napr. v niektorých cieľoch podnik dosahuje vynikajúce výsledky, v iných nie je úspešný). Preto navrhujú alternatívny prístup k rozhodovaniu o odmenách: stanovenie minimálnej úrovne všetkých strategických meradiel, alebo len ich podskupiny pre budúce obdobie. V takomto prípade manažéri nedostanú žiadne odmeny v prípade, že výkonnosť v danom období nedosiahne stanovené minimálne hodnoty. Toto obmedzenie by malo podľa Kaplana a Nortona „vyvážiť“ taktiež krátkodobé výstupné meradlá a hybné sily výkonnosti budúcej hodnoty. Po dosiahnutí stanoveného minima sa v ďalšom kroku môžu stanoviť hodnoty zodpovedajúce mimoriadnym výsledkom, ale pre menšiu skupinu meradiel. Podskupina strategických meradiel, na základe ktorej sa budú určovať odmeny, bude pozostávať z tých meradiel všetkých perspektív, ktoré sú pre podniky v nasledujúcom období najdôležitejšie. Manažéri si môžu stanovovať aj vlastné zámery meradiel BSC. Odmena za dosiahnutie hodnôt meradiel je v tomto prípade závislá od stupňa obtiažnosti stanovenom podnikovým manažmentom, ktorý na to využíva vlastné úsudky a externý benchmarking. Záver Úspešné podniky si v súčasnosti čoraz viac cenia znalostí a schopností svojich zamestnancov, ich lojalitu, ochotu zvládať náročné problémy. Prevláda zmenený pohľad na profesionálnu kariéru: cítiť zodpovednosť za svoju prácu, jej zmysluplnosť, rozvíjať svoje kompetencie, kreativitu a pod. Výsledky výskumov jasne deklarujú, že dobre vyvážený a jasný systém cieľov má pozitívny vplyv aj na spokojnosť zamestnancov (Horváth & Partners, 2002; Kaplan – Norton, 2005, 2006; Gavurová, 2010). Miera účinnosti BSC je veľmi závislá na vzájomnej integrácii BSC so systémom vedenia zamestnancov. Stanovovanie cieľov na nižších organizačných úrovniach vrátane tímových a individuálnych, umožňujú zvyšovanie miery angažovanosti a zodpovednosti, čo má vplyv na efekt učenia sa. Ak by organizačná jednotka disponovala len strategickými cieľmi, ťažko by sa dosahovali v myslení a jednaní zamestnancov zmeny. V odborných kruhoch je problematika motivačných systémov neustále diskutovaná. Hľadajú sa odpovede na otázky, či je efektívnejšie posilňovanie finančných meradiel v procese dosahovania cieľov, alebo nefinančných. Aj keď sa vyskytujú názory odborníkov, že finančné stimuly podnecujú egoizmus, suboptimálne riešenia, zanedbávanie dôležitých cieľov, ktoré nie sú prepojené s finančným odmeňovaním, v oblasti využívania nefinančných ukazovateľov a ich implementácie vo fungujúcom motivačnom systéme nie sú doposiaľ deklarované početnejšie praktické skúsenosti z praxe. Kým empirické štúdie podporujú predpoklad, že účinok vonkajších motivačných stimulov na kreativitu môže byť pozitívny, experimentálne štúdie však poukazujú aj na podmienky, za ktorých vonkajšie stimuly nie sú pre kreativitu prospešné. Riešenie súladu implementácie finančných a nefinančných ukazovateľov a ich účinné prepojenie na motivačný systém, ktorý by včas reagoval na zmenu stratégie nám možno ponúknu výsledky následných výskumov v tejto oblasti. Zoznam použitej literatúry 1. FLETCHER, S. – WILLIAMS, P. 1992. NVQ´ s, Standards and Competence, London, Kogan Page, 1992. 260 2. GAVUROVÁ, B. 2010. Meranie výkonnosti v organizáciách s dôrazom na aplikáciu systému Balanced Scorecard. 1. vyd. Košice : Technická univerzita, 2010, 188 s. ISBN 978-80-553-0437-3 3. GLOVA, J. 2003. Modely hodnotenia ľudského kapitálu – porovnanie“, In: Ľudský kapitál a problematika trhu práce : medzinárodný workshop : 16. mája 2003, Košice. - Košice : TU, 2003 s. 1-14. ISBN 80-7099-628-5 4. HRONÍK, F. 2006. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 80247-1458-2 5. HERZBERG, F. W. – MAUSNER, B. – SNYDERMAN, B. 1957. The Motivation to Work. New York, Wiley, 1957. 6. HORVÁTH & PARTNERS. 2004. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. 2004. ISBN 80-7259033-2 7. JOHNSON, G. – SCHOLES, K. 2000. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-220-3 8. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. 2006. Alignment. Systémové vyladění organizace. Jak využit Balanced Scorecard k vytváření synergií. 1. vyd. 2006. ISBN 80-7261-155-0 9. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. 2005. Balanced Scorecard. 1. vyd. 2005. ISBN 80-7261124-0 10. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. 1996. The Balanced Scorecard. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press. 1996. ISBN 978-0875846514 11. KAPLAN, R.S. – NORTON, D.P. 2001. The strategy focused organisation: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press. 2001. ISBN 1-57851-250-6. 12. KASSAY, Š. 2006. Podnik a podnikanie. Podnikateľské prostredie. 1. vyd. Bratislava: Vydavateľstvo SAV, 2006. ISBN 80-224-0775-5 13. KERTH, K. – PÜTMANN, R. 2005. Die besten Strategietools in der Praxis. 1. vyd. 2005. ISBN 3-446-40037-0. 14. KEŘKOVSKY, M. – VYKYPĚL, O. 2003. Strategicke řizeni. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck. 2003 15. KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. 2002. Firemní strategie. Plánování a realizace. 1. vyd. 2002. ISBN 80-7226-657-8 16. LOCKE, E. A. – SHAW, K. N. – SAARI, L. M. – LATHAM, G. P. 1981. Goal setting and task performance. 1969 – 1980. Psychological Bulletin, 90, 1981, s. 125 – 152 17. MAJTÁN, M. a kol. 2008. Manažment. 1. vyd. 2008. ISBN 978-8089085-72-9 18. MALLYA, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování.1.vyd. 2007. ISBN 978-80247-1911-5 19. MASLOW, A. 1954. Motivation and Personality. New York, Harper & Row 1954. 20. MARINIČ, P. 2008. Plánovaní a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. 2008. ISBN 978-80-2472432-4 21. McCLLELLAND, D. C. 1985. Human Motivation. Scott, Foresman, Glenview, III., 1985, s. 595-596. 22. NEČAS, P. 2009. Economic tools and forms of security strategy implications : - 1st ed. Liptovský Mikuláš : Armed Forces Academy of General M. R. Štefánik, 2009. - 80 s. - ISBN 978-80-8040-374-4. 23. OLVE, N. G. – SJOSTRAND, A. 2006. Balanced Scorecard. Chichester: Capstone Publishing. 2006. ISBN 978-84112-708-8. 24. PAPULA, J. 2004. Vývoj teórie strategického manažmentu. 1. vyd. 2004. ISBN 80-8887040-2 25. SEDLÁK, M. 2007.Manažment. 1. vyd. 2007. ISBN 978-80-8078-133-0 26. SLÁVIK, Š. 2005.Strategický manažment. 1. vyd. Bratislava: Sprint, 2005. ISBN 80-89085- 49-0 27. ŠMÍDA, F. 2003. Strategie v podnikové praxi. 1. vyd. 2003. ISBN 80-86419-41-X 261 28. SUNTINGEROVÁ, Ľ. 2010. Kreativita v manažmente. Bratislava: Sprint, 2010. ISBN 97880-89393-21-3 29. VROOM, V. H. 1964. Work and Motivation. New York, Wiley, 1964. 30. WAGNEROVÁ, I. 2008. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2361-7 31. ZÁVADSKÝ, J. 2005. Riadenie výkonnosti podnikových procesov. 1. vyd. Banská Bystrica: UMB, 2005. ISBN 80-8083-077-0 Adresa a kontaktné údaje autorov doc. Ing. Stanislav Szabo, PhD. m. prof. Letecká fakulta Technická univerzita v Košiciach Rampová 7 041 21 Košice Tel.: +421-915-768366 E-mail: [email protected] Ing, Beáta Gavurová, PhD. Ekonomická fakulta Technická univerzita v Košiciach B. Němcovej 32 040 01 Košice Tel.: +421-55-6023280 E-mail: [email protected] 262 Inovatívne spolu-myslenie spoločensky zodpovedného podnikania v podmienkach permanentných zmien Innovative co-thinking of socially responsible business in conditions of permanent changes Ľubomír Šmida - Gabriela Hrdinová - Peter Sakál Abstract The paper deals with characteristics and linking innovative co-thinking with the concept of corporate social responsibility as a tool for purchasing sustainable development. The following sections outlined the importance of open innovations in conditions of permanent changes. The last part of the paper draws attention to promoting innovation activities and development of co-thinking. The main purpose of the article is pointing out the need to develop environment for co-thinking, as a prerequisite for sustainable development of socially responsible business in conditions of permanent changes. Key Words innovations, co-thinking, corporate social responsibility, sustainable development, permanent changes Abstrakt Príspevok sa zaoberá charakteristikou a prepojením inovatívneho spolu-myslenia s konceptom spoločensky zodpovedné podnikanie ako nástroja napĺňajúceho udržateľný rozvoj. V nasledujúcich častiach je vytýčená dôležitosť otvorených inovácií v podmienkach permanentných zmien. Posledná časť príspevku upriamuje pozornosť na podporu inovačných aktivít a rozvoj spolumyslenia. Hlavným zámerom článku je poukázanie na nutnosť rozvoja prostredia pre spolumyslenie, ako predpokladu pre udržateľný rozvoj spoločensky zodpovedného podnikania v podmienkach permanentných zmien. Kľúčové slová inovácie, spolu-myslenie, spoločensky zodpovedné podnikanie, udržateľný rozvoj, permanentné zmeny JEL Classification: L20, O31, Q01 Úvod Historický vývoj spoločnosti poukazuje na neustále narastajúce tempo zmien. Kým pred niekoľkými storočiami sa podmienky života človeka takmer nemenili, s nástupom vedeckotechnickej revolúcie dochádza k rapídnemu nárastu zmien na celom svete, nevynímajúc podnikateľské prostredie. Hlavným aktérom zmien je človek. Schopnosťou myslieť sa odlišuje od ostatného živého a stáva sa tak súčasťou novej sféry, sféry myslenia, noosféry. Počas 20. storočia vzniklo niekoľko desiatok teórií zameraných na riadenie podnikov. Postupným zdokonaľovaním a prepájaním relatívne uzatvorených konceptov sa upriamuje pozornosť na budovanie a udržiavanie partnerstiev, spoluprácu so všetkými zainteresovanými subjektmi podnikania a využívanie stále nových príležitostí. Prechod od utajovania k zdieľaniu so sebou prináša otázky spoločných cieľov ľudstva a prínosov podnikania nie len pre vyvolených jedincov, ale aj pre celú okolitú spoločnosť. Do popredia sa dostávajú nové nástroje, využitím ktorých je človek schopný dosahovať udržateľný rozvoj a dbať tak na blaho všetkého živého i neživého. 263 Zefektívnenie riadenia ekonomickej základne sa tak stáva nevyhnutným predpokladom pre dosahovanie sociálneho a environmentálneho blahobytu. Prepojením konceptu otvorená inovácia, zameraného výlučne na obchodné účely, a konceptu spoločensky zodpovedné podnikanie, sledujúceho hlavne vplyv podnikania na spoločnosť a životné prostredie a z toho vyplývajúce ekonomické prínosy, je možné dosiahnuť synergický efekt, kedy sa znásobuje príspevok podniku k dosahovaniu udržateľného rozvoja. 1. Sféra ľudského myslenia Rozvoj spoločnosti od nepamäti podlieha podmienke schopnosti človeka vnímať realitu, myslieť, rozhodovať a premieňať ju. Dopad rozhodnutí človeka však nemá priamy, prípadne nepriamy vplyv len na samotného človeka, lokálnu, alebo globálnu spoločnosť, ale na všetko živé, vrátane človeka, inak nazývané biosféra a na neživú časť Zeme, geosféru. Hlavná odlišnosť človeka od ostatných živých organizmov teda spočíva v jeho schopnosti myslieť. V dôsledku danej odlišnosti sa postupne rozvinula sféra ľudského myslenia ako tretia sféra rozvoja Zeme, ktorá do biosféry a geosféry zasahuje. Pojem sféra ľudského myslenia, inak nazývaná noosféra pochádza z gréckeho slova nous – rozum a sphaira – sféra. K významným filozofom a učiteľom noosféry patrili Pierre Teilhard de Chardin a Vladimir Ivanovič Vernadskij. Podľa Vernadského je noosféra treťou fázou rozvoja Zeme po geosfére a biosfére, pričom noosféra zahŕňa predchádzajúce dve fázy a viditeľne do nich zasahuje. Teilhard chápe noosféru ako prípravnú fázu pre vznik novej éry, kedy ľudstvo dospeje [14]. Teilhardove chápanie noosféry je vystihnuté v práci „Chápanie noosféry a základy metafyziky budúcnosti v myslení Teilharda de Chardin“. Teilhard uvažuje o možnosti rozvoja človeka jedine v rámci kolektívnej skutočnosti ako vyššieho organizmu, ľudstva, ktoré je vnútorne organizované a človek tu predstavuje bunku celku [9]. Ak premietneme danú úvahu do aktuálnych podmienok globalizovanej spoločnosti, je samozrejmosťou, že úspešný rozvoj každého jedinca je spájaný s jeho dispozíciou myslieť, zapájať sa do kolektívu, prípadne myslieť vynaliezavo ako indivíduum, alebo spolu-myslieť vynaliezavo. Tendencie v správaní človeka vedúce k protichodným než prospešným zámerom rozvoja spoločnosti sú chápané ako asociálne, deviantné pohnútky. Noosféra sa teda zakladá na troch základných vlastnostiach ľudstva [9]: − Reflexii, schopnosti myslenia a sebauvedomenia. − Tvorivej invencii, myšlienkovej vynaliezavosti. − Schopnosti „konšpirácie“, v zmysle spolu-myslenia, ko-reflexie. Významným posunom v chápaní ľudského myslenia je zdôraznenie dynamiky noosféry v prácach Teilharda. Noosféra v širšom význame predstavuje [9]: „Štruktúrovaný systém predstavujúci diferencovanú jednotu mnohosti individuálnych reflexií združených do jediného aktu spoločnej reflexie, čiže ko-reflexie, spolu-myslenia. Noosféra je tiež to, čo pretrvalo a čo pretrvá zo všetkých civilizácií a kultúr“. Vychádzajúc z danej definície, predstavuje myslenie človeka jeho vlastnosť, no na druhej strane prepojenie s ostatnými jedincami a myšlienkovú spoluprácu s cieľom dosiahnuť vopred špecifikované zámery, pretvárať súčasnú realitu na budúcu realitu a prispievať tak k zdôrazneniu a presadzovaniu danej lokálnej kultúry v globálnom spoločenstve mnohých kultúr. Vplyvom dynamiky noosféry dochádza k integrácii rôznych kultúr do multikultúrnej spoločnosti rešpektujúcej mnohorakosť kultúrnych identít. Multikultúrna spoločnosť v nadväznosti na združovanie individuálnych reflexií spája jedincov, ktorí sa priamo, alebo nepriamo zapájajú do procesu dosahovania spoločných cieľov. V súčasnosti sa jedná hlavne o ekonomické, sociálne a environmentálne otázky rozvoja spoločnosti a s tým súvisiaci udržateľný rozvoj. Kým v podmienkach udržateľného rozvoja znamenajú sociálny a environmentálny blahobyt ciele, ekonomický blahobyt predstavuje integrovanú podmienku dosiahnutia sociálneho a environmentálneho blahobytu. Spoločnú budúcnosť ľudstva so znakmi udržateľného rozvoja popisuje už v 50. rokoch minulého storočia Teilhard. Tvrdí, že ak sa chceme prispôsobiť novým obzorom, novému chápaniu časopriestoru, je potrebné sa vzdať pohodlia dôvernej blízkosti a vytvoriť rovnováhu pre všetko, vnútorné i vonkajšie. Všetko úsilie musí mať nezvratný a trvalý charakter [9]. Prínosom nie je vracať sa späť pod vplyvom nepokoja a neistoty, ale napredovať a rozvíjať sa. 264 − − − − − − Podstatou odbúrania nepokoja a dosiahnutia istoty je rozvoj noosféry a s tým súvisiaci [9]: Sociálny rozvoj – zjednocovanie ľudstva. Technický rozvoj – maximum vedomia pri minimálnom úsilí. Intelektuálny rozvoj – schopnosť vidieť. Medzi podmienky, ktoré musia byť zabezpečené pre rozvoj noosféry patria podmienky [9]: Pretrvania – ekologická problematika, ktorá poukazuje na využívanie obnoviteľných zdrojov energie. Zdravia – otázky genetiky, eugeniky a preľudnenia. Syntézy – vytváranie sociálneho zjednotenia, ktoré nesmie ísť na úkor vytvorenia osobnosti. Efektívny rozvoj noosféry si vyžaduje existenciu spomínaných podmienok, ktoré sú súčasne cieľmi udržateľného rozvoja globálnej spoločnosti. Udržateľný rozvoj sa tak stáva podporným nástrojom v rozvoji noosféry a samotná noosféra dlhodobou strategickou víziou ľudstva. Na dosiahnutie sociálnych a environmentálnych cieľov udržateľného rozvoja je nutný rozvoj ekonomickej základne na lokálnej, regionálnej i globálnej úrovni. Aby lokálna ekonomika dokázala udržať tempo s novými trendmi, zmenami, ktoré sú v súčasnosti permanentné a nezastaviteľné, je potrebné myslieť invenčne, ako tvrdí Karl Heinz Brandenburg [1]: „Byť pripravení odhaliť neočakávané odpovede na známe problémy“; myslieť zodpovedne a v prospech rozvoja spoločnosti. Dané atribúty spĺňa a súčasne napĺňa ideu udržateľného rozvoja aj koncept spoločensky zodpovedné podnikanie, ktorý bude predmetom nášho záujmu v ďalšej časti práce. Invenčné myslenie je však prínosom iba z dôvodu generovania veľkého množstva nápadov, ktoré samotné neprinášajú požadovaný pozitívny efekt, udržateľný zisk. Je preto nevyhnutnou podmienkou reálne aplikovať invencie, čiže inovovať. V kontexte noosféry úspešnosť inovácií závisí od vlastností ľudí, ich schopnosti myslieť, tvorivo myslieť, spolu-myslieť a reálne aplikovať výsledky spolu-myslenia; a tu sa jedná o inovatívne spolu-myslenie. Vo vzťahu k spoločensky zodpovednému podnikaniu je potrebné vytvoriť priestor pre inovatívne spolu-myslenie a podporovať snahy o rozvojové aktivity, nie len v priamom prostredí podnikateľskej sféry, ale otvoriť sa možnostiam regiónov a sveta. 2. Paradigma otvorenej inovácie Charakteristickým znakom inovačných aktivít podnikateľských jednotiek počas minulého storočia bolo utajovanie výsledkov vlastného výskumu a vývoja so zámerom ochrany vnútorných zdrojov podniku pred konkurenciou. Tento uzavretý systém inovácií však v súčasnosti potláča potenciál udržateľného rozvoja podnikov. V prípade nevyužívania príležitostí, ktoré poskytuje globálny trh sa akýkoľvek podnik z dlhodobého hľadiska rozvíja pomalšie ako samotný trh, čo vedie k postupnému znižovaniu konkurencieschopnosti a trhovej hodnoty podniku. Pre pokles atraktivity podnikania je príznačná neschopnosť proaktívne reagovať na zmeny prostredia, projektovať si budúcnosť, vytvárať varianty vlastného krátkodobého a dlhodobého udržateľného rozvoja a byť pripravený rozhodovať o najvhodnejšom z nich. Začiatok novej éry siaha do roku 1962 k novej paradigme Kuhna. Neefektívnosť uzavretého systému inovácií však vyústila vo väčšom rozsahu do snahy podnikov spolupracovať s externými subjektmi až v 80. rokoch. Gassmann, Enkel a Chesbrough nazývajú tento jav anomáliou. Jasným príkladom je spoločnosť Xerox, ktorá nedokázala zúročiť vyprodukované hodnoty jej výskumného centra PARC, i spoločnosť Lucent Technologies v 90. rokoch, ktorá nedokázala napriek možnostiam svojich Bell laboratórií konkurovať spoločnosti Cisco Systems [5]. Koncept kooperácie podniku s externými subjektmi vo sfére inovácií, inak nazývaný koncept otvorených inovácií, sa tak radí medzi prioritné a nevyhnutné predpoklady konkurencieschopnosti podnikov, o čom svedčí aj tvrdenie lídrov z NineSigma konferencie [12]: „Otvorená inovácia nie je možnosť, ale konkurenčná nutnosť“. Chesbrough definuje otvorenú inováciu ako [5]: „Zámerné použitie vnútorného a vonkajšieho prúdu vedomostí so zámerom zintenzívnenia interných inovácií, alebo rozšírenia trhu externým použitím inovácií“. Kooperácia podniku s externými subjektmi je potenciálom jednak pre podnik a zainteresované subjekty, na druhej strane hrajú inovácie dôležitú úlohu v ekonomickom raste, jeho urýchlení a efektívnejšej alokácii dostupných zdrojov [7]. 265 Medzi externé subjekty, ktoré vstupujú do vzťahu s podnikom v systéme otvorených inovácií patria [7]: − Zákazníci poskytujúci podnety pre inovácie. − Štátne výskumné inštitúcie a univerzity v rámci poskytovania výsledkov výskumu. − Podniky iného odvetvia/zamerania, ktoré vymieňajú nové myšlienky, technológie, alebo procesy. − Konkurencia v oblasti Benchmarkingu. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 266 Vo vzťahu k otvorenej inovácii existuje niekoľko trendov jej rozvoja [5]: Priemyselné preniknutie: od pionierov k hlavnému prúdu. Otvorená inovácia sa stáva stále viac populárna v hlavných priemyselných odvetviach. Začína s jednoduchým outsourcingom so zámerom redukcie nadmerných kapacít, znižovania nákladov, alebo risku, až sa dostáva na strategickú úroveň. Jej princípy prenikli do IT priemyslu (SAP, Microsoft), elektrotechnického priemyslu (Phillips, Siemens), telekomunikácií (British Telecom), farmaceutického a biotechnologického priemyslu (Bayer, Pfizer). Zameranie výskumu a vývoja: od high technológií k low technológiám. Počiatok otvorených inovácií je v high-tech sektore, ktorý ale nevyužíval potenciál otvorenej inovácie dostatočne, čo viedlo k zameraniu podnikov na low-tech sektor. Otvorená inovácia sa postupne rozšírila do rôznych odvetví, strojárskeho, farmaceutického, potravinárskeho, pričom tieto odvetvia sa začali otvárať aj ďalším odvetviam, kedy začali využívať potenciál univerzít a znalostných maklérov. Veľkosť podnikov: od veľkých podnikov k malým a stredným podnikom (MSP). Na začiatku otvorených inovácií boli veľké nadnárodné firmy. S pribúdajúcim časom sa však ukázalo, že aj MSP sú schopné implementovať princípy otvorenej inovácie do svojich aktivít. Pre MSP sa stáva otvorená inovácia a s tým súvisiaca ochrana a využitie duševného vlastníctva potenciálnou konkurenčnou výhodou. Na druhej strane, nepotešujúcim faktom je, že MSP stále v menšom rozsahu implementujú princípy otvorenej inovácie do svojho podnikania, než veľké nadnárodné korporácie. Procesy: od „strážcov brány“ k „vyhľadávačom a učencom“. Pre otvorené inovácie je charakteristický paralelný trend inovačného procesu. Kým v 80. a 90. rokoch minulého storočia bol inovačný proces vo väčšine prípadov vysoko štruktúrovaný a ochraňovaný, nový trend poukazuje na opakovanosť a interaktívnosť inovačného procesu s cieľom permanentného vyhľadávania a učenia sa. Štruktúra: od samostatnosti k alianciám. Moderná technológia sa stáva natoľko zložitá, že si ani veľké podniky nemôžu dovoliť vyvíjať nový produkt samé. V dôsledku toho existuje silný trend smerom k vytváraniu partnerstiev a spojenectva v oblasti výskumu a vývoja prebiehajúce na vertikálnej, horizontálnej a medziodvetvovej úrovni so zámerom zvyšovania produkcie hodnôt. Príkladom môže byť spoločnosť Apple s produktom iPod. Univerzity: od „veží zo slonoviny“ k „znalostným maklérom“. V súčasnej dobe sú univerzity stále financované prevažne z verejných zdrojov a aj napriek upokojujúcim verejným vyhláseniam dôjde k poklesu tohto druhu financovania. Veľké korporácie ako ABB, Siemens redukujú vlastné výskumné aktivity, alebo ich financujú treťou stranou. To bude nútiť všetkých zainteresovaných v inovačnom procese spolupracovať vo väčšej miere. Pozitívom otvoreného výskumu je zrýchlenie celého procesu a ako to bolo v prípade Human Genome Project robiť nemožné výsledky možnými. Procesy: od amatérov k profesionálom. V priemysle sa začínajú profesionalizovať vnútorné procesy pre správu otvorených inovácií so zámerom zvýšenia ich účinnosti a efektívnosti. Aj napriek množstvu omylov sa v dôsledku mobility manažérov so skúsenosťami v otvorených inováciách a dostupnosti rôznych sprostredkovateľov, akými sú Innocentive a NineSigma, zlepší celý proces. Avšak len prispôsobenie systémov merania novým podmienkam umožňuje úspešne realizovať otvorené inovácie a podporovať správne schopnosti. Predmet podnikania: od výroby k službám. Zatiaľ čo je dnešný výskum zameraný hlavne na inovácie výrobkov a procesov, obrovský potenciál inovácií sa skrýva v službách. Otvorením sektora služieb inováciám vznikajú nové príležitosti. Duševné vlastníctvo: od ochrany k obchodovateľnému tovaru. Podľa Schumpetera sú patenty stimulom pre vynálezcov a podnikateľov, aby investovali do inovácií. Hoci je dané tvrdenie platné, takéto tendenčné správanie umožňuje získať iba dočasné monopolné zisky. Doplnením nových hráčov do inovačného procesu sa z duševného vlastníctva stáva hodnotný obchodovateľný tovar. Obchod s duševným vlastníctvom práve začal, no v blízkej budúcnosti budú celé odvetvia vznikať na základoch súčasných sekundárnych trhoch duševného vlastníctva. Kľúčovým faktorom úspešnosti paradigmy otvorenej inovácie je jej nezvratný vplyv na podnikateľské rozhodnutia. V dôsledku trvalých zmien, ktoré prináša koncept otvorených inovácií, sú podniky prinútené vytvárať nové obchodné modely umožňujúce zvýšiť dynamiku celého procesu a zvýšiť tak hodnotu vykonávaných aktivít. Otvorená inovácia nie je náhradou uzatvorenej inovácie. Je ďalšou alternatívou vo fáze výskumu a vývoja produktov. Rozhodnutie ostáva na samotných podnikoch, akým smerom a na akej úrovni sa budú zaoberať jednotlivými alternatívami. Európska únia taktiež radí inovácie ku kľúčovým faktorom úspešnosti hospodárskeho rozvoja. V stratégii Európa 2020 sa hlavnými piliermi stali výskum, vzdelávanie a inovácie. Zámerom je dosiahnuť do roku 2020 financovanie výskumu a vývoja vo výške 3 % HDP a vybudovať tak Úniu inovácií s dôrazom na rôznorodosť regiónov. Pre roky 2007 – 2013 schválil Európsky parlament „Rámcový program pre konkurencieschopnosť a inovácie“ v snahe dobehnúť inovačné aktivity globálnych konkurentov, USA, Japonska a štátov BRIC. K hlavným cieľom patrí podpora konkurencieschopnosti, inovácií a s tým súvisiaci udržateľný rozvoj. Odozvou na kroky Európskeho parlamentu zo strany Slovenskej republiky bolo schválenie „Inovačnej stratégie SR na roky 2007 až 2013“ a prijatie inovačnej politiky. V tejto súvislosti môžeme konštatovať, že podporou podnikateľských subjektov by sa mal rozbehnúť proces prijímania opatrení vo vzťahu k inováciám. Rozhodnutie o tom, ktorý proces inovácií si podnik zvolí je jeho vlastnou voľbou. Je však potrebné prihliadnuť na jeho spoločenskú zodpovednosť a podiel na udržateľnom rozvoji v zmysle globálnej vízie, noosféry. 2.1 Kľúčové procesy otvorenej inovácie Gassmann a Enkel v [6] identifikovali tri kľúčové procesy otvorenej inovácie, pričom nie všetky tri sú rovnako dôležité pre každú spoločnosť. V každom prípade sa jeden proces stáva strategickým procesom a z ostatných procesov podniky preberajú iba niektoré zásadné prvky, obrázok 1. Obrázok 1: Kľúčové procesy otvorenej inovácie Prameň: vlastné spracovanie podľa GASSMANN, O. ENKEL, E. Towards a theory of open innovation: Three core process archetypes, s. 7. 267 1. 2. 3. Kľúčovými procesmi otvorenej inovácie sú [6]: Proces zvonka dnu. Pri tomto prístupe podnik investuje do spolupráce s dodávateľmi a zákazníkmi a integruje externé znalosti, ktoré získal. Podnik sa zameriava na integráciu zákazníkov a dodávateľov, počúvanie príspevkov na inovačných klastroch, aplikovanie inovácií vo všetkých odvetviach, nákup duševného vlastníctva a investíciu do tvorby globálnych znalostí. Podmienkou efektívnosti procesu je schopnosť podniku absorbovať externé myšlienky, nápady, znalosti a inovácie a priradiť im zodpovedajúcu hodnotu na základe spracovaných signálov obdŕžaných z celého sveta. Proces zvnútra von. Podniky zamerané na proces zvnútra von sú zamerané na externalizáciu svojich znalostí a inovácií s cieľom priniesť nápady na trh rýchlejšie než by tak urobili prostredníctvom interného výskumu. Dochádza k tvorbe zisku predajom licencií, alebo rozvojom technológie transferom nápadov smerom k iným podnikom. Samotná komercializácia nápadov v rôznych odvetviach môže rapídne zvýšiť tržby podniku. Predpokladom efektívnosti procesu je schopnosť podniku odovzdávať znalosti a spolupracovať s vhodnými partnermi, ktorí sú schopní zužitkovať technológie. V prípade, ak je podnik schopný kodifikovať a zdieľať svoje znalosti s externými subjektmi, vtedy bude komercializácia nápadov úspešná. Zlúčený proces. Podnik, ktorý sa rozhodne pre zlúčený proces sa orientuje na získanie externých znalostí a ich využitie v podniku so zámerom priniesť na trh nové nápady. V danom prípade všetky zapojené podniky spolupracujú a vytvárajú strategické siete. Efektívnosť procesu závisí od schopnosti podniku budovať a udržiavať také vzťahy s partnermi, ktoré umožnia spoločný rozvoj v strategickej aliancii. Práve vzťahy s ostatnými podnikmi, podnikmi v iných odvetviach a konkurenčnými podnikmi môžu byť hlavným aktívom a potrebnou podmienkou pre prepojenie jednotlivých častí procesu v rámci otvorenej inovačnej stratégie. Výber kľúčového procesu otvorenej inovácie zo sebou nesie rad mnohých opatrení. Podniky sú nútené tvoriť nové stratégie, obchodné modely, meniť zaužívané praktiky, vyhľadávať nových spolupracovníkov v externom prostredí, budovať spojenectvá, no rozhodujúcim faktorom úspešnosti je zmena myslenia najdôležitejšieho aktíva v podniku, človeka. 3. Spoločensky zodpovedné podnikanie Pojem spoločensky zodpovedné podnikanie (SZP) predstavuje koncept zameriavajúci sa na zvyšovanie konkurencieschopnosti a atraktívnosti podnikania. Prvé snahy o zodpovedné podnikanie sa dajú identifikovať už v 19. storočí u Roberta Owena z Veľkej Británie, Andrewa Carnegieho z USA, alebo Tomáša a Jána Baťovcov z predvojnového Československa [2]. Bližšie sa o koncept SZP začali zaujímať obchodníci až v 50. rokoch minulého storočia. Rozvoj konceptu spoločenskej zodpovednosti možno rozdeliť do nasledujúcich etáp: 1. Všeobecné teoretizovanie. 50. až 80. roky minulého storočia. 2. Empirický výskum zodpovedného podnikania. 80. a 90. roky minulého storočia. 3. Zavádzanie praktík konceptu SZP do podnikov a prepojenie s konceptom trvalo udržateľný rozvoj. Obdobie rokov 2000 až 2010. 4. Implementácia praktík spoločenskej zodpovednosti do činností podnikov v širšom rozsahu. Koncept SZP vystupuje ako nástroj vlastný podnikom na dosahovanie udržateľného rozvoja. Podstata filozofie SZP spočíva v posune pohľadu z úrovne „profit-only“, podnikateľskej snahy a obmedzenosti na dosahovanie neustále vyšších ziskov, na úroveň „tripple-bottom-line“, podnikanie založené na sociálnom, environmentálnom a ekonomickom pilieri s cieľom dosiahnuť udržateľný, transparentný a zodpovedný rozvoj. Zmysel filozofie SZP spočíva v dodržiavaní zákonných požiadaviek a identifikácii a primeranom uspokojovaní potrieb všetkých zainteresovaných skupín, obrázok 2, nad rámec zákona. 268 Obrázok 2: Zainteresované skupiny Prameň: vlastné spracovanie podľa CROWTHER, D. ARAS, G. Corporate social responsibility. Shareholderi predstavujú skupinu subjektov, ktoré majú záujem na tom, aby hodnota kapitálu, ktorý investovali do podniku rástla. Patria sem [11]: − Vlastníci. − Majoritní vlastníci. Ich záujmy majú dlhodobý charakter (strategické rozhodnutia). − Minoritní vlastníci. Ich záujmy majú krátkodobý charakter (rast vyplácaných dividend). − Zamestnanci podniku. Predstavujú najväčšiu záujmovú skupinu, ich záujmy sa týkajú rastu miezd, zlepšovania pracovného prostredia, bezpečnosti práce, získavania benefitov. − Manažéri podniku. Na jednej strane vyznávajú hodnoty ako zamestnanci, na strane druhej sa starajú o rozvoj podniku a zvyšovanie jeho trhovej hodnoty. − − Stakeholderi sú všetci tí, ktorí priamo, alebo nepriamo prichádzajú do styku s podnikom [11]: Primárny (interní) stakeholderi. Majú priame záujmy v podniku (vlastníci, zamestnanci, zákazníci, obchodní partneri, blízke komunity). Sekundárny (externí) stakeholderi. Predstavujú verejnosť a špeciálne záujmové skupiny nemajúce priame záujmy v podniku, resp. sú napojené na podnik len nepriamo (regulačné orgány, samospráva a štátna správa, mimovládne organizácie, médiá, konkurencia). Podľa [3] existujú ďalší dvaja stakeholderi, ktorí sa podieľajú na schopnostiach podniku uskutočňovať svoje zámery z časového hľadiska dlhodobo: − Environment. Z dôvodu obmedzenosti zdrojov, poškodzovania životného prostredia technickými prostriedkami, individuálnym znečisťovaním. − Budúcnosť. Konanie podniku má veľký efekt na budúce možnosti. Ekonomická oblasť SZP sa týka transparentného podnikania a dobrých vzťahov so zainteresovanými subjektmi. Hodnotí sa dopad na lokálnu, národnú a globálnu ekonomiku. V sociálnej oblasti sa podnik zameriava na prístup k zamestnancom a podporu lokálnej komunity, čím zvyšuje životnú úroveň, bezpečnosť, zdravie, vzdelávanie a kultúrny rozvoj občanov. Environmentálna oblasť je zameraná na uvedomenie si, aké dopady má podnikanie na životné prostredie. Podnik by mal vykonávať svoje činnosti tak, aby živú aj neživú prírodu zaťažoval čo najmenej [13]. Nepotešujúcim faktom je, že koncept SZP sa doposiaľ nedostatočne využíva v podmienkach permanentných zmien. Hlavným faktorom, ktorý odrádza podniky od začlenenia konceptu do stratégie je počiatočný nárast nákladov, nedostatočná kvalifikovanosť pracovníkov vo vzťahu k SZP, slabá podpora štátu a nedostatočné znalosti trhu o koncepte. Dnes, kedy sa otvárajú brány podnikov, je však prínosom pre podnik vyhľadávať externé subjekty ochotné spolupracovať pri dosahovaní spoločných cieľov. Definovaním oblastí, v ktorých sa skrývajú predtým prehliadnuté príležitosti a následné zapojenie zainteresovaných skupín do siete inovačných aktivít umožní zužitkovať nové príležitosti. Všetky zainteresované subjekty v rámci lokálnej pôsobnosti podniku v sebe skrývajú potenciál, ktorý z dôvodu predtým uzavretého obchodného modelu nebol zužitkovaný. 269 Tak, ako podnik, aj lokálna komunita si vyžaduje zmeny. Súbežné vykonávanie zmien predstavuje dvojnásobné pozitívum pre podnik. Prvé pozitívum spočíva v zmene časti podniku, ktorá podporí vzťahy v rámci obchodnej spolupráce. Druhé pozitívum vyplýva zo zmeny v rámci lokálnej komunity, ktorá následne bude podporovať aktivity podniku. Predpokladom podpory podniku je vedomie lokálnej komunity, že pozitívna zmena je trvalá a jej uskutočnenie súvisí so snahou konkrétneho podniku rozvíjať konkrétnu lokalitu. V prípade trvalých zmien v lokálnej komunite dochádza k spoločenským inováciám. Lokálna komunita ako participujúci subjekt v inovačnom procese, ktorého hlavným organizátorom je podnik teda spolupracuje priamo, alebo nepriamo s podnikom a zámerom podniku by mala byť integrácia kľúčových subjektov z lokálnej komunity do vlastného inovačného procesu. Príkladom môže byť spolupráca s univerzitou pri vývoji nového softvéru, navrhovaní dizajnu produktov, spolupráca s centrom voľno časových aktivít pri zbere nových myšlienok, nápadov, spolupráca s médiami pri poukazovaní na problematické oblasti lokálnej komunity a participácia na ich riešení s dôrazom na vyhľadávanie nových talentov a pod. Výberom jedného z troch kľúčových procesov otvorenej inovácie podnik buduje obchodnú spoluprácu. V prípade zlúčeného procesu otvorenej inovácie možno povedať o najvhodnejšej obchodnej spolupráci v konsenze SZP. Vytvorená strategická sieť umožňuje včleniť kľúčové zainteresované subjekty z lokálnej komunity, ktoré budú spolupracovať jednak na spoločenských inováciách, na druhej strane podnik môže zúročiť ich snahu o kvalitatívne zlepšenie života ich integrovaním do obchodnej spolupráce v rámci iných inovačných aktivít než je spoločenská inovácia. Vzhľadom na dané skutočnosti môžeme konštatovať, že koncepty SZP a otvorená inovácia sú jasným príkladom kedy prepojením oboch konceptov je možné dosiahnuť požadovaný synergický efekt. Oba koncepty v sebe skrývajú filozofiu otvorenia podniku externému prostrediu, budovania a udržiavania si spolupráce, ktorá prináša pozitíva. Za podmienok splnenia implementácie praktík prepojených konceptov, spolupráci na spoločenských inováciách a umožnením zainteresovaným subjektom spolupracovať na inovačných aktivitách podniku možno hovoriť o inovatívnom spolu-myslení spoločensky zodpovedného podnikania. 4. Podmienky permanentných zmien Súčasný trend zavádzania nových konceptov do podnikania so sebou prináša mnohé zmeny. Podstatou rôznych zmien, ale nie je permanentné a komplexné pretváranie celého podniku. Zásadným rozhodnutím je špecifikácia jadra podniku, ktoré ostáva nemenné, no všetko ostatné podlieha zmenám. Postupným pretváraním jednotlivých častí podniku sa natoľko mení jeho podstata, až sa dosiahne stav, kedy bude manažment podniku prinútený jadro podniku zmeniť. Takéto prispôsobovanie sa je nevyhnutné z dôvodu spolupráce podnikov s externými subjektmi, ktoré v procese dosahovania spoločných cieľov očakávajú príslušné pozitívne tendenčné správanie. Drucker tvrdí, že každá organizácia sa v podmienkach neustálych zmien musí zaoberať tvorbou nového. Špeciálne to platí pre manažment, ktorý by mal vypracovať tri systematické praktiky. Prvá z nich predstavuje neustále zlepšovanie všetkého čo organizácia robí. Za druhé, podnik sa musí naučiť využívať svoje znalosti. To znamená, že rozvoj novej generácie aplikácií má pochádzať z podnikových úspechov. Posledné praktikum sa orientuje na nutnosť podniku naučiť sa inovovať, pričom inovácia môže a musí byť organizovaná ako systematický proces [4]. Potreba manažovať zmeny si vyžaduje vysoký stupeň decentralizácie. Dôvod decentralizácie spočíva v potrebe štruktúrovať podnik, aby sa manažment mohol rýchlo rozhodovať. Tieto rozhodnutia musia byť založené na blízkosti, poznaní a odhade výkonu, trhu, technológií a všetkých zmien v spoločnosti, životnom prostredí, demografii a znalostí, ktoré poskytujú príležitosti pre inovácie, ak sú viditeľné a využité [4]. Zodpovednosť za manažovanie zmien preberajú kľúčoví manažéri na všetkých úrovniach riadenia, ktorí sa stávajú členmi tímu zmien. Ich hlavnou zodpovednosťou je pripraviť ľudí v podniku na proces zmeny tak, aby nedochádzalo k zbytočným komplikáciám. Ďalšími členmi tímu by mali byť externé subjekty, ktoré majú s riadením zmien skúsenosti. Úspech riadenia zmien sa znásobuje podporou zo strany vrcholového vedenia a hlavne vodcu podniku. Uskutočňovať zmeny si vyžaduje odvážne vedenie. Schmitt zdôrazňuje, že charakteristické črty a prejavy odvážneho vedenia sú sebadôvera a odhodlanie, vášeň a vytrvalosť, alebo ním nazvaná „veľká trojka odvážneho myslenia“: odvaha, vášeň a vytrvalosť [10]. 270 Podľa Kottera všetko začína pocitom naliehavosti [8]: „Ak totiž na samotnom začiatku každej jednej snahy o realizáciu zmien akéhokoľvek významu nie je pocit naliehavosti dostatočne silný a sebauspokojenie dostatočne malé, všetko ide oveľa ťažšie. Problémy a prekážky pribúdajú a sú dôvodom neúspechu, bolesti a sklamania“. Vychádzajúc z myšlienok Schmitta a Kottera, zmeny sa týkajú hlavne ľudí, ich schopnosti meniť sa a pochopiť, že zmena nie je dočasným odklonom od zaužívaných návykov a podmienok života, ale trvalým posunom. Ľudia naplnení odvahou, vášňou a vytrvalosťou sú schopní energicky vstupovať do procesu zmien a pretvárať zmeny na trvalý posun vpred. Na zmenách je potrebné pracovať neustále, vykonávať malé zmeny a nevyhľadávať istotu a rutinu. V podmienkach permanentných zmien neexistuje istota a dlhodobá stabilita. Existuje iba ľudská schopnosť identifikovať javy, ktoré sú signálom pre naštartovanie nových zmien. Zmien, ktoré by mali vychádzať zo spoločných záujmov podniku i spoločnosti, zmien, ktoré sú trvalé a sú prínosom, zmien, ktoré akceptujú danosti všetkého živého i neživého, zmien, ktoré sú vykonávané s pozitívnym a zodpovedným prístupom, odvahou, vášňou a vytrvalosťou. Záver Schopnosť človeka myslieť a spolupracovať s ďalšími ľuďmi ho predurčuje k trvalému zlepšovaniu svojho prostredia. Aj keď nie všetky rozhodnutia človeka sú potvrdzujúcim príkladom tohto tvrdenia, mnoho snáh o zlepšenie kvality života na Zemi bolo úspešných. V prostredí permanentných zmien, kedy je dôležité vykonávať veľa jednoduchých a častých zmien, závisí ich úspech hlavne od schopností a vlastností človeka uvedomiť si, kde je jeho miesto v procese dosahovania spoločných cieľov. Aktuálne globálne spoločné ciele ľudstva reprezentujú zámer dosiahnuť sociálny a environmentálny blahobyt. Efektívnym variantom riešenia týchto cieľov je budovanie a zlepšovanie ekonomickej základne na lokálnej, národnej a globálnej úrovni. To si vyžaduje množstvo myšlienok a nápadov, inak nazývaných invencií a ich praktickú aplikáciu, čiže inováciu. Otvorením brán podniku, výberom kľúčového procesu otvorenej inovácie a spolupracovaním so všetkými zainteresovanými subjektmi v rámci strategickej siete podnik inovatívne spolu-myslí. Avšak až zapojením zainteresovaných subjektov z lokálnej komunity sa otvára priestor pre riešenie mnohých sociálnych a environmentálnych otázok. Pri spolupráci na lokálnej úrovni prepojenej s obchodnými cieľmi podniku možno hovoriť o zvýšení dynamiky inovatívneho spolu-myslenia, v danom prípade inovatívneho spolu-myslenia spoločensky zodpovedného podnikania. Inovatívne spolu-myslenie spoločensky zodpovedného podnikania je zasadené do podmienok permanentných zmien. Úspešnosť tohto podnikania si vyžaduje prijatie zodpovednosti na individuálnej úrovni, pracovať s odvahou, vášňou a vytrvalosťou. Podnik sa musí naučiť neustále sa zlepšovať, využívať znalosti a inovovať. Všetko na ceste dosahovania globálnych cieľov udržateľného rozvoja v zmysle globálnej vízie noosféry. Tento príspevok bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“ Zoznam použitej literatúry 1. 2. 3. 4. 5. 6. BRANDENBURG, K. H.. 2009 Interview. In Panorama, roč. 10, 2009, ISSN 1725–826X, s. 9. BUSSARD, A. A KOL. 2005. Spoločensky zodpovedné podnikanie – Prehľad základných princípov a príkladov. Bratislava: Nadácia Integra, 2005. 113 strán. CROWTHER, D. ARAS, G. 2008. Corporate social responsibility. Ventus Publishing ApS, 2008. 144 s. ISBN 978-87-7681-415-1. DRUCKER, P. F. 2009. Managing in a time of great change. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2009. 323 s. ISBN 978-1-4221-4079-6. GASSMANN, O. ENKEL, E. CHESBROUGH, H. 2010. The future of open innovation. In R&D Management. roč. 40, 2009, ISSN 1467-9310, č. 3, s. 213 – 221. GASSMANN, O. ENKEL, E. 2004. Towards a theory of open innovation: Three core process archetypes. [online]. Dostupné na internete: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.152.9749&rep=rep1&type=pdf 271 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. HORŇÁKOVÁ, R. 2005. Transformácia inovačných nápadov pomocou koncepcie systému otvorených inovácií v podmienkach jednotného európskeho trhu. In Sborník z mezinárodní konference Inovace: jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice, 28. január 2005, Praha. Turnov: UNIPRESS, spol. s r.o. 2005, s. 56 – 62. ISBN 80-86744-26-4. KOTTER, J. P. 2010. Pocit naliehavosti. Bratislava: Eastone Books, 2010. 158 s. ISBN 97880-8109-115-5. PLAŠIENKOVÁ, Z. 2006. Chápanie noosféry a základy “metafyziky budúcnosti” v myslení Teilharda de Chardin. [online]. Dostupné na internete: http://www.uski.sk/frm_2009/ran/2006/ran-2006-2-06.pdf SCHMITT, B. H. 2010. Stratégia odvážnych. Bratislava: Eastone Books, 2010. 171 s. ISBN 978-80-8109-121-6. Zelený, J. 2008. Environmentálne manažérstvo a spoločenská zodpovednosť (organizácií). Zvolen: Bratia Sabovci, s.r.o. 2008. 163 strán. ISBN 978-80-8083-690-0. http://www.businessinsider.com/open-innovation-is-a-key-enabler-of-businesses-overallstrategies-2011-6 http://www.csr-online.cz/page.aspx?oblastiCSR http://en.wikipedia.org/wiki/Noosphere http://www.scss.sk http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=96209&chb_pdr=-1&nz_typ=4 http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&roh=-1&a=69744&nz_typ=4 http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&roh=-1&a=29765&nz_typ=4 Adresa a kontaktné údaje autorov Bc. Ľubomír Šmida Zimná 953/69 064 01 Stará Ľubovňa Tel.: 0904-380-675 E-mail: [email protected] Ing. Gabriela Hrdinová Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Materiálovotechnologická fakulta STU Paulínska 16 917 24 Trnava E-mail: [email protected] prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Materiálovotechnologická fakulta STU Paulínska 16 917 24 Trnava E-mail: [email protected] 272 Účtovné informácie z pohľadu finančnej výkonnosti podniku Accounting information from the viewpoint of the financial performance of an enterprise Viktória Talnagiová - Ľubica Černá Abstract In the current global competitive environmentit is essential for the company to dispose with the files of information that reliably reflectits performance. The main sources of the information about the performance of the enterprise are accounting statements that measure and assess the financial performance of the company. The information included in the accounting statement sreflect the level of the financial performance of the company, helping both, external or internal parties concerned to assess the direction and the causes of the progress of this variable. Accounting information is becoming a basic assumption for good management and the adoption of good strategic and operational decisions of the parties concerned. The main objective of this material is to analyse and then compare the income statements drawn up under International Financial Reporting Standards- IFRS and Slovak accounting legislation for the purposes of financial accounting, which can be considered as the main source of information of the financial performance of the company. KeyWords Financial performance, Comprehensive Income accounting information, IFRS, Income Statement, Statement Abstrakt V súčasnom globálnom konkurenčnom prostredí je nevyhnutné, aby podnik disponoval súborom informácií odrážajúcich hodnoverne jeho výkonnosť. Základným zdrojom informácii o výkonnosti podniku sú účtovné výkazy, prostredníctvom ktorých možno merať a hodnotiť finančnú výkonnosť podniku. Informácie obsiahnuté v účtovných výkazoch, ktoré vyjadrujú úroveň finančnej výkonnosti podniku pomáhajú zainteresovaným osobám či už externým alebo interným zhodnotiť, akým smerom a v dôsledku akých príčin sa táto veličina vyvíja. Účtovné informácie sa tak stávajú základným predpokladom kvalitného riadenia a tým prijímania správnych strategických a operatívnych rozhodnutí zainteresovaných strán. Hlavným cieľom tohto príspevku je preto analyzovať a následne porovnať Výkaz ziskov a strát zostavený podľaMedzinárodných štandardoch účtovného výkazníctva - IFRS a slovenskej účtovnej legislatívy pre potreby finančného účtovníctva, ktorý možno považovať za hlavný zdroj informácií o finančnej výkonnosti podniku. Kľúčové slová finančná výkonnosť, účtovné informácie, IFRS, výkaz ziskov a strát, výkaz o komplexnom výsledku hospodárenia JEL Classification: M 41 Úvod Pojmy výkonnosť a riadenie výkonnosti podniku patria v období ekonomickej a finančnej krízy k veľmi často používaným pojmom. Riadenie a meranie výkonnosti je zložitou úlohou podnikových činnosti. Je možné zvoliť rôzne prístupy a postupy, ale je najdôležitejšie vybrať také, ktoré vedú k naplneniu samotného poslania podniku. Zabezpečenie uspokojivej úrovne výkonnosti sa tak stáva základných predpokladom existencie podniku. Uspokojivá úroveň výkonnosti odráža 273 schopnosť podniku zhodnotiť svoje vynaložené zdroje, vytvoriť zisk a preto je problematika výkonnosti veľmi často spájaná s problematikou merania zisku. Hlavný zdrojom informácií z pohľadu tvorby a merania zisku je Výkaz ziskov a strát, ktorý má z pohľadu finančnej výkonnosti dobre vypovedaciu schopnosť i napriek tomu, že poskytuje účtovné informácie o minulých udalostiach. 1. Účtovníctvo ako informačný systém podniku Účtovníctvo je bezprostredne spojené s procesom riadenia a potrebami používania účtovných informácií a neposlednom rade sa spája s problematikou merania finančnej výkonnosti podniku. Účtovníctvo ako špecifickú ekonomickú vednú disciplínu vo veľkej miere ovplyvňuje všeobecná ekonomická teória. „Vývoj ekonomickej vedy charakterizuje rôznosť názorov na jeden a ten istý problém. Preto sa dnes v zložitej štruktúre súčasnej vedy môžeme stretnúť s rozličnými teoretickými koncepciami, ktoré súčasne popri sebe existujú, vyvíjajú sa a zároveň rozdielne, často protirečivo formulujú vlastné teoretické koncepcie.“ Teória účtovníctva využíva názory formulované vo všeobecnej ekonomickej teórii a aplikuje ich do praxe. Pojmy, ktoré sú definované v slovenskej právnej úprave zhodne s definíciami IFRS, sú založené na neoklasickej ekonomickej teórii. Účtovníctvo je všeobecne považovaný za spoľahlivý inštrument finančného manažmentu, ktorý prostredníctvom účtovných výkazov podáva informácie o aktívach, pasívach, nákladoch, výnosoch a jeho výsledku hospodárenia. Je založený na princípoch a zásadách všeobecne uznávaných a prijímaných na celom svete. A práve chápanie týchto princípov a ich uplatňovanie na národnej a medzinárodnej úrovni je príčinou rozdielu, ktorý v konečnom dôsledku vedie k odlišnému vykazovaniu výkonnosti podniku. Kľúčovú úlohu teda zohráva prostredie, v ktorom sa účtovníctvo vyvíja a v ňom funguje. V kontinentálnej Európe je účtovníctvo vnímané ako pomerne jednoznačne vymedzený systém, založený na konkrétnych pravidlách a stanovených pracovných postupoch. Naproti tomu v anglosaských krajinách je účtovníctvo vnímané skôr ako nástroj komunikácie ekonomických informácií a jeho konkrétna podoba je často ponechaná na uvážení zúčastnených subjektov, ktorým má vo svojej konečnej podobe čo najlepšie slúžiť pre kvalifikované rozhodovanie a posudzovanie skutočností. Paradoxom na celej záležitosti je skutočnosť, že „ jednoznačne vymedzené účtovné systémy v kontinentálnej Európe sú často legislatívne upravené na niekoľko desiatok strán, zatiaľ čo ,,voľne vymedzené účtovné systémy v anglosaských krajinách - v podobe nástrojov komunikácie“, bývajú vymedzené a popísané na tisícoch strán textu. Pokiaľ budeme hľadať, styčné body jednotlivých prístupov, zistíme, že existuje spoločná snaha a to dať účtovníctvo podobu, ktorá prostredníctvom účtovnej závierky bude podávať pravdivý a verný obraz o skutočnostiach a tieto informácie budú zrozumiteľné, relevantné, spoľahlivé a porovnateľné. 1.1 IFRSversus slovenská právna úprava účtovníctva IFRS je súbor štandardov vydávaných Radou pre medzinárodné účtovné štandardy (IASB), upravujúce zostavovanie a prezentáciu účtovných výkazov. IFRS možno považovať za systém účtovných zásad, ktorý nie je upravený zákonom, a tiež legislatíva nevyžaduje jeho dodržiavania. Napriek tomu, je dôležité, aby zostavovateľ účtovnej závierky rešpektoval dané štandardy s cieľom poskytnúť pravdivý a verný obraz o finančnej situácii podniku pre potreby finančného rozhodovania. IFRS začali vznikať v 70. rokoch 20. storočia. Neskôr od druhej polovice 80. rokov došlo v priebehu necelých dvadsať rokov ku vzniku niekoľko desiatok účtovných štandardov vychádzajúcich z jednotného Koncepčného rámca. Koncepčný rámec je veľmi dôležitou súčasťou IFRS, v ktorej sú definované účtovné zásady a predpoklady, základné prvky účtovnej závierky, kritéria pre ich uznanie ako aj východisková základňa ich ocenenia. Definície a zásady uvedené v Koncepčnom rámci zásadným spôsobom ovplyvňujú obsah informácií zverejňovaných v účtovnej závierke. Jednotlivé štandardy, ktoré sa zaoberajú konkrétnymi oblasťami a účtovnými problémami vychádzajú práve z týchto definícií, preto je pochopenie Koncepčného rámca dôležitým predpokladom pre porozumenie všetkých nasledujúcich štandardov. V súčasnosti je v platnosti niekoľko desiatok štandardov a ich interpretácií, ktoré v prípade ich rešpektovania vedú zostavovateľa účtovnej závierky k poskytnutiu pravdivého a verného obrazu o finančnej situácii ako aj o finančnej výkonnosti podniku. 274 Účtovná závierka je veľmi dôležitý dokument, ktorý slúži rôznym používateľom. Aby sa používatelia informácií z účtovnej závierky mohli spoľahnúť na informácie, ktoré obsahuje, musia byť presne stanovené pravidlá jej zostavovania a prezentácie. Tieto pravidlá sú v Slovenskej republike (SR) upravené zákonom a naň nadväzujúcimi opatreniami. Zákon o účtovníctve je všeobecnou právnou normou pre všetky účtovné jednotky. Upravuje oblasť bežného účtovníctva aj oblasť účtovnej závierky. Vo viacerých prípadoch dáva účtovným jednotkám možnosť voľby z ponúkaných alternatív pri riešení konkrétnemu problému, aby bol používateľom informácií z účtovnej závierky poskytnutý pravdivý a verný obraz o finančnej situácii podniku. Slovenská právna úprava účtovníctva je však silne daňovo orientovaná najmä v oblasti vykazovania nákladov a výnosov, čo sa prejavuje i na vykazovaní výsledku hospodáreniaa tým ovplyvňuje samotnú finančnú výkonnosť podniku. Koncepcia IFRS je oproti slovenskej právnej úprave účtovníctva iná. IFRS sú zamerané na širokú škálu potenciálnych používateľov účtovných informácií pričom daňové úrady považujú za jedného z možných ale nie dominantných používateľov týchto informácií. Z toho vyplýva i skutočnosť, že oblasť daní štandardy IFRS vôbec neriešia. Existuje síce štandard IAS 12 Daň z príjmu, ale ten sa zaoberá iba problematikou splatnej a odloženej dane. Daňové úrady majú podľa IFRS dostatok mocenských nástrojov, ktoré môžu použiť, aby od podnikov získali potrebné informácie (nielen o nákladoch a výnosoch) na zistenie základu dane z príjmu – ostatní používatelia tieto nástroje nemajú. Úzka spojitosť s daňovými zákonmi, ktorá prevláda nielen u nás ale v mnohých kontinentálnych účtovných systémoch, môže v neposlednom rade ovplyvniť kvalitu vykazovaných účtovných informácií, ktoré sú nevyhnutné pri posudzovaní finančnej výkonnosti podniku. Účtovné systémy regulované právnou normou však predsa majú jednu výhodu, a to: „v prípade rešpektovania daného zákona príp. opatrení, sa ťarcha zodpovednosti za prezentované účtovné informácie prenáša skôr na zákonodarcu ako na zostavovateľa účtovnej závierky. 2. Prvky výsledovky z pohľadu finančnej výkonnosti podniku Kľúčové postavenie vo výkazoch podniku má výsledovka. Výsledovka finančného účtovníctva rešpektuje také členenie, ktoré umožňuje vytvoriť rýchly a komplexný prehľad o finančnej výkonnosti podniku a jeho schopnosti zhodnotiť vložené prostriedky resp. o tom, ako sa na ich zhodnotení podieľajú jednotlivé činnosti podniku. Vymedzením základných prvkov účtovnej závierky sa z pohľadu IFRS primárne zaoberá štandard IAS 1 Prezentácia účtovnej závierky. Informácie o finančnej výkonnosti podniku nám poskytuje výkaz o komplexnom výsledku hospodárenia a z neho vyplývajúci komplexný výsledok hospodárenia. Komplexný výsledok hospodárenia obsahuje všetky výnosy a náklady, zisky a straty, ktoré sa bežne zahŕňajú do výkazu ziskov a strát, ale sú tam zaradené aj nerealizované zisky a straty, ktoré sa účtujú na účtoch vlastného imania, a preto obchádzajú výkaz ziskov a strát. Donedávna IFRS pojem komplexný výsledok hospodárenia vôbec nepoznali. Hospodárenie podniku sa vyjadrovalo len prostredníctvom výsledovky. V roku 2007 však bola prijatá novela IAS 1 s platnosťou od roku 2009, ktorá priniesla zavedenie pojmu komplexného výsledku a premenovala výkaz ziskov a strát na komplexný výkaz ziskov a strát, s ktorým US GAAP (Americké všeobecne uznávané účtovné štandardy) pracujú od vydania amerického štandardu SFAS 130 v roku 1997. Účelom tohto výkazu je informovať používateľov účtovných informácií o celkovej výkonnosti podniku. V IFRS sa komplexný výkaz ziskov a strát skladá zo štyrochzákladných prvkov, ktorými sú: • výnosy, • náklady, • zisky, • straty. Výnosy (Income) – predstavuje zvýšenie ekonomických úžitkov počas účtovného obdobia, ktoré sa prejaví buď zvýšením aktív, alebo znížením záväzku, ku ktorému dochádza v priebehu účtovného obdobia iným spôsobom než vkladmi vlastníkov. Táto definícia zahŕňa na jednej strane pojem revenue, na druhej strane gains. Pričom revenue zahŕňa výnosy z bežnej činnosti a gains 275 sú ostatné výnosy resp. prírastky, ktoré sú výsledkom inej činnosti, teda takej, ktorá nie je predmetom podnikania danej účtovnej jednotky. Náklady (Expenses) – predstavujú úbytok ekonomických úžitkov, ktoré sa prejaví úbytkom alebo znížením aktív alebo zvýšením záväzkov, a ktoré vedie v účtovnom období k poklesu vlastného kapitálu iným spôsobom než jeho odčerpaním vlastníkmi. Táto definícia je v Koncepčnom rámci uvedená v širšom poňatí ako expenses a v užšom poňatí ako losses. V rámci nákladov sa expensesvyčleňujú ako náklady z hlavnej (bežnej) činnosti podniku a lossespredstavujú náklady, ktoré nie sú dôsledkom zárobkovej činnosti podniku. Pojmy gains a losses štandardy nedefinujú samostatne, ale ich popis je uvedený v Koncepčnom rámci. Dôvod, prečo štandardy požadujú vykazovanie komplexného výsledku hospodárenia je zrejmý. Komplexný výsledok hospodárenia zahŕňa všetky zisky a straty, ku ktorým došlo v priebehu účtovného obdobia bez ohľadu na to, či sú vykazované ako náklady alebo výnosy ovplyvňujúce výsledok hospodárenia vo výsledovke, alebo sú vykazované priamo vo vlastnom kapitály. Výkonnosť podniku umožní zhodnotiť správne až komplexný pohľad na výsledok hospodárenia podniku v uplynulom účtovnom období, ktorý bude zahrňovať i transakcie vykazované mimo výsledovky – týmto výsledkom je komplexný výsledok hospodárenia. Podniky môžu prezentovať informácie o komplexnom výsledku hospodárenia: a) v rámci jedného výkazu o komplexnom výsledku hospodárenia (StatementComprehensiveIncome), ktorý zahŕňa všetky výnosy a náklady vykazované vo výsledovke, ktorý je v rámci toho istého výkazu doplnený o informácie o tzv. ostatný úplný výsledok (OtherComprehensiveIncome), b) v rámci dvoch výkazov a to výsledovky (SeparateIncomeStatement) a oddelene výkazu o komplexnom výsledku hospodárenia. V tomto prípade na seba výkazy nadväzujú. IFRS nepredpisujú záväznú formu výkazu o komplexnom výsledku hospodárenia, ale formulujú iba minimálne požiadavky na štruktúru tohto výkazu, pritom však vyžadujú verné a pravdivé zobrazenie skutočnosti, Výkonnosť podniku možno merať pomocou ziskovosti. Túto informáciu možno využiť pri posudzovaní efektívnosti vynaložených a dodatočne vkladaných zdrojov. Hlavným zdrojom informácií o výkonnosti podniku v SR nám poskytuje výkaz ziskov a strát. Výkaz ziskov a strát je prehľadné usporiadanie výnosov a nákladov podniku za účtovné obdobie v peňažnom vyjadrení v požadovanom členení tak, aby bolo zrejmé, ako vznikol výsledok hospodárenia za konkrétne účtovné obdobie. V slovenskom zákone o účtovníctve sú zadefinované pojmy náklad a výnos nasledovne: • náklad – zníženie ekonomických úžitkov účtovnej jednotky v účtovnom období, ktoré sa dá spoľahlivo oceniť, • výnos – zvýšenie ekonomických úžitkov účtovnej jednotky v účtovnom období, ktoré sa dá oceniť, a takisto jednotlivé nákladové a výnosové účty sú presne pomenované platnou rámcovou účtovnou osnovou vydanou príslušným opatrením MF SR a rozdelené do výnosových a nákladový účtovných skupín podľa činnosti (hospodárskej, finančnej a mimoriadnej). Na tomto je dôležité upozorniť na vymedzenie pojmu „výnos a náklad“ v IFRS s pojmami„výnos a náklad“ v slovenskej právnej úprave účtovníctva. Pojem revenuesv IFRS zodpovedá skôr pojmu tržba v SR, a tak isto pojem expenses v IFRS jednoznačne nezodpovedá pojmu náklad v slovenskej právnej úprave účtovníctva. Táto odlišnosť jednak pramení z rozdielneho členenia nákladov a výnosov vo výsledovke a jednak z odlišného chápanie položiek „zmena stavu“ a „aktivácia“ (u nás v účtovnej skupine 61 a 62). V IFRS sú tieto položky v druhovej výsledovke chápané ako úprava nákladov a účelová výsledovka s týmito kategóriami vôbec nepracuje nakoľko nespĺňajú podmienky realizačného princípu zadefinovaného v Koncepčnom rámci, preto ich IFRS neuznáva ako výnosy. Ak porovnáme chápanie výnosov podľa IFRS a slovenskou právnou úpravou účtovníctva možno skonštatovať, že prístup štandardov je v mnohých oblastiach nezrovnateľný. Odborníčka z oblasti IFRS L. Krupová tiež uvádza, že: „v účtovných systémoch, ktoré sú (viac či menej) daňovo orientované (ako aj v SR), existuje vo všeobecnosti menšia snaha tvorcov o obmedzovanie spoločností vykazovať výnosy. Dôvodom je skutočnosť, že pokiaľ spoločnosti v daňovo orientovanom systéme vykáže výnosy napr. neoprávnene vyššie poprípade predčasne, bude z nich platiť dane. Pokiaľ by teda daňovo orientované účtovné systémy príliš obmedzovali 276 vykazovanie výnosov, bolo by to vlastne proti cieľom tohto systému. Vzhľadom k tomu, že IFRS nie sú daňovo orientované systémy, ich snahou je vykazovať v danom účtovnom období len výnosy, ktoré si spoločnosť pre toto obdobie skutočne zaslúžila a zároveň predísť tzv. kreatívnemu účtovníctvu v oblasti výnosov. Preto sú požiadavky IAS 11 Dlhodobé zákazky a IAS 18 Výnosy, ktoré sa vykazovaním výnosov zaoberajú, svojou logikou neporovnateľné s daňovo orientovanými systémami“. 2.1. Štruktúra výsledovky a výkazu o komplexnom výsledku hospodárenia Výsledovky je účtovným výkazom, ktorá umožňuje zistiť a analyzovať faktory, ktoré ovplyvnili výšku vykázaného výsledku hospodárenia. Mala by priniesť používateľom účtovných informácií nielen „zdôvodnenie“ o súčasnej výške vykázaného zisku, ale i umožniť odhad budúcej výkonnosti podniku. Formát výsledovky v SR na rozdiel od IFRS je upravený legislatívou a je rozčlenený do troch základných častí, kde sa určujevýsledok hospodárenia z hospodárskej, finančnej a mimoriadnej činnosti. IAS 1 od roku 2004 neumožňuje vykazovať položky nákladov a výnosov ako mimoriadne. Mimoriadne položky v IFRS sú zaradené podľa ich vecného charakteru medzi hospodárske (bežné) činnosti alebo iné činnosti t.j. finančné a investičné. Ak sú však položky nákladov a výnos významné, ich charakter a suma sa musia prezentovať samostatne. Zrušenie mimoriadnej časti výsledovky súvisí s požiadavkou na oddelené vykazovanie výsledku z ukončených činností a vznikom štandardu IFRS 5 – Dlhodobé aktíva držané na predaj a ukončenie činností. Ich oddelené vykazovanie v súlade s požiadavkou štandardu umožní používateľom účtovných informácií lepšie odhadnúť budúci vývoj zisku ako ukazovateľa reprezentujúceho výkonnosť podniku. Ako už bolo spomenuté IAS 1 nepredpisuje záväznú formu výkazu o komplexnom výsledku hospodárenia ale vyžaduje, aby podnik vykázal všetky výnosy a náklady za dané obdobie, ktoré spĺňajú definíciu výnosov a nákladov uvedeného v Koncepčnom rámci. IAS 1 ďalej uvádza minimálne položky, ktoré musia byť vykázané vo výsledovke, a to: a) výnos, b) finančné náklady, c) podiel na zisku alebo strate pridružených podnikov a spoločných podnikov zúčtovaný s použitím metódy vlastného imania, d) daňové náklady, e) zisk a strata z ukončených činností po zdanení f) zisk alebo strata z precenenia aktív alebo skupín aktív a záväzku držaných k predaju v dôsledku ukončených činností g) celkový zisk/strata Členenie výsledovky je však v praxi oveľa podrobnejšie, čo umožní používateľom účtovných informácií lepšie posúdiť finančnú výkonnosť podniku a odhadnúť jej budúci vývoj. Ďalším významným rozdielom medzi výsledovkou zostavenou podľa IFRS a slovenskej právnej úpravy účtovníctva je práve formát zostavenia tohto výkazu. IFRS povoľujú zostavenie výsledovky v druhovom ale aj účelovom členení nákladov. Takúto alternatívu slovenská právna úprava účtovníctva nepovoľuje. V SR sa výsledovky (výkaz ziskov a strát) zostavuje len v druhovom členení nákladov. Typ výsledovky zostavenej podľa IFRS si volí podnik sám. Táto voľba závisí od historických a odvetvových faktoroch, typu spoločnosti, požiadaviek regulátorov, požiadaviek vlastníkov a pod. Pretože každá metóda má určité prednosti pre rôzne typy spoločností, požaduje IAS 1 voľbu založenú na tom, čo vernejšie vykazuje prvky výkonnosti spoločnosti. Nakoľko sú informácie o nákladových druhoch potrebné pre predpoveď budúceho cashflow, je v prípade účelovej výsledovky potrebné dodatočné zverejnenie položiek druhového členenia nákladov v prílohe. Ide najmä o informácie týkajúce sa odpisov a osobných nákladov. Ako teda ovplyvní samotné členenie výsledovky samotnú výkonnosť podniku? V druhovej výsledovke sú náklady agregované v závislosti od ich povahy a nie sú prerozdeľované podľa účelu, na ktoré boli vynaložené. Takéto členenie rešpektuje resp. požaduje i slovenská právna úprava účtovníctva. IAS 1 však ďalej uvádza, že táto metóda je jednoduchá a vhodná pre menšie podniky, kde nie je nutná alokácia prevádzkových nákladov podľa ich účelovej klasifikácii. Z druhovej výsledovky však nemožno bezprostredne kvantifikovať výsledok 277 hospodárenia a neposkytuje potrebné informácie o meraní zisku a hodnotení faktorov, ktoré ju ovplyvnili. Účelová výsledovka klasifikuje náklady v podniku podľa funkcie ako náklady na predaj, odbytové náklady a administratívne aktivity. Štruktúra položiek výsledovky na báze účelového členenia nákladov poskytuje externým používateľom oveľa viac informácií o dosiahnutom zisku v danom období. Vypovedacia schopnosť účelovej výsledovky je v porovnaní s druhovou výsledovkou oveľa vyššia nakoľko dáva jednoznačnú odpoveď o výške dosiahnutej hrubej ziskovej marži. Alokácia nákladov podľa funkcie však môže byť veľmi subjektívna a vo vysokom konkurenčnom prostredí, ktoré ovplyvňuje finančná a ekonomická kríza si vyžaduje náležité posúdenie. Výkaz o komplexnom výsledku hospodárenia prináša používateľom účtovných informácií komplexné informácie o výkonnosti podniku. V rámci informácií o výsledku hospodárenia môžu podniky používať účelové alebo druhové členenie nákladov. Pokiaľ podnik zvolí účelové členenie IFRS vyžaduje, aby zverejnil ako doplnkovú informáciu i druhovú štruktúru nákladov v prílohe. IFRS dávajú podnikom pomerne veľkú benevolenciu pri voľbe aké položky uvedie priamo vo výsledovke a ktoré budú súčasťou prílohy. Takéto alternatívne riešenie však podporuje tzv. kreatívne účtovníctvo čím vzniká priestor pre ovplyvnenie skutočnej výkonnosti podniku zo strany zostavovateľa účtovnej závierky. Ak porovnáme požiadavky IFRS s požiadavkami, ktoré sú zakotvené slovenskej právnej úprave účtovníctva zisťujeme malé zhody ale najmä odlišné rysy. Slovenská právna úprava účtovníctva na rozdiel od IFRS nepracuje s pojmom komplexný výsledok hospodárenia, a nevyžaduje ani jeho vykazovanie. Podniky v SR zostavujú len výkaz ziskov a strát v druhovom členení nákladov, ktorého obsah a forma je upravená legislatívou. Slovenská právna úprava účtovníctva taktiež vyžaduje podrobnejšie štruktúru výsledovky, v ktorej sa výsledok hospodárenia zisťuje v troch oblastiach hospodárska, finančná a mimoriadna činnosť. V IFRS bola mimoriadna časť výsledovky zrušená a zároveň sa vyžaduje oddelené zverejnenie výsledku hospodárenia z ukončených činnosti v súlade s IAS 1. Významným rozdielom však ostáva oblasť „zmena stavu“ a„aktivácia“. IFRS výslovne uvádzajú, že zmena stavu hotových výrobkov a nedokončené výrobky v priebehu obdobia znamená úpravu výrobných nákladov, pričom v SR je zvýšenie hotových výrobkov a nedokončené výrobky v priebehu obdobia chápané ako výnos a zníženie hotových výrobkov a nedokončené výrobky sú chápané ako zníženie výnosov. Na záver je dôležité dodať, že v priebehu júna 2011 bola vydaná novela štandardu IAS 1, ktorá sa zaoberá úpravou pôvodného výkazu komplexného výsledku. V prvom rade došlo formálne ku zmene názvu uvedeného výkazu, a to na Výkaz ziskov a strát a komplexného výsledku (Statementof Profit or Loss and otherComprehensiveIncome). Naďalej však v súlade s IAS 1.10 výkaz ziskov a strát a ostatných súčastí komplexného výsledku môže zostavovať v podobe: • spoločného prehľadu obsahujúceho dve časti, alebo • dvoch samostatných prehľadov. Pri oboch prístupoch sa má postupovať tak, aby sa časť týkajúca sa výsledku hospodárenia uvádzala na prvom mieste. Ďalej došlo k zmene nielen názvu ale aj usporiadania položiek tvoriacich jeho obsah. Pre podniky vykazujúce podľa IFRS to znamená, že touto novelou sa musia riadiť pri zostavovaní účtovných závierok za obdobie začínajúce po 30.6.2012, a tak isto musia podniky vo svojej účtovnej závierke uviesť informácie o nových predpisoch IFRS dokonca aj vtedy, ak ešte nenadobudli účinnosť. Výsledok hospodárenia bez ohľadu na to, či sa jeho zisťovanie uskutočňuje z pohľadu výkazu o komplexnom výsledku hospodárenia alebo výkazu ziskov a strát nám vždy vyjadruje úspešnosť a efektívnosť podnikateľskej činnosti a je meradlom finančnej výkonnosti podniku a to nielen v prítomnosti ale aj v budúcnosti. Záver V súčasnom podnikateľskom prostredí ovplyvnené ekonomickou a finančnou krízou sa stále väčší dôraz kladie zo strany používateľov na získanie kvalitných informácií o finančnej výkonnosti podniku. Zo strany podnikov si to vyžaduje vytvorenie kvalitného informačného systému vrátane subsystému účtovných informácií, ktorý vytvára podmienky pre jej správne meranie a hodnotenia. Len na základe efektívneho hodnotenia a riadenia finančnej výkonnosti možno dosiahnuť splnenie stanovených cieľov a zabezpečiť úspešný rozvoj podniku. Cieľom nášho príspevku bolo analyzovať 278 výkaz ziskov a strát z pohľadu IFRS a slovenskej právnej úpravy účtovníctva, prostredníctvom ktorého možno merať a hodnotiť finančnú výkonnosť podniku. Napriek tomu, že oba účtovné systémy smerujú k pravdivému a vernému zobrazeniu skutočností, definície ako aj zobrazenie základných prvkov výkazu ziskov a strát sú rozdielne, čo vedie i k rozdielnemu vykazovaniu výsledku hospodárenia a tým i k samotnému hodnoteniu finančnej výkonnosti podniku. Zoznam použitej literatúry 1. BAŠTINCOVÁ, A. 2007. Výsledok hospodárenia z účtovného a daňového hľadiska, Bratilava, IURA EDITION, ISBN 978-80-8078-144-6, s.71-91 2. DURKÁČOVÁ, M. 2010. Prístupy k hodnoteniu výkonnosti podniku a jeho procesov v kontexte ekonomického vývoja, [online]. Dostupné na internete: http://www.sjf.tuke.sk/kmae/TaIPvPP/2010/index.files/clanky%20PDF/DURKACOVA_2.pdf 3. DVOŘÁKOVÁ, D. 2008. Finanční účetníctví a výkazníctvípodlemedzinárodníchstandardůIFRS, Brno: COMPUTER PRESS, ISBN 978-80-251-1950-1, s. 275 – 282. 4. HALÍŘ, Z. 2010, Úloha účetníchinformácí v měření finanční výkonnosti podniku z pohleduexterníchužívatelů. In CollectionofPapers 2010 – Volume II, ISBN 978-80-245-16516, s.525 5. IAS1. [online], [cit. 2010-09-20]. Dostupné na internete:<http://www.ifrs.org/IFRSs/IFRS.htm 6. KRIŠTOFÍK, P., ŠURANOVÁ, Z., SAXUNOVÁ, D. 2009. Finančné účtovníctvo a riadenie s aplikáciou IAS/IFRS, Bratislava, EKONÓMIA, ISBN 978-80-8078-230-6, s.157 – 177. 7. KRUPOVÁ, L. IFRS. 2009. Medzinárodní standardyúčetníhovýkazníctví, Praha: VOX, ISBN 978-80-86324-76-0, s.43-78, s. 432. 8. SEDLÁČEK, J. Vpliv oceňovaní finančníchnástrojů na vykazovaní výkonnosti podniku, [online]. Dostupné na internete: http://www.derivat.sk/index.php?PageID=106 9. SOUKUPOVÁ, B., ŠLOSÁROVÁ, A., BAŠTINCOVÁ, A. 2004. Účtovníctvo, Bratislava: IURA EDITION, ISBN 80-8078-020-58-0, s.11 – 14. 10. SOUKUPOVÁ, B. 2008. Účtovníctvo vo finančnom vykazovaní, Bratislava: SÚVAHA, ISBN 978-80-89265-08-4, s. 77-82. 11. ŠOLJAKOVÁ, L., FIBÍROVÁ, J. 2010. Reporting, Praha: GRADA Publishing, ISBN 978-80-2472759-2, s.55-60. 12. TUMPACH, M., SILNÁ, R. Výkaz ziskov a strát a iných súčastí komplexného výsledku podľa IAS 1. In.Účtovníctvo, Audítorstvo, Daňovníctvo, 2011, roč. XIX, č. 7-8, s.203-205. 13. ZÁVARSKÁ, Z., Identifikácia kľúčových identifikátorov finančnej výkonnosti podniku. [online]. Dostupné na internete: http://www.pulib.sk/elpub2/FM/Kotulic10/pdf_doc/20.pdf. Adresa a kontaktné údaje autorov Ing. Viktória Talnagiová Materiálovotechnologická fakulta STU Paulínska 16 917 24 Trnava Tel.: 0910 988 459 E-mail: [email protected] doc. Ľubica Černá, PhD. Materiálovotechnologická fakulta STU Paulínska 16 917 24 Trnava Tel.: +421 33 55 11 033 E-mail: [email protected] 279 Inovační organizace Innovative Organizations Erika Urbánková Abstract The modern period is characterized by its dynamism, globalization, technological progress and transfer of information. For the success of the organization and position in the market effective utilization of human resources, support their creativity, initiative, creativity, innovation potential and knowledge development are crucial. Text of the article deals with the innovation activities of organizations related to their competitiveness and performance. The aim of this study is to find out shares of innovative and non-innovative enterprises in the market from generally active enterprises, as well as to map the area of innovation activities of the organization (technical, non-technical innovations), themes leading organizations to innovative activity or on the contrary inactivity. The paper also focuses on eco-innovation, because the range of interest groups quality and safety of products as well as the standards for ecology, sustainable development and social responsibility. Key Words innovation, human resources, environmental innovation, innovative organizations in the Czech Republic and Slovak Republic, innovation in the world Abstrakt Moderní doba je charakteristická svojí dynamičností, globalizací, technologickým pokrokem a transferem informací. Pro úspěch a postavení organizací na trhu má zásadní význam efektivní využití lidských zdrojů, podpora jejich tvůrčích schopností, iniciativy, kreativity, inovačního potenciálu a rozvoj znalostí. Text článku se zabývá inovačními aktivitami organizací, neboť souvisí s jejich konkurenceschopností a výkonností. Cílem této studie je zjistit podíl inovačních a neinovačních podniků na trhu z celkově aktivních, dále zmapovat oblast inovačních aktivit organizací (technické, netechnické inovace), motivy vedoucí organizace k inovační aktivitě či naopak neaktivitě. Příspěvek se věnuje také oblasti ekologických inovací, neboť okruh zájmových skupin klade důraz jak na kvalitu a nezávadnost výrobků, tak na standardy týkající se ekologie, trvale udržitelného rozvoje a společenské zodpovědnosti. Klíčová slova inovace, lidské zdroje, ekologické inovace, inovační organizace v České republice a Slovenské republice, inovace ve světě JEL Classification: F13 Úvod V moderní době globalizace, častých změn a technologického pokroku představují lidské zdroje aktivum organizace a konkurenční výhodu uplatnitelnou na tuzemském i globálním trhu. Lidé (lidské zdroje, lidský kapitál) jsou z pohledu teoretiků i praktiků považováni za zdroj kreativity, informací, inovačního potenciálu, schopností, zkušeností a znalostí. Pro organizaci je nezbytné nejen pracovat na rozvoji lidských zdrojů, využívat znalostní management, vytvořit stabilní organizační kulturu včetně sdílených hodnot a cílů a volného transferu znalostí, ale také flexibilně a aktivně reagovat na měnící se trhy a uvědomovat si jejich budoucí požadavky. Rozšiřující se okruh zájmových skupin klade také důraz na kvalitu, nezávadnost produkovaných výrobků a ohleduplnost firem k životnímu prostředí v rámci standardů týkajících se ekologie, trvale udržitelného rozvoje a společenské odpovědnosti. 280 1. Materiál a metodika Pro úspěch a postavení organizací na trhu má zásadní význam efektivní využití lidských zdrojů, podpora jejich tvůrčích schopností, iniciativy, kreativity, inovačního potenciálu a rozvoj znalostí. Podle Armstronga musí organizace dosahovat svých cílů prostřednictvím inovativnosti a zvyšováním produktivity všech svých klíčových zdrojů.(1) Barták vnímá neustálé vzdělávání organizace a lidských zdrojů jako rozhodující nástroj pro inovační procesy, přičemž toto vzdělávání také uspokojuje lidskou potřebu seberealizace a uznání.(2) Podle Tidda pomáhají nové produkty organizacím udržovat tržní podíly a zvyšovat profitabilitu.(11) Tuto úvahu lze doplnit o možnost získání nových zákaznických segmentů, proniknutí na zahraniční trhy, zvýšení objemu produkce a prodeje, úspory nákladů, zvýšení produktivity zaměstnanců aj. Dosažení vyšší konkurenceschopnosti a výkonnosti organizace přispívá trhu diferencovanými produkty, produkty cenově levnějšími, produkty vyšší kvality. Pokud není organizace připravena, schopná nebo ochotná inovovat, iniciativu pravděpodobně převezmou ostatní ekonomické subjekty na trhu. Za hlavní metody použité k vědeckému zkoumání lze označit metodu deskripce (popis situace na trhu - inovující a neinovující organizace, typy inovací), metodu komparativní analýzy (srovnání trhů v ČR a SR), dále metody matematické (grafy) apod. Při zpracování článku bylo vycházeno ze statistických dat Českého statistického úřadu (ČSÚ), Statistického úřadu Slovenské republiky, EUROSTATu za roky poslední dostupné sledované období 2006-2008. 2. Výsledky a diskuze 2.1 Inovační, neinovační organizace Český statistický úřad v Edičním plánu 2010 definuje jako inovační/inovující/ podniky ty, které zavedly produktovou či procesní inovaci (technické inovace) anebo zavedly marketingovou či organizační inovaci (netechnické inovace). Popřípadě měly probíhající nebo přerušené inovační aktivity. Neinovační/neinovující podniky jsou ty, které nezavedly produktovou, procesní, marketingovou, organizační inovaci. Inovace jsou rozdělovány jednak na technické: produktu a služeb (nový produkt – nano-textilie, nová služba – internetbanking), procesní (zdokonalení výrobních metod, použití nových technologií). A dále na netechnické: organizační (například reorganizace pracovních míst, inovace v motivaci zaměstnanců, vzdělávání), marketingové (nový design produktu). Veřejnost velmi pozitivně hodnotí ekologické inovace (například biopotraviny, solární energie, recyklace produktů, ekologické produkty – ekoautomobil).(4) Současná společnost je podle odborníků označována jako informační, mnoho organizací pracuje se znalostním managementem a vytváří učící se prostředí. Toto vše je integrováno do inovační organizace, která je obohacena o využívání inovačního potenciálu, jak její název napovídá. Podle Grublové je inovační organizace charakteristická: sdílenou vizí všemi zaměstnanci, posláním a vůlí inovovat; silným vůdcem; efektivní týmovou spoluprácí; sdílenými znalostmi; bezbariérovou komunikací; ochotou zaměstnanců přijímat změny a zapojit se do inovací; proinovační kulturou; učící se organizací a rozvojem kreativního myšlení lidských zdrojů.(7) Z toho pro vnitřní prostředí organizace plyne: − Převážnou roli v organizacích hraje kultura a vrcholové vedení, presentující inovační aktivitu jako běžnou každodenní činnost všech zaměstnanců. − Kreativita je podporována, nápady jsou oceňovány a inovace odměňovány. Adekvátní odměnou se jeví ta, která odpovídá vnitřní motivaci jednotlivce (u jedné osoby je to potřeba volného času, u jiné finanční ohodnocení nebo kariérní postup). − Sdílení znalostí, nápadů a informací by mělo být v organizaci podporováno jak technicky, tak prostřednictvím tvorby týmů a podpory komunikace mezi spolupracovníky. Ve světě existují organizace umožňující svým pracovníkům věnovat určité procento pracovní doby vlastním nápadům a projektům, které jsou pro ně osobně zajímavé. Příkladem je Nokia, Toyota. 281 − Velmi důležitým aspektem se jeví tolerance k případnému neúspěchu nápadu. Příkladem je Coca-Cola, jenž v roce 1985 nepropustila ani nepotrestala své manažery za pozměnění tradiční receptury Coca-coly na produkt New Coke, který v boji proti Pepsi na trhu neuspěl. − Tvůrčí proces vyžaduje trpělivost a časový prostor, především pokud se jedná o nové technologie. Příkladem je Thomas A. Edison, kterému proces od nápadu k vytvoření fonografu trval deset let. Český statistický úřad v Edičním plánu 2010 uvádí, že metodika statistického zjišťování o inovacích (Community Innovation Survey) se uskutečňuje pomocí harmonizovaného dotazníku členských zemí EU. Je tedy platná pro všechny členské země Evropské unie, proto lze data ze Statistických úřadů ČR i SR a ostatních zemí EU považovat za mezinárodně srovnatelné. Počínaje rokem 2008 byly netechnické inovace zrovnoprávněny s technickými inovacemi.(4) Tento fakt by měl být zohledněn v případě porovnávání současného období s minulými, tento cíl ovšem nebude v příspěvku sledován. V České republice ve sledovaném období 2006–2008 inovovalo celkem 49,9 % organizací z celkového počtu ekonomicky aktivních na trhu, podíl neinovačních podniků tvořil 50,1 %. Vedoucí pozici v počtu inovací zastávaly organizace, které čítají nad 250 zaměstnanců. Platí úměra, že čím menší organizace, tím menší ochota k inovační činnosti. Zahraniční afilace byly v inovacích aktivnější než domácí podniky. Největší podíl inovačních podniků byl zaznamenán v odvětví Informační a komunikační činnosti. Tabulka 1: Inovační a neinovační podniky za období 2006–2008 v ČR z toho Podniky s inovačními aktivitami ČR CELKEM Podniky s technickými inovacemi Podniky s netechnickými inovacemi Podniky bez inovačních aktivit Počet % Počet % Počet % Počet % 19 303 49,90% 12 213 31,60% 16 334 42,20% 19 392 50,10% Zdroj: ČSÚ, Inovační aktivity podniků v České republice v letech 2006-2008 Ve sledovaném období 2006-2008 upřednostňovaly organizace inovace netechnického charakteru, tedy marketingové inovace (např. změna designu produktu) a organizační inovace (např. reorganizace pracovních míst). Bylo to způsobeno tím, že v této oblasti byly výrazně aktivní zahraniční afilace (oproti domácím podnikům dvojnásobně), domácí podniky upřednostňovaly spíše procesní a produktové inovace. Tabulka 2: Inovační podniky podle jednotlivých druhů inovací za období 2006–2008 v ČR Podniky s produktovou inovací ČR CELKEM Podniky s procesní inovací Podniky s marketingovou inovací Podniky s organizační inovací Počet % Počet % Počet % Počet % 7 114 18,40% 9 550 24,70% 12 406 32,10% 11 287 29,20% Zdroj: ČSÚ, Inovační aktivity podniků v České republice v letech 2006-2008 Ve Slovenské republice ve sledovaném období 2006–2008 inovovalo celkem 33,6 % organizací z celkového počtu ekonomicky aktivních na trhu, podíl neinovačních organizací tvořil 66,4 %. Převažovaly netechnické inovace – marketingové a organizační inovace. 282 Tabulka 3: Inovační a neinovační podniky za období 2006–2008 v SR z toho Podniky s inovačními aktivitami SR CELKEM Podniky s netechnickými inovacemi Podniky s technickými inovacemi Podniky bez inovačních aktivit Počet % Počet % Počet % Počet % 3 950 33,6 % 711 18 % 1 611 40,8 % 7 811 66,4 % Zdroj:Statistický úřad SR, Inovacna aktivita podnikov 2.2 Problematika využití inovačního potenciálu I přestože organizace musí mít povědomí o sílící globální konkurenci a dynamickém prostředí, pouze polovina organizací v ČR ze všech ekonomicky aktivních na trhu využívá inovační potenciál a jen třetina v SR. Podle Hamela, významného poradce z oboru managementu, existuje v praxi a v myslích lidských zdrojů několik zakořeněných mýtů o inovaci, které jsou překážkou v rozvinutí inovačního potenciálu. − Inovace vycházejí pouze z velkých myšlenek. − Inovace se týkají pouze tvorby nových produktů. − Inovace mohou vytvářet pouze zaměstnanci útvaru výzkumu a vývoje. − Inovace jsou riskantní a nákladné.(8) Z předešlé podkapitoly je známo, jaký procentuální podíl na trhu zaujímají inovující a neinovující organizace v ČR a v SR. Důležitým zdrojem informací pro trh je identifikace faktorů podporující aktivity v oblasti inovací u organizací. Tabulka 4: Faktory podporující aktivitu technologicky inovačních organizací za období 2006–2008 v ČR a SR Faktory podporující inovační aktivitu u ČR technologicky inovujících organizací SR Zlepšení kvality výrobků a služeb 46,2% 50,5% Rozšíření sortimentu výrobků a služeb 44,5% 45,7% Náhrada zastaralých produktů nebo procesů 34,2% 27,9% Rozšíření podílu na trhu 21,6% 34,7% Zvýšení ochrany zdraví a bezpečnosti 18,7% 17,9% Zdroj: Vlastní zpracování podle ČSÚ a Statistického úřadu SR Velmi přínosné jsou informace od všech inovačních i neinovačních organizací o omezujících faktorech. Po zjištění důvodů, které vedou neinovační organizace k neaktivitě, mohou být na trh zavedeny podporující opatření k eliminaci demotivujících faktorů, pro zvýšení schopnosti a ochoty stát se inovátorem. 283 Tabulka 5: Faktory omezující aktivitu inovačních a neinovačních organizací za období 2006-2008 v ČR a SR ČR Faktory omezující inovační aktivitu organizací Inovační organizace SR Neinovační organizace Inovační organizace Neinovační organizace Nedostatek finančních prostředků v podniku 21,6% 18,9% 20,8% 21,2% Nedostatek kvalifikovaných pracovníků 11,5% 6,6% 8,5% 9,0% Nedostatek informací o technologii 2,2% 3,3% 1,4% 3,0% Nedostatek informací o trzích 3,6% 3,2% 2,8% 4,0% Obtíže při hledání spolupracujícího partnera 4,8% 5,1% 8,5% 12,3% Nejistá poptávka po inovovaném zboží nebo službách 11,4% 9,0% 11,6% 13,6% Inovace nebyly vyžadovány 12,3% 25,1% 3,5% 13,4% Zdroj: Vlastní zpracování podle ČSÚ a Statistického úřadu SR Z dat z České republiky je na první pohled zřejmé, že nejvýznamnější omezující faktory pro inovační a neinovační podniky jsou rozdílné. Za nejvýznamnější důvod k omezení aktivit považují inovační podniky, podle četnosti odpovědí, nedostatek finančních prostředků, naopak neinovační podniky uvádějí, že inovace nebyly v podniku vyžadovány. Ve Slovenské republice je patrná procentuální rozdílnost u faktoru, kdy inovace nebyly vyžadovány, inovující firmy tomuto faktoru oproti neinovujícím nepřikládají velký význam. 2.3 Ekologické inovace V tomto případě se jedná o zavedení nových nebo zlepšených výrobků, výrobních procesů, marketingových nebo organizačních metod, které vytvářejí pozitivní přínos pro životní prostředí, směřují k trvale udržitelnému rozvoji, redukují negativní dopad na životní prostředí a kladou důraz na odpovědné využívání přírodních zdrojů. Znamená to tedy, že ekologická inovace může souviset s jakoukoli technickou nebo netechnickou inovací. Příkladem z praxe mohou být organizace využívající biomasu, solární energii, zavádějí recyklaci produktů, zdokonalením výrobního procesu omezují tvorbu skleníkových plynů, zavádějí ekologické materiály, bioprodukty a ekologické produkty šetrné k životnímu prostředí. Podle ČSÚ se inovační organizace při praktikování ekologických inovačních aktivit nejčastěji soustředily na recyklace odpadu, vody a materiálů. Druhým nejčastějším cílem bylo snížení spotřeby energie na jednotku práce. Nejméně zaváděným typem inovace bylo snížení emisí CO2 v rámci podniku. Nejvíce iniciativy pro praktikování ekologických inovací bylo sledováno u velkých organizací, kde se stal nejvýznamnějším důvodem pro zavádění především zákonům o ochraně životního prostředí, malá významnost byla přisuzována veřejným zakázkám a grantům. Postup organizací v SR je v případě ekologických inovací téměř identický s ČR.(5) Podle Statistického úřadu SR se ve Slovenské republice ve sledovaném období inovační organizace při praktikování ekologických inovačních aktivit soustředily nejčastěji na recyklace odpadu, vody a materiálu. Druhým nejčastějším cílem se stalo snížení znečištění půdy, vody a vzduchu. Třetím nejčastěji zaváděným typem inovace bylo snížení spotřeby energie na jednotku práce. Naopak nejméně zaváděným typem inovace bylo snížení emisí CO2 v rámci podniku. Hlavním důvodem pro zavádění ekologické inovace byla potřeba vyhovět existujícím zákonům o ochraně životního prostředí a menší významnost byla přisuzována dobrovolným kodexům a nejmenší významnost grantů a veřejným zakázkám.(10) 2.4 Inovace v praxi Ochota a schopnost organizací aktivně inovovat má svůj základ především v ekonomice daného státu a podpoře ze strany vlády a výzkumných institucí. Za špičku v inovacích jsou považovány země jako Švýcarsko, Švédsko, Německo, Dánsko (ze světa USA, Japonsko). 284 Nejrychleji zlepšuje své inovační výsledky Švýcarsko a Německo. Nejúspěšnější inovační infrastruktura je připisovaná skandinávským zemím, především Švédsku a Finsku. Zde vytvořili pružný systém, který napomáhá organizacím k realizaci inovačních nápadů a zvyšují tak konkurenceschopnost a výkonnost celé ekonomiky. Ve Finsku je využívají především ke zlepšení exportu do zahraničních zemí (příkladem je firma Nokia). Vláda aktivně podporuje inovační prostředí, zavedla vzdělávací systém, poskytuje různé asistenční služby v oblasti tvorby inovačních strategií, v oblasti legislativy, duchovního vlastnictví, součinnost se státní správou, finanční poradenství apod. Existuje zde funkční propojení výzkumných institucí s firmami a vzájemná spolupráce na praktické úrovni. Příkladem je skandinávská agentura TEKES, v ČR tuto funkci zastává Asociace inovačního podnikání (AIP). Důležitým faktorem pro podporu inovační aktivity podniků je tedy vytvoření funkční inovační infrastruktury na trhu. Ovšem nejen výzkumné instituce a univerzity jsou vybaveny inovačním potenciálem. Velmi cenným zdrojem kreativity a nápadů jsou pro firmu její vlastní lidské zdroje. Ve světě existují firmy, které to rozpoznaly a efektivně využívají svoje zaměstnance a jejich tvůrčí potenciál. Mnoho nápadů vzniká právě z jejich iniciativy, především procesní inovace běžných činností v podnicích. 1. ŠKODA AUTO 2. Firma aktivně podporuje kreativitu a tvůrčí činnost svých zaměstnanců. Po zhodnocení možné realizace jejich nápadů mnoho z nich uvede na trh. Zaměstnanci přispěli nápady na snížení nákladů na provoz výrobních strojů, úsporu balícího materiálu, zrychlení některých činností či úsporu materiálu potřebného k výrobě. V 1Q roku 2011 podali zaměstnanci 2 799 zlepšovacích návrhů, jenž přinesly firmě výnosy ve výši zhruba 98 milionů CZK. Firma plánuje plošnější rozvoj inovačního potenciálu svých lidských zdrojů a zapojení většího počtu pracovníků do těchto aktivit. Zaměstnanci mohou k návrhům na zlepšení a úspory ve výrobě využít firemního vnitřního IS, v současné době je připravován ke zpřístupnění zaměstnancům také na internetu.(6) PFIZER Americká společnost, jeden z největších výrobců léků na světě. Nadnárodní působení a velikost firmy inspirovala vrcholové vedení firmy k využití výhod kolektivní inteligence. Společnost si dala za cíl sdružovat kreativní nápady všech svých zaměstnanců pomocí aplikace Idea Farm, který umístila na zabezpečený server. Zaměstnanci do něj mohou vkládat nápady na produktové či procesní inovace. Dle firmy, bylo díky tomuto kroku ušetřeno 20 milionů dolarů. Jednotliví účastníci vkládají své nápady prostřednictvím formuláře, následně dochází k diskuzi, do které se zapojí všichni účastníci.(3) AT&T Tento telekomunikační operátor také využívá znalostí a nápadů svých zaměstnanců, na základě elektronické komunikace. Využívá softwaru společnosti Pleasanton a fórum je v současné době přístupné všem 120 tis. manažerům AT&T, působícím na celém světě. Vybráno je deset nejlepších nápadů, na základě crowdsourcingového modelu, které mají potenciál přinést zisk organizaci.(3) TOYOTA Další z firem, která ke své inovační činnosti využívá dostupné vnitřní zdroje kreativity. Má rozpracovanou inovační strategii, pořádá pravidelná jednání, kde jsou předkládány nápady na produktové i procesní inovace. Zaměstnanci této firmy jsou strategií Kaizen vázáni neustále zdokonalovat svoji pracovní činnost. V současné době obdrží společnost ročně přes milion zlepšovacích návrhů. Kolem 80% zlepšovacích návrhů zaměstnanců je zhodnoceno jako realizovatelné.(6) Evropský inovační zpravodaj (Europan Innovation Scoreboard) je zaveden od roku 2000 a používán k měření evropské inovační výkonnosti a inovačních politik zemí Evropské unie a pro krátkodobou predikci vývojových trendů. Data jsou také využívána pro komparaci inovační efektivity Evropské unie jako celku s inovační efektivitou USA a Japonska.(9) 285 Obrázek 1: Souhrnný inovační ukazatel (The Summary Innovation Index), rok 2007 Zdroj:PRO INNO EUROPE, European Innovation Scoreboard (2007) 2.5 Výsledky hodnocení analýzy Přestože inovační aktivity představují pro organizaci zlepšení své konkurenční pozice na trhu a zvýšení výkonnosti, lze Českou republiku a Slovenskou republiku v této oblasti považovat za nepříliš aktivní, tzv. umírněné inovátory, kteří fungují pod průměrem EU. Dle analýzy statistických údajů inovuje v České republice polovina z ekonomicky aktivních organizací na trhu, ve Slovenské republice je to třetina. Jak lze pozorovat u skandinávských zemí, ochota a schopnost organizací aktivně inovovat má svůj základ především ve vytvořené funkční inovační infrastruktuře na trhu daného státu, podpoře ze strany vlády a výzkumných institucí. Tuto funkci v ČR aktivně zajišťuje Asociace inovačního podnikání (AIP), infrastruktura pro rozvoj inovačního podnikání je na trhu tvořena. Záleží tedy spíše na individuálním přístupu podniků k dané problematice. Většina organizací v ČR a SR uvedla v dotazníku jako nejvýznamnější omezující faktor pro inovační činnost finanční nákladovost těchto aktivit a nedostatek finančních zdrojů, dále obavu o kvalifikované lidské zdroje a především neinovující podniky se opírají o fakt, že inovace nebyly vyžadovány. Zdá se, že si velké firmy oproti menším začínají uvědomovat, že kromě přizpůsobování se aktuálním požadavkům mohou budoucnost i tvořit. A to vše s tím co už v podniku mají – s lidskými zdroji. Mnoho firem na tomto principu ovšem nefunguje, je nutné změnit přístup vrcholového vedení k budoucnosti a samotné organizaci. 286 − Přistupovat ke změnám pozitivně, vytvořit inovační kulturu v podniku a s ní sladit strategické plány. Lze vytvořit speciální oddělení pro inovaci, malé podniky elektronické fórum za účelem sběru inovací a diskuzí. − Využívat své zaměstnance jako zdroj kreativity a nápadů, lze inovovat i malé běžné procesní postupy, které organizaci zlepší výkonnost a sníží náklady. Příkladem je Škoda Auto a její zaměstnanci zapojení do společných cílů a hodnot firmy. − Rozvíjet znalosti zaměstnanců, získávat implicitní znalosti, vytvořit učící se organizaci, bez komunikačních bariér a omezeného přesunu informací. Dnešní doba vyžaduje schopnost konkurovat jiným organizacím na trhu práce v boji o talenty. − Nebát se inovací a rizika neúspěchu, netrestat neúspěšný nápad. − Omezující faktory, které firmy uvedly, lze redukovat a s většinou může být nápomocna právě AIP. − Inspirovat se zeměmi a chováním organizací v EU a ve světě a inovačními organizacemi v tuzemsku. − Na základě dat Statistických úřadů ČR i SR mohou neinovující organizace porovnat finanční výdaje technicky inovujících podniků (převážnou část tvoří výdaje na získání strojů a zařízení, školení, vnitřní a vnější výzkum a vývoj) s výší tržeb inovujících podniků. Dle těchto dat zjistí, jak se podnikům zlepšuje výkonnost a jak zavedením inovačních produktů rostly tržby. − Velice pozitivně jsou veřejností hodnoceny ekologické inovace a přístup k životnímu prostředí, mnoho zákazníků preferuje ekologicky jednající firmy. Závěr Předpokládá se, že další sledované období přinese zjištění o rostoucí tendenci v počtu inovačních podniků na trhu v ČR a SR. Evropská unie již vyjádřila názor, že intenzita snahy dosáhnout průměr EU v inovacích se na těchto trzích mírně zrychluje. Firmy ve světě i v Evropské unii si uvědomují fakt, že skutečným zdrojem dlouhodobého podnikatelského úspěchu je zvyšování výkonnosti a tvorby dlouhodobé konkurenční výhody, přičemž inovace považují za přirozenou součást tohoto procesu. Fungující ekonomické inovační prostředí nevede jen k prosperitě jednotlivých organizací, ale také k prosperitě celé země a rozvoji perspektivních odvětví a rozšíření se na zahraniční trhy. Kvalifikované lidské zdroje jsou klíčové pro transfer odborných znalostí a tvorbu tzv. revolučních inovací (vývoj nového produktu nano-materiál aj.), ovšem pro nápady na tzv. evoluční inovace (tedy rozvoj výrobku, zdokonalení procesu) mohou organizace čerpat od všech svých zaměstnanců, ze všech oddělení, divizí, poboček. Stačí zaměstnancům vytvořit vhodnou inovační kulturu, podmínky a rozvíjet jejich znalosti, kreativitu a nápaditost, talentované jedince si udržet v organizaci, pěstovat loajalitu a ztotožnit lidské zdroje s cíli a strategiemi podniku. Výzkum a vývoj prováděný na univerzitách by měla podporovat každá země, z důvodu šíření nových vědeckých a technologických znalostí mezi odborníky i trh. Jednotlivci, jednotlivé organizace i stát významným způsobem ovlivňují ekonomický a technologický rozvoj trhu i výkonnost celé země a její konkurenceschopnost na globálních trzích. Seznam použité literatury 1. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BARTAK, J.: Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa nakladatelstvi, 2008. 190 s. ISBN 978-8087197-03-5. 3. Business World 2010: Kolektivní inteligence [online]. [cit. 2011-08-29]. Dostupný na WWW: <http://businessworld.cz/business-rizeni-podniku/kolektivni-inteligence-a-crowdsourcing-6952>. 4. Český statistický úřad: Ediční plán 2010. [online]. [cit. 2011-08-30]. Dostupný na WWW: <http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/t/15004250F9/$File/100510_m.pdf>. 5. Český statistický úřad: Inovační aktivity podniků v České republice v letech 2006 až 2008. [online]. [cit. 2011-08-30]. Dostupný na WWW: < http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/p/9605-10>. 6. Deník: Ekonomika. [online]. [cit. 2011-08-29]. Dostupný na WWW: <http://www.denik.cz/ekonomika/zamestnanci-usetrili-svymi-napady-skodovce-miliony.html>. 7. GRUBLOVA, E.: Management změn a inovací. Vydavatel: Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s., 2010. ISBN 978-80-87240-82-3. 8. HAMEL, G.: Budoucnost managementu. Praha: ManagementPress, 2009. ISBN 978-80-7261188-1. 9. PRO INNO EUROPE: European Innovation Scoreboard (2007). [online]. [cit. 2011-08-31]. Dostupný z WWW: <http://www.proinno-europe.eu/page/summary-innovation-index-0>. 287 10. Štatistický úrad SR: Inovacna aktivita podnikov . [online]. [cit. 2011-08-30]. Dostupný z WWW: <http://portal.statistics.sk/files/inovacna-aktivita-podnikov-sr-2006-8.pdf>. 11. TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno: Computer Press, 2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7. Adresa a kontaktní údaje autorky Ing. Erika Urbánková Katedra ekonomických teorií PEF Česká zemědělská univerzita v Praze Kamýcká 129 165 21 Praha 6 - Suchdol Tel.: +420736169700 E-mail: [email protected] 288 Uplatňovanie spoločensky zodpovedného podnikania v automobilovom priemysle na Slovensku Application of Socially Responsible Business in the Automobile Industry in Slovakia Jana Vicianová Abstract At present, the corporate social responsibility should be seen not only in theory, but mainly at the level of business practice. The company should pursue its objectives so that the process and results of production also benefited the society. This fact inspires many large companies to start up a socially responsible business. Examined automotive companies are doing activities in accordance with the principles of corporate social responsibility, but not all, have compiled a comprehensive strategy for implementation of corporate social responsibility. The aim of the article is basically on the theories of corporate social responsibility and compilation of evaluation methodology socially responsible business to identify the level of application of this concept in automobile industry in Slovakia. Key Words Automobile industry. Implementation. Corporate social responsibility. Stakeholders. Abstrakt V súčasnosti je spoločensky zodpovedné podnikanie potrebné vnímať nielen v teoretickej rovine, ale hlavne na úrovni podnikovej praxe. Od podniku sa očakáva, že bude napĺňať svoje ciele tak, aby z procesu a výsledkov jeho produkcie mala prospech aj samotná spoločnosť. Tento fakt podnecuje mnohé veľké podniky, aby začali podnikať spoločensky zodpovedne. Skúmané podniky automobilového priemyslu vykonávajú aktivity v súlade s princípmi spoločensky zodpovedného podnikania, ale nie všetky majú zostavené ucelené stratégie spoločensky zodpovedného podnikania. Cieľom state je na základe teoretických východísk spoločensky zodpovedného podnikania a zostavenej metodiky hodnotenia spoločensky zodpovedného podnikania identifikovať úroveň uplatňovania tohto konceptu v podnikoch automobilového priemyslu na Slovensku. Kľúčové slová Automobilový priemysel. Implementácia. Spoločensky zodpovedné podnikanie. Zainteresované subjekty. JEL Classification: M14 Úvod Spoločenská zodpovednosť podnikania je koncept riadenia, v rámci ktorého sa od podniku očakáva dobrovoľné plnenie nadštandardných záväzkov voči všetkým zainteresovaným skupinám a voči spoločnosti. Ide o koncept vychádzajúci z predpokladu a zároveň faktu, že podniky svojimi aktivitami viac či menej ovplyvňujú aj svoje okolie. Práve preto by sa spoločensky zodpovedné podniky mali správať tak, aby zohľadňovali nielen svoje vnútorné potreby, ale aj potreby svojho okolia, a tak napomáhali k zlepšovaniu stavu spoločnosti. Na Slovensku je spoločensky zodpovedné podnikanie známe hlavne vo veľkých podnikoch, ktoré ako dcérske spoločnosti nadnárodných spoločností prevzali stratégie na implementáciu spoločensky zodpovedného podnikania od svojich materských spoločností a podľa nich realizujú všetky svoje činnosti v súlade s princípmi zodpovedného podnikania. Práve z tohto dôvodu je možné rozsah aktivít spoločensky 289 zodpovedného podnikania skúmať hlavne vo veľkých podnikoch, prevažne so zahraničnou účasťou, ktoré majú svoje koncepty zodpovedného podnikania nielen vypracované, ale už aj implementované vo svojich podnikových stratégiách. Podniky automobilového priemyslu patria do kategórie veľkých podnikov prevažne so zahraničnou účasťou. Tento fakt nás inšpiroval uskutočniť výskum práve v tomto priemysle. Skúmanie spoločensky zodpovedného podnikania je možné z rôznych pohľadov. V stati sa zaoberáme problematikou spoločensky zodpovedného podnikania z pohľadu jeho jednotlivých oblastí – ekonomickej, sociálnej a environmentálnej podľa jednotnej metodiky, na základe ktorej ohodnotíme a porovnáme aktivity podnikov v automobilovom priemysle. Článok je jedným z čiastkových výstupov projektu UGA I-11-001-07 – Multikriteriálna metodika hodnotenia dynamiky konceptu spoločensky zodpovedného podnikania. 1. Teoretické východiská spoločensky zodpovedného podnikania. Spoločensky zodpovedné podnikanie predstavuje dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických záujmov do každodenných podnikových činností a interakcií s podnikovými zainteresovanými stranami (Green Paper, 2001). Podľa Svetového hnutia pre trvalo udržateľný rozvoj predstavuje kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky, prispievať k trvalo udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať k zlepšovaniu kvality života zamestnancov, ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku (Bussard a i., 2005). Aktivity každého podniku sa v zmysle konceptu spoločensky zodpovedného podnikania posudzujú v troch líniách, a to v ekonomickej línii (Profit), environmentálnej línii (Planet) a sociálnej línii (People), t.j. v línii tzv. Triple Bottom Line, resp. 3P (Marková, 2011). Zisk je ekonomickou dimenziou, ktorá sa vzťahuje k tvorbe hodnoty prostredníctvom produkcie tovarov a služieb. Finančná návratnosť vyjadruje zákaznícke ocenenie produktov podniku a efektívnosť spotreby výrobných faktorov. Motív dlhodobého zisku je základom finančnej základne pre kontinuitu podniku (Lesáková, 2004). Aj preto mnohé podniky vnímajú koncepciu spoločensky zodpovedného podnikania ako nový marketingový nástroj, ktorý môže vyzdvihnúť reputáciu, imidž podniku a celkové vnímanie zo strany zákazníkov a zamestnancov (Maignan, Ferrel, 2001, s. 471). Ekonomickú rovinu budeme preto považovať za najdôležitejšiu napriek tomu, že väčšina definícii o spoločensky zodpovednom podnikaní sa prikláňa k rovnováhe trojitého výsledku. 1.1 Subjekty spoločensky zodpovedného podnikania Skúmanie spoločensky zodpovedného podnikania nie je možné bez identifikácie zainteresovaných skupín. Zainteresované skupiny sú v diskusii o spoločensky zodpovednom podnikaní rozhodujúcim pojmom. Týmto pojmom budeme v stati označovať všetky osoby, skupiny alebo organizácie, ktoré majú vplyv na fungovanie podniku, alebo ich jeho aktivity spätne ovplyvňujú a sú zainteresované na fungovaní podniku (Bussard a i., 2005). Podľa Trnkovej (2004) možno bezproblémové fungovanie a dlhodobé výnosy zabezpečiť iba vtedy, ak podniková stratégia obsahuje nástroje na identifikáciu a primerané uspokojenie potrieb všetkých záujmových skupín, nielen akcionárov. K identifikovaniu záujmových skupín výrazne prispela stakeholderovská koncepcia, s ktorou prišiel v roku 1984 Freeman. Identifikovala najdôležitejšie skupiny, ktoré podnik ovplyvňujú alebo ktoré podnik ovplyvňuje. Pri aplikácii spoločensky zodpovedného podnikania do praxe určuje kam je potrebné zacieliť pozornosť podniku a voči komu má byť podnik zodpovedný (Kašparová, 2007). Podľa Marasovej (2008, s. 109) sa identifikácia zainteresovanej alebo zúčastnenej strany uskutočňuje podľa troch atribútov: sila vplyvu na podnik, legitímnosť jej vzťahov s podnikom a urgentnosť uspokojenia jej požiadaviek podnikom. Aj v súčasnosti dochádza k predefinovaniu spoločensky zodpovedného podnikania, pričom sa prechádza od tradičných definícií prameniacich v etike a dodržiavania zákonov, k súčasným definíciám založeným na celom spektre podnikových činností a ich vplyvu na zainteresované 290 strany, vrátane investorov, zamestnancov, obchodných partnerov, spotrebiteľov, komunity a spoločnosti celkovo (Morgan, Ryu, Mirvis, 2008, s. 39-40). Spoločenská zodpovednosť podnikania je pojmom vyjadrujúcim záväzky podnikov voči všetkým skupinám, z ktorých sa skladá spoločnosť, a nielen voči ich akcionárom. Dva aspekty tejto definície sú pritom veľmi dôležité. Po prvé, záväzky si treba osvojiť dobrovoľne; správanie ovplyvnené donucovacou silou zákona alebo dohodou s odbormi dobrovoľným nie je. Po druhé, platnosť záväzkov je všeobecná, prekračuje tradičnú povinnosť voči akcionárom a vzťahuje sa aj na ostatné sociálne skupiny, akými sú spotrebitelia, zamestnanci, dodávatelia a príslušné komunity (Jones, 1980, s. 10). V príspevku sme sa zamerali na zainteresované skupiny vlastníkov, zamestnancov, zákazníkov, dodavateľov, konkurenciu, vládu a mimovládne organizácie. 1.2 Ekonomické prínosy spoločensky zodpovedného podnikania Správanie podnikov v súlade s princípmi spoločensky zodpovedného podnikania prináša podniku celý rad výhod predovšetkým nefinančnej podoby. Rovnako ako sú pre podnik dôležité hmotné aktíva, sú preň dôležité aj nehmotné aktíva ako ľudský kapitál, hodnota značky, reputácia, či vzťah dôvery a partnerstva. V súvislosti so skúmaním spoločensky zodpovedného podnikania môžeme hľadať odpoveď na otázku: „Prečo vynakladať úsilie na to, aby sa v podniku vykonávali aktivity v súlade s princípmi spoločensky zodpovedného podnikania“ vo viacerých štúdiách, ktoré zhrňujú hlavné prínosy nasledovne: zvýšenie zisku, väčšia príťažlivosť pre investorov, dlhodobo udržateľný rast podniku, zníženie nákladov, resp. zvýšenie hospodárnosti, zvýšená lojalita zákazníkov, budovanie reputácie a z nej vyplývajúca silná pozícia na trhu, možnosť odlíšiť sa od konkurencie, potenciál väčšieho rozlíšenia značky spotrebiteľom, zvýšenie produktivity a kvality, väčšia dostupnosť kapitálu, zmiernenie zákonných opatrení a zníženie nákladov na risk manažment (Majdúchová, 2007, Hlaváček 2007, Trnková, 2004, s. 8). Podstatou spoločensky zodpovedného podnikania je snaha o napĺňanie nových očakávaní, čo zvyšuje náklady na podnikanie. Zmena širších spoločenských, politických a environmentálnych podmienok spôsobuje, že efekt spoločensky zodpovedného podnikania na finančné výsledky podniku je ťažké presne zmerať. Z dlhodobého hľadiska nie je pravdepodobné, aby podniky utrpeli škodu tým, že sa rozhodnú zaviesť praktiky spoločensky zodpovedného podnikania do svojho fungovania (Bateman, T., 2008, s. 9). Podľa Hopkinsa (2003) niektoré empirické výskumy dokazujú, že spoločensky zodpovedné podnikanie prispieva k zvýšeniu zisku. Podniky, ktoré podnikajú spoločensky zodpovedne, majú výrazne lepšie finančné výsledky ako podniky, ktoré tak nekonajú. Podnikom zo zavedenými princípmi spoločensky zodpovedného podnikania plynú výhody ako štvornásobné tempo rastu, osemnásobné tempo nárastu zamestnancov, nárast investícií o spoľahlivých investorov, skvalitnenie ľudských zdrojov v dôsledku zvýšenej motivácie, zvýšená kvalita produkcie, znížené náklady na nábor zamestnancov, lepšie obchodné podmienky zo strany obchodných partnerov, zníženie rizík (ekologické havárie). Podľa Hlaváčka (2007) je príčinou zvýšenej ziskovosti skutočnosť, že spoločensky zodpovedné podnikanie znižuje tzv. implicitné náklady, súvisiace so súčasným a budúcim podnikaním, napr. náklady na budúce odstraňovanie ekologických škôd a náklady na budúce spory. Na základe uvedeného môžeme konštatovať, že z dlhodobého hľadiska spoločensky zodpovedné podnikanie náklady podniku znižuje, resp. zvyšuje hospodárnosť a z krátkodobého hľadiska náklady zvyšuje (náklady na školenia, prezentácie, atď.) V súčasnosti vznikajú rôzne štúdie, ktoré oponujú pozitívne znejúcim výskumom na tému spoločensky zodpovedného podnikania. Uvádza sa v nich, že väčšina výskumov dotýkajúcich sa spoločensky zodpovedného podnikania je realizovaná jeho zástancami. To môže ovplyvniť nielen interpretáciu výsledkov, ale aj formuláciu otázok. Ako protiargument uvádza Hlaváček (2007) problém, na základe ktorého sú formulované závery v zmysle kauzality k spoločensky zodpovednému podnikaniu – zlepšenie ekonomického postavenia podniku. Autor zdôrazňuje, že kauzalita môže byť aj opačná. Byť spoločensky zodpovedný si môžu dovoliť len podniky, ktoré sú (napr. vďaka svojmu dominantnému postaveniu na trhu) v silnom ekonomickom postavení. Preto 291 môžu byť výsledky prieskumu interpretované tak, že nadpriemerné ekonomické výsledky nie sú dôsledkom, ale podmienkou aplikácie spoločensky zodpovedného podnikania. Výskum, ktorý popiera výhodnosť spoločensky zodpovedného podnikania, uskutočnili McWilliams a Siegel (2000). Vo svojej ekonometrickej štúdii dospeli k záveru, že spoločensky zodpovedné podnikanie nemá žiadny vplyv na podnikovú finančnú výkonnosť. Od začiatku vymedzenia spoločensky zodpovedného podnikania existujú zástancovia a odporcovia tohto konceptu. Neprikláňame sa k názoru, že dobrá ekonomická situácia podniku musí byť podmienkou pre spoločensky zodpovedné podnikanie. Prikláňame sa k názoru, že zlepšenie ekonomickej situácie podniku v rámci finančných ukazovateľov však môže byť dôsledkom spoločensky zodpovedného podnikania. Diskutabilná však zostáva otázka merania ekonomických prínosov zo spoločensky zodpovedného podnikania, pretože doteraz nebola vypracovaná ucelená metodika na hodnotenie ekonomickej efektívnosti spoločensky zodpovedného podnikania. Automobilové podniky realizujú významný podiel hrubého domáceho produktu na Slovensku. Skúmanie súčasného stavu spoločensky zodpovedného podnikania budeme realizovať na vzorke podnikov s najvýznamnejším postavením v odvetví. Práve preto môžeme predpokladať, že sú to podniky, ktoré majú dobré ekonomické postavenie na trhu. Aj napriek tomu, že nesúhlasíme s názorom, že byť spoločensky zodpovedný si môžu dovoliť len podniky v silnom ekonomickom postavení, pre potreby zistenia súčasného stavu uplatňovania spoločensky zodpovedného podnikania v automobilovom priemysle a pre získanie relevantných výsledkov výskumu sme sa rozhodli uskutočniť výskum práve na vzorke podnikov s dobrou ekonomickou situáciou. 2. Cieľ, materiál a metodika Cieľom state je na základe teoretických východísk spoločensky zodpovedného podnikania a zostavenej metodiky hodnotenia spoločensky zodpovedného podnikania identifikovať úroveň uplatňovania tohto konceptu v podnikoch automobilového priemyslu na Slovensku. Pri analýze úrovne spoločensky zodpovedného podnikania v automobilovom priemysle sme vychádzali z výročných správ, správ o spoločensky zodpovednom podnikaní, propagačných a informačných materiálov, mediálnych správ o aktivitách skúmaných podnikov a informácií publikovaných na webových stránkach podnikov. Výberový súbor tvorili podniky pôsobiace v automobilovom priemysle. Objektom skúmania sú podniky automobilového priemyslu, predmetom výskumu je spoločensky zodpovedné podnikanie. Metódy vedeckého skúmania sme zvolili vzhľadom na objekt skúmania a vytýčený vedecký cieľ state. Pri spracovaní problematiky spoločensky zodpovedného podnikania sme využili literárnu a historicko-logickú metódu, ktorá je základom spracovania teoretických východísk riešenej problematiky. Pri skúmaní úrovne spoločensky zodpovedného podnikania sme využili metódu analýzy. Metódu analýzy sme využili aj pri skúmaní súčasného stavu uplatňovania jednotlivých konceptov spoločensky zodpovedného podnikania vo vybranej výskumnej vzorke. Pri výbere kritérií potrebných na koncipovanie metodiky sme využili metódu vedeckej abstrakcie. Prostredníctvom tejto metódy sme selektovali relevantné kritériá, ktoré by mali byť predmetom metodiky, od tých, ktoré sú nepodstatné. Pri prezentácii výstupov výskumu využijeme grafické metódy. Podľa dostupných materiálov sme rozdelili sledované indikátory do 3 skupín: ekonomika, spoločnosť a životné prostredie. V každej skupine sme indikátory rozdelili podľa zainteresovaných skupín. Pri výbere indikátorov sme postupovali podľa smerníc Global Reporting Initiative (GRI, 2010), pomocou ktorých je možné zostaviť výročné správy o spoločensky zodpovednom podnikaní podľa jednotnej metodiky. Výročnú správu môžeme definovať ako verejne publikovaný dokument prístupný všetkým partnerom podniku, poskytujúci detailný prehľad o pozícii podniku a jej aktivitách v širších ekonomických, environmentálnych a sociálnych súvislostiach (Slater, 2004, s. 24). Nasledujúca tabuľka prezentuje analyzované indikátory v oblasti ekonomika. Celkovo bolo v ekonomickej oblasti stanovených 19 indikátorov. 292 Tabuľka 1: Analyzované indikátory v oblasti ekonomika Názov indexu Finančné toky medzi podnikom a poskytovateľmi kapitálu Dlhodobá stabilita podniku Zosúladenie aktivít s hodnotami akcionárov Postupy na zvyšovanie kvalifikácie Primerané mzdy Tréningy a vzdelávanie Spokojnosť zákazníkov Dostupnosť produktov Férová reklama Dodržanie dohodnutých podmienok Kvalita a cena dodávaných produktov Zneužívanie moci, spokojnosť partnerov Rešpektovanie ochrany duševného vlastníctva Rešpektovanie férového konkurenčného boja Obchodné kartely Dotácie, granty a daňové úľavy Podniková filantropia, dary MVO a samospráve Investovanie do komunitných programov Sociálny dialóg Prameň: Vlastné spracovanie podľa GRI smerníc (2010). Označenie Zainteresovaná skupina V1 V2 V3 Zam1 Zam2 Zam3 Zak1 Zak2 Zak3 D1 D2 D3 K1 K2 K3 G1 MVO1 MVO2 MVO3 Vlastníci Zamestnanci Zákazníci Dodávatelia Konkurencia Vláda MVO Nasledujúca tabuľka prezentuje zoznam indikátorov v oblasti „spoločnosť“. V oblasti spoločnosť bolo pre analýzu stanovených 21 indikátorov. Tabuľka 2: Analyzované indikátory v oblasti spoločnosť Názov indexu Vplyv investícií na vývoj ľudských práv Prehľadnejšie hodnotenie výročných správ Transparentné účtovníctvo Zdravie a bezpečnosť zamestnancov Vyváženosť pracovného a osobného života Ľudské práva a rovnosť príležitostí Mobbing, sexuálne obťažovanie Zdravie a bezpečnosť zákazníkov Monitorovanie ľudských práv Ochrana osobných údajov Úplatkárstvo a korupcia Rovnosť príležitostí pri výbere dodávateľa Podiel lokálnych dodávateľov Dodržiavanie etických kódexov Príspevky politickým stranám Úplatkárstvo a korupcia Podpora a riadenie podnikovej filantropie Rozvoj ľudského kapitálu Rekvalifikácia prepustených zamestnancov Rozvoj infraštruktúry Sťažnosti verejnosti na porušovanie pravidiel SZP Prameň: Vlastné spracovanie podľa GRI smerníc (2010). Označenie V1 V2 V3 Zam1 Zam2 Zam3 Zam4 Zak1 Zak2 Zak3 D1 D2 D3 K1 G1 G2 G3 MVO1 MVO2 MVO3 MVO4 Zainteresovaná skupina Vlastníci Zamestnanci Zákazníci Dodávatelia Konkurencia Vláda MVO 293 Posledné indikátory v počte 14 boli stanovené v oblasti životné prostredie. Tabuľka 3: Analyzované indikátory v oblasti životné prostredie Názov indexu Označenie Environmentálny manažment V1 Vyhodnocovanie environmentálnej výkonnosti V2 podniku Plánovanie rizík V3 Znižovanie energetických a materiálnych zdrojov Zam1 Znalosti o správnom používaní produktov Zak1 Recyklácia použitých produktov Zak2 Packaging Zak3 Propagovanie ochrany životného prostredia D1 Podiel dodávateľov dodržiavajúcich medzinárodné D2 uznávané normy ochrany ŽP Transport polotovarov, produktov a pracovníkov D3 Riešenie problémov ŽP K1 Monitorovanie vplyvov na životné prostredie G1 Vplyv na životné prostredie v mieste pôsobenia MVO1 Využívanie lokálnych obnoviteľných zdrojov MVO2 Zainteresovaná skupina Vlastníci Zamestnanci Zákazníci Dodávatelia Konkurencia Vláda MVO Prameň: Vlastné spracovanie podľa GRI smerníc (2010). Úroveň spoločensky zodpovedného podnikania a realizáciu aktivít sme hodnotili nasledovne. V prípade, že podnik vykonával aktivity v rámci sledovaného indikátora náhodne, prípadne okrajovo, získal 0,5 boda. Ak sa v podniku systematicky vykonávali aktivity, ale nie v rámci koncepcie spoločensky zodpovedného podnikania, získal v rámci indikátora 1 bod. Podniky, ktoré vykonávali aktivity v rámci spoločensky zodpovedného podnikania, získali za indikátor 1,5 bodu. Najprogresívnejšie podniky s dlhodobou tradíciou v tejto oblasti, ktoré sa systematicky venovali aktivitám spoločensky zodpovedného podnikania a robili každoročné správy, získali 2 body. Následne sme hodnoty za jednotlivé zainteresované skupiny pri každom podniku spriemerovali. Priemerná hodnota vyjadruje úroveň spoločensky zodpovedného podnikania v danej oblasti a zainteresovanej skupine. Objem vykonávaných aktivít sa stanovil percentuálnym rozdielom od plného počtu bodov v hodnotení. Hodnotenie indikátorov v jednotlivých skupinách sme následne spriemerovali do agregovanej veličiny. V automobilovom priemysle bolo analyzovaných 11 podnikov s najvýznamnejším postavením v odvetví. Zo skupiny analyzovaných podnikov spadá 5 podnikov do veľkostnej skupiny stredné podniky a 6 medzi veľké podniky. Všetky podniky sú výhradne so zahraničnou účasťou. Z hľadiska regionálnej pôsobnosti je 5 podnikov alokovaných do regiónu západného Slovenska, jeden podnik sa nachádza na východe a jeden na strednom Slovensku. Štyri podniky sú lokalizované prevádzkami vo viacerých regiónoch. 3. Výsledky a diskusia V rámci prieskumu sme analyzovali stav a aktivity automobilových podnikov v troch oblastiach: ekonomickej, sociálnej a environmentálnej. Najlepšie výsledky boli dosiahnuté v oblasti životného prostredia, kde priemerná hodnota aktivít za všetky zainteresované subjekty dosiahla hodnotu 44,8 %. V oblasti ekonomiky dosiahli podniky najvyššie hodnotenie pri subjektoch vlastníci, dodávatelia a zamestnanci (obrázok 1). V priemere dosiahla oblasť ekonomiky v rámci všetkých zainteresovaných skupín 39,2 %, čo nepredstavuje ani polovicu z možného hodnotenia. Nedostatočné aktivity sa uskutočňujú v skupine „vláda“, kde boli aktivity spoločensky zodpovedného podnikania ohodnotené iba na 11,4 %. Na nízkej úrovni boli tiež hodnotené aktivity v skupine mimovládnych (20,5 %). 294 Obrázok 1: Priemerné plnenie indikátorov spoločensky zodpovedného podnikania v oblasti ekonomiky z pohľadu jednotlivých zainteresovaných skupín. Priem. % plnenie vlastníci 7061,4 60 50 MVO zamestn. 55,3 40 30 20,5 20 10 0 11,4 35,6 vláda zákazníci 37,9 52,3 konkuren. dodavatelia Prameň: Vlastné spracovanie. Indikátory v oblasti „Spoločnosť“ sú v tomto sektore rozpracované v priemere na 24,4 %. Obrázok 2: Priemerné plnenie indikátorov spoločensky zodpovedného podnikania v oblasti spoločnosť z pohľadu jednotlivých zainteresovaných skupín Priem. % plnenie vlastníci 60 50 40 MVO zamestn. 30 28,8 54 20 10 17,6 13,6 0 38,6 4,5 vláda zákazníci 13,6 konkuren. dodav. Prameň: Vlastné spracovanie. 295 Najvyššie hodnotenie dosiahli podniky v skupine zamestnancov, v ktorej dosiahli podniky 54 % (obrázok 2). Na základe uvedeného môžeme konštatovať, že zdravie a bezpečnosť zamestnancov, vyváženosť osobného a pracovného života, ľudské práva a rovnosť príležitostí sú v tejto oblasti pre automobilové podniky prioritou. Skupina zákazníkov bola v tejto oblasti ohodnotená na 38,6 %, čo nepredstavuje ani polovicu možného hodnotenia. Ostatné indikátory v rámci zainteresovaných skupín v tejto oblasti sú hodnotené v rozmedzí 4,5 - 28,8 %. Podľa výsledkov možno konštatovať, že vybrané podniky sa v tejto oblasti nesprávajú spoločensky zodpovedne. Ide zväčša o náhodné, niekedy systematické aktivity, ktoré sa nerealizujú v rámci konceptu spoločensky zodpovedného podnikania. Poslednou skúmanou oblasťou spoločensky zodpovedného podnikania je oblasť životného prostredia (obrázok 3). Najviac aktivít spoločensky zodpovedného podnikania realizujú podniky v tejto oblasti v skupinách zamestnanci, dodávatelia a konkurencia. Tieto tri skupiny majú indikátory ohodnotené na 59,1 %. V týchto troch zainteresovaných skupinách v rámci životného prostredia začína dochádzať k systematickému uskutočňovaniu aktivít s postupným prechodom k cielenému riešeniu spoločensky zodpovedného podnikania. Obrázok 3: Priemerné plnenie indikátorov spoločensky zodpovedného podnikania v oblasti životného prostredia z pohľadu jednotlivých zainteresovaných skupín. vlastníci 60 50 Priem. % plnenie 47,7 59,1 zamestn. 40 MVO 30 20 27,3 10 0 27,3 vláda zákazníci 34,1 konkuren. 59,1 dodav. 59,1 Prameň: Vlastné spracovanie. Zainteresované skupiny zákazníkov, vlastníkov, vlády a mimovládnych organizácií sú hodnotené v rozmedzí 27,3 - 47,7 %. Indikátory ako environmentálny manažment, vyhodnocovanie environmentálnej výkonnosti a plánovanie rizík v skupine vlastníkov boli hodnotené na 47,7 %. V priemere boli všetky indikátory v skupine hodnotené na 44,8 %. Vzhľadom na charakter produkcie je výsledok pochopiteľný. Ide o sektor s vážnym dopadom na životné prostredie, kde je monitoring vplyvov nariadený zákonom. 296 Záver Spoločenská zodpovednosť podnikania predstavuje novú koncepciu podnikania, ktorej cieľom je vytvárať podmienky trvalo udržateľného rozvoja v ekonomickej, sociálnej a environmentálnej oblasti a preberať v nich aj zodpovednosť. Podniky by v zmysle tejto koncepcie mali vytvárať a rozvíjať trvalo udržateľné vzťahy so zainteresovanými skupinami – akcionármi, zamestnancami, zákazníkmi, dodávateľmi, konkurenciou, budúcimi generáciami a spoločnosťou. Definície spoločensky zodpovedného podnikania ponúkajú nový pohľad na podnik, priznávajú mu nové úlohy, hodnoty a normy, ktoré sú základom jeho činnosti. Opierajú sa o etický, sociálny, environmentálny, ale aj ekonomický rozmer. Na základe analýzy súčasného stavu uplatňovania spoločensky zodpovedného podnikania v automobilovom priemysle môžeme konštatovať, že environmentálna rovina dominuje nad ostatnými rovinami spoločensky zodpovedného podnikania. Vzhľadom na charakter produkcie je výsledok pochopiteľný, pretože ide o sektor s vážnym dopadom na životné prostredie, kde je monitoring vplyvov nariadený zákonom. Dôraz kladú podniky najmä na recyklovanie použitých produktov, propagovanie ochrany životného prostredia a podiel dodávateľov dodržujúcich medzinárodne uznávané normy ochrany životného prostredia. V ekonomickej rovine prevláda v najväčšej miere zodpovednosť podniku voči vlastníkom, zamestnancom a dodávateľom. Skúmané podniky kladú dôraz najmä na zosúladenie svojich aktivít s hodnotami akcionárov a na dlhodobú stabilitu podniku. Akcionári sú teda z ekonomického hľadiska preferovanou skupinou pre tieto podniky. Prieskum potvrdil dôležitosť zainteresovanej skupiny zamestnancov na Slovensku. Vysoké hodnotenie dosiahli indikátory tejto skupiny vo všetkých troch rovinách spoločensky zodpovedného podnikania. V ekonomickej rovine deklarujú podniky zodpovednosť voči zamestnancom primeranými mzdami, tréningami, vzdelávaním a postupmi na zvyšovanie kvalifikácie. V sociálnej rovine je to zdravie a bezpečnosť zamestnancov, vyváženosť osobného a pracovného života a rovnosť príležitostí. V environmentálnej rovine ide o znižovanie energetických a materiálnych zdrojov. Prieskum nepotvrdil prevahu ekonomickej roviny v tomto odvetví, ale tvrdenie, že na Slovensku sú iniciátormi spoločensky zodpovedného podnikania prevažne veľké podniky so zahraničnou účasťou. Metodika bola vytvorená prevažne pre veľké podniky, ktoré majú dobrú ekonomickú situáciu. Podnik môže dosahovať zisk a zároveň konať zodpovedne vo vzťahu k zainteresovaným skupinám a životnému prostrediu. Na základe výsledkov hodnotenia spoločensky zodpovedného podnikania v automobilovom priemysle môžeme tvrdiť, že preferovanými zainteresovanými skupinami sú vlastníci, zamestnanci a dodávatelia. Zoznam použitej literatúry 1. BATEMAN, T. 2008. Zamyslenie sa nad Spoločenskou zodpovednosťou podnikov. [online]. Dostupné na internete: http://www.partnerstva.sk/buxus/docs/INTEGRA_Zamyslenie_nad_ SZP.pdf 2. BUSSARD, A. MARČEK, E. MARKUŠ, M. BUNČÁK, M. 2005. Spoločensky zodpovedné podnikanie. Bratislava : Nadácia Integra a Pontis, PANET, 2005. 3. GREEN PAPER. Promoting a European framework for corporate social responsibility. 2001. Luxemburg : European Commision, Office for Official Publications of the European Communities, 2001. ISBN 92-894-1478-2. 4. GRI smernice [online]. Dostupné na internete: www.globalreporting.org. 5. HLAVÁČEK, J. HLAVÁČEK, M. 2007. Za jakých podmínek je pro firmu lukrativním společensky zodpovedné chování? 2007. Institute of Economic Studies, Faculty of Social Sciences Charles University in Prague. [online]. dostupné na internete: http://ies.fsv.cuni.cz/sci/publication /show/id/2121/lang/cs 6. HOPKINS, M., COWE, R. 2003. Corporate Social Responsibility: Is there a Business Case? In: Journal of Applied of Acconuting Research, ACCA UK, London, 2003. ISSN 0967 5426. 7. JONES, T. M. 1980. Corporate Social Responsibility Revisited. In California Management Review. California, 1980, roč. 38, č. 3. 297 8. KAŠPAROVÁ, J. 2007. Spoločenská výkonnost podniku a spůsoby jejího měření. [online] Dostupné na internete dňa 3. 5. 2011: http://www.csr-online.cz/NewsDetail.aspx?p=3&id=582/. 9. LESÁKOVÁ, Ľ. 2004. Metódy hodnotenia výkonnosti malých a stredných podnikov. Studia oeconomica 18. Banská Bystrica: Ekonomická fakulta UMB, 2004, s. 98. ISBN 80-8055-914-7. 10. MAIGNAN, I. FERREL, O. C. 2001. Corporate citizenship as a marketing instrument: concepts, evidence and research directions. In European Journal of Marketing, roč. 35, č. 4, 2001, s. 457 – 484, ISSN 0309-0566. 11. MAJDÚCHOVÁ, H. 2007. Spoločenská zodpovednosť podnikov – teoretické vymedzenie a praktická aplikácia v podmienkach slovenskej ekonomiky, In: Svět práce a kvalita života v globalizované ekonomice, Praha: Vysoká škola ekonomická, v.v.i., 2007, ISBN 978-8086973-45-6. 12. MARASOVÁ, J. 2008. Vnútorná a vonkajšia dimenzia sociálnej funkcie podniku. Banská Bystrica: EF UMB, 2008. ISBN 978-80-8083-600-9. 13. MARKOVÁ, V. 2011. Vybrané aspekty společensky zodpovedného podnikania. In: Společenská odpovědnost firem – transfer vědeckých poznatku do praxe. Olomouc: Moravská Vysoká škola Olomouc, 2011, s. 28. ISBN 978-80-87240-67-0. 14. McWILLIAMS, A. SIEGEL, D. 2000. Corporate Social Responsibility and Financial Performance : Correlation or Misspecifacation? In: Strategic Management Journal, 2000, Vol. 21, pp. 603 - 609. 15. MORGAN, G. RYU,K. MIRVIS, P. 2009. Leading corporate citizenship : governance, structure, systems. In Corporate Governance, roč. 9, č. 1, 2009, s. 39 – 49. ISSN 1472-0701. 16. SLATER, A. 2004. The Global Reporting Initiative (GRI)’s Economic Performance Indicators: Measuring Impacts One Stakeholder at a Time, In AccountAbility, Institut of social and ethical accountability. London, 2004, s. 23 – 29. ISSN 1470-5001, [online] Dostupné na internete : www.greenleaf-publishing.com (cit. 13. 1. 2011). 17. TRNKOVÁ, J. 2004. Spoločenská odpovědnost firem – Kompletní průvodce témata a závěry z průskumu v ČR. Praha : Business Leaders Forum, 2004. Adresa a kontaktné údaje autora Ing. Jana Vicianová Ekonomická fakulta UMB v Banskej Bystrici Tajovského 10 975 90 Banská Bystrica Tel.: +421-48-4462715 E-mail: [email protected] 298 Vypovídací schopnost účetních výkazů ve vztahu k finanční analýze The strength of the financial statements in relation to the financial analysis Zdenka Volkánová Abstract The paper deals with the presentation of the financial statements in relation to financial analysis. The basis for financial analysis are the financial statements - balance sheet, income statement and cash flow. And here the question arises - what are the explanatory power of financial statements? What has been followed in preparing the financial statements? What extent are the principles of accounting for such fair presentation of the company? In my speech I try - within the potential range of contribution - to highlight the influence of some "adjustments" to the explanatory power of financial statements in the use as a base for financial analysis. Key Words Financial statements, Cash flow, Financial Analysis, Income Statement, Balance Sheet Abstrakt Příspěvek se zabývá vypovídací schopností účetních výkazů ve vztahu k finanční analýze. Podkladem pro finanční analýzu podniku jsou finanční výkazy – rozvaha, výkaz zisků a ztráty a cash flow. A zde vyvstává otázka – jakou vypovídací schopnost mají tyto finanční výkazy? Jak bylo postupováno při sestavování účetních výkazů? V jaké míře byly dodrženy zásady účetnictví například o věrném zobrazení skutečnosti podniku? Ve svém příspěvku se pokusím – v rámci možného rozsahu příspěvku – poukázat na vliv některých “úprav” na vypovídací schopnost finančních výkazů při jejich použití jako podkladu pro finanční analýzu podniku. Kľúčové slová Finanční výkazy, cash blow, finanční analýza, výkaz zisků a ztráty, rozvaha JEL Classification: G32 1. Úvod Cílem tohoto příspěvku je poukázat na vypovídací schopnost účetních výkazů ve vztahu k finanční analýze. Podkladem pro finanční analýzy podniků jsou finanční výkazy dané společnosti. V lepším případě jsou k dispozici ještě výrok auditora, příloha k účetní závěrce, cash flow a výkaz o změnách vlastnícho kapitálu. Tyto výkazy jsou většinou k dispozici u auditovaných společností. Nicméně i zde vyvstává otázka – jakou vypovídací schopnost mají takovéto výkazy? Jak bylo postupováno při jejich sestavování? V jaké míře byly dodrženy zásady o věrném zobrazení skutečností společnosti? Ve svém příspěvku se pokusím – v rámci možného rozsahu příspěvku – poukázat na vliv některých “úprav” na vypovídací schopnost finančních výkazů. V literatuře se dočteme, že základní podmínkou účetních výkazů je věrné zobrazení skutečnosti daného podniku. Nicméně je nutné si uvědomit a připomenout, že pro potřeby uživatelů, resp. různých uživatelských skupin, dochází nejenom k různé interpretaci získaných dat, 299 ale může i docházet (a dochází) k zohledňování zájmů konkrétních uživatelů při sestavování těchto účetních výkazů. Úpravy účetních výkazů je možné rozdělit do tří základních skupin: a) Úpravy v rámci legislativního prostředí b) Úpravy z nedbalosti, případně „neznalosti“ c) Úmyslné úpravy se snahou zakrýt nepříznivé jevy hospodaření, případně trestnou činnost V rámci tohoto příspěvku se nebudu zabývat definicemi podvodů podle trestního zákoníku, dále se nebudu hlouběji zabývat právními úpravami jednotlivých dopadů manipulace s účetními výkazy (resp. vykázání nepřesností při sestavování účetních výkazů). V rámci tohoto příspěvku se pokusím ukázat vliv „úpravy“ účetního výkazu na výsledek ukazatele finanční analýzy. Ve svém příspěvku se zaměřím na ukazatele rentability finanční analýzy a možnost pohlížet na finanční dotaci společníka dvojím pohledem. Finanční analýza Jednotlivé podnikatelské subjekty jsou ve svých aktivitách významně ovlivňovány neustále se zvyšující konkurencí, která klade vyšší nároky na řízení a rozhodování managementu. Aby byly naplněny základní cíle podnikání, kterými jsou především dlouhodobé stabilní setrvání na trhu a zvyšování hodnoty podniku, je nutné umět reagovat na měnící se podmínky. Jedním z nástrojů sloužících k vyhodnocování finanční situace je právě finanční analýza, kterou lze chápat jako transformaci základních účetních dat na informace využitelné pro rozhodování. V odborné literatuře je možné najít hned několik definicí finanční analýzy. V zásadě nejvýstižnější je ta, která popisuje finanční analýzu jako systematický rozbor dat získaných 79 především z účetních výkazů. Finanční analýza patří k významným nástrojům řízení podniku s ohledem na skutečnost, že data obsažená v účetních výkazech dostávají význam a smysl až při vzájemné konfrontaci. Hlavní cíl finanční analýzy představuje komplexní posouzení finančního zdraví podniku a zhodnocení silných a slabých stránek společnosti za pomoci vhodných nástrojů analýzy. Získané výsledky mohou být základem pro finanční plánování a pro rozhodování managementu společnosti. K tomu, aby prováděná finanční analýza podávala skutečný obraz o postavení společnosti, je nutné získat velké množství dat a informací z různých zdrojů, které následně vstupují do analýzy. Informace jsou získávány z externích a interních zdrojů. Jako externí zdroje jsou brány výkazy finančního účetnictví, které poskytují data zejména externím uživatelům. Interní zdroje jsou především výkazy vnitropodnikového účetnictví sloužící zejména managementu společnosti. Dále 80 lze čerpat informace z výročních zpráv, pokud je společnost zveřejňuje, a z příloh k účetní závěrce. V následujících kapitolách rozeberu účetní výkazy, konkrétně rozvahu, výkaz zisku a ztráty a výkaz cash flow. Rozvaha Rozvaha je účetním výkazem, který zachycuje stavy jednotlivých položek aktiv a pasiv. Aktiva představují majetek podniku a pasiva zdroje jeho krytí. V rozvaze platí základní pravidlo, že suma aktiv se rovná sumě pasiv, tzv. princip bilanční rovnosti. 79 80 RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza : metody, ukazatele, využití v praxi. 2007. s. 9. Povinnost zveřejňovat výroční zprávu je stanovena v § 20 a 21 Zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví. 300 Tabulka 1: Rozvaha – struktura aktiv a pasiv Rozvaha Aktiva Pasiva Dlouhodobý majetek Vlastní kapitál dlouhodobý nehmotný majetek základní kapitál dlouhodobý hmotný majetek kapitálové fondy dlouhodobý finanční majetek fondy ze zisku Oběžná aktiva Cizí kapitál zásoby rezervy dlouhodobé pohledávky krátkodobé závazky krátkodobé pohledávky dlouhodobé závazky finanční majetek bankovní úvěry Časové rozlišení Časové rozlišení Aktiva Celkem Pasiva celkem výsledek hospodaření Pramen: SEDLÁČEK, J. a kol. Základy finančního účetnictví, 2005, s. 36. Výkaz zisku a ztráty Výkaz zisku a ztráty je přehled o výnosech, nákladech a výsledku hospodaření za určité období. V České republice se používá stupňovité uspořádání výkazu zisku a ztráty a rozlišuje se několik typů výsledků hospodaření, které jsou zobrazeny v následující tabulce 2: Tabulka 2: Výkaz zisku a ztráty Výkaz zisku a ztráty Obchodní činnost: + tržby za prodej zboží – náklady vynaložené na prodané zboží = Obchodní marže Výrobní činnost: + tržby za prodej vlastních výrobků a +/– změna stavu zásob vlastní činnosti + aktivace – výkonová spotřeba (materiál, energie, = Přidaná hodnota +/– ostatní provozní výnosy a náklady = Provozní VH (01) Finanční činnost: +/– finanční výnosy a náklady = Finanční VH (02) – daň z příjmů za běžnou činnost (03) VH za běžnou činnost (01+02-03) Kč Pramen: SEDLÁČEK, J. a kol. Základy finančního účetnictví, 2005, s. 42 301 Informace získané z takto uspořádaného výkazu jsou využívány pro rozbory výsledků hospodaření společnosti, zejména pro výpočet ukazatelů rentability. Cash Flow K získání kompletní informace o hospodaření společnosti je nutné rozvahu a výkaz zisku a ztráty doplnit o výkaz cash flow, který znázorňuje skutečný pohyb peněžních prostředků v daném období. Vzhledem k časovému nesouladu mezi výnosy a náklady na jedné straně a příjmy a výdaji na straně druhé může nastat situace, kdy se ziskový podnik dostane do problémů s likviditou popř. platební neschopnosti. Proto je velmi důležité sledovat reálné peněžní příjmy a výdaje. Výkaz cash flow lze sestavit přímou nebo nepřímou metodou. Podstatou přímé metody je sledování jednotlivých příjmů a výdajů společnosti za dané období. Metodou nepřímou se vykazují 81 peněžní toky za provozní činnost, které se upravují o nepeněžní operace , změny stavu zásob, pohledávek a závazků a o položky patřící do finanční nebo investiční činnosti. Ve většině případů 82 je v podnikové praxi zastoupena metoda nepřímá. Finální podoba výkazu cash flow je tedy rozdělena na toky z provozní, investiční a finanční činnosti. Konečný stav peněžních prostředků se získá součtem počátečního stavu peněžních prostředků a změn pohybu hotovosti v provozní, investiční a finanční oblasti. Metody finanční analýzy Existuji dva základní přístupy k analýze využívané k hodnocení ekonomických procesů. Fundamentální analýza, která je založená na znalostech vzájemných souvislostí mezi ekonomickými a mimoekonomickými jevy, na zkušenostech odborníků a účastníků ekonomických procesů. Technická analýza pak využívá matematické, statistické a další metody ke kvantitativnímu zpracování ekonomických dat a posouzení jejich výsledků. 83 Metody finanční analýzy se dělí na dvě základní techniky a to metodu absolutní a relativní. Metoda absolutní využívá absolutní ukazatele obsažené v účetních výkazech, které vyjadřují určitý jev bez vztahu k jinému jevu. Ukazatele rozlišujeme na stavové, které udávají záznamy o stavu k určitému časovému okamžiku a ukazatele tokové popisující vývoj za stanovený časový interval. Do této kategorie patří horizontální a vertikální analýza. Metoda relativní vypovídá o vztahu dvou různých jevů s tím, že vyjádřená číselná hodnota udává velikost jednoho jevu na měrnou jednotku jiného jevu. Do této kategorie patří analýza poměrovými ukazateli, neboli poměrová analýza. Jak jsem již výše uvedla, zaměřím se na ukazatele rentability a to ve vztahu na možný dvojí pohled vkladu společníka. Ukazatelé rentability Ukazatelé rentability resp. výnosnosti jsou v praxi jedněmi z nejvíce sledovaných ukazatelů a to z důvodu, že informují o efektu, kterého bylo dosaženo vloženým kapitálem. Obecně lze rentabilitu definovat jako poměr: zisk vložený kapitál Např. odpisy, tvorba a čerpání rezerv a opravných položek. KISLINGEROVÁ, E. a kol., Manažerské finance, 2007, s. 60. 83 GRUNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 2007. s. 54. 81 82 302 V praxi se konstrukce ukazatelů rentability objevují v modifikovaných podobách dle rozsahu a obsahu údajů zahrnutých do jejich výpočtu. V rámci mé bakalářské práce se zaměřím především 84 na následující, v praxi nejčastěji používané, ukazatele: − Rentabilita aktiv – ROA (angl. Return on Assets); Rentabilita vlastního kapitálu – ROE (Return on Equity); − Rentabilita investovaného kapitálu – ROCE (Return on Capital Employed); − Rentabilita tržeb – ROS (Return on Sales); − Rentabilita aktiv je klíčovým měřítkem výnosnosti, které hodnotí všeobecnou efektivnost vloženého kapitálu aniž by rozlišovala odkud kapitál pochází. Poměřuje tedy zisk s celkovými aktivy vloženými do podnikání. Vztah rentability aktiv: ROA = EBIT celková aktiva kde EBIT (Earnings Before Interest and Tax) je definován jako zisk před odečtením úroků a daní a v podstatě odpovídá provoznímu výsledku hospodaření. Můžeme se setkat s více ukazateli rentability aktiv. Uvedený tvar, kdy v čitateli je použit EBIT, je ovšem nejkomplexnějším ukazatelem. Protože se jedná o zisk před zdaněním a nákladovými úroky, je tento tvar ukazatele ROA vhodný, mění-li se sazba daně z příjmu v čase, a také v případě, že se v čase mění struktura financování pasiv, případně porovnávají-li se mezi sebou podniky s odlišnou strukturou 85 financování. Rentabilita vlastního kapitálu je klíčovým ukazatelem pro akcionáře, společníky a ostatní investory, kterým dává informaci o zhodnocení jejich vloženého kapitálu do společnosti. Přesněji měří kolik čistého zisku společnost vygenerovala na jednotku investovaného kapitálu. Vztah rentability vlastního kapitálu: ROE = čistý zisk vlastní kapitál Podle ukazatele ROE investoři poměřuji, jestli je jejich kapitál zhodnocován s dostatečnou intenzitou a zda přináší výnos odpovídající riziku investice. Rentabilita vlastního kapitálu by měla být vyšší než alternativní výnos stejně rizikové investice nebo vyšší než míra výnosu bezrizikové alokace kapitálu na finančním trhu. Je-li hodnota ukazatele dlouhodobě nižší nebo stejná s bezrizikovou investicí, je podnik odsouzen k zániku, protože racionálně uvažující investor požaduje 86 od rizikovější investice vyšší míru zhodnocení. Rentabilita investovaného kapitálu nebo také výnosnost dlouhodobého investovaného kapitálu je měřítkem výnosnosti podniku nezávisle na zdroji financování. Získané hodnoty jsou často využívané pro mezipodnikové srovnání. Vztah rentability investovaného kapitálu: ROCE = zisk po zdanění + nákladové úroky dlouhodobé závazky + vlastní kapitál 84 KISLINGEROVÁ, E. a kol., Manažerské finance, 2007, s. 83. KISLINGEROVÁ, E. a kol., Manažerské finance, 2007, s. 83-84. 86 GRUNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 2007. s. 86. 85 303 Čitatel zahrnuje výnosy všech investorů, tj. čistý zisk pro akcionáře a úroky pro věřitele a jmenovatel zahrnuje veškeré dlouhodobé prostředky, které jsou společnosti k dispozici. Rentabilita tržeb znázorňuje schopnost společnosti dosahovat zisku při stanovené úrovni tržeb. Vztah rentability tržeb: ROS = čistý zisk tržby Tržby vyjadřují výkon společnosti za dané časové období. Ve výše zmíněném vzorci jde o ukazatel čistého ziskového rozpětí. Pro správnou interpretaci tohoto ukazatele je nutné porovnávat dlouhodobý trend vývoje a také hodnoty vykazované v příslušném odvětví. Dále je běžně používán ukazatel provozního ziskového rozpětí, který je vyjadřován následujícím vztahem: OPM = EBIT tržby kde OPM značí Operating Profit Margin. Provozní ziskové rozpětí vylučuje vlivy finančních nákladů, zejména úroků, které do provozních nákladů nepatří. K výhodám provozního ziskového rozpětí patří, že čitatel i jmenovatel jsou tokové veličiny, které je možno poskytnout brzy po uplynutí 87 měsíce, čtvrtletí, roku. Nyní se podíváme, jak vypadají data společnosti v případě, že vklad společníka je zachycen v rozvaze na řádku závazky ke společníkům a sdružení. Jedná se o běžnou situaci, kdy do společnosti je potřeba „doplnit“ hotovost. Toto se nejčastěji děje z vlastních prostředků majitele – společníka. Pokud je tento případ zaúčtován jako závazek ke společníkům a sdružení, objevuje se částka v cizích zdrojích na straně pasiv. Následující Tabulka č. 3 a Tabulka č. 4 nám zobrazují ten stav, kdy společnost v důsledku dlouhotrvajícího záporného výsledku hospodaření neměla dostatečné množství finančních prostředků a tyto byly společníkem „doplněny“ v obdobích 2006, 2009 a 2010. Tyto částky byly zaúčtovány, a následně zobrazeny v rozvaze na straně pasiv, cizí zdroje, závazky ke společníkům a sdružení. Tabulka 3: Ukazatelé rentability Celková aktiva (v tis. Kč) 2006 1 278 991 2007 689 577 2008 688 737 2009 406 779 2010 421 710 Vlastní kapitál (v tis. Kč) 807 924 262 119 251 245 84 172 102 665 Dlouhodobé závazky (v tis. Kč) 227 598 200 257 187 364 42 842 1 818 Tržby (v tis. Kč) 844 353 844 350 741 209 798 882 946 608 EBIT (v tis. Kč) -80 562 -118 588 -1 734 22 539 38 565 Čistý zisk (v tis. Kč) -73 737 -546 948 -7 849 -1 745 18 493 16 131 12 836 11 188 9 056 3 523 ROA -0,06 -0,17 0,00 0,06 0,09 ROE -0,09 -2,09 -0,03 -0,02 0,18 ROCE -0,056 -1,155 0,008 0,058 0,211 ROS -0,09 -0,65 -0,01 0,00 0,02 OPM -0,10 -0,14 0,00 0,03 0,04 Nákladové úroky (v tis. Kč) 87 GRUNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 2007. s. 88. 304 Tabulka 4: Rozvaha – upravená Rozvaha v tis. Kč (netto) AKTIVA CELKEM 2007 689 577 2008 688 737 2009 406 779 2010 421 710 2007 2008 2009 2010 1 278 991 689 577 688 737 406 779 421 710 A.I. Vlastní kapitál 807 924 262 119 251 245 84 172 102 665 A.I. Základní kapitál 850 000 850 000 221 000 221 000 221 000 A.II. Kapitálové fondy 142 651 143 793 140 768 -24 560 -24 560 A.II. 2 Ostatní kapitálové fondy 0 0 0 0 0 A.III. Rezervy,neděl.fond a ostatní 0 0 0 0 0 Rozvaha v plném rozsahu v tis. Kč (netto) PASIVA CELKEM 2006 1 278 991 2006 A.IV. Výsledek hospodaření minulých let -110 990 -184 726 -102 674 -110 523 -112 268 A.IV. 2 Neuhrazená ztráta minulých let -110 990 -184 726 -102 674 -110 523 -112 268 A.V. Výsledek hospodaření běžného účetního období B. Cizí zdroje -73 737 -546 948 -7 849 -1 745 18 493 467 602 423 544 435 402 317 721 314 714 B.II. Dlouhodobé závazky 96 457 103 945 115 517 42 842 1 818 B.III. Krátkodobé závazky 180 011 165 092 199 688 272 400 263 389 B.III. 1 Závazky z obchodních vztahů 101 432 106 312 112 795 155 704 132 358 B.III. 2 Závazky ke společníkům a sdružení 6 396 0 0 3000 2000 B.III. 11 Jiné závazky 1 217 7 431 17 652 60 652 25 350 B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci 191 134 152 305 118 370 0 44 167 B.IV. 1 Bankovní úvěry dlouhodobé 131 141 96 312 71 847 0 0 59 993 55 993 46 523 0 44 167 B.IV. 2 Běžné bankovní úvěry Poznámka: Běžné bankovní úvěry nejsou považovány za dlouhodobé bankovní úvěry, resp. dlouhodobé závazky. Ukazatel rentability celkových aktiv je v letech 2006 a 2007 ovlivněn zápornou hodnotou ukazatele EBIT. Takový výsledek znamená, že vložená aktiva nepřinesla podniku žádné zhodnocení ve formě zisku. K obratu dochází od roku 2008, kdy dosažená ztráta byla minimální a v letech 2009 a 2010 je společnost v provozní oblasti již v kladných hodnotách a vložená aktiva přináší provozní zisk. Nyní se podíváme, jak bude vypadat finanční analýza daného podniku v případě, že finanční vklad společníka v letech 2006, 2009 a 2010 nebude zaúčtován jako závazek ke společníkům a sdružení, ale použije se možnost §121, odst. 1 nebo odst. 2 Obchodního zákoníku, tedy „příplatek mimo základní kapitál“. Podle §121, odst. 3 nemá toto plnění vliv na výši vkladu společníka a ani na výši základního kapitálu, tedy se nezapisuje do obchodního rejstříku u příslušného soudu. Příplatky lze společníkům vrátit pouze v takové výši, které převyšují ztráty společnosti. Tolik zákon. Jak je to z pohledu účtování a vykazování? Z pohledu daňového se v případě příplatku mimo základní kapitál nejedná o příjem podléhající dani z příjmů. Z pohledu účetní se jedná o zaúčtování na straně pasiv na účet sk. 41 – základní kapitál a kapitálové fondy. Protože se nejedná o navýšení základního kapitálu, účtuje se na účet Ostatmí kapitálové fondy. Tato položka se ale zobrazuje v pasivech v oblasti vlastních zdrojů, tedy dochází ke „zlepšení“ vlastního kapitálu společnosti a není změna v hospodářském výsledku. Jak je zřejmé – v případě „vylepšení“ vlastního kapitálu společnosti dochází i k vylepšení ukazatelů 305 rentability, protože se nám snížily závazky (cizí zdroje) a současně se nám zlepšila situace na straně vlastních zdrojů. Tabulka 5: Ukazatelé rentability Celková aktiva (v Kč) 2006 2007 2008 2009 2010 1 278 991 689 577 688 737 406 779 421 710 Vlastní kapitál (v Kč) 814 320 262 119 251 245 87 172 104 665 Dlouhodobé závazky (v Kč) 227 598 200 257 187 364 42 842 1 818 Tržby (v Kč) 844 353 844 350 741 209 798 882 946 608 EBIT (v Kč) -80 562 -118 588 -1 734 22 539 38 565 Čistý zisk (v Kč) -73 737 -546 948 -7 849 -1 745 18 493 Nákladové úroky (v Kč) 16 131 12 836 11 188 9 056 3 523 ROA -0,06 -0,17 0,00 0,06 0,09 ROE -0,09 -2,09 -0,03 -0,02 0,18 ROCE -0,055 -1,155 0,008 0,056 0,207 ROS -0,09 -0,65 -0,01 0,00 0,02 OPM -0,10 -0,14 0,00 0,03 0,04 Tabulka 6: Rozvaha – upravená Rozvaha v tis. Kč (netto) AKTIVA CELKEM Rozvaha v plném rozsahu v tis. Kč (netto) PASIVA CELKEM 2006 1 278 991 2006 2007 2008 2009 2010 689 577 688 737 406 779 421 710 2007 1 278 991 2008 2009 2010 689 577 688 737 406 779 421 710 A.I. Vlastní kapitál 814 320 262 119 251 245 A.I. Základní kapitál 850 000 850 000 221 000 221 000 221 000 A.II. Kapitálové fondy 142 651 143 793 140 768 -24 560 -24 560 A.II. 2 Ostatní kapitálové fondy A.III. Rezervy,neděl.fond a ostatní 87 172 104 665 6 396 0 0 3000 2000 0 0 0 0 0 A.IV. Výsledek hospodaření minulých let -110 990 -184 726 -102 674 -110 523 -112 268 A.IV. 2 Neuhrazená ztráta minulých let -110 990 -184 726 -102 674 -110 523 -112 268 A.V. Výsledek hospodaření běžného účetního období B. Cizí zdroje -73 737 -546 948 461 206 -7 849 -1 745 18 493 423 544 435 402 314 721 312 714 B.II. Dlouhodobé závazky 96 457 B.III. Krátkodobé závazky 180 011 165 092 199 688 272 400 263 389 B.III. 1 Závazky z obchodních vztahů 101 432 106 312 112 795 155 704 132 358 B.III. 2 Závazky ke společníkům a sdružení B.III. 11 Jiné závazky 103 945 115 517 42 842 1 818 0 0 0 0 0 1 217 7 431 17 652 60 652 25 350 152 305 118 370 0 44 167 B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci 191 134 B.IV. 1 Bankovní úvěry dlouhodobé 131 141 96 312 71 847 0 0 59 993 55 993 46 523 0 44 167 B.IV. 2 Běžné bankovní úvěry 306 Poznámka: Běžné bankovní úvěry nejsou považovány za dlouhodobé bankovní úvěry, resp. dlouhodobé závazky. Porovnání: 2006 2007 2008 2009 2010 Vlastní kapitál (v tis. Kč) 807 924 262 119 251 245 84 172 102 665 Dlouhodobé závazky (v tis. Kč) 227 598 200 257 187 364 42 842 1 818 -0,056 -1,155 0,008 0,058 0,211 Vlastní kapitál (v Kč) 814 320 262 119 251 245 87 172 104 665 Dlouhodobé závazky (v Kč) 227 598 200 257 187 364 42 842 1 818 -0,055 -1,155 0,008 0,056 0,207 ROCE ROCE Záver Závěrem lze konstatovat, že zákonná ustanovení daná např. Obchodním zákonikem, umožňují společnostem „upravovat“ účetní výkazy ke „svému prospěchu“. V rámci rozsahu příspěvku se autorka snažila ukázat na ukazateli rentability dlouhodobého kapitálu, že dvojí pohled na vklad finančních prostředků společníkem tak, jak to umožňuje platná legislativa České republiky, může mít vliv na následné hodnocení finančního zdraví dané společnosti. Pokud se provádí finanční analýza podniku, pokud se posuzuje na základě takovéto finanční analýzy zdraví daného podniku, případně pokud finanční výkazy slouží jako podklad pro oicenění daného podniku, je potřeba, aby si analytik (oceňovatel) byl plně vědom toho, co která položka v účetních výkazech znamená nebo může znamenat. Autorka se ve své praxi setkala s několika finančními analýzami i znaleckými posudky, kde z primárních výkazů, které byly k dispozicio, bylo zřejmé, že pro vyhotovení kvalitního a validního závěru finanční analýzy nebo znaleckého posudku, je potřeba získat doplňující informace o některých poliožkách rozvahy, a to nejenom na straně pasiv, ale i na straně aktiv. Autorka se domnívá, že daná problematika je v současné době velice aktuální. Zoznam použitej literatúry 1. DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku : analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 191 s. ISBN 80-86119-58-0. 2. GRUNWALD, R. Analýza finanční důvěryhodnosti podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2001. 76 s. ISBN 80-86119-47-5 3. GRUNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 317 s. ISBN 978-80-86929-26-2. 4. KALOUDA, F. Základy firemních financí. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 171 s. ISBN 80-210-4106-4. 5. KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 745 s. ISBN 978-80-7179-903-0. 6. KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza krok za krokem. 1. vyd. C.H. Beck, 2005. 138 s. ISBN 80-7179-321-3. 7. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza : metody, ukazatele, využití v praxi. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2007. 120 s. ISBN 978-80-247-1386-1. 307 8. SEDLÁČEK, J. a kol. Základy finančního účetnictví. 1. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2005. 331 s. ISBN 80-86119-95-5. 9. SEDLÁČEK, J. Účetní data v rukou manažera. 2. dopl. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 220 s. ISBN 80-7226-562-8. 10. SEKERKA, B. Finanční analýza společnosti na bázi účetních výkazů. 1. vyd. Praha: Profess, 1996. 152 s. ISBN 80-85235-40-4. 11. VALACH, J. Finanční řízení podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, 1997. 247 s. ISBN 80- 9019916-X4. Adresa a kontaktné údaje autora/ov Ing. Zdenka Volkánová. Ústav soudního inženýrství VUT Brno Údolní 244/53 602 00 Brno Tel.: +420-724216901 E-mail: [email protected] 308 Dlhodobý majetok podniku vo vzťahu k výkonnosti podniku Long term business assets in relation to business perormance Ing. Katarína Zimermanová, PhD. Abstract The article deals with long-term property, its characteristics and its depreciation due to actual Slovak legislation, analyses and presents particular results of searching depreciation administering book and tax depreciation in small and medium-sized enterprises in business performance context and social responsibility. Key Words Property. Intangible property. Long-term assets. Property depreciation. Use of property. Small and Medium-sized Enterprises. Abstrakt Stať sa zaoberá dlhodobým majetkom podniku, jeho charakteristikou, odpisovaním podľa aktuálne platnej legislatívy, analyzuje a prezentuje čiastkové výsledky vlastného skúmania uplatňovania účtovných a daňových odpisov v malých a stredných podnikoch v kontexte výkonnosti podniku a spoločensky zodpovedného podnikania. Kľúčové slová Majetok podniku. Neobežný majetok podniku. Odpisy majetku. Využívanie majetku. Malé a stredné podniky. JEL Classification: M21 Úvod Výkonnosť podniku ovplyvňujú mnohé faktory, ktoré možno posudzovať tak z kvantitatívneho, ako aj kvalitatívneho hľadiska. Plynulý chod podniku je jednoznačne podmienený existenciou produkčných (výrobných) faktorov, ktoré sú vstupmi do podnikového transformačného procesu. Manažéri sa preto v úsilí o efektívne fungovanie podniku snažia naplniť a zabezpečiť relevantnú štruktúru výrobných faktorov a snažia sa o ich optimálnu kombináciu tak, aby pozitívne vplývala na výkonnosť podniku. Príjmy podnikov zvyčajne plynú z realizovanej produkcie ako výsledku transformácie vstupov (produkčných faktorov), ktoré priamo vstupujú do podnikového transformačného procesu, či pôsobia vo forme činností. Súčasťou a často podstatnou zložkou podnikových produkčných faktorov je neobežný majetok podniku, ktorý postupne prenáša svoju hodnotu do hodnoty vyprodukovaných výrobkov alebo služieb a významne tak ovplyvňuje hospodárenie podniku. 1. Cieľ, materiál, metodika Majetok podniku zohráva významnú úlohu v posudzovaní efektívnosti hospodárenia podniku a jeho výkonnosti. Majetok sa v podnikoch vyskytuje v rôznej štruktúre, aj jeho využívanie môže byť rôzne, a to v závislosti od mnohých faktorov – napríklad od odvetvia, v ktorom podnik pôsobí, od veľkosti podniku, počtu zamestnancov, životného cyklu podniku aj produktu a pod. Cieľom príspevku je stručne charakterizovať dlhodobý majetok podniku, majetkovú štruktúru, možné spôsoby obstarania dlhodobého majetku, jeho využívanie vo vzťahu k nákladom podniku, do ktorých sa hodnota neobežného majetku prenáša prostredníctvom odpisov a prezentovať čiastkové výsledky vlastného skúmania využívania dlhodobého majetku podniku a uplatňovania daňových a účtovných odpisov v praxi malých a stredných podnikov. Na základe výsledkov skúmania formulovať závery a možné návrhy, ktoré môžu eliminovať disproporcie medzi teóriou a praxou. 309 Stať obsahuje teoretické východiská zabezpečovania podnikových činností majetkom podniku s ohľadom na výkonnosť podniku a jeho spoločenskú zodpovednosť. Využíva viaceré metódy, najmä analýzu, exploráciu, porovnávanie, matematicko-štatistické metódy, syntézu a dedukciu. Stručne charakterizuje majetok podniku, jeho štruktúru, odpisovanie a prezentuje čiastkové výsledky vlastného skúmania využívania dlhodobého majetku podniku v praxi slovenských malých a stredných podnikov. Výkonnosť podniku je determinovaná úrovňou jeho transformačného procesu, v ktorom sa menia vstupy na výstupy a v ich vzájomnom vzťahu sa odráža úroveň zhodnotenia vložených prostriedkov a efektívnosť reprodukčného procesu (Lesáková, 2004). Na zistenie využívania dlhodobého majetku malými a strednými podnikmi sme v apríli 2011 realizovali prieskum, v rámci ktorého sme náhodným výberom kontaktovali a oslovili predstaviteľov sto malých a stredných podnikov v Slovenskej republike s cieľom zistiť, ako využívajú dlhodobý majetok. Za významný zdroj informácií považujeme osobné rozhovory s manažérmi a majiteľmi podnikov. 2. Majetok podniku Vychádzajúc z výsledkov vlastného skúmania s oporou v teórii manažérskej ekonomiky predpokladáme, že existuje disproporcia vo využívaní dlhodobého majetku malými a strednými podnikmi v porovnaní s veľkými podnikmi, ktoré zväčša disponujú lepším prístupom k finančným zdrojom – aj na nákup či iné spôsoby obstarania a využívania dlhodobého majetku: môžu nakupovať napríklad jednoúčelové stroje a pod., na rozdiel od menších podnikov, ktoré sa snažia zaobstarať skôr viacúčelové stroje. Malé a stredné podniky „predstavujú súčasť podnikateľského prostredia, charakter ich činnosti v minulosti zodpovedal i súčasnej modernej zákonnej úprave. Ich prevažujúci, rozhodujúci podiel na celkovom počte podnikateľských subjektov je charakteristický najmä pre prostredie označované ako trhová alebo zmiešaná ekonomika“ (Janičková, 2010, s. 31). Podnikanie si vyžaduje vstupy alebo zdroje v určitej štruktúre; okrem ľudských zdrojov hmotné alebo iné zložky majetku, a to najmä v závislosti od predmetu činnosti podniku, ako aj od rozsahu jeho činnosti. Niektoré podnikateľské aktivity môžu vyžadovať napríklad budovy, výrobné haly, stroje, dopravné prostriedky, prístroje a zariadenia, suroviny a materiál, pohonné látky a pod., iné možno „iba“ počítač a pripojenie na internet. Je na rozhodnutí majiteľov alebo manažérov podniku, či potrebný majetok bude vo vlastníctve podniku, alebo ho získajú iným spôsobom. Od nevyhnutnej štruktúry majetku podniku závisí aj potreba kapitálu na jeho pokrytie. Podnikovohospodárska teória produkčné faktory ďalej štruktúruje a systematizuje. Konkrétne zloženie hmotných, nehmotných a finančných prostriedkov, ktoré podnik vlastní a využíva na realizáciu svojich činností sa označuje ako majetok podniku. Podnik zabezpečuje a využíva majetok už v súvislosti s jeho založením a vznikom a potom následne na zabezpečenie realizácie svojich činností a získanie prostriedkov na ďalší rozvoj podniku prostredníctvom realizovanej produkcie. Hovoríme o kolobehu majetku podniku. Pokiaľ ide o legislatívne vymedzenie majetku, vychádzame z ustanovení týchto právnych noriem: obchodný zákonník, zákon o dani z príjmov a zákon o účtovníctve. Majetok podniku možno členiť podľa viacerých hľadísk – napríklad podľa jeho formy, z časového hľadiska, z hľadiska likvidnosti, podľa pôsobenia majetku podniku v jeho hospodárskych procesoch. Tento pohľad je typický pre teóriu, malí a strední podnikatelia v praxi zvyčajne nepotrebujú poznať pravidlá a zásady členenia majetku a osobitosti jeho evidencie, oceňovania a účtovania, čo dokazujú aj výsledky prieskumu uvedené nižšie. V praxi je to konkrétny majetok a podnikateľa zaujíma najmä jeho účel, kritériá členenia a teoretické východiská, ako aj ich význam sú známe najmä ekonómom a účtovníkom podnikov. Pod majetkovou štruktúrou rozumieme štruktúru aktív podniku tak, ako je zaznamenaná na strane aktív v súvahe podniku (Vlachynský, 2006). Podnikatelia v Slovenskej republike zostavujú súvahu, kde je majetok na strane aktív členený takto: neobežný majetok (dlhodobý nehmotný, dlhodobý hmotný a dlhodobý finančný majetok), obežný majetok (zásoby, dlhodobé pohľadávky, krátkodobé pohľadávky, finančné účty – krátkodobý finančný majetok) a časové rozlíšenie aktív. Najčastejšie sa štruktúra majetku vyjadruje v percentách ako podiel hodnoty určitej skupiny majetku na celkovej hodnote majetku podniku, prípadne ako podiel určitej podskupiny majetku podniku na objeme skupiny (napríklad podiel dlhodobého nehmotného majetku na neobežnom majetku). Podľa postupov účtovania sa majetok člení na dlhodobý a krátkodobý. Súčasťou dlhodobého majetku je dlhodobý nehmotný, dlhodobý hmotný a dlhodobý finančný majetok a dlhodobé 310 pohľadávky. Do krátkodobého majetku patria: zásoby, krátkodobý finančný majetok a krátkodobé pohľadávky. Ide o členenie majetku podniku z časového hľadiska, pri ktorom doba použiteľnosti alebo splatnosti je viac ako jeden rok. V stati sa zaoberáme dlhodobým majetkom podniku, ktorého doba použiteľnosti je viac ako jeden rok a spĺňa podmienky stanovenej vstupnej ceny pre dlhodobý hmotný a dlhodobý nehmotný majetok uvedené v Zákone o dani z príjmov. Jednotlivé zložky majetku podniku môže podnik zabezpečiť, resp. kryť z rôznych zdrojov – vlastných alebo cudzích, ktoré pochádzajú priamo z činnosti podniku alebo z externého prostredia, a to v ich čo najefektívnejšej kombinácii. Možné zdroje financovania potrieb podniku tu nie sú predmetom nášho záujmu, no považujeme za potrebné poznamenať, že hodnota majetku sa používa ako jedna z východiskových napríklad pri finančno-ekonomických prepočtoch, najmä v „praktickej časti finančnej analýzy, ktorá odpovedá na otázku ako je na tom podnik po finančnej stránke, kde sú jeho silné a slabé miesta i to, ktoré činitele a akým smerom pôsobili na súčasnú finančnú situáciu“ (Hiadlovský, Kráľ, 2006, s. 90). Zodpovední manažéri preto berú do úvahy štruktúru zdrojov krytia majetku a sledujú stav dlhodobého majetku v hodnotovom vyjadrení vo vstupných i zostatkových cenách. Podnik môže získať majetok napríklad kúpou, resp. dodávateľským spôsobom, nadobudnutím práv na výsledky duševnej tvorivej činnosti, darovaním, môže ho vytvoriť vlastnou činnosťou, v malých a stredných podnikoch je veľmi častým spôsobom nadobudnutia majetku preradenie majetku z osobného požívania do podnikania alebo nadobudnutím na základe nájomnej zmluvy s dohodnutým právom kúpy najatej veci – v prípade finančného lízingu. Podnik by mal pri rozhodovaní o spôsobe nadobudnutia dlhodobého majetku brať do úvahy efektívnosť uvažovaného spôsobu, ale tiež svoju spoločenskú zodpovednosť. Získaný majetok však viaže značný objem finančných prostriedkov podniku, ktoré sa uvoľňujú postupne počas doby životnosti majetku, počas jeho pôsobenia v podniku. Preto sa manažéri podnikov snažia využívať majetok podniku čo najefektívnejšie v snahe znižovať náklady na výrobu a zvyšovať svoj čistý zisk predajom produkcie (Turčok, 2010), aby mohli svoju výkonnosť udržať, resp. ďalej zvyšovať. Najčastejšie sledujú výkonové a časové využívanie dlhodobého majetku (Majtán, 2007) ako pomerové ukazovatele skutočného a potenciálneho času, resp. výkonu. V prípade nedostatočného využívania majetku dochádza k plytvaniu kapacitami, fixné náklady nie sú dostatočne využité, preto je potrebné prehodnotiť pôsobenie takéhoto majetku v podniku. S ohľadom na snahu udržať alebo zvýšiť výkonnosť podniku môže byť efektívnejšie napr. majetok prenajať niekomu inému a získať tak peňažné prostriedky (rozdeliť jeho využívanie, alebo ho úplne prenechať inému podniku); alebo v prípade, že majetok sa využíva naozaj iba sporadicky môže byť ekonomicky výhodnejšie si majetok prenajať (teda nevlastniť ho). Využívanie dlhodobého majetku Neobežný majetok podnik používa viac ako jeden rok, teda dlhodobo. Majetok postupne prenáša svoju hodnotu do hodnoty produktu (výrobkov a služieb), a zároveň sa prostredníctvom odpisov zabezpečujú zdroje na financovanie - reprodukciu dlhodobého majetku podniku. Pri obstaraní dlhodobého majetku podnik (účtovná jednotka) zaradí majetok do svojej evidencie v sume, ktorá zodpovedá vstupnej cene predmetného dlhodobého majetku. Oceňovanie dlhodobého majetku vychádza z platnej legislatívy, a to zo zákona o účtovníctve a zo zákona o dani z príjmov. Zákon o dani z príjmov používa v súvislosti s odpisovaním dlhodobého hmotného a dlhodobého nehmotného majetku pojem vstupná cena dlhodobého majetku. Vstupná cena majetku podľa zákona o dani z príjmov (§ 25) je – podobne ako v zákone o účtovníctve stanovovaná v závislosti od spôsobu obstarania a spôsobu ocenenia majetku, možno uviesť, že všeobecne je tvorená cenou majetku a ďalšími nákladmi spojenými s jeho obstaraním. Ďalej môže byť súčasťou vstupnej ceny daň z pridanej hodnoty (podľa ustanovení § 5 ods. 5) a technické zhodnotenie, čo rovnako upravuje aj zákon o účtovníctve. Významnou výdavkovou položkou ovplyvňujúcou výkonnosť podniku je cena, za ktorú dlhodobý majetok získa. Na obstaranie dlhodobého majetku vynaloží podnik zvyčajne naraz celú sumu rovnajúcu sa jeho vstupnej cene, bez ohľadu na to, či naň použil iba vlastné alebo cudzie zdroje, alebo ich kombináciu. Hodnota majetku sa však po jeho zaradení do používania mení postupne v závislosti od spôsobu a intenzity jeho používania a prenáša sa do hodnoty vytvoreného produktu, a priamo tak ovplyvňuje výkonnosť podniku. Je potrebné zdôrazniť, že používaním 311 i nepoužívaním sa majetok podniku opotrebúva, a podnik si podľa platnej legislatívy môže uplatniť náklady, ktoré zodpovedajú miere opotrebenia predmetného majetku. Ku koncu doby životnosti majetku sa takto sústredí určitý objem peňažných prostriedkov, ktorý za predpokladu stabilných cien bude stačiť na nákup nového rovnako výkonného dlhodobého majetku. Pod opotrebením (amortizáciou) majetku rozumieme postupnú a trvalú zmenu jeho prevádzkových a technických vlastností, pričom časom dochádza k nižšiemu výkonu majetku alebo jeho výkon si vyžaduje vynaloženie vyšších nákladov v porovnaní s novým majetkom. Podľa Majtána (2007) poznáme dva druhy opotrebovávania neobežného majetku podniku: fyzické a morálne. Fyzické (materiálové) opotrebovávanie znamená zmenu hmotnej podstaty majetku a stratu úžitkovej hodnoty zmenou jeho technických vlastností, a to tak v dôsledku používania majetku podniku (ide o aktívne opotrebenie majetku), ako aj v dôsledku jeho nepoužívania (pasívne opotrebenie) v dôsledku vplyvu prírody (napríklad korózia v prípade zotrvania stroja alebo dopravného prostriedku v nekrytom priestore, kde pôsobia poveternostné vplyvy a pod.). Morálne opotrebenie (tiež nazývané ekonomické) znamená postupné znehodnocovanie majetku vplyvom technického pokroku a majetok s rovnakým výkonom je možné obstarať za nižšiu cenu, alebo za rovnakú cenu po určitom čase možno zaobstarať výkonnejší majetok. Peňažné vyjadrenie opotrebenia dlhodobého majetku podnik vyjadruje prostredníctvom odpisov, ktoré sa ročne zúčtovávajú do nákladov podniku; ovplyvňuje teda výsledok hospodárenia podniku. Kumulovaná hodnota odpisov za určité obdobie od začiatku doby odpisovania sa označuje ako oprávky. Rozdiel medzi vstupnou cenou dlhodobého majetku a oprávkami je zostatková cena dlhodobého majetku. V teórii ekonomiky podniku sa uvádzajú tri druhy odpisov Majtán (2007, s. 134): „daňové, účtovné a kalkulačné, ktoré sa vedú súčasne“. V našich podmienkach sa v podnikovej praxi podniky podľa platnej legislatívy orientujú na účtovné a daňové odpisy. Účtovné odpisy upravuje zákon o účtovníctve a ich úlohou je ekonomicky vyjadriť skutočné opotrebenie dlhodobého majetku podniku. Teda podniky účtujúce v sústave podvojného účtovníctva vedú okrem daňových aj účtovné odpisy. Rovnako ako daňové aj účtovné odpisy ponúkajú možné metódy odpisovania, ktoré majú čo najvernejšie odrážať opotrebenie dlhodobého majetku. Účtovné odpisy slúžia na vyčíslenie výsledku hospodárenia podniku, nemôžu však ovplyvniť základ dane. Preto je potrebné o rozdiel medzi účtovnými a daňovými odpismi upraviť základ dane pre potreby výpočtu dane z príjmov. Východiskom je rozdiel získaný porovnaním: účtovný odpis – daňový odpis = nadlimitná zložka Ak je nadlimitná zložka kladná (výsledok je viac ako nula), je potrebné základ dane o túto sumu zvýšiť, naopak, v prípade záporného výsledku znížiť (Majtán, 2007, s. 134-138). V súlade so zákonom o účtovníctve (§ 28) účtovné jednotky odpisujú dlhodobý majetok v súlade s účtovnými zásadami a metódami, a to počas predpokladanej doby používania, ktorá zodpovedá spotrebe budúcich ekonomických úžitkov z majetku. Podnik zostaví odpisový plán (s ohľadom na dobu použiteľnosti, objem produkcie a pod.), na základe ktorého odpisuje dlhodobý majetok prostredníctvom účtovných odpisov, pričom odpisovanie vykonáva len do výšky ceny majetku v účtovníctve. V teórii je rozpracovaných viac odpisových metód ako postupov zúčtovávania vstupnej ceny dlhodobého majetku do nákladov podniku. Podľa Vlachynského (2006, s. 136) ide najčastejšie o metódu rovnomerného (lineárneho) odpisovania, degresívne metódy, progresívne metódy, ale sú rozpracované aj ďalšie: výkonové odpisovanie alebo nerovnomerné odpisovanie (tzv. stupňovité). Účtovné odpisy sa účtujú mesačne na ťarchu účtu 551 - Odpisy dlhodobého nehmotného majetku a dlhodobého hmotného majetku v prospech účtov účtovej skupiny 07 – Oprávky k dlhodobému nehmotnému majetku a účtovej skupiny 08 – Oprávky k dlhodobému hmotnému majetku. O majetku účtuje a odpisuje ho účtovná jednotka, ktorá ho používa. Pozemky, predmety z drahých kovov a iný majetok vymedzený osobitnými predpismi sa podľa zákona o účtovníctve neodpisujú, podobne túto problematiku rieši aj zákon o dani z príjmov. Hmotný majetok okrem zásob a nehmotný majetok okrem pohľadávok odpisuje účtovná jednotka počas predpokladanej doby používania zodpovedajúcej spotrebe budúcich ekonomických úžitkov z majetku. Nehmotný majetok (goodwill a náklady na vývoj) účtovná jednotka odpíše najneskôr do piatich rokov od jeho obstarania (zákon č. 431/2002 Z. z. o účtovníctve). Daňové odpisy v Slovenskej republike upravuje Zákon č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov v znení neskorších predpisov; predstavujú hornú hranicu, limit finančného vyjadrenia opotrebenia dlhodobého majetku, ktorý stanovuje štát ako maximálnu ročnú výšku daňových výdavkov 312 spojených s opotrebením dlhodobého majetku. Ide o ročné odpisovanie dlhodobého majetku, ktorý podnik vlastní a má ho zaradený vo svojej evidencii (v súlade s § 24 uvedeného zákona) k 31. 12. príslušného roka, a to ročne a spolu za celé obdobie maximálne do výšky 100 % vstupnej ceny. Podnik teda neberie do úvahy v priebehu účtovného obdobia dátum obstarania majetku a jeho zaradenia do používania. Zákon o dani z príjmov obsahuje podrobné ustanovenia týkajúce sa odpisovania dlhodobého majetku – uvádza, čo je dlhodobým majetkom, čo tvorí vstupnú cenu a akým spôsobom sa dlhodobý majetok odpisuje. Ako uvádza A. Kaľavská (2002, s. 143), daňové odpisy „priamo znižujú základ dane z príjmov a ovplyvňujú tak výšku výslednej daňovej povinnosti každého podnikateľského subjektu.“ Odpisuje sa dlhodobý hmotný majetok (okrem zásob), ktorého vstupná cena je vyššia ako 1.700 € a technické zhodnotenie, kde je hranica rovnaká - vyššia ako 1.700 €, a dlhodobý nehmotný majetok so vstupnou cenou vyššou ako 2.400 €, vždy maximálne do výšky vstupnej ceny. Zákon o dani z príjmov hovorí aj o majetku vylúčenom z odpisovania (§ 23). Najmä pokiaľ ide o pozemky a umelecké diela, ich odpisovanie nie je opodstatnené, pretože ich hodnota v čase neklesá. Aby sme zistili, ako využívajú podnikatelia dlhodobý majetok v praxi, realizovali sme vlastné zisťovanie reálneho stavu vo vybraných malých a stredných podnikoch. 3. Výsledky a diskusia Oslovené malé a stredné podniky, ktoré sa zúčastnili skúmania boli v takejto štruktúre: malé podniky 51 %, stredné podniky tvorili 46 % a tri percentá respondentov neuviedli svoje zaradenie podľa veľkosti. Zisťovali sme, ako uvedené podniky premietajú hodnotu dlhodobého majetku do nákladov a ako s dlhodobým majetkom hospodária. Pokiaľ ide o uplatňované účtovné a daňové odpisy, takmer tri štvrtiny (72 %) opýtaných počíta iba daňové odpisy, aj účtovné aj daňové realizuje iba 12 %. Žiadne odpisy do svojho účtovníctva nezahŕňa 11 % respondentov a päť percent opýtaných uviedlo, že realizujú iba účtovné odpisy. Z takmer troch štvrtín všetkých respondentov, ktorí uviedli, že realizujú iba daňové odpisy, sa viac ako polovica vyjadrila, že vyčísľovať iba daňové odpisy je pre nich jednoduchšie, takmer tretina oslovených nevie o tom, že by mali vyčísľovať aj účtovné odpisy, ostatné podniky uviedli, že nemusia vyčísľovať účtovné odpisy. Ako pozoruhodné vnímame zistenie, že dvaja podnikatelia, ktorí nevedú podvojné účtovníctvo, počítajú aj účtovné aj daňové odpisy s odôvodnením, že chcú vždy v priebehu roka poznať reálnu hodnotu svojho majetku. Efektívnosť využívania dlhodobého majetku priamo ovplyvňuje výkonnosť podniku, preto sme zisťovali, či podniky sledujú a merajú využívanie dlhodobého majetku, či posudzujú prostriedky vynaložené na získanie a prevádzku dlhodobého majetku vzhľadom k výnosom, ktoré z jeho využívania plynú, a či následne získané výsledky vyhodnocujú a uplatňujú opatrenia s cieľom realizovať svoju činnosť hospodárnejšie a maximalizovať tak svoje výstupy. Posudzovanie výkonnosti podniku však zahŕňa široké spektrum kritérií, merných veličín (kvantitatívnych i kvalitatívnych) a prístupov, pretože neexistuje jeden jediný ukazovateľ, ktorý by sme mohli považovať za univerzálny pri meraní výkonnosti podniku. Pokiaľ ide o dlhodobý majetok vo vzťahu k výkonnosti podniku, sledovanie kvantitatívnych ukazovateľov (najmä výsledku hospodárenia, ktorý je ovplyvnený výškou nákladov spojených s využívaním dlhodobého majetku) je potrebné dopĺňať výsledkami ďalších analýz sledovaného javu, ako aj analýz možných príčin zistených výsledkov. Pokiaľ ide o význam kritérií, ktoré podniky pri obstarávaní dlhodobého majetku zohľadňujú, najviac respondentov uviedlo cenu (39 %), približne rovnaký podiel opýtaných (37 %) uviedol výkon, 13 % náklady na prevádzku, 8 % prestíž a tri percentá uviedli iné kritérium. V súvislosti s tým sme zisťovali najčastejší spôsob nadobúdania dlhodobého majetku. Takmer polovica podnikov uprednostňuje kúpu majetku, 41 % respondentov uviedlo lízing, iba 7 % si vytvorí majetok vlastnou činnosťou a 5% opýtaných uviedlo iný konkrétne neurčený spôsob. Z osobných rozhovorov s respondentmi vyplynulo, že niekedy sa rozhodujú na základe intuície alebo osobných preferencií, pričom nie vždy berú do úvahy akékoľvek riziko – majú dostatok prostriedkov a nechcú uvažovať nad tým, čo sa oplatí, vyberajú si to, čo chcú. No stretli sme sa aj s prípadmi, kedy podnik nemal dostatok prostriedkov, no majitelia sa napriek tomu rozhodli kúpiť drahé auto, aby v čase krízy vytvárali dojem, že sa im darí, že nemajú žiadne problémy - s cieľom presvedčiť o tom najmä obchodných partnerov, v niektorých prípadoch však možno presvedčiť seba (keď si podnikateľ kúpi luxusné auto, pretože predsa na to ihneď musí mať). 313 Kúpou obstarávajú analyzované podniky najmä stroje a výrobné linky, nábytok, nehmotný majetok, ojazdené autá a pod. Lízing je v takmer 90 % prípadov príznačný pre osobné autá, ale tiež ínákladné autá, autobusy, zvyšok respondentov ho využil na stavebné stroje, žeriavy, nákup technológií. Vlastnou činnosťou (7 %) si podniky vytvorili najmä stroje, prístroje a zariadenia, v jednom prípade softvér. Možnosť iné označilo 5 % opýtaných, všetci uviedli dočasný krátkodobý prenájom. Išlo väčšinou o ťažké stavebné stroje a inú techniku, teda majetok, ktorý potrebovali na čas do cca štyroch mesiacov v roku. Potvrdil sa náš predpoklad o vzťahu veľkosti podniku k spôsobu obstarávania a financovania dlhodobého majetku a druhu nakupovaných strojov: menšie podniky nakupujú viacúčelové stroje, s rastúcim objemom produkcie sa štruktúra nakupovaného majetku ďalej rozširuje a podniky nakupujú stroje jednoúčelové. Zistili sme však, že nákup dlhodobého majetku v hotovosti uprednostňujú drobní podnikatelia, ktorí na vysvetlenie uviedli, že sa odmietajú zadlžovať a kúpia si iba taký majetok, na ktorý majú prostriedky – tu vidíme priestor na prehodnotenie takéhoto prístupu, pretože ak sa zadlžia rozumne, nie neúmerne, môžu hospodáriť efektívnejšie. Zistili sme, že iba necelá tretina (28 %) respondentov sleduje a meria využívanie svojho dlhodobého majetku, či už výkonové alebo časové. Až 72 % opýtaných sa mierou využívania dlhodobého majetku vôbec nezaoberá. Podobný výsledok sme získali aj pokiaľ ide o posudzovanie doby návratnosti prostriedkov investovaných do obstarania dlhodobého majetku: prepočet doby návratnosti prostriedkov realizujú iba v 32 % posudzovaných podnikov, zvyšných takmer 70 % respondentov doteraz takého ekonomické prepočty nerobilo. Významnú úlohu pri efektívnom hospodárení s dlhodobým majetkom zohráva nepotrebný majetok. Zistili sme, že viac ako polovica podnikov nepotrebný majetok ponechá vo svojej evidencii do konca doby jeho životnosti, iba 42 % respondentov uviedlo, že nepotrebný majetok predá, 3 % opýtaných majetok ďalej prenajmú iným podnikom. Záver Majetok ako podstatná zložka podnikových produkčných faktorov, ktoré predstavujú vstupy do transformačného procesu, sa v podnikoch vyskytuje v rôznom rozsahu a v rôznej štruktúre v závislosti od viacerých faktorov: predmet činnosti, veľkosť podniku, dostupnosť zdrojov a pod. Používaním i nepoužívaním sa majetok podniku postupne opotrebúva, pričom toto opotrebenie sa do nákladov podniku premieta vo forme odpisov majetku. Pri hodnotení obstarávania a využívania dlhodobého majetku vo vzťahu k výkonnosti podniku je dôležité posudzovať vstupnú cenu majetku s ohľadom na výnosy, ktoré podniku majetok môže priniesť za určitý čas a sledovať a merať jeho výkonové, časové a celkové využívanie porovnaním skutočného využívania k potenciálu. Na základe získaných výsledkov je potrebné prijímať a realizovať opatrenia, ktoré budú pozitívne vplývať na výkonnosť podniku, ktorá je určovaná práve efektívnosťou využívania vstupov pri tvorbe produktu. Z vyššie uvedených výsledkov skúmania vyplýva, že iba malý podiel malých a stredných podnikov sa zaoberá sledovaním využívania dlhodobého majetku, v takmer troch štvrtinách prípadov vôbec neposudzujú efektívnosť vynaloženia prostriedkov na jeho získanie. Majetok obstarávajú najčastejšie kúpou a lízingom, no nepotrebný majetok často ponechávajú nevyužitý namiesto toho, aby ho predali alebo prenajali a získali tak ďalšie prostriedky. Považujeme však za správne uviesť, že ekonomické prepočty nemusia byť najvýznamnejším kritériom pri rozhodovaní, nezohľadňujú všetky dôvody, ktoré podnikateľov, či manažérov vedú ku konečnému rozhodnutiu o spôsobe získania konkrétneho majetku, čo potvrdili aj vyššie uvedené výsledky. Zoznam použitej literatúry 1. BOGYOVÁ, E. et al. 2004. Daňové a účtovné aspekty podnikania fyzických osôb na Slovensku. Banská Bystrica : EF UMB, 2004, 51 s. 2. HIADLOVSKÝ, V. 2007. Finančné predpoklady podnikania. In: Ako sa uplatniť na trhu práce. Metodická príručka. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, 2007. 136 s. ISBN 978-80-8083201-8, s. 106 – 117. 3. HIADLOVSKÝ, V. – KRÁĽ, P. 2006. Možnosti predikovania finančnej situácie podnikov v SR s využitím SPSS. In: Forum statisticum Slovacum, Nr. 4, Slovenská štatistická a demografická spoločnosť, 2006, str. 90-95, ISSN1336-7420. 314 4. JANIČKOVÁ, J. 2010. Osobitosti podnikateľského prostredia SR. In Zborník prednášok z TEV. Ružomberok, VERBUM, 2010. s. 30 – 35. ISBN 978 – 80 – 8084 – 682 – 4. 5. KAĽAVSKÁ, A. 2002. Daňové odpisy ako významný nástroj podpory malého a stredného podnikania. In Zborník z medzinárodnej konferencie Malé a stredné podnikanie v Slovenskej republike na prahu Európskej únie. Bratislava : Národná agentúra pre rozvoj malého a stredného podnikania, 2002, s. 143-147. ISBN 80-88357-17-6. 6. KRIŠTOFÍK, P. a kol. 2010. Podnikové financie. Banská Bystrica : Kníhkupectvo DUMA, 2010. 204 s. ISBN 978-80-967833-6-X. 7. LACOVÁ, Ľ. et al. 2010. Účtovníctvo. Ružomberok, VERBUM : 2010. 292 s. ISBN 978-808084-565-0. 8. LESÁKOVÁ, Ľ. 2004. Metódy hodnotenia výkonnosti malých a stredných podnikov. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta v Banskej Bystrici v spolupráci s OZ Ekonómia, 2004. 120 s. ISBN 80-8055-914-7. 9. LESÁKOVÁ, Ľ. 2007 Malé a stredné podniky v novom prostredí globálnej Ekonomiky. In Zborník vedeckých príspevkov z riešenia výskumného projektu VEGA 1/2612/05. Prejavy globalizácie v sektore malých a stredných podnikov. Banská Bystrica : EF UMB, 2007, ISBN 978-80-8083-532-3. 10. MAJTÁN, Š. et al. 2007. Podnikové hospodárstvo. Bratislava : Sprint vfra, 2007. 347 s. ISBN 978-80-89085-79-8. 11. MARKOVÁ, V. 2003. Malé a stredné podnikanie v SR. Banská Bystrica : EF UMB, 2003. ISBN 80-8055-166-9. 12. MIHALCOVA, B., PRUZINSKY, M. 2010. Current and Modern Planning in Enterprises: Critical Insights. In International Essays on Small and Medium Sized Enterprises. Athen : Athens Institute for Education and Research, 2010. s. 303 – 309. ISBN 978-960-6672-90-3. 13. SYNEK, M. et al. 2003. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, 2003. ISBN 80247-0515-X. 14. TURČOK, L. 2010. Efektívne riadenie podniku uplatnením simulačného projektu. In Contemporary Challenges in Management II. Porceedings from international scientific conference. Banská Bystrica : EF UMB, 2011. ISBN 978-80-557-0145-5. 15. VLACHYNSKÝ, K. a. kol. 2006. Podnikové financie. Bratislava : Edícia Ekonómia, 2006. ISBN 80-8078-029-3 16. Zákon č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov v znení neskorších predpisov 17. Zákon č. 431/2002 Z. z. o účtovníctve v znení neskorších predpisov 18. Zákon č. 513/1991 Zb. Obchodný zákonník v znení neskorších predpisov Adresa a kontaktné údaje autorky Ing. Katarína Zimermanová, PhD. Ekonomická fakulta UMB Inštitút manažérskych systémov so sídlom v Poprade Francisciho 910/8 058 01 Poprad Tel.: 052/4262332 E-mail: [email protected] 315 Chemosvit Folie, a.s. moderná a dynamická firma Procesné riadenie Controlling Svit, september 2011 Predstavenie spoločnosti • Skupina CHEMOSVIT je zoskupenie spoločností, ktoré sa zaoberá výskumom,, výrobou, vývojom a predajom v oblasti flexibilných fólií, vlákien a strojov • 77 - ročná výrobná tradícia (T. Baťa) a hodnotné skúsenosti sú dokonale skĺbené s najmodernejšími technológiami • Vysoký technický a investičný rozvoj (r. 2005 – 2009 v objeme cca 102 mil. €) zameraný na modernizáciu a reštrukturalizáciu výrobných programov a technologických uzlov • Naši kvalifikovaní pracovníci a odborníci sa aplikovaním posledných poznatkov výskumu a vývoja permanentne snažia zvyšovať pridanú hodnotu pre zákazníkov Chemosvit Folie, a.s. • 1.7.2005 - vznik samostatnej dcérskej spoločnosti • odčlenenie poslednej a najväčšej výrobnej činnosti a zušľachťovania fólií z Chemosvit, a.s. • 100% vlastník - materská spoločnosť 3 Segmenty • • • • • • • Balenie potravinárskych produktov Balenie nepotravinárskych produktov Cukrovinky a čokoláda • Keksy Pekárenské výrobky • Pochutiny • Ostatné suché potraviny • Mrazené výrobky • Čerstvé a chladené potraviny Hygienické a toaletné potreby Pracie prášky Záhradkárske potreby Tabakové výrobky Dekoratívne aplikácie 5 Zákazníci – nadnárodné spoločnosti Metsä Tissue Cadbury - Wedel SHP Group Intersnack Danone Kimberly Clark I.D.C. Holding Nestlé Philip Morris Kraft Foods 6 Export Tretie krajiny 16% SR 23% Štáty EÚ 61% 7 Certifikácia • Implementácia a certifikácia manažérskych systémov neodmysliteľná súčasť rozvoja našej firmy • Zavedenie a udržiavanie jednotlivých manažérskych systémov riadenia – zvýšenie konkurencieschopnosti firmy • Certifikačná organizácia – SGS Slovakia 8 Certifikácia integrovaných systémov riadenia podľa štandardov ISO • 1995 – 1997 Certifikácia kvality podľa ISO 9001:1994 (postupne výroba fólií, Pre-press a ďalšie výrobné závody a dcérske spoločnosti) •2004 Certifikácia kvality podľa ISO 9001:2000 • 2006 Certifikácia hygieny podľa ISO 22 000 : 2005, živ. prostredia podľa ISO 14 001:2004, riadenie bezpečnosti práce podľa Bsi OHSAS 18 001:1999, recertifikácia kvality podľa ISO 9001:2000 • November 2009, recertifikácia na ISO 9001:2008, ISO 14001 : 2004, OHSAS 18001 : 2007 • Jún 2010, recertifikácia ISO 22 000:2005 a certiikácia podľa BRC/IoP (standard for packaging and packaging materials) • Jún 2011 re-audit BRC/IoP 9 Projekt procesného riadenia • Optimalizácia bussiness procesov • Organizačná štruktúra podľa procesov • Merateľné ukazovateľe potrebné pre zaistenie efektívneho prevádzkovania a riadenia procesov, controlling • MIS – manažérsky informačný systém • IT podpora pre procesy • Súlad s požiadavkami noriem ISO a BSi pre riadenie systémov 10 12 Procesy 13 Udalosťami riadený model 14 Organizačné väzby, dokumentácia 15 Dokumentácia 16 Dokumentácia - smernice 17 Dokumentácia - správa 18 Meranie výkonnosti procesov • Návrh a popis cieľov • Vytvorenie kauzálnych väzieb • Priadenie cieľov k skupinám procesov a procesom • Odsúhlasenie cieľov • Komunikácia cieľov • Dekompozícia cieľov na nižšiu úroveň 19 Meranie výkonnosti procesov • Výber procesov pre meranie • Obsah merania • Zamestnanci zodpovední za meranie • Štruktúra databázy • MIS Meranie výkonnosti procesov Meranie výkonnosti procesov Meranie výkonnosti procesov Meranie výkonnosti procesov • Návrh opatrení na zlepšenia – Úlohy, projekty, motivácia – Hodnotenie aktuálnosti procesov – Dodržiavanie procesov • Kontrola účinnosti opatrení Vzdelávanie v oblasti riadenia a zlepšovania procesov Projekt Lean Six Sigma • Zámer – Vyškoliť pracovníkov do pozície Green belt Lean Six Sigma • Cieľ – Zlepšovanie procesov zdola prostredníctvom tímovej práce, aplikáciou nástrojov metodiky Lean Six Sigma • Prínos – Štandardizácia postupov identifikácie a riešenia problémov v procesoch Prínosy a skúsenosti procesného riadenia • Kvalita riadenia – Podpora procesného riadenia – Podpora riadenia ľudských zdrojov – Podpora motivačného systému – Podpora inovačného manažmentu – Podpora riadenia zmien • Kultúra – Tímová práca - spoločné vyjasňovanie cieľov a KPI – Komunikácia - zdieľanie informácií 27 Názov: Náklad: Rozsah: Vydanie: Formát: Vydavateľ: ISBN Výkonnosť organizácie. Prístupy k zvyšovaniu výkonnosti organizácií. 100 kusov 344 strán 1. A4 Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu v Poprade 978-80-970458-3-8
Podobné dokumenty
výsk. činnosti a v praxi IX Zázrivá
Springer-Verlag, Berlin, 2004, s. 65-94
Kontaktné údaje
doc. Ing. Ivan Brezina, CSc.
Ekonomická univerzita v Bratislave, Fakulta hospodárskej informatiky
Katedra operačného výskumu a ekonometrie
Do...
Mathias Schüz
Vzhledem k tomu, že v USA může zaplacení pokuty („punitive
damages“) na základě pravidel ručení přivést podnik snadno do
platební neschopnosti, vyplatí se již z ekonomických důvodů
preventivně inve...
česky - EnviWeb
výstavba, rekonstrukce a dostavba stokových systémů v aglomeracích nad 2000 EO,
dostavba a rekonstrukce stokových systémů v aglomeracích pod 2000 EO v územích
vyţadujících zvláštní ochranu (NP ...
Ekonomické znalosti pro tržní praxi 2009
ďalšieho vzdelávania v Bratislave v roku 2008 analyzoval možnosti rozvoja vzdelávania
v Bratislavskom kraji. V dotazníkovom prieskume odpovedalo 104 organizácií. Z jeho
záverov vyplynulo, že 22% za...
Možnosti hodnocení efektivity investic do IT
nároky na organizační strukturu podniku – některé metody hodnocení vyžadují spolupráci
ze strany podnikových procesů či služeb, což může být pro některé zejména menší podniky
nepřijatelné, zvláště ...
1/2012 - vusem
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Ing. Gabriela Hrdinová
Slovenská technická Univerzita v Bratislave, Slovenská republika
doc. RNDr. Ladislav Kulčár, CSc.
Univerzita Ma...
Role podnikatelských inkubátorů při vzniku a rozvoji inovačních firem
Centre for Strategy & Evaluation Services: Benchmarking of Business Incubators, 2002.
podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace
představují některé aspekty aktuálních výsledků řešení dlouhodobého programu. V zájmu
jejich posouzení jsou v kontrapunktu k nim ve sborníku zařazeny tématicky podobné příspěvky pracovníků z jiných...
