docpodmínky podnikatelské úspěšnosti inovace
download 
Stížnost Transkript
podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace
Soukromá vysoká škola ekonomických studií Lindnerova 575/1, 180 00 Praha 8 - Libeň Sborník příspěvků Mezinárodní vědecká konference PODMÍNKY PODNIKATELSKÉ ÚSPĚŠNOSTI INOVACE Editor: Zbyněk Pitra Praha, 3. listopadu 2006 Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace sborník z mezinárodní vědecké konference Uspořádal: prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc. Vydavatel: Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Lindnerova 575/1, Praha 8 Schváleno: rozhodnutím rektora čj. OS 372/2006 jako učební pomůcka dne 2. listopadu 2006 Vydání: první Počet stran: 234 Tato publikace neprošla jazykovou úpravou ISBN 978-80-86744-57-5 2 Obsah Předmluva, L. Marková ..........................................................................................................5 Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace, Z. Pitra...........................................................6 1. tématický okruh: Úspěšný vstup inovace na cílový trh................................... 22 Hadraba, J.: Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu ...........................23 Horňáková, R., Zaušková, A.: Výsledky prieskumu inovačného potenciálu malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja..............29 Kiseľáková, D.: Inovačná stratégia SR a inovačný potenciál podnikov v podmienkach budovania znalostnej ekonomiky ....................................................................................37 Klímová, V., Žítek, V.: Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu............45 Matošková, J., Voloch, J.: Význam sdílení znalostí pro inovační rozvoj firmy ..................53 Mládková, L.: Management znalostí v inovačně náročném prostředí..................................59 Peterka, J.: Inovační aktivity v menších firmách.................................................................65 Rostášová, M., Drozdová, M.: K problematike vzťahu slovenských podnikateľských subjektov k inováciám .....................................................................................................74 Řehořová, P.: Innovative Technology in Logistics..............................................................84 2. tématický okruh: Inovace, kvalita a produktivita ........................................... 90 Čemerková, Š., Chobotová, M.: Zavedení inovace do systému řízení v kontextu fuzzy množin ...................................................................................................................91 Dvořáková, Š.: Hodnocení vývoje úspěšnosti firmy Škoda Auto na trhu pomocí aplikace grafické metody magického čtyřúhelníku na mikroekonomickou úroveň........97 Holoubek, P.: Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem ....................................104 Hromada, E.: Dynamický komparátor veřejného sektoru: inovativní nástroj pro hodnocení PPP projektů ................................................................................................108 Kavan. M.: Rozvoj podnikatelské úspěšnosti inovací prostřednictvím regionálních hospodářských komor ........................................................................................................113 Kirovová, I.: Inovace a organizační struktury ....................................................................118 Klečka, J.: Hodnotové ukazatele produktivity při soudobých inovacích podnikových systémů ..........................................................................................................................125 Mrocek, J.: Systémy managementu podniku .....................................................................134 Nečadová, M., Breňová, L., Průcha, Š.: Vliv úrovně technologie a kvality produktů na produktivitu práce ve firmách zpracovatelského průmyslu – výsledky 2. etapy primárního výzkumu ........................................................................144 Šabatová, M.: Uplatnění znalostí v řízení materiálových toků ..........................................151 3 Zaušková, A., Horňáková, R.: Bariéry inovatívnosti a návrh inovačného modelu slovenských malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja...............................................................................159 3. tématický okruh. Management inovačních rizik ........................................... 165 Dolejšová, M.: Information security as an important condition for the corporation Viability.........................................................................................................................166 Dvořák, J.: Evaluace inovací..............................................................................................170 Kajan, T., Zaušková, A.: Realizácia benchmarkingu v podmienkach MSP v DSP na Slovensku so zameraním na výsledky z oblasti inovácií ..............................177 Kolibová, H.: Sociální odpovědnost jako jedna z podmínek podnikatelské úspěšnosti ...182 Kopalová, H.: Possibilities of Ventura Capital ..................................................................191 Mašlej, M.: Globalizace a bezpečnost na přelomu tisíciletí...............................................195 Nečas, S.: Psychologické faktory v oblasti inovačních aktivit...........................................203 Nový, J.: Fenomén globalizace a jeho vliv na obranu a bezpečnost ..................................210 Prskavcová, M.: Inovace v sociální politice podniku.........................................................216 Scholleová, H.: Progresivní přístupy k hodnocení inovačních investic .............................220 Vojtko, V., Bunešová, M.: Rozvratné inovace a český maloobchod ..................................226 4 Předmluva Lucie MARKOVÁ, prorektorka pro vědu, výzkum a vnější vztahy Konference „Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovací“ je od počátku roku 2005 již druhou odbornou akcí, věnovanou otázkám inovací, kterou Soukromá vysoká škola ekonomických studií uspořádala. První konference, věnovaná tomuto tématu, se uskutečnila v lednu 2005 pod názvem „Inovace – cesta k podnikatelskému úspěchu“. V té době byla škola na počátku dlouhodobého výzkumného programu, nazvaného stručně INOVACE, který tvoří významnou složku dlouhodobého programu rozvoje školy na léta 2005-8. Východiskem koncepce tohoto výzkumného programu se stalo pojetí inovace jako podnikatelského fenoménu. Na rozdíl od tehdy, ale mnohdy i dnes, převažujícího pojetí inovace jako realizace výsledků vědecko-technického rozvoje. Aniž bychom zpochybňovali význam vědy a výzkumu i vývoje pro úspěch inovací, byli jsme již při formulování záměru přesvědčení o tom, že teprve komerční zhodnocení inovačních záměrů je cestou k jejich podnikatelskému úspěchu. Průběh konference, konané v lednu 2005, i její závěry, oprávněnost volby tohoto přístupu potvrdily. Dnes jsme již v polovině plánovaného řešení. Proto jsme se rozhodli námi dosažené výsledky opět konfrontovat s názory odborné veřejnosti – prostřednictvím uspořádání další konference. Tomu odpovídá i volba tří tématických okruhů, jejichž odborné zhodnocení představuje předmět jednání druhé konference: a) formulace podmínek pro úspěšný vstup inovace na cílový trh, b) vymezení příspěvku vnitřního prostředí - především řízení kvality a zvyšování produktivity – k úspěšnosti inovačních řešení organizace, c) posouzení možností minimalizace podnikatelských rizik, která rozvoj inovačního podnikání nevyhnutelně doprovázejí. Příspěvky učitelů Soukromé vysoké školy ekonomických studií, uveřejněné v tomto sborníku, představují některé aspekty aktuálních výsledků řešení dlouhodobého programu. V zájmu jejich posouzení jsou v kontrapunktu k nim ve sborníku zařazeny tématicky podobné příspěvky pracovníků z jiných organizací, které uplatňují na tyto aspekty jiný úhel pohledu. Názory autorů všech příspěvků, publikovaných ve sborníku, představují takovou koncentraci intelektuálního potenciálu, který nepochybně bude pro každého, kdo se s obsahem sborníku seznámí, zdrojem inspirativních podnětů pro jeho další odbornou práci. Věřím, že také příspěvky pracovníků naší školy nebudou žádnou výjimkou a budou v podobné míře inspirativní pro všechny čtenáře tohoto sborníku. Na jednání konference jsme pozvali také studenty naší školy. Sledovali jsme tím naplnění našeho přání, aby studenti získali inspiraci a vzor pro vlastní studentskou odbornou činnost, ve které jsou na naší škole témata inovací jedněmi z dominujících. I to, aby si uvědomili, že zařazení problematiky managementu inovací do programu výuky na škole je nezbytné, mají-li být úspěšnými manažery v globální ekonomice současné společnosti znalostí. Dominantní podíl na řešení první poloviny výzkumného programu INOVACE měli pracovníci katedry marketingu a managementu naší školy. Ve druhé polovině řešení se situace – v souladu s plánovaným postupem řešení programu – postupně změní. Výrazně se zvýší řešitelský podíl ostatních kateder naší školy, především katedry financí a účetnictví a katedry společenských věd. I tímto způsobem chceme podtrhnout systémový charakter rozvoje inovačního podnikání. Tedy tématu, na kterém chce škola založit svůj další rozvoj. Tím však již poněkud předbíhám vývoj událostí a naznačuji obsahovou skladbu další konference k tématu inovací, kterou nepochybně uspořádáme před skončením našeho dlouhodobého výzkumného programu, tedy nejdéle za půl druhého roku. 5 Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace Zbyněk PITRA, odborný garant konference Abstract Innovation means pursuing radical new business opportunities, exploiting new or potentially disruptive technologies, and introducing change into the core concept of your business. As long as companies manage innovation as a secretive process the results will be disappointing. Successful innovation requires the ability to harvest ideas and expertise from a wide array of sources; the most fruitful sources of innovation is the recombination of perspectives from disparate fields. There’s an important difference between being innovative and being an innovative enterprise: The former generates lots of ideas, the latter generates lots of cash! The successful innovation approach entails a systematic analysis of three dimensions of the business opportunity: (i) an innovation itself and the approach that a business uses to commercialize it; (ii) an industry, that forces the companies become with their innovations as efficient as they are at producing today’s products and services; (iii) the risks the company meets due to its increased reliance on the global market for products, capital, and labor. Sustained growth can be achieved by leveraging company’s hidden assets, a wide array of underutilized, intangible capabilities and advantages that most established companies already possess. But innovation requires an entirely new approach; the company needs a superior capacity for reinventing its business model before circumstances force it to. Many promising ideas failed because businesses went about developing and commercializing them the wrong way. Innovations try to change the status quo, which is why markets resist them! In recent times, more markets have taken on the characteristics of networks A market’s hostility to innovations becomes stronger when players are interconnected. In a networked market, each participant will switch to a new product only when it believes others will do so, too. Executives need to rethink the way they bring innovations to market. As more markets take on the characteristics of networks, once-reliable tools for introducing new products and services don’t work as well as they used to. By understanding how social, commercial, and physical networks behave, innovators can develop new tactics. No company is smart enough to know what to do with every new opportunity it finds, and no company has enough resources to pursue all opportunities it might execute. Therefore, innovation must become part of the ongoing commerce that takes place among companies. Successful innovation depends on involving partners early in the exploration of opportunities. The need to commit to a particular course of action appears to preclude the ability to respond quickly to unexpected changes. When faced with these circumstances the company does not need flexible strategy, it needs strategic flexibility! The goal is to develop an organization that is constantly making its future rather than defending its past. Klíčová slova: inovace, inovační podnikání, inovační strategie organizace, intelektuální kapitál firmy, konkurenceschopnost inovace, konkurenční profil firmy, manažerské způsobilosti, podpora realizace inovačních záměrů, rizika inovačních aktivit, strategické inovační aliance, užitečnost produktu pro zákazníka 6 Mnohdy si neumíme dostatečně přesně a jednoznačně odpovědět na základní otázku: Jak vypadají naše podnikatelské aktivity dnes a jak by měly vypadat zítra? Složitost odpovědi na tuto otázku spočívá v tom, že si musíme přesně definovat společenskou roli a poslání firmy, vymezit účel jejího podnikání a z těchto definic odvodit konkrétní podnikatelské cíle pro všechny klíčové oblasti jejích podnikatelských aktivit. Peter F. Drucker Management. Tasks, Responsibilities, Practices Úvod Z výše uvedeného citátu nedávno zesnulého guru světového managementu P. F. Druckera vyplývá, že chce-li být organizace dlouhodobě podnikatelsky úspěšná, musí se její vedoucí představitelé a manažeři ve svém rozhodování řídit zásadami podnikatelského myšlení! Tyto zásady je možné představit prostřednictvím triády podnikatelského myšlení, o kterou se musí opírat výchozí znalostní základna podnikatelského chování manažerů firmy. Tuto triádu tvoří: 1. Strategické myšlení: Ty jsou východiskem pro hledání odpovědí na první základní otázku, spojenou s hledáním platformy pro další rozvoj podnikání organizace (viz. obr. 1): Za jakých podmínek jsou pro firmu reálně stanovené (náročné) podnikatelské cíle dosažitelné? 2. Systémový přístup: Představuje základnu pro hledání odpovědi na druhou otázku z kategorie strategických: Za jakých podmínek je soubor opatření, směřujících k dosažení stanovených cílů, účelně a efektivně proveditelný? 3. Finanční řízení: Je spojeno s hledáním odpovědi na otázku, týkající se naplnění účelu podnikání organizace: Za jakých podmínek je dosažení stanovených cílů pro firmu ekonomicky výhodné (výnosné)? CO? KDE? Jaké trendy povedou k rychlejšímu rozvoji podnikání? V čem se můžeme odlišit od rivalů v oboru? (technický rozvoj, společenské změny, legislativní úpravy) (existují nenaplněná očekávání či neuspokojené potřeby zákazníků) NOVÁ PLATFORMA ROZVOJE PROSTOR PRO HLEDÁNÍ NOVÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ JAK? OBLAST PRO UPLATNĚNÍ NOVÝCH PODNIKATELSKÝCH ZPŮSOBILOSTÍ uplatnit nové trendy v zájmu potřebné diferenciace? (účelné a efektivní využití existujících aktiv pro účely vytvoření nových podnikatelských způsobilostí) Obr. 1. Koncept budování platformy dalšího rozvoje podnikání organizace V globální ekonomice dnešního světa je projevem podnikatelského myšlení moderních organizací úsilí o realizaci úspěšných inovačních aktivit. Ty jsou jedinou účelnou odpovědí na 7 dynamický vývoj podnikatelského prostředí (viz. obr. 2), které nabízí nové a neobvyklé možnosti pro úspěšný rozvoje inovačního podnikání. Ten je podmíněn úspěšnou komercializací slibných inovačních řešení. Dnešní globální ekonomika způsobila postupný vznik společnosti znalostí, která je realitou dneška. V ní platí zásada, že donutit peníze tančit dokáží jen chytré hlavy, které přijdou s nápady jevícími se jako nenormální. Ale normálnost je cesta, která nikam nevede. Průměrní nikdy nemohou v konkurenční soutěži na globálních trzích počátku 21. století zvítězit! Co?: koncepce produktu Zboží & služby, založené na využívání znalostí Od jasně vymezené architektury k volné modulární sestavě Od standardizovaných postupů k pružným reakcím Inovace modelu podnikání VÝCHOZÍ ZÁKLADNA Od masového prodeje k individuálním zákaznickým řešením Komu?: Distribuční cesty Elektronické Automatizace Klasické Komoditní produkty & služby Jak?: Koncepce podnikatelských procesů Obr. 2. Přechod subjektu do dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci využití prostoru pro rozvoj jeho podnikání – pro inovace Inovace je podnikatelský fenomén, nikoliv (jak se dosud mnozí domnívají) pouhé využití výsledků vědy a výzkumu k tvorbě nových produktů. Proto je úspěch inovace posuzován výhradně podle toho, do jaké míry se organizaci, která inovační řešení realizuje, podaří naplnit očekávání, vkládaná do její komercializace. Neúspěch inovace totiž může vyvolat nevhodná volba inovační strategie, nebo její nevhodná implementace (špatné scénáře provedení dobře zvolené strategie) anebo také nereálná očekávaní, spojená s volbou dobře koncipované inovační strategie a účelně zpracovanými scénáři jejího provádění. Je zřejmé, že příčinou neúspěšných inovací jsou vesměs chyby, které doprovázejí management inovačních aktivit organizace. Ekonomika, založená na využívání znalostí je – jak již bylo zdůrazněno výše – v dnešním globálním světě již realitou. Za těchto podmínek se mohou úspěšně podnikatelsky rozvíjet jen ty organizace, které dokáží znalosti, kterými disponují všichni jejich pracovníci tvůrčím způsobem zhodnotit. Při plnění této podmínky musí sehrát rozhodující úlohu manažeři, jejichž soubor profesních způsobilostí musí být vybudován nad základnou podnikatelského myšlení v souladu s představou, znázorněnou na obr. 3. 8 UVEDENÍ TVŮRČÍHO NÁPADU DO ŽIVOTA TRANSFORMACE INOVAČNÍCH PROJEKTŮ DO RUTINNÍCH PODNIKATELSKÝCH OPERACÍ 3. úroveň (zkušený): MANAGEMENT ZMĚNY Kreativita Klíčové pojmy: Prosperita Solventnost Odpovědnost Etika Reengineering procesů INTELEKTUÁLNÍ KAPITÁL Inovační aktivity Management znalostí Eliminace problému 2. úroveň (pokročilý): MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI Metodologie Operace & Logistika Lidské zdroje Informační systémy Finance Marketing & Prodej Řešení problému 1. úroveň (základní): PODNIKATELSKÉ MYŠLENÍ ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA Strategické myšlení Klíčové pojmy: Kvalita Efektivita Ziskovost Produktivita Systémový přístup Řízení financí Klíčové pojmy: Poslání Vize Strategie Účelnost PODNIKATELSKÉ CÍLE STRATEGICKÁ ORIENTACE INVESTIČNÍ ROZHODNUTÍ dosažitelnost proveditelnost rentabilita Specifikace problému Obr. 3. Proces rozvoje manažerských způsobilostí Mají-li manažeři organizace zajistit její další úspěšný podnikatelský rozvoj a dlouhodobou prosperitu jejího podnikání, musí mít způsobilosti uchovat stávající zdroje výnosů při současném hledání zdrojů výnosů nových. Musí proto a) najít nově vznikající podnikatelské příležitosti a vytvořit ve vnitřním prostředí organizace možnosti pro jejich úspěšné získání vhodnými inovacemi; b) založit další inovační rozvoj při udržení vysoké úrovni kvality a produktivity stávajícího podnikání; c) snížit na minimum rizika ohrožující komerční úspěšnost budoucích inovačních aktivit. 1. téma: ÚSPĚŠNÝ VSTUP INOVACE NA CÍLOVÝ TRH Inovace svou podstatou představuje výhodný (tzn. účelný a efektivní) a prakticky jediný účinný způsob reakce organizace na vznik nové podnikatelské příležitosti v jejím okolí. Provedení takové účinné reakce na vznik podnikatelské příležitosti vyžaduje změnit stávající podnikatelské chování organizace, tedy uskutečnit adekvátní změnu stavu jejího vnitřního prostředí! Management inovačních aktivit je proto neoddělitelně spojen s managementem změn ve vnitřním prostředí organizace Inovační podnikání je zabezpečováno souborem vzájemně provázaných podnikatelských aktivit, kterými organizace zabezpečuje komerční úspěšnost svých inovací. O komerčním úspěchu inovace přitom rozhodují postoje zákazníků: inovace je musí oslovit tím, že pro ně představuje nástroj, který jim umožní vykonat určitou „práci“, nebo povede k nejlepšímu řešení „problému“, se kterým se musí vyrovnat. Předpoklady pro komerční úspěch inovace však vznikají nikoliv v okolí, ale v jejím vnitřním prostředí; jsou výsledkem toho, jak vedení organizace dokáže využít zdroje, kterými disponuje, pro zabezpečení úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Nabízená inovace (obvykle nový produkt či služba) musí proto nejlépe ze všech zákazníkovi se nabízejících možností splnit dále uvedené požadavky: 9 Inovace musí zákazníkovi nabídnout od nabídky rivalů odlišnou kvalitu. Inovace se musí snadno dostat k zákazníkovi novými distribučními cestami! Inovace musí nabídnout zákazníkovi hodnotu, která ho přesvědčí o výhodnosti jejího pořízení! Je proto nutné změnit tradiční pohled na inovace, kterým se dodnes řídí úvahy většiny manažerů, kteří vesměs (nesprávně!) považují za inovaci nové technické řešení produktu, opírající se o uplatnění výsledků vědeckotechnického rozvoje či výzkumu. Ve skutečnosti se při svém rozhodování o inovacích musí členové vedení organizace řídit třemi v následující tabulce uvedenými zásadami: „Dost dobré“ je často nejlepším řešením. Cílem je uspokojit očekávání zákazníka, snaha o nabídku technicky perfektního řešení je často cestou do záhuby, nikoliv k získání konkurenční výhody Je lepší postupně vylepšovat než usilovat vyřešit vše najednou. Úspěch inovace je nutno rozvíjet postupně. Přístup typu „všechno nebo nic“ většinou končí tím druhým. Neúspěch je poučením jak uspět příště. Zjištění, že tudy cesta nevede je mnohdy spíše ziskem než ztrátou. Vznik nových trhů pro inovace vyvolává působení dvou významných faktorů globální ekonomiky současného světa. Zrychlující se tempo vědecko-technického rozvoje vede k výraznému rozšíření nabídky různých produktů/služeb. Proto ve stále větším počtu odvětví nabídka výrazně převyšuje poptávku. Jednotlivé produkty/služby se přitom stávají zaměnitelnými a zostřující se konkurence mezi organizacemi snižuje jejich vyhlídky na růst podnikání a zvyšování jeho ziskovosti díky rutinním podnikatelským aktivitám. Nutí všechny organizace k rozvoji inovačního podnikání. Zkracování výrobkových inovačních cyklů vede k rychlé eliminaci konkurenčních výhod, získaných vyšší kvalitou inovačních řešení. Konkurenti většinou dokáží velmi rychle úspěšné inovace napodobit. Mnohé produkty, jsou přitom vytvářeny různými subjekty (jinde je produkt vyvíjen, jinde jsou vyráběny jeho komponenty, jinde je dokončována jeho finální montáž, …) a to podněcuje vznik sítí sociálních, komerčních a transportních vztahů mezi organizacemi, spolupracujícími v rámci jedné strategické aliance – podnikatelského ekosystému. Dochází tím ke ztrátě významu značky pro volbu zákazníka a jednotliví spotřebitelé se stále více začínají rozhodovat pro inovace spíše než podle jejich kvality podle jejich snadné dosažitelnosti a podle ceny nabízených produktů/služeb. Konkurenční soutěž na globálních světových trzích již není soupeřením jednotlivých podnikatelských subjektů, ale střetávají se v ní účelově vytvořené strategické aliance, komplexní podnikatelské ekosystémy. Proto musí vedení organizace při formulaci své inovační (podnikatelské!) strategie vyhledat odpovědi na tradiční otázky CO?, KOMU? a JAK? odlišným způsobem, s přihlédnutím nejenom k zájmům vlastní organizace, ale také k zájmům jejích aliančních partnerů. ■ CO nabídnout v odpověď na vznikající příležitost? Musí dojít k nabídce komplexního inovačního řešení, připraveného v rámci celé aliance. Převaha pouze jedné komponenty (výsledku inovačního řešení jednoho článku aliance) inovace nad rivaly nepřinese žádnou konkurenční výhodu z vyšší kvality, pokud nejsou adekvátně inovovány všechny inovačním řešením vyžadované komplementární komponenty, zpracovávané dalšími články aliance. 10 ■ KOMU to nabídnout? Příprava úspěšného vstupu inovace na cílový trh musí reflektovat především vnější rizika, vznikající v okolí aliance. Inovace s malými interními riziky nezvyšuje naději uspět na cílovém trhu, kde pravděpodobnost úspěšného přijetí inovace je nízká. ■ JAK zajistit vznik podmínek pro komerční úspěch inovace? Při zpracování projektu vstupu inovace na cílový trh je nutné hodnotit nejenom výsledky řešení inovačního projektu samotného, ale i podmínky efektivního fungování systému, zabezpečujícího realizaci jeho výsledků. Je totiž důležité pochopit komplexně nejenom potenciál inovačního řešení, ale také dynamiku fungování celé aliance, na níž závisí komerční naplnění tohoto potenciálu. 6 faktorů užitečnosti produktu pro zákazníka Nákup Dodávka Užívání Doplňky Údržba Likvidace Využitelnost zákazníkem Jednoduchost obsluhy Pohodlí při užívání Provozní rizika Přitažlivý vzhled Ohleduplnost k okolí 6 stupňů cyklu zákaznických zkušeností Obr. 4. Mapa užitečnosti produktu pro zákazníka Klíčovou roli pro úspěch inovace musí sehrát vůdčí složka aliance, která koordinuje herní plán úspěšné inovace celé aliance, prováděný ve třech základních alternativách: 1. Usnadnit a zjednodušit potenciálním zákazníkům získání vhodných nástrojů pro vykonání potřebné „práce“ či pro „vyřešení problému“. Umístění nového produktu do jednoho z 36 polí matice, představené na obr. 4, ukazuje, jak inovační nápad přináší zákazníkovi nový užitek z jeho pořízení. Tato alternativa je účinná především v situaci, kdy zákazníci jsou nespokojeni se stávající nabídkou a konkurenti nejsou schopni či ochotni na tuto situaci adekvátně reagovat. 2. Nabídnout zákazníkům z okrajových segmentů stabilizovaných trhů „dost dobré“ nástroje pro splnění jejich potřeb za výhodnější cenu. Vedení organizace se musí zaměřit na vyhledání dalších faktorů (kromě tří klasických: kvalita, cena a podmínky dodávky), které jsou rozhodující pro zvýšení zájmu potenciálních zákazníků o jejich pořízení. Tato alternativa je vysoce účinná tehdy, když méně nároční zákazníci nepotřebují využívat všechny funkční vlastnosti složitých a drahých produktů, které jejich producenti odmítají přizpůsobit „neperspektivním zákazníkům“. 3. Rozšířit cílový trh odstraněním překážek, které zákazníkům brání pořídit si nabízený produkt. 11 Identifikace dosud nenaplněných potřeb, požadavků a přání zákazníků (v oboru i za jeho hranicemi) usnadňuje odhalení nových příležitostí ke zvýšení hodnoty nabízených produktů a služeb dosud váhajícím zákazníkům. Tato alternativa je účinná zejména v případech, kdy zákazníci odmítají stávající produkt kvůli složitosti jeho obsluhy nebo pro jeho pro ně příliš vysokou cenu. Míra naplnění zákazníkova očekávání Tvorba inovační strategie, založené na uplatnění hodnotového pojetí nabídky nových produktů/služeb z pohledu zákazníka, se opírá o vytvoření nového „konkurenčního profilu“ firmy v přehledné grafické podobě, představené na obr. 5. Nové Stávající Nový konkurenční profil firmy 100% Standardní konkurenční profil oboru 50% Stávající konkurenční profil firmy 1 2 3 4 5 6 7* 8* Faktory určující konkurenceschopnost nabídky Obr. 5. Konkurenční profil firmy Komunikaci nové podnikatelské strategie do vnitřního prostředí firmy tato grafická představa usnadňuje svou názorností, která jí činí pochopitelnou každému pracovníkovi firmy. Každý tak může jasně vidět své místo a svou osobní zodpovědnost za její uvedení do života. 2. téma: INOVACE, KVALITA A PRODUKTIVITA Ukazatele charakterizující účinnost hospodářské politiky firmy jsou často interpretovány jako ukazatele její podnikatelské výkonnosti, založené na správné volbě podnikatelské strategie. Neuspokojivé výsledky hospodaření jsou proto zdrojem frustrace představitelů vrcholového managementu firmy. Ti pak usilují o jejich zlepšení tím, že se zaměřují na vylepšování hodnot finančních ukazatelů. Očekávaný výsledek se však nemůže dostavit, pokud vrcholový management firmy nerespektuje vztah mezí výší tržeb (příjmů) a účinností vztahů se zákazníky, vztah mezi zhodnocením kapitálu a účinností interních procesů a vztah mezi inovačním rozvoje a tvorbou nových způsobilostí pracovníků s kvalitou vztahů se zákazníky a s produktivitou interních procesů v organizaci. Zkušenosti z podnikatelské praxe jednoznačně potvrzují to, že zvyšování výnosů (zisku) prostřednictvím snižování vlastních nákladů má jen omezenou účinnost – je nutné, aby se firma zaměřila primárně na zvyšování tržeb! Neznamená to abdikovat na zvyšování produktivity, ale pozornost je nutné zaměřit pouze na snižování zbytečných (nepřidávajících hodnotu) ná12 kladů. Zvýšení tržeb vyžaduje zvýšení nákladů na inovace (a také na výzkum a vývoj) i na marketing. Vedení organizace se proto musí zaměřit ne na „optimalizaci nákladů“, ale na optimalizaci jejich skladby. Může připustit vznik pouze produktivních nákladů a musí usilovat o jejich udržení na nezbytně nutné výši. Takové, která podmiňuje maximalizaci tržeb z prodeje produktů/služeb. Základním požadavkem při hodnocení podnikatelské výkonnosti firmy je udržet (či spíše zvyšovat) úroveň její výdělečné síly či rentability celkových aktiv (kapitálu). Zároveň musí být obchodní politika organizace orientována tak, aby se dosahované výnosy z podnikání co nejrychleji transformovaly do podoby příjmů (cash). Rozvoj inovačního podnikání organizace musí představovat komplexní, systémově uzavřený a jasně definovaný proces! Velikost změny v rozsahu výhod nabízených novým produktem MALÁ VELKÁ Úroveň požadavků na změnu chování zákazníka VELKÁ AVERZE VŮČI ZMĚNĚ Vysoká pravděpodobnost neúspěchu nabízené inovace EFEKT VLASTNICTVÍ Dlouhý životní cyklus akceptování inovace LOAJALITA K PRODUKTU Běžný zájem zákazníků nahradit již opotřebovaný produkt novým, podobným NOVÝ STATUS QUO Téměř zaručený úspěch, inovace se stane módním hitem MALÁ Obr. 6. Pravděpodobnost příznivého přijetí inovace zákazníky Cílem podnikatelského úsilí je zákazník. Chtějí-li tvůrci inovace komerčně uspět, musí si prostřednictvím schématu z obr. 6 uvědomovat, jaký charakter změny chování zákazníků inovace vyžaduje. Čím větší výhody nabízí změny v řešení produktu a čím menší požadavky akceptování těchto změn klade na potřebu provedení změn v chování zákazníka, tím větší naději má inovace na komerční úspěch. Pokud však organizace není schopna nabídnout svým potenciálním zákazníkům dostatečně dobrý produkt/službu, nemůže doufat ve vysoké tržby z prodeje. Podmínkou dosažení vysoké úrovně tržeb je vysoká míra uspokojení zákazníka. Všechny podnikatelské procesy organizace proto musí být nastaveny tak, aby jejich výstupy (nabízené nové produkty/služby) překonaly nabídku konkurentů a tím naplnily očekávání zákazníků na všech cílových trzích. Spokojenost zákazníka s nabízenými produkty/službami má přitom dvě dimenze: a) provozní: spokojenost zákazníka s funkčními a uživatelskými vlastnostmi, tedy s kvalitou nabízených produktů/služeb; b) sociální: respektování zákazníka jako neopakovatelného a výjimečného jedince, tedy schopnost volit takovou formu distribuce a takovou cenu nových produktů, které sociální dimenzi inovačního podnikání firmy jasně zdůrazňují. 13 Proto je při uvádění nových produktů na trh nutné měnit i organizaci prodeje – formy jejich distribuce a také zaběhnutý model podnikání firmy. Zejména tehdy, dojde-li k plnému uspokojení zákazníků kvalitou nabízených produktů, jak je zřejmé z obr. 7. Nenaplněná očekávání: Provozní vlastnosti produktu Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Vývoj potřeb a očekávání zákazníků ZMĚNA CHARAKTERU KONKURENČNÍ SOUTĚŽE Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. Zvyšování kvality produktu, naplňování očekávání zákazníků Čas Obr. 7. Účinek zvyšování kvality na charakter konkurenční soutěže v určitém oboru Efektivita podnikání firmy je výrazem schopnosti firmy získat co největší přínosy z výsledků svých podnikatelských aktivit s co nejmenšími náklady (s vysokou úrovní produktivity). Nástrojem k hodnocení efektivity podnikání je matice výkonnosti, k jejíž konstrukci jsou využívány ukazatele BCS (metody Balanced Scorecard, jejíž principy jsou schematicky představeny na obr. 8). Snaha o dosažení vysoké efektivity podnikání přitom orientuje pozornost členů vrcholového managementu do okolí firmy (zákazníci, dodavatelé, partneři). Produktivita podnikatelských aktivit je měřítkem schopnosti firmy v nejvyšší míře využít kapacitní možnosti zdrojů, kterými disponuje, k tvorbě výnosů. Produktivita je poměřována finančními ukazateli, jako např. rentabilita investic do pořízení všech aktiv. Snaha o zajištění co nejvyšší produktivity podnikatelských aktivit vede členy vrcholového managementu k soustředění na vnitřní prostředí firmy (pracovníci, zařízení, informace a intelektuální kapitál, provozní kapitál). Skutečností, kterou si musí představitelé vrcholového managementu při aplikaci metody BSC uvědomovat je, že firma nemůže být ve svém podnikání efektivní, pokud není vysoce produktivní ve využívání všech svých – hmotných i nehmotných – aktiv! 14 Perspektiva hospodaření: Cíle Tržby Příjmy Ukazatele Zhodnocení kapitálu • výdělečná síla • čistý zisk • likvidita JAK NÁS HODNOTÍ VLASTNÍCI? JAK NÁS VNÍMAJÍ Zákaznická perspektiva: ZÁKAZNÍCI? Cíle Perspektiva interních procesů: Ukazatele • komplexnost dodávky • dodržení termínu • cena produktu Cíle Udržení loajality zákazníků V ČEM SE MUSÍME ZLEPŠIT? Ukazatele • kvalita • produktivita • náklady DOKÁŽEME PRŮBĚŽNĚ ZVYŠOVAT PŘIDANOU HODNOTU? Perspektiva rozvoje a učení se: Cíle Spokojenost zákazníků Ukazatele • inovační cyklus • flexibilita výroby • kvalifikační struktura Podnikatelské způsobilosti Obr. 8. Principy aplikace metody BSC Při hledání odpovědí na otázky, uvedené na obr. 8, je nutné reflektovat skutečnost, že jejich prostřednictvím sestavovaná matice výkonnosti firmy musí v každé ze čtyř základních perspektiv hodnocení respektovat dále uvedené základní zásady managementu inovačního podnikání: Jak nás vnímají naši zákazníci? Zákaznická perspektiva: Jediným zdrojem našich příjmů jsou tržby od našich zákazníků. V čem se musíme zlepšit? Perspektiva interních procesů: Podmínky pro udržení loajality zákazníků vznikají uvnitř firmy. Dokážeme průběžně zvyšovat přidanou hodnotu? Perspektiva rozvoje a učení se: Je nutno včas a účelně reagovat na vývoj v okolí firmy. Jak nás hodnotí vlastníci? Perspektiva hospodaření: Podmínkou dlouhodobé prosperity firmy je její trvale zdravé hospodaření. Máme-li hodnotit efektivitu hospodaření firmy, zapojené do účelové inovační strategické aliance, musíme přitom přihlížet k dalším aspektům jejího inovačního úsilí. Tyto aspekty představují tři základní ukazatele „zdraví“ inovační strategické aliance – podnikatelského ekosystému: 1. Produktivita Schopnost celé sítě (aliance) transformovat inovační náměty kteréhokoliv subjektu (článku) do podoby nižších nákladů a nabídky nových produktů/služeb. 2. Robustnost Schopnost aliance vyrovnat se úspěšně se skokovými změnami ve vývoji technologie nebo s nepředvídanými změnami v okolí. 3. Vytváření okrajových oblastí Schopnost ekosystému nabízet nové funkce, produkující hodnotu pro zákazníka na okrají oblastí hlavního podnikání. Čím vyšší je universalita některých klíčových oblastí, tím více musí být diversifikovány některé okrajové oblasti. 15 UDRŽENÍ DNEŠNÍCH VÝNOSŮ STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKÁNÍ ORGANIZACE Snižování nákladů Systém managementu kvality VYLEPŠOVÁNÍ STÁVAJÍCÍCH PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ HLEDÁNÍ ZÍTŘEJŠÍCH VÝNOSŮ Zvyšování výnosů Zjištěné neshody Řešit úpravou stávajícího procesu Koordinace dalšího rozvoje podnikání Zpracování inovačních řešení Řešit změnou stávajícího procesu VÝVOJ NOVÝCH PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ Standardizace nových podnikatelských procesů - přechod k rutinním operacím Obr. 9. Úloha týmu koordinujícího inovační aktivity organizace Pravděpodobnost výsledného úspěchu inovace je výsledkem kombinace pravděpodobností naplnění závazků jednotlivých složek ekosystému (článků aliance) vytvářet podmínky pro dosažení podnikatelského zdraví celku – pro úspěch společného inovačního záměru. Plnění závazků jednotlivých složek probíhá složeným řízením produktivity, kvality a inovačních aktivit. Tuto úlohu musí v každé firmě plnit koordinační tým, jehož úloha je zřejmá ze schématu, představeného na obr. 9. 3. téma: MANAGEMENT INOVAČNÍCH RIZIK Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti – nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Ta se projevují primárně při realizaci rozhodovacích procesů managementu organizace. V každé fázi rozhodování, jak je zřejmé ze schématu, představeném na obr. 10. Současně však management organizace disponuje také účinnými metodickými i technickými nástroji, které mu umožňují rizika, představená na obr. 10, minimalizovat. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: - v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), - v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), - v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). 16 PERCEPCE KOGNITIVITA Management znalostí aplikace ICT pro provoz MIS Správné vymezení charakteristik neurčitosti Vhodné rozhodovací techniky VYHODNOCENÍ PŘIJETÍ ROZHODNUTÍ V PODMÍNKÁCH NEURČITOSTI REALIZACE PŘIJATÉHO ROZHODNUTÍ A KONTROLA JEHO DOPADŮ Využívání zpětnovazebních kanálů a participace pracovníků Příprava rozhodnutí Realita jevů a dějů i událostí v okolí Kvalita informací Kvalita znalostí Kvalita metodiky Analytický SW, umělá inteligence a využití DSS Vytvoření podmínek pro revokaci či úpravy přijatých rozhodnutí Obr. 10. Rizika rozhodovacích procesů Klíčovými faktory, podle nichž lze účelně hodnotit rizikovost rozhodování o orientaci inovačního podnikání organizace, představuje následující seznam: 1. Zamlčené předpoklady Vedení organizace nezveřejňuje předpoklady, na nichž jsou založeny údaje uváděné ve finančních výkazech. 2. Stav interního auditu Vedení organizace odmítá zveřejnit výsledky interního auditu a vyvolává tak pochybnosti, zda v organizaci interní audit vůbec existuje. 3. Past likvidity Organizace má velký objem mimobilančních závazků a nezveřejňuje, kolik (a jakých) úvěrů má k dispozici. 4. Příliš rychlý růst Pokud organizaci řídí manažeři bez větších zkušeností v oboru jejího podnikání, je aktuální riziko, že tento růst nedokáží účelně zvládnout. 5. Neschopnost řídit organizaci při ekonomickém poklesu V této situaci se musí ve vedení organizace ocitnout manažeři, kteří již dokázali zvládnout podobné situace. Na možnost investovat potřebný kapitál do realizace určitého slibného inovačního záměru nahlíží potenciální finanční investor tak, že nejprve uplatňuje tři nefinanční kritéria: • • • Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se dále podle čtyř finančních kritérií: • • Rentabilita nebo návratnost vynaloženého kapitálu (ROI nebo ROCE) Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investorovi). 17 • • Úroveň ziskovosti inovace. Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jednotku (1 Kč) musí být vytvořena stejná tržní hodnota organizace (tedy také 1 Kč). Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání přitom představují: A. Technologická rizika: jejich příčiny spočívají v inovačních článcích řetězce procesů, navyšujících hodnotu inovace pro zákazníka, jako jsou • nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; • chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/služeb; • špatná volba distribučních cest. B. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny je možné hledat v procesních článcích hodnotového řetězce (včetně spolupracujících strategických partnerů) a tvoří je např. • nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; • nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. C. Finanční rizika: vyplývají z nevhodné realizace procesů post-prodejního servisu a spočívají např. v • nesolventnosti zákazníků; • ve výši inflace anebo vývoji měnových kursů; • neočekávaných legislativních úpravách uživatelských podmínek inovace. Úspěch realizace inovačního záměru je založen primárně na schopnosti vedení organizace vyhledat vhodnou podnikatelskou příležitost, nebo využít novou technologii anebo uplatnit nový model podnikání. K tomu musí organizace využít řadu zdrojů, kterými většinou ne vždy sama disponuje. Realizace inovačního záměru organizace musí proto probíhat v celém inovačním ekosystému na bázi komerčních vazeb. Členové účelové aliance (sítě inovačních subjektů) musí dokázat realizovat své vlastní inovační záměry v prostředí aliance na bázi jasně definovaných vzájemných komerčních vztahů. Při spolupráci v určité alianci musí dokázat nalézt mechanismy, které jim umožní společně využívat informace, znalosti a další zdroje při ochraně intelektuálního vlastnictví každého člena aliance a při respektování zájmů každého z nich. Každý člen aliance přitom musí do svých inovačních aktivit začlenit strategické partnery již od prvních fází jejich realizace, hned po vzniku inovačního nápadu. Způsob realizace nabídky nových produktů/služeb, vznikajících inovačními aktivitami celého podnikatelského ekosystému vyžaduje, aby každá firma dokázala změnit své podnikatelské chování. To vyžaduje, aby její vedení našlo odvahu překročit hranice vnitřního prostředí firmy a při přípravě svých inovačních záměrů respektovalo tyto zásady: a) Nabízené nové produkty/služby budou působit v kontextu na cílovém trhu působící nabídky zboží a služeb. b) Firma se musí naučit využívat v oboru existující (cizí!) zdroje pro účely úspěšné realizace vlastních inovačních záměrů. c) Firma musí nahlížet na jí nabízené nové produkty/služby nejenom jako na něco, co vykoná pro zákazníka určitou práci, ale také jako na složky celým ekosystémem nabízených složitých produktů resp. služeb. Konkurenční soutěž mezi inovačními přístupy se tak přesouvá z oblasti vzájemného souboje jednotlivých subjektů do oblasti vzájemného soupeření jednotlivých inovačních ekosystémů nebo alespoň některých jejich domén (dílčích oblastí). To sebou přináší i vznik nové kategorie inovačních rizik. Při jejich hodnocení je nutno uplatnit komplexní přístup při vyhledávání příčin jejich vzniku ve všech složkách inovačního (podnikatelského) ekosystému. Tvůrci inovačního záměru se musí zaměřit na tři základní typy rizik: 18 ■ Iniciační rizika: běžná rizika spojená s neurčitostmi, doprovázejícími vznik nového standardními postupy řešení projektu. ■ Rizika vzájemné spolupráce: vyvolaná nejistotami v koordinaci inovačních (podnikatelských) činností jednotlivých složek ekosystému, členských subjektů inovační strategické aliance. ■ Integrační rizika: způsobená nejistotami v adaptaci inovačního procesu jednotlivými články hodnotového řetězce celého inovačního ekosystému. Obr.11. Respektování rizik při formulace inovační strategie ekosystému Změna výchozí koncepce inovačního řešení je prováděna realokací přidělených zdrojů, změnou zodpovědnosti za jednotlivé části inovačního projektu, volbou jiných cílových trhů, zaměřením na jiné příležitosti, akvizicí dalších subjektů, vytvářením lobystického tlaku na změnu předpisů apod. V případech vzniku iniciačních rizik společných inovačních projektů ekosystému lze jejich management zajistit pomocí známých a běžně používaných metod managementu podnikatelských rizik (jako je zamezení, retence, snižování a únik). Při hodnocení rizik z dalších dvou kategorií se musí uplatnit zásady počtu pravděpodobnosti: Rizika spolupráce determinují pravděpodobnost úspěchu inovace jako součin pravděpodobnosti úspěchu každého z jejích spoluřešitelů. Zpoždění vstupu inovace na cílový trh, vyvolaná integračními riziky jsou součtem zpoždění v jednotlivých složkách řetězce, který zprostředkovává vstup inovace na cílový trh, jak je zřejmé ze schématu, zachyceného na obr. 12. 19 Vstup inovace na cílový trh Vlastní inovační řešení A Rozhodnutí o inovaci B Rozhodnutí o B2B spolupráci Komplementární inovační řešení Rozhodnutí o komplementární inovaci Adaptace zprostředkovatele Adaptace B2B partnerů Optimistický odhad doby B2C, spojený s nerealistickými očekáváními tvůrců inovace REALISTICKÝ ODHAD DOBY B2C RESPEKTUJÍCÍ ZPOŽDĚNÍ A I B Obr.12. Vlivy rizik spolupráce (A) a integračních rizik (B) Dalším zdrojem inovačních rizik je chování pracovníků firmy, jejich přístup a postoje k realizaci úkolů, spojených s prováděním inovačních aktivit. Vedení firmy musí usilovat o vznik takového sociálního klimatu ve vnitřním prostředí firmy, které umožní, aby způsobilosti jednotlivých pracovníků a jejich spolupráce uvnitř pracovních týmů vytvářely intelektuální kapitál, který podporuje dosažení inovačních cílů firmy. RELAČNÍ KAPITÁL Styl vedeníí veden Pravomoci, zodpovědnost SYNERGIE Mocenská autorita Schopnosti, dovednosti Pracovní postoje LIDSKÝ KAPITÁL Spolupráce Systé Syst émy (procesy) Učení se Dělba práce Pracovní Pracovn íci ORGANIZAČNÍ KAPITÁL SOCIÁLNÍ KLIMA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Sdí Sdílené len é hodnoty Struktura organizace Obr.13. Vertikální integrace složek lidského kapitálu se složkami sociálního klimatu při budování proinovačního klimatu ve vnitřním prostředí firmy 20 Pět základních principů, kterými by se mělo řídit chování pracovníků v organizaci v zájmu dosažení potřebné synergie chování pracovníků s požadavky plnění inovačních záměrů firmy v souladu s představou vertikální integrace, naznačené na obr. 13, vymezuje dále uvedený seznam. 1. Priorita orientace na zákazníka je posuzovaná mírou jeho spokojenosti. 2. Průběžné vylepšování procesů v zájmu dosažení jejich vyšší účelnosti, efektivity a flexibility umožňuje uspokojit potřeby zákazníků koncepčně novými anebo dokonalejšími produkty/službami. 3. Vedení pracovníků vychází z respektování soustavy všemi přijatých hodnot, takže každý z nich vidí svou individuální úlohu v plnění poslání organizace, v uskutečňování vize jejího budoucího rozvoje a tím vymezených strategických cílů, při provádění strategických scénářů a realizaci opatření, umožňujících jejich úspěšnou proveditelnost. 4. Posílení osobní zodpovědnosti spojené s delegováním pravomocí vede ke spolupráci mezi jednotlivci, kteří koordinují svá rozhodnutí, jsou ochotni se zodpovídat za jeho dopady a dokáží sladit své individuální zájmy při zvyšování vlastní pracovní výkonnosti a zlepšování produktivity podnikatelských aktivit organizace jako celku. 5. Vysoká pracovní výkonnost je spojena s loajalitou jednotlivých pracovníků, s respektováním potřeb ochrany přírody, bezpečnosti a zdraví a se snahou zajistit co nejlepší hospodářské výsledky. Seznam literatury: [1] HADRABA, J.: Marketing, produktový mix a tvorba inovací produktů Praha : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2004, ISBN 80-86473-89-9 [2] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit Praha : Professional Publishing, 2006, ISBN 80-86946-10-X Autor: Zbyněk PITRA, prof., Ing., DrSc. Kontaktní adresa: E-mail: vedoucí katedry marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8 Telefon: +420 605 961 208 [email protected] 21 První tématický okruh: ÚSPĚŠNÝ VSTUP INOVACE NA CÍLOVÝ TRH Inovační aktivity, pokud jsou úspěšně realizovány, představují v podstatě jedinou cestu k zajištění vysoké úrovně konkurenceschopnosti subjektů v globální světové ekonomice. 22 Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu Jaroslav HADRABA Abstract The present paper is devoted to some basic axioms and conditions of effective management of product innovations. the general outcome are the here described principles of formation of successful product innovations. From the thinking over of these principles is derived the formulation of a series of demands that the management of innovation in companies has to respond to and respect of which influences effective market realization of product innovations. Klíčová slova: inovace produktů; zásady tvorby inovací produktů, organizační struktury pro tvorbu inovací produktů *** Autor se v rámci své celkové výzkumné a pedagogické činnosti na SVŠES zabýval řadou manažersky významných aspektů problematiky tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů v již několika předchozích statích. Ty byly publikovány ve Sbornících výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů SVŠES (2003, 2004, 2005), sborníku z mezinárodní konference pořádané SVŠES k otázkám inovací (2005) a obsáhle v publikaci „Marketing. Produktový mix – tvorba inovací produktů“, která byla vydána jako vysokoškolská učebnice (Hadraba, 2004 ). Text příspěvku je koncipován v návaznosti na uvedené statě či publikace, v nichž autor prezentoval některé dosavadní výsledky své výzkumné činnosti. *** Základem podnikatelsky úspěšné tvorby inovací produktů je správná volba (výběr) budoucích inovací produktů. Jaké konkrétní pozitivní efekty by měla daná připravovaná konkrétní produktová inovace danému podniku v budoucnosti přinést a váha, kterou má podnik jednotlivým efektům při svém rozhodování o produktových inovacích přisuzovat, závisí na řadě faktorů. Při vyhodnocování efektů zvažovaných potenciálních inovací produktů a tedy také při výběru kriterií pro toto vyhodnocování, je třeba vycházet z celopodnikových cílů, strategií a plánů, jež si podnik vytýčil a k jejíchž naplňování mají inovace produktů přispívat. Z tohoto pohledu je třeba komplexně posuzovat, nakolik inovace produktů přispívají k realizaci těchto cílů, strategií a plánů. Výběr kriterií pro vyhodnocování potenciálních inovací produktů je podstatně ovlivněn již samotnou věcnou povahou dané inovace produktu, konkrétní situací, v níž se podnik nachází (charakterem vnějšího a vnitřního prostředí a tedy i mírou proměnlivosti tohoto prostředí), atd. Základními východisky při vymezování a vysvětlování podmínek a předpokladů marketingového zabezpečování tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů jsou zásady, které je nutno při tvorbě (uskutečňování) inovací produktů v podniku respektovat či dodržovat, mají-li být tyto inovace pro podnik podnikatelsky (komerčně) úspěšné. 23 Aplikace těchto zásad v podnikatelské praxi má současně snižovat podnikatelská rizika spojená s realizací produktových inovací. Přitom značná část podnikatelských rizik a neúspěchů plyne z nedostatečné marketingové přípravy (marketingového zabezpečení) procesu tvorby inovací produktů. V důsledku nekvalitní marketingové přípravy dochází například k tomu, že podnik nesprávně odhadl marketingové prostředí (marketingové makroprostředí a mikroprostředí), které ovlivňuje možnosti tržní realizace produktových inovací, špatně odhadl možnou poptávku po novém produktu, špatně konstruoval celkový marketingový mix při zabezpečování jeho komercializace, atd. 1. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Následující obrázek poskytuje jednu z možných představ o zásadách uplatňovaných při realizaci inovací produktů. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Komplexní přístup k tvorbě inovací produktů Systematičnost při hodnocení inovací produktů Dynamické pojetí hodnocení inovací produktů Management inovací produktů (jako řídící proces zabezpečující transformaci produktových idejí v inovace produktů) Obr 1: Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Lze samozřejmě dodat i další zásady, které by měly být realizovány v rámci výše uvedených obecnějších principů či zásad a které je také třeba i nadálé promýšlet a propracovávat jako tematiku výzkumnou a současně jako tematiku, která je předmětem výuky. Jsou to například: interdisciplinární přístup jako nezbytná podmínka zajištění potřebné komplexnosti a s tím spjaté uplatňování týmové spolupráce a tvůrčího přístupu. Komplexní přístup k tvorbě inovací produktů, jeho kvalitní zabezpečování příslušnými složkami managementu podniku, předpokládá ve vzájemné provázanosti respektovat například tyto skutečnosti: • marketingové pojetí produktů a jejich inovací, inovační struktury komplexního produktu, členění inovací produktů podle toho, jaké z vlastností či vrstev komplexního produktu se týkají, • hierarchickou strukturovanost a kategorizaci inovací produktů podle stupně (míry) jejich novosti pro producenta a zákazníka (trh), • členění inovací produktů na dílčí inovace a komplexní inovační akce. To také předpokládá brát v úvahu požadavky správně identifikovat – pro potřeby zajištění komplexního řízení – charakter akčního rádia (rozsah či dosah) zvažovaných či připravovaných (plánovaných, projektovaných) konkrétních produktových inovačních akcí. A to z hlediska jejich náročnosti na: 24 výzkumně vývojové řešení a provozně technické zabezpečení (například náročnost na potřebné výzkumně vývojové kapacity, výrobní kapacity, zásobování, apod.) marketingové zabezpečení (marketingovou přípravu nového produktu) a tedy i povahu produktového mixu jako součásti celkového marketingového mixu. Je to dáno rovněž požadavkem komplexně zabezpečovat managementem podniku realizaci inovací produktů potřebným marketingovým mixem (nezbytnost „konstrukce“ optimálního marketingového mixu k jednotlivým konkrétním inovacím produktů). • požadavek všestranně a odpovědně posuzovat a vyhodnocovat při manažerském rozhodování o konkrétních potenciálních inovacích produktů a jejich inovačních projektech jejich předpokládané či možné ekonomické i mimoekonomické efekty (účinky), které mohou podniku přinést. Zároveň také při volbě konkrétních inovací produktů náležitě zvažovat jejich rizikovost, • strategickou, taktickou a operativní složku (rovinu) rozhodování o inovacích produktů v podnicích, • etapovitou strukturovanost procesu tvorby inovací produktů. Tato strukturovanost je podmíněna především tím, že proces tvorby kterékoliv inovace produktu je vždy – obecně vzato – procesem transformace (přeměny) invenčního námětu na nové produkty (resp. produktových idejí jako invenčního základu budoucích inovací produktů) v produktové inovace jako reálné nové tržní nabídky. Z tohoto pohledu je zvlášť patrné, že základní předpoklady podnikatelsky úspěšné tvorby kterékoliv inovace produktu tvoří: Správný výběr produktové idey – jako invenčního základu inovace produktu Zajištění potřebných zdrojů managementem podniku pro propracování produktové idey do podoby komplexního produktu jako nové efektivní tržní nabídky Schopnost managementu podniku tyto zdroje efektivně (tj. účelně a hospodárně) využít při zabezpečování tvorby dané inovace produktu jako komplexní inovační akce Celkovou problematikou zabezpečování komplexního přístupu k inovacím prolíná požadavek, aby management podniku důsledně zvažoval a vyhodnocoval při tvorbě inovací produktů konkrétní vnější a vnitřní podmínky své podnikatelské činnosti. Prvořadou roli zde zaujímá provádění komplexní situační analýzy, aplikace jejích metodických postupů, a to ve všech etapách (fázích) tvorby inovací produktů. Přitom komplexní přístup k tvorbě inovací produktu má svou strategickou, taktickou a operativní složku. Neméně významné je připomenout, že komplexní řízení inovací produktů v podniku zahrnuje všechny základní manažerské funkce: plánování inovací produktů, jejich organizační zabezpečení vhodnými organizačními strukturami, personální zabezpečení, vedení lidí (včetně oblasti motivování pracovníků, používání různých nástrojů stimulace k rozvoji jejich inovační aktivity, jejich aktivní a kvalitní účasti při vyhledávání a tvorbě inovačních námětů a při realizaci inovačních akcí) a kontrolování. 25 Poznání a respektování uvedených zásad či pravidel je jedním z nezbytných předpokladů racionálně a efektivně prováděného managementu inovací produktů a představuje tedy rovněž základnu, od níž by se měly odvíjet úvahy o účelné diferenciaci a tedy také integraci řídících systémů podniků a jejich organizačních struktur. Je aktuální zdůraznit, že v podnikové praxi bývá častým jevem nedodržování zmíněných zásad, což mívá značný negativní vliv na celkovou kvalitu managementu inovací produktů a tedy i na celkovou konkurenceschopnost a prosperitu podniku. Jednou z příčin bývá právě používání nevhodných (neefektivních) organizačních struktur pro oblast tvorby inovací produktů. 2. Organizační struktury při tvorbě inovací produktů Prvořadým činitelem úspěšnosti a snižování rizik inovací produktů v podnicích mohou být vhodně účelově, a tedy i diferencovaně (vzhledem ke konkrétním podmínkám podniku) zvolené organizační struktury jako nástroje pro jejich efektivní tvorbu. Z předchozích úvah je zřejmé, že mají-li být vskutku manažersky efektivní musí tyto organizační struktury patřičně podporovat, iniciovat: vlastní tvorbu námětů na inovace produktů, cílevědomé, aktivní a soustavné vyhledávání a shromažďovat námětů na inovace produktů, účinné vyhodnocování získaných námětů na inovace produktů, zajištění kvalitního výběru námětů k jejich dalšímu rozpracovávání a komerčnímu uplatnění ve formě nových produktů, zajišťovat patřičně rychlé a komplexní uskutečnění celého souhrnu prací, které si inovace produktů vyžadují, mají-li být pro podnik efektivní, komerčně úspěšné. Management podniku by měl zabezpečit (a prvořadým nástrojem pro to jsou právě vhodně zvolené organizační struktury), aby se inovace produktů (mají-li být komerčně úspěšné) připravovaly a uskutečňovaly jako komplexní inovační akce. Tyto akce mají obsahovat věcně, časově a nákladově ( co se týká například prostředků k financování potřebných činností ) vzájemně vyvážený a sladěný soubor dílčích inovací, tvořících danou inovační akci. Hlavní příčinou komerčního neúspěchu inovací produktů bývá jejich nekomplexní řešení. Některé faktory diferenciace organizačních struktur pro tvorbu inovací produktů Charakter, rozsah, náročnost a posloupnost činností (aktivit), které je třeba v podniku provést v rámci tvorby konkrétní inovace produktu a organizační začlenění těchto činností v podniku závisí na mnoha konkrétních faktorech. Ty by měly být managementem podniku důkladně zvažovány při plánování, organizování a vůbec celkovém zajišťování potřebných aktivit. Výběr těchto faktorů a váha, která jim bude v rozhodovacím procesu o konkrétních organizačních strukturách přisuzována, závisí na konkrétní situaci podniku, vnějších a vnitřních podmínkách, v nichž se nachází. Může se jednat například o tyto faktory: • stupeň novosti inovace produktu pro zákazníky a podnik (např. zda jde o produkt zásadně nový nebo jen o drobnou úpravu již vyráběného produktu). Tak například se zvyšováním stupně novosti produktu pro zákazníky a podnik (producenta) zpravidla stoupá také náročnost a rozsah jeho přípravného procesu. Při komplexním zajišťování a prosazení podstatných inovací produktů vyšších řádů (kategorií) zpravidla obsáhle participují všechny základní organizační útvary podniku. Oproti tomu drobná inovační vylepšení stávajícího produktu zpravidla nevyžadují rozsáhlejší technickou, materiálovou a marketingovou přípravu. Takovéto inovace nižších řádů lze zpravidla efektivně zajistit pomocí 26 • • • • • • • • „tradičních“ liniově štábních struktur případně štábní projektovou organizační strukturou. technická úroveň, konstrukční složitost a technologická náročnost produktu, investiční náročnost, charakter investičního procesu co se týká povahy hmotných i nehmotných investic nezbytných k zajištění tvorby produktu povaha produktu, (hmotný výrobek nebo služba, spotřební předmět nebo výrobní prostředek), konkrétní segmenty trhu, pro které je produkt vyvíjen, druh a charakter výroby, typ výroby. Například zda se jedná z hlediska používaných technologií o výrobní procesy mechanicko – fyzikální, chemické nebo biologické. Nebo zda se jedná ( podle počtu produkovaných druhů výrobků) o výrobu hromadnou, sériovou nebo kusovou. Povahu procesu tvorby produktových inovací, jeho strukturu a složitost, také významně ovlivňuje to, zda se jedná o zakázkovou výrobu nebo o výrobu na sklad atd., potřeba a možnosti externí spolupráce při vývoji a zavádění nového produktu do výroby a na trh, nasycenost trhu příslušným produktem, známost produktu na trhu, rozsah konkurence, důležité také je, zda podnik při zavádění inovace produktu na trh využije stávající distribuční sítě nebo bude třeba, aby podnik inovoval či vybudoval nové distribuční cesty, atd. rozsah potřeby propagace nového produktu a změn (inovací) dosavadních způsobů reklamy a dalších nástrojů propagace, Vzhledem ke komplexní povaze a tvůrčímu charakteru procesu tvorby inovací se při organizačním zabezpečování této tvorby často osvědčují různé formy cílově programových struktur řízení. Při jejich aplikaci se využívají např. rozmanité modifikace tzv. maticových organizačních struktur, dalších tzv. "pružných" struktur, a tedy i zásady a prvky projektového řízení a týmové spolupráce. Obsáhlé aplikační pole tzv. projektového řízení, využívání jeho specifických nástrojů a technik, je zvlášť patrné v oblasti uskutečňování pro podnik zásadních, složitých a náročných inovačních akcí nerutinní povahy, které vyžadují již zmíněný interdisciplinární přístup, kvalitní a obsáhlou koordinaci a integraci rozmanitých velmi odlišných činností. Do existujících liniově štábních organizačních struktur v podniku mohou být orgány či složky projektového řízení začleněny různými způsoby. Podniková praxe zná mnoho konkrétních způsobů organizačního zabezpečení projektového řízení. Připomeňme, že z hlediska intenzity či rozsahu projektového řízení a míry pravomocí a odpovědnosti vedoucího projektu při řízení projektu, lze rozlišit řadu typů projektového řízení. Jsou to např.: • štábní projektová organizační struktura (projektový tým s koordinátorem, projektové řízení koordinačního typu) • maticová struktura (maticová organizace projektů) • čistá projektová struktura (čistá projektová organizace, autonomní řízení projektu). Projektové řízení a jeho organizační útvary, které účelově podniky vytvářejí k realizaci projektů v oblasti tvorby nových produktů, mohou mít velmi rozmanitou podobu. Při praktické aplikaci, kdy mají být organizační struktury „šity na míru“ konkrétním podmínkám, mohou vznikat v podnikové praxi rozmanité modifikace a varianty na základě kombinace charakteristických rysů různých typů projektového řízení. Volba vhodných forem projektového řízení a jeho uplatňování v praxi jsou zpravidla manažersky vysoce náročnými a tvůrčími procesy. Všechny konkrétní vhodné (efektivní) způsoby projektového řízení v oblasti tvorby inovací produktů mívají jeden společný rys: významně přispívají k dosažení žádoucího stupně diferenciace a tedy i integrace řídících aktivit podniku 27 při zabezpečování komplexního přístupu a dalších zásad tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů. Seznam literatury: [1] BOUČKOVÁ, J. a kol.: Marketing. Praha : C. H. Beck, 2003, ISBN 80-7179-577-1 [2] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H.: Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2003, ISBN 80-86119-69-6 [3] HADRABA, J.: Inovace produktů v rámci celkového inovačního procesu v podniku. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2003, ISBN 8086744-00-0 [4] HADRABA, J.: K problematice členění a hodnocení inovací. In: Sborník z mezinárodní konference Inovace :jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80-86744-26-4 [5] HADRABA, J.: K problematice klasifikace a hodnocení inovací produktů. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2004, ISBN 80-86744-13-2 [6] HADRABA, J.: Marketing. Produktový mix – tvorba inovací produktů. Plzeň :Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., 2004, ISBN 80-86473-89-9 [7] HADRABA, J.: K problematice tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 8086744-50-7 [8] Inovace : jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Sborník z mezinárodní konference. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80-86744-26-4 [9] KAVAN, M.: Výrobní a provozní management. Praha : Grada Publishing, 2002, ISBN 80247 - 0199-5 [10] KOTLER, P.: Marketing Management. Praha : Grada Publishing, 2001, ISBN 80-2470016-6 [11] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Praha : Profesional Publishing, 2006, ISBN 80-86946-10-X [12] SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2003, ISBN 80247-0515-X [13] VALENTA, F.: Inovace v manažerské praxi. Praha : Velryba, 2001, ISBN 80-7261029-5 [14] VEBER, J. a kol.: Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2000, ISBN 80-7261-029-5 15. VLČEK, R.: Hodnota pro zákazníka. Praha : Management Press, 2002, ISBN 80-7261068-6 Autor: Jaroslav HADRABA, Ing., CSc. Kontaktní adresa: E-mail: 28 katedry marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8 Telefon: +420 848 40 027 [email protected] Výsledky prieskumu inovačného potenciálu malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja Radomila HORŇÁKOVÁ – Anna ZAUŠKOVÁ Abstract This paper is aimed at introduction of the second phase partial results of the project Slovak Ministry of Education VEGA, 1/3396/06 “Determination of the innovativeness barriers of the small and middle enterprises and suggestion of their elimination possible ways as the potential instrument of the market competitiveness raising”, which is currently being at Department of Marketing, Trade and World Forestry, Faculty of Wood Sciences and Technology, Technical University in Zvolen. These results were achieved by the survey of innovation potential and by the following determination of the critical fields of innovation potential in the woodprocessing small and middle enterprises of the Banská Bystrica region setting. Kľúčové slová: inovačný potenciál, malé a stredné podniky, drevospracujúci priemysel, Banskobystrický kraj Úvod Údaje, uvedené v tomto príspevku sú čiastkovými výsledkami druhej etapy projektu MŠ SR VEGA, 1/3396/06 „Determinácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov a návrh možných spôsobov ich eliminácie ako potenciálny nástroj zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu“, ktorú v súčasnosti riešime na Katedre marketingu, obchodu a svetového lesníctva Drevárskej fakulty Technickej univerzity vo Zvolene. Cieľom projektu je identifikácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov (MSP) drevospracujúceho priemyslu (DSP) s využitím výsledkov marketingových výskumov zameraných na dopyt a ponuku. Vzájomnou komparáciou výsledkov sa identifikujú rozdiely medzi ponukou, požiadavkami, preferenciami spotrebiteľov a zároveň bariéry v inovatívnosti malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu tak, aby boli identifikované rozdiely využité ako možné smery ďalších inovácií. 1 Metodika prieskumu a štruktúra dopytovaných podnikov Pre etapu zberu informácií, ich analýzu a vyhodnotenie bola použitá metóda dopytovania, prostredníctvom dotazníka, ktorý vychádza z metódy, ktorú spracoval kolektív doc. Skalického zo Západočeskej univerzity v Plzni pri práci na projekte Leonardo da Vinci – U SME Innovation s názvom „Hledání inovačných príležitostí a práce s inovacemi“ (2003). Tento dotazník obsahuje otázky, ktoré sa dotýkajú všetkých problémových oblastí malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu na Slovensku. Dopytované boli malé, stredné a veľké výrobné podniky drevospracujúceho priemyslu so sídlom v Banskobystrickom kraji (výberový súbor – 106 podnikov), ktoré boli uvedené v databáze na internetovej stránke www.zlatestranky.sk (2005). Dosiahnutá návratnosť bola 59 % (63 podnikov), skúmané dotazníky boli očistené o dotazníky podnikov, ktorých podnikateľská činnosť trvala menej ako 3 roky (8 podnikov). Do hodnotenia inovačného potenciálu bolo zaradených 55 dotazníkov (51,9 % výberového súboru). 29 Prieskumu sa zúčastnili podniky v nasledujúcej štruktúre: 9% 5% Mikropodniky Ostatné malé podniky 24% Stredné podniky 62% Veľké podniky Graf 1 Štruktúra všetkých respondentov podľa veľkosti 2 Bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti podnikov DSP Banskobystrického kraja (BBK) 2.1 Vnútorné bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti podnikov DSP Banskobystrického kraja Ako kritické oblasti (hodnota oblasti menšia ako 3) inovačného potenciálu podnikov DSP Banskobystrického kraja, boli v prístupe k problematike vyhodnotené nasledovné oblasti: • strategický prístup, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • inovačná kultúra, • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • zhromaždenie podnetov. Uvedené oblasti predstavujú oblasti, v ktorých ponímaní majú manažéri DSP podnikov BBK najväčšie medzery. Zároveň predstavujú okruhy, v ktorých sa súčasná situácia podniku bude pravdepodobne vyvíjať negatívne, vzhľadom na pôsobenie neefektívneho manažmentu vedenia podnikov. V oblasti strategický prístup k riadeniu podniku si manažéri myslia, že treba vychádzať predovšetkým z aktuálnej situácie a že dlhodobé plány nemajú pre nich veľkú cenu, pretože sa opierajú o neisté predpovede vývoja okolia. Manažérom zjavne chýbajú vedomosti o význame strategického plánovania, počnúc významom stanovenia vízie, poslania a následným stanovením strategických cieľov podniku. Zároveň by sa všetky zamýšľané inovačné aktivity mali ohodnotiť z hľadiska toho, či sú v súlade s dlhodobými cieľmi podniku. Hlavne v prípadoch mikro a malých podnikov strategické plánovanie úplne absentuje, vykonávajú sa zväčša operatívne inovačné aktivity, neschopné zabezpečiť následné zvyšovanie kvality a úrovne inovačnej kapacity, ktorá by mohla byť základňou pre napĺňanie dlhodobejších rozvojových cieľov týchto podnikov. V oblasti schopnosti posúdiť inovačný zámer sa manažéri vyjadrili, že je dôležitejšie rýchlo jednať ako vykonávať dlhé rozbory. Práve v tomto vidíme neúspech väčšiny podnikov pri prenikaní ich inovácií. V takom prípade ich investície do inovácií môžu byť vysoké, avšak návratnosť týchto investícií môže byť nízka, najmä kvôli podceňovaniu finančných analýz, marketingových štúdií a prepracovanej technickej a konštrukčnej dokumentácie. Najmä 30 v skupine mikro a malých podnikov DSP vedenie často podceňuje význam marketingu a ich inovácie sú často realizované bez toho, aby bola zisťovaná ich budúca možná rentabilita. Rozhodovanie v podmienkach rizika je ďalšou kritickou oblasťou zvyšovania inovačného potenciálu podnikov DSP BBK. Väčšina manažérov týchto podnikov je totiž presvedčená, že inovovať sa dá aj bez rizika, a že pri rozhodovaní o inováciách netreba počítať s prípadným neúspechom niektorých rozhodnutí. Na každú inovačnú aktivitu i jej budúci úspech však vplýva mnoho dôležitejších a menej dôležitých rizík, ktoré by mali byť vopred čo najpresnejšie identifikované. Významnosť jednotlivých rizík a pravdepodobnosť ich výskytu sú však kvantifikovateľné pomocou rôznych metód (expertné hodnotenie, analýza citlivosti, štatistické charakteristiky miery variability), o ktorých však podnikatelia a manažéri nemajú často potrebné vedomosti. Ich určenie by im mohlo napomôcť pri generovaní najvýznamnejších rizík a následne, pri ich výskyte, s čo najefektívnejšou elimináciou, čím by sa zabezpečila vyššia miera pravdepodobnosti úspechu mnohých inovačných aktivít, ktoré v dnešných podmienkach často končia neúspechom (identifikácia, poznanie problému – najdôležitejší predpoklad jeho úspešného riešenia). Pri rozhodovaní manažéri, najmä mikro a malých podnikov, podceňujú výhody stanovenia súboru možných budúcich stavov, ktoré by mali dopad na výsledok ich rozhodnutí (stanovenie alternatív). Oblasť inovačná kultúra je v prostredí skúmaných podnikov - v prístupe ich manažérov taktiež nesprávne chápaná. Títo si neuvedomujú význam stimulácie pracovníkov k inováciám a sú presvedčení, že vlastná iniciatíva pracovníkov v prinášaní nových nápadov je nimi neovplyvniteľná. Taktiež bolo zistené, že manažéri si neuvedomujú motivačný význam komunikácie, keďže nemajú potrebu oboznamovať zamestnancov s celkovou stratégiou podniku, čím by zabezpečili ich vyššiu iniciatívnosť pri vyhľadávaní príležitostí pre inovácie. Rovnako by bolo potrebné, aby si manažéri uvedomili aj význam motivácie svojich zamestnancov, pretože tí budú iniciatívni iba vtedy, ak cítia osobnú zainteresovanosť na zlepšovaní chodu podniku. Ďalej si neuvedomujú, že zamestnancom nestačí poznať svoju presne vymedzenú úlohu, ale aj jej nadväznosť na strategický zámer podniku. Určité medzery vidíme aj v tom, že manažéri neposudzujú svoju úspešnosť v oblasti vedenia zamestnancov v záujme o ich motiváciu. Prístup manažérov k problematike spolupráce s externými odbornými kapacitami je značne narušený ich presvedčením, že vysoké školy, výskumné ústavy a pod. nemôžu príliš pomôcť práci malých a stredných podnikov. Príčina tohto stavu je v slabej informovanosti podnikateľov i manažérov o možnostiach spolupráce, nedostatočnej komunikácii univerzít a iných vedecko-výskumných inštitúcií smerom k nim. Nedôvera manažérov k výsledkom vedeckej a výskumnej práce často pramení z presvedčenia, že prínos pre ich podniky by bol čisto teoretický, tzn. pre rozvoj podnikateľskej činnosti žiadny. Východisko vidíme v zameraní sa vedecko-výskumných inštitúcií na vytváranie kontaktov s podnikateľskými subjektmi, na riešenie ich konkrétnych problémov, na aplikáciu získaných poznatkov z praxe do svojich vedeckých a výskumných aktivít. Takýto vzťah by bol obojstranným prínosom pre vedu aj pre prax na Slovensku, a je veľmi pravdepodobné, že prístup manažérov k takejto spolupráci by sa výrazne zlepšil. Ďalšou kritickou oblasťou v prístupe manažérov k problematike je sledovanie inovačnej výkonnosti, kde manažéri deklarovali neznalosť vhodných nástrojov pre hodnotenie výkonnosti a efektivity inovačnej práce a neochotu hodnotiť inovačnú výkonnosť svojich podnikov, z dôvodu jej ťažkej kvantifikácie. Z týchto dôvodov, manažéri často považujú svoj podnik za inovatívny, aj keď tento iba v malej miere dosahuje svoj skutočný inovačný potenciál. Najmä manažéri mikro a malých podnikov nevidia význam v hodnotení svojich inovačných aktivít, čo je veľkou prekážkou pri výbere budúcich inovačných aktivít, na základe predchádzajúcich skúsenosti. Zhromažďovanie podnetov je poslednou kritickou oblasťou dopytovaných podnikov. Manažéri sa vo svojich odpovediach priklonili k názoru, že písomná evidencia inovačných pod31 netov zaberá veľa času a je neefektívna. Sú presvedčení, že pokiaľ je nápad dobrý, presadí sa nakoniec sám. Týmto prichádzajú o množstvo možných inovácií, ktoré môže ako prvé uskutočniť ich konkurencia. Podľa skutočného stavu jednotlivých oblastí v podniku boli identifikované nasledovné kritické miesta inovačného potenciálu podnikov DSP BBK: • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • inovačná kultúra, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • priebežné vzdelávanie, • kreativita pracovníkov, • schopnosti posúdiť inovačný zámer. Najviac prekvapujúcim je zistenie, že u všetkých skupín podnikov je strategický prístup v súčasnosti na dobrej úrovni, ale v chápaní jeho významnosti manažérmi podnikov patrí medzi najkritickejšie oblasti. Príčinu vidíme v tom, že manažéri sú z minulého obdobia naučení na dlhodobé plánovanie, ale v rýchlo sa meniacich podmienkach v súčasnosti nevidia jeho uplatnenie. Napriek tomu, že v podnikoch stále existuje systém strategického plánovania, práve podceňovanie dlhodobých plánov manažérmi spôsobuje, že stanovené strategické zámery nie sú koncipované v zmysle reálneho dosiahnutia a opodstatnenia v budúcnosti, teda na základe predpokladu možností ich dosiahnutia. Priebežné vzdelávanie zamestnancov podnikov podľa súčasného stavu tejto oblasti, bolo hodnotené horšie ako prístup manažérov. Manažéri síce vedia, že kvalitný odborník sa potrebuje aj naďalej vzdelávať, ale v skutočnosti sa ich zamestnanci iba zriedka zúčastňujú školení, seminárov, konferencií, alebo iných vzdelávacích akcií. Odoberanie odborných časopisov, ich čítanie, je v podnikoch chápané ako vynakladanie zbytočných prostriedkov a strata času. Ak sa aj zúčastnia niektorí zamestnanci na školeniach alebo seminároch, väčšinou sa jedná o náhodný výber na základe ceny a krátkodobého zaťaženia zamestnancov, pričom sa vôbec neodvíja od dlhodobých cieľov podnikov. Skutočný stav v oblasti kreativity pracovníkov v podnikoch je taktiež ohodnotený ako kritický. Je to spôsobené najmä nasledovnými skutočnosťami: manažéri počas svojej podnikateľskej činnosti nezaznamenali, že by konkurencia kopírovala nápady realizované ich podnikom, zamestnanci podnikov neradi vymýšľajú niečo nové, radi sa pridržiavajú osvedčených ciest, pritom nepremýšľajú o nových spôsoboch riešenia problémov, fantázia a originalita zamestnancov nie je na takej úrovni, že by prispela k posilneniu konkurencieschopnosti podniku a keď zamestnanci splnia svoje presne vymedzené úlohy, o viac sa už nezaujímajú. Napriek tomu sú si manažéri vedomí toho, že úspech podnikov je v rozhodujúcej miere daný tvorivosťou ich zamestnancov. Súčasný stav je však zrejme spôsobený tým, že vedúci pracovníci nedokážu efektívne pracovať s nástrojmi motivácie a stimulácie, ako aj kritériami pri výbere zamestnancov, ktoré nie sú často krát zamerané na hodnotenie ich kreativity. Súčasný stav v podnikoch pri oblastiach spolupráca s externými odbornými kapacitami, inovačná kultúra, rozhodovanie v podmienkach rizika a schopnosti posúdiť inovačný zámer zodpovedá prístupu k daným problematikám ich manažérov. V týchto oblastiach rovnako, ako v oblastiach, ktoré boli ako kritické ohodnotené iba v prístupe k problematike, odporúčame nasledovné možnosti zvyšovania inovačného potenciálu podnikov DSP BBK: • vzdelávacie aktivity pre manažérov podnikov z oblastí: rozhodovanie v podmienkach rizika, významu priebežného vzdelávania a kreativity zamestnancov a posudzovania inovačných zámerov, • tieto aktivity by mali byť iniciované najmä vysokými školami, so strategickým zámerom vybudovania kontaktov s podnikateľmi a manažérmi podnikateľských subjektov, s ponukou riešenia ich krátkodobých ale aj dlhodobých problémov prostredníctvom diplomových a dizertačných prác, tiež aj spolupráce pri riešení projektov na získanie fi32 nančnej podpory s prostriedkov Európskej únie. Týmto spôsobom sa môže zabezpečiť dlhodobá spolupráca a obojstranný prínos pre vedecko-výskumné a podnikateľské prostredie (zámer Inovačnej stratégie pre SR 2006 – 2013), ako aj zabezpečiť zvyšovanie dôvery podnikateľov a manažérov vo výsledky vedecko-výskumnej práce externých odborných inštitúcií. 2.2 Vnútorné bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti podnikov DSP Banskobystrického kraja Pre túto skupinu podnikov boli prieskumom inovačného potenciálu zistené nasledovné kritické oblasti prístupu ich manažérov k problematike: • strategický prístup, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • zhromažďovanie podnetov, • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • inovačná kultúra. Sledovanie inovačnej výkonnosti Rozhodovanie v podmienkach rizika Priebežné vzdelávanie Strategický prístup 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Zahrnutie inovácie do stratégie Existencia a dodržiavanie systému Zhromažďovanie podnetov Financovanie Kreativita pracovníkov Inovačná kultúra Schopnosti posúdiť inovačný zámer Spolupráca s ext. odb. kapacitami Tímová práca Projektové riadenie Graf 2 Prístup k problematikám oblastí IP v malých a stredných podnikoch BBK Ide o presne tie isté kritické oblasti, ktoré boli identifikované pre súbor všetkých podnikov DSP BBK, vrátane veľkých (podkapitola 2.1). Pre oblasti, ktorých význam manažéri podceňujú, alebo im v nich chýbajú potrebné vedomosti a skúsenosti (teda pre kritické oblasti prístupu k problematike manažérov MSP DSP BBK) odporúčame realizáciu rovnakých podporných aktivít) ako v predchádzajúcej podkapitole 2.1. 33 Sledovanie inovačnej výkonnosti Rozhodovanie v podmienkach rizika Priebežné vzdelávanie Strategický prístup 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Zahrnutie inovácie do stratégie Existencia a dodržiavanie systému Zhromažďovanie podnetov Financovanie Kreativita pracovníkov Inovačná kultúra Schopnosti posúdiť inovačný zámer Spolupráca s ext. odb. kapacitami Tímová práca Projektové riadenie Graf 3 Skutočný stav oblastí IP v malých a stredných podnikoch BBK Podľa skóre skutočných stavov v jednotlivých oblastiach, možno za kritické oblasti MSP DSP BBK považovať: • spoluprácu s externými odbornými kapacitami, • priebežné vzdelávanie, • inovačnú kultúru, • financovanie, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • existenciu a dodržiavanie systému. Keďže v oblastiach priebežného vzdelávania, financovania, existencie a dodržiavania systému je prístup manažérov k problematike lepší, ako ich skutočný stav v súčasnosti, možno predpokladať určité zlepšenie, ktoré sa prejaví v týchto oblastiach v budúcnosti. Manažéri podnikov MSP DSP BBK by sa v týchto oblastiach mali zamerať najmä na nasledovné skutočnosti: • pravidelne sa zúčastňovať školení, seminárov, konferencií, alebo iných vzdelávacích aktivít a posielať na ne aj svojich zamestnancov (zvyšovanie kvalifikácie a rozširovanie obzorov, podpora kreativity a zainteresovanosti zamestnancov), • odoberať odborné časopisy, súvisiace s ich podnikateľskou činnosťou (napr. Drevo, Stolársky magazín) a venovať sa ich čítaniu, alebo tým poveriť svojich zamestnancov (oboznamovanie sa s novými technológiami doma aj vo svete, poznanie svojich konkurentov a smerovanie odvetvia, informovanosť o odborných podujatiach, veľtrhoch a výstavách), • výber školení a seminárov, ktoré súvisia s dlhodobými cieľmi podniku (pravidelné vypracovávanie plánov školení a seminárov pre jednotlivé pracovné pozície podľa žiaduceho smerovania podnikateľskej činnosti), • neustále sa zaujímať o možnostiach získania finančných podpôr, ktoré môžu podniky využiť pri riešení inovácií, 34 • • • • • • pravidelne rezervovať časť vytvorených zdrojov na zavádzanie inovácií, zaviesť systém dodržiavania postupnosti krokov od prvého podnetu k realizácii inovácie, zaviesť systém práce s inováciami (každý v podniku bude vedieť ako naložiť so svojim podnetom k inovácii), vyhradiť si čas a viac sa venovať novým inovačným nápadom, obmedziť zbytočné riešenie naliehavých úloh (ktoré nemusia byť dôležitejšie – time-management), minimalizovať prerušovanie práce na projektoch kvôli operatívnym úlohám, viesť evidenciu toho, aké inovácie má podnik v zálohe a aké sa práve realizujú (u mikro a malých podnikov v zjednodušených formách). V ostatných oblastiach je pre ich zlepšenie potrebné, aby sa v prvom rade zmenil prístup manažérov podnikov k nim (zvyšovať kvalifikáciu manažérov, zlepšiť ich postoje i názory na využiteľnosť a význam niektorých metodík a prístupov k riadeniu, zlepšiť informovanosť podnikateľov a manažérov o možnostiach spolupráce a financovania). V prostredí malých a stredných podnikov DSP BBK boli teda identifikované nasledovné kritické oblasti ich celkového inovačného potenciálu: 1. spolupráca s externými odbornými kapacitami, 2. schopnosti posúdiť inovačný zámer, 3. rozhodovanie v podmienkach rizika, 4. strategický prístup, 5. sledovanie inovačnej výkonnosti, 6. zhromažďovanie podnetov, 7. financovanie. Strategický prístup 4,0 Sledovanie inovačnej výkonnosti 3,5 Zahrnutie inovácie do stratégie 3,0 Rozhodovanie v podmienkach rizika 2,5 Existencia a dodržiavanie systému 2,0 1,5 Priebežné vzdelávanie 1,0 Zhromažďovanie podnetov 0,5 0,0 Financovanie Kreativita pracovníkov Inovačná kultúra Schopnosti posúdiť inovačný zámer Spolupráca s ext. odb. kapacitami Tímová práca Projektové riadenie Graf 4 Celkový inovačný potenciál MSP DSP Banskobystrického kraja 35 Záver V súvislosti so vstupom SR do Európskej únie, sa mnoho slovenských podnikov doteraz nevysporiadalo so zmenenými podmienkami na novom zjednotenom trhu. Čoraz dôležitejšou sa stáva schopnosť podniku presne určiť svoje miesto na trhu a konfrontovať ho s cieľom, ktorý svojou činnosťou sleduje. V dnešných podmienkach intenzívnych a rýchlych zmien na trhu k tomuto účelu slúžia najmä metódy hodnotenia inovatívnosti a inovačného potenciálu podniku, skupiny podnikov alebo jednotlivých krajín. Ak podnik dokáže tieto metódy a ich výsledky využívať vo svoj prospech, je na najlepšej ceste určiť pre seba najvhodnejšiu inovačnú stratégiu do budúcnosti, postupne zvyšovať svoj inovačný potenciál a dosahovať lepšie výsledky v inovatívnosti. Zoznam literatúry: [1] HORŇÁKOVÁ, R.: Hodnotenie inovačného potenciálu, inovatívnosti a verifikácia inovačného modelu v podmienkach vybraných malých a stredných podnikov DSP : Dizertačná práca. Zvolen : TU, 2006. 171 s. [2] HORŇÁKOVÁ, R.: Model inovatívnosti slovenských firiem DSP ako nástroj konkurencieschopnosti na jednotnom európskom trhu. In Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Marketing a obchod 2004 – Rok európskej integrácie“. Zvolen : Ústav pre výchovu a vzdelávanie pracovníkov lesného a vodného hospodárstva SR, 2004. s. 75 – 79. ISBN 8089100-20-1. [3] PITRA, Z.: Inovační strategie. Praha : Grada Publishing, 1997. 184 s. ISBN 80-7169-461-4. [4] SKALICKÝ, J. a kol.: Hledání inovačních příležitostí a práce s inovacemi : Projekt Lenardo da Vinci. Design of a model for joint university-enterprise innovation (U-SME Innovation). Plzeň : Západočeská univerzita, 2001. [5] ZAUŠKOVÁ, A.: Inovačné stratégie a ich implementácia vo firme. Vedecké štúdie 3/2003/A. Zvolen : TU, 2003. 110 s. ISBN 80-228-1271-4. [6] www.zlatestranky.sk, 2005. Autori: Anna ZAUŠKOVÁ, doc., Ing., Ph.D., Radomila HORŇÁKOVÁ Ing. Kontaktná adresa: Telefón: e-mail: 36 Technická univerzita vo Zvolene Drevárska fakulta Katedra marketingu, obchodu a svetového lesníctva Masaryka 24, 960 53 Zvolen +421/45/5 206 442 [email protected] [email protected] Inovačná stratégia SR a inovačný potenciál podnikov v podmienkach budovania znalostnej ekonomiky Dana KISEĹÁKOVÁ Abstract The aim of the study is to analyze the present performance and priorities of development of innovative strategy in Slovak republic in the context of the knowledge based economy. The discussion is focus on the identification of the barriers and factors of development of innovation. Same attention is paid to selected results of nationwide research and the knowledge based on economic practice. In the end of the study will outline trends and recommendations for improvement of this situation for business sector in Slovakia. Key words: Innovative strategy, innovative potential, innovative environment, barriers, priorities of development, business sector. Úvod a formulácia problému Cieľom tejto štúdie je poskytnutie analýzy súčasného stavu, bariér a priorít rozvoja inovačnej stratégie Slovenska v podmienkach budovania znalostnej ekonomiky. Určitá pozornosť je zameraná na výsledky národného prieskumu inovačného potenciálu podnikov a vlastných zistených poznatkov v danej oblasti. V závere štúdie je poukázané na trendy v tejto oblasti a odporúčania na zlepšenie súčasného stavu pre podnikateľskú sféru. Vo vyspelých ekonomikách patrí systémový prístup a koordinácia inovačných aktivít k účinným úlohám štátu v trhovej ekonomike. Stupeň rozvoja vedomostí, výskumu, vývoja, inovácií a vzdelania predstavuje v súčasnosti jeden z kľúčových faktorov diferencií výkonnosti ekonomík. Funkčný inovačný systém by mal byť tvorený inštitúciami, politikami a programami, ktoré vytvárajú podmienky podpory inovácií a zvyšovanie konkurenčnej schopnosti ekonomík. Základom inovácií sú nové poznatky, ktoré vznikajú najmä prostredníctvom výskumu a vývoja. Je možné konštatovať, že inovácie sú primárne podnikateľským javom a vznikajú v podnikateľskej sfére. Podnikateľské subjekty pod tlakom udržania a zvyšovania svojej konkurencieschopnosti sú považované za hnaciu silu inovácií v ekonomike. Súčasne tu pôsobí významné množstvo makroekonomických a mikroekonomických faktorov, ktoré môžu byť podporované, resp. regulované zo strany štátu. Táto regulácia sa týka najmä cieľavedomej podpory podmienok pri vytváraní priaznivého inovačného prostredia. Platformu pre ekonomickú diskusiu tvoria vybrané nasledujúce otázky: Aké sú hlavné bariéry, ktoré bránia vytváraniu priaznivého inovačného podnikateľského prostredia v SR v súvislosti so znalostnou ekonomikou ? Aké sú priority rozvoja inovačnej stratégie a faktory zlepšovania inovačného prostredia v SR? Za akých podmienok môže podnikateľská sféra úspešne profitovať z inovácií? Za zakladateľa teórie inovácií je možné považovať amerického ekonóma J. A. Schumpetera, ktorý vo svojom diele „Teória hospodárskeho vývoja“ z roku 1912 sformuloval okrem iného tzv. kombinácie vývojových zmien, kde vymedzil päť typických zmien, charakterizujúcich inovácie: a) používanie novej techniky, výrobných procesov a marketingového zabezpečenia výroby; b) zavádzanie nových výrobkov, resp. pôvodných výrobkov s novými vlastnosťami; c) používanie nových surovín a materiálov; d) zmeny v organizácii výroby, distribúcie a predaja; e) otváranie nových trhov, zmeny v štruktúre trhu. Aká je skutočná realita a prístup k využívaniu inovácií v ekonomickej praxi v 21. storočí? 37 Analýza súčasného stavu a postavenia SR v oblasti inovácií Je možné dokumentovať, že slovenská ekonomika v porovnaní s krajinami EÚ patrí v súčasnosti k málo inovatívnym a stráca tempo s všeobecným trendom EÚ. Z pohľadu inovačných aktivít a úrovne stupňa inovatívnosti je zrejmé, že SR sa v súčasnej dobe nachádza pod úrovňou európskeho priemeru. Zvlášť zaostáva v intenzite inovačných aktivít na úrovni podnikov a vo výdavkoch na projekty výskumu, vývoja a inovácií, ktorých realizačné výstupy sú premietnuté v praxi. Slovensko sa v poslednom čase zameriavalo najmä na zlepšovanie rámcových podmienok podnikateľského prostredia, sociálneho rozvoja a reformné procesy v ekonomike. Jednou z doterajších priorít bolo prilákať na Slovensko čo najväčšie množstvo zahraničných investorov v snahe riešiť problém vysokej nezamestnanosti a rastúcej nerovnováhy ekonomickej sily regiónov. Podpora vzniku nových technológií nebola považovaná za naliehavý problém a predpokladalo sa, že tento problém vyrieši prílev priamych zahraničných investícií. Ako ukazuje ekonomická prax, zahraniční investori prispeli skôr k transferu technológií ako k tvorbe nových inovácií investovaním do výskumu a vývoja. Tabuľka č.1 prezentuje postavenie Slovenska v oblasti inovačného rozvoja ekonomiky. V hodnotení European Innovation Scoreboard 2005 sa zaradila SR na 22. miesto. Tabuľka č. 1 Rozdelenie európskych krajín podľa stupňa inovatívnosti Vedúci inovátori Švajčiarsko, Fínsko, Švédsko, Dánsko, Nemecko Priemerné krajiny Francúzsko, Luxembursko, Írsko, Británia, Holandsko, Belgicko, Rakúsko, Nórsko, Taliansko, Island Dobiehajúce kra- Slovinsko, Maďarsko, Portugalsko, Česká republika, Litva, Lotyšsko, Grécko, Cyprus, Malta jiny Strácajúce krajiny Estónsko, Španielsko, Bulharsko, Poľsko, Slovensko Zdroj: http://trendchart.cordis.lu/scoreboards/scoreboards2005/pdf/EIS%202005/pdf Skúmanie inovatívnosti firiem odhalilo potrebu väčšej aplikácie proaktívnych nástrojov podporujúcich podniky, ktoré majú dostatok zdrojov, ale z rôznych dôvodov neinovujú – ako príklad by sme mohli spomenúť nedostatok znalostí o inováciách a slabý inovatívny manažment. Prvým podstatným poznatkom, vychádzajúcim z analýzy úrovne inovatívnosti v SR, je nízka efektívnosť súčasného inovačného systému a nedostatočne rozvinuté koordinačné a konzultačné mechanizmy inštitúcií. Výsledkom je slabé prepojenie základného a aplikovaného výskumu a podnikateľského sektora. S problémami systému financovania a financií vo vede a výskume sa spája aj zastaraná a nedostatočne rozvinutá výskumná infraštruktúra pre inovácie a potreba jej reštrukturalizácie. Konečným dôsledkom je oveľa nižšia úroveň pridanej hodnoty slovenskej ekonomiky v porovnaní so štátmi EÚ. Podiel verejných výdavkov na vedu a výskum na HDP v SR dokumentuje tabuľka č. 2. 38 Tabuľka č. 2 Výdavky SR na výskum a vývoj v rokoch 2001-2005 Ukazovateľ/Rok Výdavky Sk 2001 2002 2003 2004 2005 v mld. 6,467 6,333 7,016 6,965 7,503 0,57 0,58 0,51 Podiel výdavkov 0,63 na HDP v % Zdroj: vlastné spracovanie z podkladov Štatistického úradu SR http://www.statistics.sk/webdata/slov/tabulky/vav/vav03a.htm 0,51 Výdavky SR na výskum a vývoj v absolútnych číslach sa mierne zvyšujú, ale podiel výdavkov na HDP klesá, pohybuje sa pod hranicou 1 % a hlboko pod priemerom EÚ (približne 2 %). EÚ si stanovila strategický cieľ v tejto oblasti 3 %. SR má za cieľ výrazne zvýšiť výkonnosť výskumného potenciálu a zvýšiť výdavky na výskum, čím chce postupne dosiahnuť podiel priemeru EÚ 2 % z HDP. Ďalším dôležitým poznatkom, vyplývajúcim z analýzy, je skutočnosť, že kľúčový vzťah v inovačnom systéme, t.j. vzťah, prepojenie medzi výskumno-vzdelávacím systémom a podnikmi je veľmi slabo rozvinutý. Ďalším negatívnym dôsledkom slabého prepojenia výrobnej a výskumne sféry je nedostatočná ponuka výsledkov výskumu a vývoja vhodných pre komerčné využitie. Z vykonanej analýzy vyplýva aj nízka mobilita vedecko-výskumných pracovníkov medzi vedou a priemyslom. Práve táto mobilita by mohla uľahčiť difúziu poznatkov a schopnosť firiem aplikovať poznatky v praxi. V súvislosti s problémom komercializácie takmer neexistuje medzinárodné porovnanie výsledkov slovenskej vedy a jej umiestnenie medzi svetovými výsledkami výskumu a vývoja. Identifikácia bariér a základných dôvodov slabej inovatívnosti firiem v SR: - finančné bariéry - nedostatok kapitálu, hlavne rizikového, ako aj obmedzený prístup k financiám, ktoré sa týkajú najmä podnikateľskej sféry pri inovačných aktivitách, nízka motivácia firiem pre investovanie do inovačných aktivít, - nedostatočne rozvinutý inovačný manažment - len malé percento firiem považuje inovatívnosť za dôležitý významný zdroj konkurencieschopnosti, slabo rozvinutá inovatívna podnikateľská kultúra, nízka inovatívna schopnosť firiem, - málo efektívna medzifiremná spolupráca vo sfére inovácií, nedostatočne efektívne regionálne inovačné systémy, nízka miera vzájomných prepojení pri inovačných aktivitách - inštitucionálna podpora je zameraná väčšinou len na vznik technologických inkubátorov a priemyselných parkov. Na základe záverov analýzy je možné konštatovať, že SR má značné rezervy najmä vo svojej kľúčovej úlohe – pri transformovaní nových poznatkov do praxe na zdokonalené materiály, nové výrobky, služby, procesy a technológie. Vzhľadom na uvedené skutočnosti je zrejmé, že trend prístupu k inováciám musí smerovať k zdrojom konkurenčných výhod, ktoré dnes predstavujú kľúčové faktory znalostnej ekonomiky a rastu konkurencieschopnosti, t.j. rastúci inovačný potenciál podnikov, investície do kvality ľudských zdrojov, výskumu a technológií. Priority rozvoja prostredia inovácií v SR SR dnes stojí pred výzvou modernizovať svoj inovačný systém a vytvoriť inovačnú politiku, ktorá v súlade s inovačnou politikou EU ponúkne vhodné riešenie pre zvýšenie inovatívnosti Slovenska. SR sa plne stotožnila s cieľmi EÚ, intenzívne sa zapojila do plnenia Lisabonskej stratégie, pričom vláda SR považuje inovačnú politiku za jednu zo svojich priorít, ktorá prispieva k ekonomickému rastu a k budovaniu znalostnej ekonomiky. Nový prístup k inová39 ciám dnes zahŕňa najmä: otvorený prístup k informáciám, informačným a komunikačným technológiám, zdieľanie informácií, princíp kolektívneho inovatívneho ducha a tímovej spolupráce, intenzívna spätná väzba a presadzovanie zásady dlhodobého, nepretržitého inovačného procesu. Priority inovačnej stratégie SR sú stanovené tak, aby reagovali na hlavné bariéry a rezervy, ktoré vyplývajú z nedostatočnej podpory inovačných aktivít a rešpektujú kľúčové strategické dokumenty. Priorita č. 1: Vysoko kvalitná infraštruktúra a efektívny systém pre rozvoj inovácií. V tejto priorite je hlavný dôraz kladený na vytvorenie podmienok pre rast inovačných aktivít tým, že bude pre ne vytvorená kvalitná infraštruktúra a systém podpory. Do tejto oblasti patrí vytvorenie kvalitného legislatívneho rámca, vytvorenie profesionálnej podpornej agentúry a systému podporných nástrojov, ktoré bude agentúra implementovať v praxi. Priorita č. 2: Kvalitné ľudské zdroje. Podnikateľský sektor je vo všeobecnosti považovaný za nositeľa inovácií. Pre naplnenie tejto úlohy sú nevyhnutné vysoko kvalitné, vzdelané a tvorivé ľudské zdroje, celoživotné vzdelávanie a získavanie skúseností a poznatkov týkajúcich sa nových inovačných metód realizovateľných v podnikateľskej sfére. Priorita č. 3: Účinné nástroje pre financovanie inovácií. V súčasnosti je v SR najviac rozšírený podporný nástroj transfer technológií, pričom je nevyhnutné podnecovať aj široké spektrum ďalších priamych a nepriamych nástrojov. Medzi nepriame nástroje patria napríklad úvery, pôžičky, garancie, zárodkový a rizikový kapitál a ďalšie, ktoré umožňujú lepší prístup podnikov k finančným zdrojom. Rovnako osvedčené sú i nástroje daňovej politiky, ktoré sú v zahraničí široko využívané. Medzi priame nástroje patria dotácie na rôzne inovačné aktivity ako je nákup licencií, technológií, ochrana a registrácia duševného vlastníctva, podpora nového dizajnu a inovatívnych služieb. Na tieto nástroje je potrebné aktivizovať verejné aj súkromné zdroje, t.j. využiť viaczdrojové financovanie, vrátane fondov EÚ. Medzi faktory rozvoja inovačných aktivít v SR môžeme zaradiť nasledujúce skutočnosti: - vytváranie silnejších prepojení medzi zahraničnými investormi a lokálnymi inovačnými systémami, či už to sú výskumné organizácie alebo lokálni subkontraktori, - usmerňovanie relatívne vysokej úrovne podnikateľských investícií a zmena ich umiestnenia do oblastí a sektorov s vyššou pridanou hodnotou, - presun podstatne vyššieho objemu verejných financií do aplikovaného výskumu. Príležitosti pre zmenu súčasného stavu predstavujú relevantné opatrenia v tejto oblasti. Jedná sa napríklad o nasledovné opatrenia: 40 - V maximálne možnej miere využiť potenciál vedeckých inštitúcií a univerzít v prospech súkromného sektora a jeho inovačných aktivít. Ide o pokračovanie a zlepšenie spolupráce medzi súkromným sektorom, univerzitami a vedcami. Úlohou centier je vytvorenie priestoru pre aktívny prienik z jednotlivých sektorov za účelom dosiahnutia vzájomne prospešného multidisciplinárneho výskumu tak, aby sa podporila implementácia nových technológií a technických kompetencií priemyslu. - Zriadenie informačného portálu zameraného na podporu inovatívnosti v podnikateľskej sfére. Jedná sa o dotvorenie Centrálneho informačného portálu pre vedu a výskum, ktorého súčasťou bude aj oblasť inovácií. - Vytvorenie kvalitnej legislatívy pre rozvoj, podporu a vyhodnocovanie inovácií, zriadenie implementačnej agentúry pre podporu a rozvoj inovácií. Inovácie a inovačný potenciál podnikov v SR Európska komisia (EK) definuje inovácie ako „obnovu a rozširovanie škály výrobkov a služieb a s nimi spojených trhov, vytváranie nových metód výroby, dodávok a distribúcie, zavádzanie zmien riadenia, organizácie práce , podmienok a kvalifikovanej pracovnej sily.“ EK tiež konštatuje, že hlavným zdrojom inovácií je výskum a vývoj. Za nositeľa inovácií je v trhovej ekonomike považovaný podnikateľský sektor, najmä malé a stredné podniky (MSP), ktoré predstavujú významnú súčasť ekonomík rozvinutých krajín. Keďže podnikateľský sektor zavádza a využíva inovácie v nových trhových produktoch, technológiách a službách, pre inovačnú výkonnosť ekonomiky je zdravý podnikateľský sektor rozhodujúcim faktorom. V znalostnej ekonomike sa inovačné podniky stávajú aj dôležitým atribútom konkurencieschopnosti. Národná agentúra pre rozvoj malého a stredného podnikania v SR realizovala v. r. 2005 výskumný projekt „Inovačná kapacita malých a stredných podnikov“. Na základe tohto projektu bolo možné zmapovať problematiku inovačných aktivít MSP v r. 2002-2004. Získané poznatky plánuje agentúra pretransformovať do návrhov pre administratívne a legislatívne zlepšenie podnikateľského inovačného prostredia a do koncipovania podporných programov pre prekonávanie existujúcich bariér. Vybrané výsledky prieskumu na vybranej vzorke 1 112 MSP v SR boli nasledovné: V prieskume sa najviac oslovených podnikov vyjadrilo, že za najdôležitejší zdroj konkurencieschopnosti považujú spoľahlivosť (dodržiavanie zmluvných podmienok) a vysokú kvalitu produktu alebo služby. Takmer polovica oslovených firiem uviedla flexibilitu firmy (schopnosť prispôsobiť sa zmenám) a prijateľnú (porovnateľne nízku) cenu produktu. Pre trinásť percent firiem bola týmto zdrojom inovácia produktu. Výsledky prezentuje graf č. 1. Zdroj: http://www.nadsme.sk/sk/docs/Inovacna_kapacita_MSP_2004 1/Poznámka: Vzhľadom na možnosť uviesť viac odpovedí, súčet percent prevyšuje 100. Zavedenie úplne novej technológie deklarovalo približne 10 % firiem a necelá tretina firiem uviedla, že v priebehu posledných troch rokov vylepšili existujúcu technológiu. Zavedenie úplne nového produktu v rokoch 2002 až 2004 deklarovalo 8 % firiem a podstatné vylepšenie produktu 30 % firiem z celkového počtu oslovených firiem. Z hľadiska prínosu zavedenia inovácií takmer 75 % firiem uviedlo, že inovačné aktivity im priniesli zvýšenie obratu. Okrem tohto prínosu takmer 50 % firiem deklarovalo, že po inovačných aktivitách došlo vo firme aj k úspore nákladov. 41 Hlavným dodávateľom inovácií pre MSP, ktoré realizovali inovácie, bolo vlastné vývojové stredisko, čo uviedlo 10 % firiem. Viac ako 30 % firiem uviedlo, že riešiteľom inovácií je iná firma pôsobiaca na Slovensku a 5 % firiem deklarovalo, že dodávateľom konkrétnych riešení pre inovácie je firma zo zahraničia. Medzi finančnými zdrojmi, ktoré použili pre realizáciu svojich inovačných aktivít, výrazne dominujú vlastné finančné prostriedky. Druhým najrozšírenejším zdrojom boli bankové úvery, ktoré využilo viac ako 25 % podnikov. Za hlavnú bariéru realizácie inovácií prevažná časť podnikov označila nedostatok finančných zdrojov na inovácie. Na základe realizovaného prieskumu je možné konštatovať, že trvalá inovačná aktivita je súčasťou dlhodobej podnikateľskej stratégie firiem na Slovensku a nevyhnutnosťou ich prežitia. Vzhľadom na uvedené čiastkové výsledky výskumu, inovačný potenciál firiem v SR je zatiaľ nedostatočne využívaný, vyžaduje výrazné zlepšenie a nový prístup k inováciám. Návrhy na zlepšenie situácie v oblasti inovácií v podnikateľskej sfére v SR Z praxe boli zosumarizované nasledujúce poznatky: Začínajúce inovačné MSP sú pre komerčné finančné inštitúcie riskantné na poskytovanie úverov. Ako vyplynulo z praxe EÚ, takéto riziká môže pomôcť znášať štát. Preto schémy (start-up schemes) pre začínajúce inovačné MSP sú jednou z rozšírených finančných podporných schém. Inovačné MSP začínajúce s vlastným kapitálom (alebo od rodiny, priateľov ap.) môžu mať problémy s rozvojovou fázou, keď sú potrebné investície do zariadení a technológií, ako aj na ďalší výskum a vývoj. Potom nastupuje potreba finančných schém so štátnou podporou. Štát by sa podieľal na nákladoch firmy najmä stimulovaním spolupráce s výskumnými a vývojovými inštitúciami a univerzitami. Zdrojmi financovania môžu byť aj investičné kapitálové fondy, súkromné podnikateľské zdroje, európske podporné programy. MSP potrebujú sprostredkovateľa na získavanie informácií, na hľadanie zahraničných partnerov, na poradenstvo, ako sa zapájať do národných a medzinárodných programov. V mnohých krajinách EÚ sú tieto sprostredkovateľské inštitúcie podporované pomocou národných programov. EÚ podporuje siete ako Centrá na prenos inovácií (IRC) a Podnikateľské inovačné centrá (BIC). Obidve existujú a fungujú aj na Slovensku, ale zatiaľ majú obmedzený dosah na MSP. Riešenie na prekonanie finančných bariér by spočívalo jednak v zavedení daňových úľav prípadne iných finančných zvýhodnení firiem, ktoré uskutočňujú inovačné aktivity. Druhou skupinou nástrojov je zlepšiť dostupnosť rizikového kapitálu pri výskume a vývoji a podporiť rozvoj trhov rizikového kapitálu. Motivačnú úlohy strany dopytu po inováciách by mohli zohrať aj inovácie vo verejnom obstarávaní. V nemalej miere by to mala byť aj informovanosť a schopnosť podnikateľských subjektov čerpať finančné prostriedky z rozpočtu EÚ a štrukturálnych fondov EÚ, určené na podporu projektov výskumu a vývoja. Je potrebné zlepšiť prístup k financiám pre MSP v počiatočnom štádiu existencie a pre expandujúce „high-tech„ firmy, ako aj zlepšiť prístup MSP k výsledkom výskumu a inováciám. Druhú skupinu bariér v manažmente inovácií by mohla pomôcť prekonávať napr. postupná implementácia modernej metódy benchmarkingu. Túto metódu je možné použiť vtedy, ak je potrebné dosiahnuť diskontinuálnu (skokovú) zmenu výkonnosti a konkurencieschopnosti. Takúto zmenu je možné dosiahnuť hľadaním a aplikáciou nových spôsobov, nových postupov a ciest na dosiahnutie skokovej zmeny výkonnosti vnútropodnikových procesov v danej firme. Jednou z viacerých definícií metódy benchmarkingu je „kontinuálne a systematické porovnávanie vlastnej výkonnosti, v produktivite, kvalite a výrobkovom procese s podnikmi a organizáciami predstavujúce špičkové výkony.“ Benchmarking môže byť reálne implementovaný vtedy keď: - je potreba skokového výrazného zlepšenia výkonnosti, - sa týka komplexného procesu, aby náklady boli akceptovateľné vo vzťahu k dosiahnutým výsledkom, 42 - je dostatok zdrojov pre projekt benchmarkingu, existujú iné podniky v potenciálne lepšej pozícii, je vo vlastnom podniku ochota realizovať organizačné zmeny. Benchmarking na podnikovej úrovni v MSP by mal byť uskutočňovaný v úzkej spolupráci manažmentov podnikov s konzultantmi tzv. Centier benchmarkingu, pričom je tento projekt pripravovaný a rozpracovaný aj v SR (Slovenské benchmarkingové informačné centrum) a podporovaný EÚ. Tretiu skupinu bariér by mohlo pomôcť riešiť hľadanie strategických partnerov a vytváranie partnerstiev. Jednou z možností komplexného prístupu k tejto problematike je napríklad budovanie klastrov, vytváranie inovačných združení a sietí. V súčasnosti nie sú vytvorené v SR fungujúce regionálne inovačné systémy. Je potrebné sa preto zamerať na vybudovanie inštitucionálneho zázemia (technologické centrá, centrá kompetencie, technologickí brokeri apod.). Veľkou výzvou môže byť podpora vytvárania prepojení, firemných sietí medzi zahraničnými investormi, regionálnymi firmami a univerzitami. Regióny, ktoré čelia technologickým bariéram aj kvôli nedostatku ľudského kapitálu, by mohli využívať mobilitné schémy špecializovaných vedeckých pracovníkov. Firmy sú často izolované a medzifiremná spolupráca je zatiaľ iba na veľmi nízkej úrovni. Riešenie by spočívalo v podpore ochrany duševného vlastníctva firiem jednak zvyšovaním povedomia a zručností v oblasti ochrany duševného vlastníctva, ako aj formou finančnej podpory. V súčasnej dobe majú všetky samosprávne kraje v SR vypracované projekty regionálnych inovačných stratégií( RIS). Cieľovou skupinou sú MSP. Jedným z prínosov RIS je začlenenie všetkých relevantných subjektov do regionálneho inovačného procesu, snaha o rýchlejší prístup k informáciám a poznatkom vedy a technológií v EÚ, k medzinárodnej spolupráci a tiež zlepšenie prístupu na trh krajín EÚ v budúcnosti. Na základe poznatkov z praxe veľmi dôležitými určujúcimi činiteľmi konkurenčnej výhody a úspešnosti inovácií sú nasledovné faktory: - schopnosť firiem byť inovatívnymi, - investovať do výskumu, vývoja, nových výrobných a informačných technológií a metód, - prísť na trh s inováciou výrobkov a služieb rýchlejšie ako konkurencia, - diferencovať svoju ponuku od konkurencie, nie cenou, ale vysokou kvalitou, trvalou inováciou a komplexnosťou ponuky, prepracovaným image a zákazníckym servisom, - priniesť invencie a jedinečnosť do nových a špecializovaných oborov a získať miesto v určitej trhovej medzere, kde je predpoklad rastu, - využívať finančné možnosti zo štrukturálnych fondov EÚ na inovatívne projekty. Tieto skutočnosti predstavujú trendy pre podnikateľskú sféru, ako by inovatívne podniky a MSP mohli byť úspešné, profitovať z inovácií, boli schopné odolať konkurencii zahraničných firiem v SR a mohli sa presadiť v konkurencii na zahraničných trhoch. Záver Význam inovácií pre ekonomický rast a výkonnosť ekonomík je nesporný. Systémový pohľad na súčasný stav podpory inovácií na Slovensku ukazuje, že problémy nedostatočnej inovatívnosti ekonomiky a difúzie inovácií treba riešiť spoločne. Z analýzy vyplynuli závery, že bez difúzie nových poznatkov s praxou ostávajú inovácie bez väčších ekonomických efektov. A pritom multiplikačný efekt spôsobený difúziou inovácií vedie k vzniku množstva ďalších nových inovácií. Z tohto predpokladu vychádza aj súčasná inovačná politika EÚ a inovačná stratégia SR. Ak chce SR dobehnúť vyspelé štáty EÚ a byť úspešná na globálnom trhu, bude potrebovať ekonomický rast založený na znalostiach, zvyšovaní produktivity práce v dôsledku zavádzania nových technológií a inovácií. Je predpoklad, že overené finančné nástroje (priame formy pomoci) z predchádzajúcich období, spolu s nimi nové finančné nástroje 43 a zdroje zo štrukturálnych fondov EÚ umožnia akcelerovať rozvoj inovácií v SR. Práve od podpory inovačného podnikania a podpory rozvoja podnikateľského sektora v oblasti výskumu a inovácií, od ich inovačných schopností v mnohom závisí rozvoj výroby, služieb a trhov, založený na nových technológiách. Podnikateľskú sféru je nevyhnutné motivovať k využívaniu najnovších technológií a inovácií ako prostriedok na úspešnosť, ziskovosť a prežitie na vysoko konkurenčnom trhu EÚ. Treba zmeniť zastarané systémy a modely podnikania na nové, pružné a inovatívne e-business modely úspešných firiem. Zoznam literatúry: [1] BREALEY, R. A. – MYERS, S. C.: Teorie a praxe firemních financií. Praha : Computer Press, 2000. 1064 s. ISBN 80-7226-189-4 [2] PITRA, Z.: Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. 1. vydanie. Praha : Ekopress, 2001. ISBN 80-86119-64-5 [3] SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika. 3. prepracované a aktualizované vydání. Praha : GRADA Publishing, 003. 466 s. ISBN 80-247-0515-X [4] http://trendchart.cordis.lu/scoreboards/scoreboards2005/pdf/EIS%202005/pdf [5] http://www.rokovania.sk/appl/material.nsf/0/Inovacna_strategia_pre_SR_2007-2013 [6] http://www.nadsme.sk/sk/docs/Inovacna_kapacita_MSP_2004.pdf Autor: Dana KISEĽÁKOVÁ, Ing. Kontaktná adresa: E-mail: 44 Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Katedra financií a účtovníctva, SR Telefón: +421 905 832 988 [email protected] Role podnikatelských inkubátorů při vzniku a rozvoji inovačních firem Viktorie KLÍMOVÁ, Vladimír ŽÍTEK Abstract: The incubators helps firms in the early stage of their development. The incubators can be focused on various type of firms – often on innovative firms (they are called technology incubators), but also on common non-inovative firms (especially in small towns, they are called business incubators), on firms established by university graduates (so-called university or science incubators) and on firms in some specialization (specialized incubators, e.g. biotechnology incubator). Especially technology incubators play important role within deveopment of innovations. They enable to develop business ideas into market form. In our article we deal with the way how the incubators may contribute to innovative enterprises and also with way how they function in the Czech republic. We put emphasis especially on those of them that support innovative firms. Key words: Incubator, innovation, technology, enterprise, Úvod Podnikatelský inkubátor je zařízení (budova) určené začínajícím firmám, které jim má pomoci v počáteční fázi rozvoje podniku. Je to prostory, kde jsou vytvořeny výhodné podmínky pro začínající podnikatele. Těmito podmínkami jsou například zvýhodněný nájem, sdílení infrastruktury, bezplatné služby, další služby za zvýhodněné ceny. Působnost podnikatele v inkubátoru je časově omezena. Podnikatelské inkubátory fungují v ČR již od 90. let, avšak ve větší míře se začaly objevovat po roce 2000 a zejména po roce 2004, kdy ČR vstoupila do EU. Bohužel neexistuje přesný výčet inkubátorů, ale odhaduje se, že v ČR funguje cca 30 inkubátorů. Podnikatelské inkubátory mohou být zaměřeny na různé typy firem – velmi často na inovační firmy (tzv. technologické inkubátory), ale také na běžné neinovační firmy (zejména v menších obcích) – tzv. podnikatelské inkubátory, na firmy založené absolventy VŠ (tzv. inkubátory přidružené k univerzitě, vědecké inkubátory) a na firmy z určitého oboru (specializované inkubátory, např. biotechnologický inkubátor). Inkubátory lze také rozdělit na tzv. tradiční a „new economy“ inkubátory. Základním cílem tradičních inkubátorů je povzbuzování ekonomického rozvoje podporou podnikání, inovací, zaměstnanosti a růstu. Tyto inkubátory bývají spolufinancovány veřejným sektorem. Naproti tomu, new economy inkubátory jsou zakládány společnostmi rizikového kapitálu nebo poradenskými firmami, jsou často virtuální (tedy tzv. beze zdí) a jejich základním cílem je zisk. Jedním ze základních cílů inkubátorů je tvorba nových pracovních míst (a tím zvyšování zaměstnanosti a snižování nezaměstnanosti) a podpora regionálního (lokálního) rozvoje. Podle průzkumu, který si v roce 2002 nechala zpracovat Evropská komise, je v Evropě přibližně 900 inkubátorů a největší počet z nich se nachází ve velkých zemích. Evropské inkubátory vytvoří přibližně 30 000 hrubých pracovních míst ročně. Pokud se zahrnou i nepřímé efekty, vytváří 40 000 čistých pracovních míst ročně. Počet pracovních míst vytvořených jedním inkubátorem se může lišit v závislosti na typu inkubovaných společností, na počtu firem, které v inkubátoru mohou být umístěny na dostupném prostoru. Náklady na jedno vytvořené pracovní místo se pohybují okolo 4 400 euro, avšak velmi záleží na konkrétní zemi a typu inku45 bátoru. V regionech s nižší nezaměstnaností je posláním inkubátoru spíše zvyšování bohatství regionu. Inkubátory začaly vznikat na přelomu 70. a 80. let a v této době bylo jejich prakticky jediným cílem snižovat nezaměstnanost. V pozdější době se inkubátory začaly více využívat i jako nástroj pro podporu inovací a technologického transferu. Inkubátory tedy často slouží jako katalyzátor pro komercionalizaci technologií a výsledků výzkumu. Fungování inkubátorů Podnikatelský inkubátor by měl být součástí širšího strategického rámce, měl by být součástí dalších organizací a měl by být jen jednou součástí nabízených podpor podnikání. Inkubátory jsou velmi často zakládány ve spolupráci veřejného a soukromého sektoru. Inkubátory jsou nejčastěji podporovány lokálními autoritami (obce a kraje), univerzitami, firmami a finančními institucemi. Veřejný sektor hraje důležitou roli zejména při vzniku inkubátoru. Mohou existovat i inkubátory, které fungují na ziskovém principu a které nejsou podporovány z veřejných zdrojů. Těchto inkubátorů je však podstatně méně a často se jedná o inkubátory zaměřené na hi-tech výrobu a služby a často se jedná o tzv. virtuální inkubátor. Podpora inkubátorů ze strany veřejného sektoru je důležitá zejména v době jeho zakládání, a zejména v Evropě hraje veřejný sektor důležitou roli při financování investičních (ale i provozních) nákladů. Prostředky na výstavbu podnikatelských inkubátorů lze získat i ze strukturálních fondů. Důležité jsou ovšem také provozní náklady na fungování inkubátorů, neboť vybrané nájemné obvykle nepokrývá veškeré náklady. V současné době cca tři čtvrtiny evropských inkubátorů funguje na neziskové bázi. Evropské inkubátory obvykle mají cca 5800 m2 nájemní plochy a je v nich umístěno cca 18 firem1. V České republice jsou inkubátory obvykle menší, což má negativní vliv na úspory z rozsahu. Plocha českých inkubátorů je zjevná z tabulky č. 5. Kromě rozlohy inkubátoru patří ke sledovaným ukazatelům také míra naplněnosti inkubátoru. Za optimum je považována zaplněnost okolo 85 %. Každá firma usilující o vstup do inkubátoru musí splnit určená vstupní kritéria. Tato kritéria vycházejí z cíle inkubátoru a z profilu potenciálního zákazníka inkubátoru. Samotný rozhodovací proces nemusí zahrnovat velké množství lidí, ale měl by být jasný, průhledný a rychlý. Základem pro rozhodování o přijetí je vždy podnikatelský záměr firmy a schopnost firmy obstát na trhu. Současně bývá také hodnoceno personální obsazení. Pokud se jedná o technologický nebo oborový inkubátor, zkoumá se rovněž technická stránka projektu. Rozhodujícím kritériem také někdy může být počet (plánovaných) vytvořených pracovních míst nebo doba podnikání. Členství firmy v inkubátoru je časově omezené. Smyslem je, aby se firma během této inkubační doby připravila na vstup do plně tržního prostředí. Inkubační doba je obvykle 3 roky, ale u některých specifických odvětví (např. biotechnologie), kde vývoj produktu i uchycení na trhu trvá déle, je inkubační doba delší (5 – 8 let). Některé firmy naopak v důsledku své vysoké expanze a zvýšených nároků na prostor opouštějí inkubátor dříve a hledají si vlastní prostory. Přínosy inkubátorů pro firmy Podnikatelské inkubátory nabízejí podnikatelům podporu formou tzv. one-stop-shop a prostřednictvím sdílení různých zařízení snižují jejich režijní náklady. Inkubátory rovněž zvyšují míru přežití firem a zvyšují růstové možnosti začínajících (start-ups) a malých firem v rané fázi jejich vývoje. Inkubátory také umožňují rozvinout nápady podnikatelů do komerční po1 46 Centre for Strategy & Evaluation Services: Benchmarking of Business Incubators, 2002. doby. Dalším úkolem inkubátorů je přispívat ke zvyšování konkurenceschopnosti a pomoc při tvorbě spin-off firem. Tabulka č. 1 ukazuje, jak během jednoho roku rostl obrat inkubovaných firem. Přestože u téměř poloviny firem nebylo možné určit, jak obrat rostl (např. z důvodu krátké historie), tak nejčastěji obrat podporovaných firem vzrostlo o 20 – 50 procent. Tabulka 1: Jaká byla míru růstu obratu inkubovaných firem v posledním roce Míra růstu Počet firem Procento Pod 10 % 2 2,6 10 – 20 % 13 16,7 20 – 50 % 22 28,2 Nad 50 % 3 3,8 Nevím/nelze říct 38 48,7 Celkem 78 100 Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Inkubátory rovněž napomáhají v komunikaci mezi firmami umístěnými v inkubátory a tyto firmy tak mohou konzultovat svoje podobné problémy a poskytovat si rady. Navíc, sortiment různých firem v inkubátoru se může často doplňovat, např. jedna firma může vyrábět hardware a druhá k tomu HW může vyvíjet software. Tabulka 2: Adicionalita – důležitost inkubátoru pro dosažení výkonu firmu Stupeň adicionality Počet Procento Kritická – bez podpory by firma nebyla tak úspěšná 16 22,5 Důležitá – podpora byla důležitá, avšak ne kritická 43 60,6 Nedůležitá – firma by byla úspěšná i bez pomoci inkubátoru 12 16,9 71 100 Celkem Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Tabulka 2 nás seznamuje s tím, jak byla pomoc inkubátoru důležitá pro rozvoj v ní umístěných firem. Není překvapující, že pro většinu firem (téměř 61 %) byla pomoc inkubátoru sice důležitá, ale nebyla zcela zásadní. Pro zhruba pětinu firem tato pomoc byla tak zásadní, že by bez ní svého úspěchu nikdy nedosáhly. V podnikatelském inkubátoru je pomoc firmám poskytována obvykle dvěma formami. První formou je snižování nákladů na jejich podnikatelskou činnost (především nižší nájemné a služby, které jsou levnější díky sdílení s ostatními firmami – např. úklid a ostraha objektu, účetní a právní služby, společné připojení k internetu, telefonní linky, fax, společná tiskárna a kopírovací technika, společně využívaná zasedací místnost apod.). Nejvýznamnější podporou je pro firmy zřejmě zvýhodněné nájemné. Toto nájemné je často odstupňované podle délky pobytu firmy v inkubátoru, a to tak, aby v posledním roce firma platila stejně velké nájemné jako je to tržní a byla tak více motivována opustit inkubátor. Další možností je určení výše nájemného dle typu firmu. Druhou formou podpory je poskytování služeb (resp. poradenství), které poskytují často zaměstnanci inkubátoru nebo partnerské organizace. Tyto služby se mohou týkat: a) školení podnikatelů (často i před inkubací), b) obchodní poradenství (např. řízení podniků, navazování kontaktů s dodavateli, odběrateli, výzkumníky, řízení lidských zdrojů, marketingové poradenství apod.), c) financování podniků (dotační poradenství, obstarávání rizikového kapitálu, mikropůjčky), d) technická podpora (např. technické poradenství, testování produktů atd.). Inkubátor poskytuje podnikům služby buď zcela zdarma (pouze výjimečně, spíše se týká základního podnikatelského poradenství), za dotované ceny anebo za plné ceny. Tabulka č. 3 zobrazuje, které služby poskytované inkubátorem jsou podnikateli považovány za nejužitečnější. Mezi nabízené možnosti nebyl zahrnut pronájem prostor za snížené ceny. Pokud by byl, umístil by se pravděpodobně na předních místech. Z nabízených možností si firmy nejvíce 47 cení přístupu k neúvěrovým finančním prostředkům (dotace, rizikový kapitál) a pomoci při tvorbě podnikatelského plánu a celkovém rozvoji společnosti. Tabulka 3: Které služby poskytované inkubátorem jsou nejužitečnější Služba Pořadí Skóre Přístup k dotacím, seed a venture kapitálu 1 2,9 Podnikatelský plán a tvorba společnosti 2 3,2 Preinkubační služby 3 3,3 Školení obchodních dovedností 4 3,3 Pomoc se získáním bank. úvěru 5 3,4 Poradenství o rozvoji produktů 6 4,2 Ostatní služby 7 5,5 Poradenství v oblasti lidských zdrojů 8 6,0 Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Obdobnou problematiku ilustruje i tabulka 4, která shrnuje hlavní důvody, proč se podnikatelé rozhodli umístit svojí začínající firmu do inkubátoru. Mezi hlavní důvody patří úspora nákladů, profesionální služby a také tzv. dobrá adresa. Tabulka 4: Proč se firmy rozhodly umístit svůj podnik v inkubátoru Pořadí (1 = nejdůležitější / Důvod 4 = nejméně důležité) 1 2 3 4 Neodp. Dobré umístění a image 32 24 5 2 8 Kvalita, cena a pružnost inkubátoru 37 16 6 3 9 Dostupnost profesionálních podnik. služeb 7 8 25 11 20 Klastry a síťové příležitosti 2 9 12 21 27 Průměr 2,6 2,6 2,8 4,2 Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Inkubátory v ČR V České republice nejsou inkubátory novinkou, jsou zakládány již od počátku 90. let a v současnosti je jich přibližně přes 30. I díky podpoře ze strukturálních fondů se jejich počet neustále zvyšuje. Inkubátory mohou být zakládány jednotlivými městy, kraji, neziskovými nebo zájmovými organizace a soukromými osobami. Podnikatelský inkubátor bývá často součástí vědecko-technického parku. Velké množství potenciálních zakladatelů je jedním z důvodů toho, že v ČR neexistuje přesný seznam existujících inkubátorů nebo asociace, která by inkubátory sdružovala. Počet inkubátorů tak lze pouze odhadovat. Rovněž se lze domnívat, že některé inkubátory nejsou skutečnými inkubátory, ale pouze nemovitostmi určenými podnikatelům. V tabulce 5 jsme sestavili před inkubátorů v České republice, ale jsme dobře si vědomi toho, že tento seznam není kompletní a že může obsahovat drobné nepřesnosti. Tabulka 5: Podnikatelské inkubátory v České republice Inkubátor (město) Plocha v m2 Technologický inkubátor v Brně 1200 Technologický inkubátor II v Brně 3000 INBIT 3000 Inkubátor Brno-Jih 455 Brno Ostrava 4300 48 Zřizovatel Provozovatel Lokální autority a univerzity Lokální autority a univerzity Lokální autority a univerzity Jihomoravské inovační centrum Jihomoravské inovační centrum Jihomoravské inovační centrum Výzkumný ústav stavebních hmot BIC Brno BIC Ostrava Pozn. technologický technologický, ve výstavbě biotechnologický, ve výstavbě stavební výroba, ve výstavbě Inkubátor ČVUT v Praze 600 Plzeň 2740 Třebíč Moravské Budějovice Náměšť nad Oslavou Jaroměřice nad Rokytnou Jemnice Hrotovice Nové Hrady 1700 950 462 430 1120 300 Zlín 470 Vsetín Nymburk 3280 Kroměříž 1000 Přerov 617 Most 5667 Olomouc 885 ČVUT vědecký, inkubátor, při univerzitě Statutární město Plzeň + ZápadoBIC Plzeň česká univerzita + BIC Plzeň Rozvoj Třebíčska Euronest Rozvoj Třebíčska Euronest Rozvoj Třebíčska Euronest Rozvoj Třebíčska Euronest Rozvoj Třebíčska Euronest Rozvoj Třebíčska Euronest Technologické a inovační centrum Zlínský kraj + Technologické Univerzita To- inovační centrum máš Bati s.r.o. Agentura pro ekonomický rozvoj Vsetínska, o.p.s. Podnikatelský Město Nymburk inkubátor Nymburk Podnikatelský Město Kroměříž inkubátor Kroměříž, s.r.o. Přerovský podnikatelský inkubátor zájmové sdružení právnických osob Statutární město Olomouc + Palackého univerzita Město Písek ENVI, s.r.o. biotechnologický technologický ve výstavbě ve výstavbě ve výstavbě ve výstavbě Písek Třeboň 630 Další existující a připravované inkubátory: Třenovice, Sokolov, Březno, havířov, Ostrov nad Ohří, Karviná, Znojmo, Nové Strašecí, Náměšť na Hané, Pardubice, Soběslav Pozn.: Seznam inkubátorů není kompletní Pramen: vlastní šetření České inkubátory specializované na inovační firmy Inkubátory, které se specializují na rozvoj mladých inovačních firem, existují spíše ve větších městech. V menších obcích by pravděpodobně byl problém zaplnit inkubátory skutečně kvalitními firmami, i když i v menších obcích jsou při vstupu do inkubátoru preferovány inovační firmy. V současné době se na inovační podniky zaměřují zejména tyto inkubátory: • Brno – Technologický inkubátor – správce Jihomoravské inovační centrum • Praha – Vědecký inkubátor ČVUT • Plzeň – BIC Plzeň • Ostrava – BIC Ostrava • Nové Hrady – biotechnologický inkubátor – Centrum biologických technologií • Zlín – Technologické inovační centrum V přípravě jsou například tyto inkubátory: • Brno – Technologický inkubátor II – Jihomoravské inovační centrum • Brno – INBIT – biotechnologický inkubátor – Jihomoravské inovační centrum Technologický inkubátor VUT se nachází v areálu Vysokého učení technického v Brně, funguje od roku 2003 a vznikl na základě Regionální inovační strategie I. Správcem je Jiho- 49 moravské inovační centrum, zájmové sdružení právnických osob2. Rozloha inkubátoru je 1200 m2, z čehož 810 m2 slouží k pronájmu a zbytek tvoří ostatní prostory, jako jsou zasedací místnost, technické, kancelářské a sociální zázemí apod. Vědecký inkubátor ČVUT je součástí Technologického a inovačního centra ČVUT a byl v roce 2005 vybudován za finanční podpory švédské firmy IKANO, která ve Švédsku provozuje vědecký park s inkubátorem. Inkubátor má vytvořit centrum komplexního poradenství, podpory a rozvoje inovačního podnikání nejen pro podnikatele z řad studentů a zaměstnanců ČVUT, kde bude docházet k propojování VaV s podnikáním. Na 600 m2 je v současnosti inkubováno 8 firem. Podnikatelský inkubátor v Plzni zahájil svou činnost v roce 1997 a působí na rozloze 2700 m2. Je spravován BIC Plzeň ve spolupráci se Západočeskou univerzitou a Statutárním městem Plzeň. Jeho smyslem je pomáhat v rané fázi rozvoje novým, technologicky orientovaným malým a středním firmám. Podnikatelský inkubátor v Ostravě je spravován společností BIC Ostrava, s.r.o. a byl založen v roce 1994. V nedávné době byly kapacity inkubátoru podstatně rozšířeny díky pomoci z programu Prosperita a rovněž byl tento inkubátor oceněn jako Podnikatelský inkubátor roku 2005. Jeho rozloha činí 4300 m2 a nachází se v něm přes 20 firem. Biotechnologický inkubátor v Nových Hradech působí v rámci Centra biologických technologií (součást Ústavu fyzikální biologie Jihočeské univerzity) a je určený převážně pro začínající, zejména pak inovativní firmy z oblasti biotechnologií. Svou činnost zahájil na počátku roku 2006 a působí v něm nyní 2 firmy. Projekt byl realizován s finanční podporou Státního fondu životního prostředí ČR, Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích a Evropské unie. Podnikatelský inkubátor ve Zlíně je spravován Technologickým inovačním centrem, s.r.o., jeho zakladateli jsou Zlínský kraj a Univerzita Tomáše Bati. Inkubátor zahájil svou činnost v roce 2005 a v současnosti se na nabízené ploše 470 m2 nachází zhruba 5 firem. Jihomoravské inovační centrum bude správcem i dvou nových inkubátorů v Brně. Technologický inkubátor II bude postaven v sousedství stávajícího inkubátoru a bude sloužit podobnému typu firem. Inkubátor INBIT bude stát v kampusu Masarykovy univerzity a bude určen pro biotechnologické firmy. Každý z těchto inkubátorů bude mít plochu přibližně 3000 m2 a oba by svou činnost měly zahájit nejpozději v roce 2008. Kritéria vstupu. Součástí kritérií, na základě kterých jsou firmy přijímány do inkubátoru, bývá u těchto typů inkubátorů technické posouzení podnikatelského nápadu. Obvykle jde o ověření inovativnosti projektu a o posouzení technické proveditelnosti. Další kritéria jsou obdobná jako u běžných inkubátorů. Tedy musí být předložen podnikatelský plán a přihlíží se ke kvalitě personálního obsazení vedení podniku a příp. i k počtu nových vytvořených pracovních míst. Tabulka č. 6 ukazuje vstupní kritéria ve vybraných inkubátorech. Tabulka 6: Vstupní kritéria pro firmy u vybraných inkubátorů Vědecký inkubátor ČVUT Podnikatelský plán Inovační potenciál firmy Zpětná vazba na ČVUT Technologický inkubátor VUT Podnikatelský plán Vlastní prostředky 2 Jihomoravský kraj, Statutární město Brno, Masarykova univerzita, Vysoké učení technické, Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, Veterinární a farmaceutická univerzita 50 Management Novost projektu (posuzuje ekonomická a průmyslová rada) Biotechnologický inkubátor Nové Hrady Kvalita podnikatelského záměru a jeho soulad s koncepcí PI Výše přidané hodnoty plánované činnosti Profesní úroveň vytvářených pracovních míst a jejich počet Celková důvěryhodnost a image zájemce Podnikatelský inkubátor Zlín Kvalita podnikatelského záměru a jeho soulad s koncepcí PI Celková image a kredit zájemce Počet a profesní úroveň vytvářených pracovních míst, míra využití potenciálu vzdělanosti místní pracovní síly Výše přidané hodnoty zaváděné činnosti Pramen: webové stránky inkubátorů Poskytované služby. Inovačně zaměřené inkubátory poskytují obdobné služby. Všechny poskytují poradenské služby (základy podnikání, běžné podnikatelské činnosti, technické poradenství) a vzdělávání a školení pro zaměstnance inkubovaných firem. Od běžných inkubátorů se liší zejména v tom, že ty obvykle neposkytují technické poradenství anebo pomoc s ochranou duševního vlastnictví. Dále inkubátory nabízejí společné telefonní linky, fax, připojení k internetu, tiskovou a kopírovací techniku, ostrahu (elektronickou) objektu, úklidové služby. Tabulka 7 zobrazuje poskytované služby, avšak jejich výčet je pouze orientační z důvodu omezeného prostoru. Tabulka 7: Služby poskytované inkubátory Vědecký inkubátor ČVUT Nájem prostor, poskytování a zprostředkování odborného poradenství, vazba na pracoviště ČVUT a síť kontaktů TIC, školení a vzdělávací kurzy Technologický inkubátor VUT Nájem prostor, tech. služby, poradenství, školení, vazba na univerzity, kontakty, datová síť BIC Plzeň Nájem prostor, sekretářské služby, technické vybavení, konzultační a poradenské služby, přístup k informacím a databázím, kontakty na Západočeskou univerzitu Podnikatelský inkubátor Zlín Nájem prostor, technické vybavení, poradenství, školení, sekretariát, datová síť BIC Ostrava Nájem prostor, technické služby, poradenství, školení podnikatelů, sekretariát, datová síť Pramen: webové stránky inkubátorů Nájemné. Nájemné se obvykle odvozuje od výše tržního nájemného a s délkou doby v inkubátoru se zvyšuje. Např. v Technologickém inkubátoru VUT v Brně firmy první rok platí 50 % tržního nájemného, druhý rok 75 % a třetí rok 100 %. V inkubátoru ve Zlíně dostávají firmy v prvním roce slevu 50 % z tržního nájemného, ve druhém slevu 40 % a ve třetím slevu 30 %. Závěr V České republice existuje relativně velký počet inkubátorů, avšak informace o nich jsou obtížně dostupné a inkubátory spolu navzájem ani příliš nekomunikují a nevyměňují si své zkušenosti. Technologické inkubátory jsou umístěny spíše ve větších obcích. Pro tyto inkubátory je typická spolupráce s vysokými školami a poskytují obdobné služby. Mají specifická kritéria vstupu firem oproti běžným inkubátorům. Firmy si na inkubátorech nejvíce považují zvý51 hodněného nájemného a profesionálních služeb. Inkubátory jsou považovány za důležité, nikoliv však kriticky, pro rozvoj firem. Seznam literatury: [1] Centre for Strategy & Evaluation Services: Benchmarking of Business Incubators. European Commission, 2002. [2] Společnost vědeckotechnických parků: www.svtp.cz [3] Jihomoravské inovační centrum: www.jic.cz [4] TIC ČVUT: www.tic.cvut.cz [5] BIC Plzeň: www.bic.cz [6] BIC Ostrava: www.bicova.cz [7] Centrum biologických technologií: www.greentech.cz [8] TIC Zlín: www.ticzlin.cz Autoři: Viktorie KLÍMOVÁ, Ing. Kontaktní adresa: Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita, Lipová 41a, Brno 602 00 Telefon: 549 49 1784 Fax: 549 491 720 E-mail: [email protected] Vladimír ŽÍTEK, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita, Lipová 41a, Brno 602 00 Telefon: 549 491 784 Fax: 549 49 8813 E-mail: [email protected] 52 Význam sdílení znalostí pro inovační rozvoj firmy Jana MATOŠKOVÁ, Jaroslav VOLOCH Abstract The most important organizational assets are employees with their knowledge. Just people make innovations and the organization that doesn't innovate is moving, slowly but certainly, towards its destruction. That is why organization should create conditions and atmosphere that will support knowledge sharing, innovations and so an organizational development. In the paper, there we are engaged in an employees' knowledge distinction and factors that give support to organizational knowledge market functioning. Klíčová slova: Znalosti, tacitní znalosti, excelentní organizace, trh znalostí, řízení znalostí. Úvod Jedním z faktorů, které podporují inovační aktivity firmy, je nepochybně fungující trh znalostí ve firmě, tzn. sdílení a výměna znalostí mezi zaměstnanci. Tím máme na mysli nejen šíření tzv. explicitních, zachycených, znalostí, ale především znalostí v tacitní formě. V našem příspěvku se budeme zabývat tím, jaké máme v organizaci znalosti a jak lze podpořit jejich vzájemné předávání mezi zaměstnanci. Sdílení znalostí napomáhá mimo jiné aplikace prvků tzv. excelentní společnosti, jejíž rysy popisujeme v jedné z kapitol. Formy znalostí v organizaci Znalosti v organizaci existují ve dvou formách. Pomyslnou špičku ledovce tvoří tzv. explicitní znalosti. Těmi rozumíme určitým způsobem zachycené znalosti, např. pomocí slov, čísel či jiných symbolů. Explicitní znalosti najdeme v různých dokumentech, statistikách, výkazech či databázích. Představují obvykle výsledek snahy popsat určitou tacitní znalost, tj. znalost existující v lidské mysli. Tacitní znalosti bývají definovány (např. Bennett 1998, Brockmann 1997) jako praktické know-how získané prostřednictvím zkušeností. Někdy se jim nepřesně říká zkušenost či intuice. Tacitní znalosti v podstatě znamenají pochopení toho, jak určitý systém či proces ve skutečnosti funguje, či porozumění tomu, co konkrétně musíme udělat, abychom zvládli určitou činnost či v určité situaci obstáli. Jsou proto nezbytné pro zvládnutí každé lidské činnosti, ať již se jedná o jízdu na kole či řízení firmy. Proto se také hovoří o tom, že tacitní znalosti spolurozhodují o úspěchu v našem životě. Mládková (2004, s. 29) uvádí, že tacitní znalosti vznikají interakcí explicitních znalostí a zkušeností, dovedností, intuice, osobních představ, mentálních modelů atd. jedince. Proto mají vždy osobní charakter. Proces převodu tacitní znalosti do explicitní podoby se označuje jako externalizace. O externalizaci usilujeme především proto, že explicitní znalosti jsou snáze a rychleji šířitelné mezi lidmi. Nicméně explicitní znalost je či bude s vysokou pravděpodobností výchozí tacitní znalosti jen podobná. Důvody této skutečnosti, jak lze odvodit z literatury (např. Gertler 2001, Mládková 2004, Sternberg 1995, Sveiby 1997, Švec 2003), jsou tyto: (1)Má-li být tacitní znalost převedena do explicitní podoby, musí si jí být v první řadě její nositel vědom. Ovšem značnou část tacitních znalostí získáváme nevědomě a používáme je potom spontánně, aniž bychom si to uvědomovali. Tomuto návyku mohlo před53 cházet u některých činností vědomé provádění (např. při učení se hře na piano), ale nemuselo. (2)Nositel tacitní znalosti, ví-li už, že takovou znalost má, si většinou není vědom všech jejích aspektů, tj. všech jejích vztahů a vazeb. (3)Symboly, které lze použít pro explicitní vyjádření tacitní znalosti, nejsou dostatečně rozvinuty, aby umožnily její přesné vyjádření. Jinak řečeno, často nedokážeme slovy či symboly svou tacitní znalost popsat. (4)Kódy, které pro vyjádření své tacitní znalosti člověk použije, může druhý vnímat odlišným způsobem, přisoudit jim jiný význam. Vytvoří si tak vlastní tacitní znalost, která se nebude významově shodovat s původní. (5)V některých případech může nositeli tacitní znalost zajišťovat určitou převahu nad těmi, kdo ji nemají, a ten proto nemusí být ochotný se o tuto znalost podělit či ji předat kompletní. Například v žádném podniku nemůže být povýšen každý. Ten, kdo zjistí, co musí splnit a jak se chovat, aby byl skutečně v organizaci povýšen (což nemusí být totéž, co se oficiálně uvádí), získá „konkurenční výhodu“ nad ostatními. Pro zvýšení inovační aktivity firmy je důležité, aby se v organizaci předávali znalosti v obou zmíněných formách. Excelentní organizace V této kapitole, se zaměříme na excelentní organizaci a její charakteristiku. Důvodem je, že prostředí existující v excelentní organizaci podporuje sdílení znalostí, a to nejen explicitních, ale i tacitních. Hodně firem si myslí, že je excelentní. Ale co to znamená? Co si pod tím máme představit? Firmu, kde je vše v nejlepším pořádku? Firmu, kde všichni rádi pracují? Nebo dosahující mimořádně velký zisk? Možná má nejlepší pracovníky? Domníváme se, že v naší zemi, je málo tzv. excelentních firem, neboť cesta k excelenci není jednoduchá a je brázděna velkým množstvím překážek. Pokud zvažujeme, zda se nacházíme v excelentní organizaci, měli bychom brát ohled na následující principy podle Modelu EFQM Excelence (viz Obr. 1): 54 • Orientace na výsledky • Zaměření na zákazníka • Vedení a stálost záměrů • Management na základě procesů a faktů • Rozvoj a zapojení lidí • Neustálé učení se, inovace a zlepšování • Rozvoj partnerství • Sociální odpovědnost Obr. 1 – Model EFQM Zdroj: Nenadál (2004) Všech osm principů je důležitých a má své místo v organizaci. Nikdy nebudeme excelentní organizací, pokud se nám nepodaří naplnit všechny principy. Každý slabý bod nám totiž komplikuje dosahování a udržování konkurenčních výhod. Základní principy modelu EFQM Excelence lze chápat jako soustavu doporučení, jimiž se firmy mohou, ale i nemusí řídit. Na první pohled jsou to principy naprosto přirozené a pochopitelné. Přesto celá řada firem ještě stále tyto principy výrazně podceňuje. Tato doporučení se ale stávají nezbytnými pro organizace, které si uvědomují nové výzvy 21. století a chtějí nabízet Excelenci všem zainteresovaným stranám včetně svých zaměstnanců. Jedním z principů EFQM Excelence jsou inovace. Rychlost a četnost inovací, schopnost reagovat či předvídat přání zákazníků ovlivňuje konkurenceschopnost i samotné přežití firmy. Významným faktorem, který podporuje vznik inovací a zvyšuje rychlost jejich uvádění do praxe, je fungující trh znalostí v organizaci. Trh znalostí V každé organizaci, bez ohledu na to, je-li excelentní, existuje trh znalostí (fyzický či virtuální), na němž probíhá veškerá výměna znalostí (jak tacitních, tak explicitních). Prodávající jsou pracovníci, kteří mají konkrétní znalost, kupující jsou pracovníci, kteří tuto znalost potřebují. Dále zde vystupují zprostředkovatelé. Jejich úkolem je zajistit, aby se kupující setkal s vhodným prodávajícím a naopak. Roli zprostředkovatele by měli plnit, a v excelentní organizaci plní, manažeři. Právě oni by měli vědět, kde se jednotlivé znalosti v organizaci nacházejí, měli by být schopni kontaktovat pracovníky, kteří je mají, a měli by se také zajímat o to, jaké znalosti jejich podřízení potřebují ke své práci a zda jsou jim dostupné. Funkci zprostředkovatele, jak upozorňuje Mládková (2004, s. 62), mohou v organizaci plnit i pracovníci, kteří díky své práci každý den potkávají velké množství lidí z rozličných útvarů, např. knihovníci, sekretářky. Cena znalosti je určována především následujícími faktory: náklady na pořízení a tvorbu znalosti, její hodnota, dostupnost. (Mládková 2004, s. 63) Dochází-li ke směně znalosti s externím subjektem, organizace obvykle platí penězi. Při směně znalostí v organizaci se většinou neplatí. Důvodem, proč i tak prodávají svou znalost poskytne, jak uvádí Mládková (2004, s. 63) může být : • reciprocita – pracovník disponující znalostí očekává, že když poskytne svou znalost, dostane za ni v budoucnu (až bude potřebovat) jinou znalost, 55 • reputace – pracovník si poskytnutím znalosti zlepší svou image, • altruismus – pracovníkovi obvykle nejde o odměnu, ale rozšíření znalosti. Nejsnadnějším vodítkem při hledání určité znalosti v organizaci jsou úroveň vzdělání pracovníka a jeho pracovní zařazení. Mohou však být signálem zavádějícím. Nikdo nám totiž nezaručí, že člověk s odpovídajícím vzděláním či postavením znalost, kterou potřebujeme, skutečně má. V každé organizaci kromě těchto formálních ukazatelů, kde pravděpodobně znalost je, existuje také neformální znalostní síť. Při její tvorbě mají velký význam osobní kontakty a drobná každodenní konverzace. Neformální znalostní síť sama automaticky hodnotí jak kupující, tak prodávající a vylučuje ze svého středu nedůvěryhodné subjekty. Pochopení a uvědomělé řízení trhu znalostí v organizaci může značně zlepšit práci organizace se znalostmi a tím i její celkové výkony. Zvyšuje mimo jiné inovační kapacitu firmy, pomáhá rozvoji schopností pracovníků, snižuje náklady (např. díky tomu, že jsou mezi pracovníky předávány vhodné postupy, ať již prostřednictvím rad, doporučení, příběhů či v rámci učňovství nebo mentorování). Nefunkčnost trhu znalostí se projevuje tím, že je těžké najít prodejce či ho zastihnout. Není zřejmé, kde se konkrétní znalosti nacházejí a zda ve firmě vůbec jsou či ne. V nefunkčním trhu znalostí bývá problém zjistit kvalitu poskytované znalosti před tím, než ji získáme a je nejisté, zda prodávající za svou znalost dostane nějakou odměnu. (Mládková 2004, s. 65) Právě to, že organizace nedostatečně oceňuje pracovníky, kteří se snaží své znalosti předávat a sdílet, patří k základním chybám při práci s trhem znalostí. Důsledkem pak bývá např. to, že jedinec či skupina pracovníků si raději osobuje a zadržuje znalosti, které ostatní potřebují ke své práci. V případě, že znalost potřebuje jiný pracovník, vyřeší za něj nositel znalosti jeho problém, ale znalost jako takovou mu nepředá. Znalost se tak v organizaci nerozšiřuje. Není-li vlastník znalosti na pracovišti, znalost není k dispozici. Navíc o důležité znalosti, může firma při nedostatečném oceňování sdílení a předávání znalostí zcela přijít, protože ti raději přejdou ke konkurenci. Předpoklady fungování trhu znalostí Tvorba a činnost trhu znalostí musí být řízena a podporována vrcholovým a středním managementem. Právě vedoucí pracovníci mají mimo jiné šanci výrazně ovlivnit firemní prostředí a podnikovou kulturu. Nesmí přitom zapomenout ani na to, že musí být i při přístupu ke sdílení a předávání znalostí příkladem pro ostatní. Jedním z dalších předpokladů fungování trhu znalostí ve firmě je důvěra. Důvěřujeme-li, předpokládáme, že nás chování druhého přinejmenším nepoškodí. (Mládková 2004, s. 145) V organizaci se důvěra projevuje tím, že pracovníci otevřeně komunikují, umožňují svým kolegům či podřízeným účastnit se rozhodovacího procesu, sdílejí důležité informace, pocity, názory i znalosti. Důvěra, jak připomíná Mládková (2004, s. 63), musí mít oporu v základních dokumentech organizace, jako je vize, mise a strategie. Pouze formální podpora ze strany manažerů nestačí. K. Bishop (2003) uvádí, že organizace může přispět k tvorbě a předávání znalostí (tacitních, ale i explicitních) např. následujícími kroky: 1. vytvářením příležitostí, v rámci nichž budou mít zaměstnanci možnost zapojit se do skupinových aktivit, např. firma bude pořádat pracovní i společenská setkání zaměstnanců, prezentace, semináře, konference na určité téma atd.; Důležitá jsou nejen formální, ale i neformální setkání. Lidé mohou totiž získat znalost i během oběda či bě56 hem náhodného setkání v kuchyňce nebo na večírku. Neformální kontakty podporují tvorbu neformální znalostní sítě; 2. sledováním, jakým způsobem jsou v ní znalosti obvykle užívány a předávány a jaké překážky mohou bránit přenosu těchto znalostí a odstraňováním těchto překážek; 3. podporou sdílení a přenosu znalostí využíváním informačních technologií a komunikačních prostředků; 4. vytvořením motivačního a hodnotícího systému, který bude podporovat předávání a sdílení znalostí u zaměstnanců; 5. podporou vzniku prostředí, v němž všichni budou spolupracovat a uvědomovat si hodnotu znalostí. Při tvorbě znalostí je důležitá např. důvěra v to, že pracovníkům budou tolerovány chyby. Závěr Význam přenosu a sdílení znalostí je v našich firmách často podceňován. Domníváme se, že řada našich organizací netuší, o co jde a proč je sdílení znalostí důležité. Již několik let je problémem firmy přesvědčit o nutnosti modelu EFQM Excelence a ne tak ještě o sdílení znalostí. V organizacích se uplatňuje spíše strategie osobování, zatajování, znalostí. Sdílení znalostí mezi zaměstnanci prozatím stále ještě není chápáno jako možná konkurenční výhoda. Věříme však, že tento stav se postupem času změní. Seznam literatury: [1] BENNETT, R. H.: The importance of tacit knowledge in strategic deliberations and de- cisions. London: Management Decision, 1998. Vol. 36, Issue 9. p. 589-597. ISSN 00251747. [2] BISHOP, K.: Can tacit knowledge really be managed? Former Executive Consultant at Knowledge People. [cit. 2003-05-13]. Dostupné na World Wide Web: <http://www.libjobs.com.au/reports/knowledge/tails.html>. [3] BROCKMANN, E., SIMMONDS, P. G.: Strategic decision making: The influence of CEO experience and use of Tacit knowledge. Journal of Managerial Issues. Pittsburg: Winter 1997, Vol. 9. Issue 4. s. 454 – 467. ISSN 10453695. [4] EFQM Model excelence EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2003. 35 stran. ISBN 80-02-01588-6. [5] GERTLER, M. S.: Tacit Knowledge and the Economic Geography of Context. Toronto: University of Toronto, Department of Geography and Program on Globalization and Regional Innovation Systems, Centre for International Studies, 2001. [cit. 2003-05-13]. Dostupné na WWW: <http://www.utoronto.ca/progris/pdf_files/Gertler_DRUID.pdf>. [6] MLÁDKOVÁ, L.: Management znalostí v praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 155 s. ISBN 80-86419-51-7. [7] NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004. 335 stran. ISBN 80-7261-110-0. [8] STERNBERG, R. J.: Theory and Measurement of Tacit Knowledge as a Part of Practi- cal Intelligence. Zeitschrift für Psychologie, 1995, 203, p. 319-334. [9] SVEIBY, K. E.: Tacit knowledge. Dec. 31 1997. [cit. 2005-07-08]. Dostupné na WWW: <http://www.sveiby.com/articles/Polanyi.html>. 57 [10] ŠVEC, V.: Implicitní pedagogické znalosti - východiska a možnosti jejich zkoumání. In Sociální a kulturní souvislosti výchovy a vzdělávání: 11. výroční mezinárodní konference ČAPV: Sborník referátů [CD-ROM]. Brno: PdF MU, 2003. Autoři: Jana MATOŠKOVÁ, Ing., Jaroslav VOLOCH, Ing. Kontaktní adresa: E-mail: 58 Fakulta managementu a ekonomiky Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Mostní 5139, 760 01 Zlín Telefon: +420 576 03 2334 Fax: +420 576 032 262 [email protected] [email protected] Management znalostí v inovačně náročném prostředí Ludmila MLÁDKOVÁ Abstract Knowledge is basic prerequisite of success of innovative organization. Organization that wants to use the full potential of its employees must work with knowledge in proper way. Knowledge management offers methods, tools and procedures that enable organizations to optimize creation, exploitation and sharing of knowledge. Practical life shows that individual tools, methods and procedures work only when used as a system. The article discusses certain aspect of knowledge management in relation to innovativeness of organization. Key words: Knowledge, organizational structure, tacit and explicit knowledge. Management znalostí Management znalostí je soubor metod, nástrojů a postupů, které umožňují jedinci, skupině lidí, organizaci i celým společnostem řídit tvorbu znalostí, přenos a sdílení znalostí a jejich využití. Management znalostí se vyvíjí od počátku 90. let 20. století a v jeho vývoji se dají vysledovat čtyři základní fáze: I. etapa managementu znalostí Ve svých počátcích byl management znalostí orientován především na práci s tzv. explicitními znalostmi, tedy se znalostmi formalizovatelnými. Explicitní znalosti jsou de facto informace. Lze je napsat, nakreslit pomocí obrázku, not, vyslovit. Lze je tedy převést do podoby dat. Organizace vytvářely komplexní informační systémy podporované sofistikovaným technickým zázemím a učily své pracovníky využívat jejich ohromný potenciál. Velmi brzo se však ukázalo, že explicitní znalosti nestačí, protože především znalostní pracovníci pracují i s druhou dimenzí znalosti, znalostí tacitní. II. etapa managementu znalostí Tacitní znalosti jsou znalosti vysoce personálního charakteru. Vznikají interakcí explicitních znalostí se znalostmi, hodnotami, zkušeností, mentálními modely, atd., které již člověk přicházející do styku s novou znalostí má. Jsou částečně podvědomé. Po prvotním podceňování tacitních znalostí se objevily pokusy tyto znalosti do informačních systémů zahrnout, ale ukázalo se, že informační systémy tacitní znalosti v jejich tacitní formě zachytit nedokáží a při přepisu tacitních znalostí do explicitní podoby dochází k jejich znehodnocení či ztrátě. Proto se vedle směru managementu znalostí věnujícího se explicitním znalostem začal vyvíjet i směr věnovaný tacitním znalostem a jejich řízení III. etapa managementu znalostí Ovšem ani to nestačilo. Bylo třeba najít způsob jak správně pracovat s explicitními a tacitními znalostmi v závislosti na konkrétních podmínkách konkrétní organizace. Na způsob práce se znalostmi má velký vliv má například organizační struktura, typ produktu i charakter osobnosti zaměstnanců. Začaly vznikat komplexní systémy managementu znalostí napojené na systémy řízení konkrétních organizací. 59 IV. etapa managementu znalostí Management znalostí se až do této fáze snažil pracovat se znalostmi jako s věcí. I při práci s tacitními znalostmi jsme se snažili znalosti při tzv. sdílení oddělit od jejich nositele. Praktické zkušenosti však ukazují, že znalosti jsou vždy svázány s osobností pracovníka a jako věcné prvky je řídit nelze. Nemůžeme přece řídit něco, co je v hlavě jiného člověka a o čem i on sám má pouze nejasné podvědomí. Znalosti, především tam, kde pracujeme i s tacitní složkou řídíme zprostředkovaně přes jejich nositele. Proto se v tuto chvíli poslední etapa managementu znalostí neorientuje na znalosti samotné, ale orientuje se přímo na jejich nositele, tzv. znalostní pracovníky. Znalosti přestávají být věcným činitelem a stávají se činitelem lidským a jejich řízení tedy managementem lidského činitele. Výzkumy ukazují, že manažeři často řídí znalostní pracovníky pomocí nástrojů vytvořených v minulosti pro řízení pracovníků manuálních nebo pomocí nástrojů nezohledňujících specifičnost různých skupin znalostních pracovníků. To ve svém důsledku negativně ovlivňuje výsledky jejich práce i jejich produktivitu. Hledání nástrojů pro vyhledávání, kategorizaci a řízení tzv. znalostních pracovníků je úkolem, kterým se management znalostí bude v budoucnu čím dál tím více a intenzivněji zabývat (Mládková 2006). Organizační struktura jako základní faktor managementu znalostí Základní faktor, který významně ovlivňuje schopnost organizace pracovat efektivně se znalostmi a tím i dosahovat úspěchu v oblasti inovací je organizační struktura. Způsob jakým je organizace organizována značně ovlivňuje její chování i chování jejích členů, tvorbu a používání komunikačních kanálů, charakter kultury a prostředí. S určitou nadsázkou lze říci, že organizační struktura je jedním ze zásadních nástrojů řízení znalostí, protože přímo ovlivňuje možnost práce se znalostmi, použití nástrojů řízení znalostí a jejich efektivnost. V praxi se můžeme setkat s různými typy organizačních struktur. Každá organizace je svým způsobem jedinečná a proto by také měla mít jedinečným způsobem řešenou organizační strukturu a tedy i řízení znalostí. Organizační struktura nejenom ovlivňuje, jakým způsobem konkrétní organizace řídí znalosti. Organizační strukturu lze upravit tak, aby zvolený způsob práce se znalostmi podporovala. Z hlediska schopnosti inovovat nastává ideální situace v případě, kdy organizační struktura umožní volný tok znalostí. Tento požadavek splňují tzv. kombinované organizační struktury, například hypertextová organizační struktura. Z hlediska managementu znalostí, toho co vyžaduje a umožňuje (a naopak co ne), dělíme organizační struktury na tři velké skupiny – jsou to organizační struktury shora dolu, organizační struktury zdola nahoru a kombinované organizační struktury (ze středu nahoru a pak dolu) (Mládková 2005). Management znalostí a organizační struktury shora dolu Mezi organizační struktury shora dolu patří klasické hierarchické organizační struktury založené na dělbě práce. Organizace, která má tuto strukturu, je direktivně řízena vrcholovými manažery, kteří vytvářejí základní koncepty, představy a cíle a rozdělují je pomocí příkazů ve formě úkolů mezi podřízené úrovně, které je realizují. Úkolem pracovníka je přesně splnit zadaný úkol, plnění je kontrolováno. Organizační struktury shora dolů mají z hlediska managementu znalostí pouze omezené možnosti. Znalosti a to pouze vybrané a jednoduché explicitní znalosti jsou předávány především směrem shora dolu. Podřízené úrovně spolu minimálně spolupracují na horizontální úrovni, také spolupráce jednotlivých hierarchických úrovní je omezená. K předávání znalostí zdola 60 nahoru dochází v omezené míře. Než vystoupí znalosti po žebříčku organizační struktury až nahoru nebo zdolají cestu opačným směrem, bývají znehodnocené. Ztrácí kontext, v němž vznikly a každá úroveň hierarchie má tendenci si je vysvětlit a uzpůsobit podle svých potřeb, zájmů a preferencí. Vrcholový management má monopol na znalosti, převážně v explicitní dimenzi. Tacitní znalosti jsou svázány s jednotlivými pracovníky či skupinami a nejsou sdíleny. Představitelem tohoto typu organizační struktury je například struktura liniová a liniově štábní, struktura funkcionální, divizní, atd. V této skupině organizačních struktur převládají vertikální vztahy, znalosti se po horizontální linii nešíří vůbec. Struktura shora dolu není pro organizaci, která chce uspět na poli inovací příliš vhodná (Mládková 2005). Organizační struktury zdola nahoru Organizační struktury zdola nahoru jsou flexibilní, ploché organizační struktury. Jejich vznik byl v 70. letech minulého století podmíněn změnou lineárního předpověditelného prostředí na prostředí nelineární, chaotické. Tradiční hierarchické pyramidální struktury se ukázaly být neflexibilními. Struktury zdola nahoru mají menší počet organizačních úrovní. Pracovníci nižších úrovní, především ti, kteří mají bezprostřední vazbu na zákazníka nebo důležitou znalost, mají v těchto strukturách rozhodovací pravomoci, které dříve byly vázány výlučně na manažerský post. Ve strukturách tohoto typu bývají pravomoci vázány nikoliv na hierarchickou úroveň, ale na znalosti, které konkrétní pracovník má. V tomto modelu se znalosti tacitní i explicitní nachází především ve středních a nižších částech organizační struktury. Organizační struktura bývá plochá, pracovníci středních a nižších úrovní mají značné pravomoci a vrcholový management se věnuje především tvorbě strategických cílů a koordinaci aktivit organizace. Model zdola nahoru je založen na autonomii a týmové práci. Autonomie nepodporuje předávání a sdílení znalostí mezi jednotlivými částmi organizace, což může v konkrétních případech působit problémy při udržování jednotného směru vývoje organizace. V rámci autonomních organizačních jednotek je však předávání a sdílení znalostí a to i tacitních velice intenzivní. Úspěch organizace závisí na kreativitě oddělených týmů a jedinců, ale vrcholový management má velmi omezené možnosti tuto kreativitu řídit. Má také omezené možnosti řídit volný tok znalostí organizací. V této skupině organizačních struktur převládají horizontální vztahy. Představitelem této skupiny organizačních struktur je například procesní organizační struktura nebo fraktál či améba. Bohužel ani tento model není pro práci se znalostmi ideální a proto není ani ideální pro inovace (Mládková 2005). Kombinované organizační struktury (ze středu nahoru a pak dolu) Tato skupina struktur je jakousi kombinací dvou skupin předchozích. Odstraňuje jejich omezení a využívá jejich přednosti (struktury shora dolů jsou lepší pro akumulaci a implementaci nových znalostí, struktury zdola nahoru podporují vytváření znalostí). Vychází z předpokladu, že všichni pracovníci organizace jsou důležití aktéři, kteří by měli spolupracovat jak horizontálně, tak vertikálně. Kombinované struktury umožňují vytvářet a využívat velké množství vztahů mezi středním managementem a vrcholovým managementem a středním managementem a podřízenými složkami. V kombinovaných organizačních strukturách mají výjimečnou úlohu střední manažeři, protože dohlíží na tvorbu a využití znalostí v organizaci. Vrcholový management má za úkol vytvořit znalostní strategii. Tím určí směr budoucího vývoje. Střední manažeři přetransformují 61 tuto strategii do konkrétních konceptů, které pak v části organizace, za kterou jsou zodpovědní, realizují. Střední manažeři spolupracují s vrcholovými na tvorbě strategie a základních pravidlech a dále pak sledují jejich naplňování na nižších úrovních. Střední manažeři jsou zodpovědní za tvorbu vazeb a vztahů nejenom vertikálně (jak nahoru, tak samozřejmě i dolu), ale také v horizontální linii. Tento typ struktury má několik výhod. Uvolňuje ruce vrcholovým manažerům, kteří se pak mohou věnovat řešení strategických úkolů a nemusí řešit podrobnosti jejich realizace. Jasně stanovuje zodpovědnost za komunikaci, ta leží na středních manažerech. Střední manažeři sami tvoří ze strategických úkolů konkrétní úkoly a sami volí, jak a s kým jich dosáhnout. V případě, že organizace přešla z hierarchické organizační struktury na strukturu plošší, nemusí řešit problém co s nepotřebnými manažery střední úrovně, protože na ně může delegovat pravomoci týkající se managementu znalostí. Představitelem tohoto typu organizačních struktur je tzv. hypertextová organizační struktura, kterou popsali Japonci Nonaka a Takeuchi (Nonaka a Takeuchi 1995). Obdobnou strukturu, popřípadě její embryonální podobu, lze pozorovat ve vysoce inovativních organizacích například Intelu (Mládková 2005). Hypertextová organizační struktura Nonaka a Takeuchi (Nonaka a Takeuchi 1995) popsali organizační strukturu, která plně splňuje nároky procesu konverze znalosti (SECI), tzv. hypertextovou organizační strukturu. Hypertextová organizace má tři úrovně, které se navzájem prolínají: Projektové týmy - vytváří znalosti Podnikatelská úroveň - používá znalosti Znalostní základna - akumuluje a zajišťuje sdílení znalostí Znalostní základna Znalostní základna je spodní úrovní hypertextové organizační struktury. Jsou v ní uloženy explicitní znalosti ve formě dokumentů, databází, sítí, atd. Obsahuje také tacitní znalosti, které mají vazbu na kulturu organizace a uznávané postupy. Tacitní znalosti samozřejmě nemohou být zapsány, proto je znalostní základna eviduje zprostředkovaně. Znalostní základna by měla například obsahovat znalostní historii pracovníků – odkazy na jejich vzdělání (hlavně to aktuální), ve kterých týmech a komunitách pracovník pracoval. Měla by také evidovat komunity, atd. 62 Podnikatelská úroveň Druhou úrovní jsou podnikatelské systémy (vlastní činnost organizace). Probíhají zde normální rutinní řídící činnosti a tato úroveň může být hierarchicky organizována (nebo nemusí). Organizace může být například rozdělena do divizí nebo být v oblasti vrcholového managementu organizována funkčně. Úroveň projektových týmů Další úroveň je organizována projektově. Členové projektových týmů jsou vybíráni z celé organizace v závislosti na konkrétním úkolu (například tvorba nového produktu nebo služby). Poté, co splnil svůj úkol, je projektový tým rozpuštěn a jeho členové jsou přesunuti do první úrovně, kde předají své nově získané znalosti (ať již v explicitní nebo tacitní formě). Pak přechází do úrovně druhé, kde se věnují řídícím či administrativním činnostem a čekají na další projekt (Mládková 2005). Srovnání výše uvedených skupin organizačních struktur Model – skupina Dimenze Shora dolu Zdola nahoru Ze středu nahoru a pak dolu Zodpovědnost za řízení znalostí Vrcholový management Jedinec, podnikatel Tým za podpory středního managementu Úloha vrcholového managementu Přikazuje Sponzor, kouč, mentor Katalyzátor Úloha středního managementu Předává informace Autonomní vnitropodnikový podnikatel Vůdce týmu Tacitních Explicitních a tacitních Kdo Co Akumulace znalostí Explicitních SECI Částečná konverze založená na kombinaci a internalizaci Částečná konverze založená na socializaci a externalizaci Kompletní SECI ve spirále Dimenze Shora dolu Zdola nahoru Ze středu nahoru a pak dolu Manuály a počítačové databáze Nachází se v hlavách jedinců Nachází se v celé organizaci Hierarchie Projektové týmy, sítě, améba Hypertextová, procesní Kde Stádium řízení znalostí Jak Organizační struktura 63 Komunikace Příkazy a instrukce 3S Kontinuální dialog Chaos/fluktuace pracovníků Není dovolen Dovolen Iniciován a řízen jako nástroj rozvoje Slabé stránky Velká závislost na vrcholovém managementu Časově a finančně náročná koordinace jedinců Fyzicky a psychicky náročné, náklady na nadbytek znalostí (Mládková 2005) Kombinovaná organizační struktura umožňuje organizacím plně využít znalostní a tím i inovační potenciál jejich pracovníků. Je to struktura, na kterou v současné době přechází velké množství organizací. Od roku 2002 do roku 2005 probíhaly na VŠE v Praze dva výzkumy financované GAČR na téma systém řízení organizace, které kromě jiného zkoumaly způsob, jakým organizace v České republice pracují se znalostmi. V počátečních fázích výzkumu jsme se v našich organizacích ani jednou nesetkali s organizační strukturou, která by mohla být nazvána kombinovanou. V závěrečných letech výzkumu se tento typ začal objevovat. Práce zabývající se managementem znalostí v praxi prováděné v současné době ukazují jednoznačný nárůst tohoto typu struktury v našich organizacích (Mládková 2005). Závěr Management znalostí je moderní a rychle se rozvíjející disciplína. Poskytuje stále nové a nové poznatky a rady. Při zavádění managementu znalostí v praxi je třeba vždy postupovat citlivě, v souladu s charakterem a potřebami konkrétní organizace. Management znalostí zaváděný sám o sobě sice může zlepšit způsob, jakým organizace pracuje se znalostmi, ale nebude-li v souladu s jejím systémem řízení, může velmi těžko působit na výkony a produktivitu. Seznam literatury: [1] MLÁDKOVÁ, L.: Management znalostí. VŠE. Praha. 2005. ISBN 80-245-0474-X. [2] MLÁDKOVÁ, L.: Studijní materiály k Projektu JPD3. „Příprava interních lektorů na knowledge management v organizacích pražského regionu“ CZ.04.3.07/3.2.01.02/2046. 2006 [3] NONAKA I., TAKEUCHI, H.: The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. UK. 1995. ISBN 0-19-509269. Autor: Ludmila MLÁDKOVÁ, doc., Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: E-mail: 64 Katedra managementu, FPH, VŠE v Praze, W. Churchilla 4, Praha 3, Telefon: +420 607 204 462 [email protected] Inovační aktivity v menších firmách Jiří PETERKA Abstract This paper is concerned with theory and practice of innovation activities in small companies but without ambition to be generalized, hereafter. The first part of the work analyses research papers and other available literature dealing with innovations in the field of SMEs (small and medium enterprises). The context of strategic behaviour and possible approaches of small companies to innovation management was taken into account. In the second part of the paper theoretical findings about innovations in context with small companies’ development obtained from the previous analysis is compared with fragmentary information about “specialities” of real SME’s innovation management. But it has to be noticed that the discussion about real innovation activities is based on the small and non-representative sample obtained from “research” of several Czech small technological companies. Klíčová slova: Inovace, inovační management, malá firma, SME Úvod Inovační aktivity v malých firmách (zjednodušeně akceptujme termín „malá firma“ v souladu s platnou typologií Evropské unie pro SME, tedy pro „small and medium enterprises“, založenou na jednoduchých kvantitativních kritériích, i když k určení kategorie „malých firem“ existují různé přístupy včetně kvalitativních, využívajících např. „agency theory“ (Holmes, 1994)) sledují v obecné rovině stejné cíle, jako je tomu v případě velkých firem. I malá firma se snaží prostřednictvím úspěšné inovace získat významnou a pokud možno dlouhodobou a udržitelnou konkurenční výhodu a přeměnit ji v konečném důsledku ve zvýšení své finanční výkonnosti, ať už ji měříme a vyjadřujeme jakkoliv, například ziskem či hodnotou firmy. Každá firma ve své podstatě potřebuje a tedy musí inovovat, byť třeba v případě malé firmy příležitostně nebo pod tlakem úbytku svých „strategických“ aktiv v obecném smyslu slova, aby udržela nebo zvýšila svoji konkurenceschopnost. Navíc četnost inovací, jak prokázaly výzkumy zaměřené však nikoliv specificky na malé firmy (Bandury, 1995), koreluje s výkonností firmy a také proto firmy věnují čas a energii na vytváření schopností inovovat a vlastní inovaci, nejčastěji charakteru vývoje nového produktu. Inovace v malých firmách se však podstatně liší od inovací firem velkých (Rothwell, 1994) tak jako se liší parametry těchto typů firem. Zatímco například u malých firem je jako „inovační“ výhoda zdůrazňována především flexibilita rozhodování daná jejich velikostí a projevující se především schopností rychlé reakce a přizpůsobitelnosti na změny trhu, je naopak jako zjevná „inovační“ výhoda velké firmy uváděna dostupnost zdrojů, především finančních, úroveň standardizace procesů včetně například inovačního managementu, marketingových průzkumů apod. Navíc inovace je ve většině malých firem interpretována především jako produktová inovace, a je fakt, že například výzkum (Acs, 1990) ukazuje, že produktové inovace v případech SME skutečně nabízejí větší přidanou hodnotu než je tomu u inovací procesů. Vývoj nového produktu, resp. produktová inovace, má však v řadě malých firem charakter spíše náhodného procesu, kdy pod vlivem časových a věcných okolností jednoduše „dojde“ k inovaci firemního produktu jako výstupu ad hoc procesu (Vermeulen, 2003). Většinou tedy v malých firmách není inovační proces, na rozdíl od větších firem, formalizovaný (plánovaný) a strukturovaný. Také obvyklé metriky užívané v ekonomických studiích, jimiž se měří míra 65 inovací či inovační úroveň podniku, jako jsou počet patentů za čas či celkové výdaje na výzkum a vývoj (dále R&D), jsou v případech malých firem spíše nepoužitelné, protože neukazují ani objem ani povahu inovačních aktivit SME. Jsou to tedy především zmíněná nestrukturovanost a ad hoc charakter inovačních procesů v malých firmách, které komplikují vytvoření adekvátního popisného modelu inovačního procesu v SME a většinu závěrů z příslušně zaměřených výzkumů a prací činí poněkud problematickými s omezeným prostorem pro zobecňování presentovaných zjištění na celý sektor malých firem – snad se světlou výjimkou menších firem fungujících v „normalizovaných“ prostředích například typu technologických inkubátorů. Terminologie, význam pojmů Nejenom díky zesilujícímu se zájmovému „boomu“ o problematiku inovací a kreativity, stejně jako obrovskému množství související literatury a prací – zejména nabízených v angloamerické provenienci – je terminologie, týkající se fenoménu inovace rozvíjena v různých nuancích, užívána často nejednoznačně. Pak se lze v případě stejného jevu či objektu setkat s různými označeními. Syntaktická pestrost termínů, i když stejného významu, navíc trpí občasným ex post domýšlením a dotvářením více či méně zdůvodnitelných sémantických odlišností, jimiž zřejmě různí autoři podtrhují správnost a jedinečnost vlastních termínů. Příkladem může být například kategorie přívlastků typu „disruptive“, resp. „radical“, resp. „breakthrough“, resp. „crucial“, resp. „ground-breaking“ … inovace, obsahově znamenající v podstatě totéž. Naopak, snad z příčin problematického překladu kontextu termínů z angličtiny, může stejné označení vyjadřovat poněkud odlišné jevy, například termíny inovační management či inovační proces mohou charakterizovat buď obecný aspekt fungování firmy ve smyslu jejího řízení či charakteru aktivit nebo mohou mít přesné vymezení typu „inovační management představuje management všech aktivit zahrnujících proces generování nápadu, výzkumu, vývoje, vývoje produktu, uvedení produktu na trh a jeho prodeje“ případně „inovační proces je proces od nápadu k inovaci zahrnující generování nápadu, výzkumu, …“. I z výše uvedených důvodu příspěvek neobsahuje žádný definiční slovníček jednoznačných pojmů a definic, neboť autor je přesvědčen, že pro rozsah a cíle této práce bude vždy kontext uváděných informací postačující. Cíl a metodika Cílem této práce je (především ve formě sekundárního výzkumu, resp. zmapování dostupné teoretické a odborné literatury) analýza inovačních procesů v kontextu malých firem a zároveň pak s využitím dat z reálného „domácího“ prostředí provedení prvotní kompilace, resp. diskuse, nad výsledky analýzy teoretických poznatků a zjištěními z reality inovačních aktivit z prvotního (nereprezentativního) vzorku tuzemských malých firem. Jak již bylo řečeno, tato práce má převažující charakter výstupu sekundárního výzkumu v příslušné oblasti SME. Jako zdroje sekundárních dat a informací byly použity jednak tištěné odborné a vědecké knihy a časopisy, elektronické žurnály, výzkumné zprávy a “working papers” v dané oblasti výzkumu získané ze školou zpřístupněných specializovaných databází a dále z nepřeberné řady typově stejných, volně přístupných zdrojů na Internetu (zejména z universit a škol, agentur orientovaných na SME a dalších specializovaných institucí a programů). Výběr zdrojů vycházel z diskusí s tutorem a dalšími odborníky na škole, ale též z vlastních studijních i praktických podnikatelských zkušeností autora a možností pokročilého prohledávání elektronických informačních zdrojů a databází. Pro první kroky primárního výzkumu faktorů „růstu a nerůstu“ malých tuzemských firem technologického (softwarového) zaměření byly využity rozhovory s vlastníky/manažery charakteru blízkému „in-depth interview“. Třídění a zpracování získaných informací do podoby využitelné pro vlastní výzkum, včetně přípravy tohoto příspěvku, bylo prováděno s využitím 66 jednodušších metod „knowledge managementu“, tj. počítačové správy, třídění a zpracování dokumentů do podoby dále využitelné vlastní databáze podkladů a informací autora. Inovace a řízení inovací obecně Existuje celá řada více či méně konjunktních definic a vysvětlení pojmu týkajících se fenoménu inovace. V záplavě literatury lze dohledat řadu různých modelů inovací (například jenom v knize (Affuah, 2003) uvádí autor 9 statických modelů a 3 dynamické modely inovace), různých technik inovačního managementu (včetně těch zaměřených speciálně na SME, například (Ohme, 2002)), metodologií a nástrojů používaných pro řízení inovací nebo jejich, opět z různých pohledů pojímaných, dílčích fází jako je generování nápadů a vynálezů v rámci „invention“ procesu, coby subprocesu, který je realizovanou, „hmatatelnou“ inovací doplněn do celku teprve tvořícího celý „innovation„ proces (Trott, 2005). Rozlišují se různé typy inovačních strategií a řeší se výběr, resp. návrh správné inovační strategie pro konkrétní interní a externí podmínky firmy (Goffin, 2005), specifikují se o dimenze inovačního prostoru vymezující typ či charakter inovací (například Tidd, 1998), hovoří se o míře inovativnosti a inovační kultuře organizací apod. V této souvislosti bývá nejčastěji citována světově proslulá americká návrhářská („design consultancy“) firma IDEO, jejíž stejně nazvaná metodologie inovativního myšlení, založená na 10 rolích se synergickým působením, jejichž „hraním“ lidé v organizacích s vyspělou inovační kulturou generují nápady a soustavně rozvíjejí inovativnost a inovace, je nejen zvěčněna v knihách, například (Kelley, 2005), a různých časopisech, (např. The Economist nebo BusinessWeek), ale která též prakticky byla, a zřejmě úspěšně, implementována v řadě velkých globálních firem, jako je Samsung, Procter & Gamble apod. Bylo by zřejmě pohodlné zabývat se dále v rámci příspěvku popisem vybraných inovačních modelů, metod řízení inovací, souvisejících technik a nástrojů, případně je subjektivně (objektivizovaný pohled zřejmě neexistuje) analyzovat třeba z pohledu praktičnosti pro potřeby malé firmy, a pro umocnění výsledného efektu vylepšit „umělecký“ dojem práce některými z řady obrázků a diagramů nabízených v související literatuře. Nicméně autor je přesvědčen, že to není účelem této práce, kterou je třeba udržet v obecnější, i když formátově méně efektní, rovině nadhledu nad problematikou inovace. Již bylo řečeno v úvodu, že inovace jsou jedním z klíčových zdrojů konkurenční výhody, a zvláště v dnešním globalizovaném a vysoce dynamickém, konkurenčním prostředí je ekonomický úspěch firmy významně závislý právě na její schopnosti vytvářet a úspěšně realizovat inovace. To platí v obecné rovině pro každou firmu bez ohledu na její parametry a tedy i velikost. Nicméně, reálné řízení inovačního procesu ve firmě je náročný úkol a úspěch inovací nelze nikdy predikovat se stoprocentní jistotou. Co je však z praktického hlediska povzbudivé pro každého kompetentního manažera v malé i velké firmě, je fakt, že inovace není žádné mystérium vycházející nutně z predispozice vrozené kreativity a záblesků geniality vyvolených jedinců – aniž by tím byl význam těchto parametrů popírán - ale je především (jak ostatně již v roce 1985 vyjádřil ve své knize „The Discipline of Innovation“ manažerský guru Peter Drucker) výsledkem vědomého a promyšleného procesu hledání inovačních příležitostí. Jedna z nejnovějších úspěšných knih zaměřená na problematiku inovací (Davila, 2006) toto tvrzení vyjadřuje uvedením tří základních, dle autorů nových, principů: 1. Inovace, stejně jako jiné business funkce, je manažerský proces, jehož zvládání vyžaduje specifické nástroje, pravidla a disciplínu, 2. Inovace vyžaduje měření a stimuly pro zabezpečení trvale vysokých výsledků, a poslední 3. Podniky mohou využít inovací k redefinování trhů a odvětví zejména prostřednictvím propojení technologických inovací s inovacemi business modelu. 67 Shrnuto a podtrženo, inovace je pro firmu nezbytným prostředkem pro dosahování dlouhodobějšího úspěchu a představuje integrální součást „businessu“ podniku a jako taková musí také být řízena. Malé firmy a inovace – klíčová témata z teoretické a odborné literatury Pokud jde o výzkumy a odbornou literaturu k problematice malých firem a inovací, je zřejmě dosud nejobsáhlejší analýza těchto prací (120 položek) presentovaná v (Hoffman, 1998). Je paradoxní, že řada uváděných výzkumů v různých sektorech SME dokumentuje existenci vazby mezi inovačními aktivitami a úspěchem či výkonností malých firem na jedné straně, zatímco srovnatelně kvalitní výzkumy, například co do reprezentativnosti výsledků, dokládají na druhé straně opak, tedy neexistenci korelace mezi například růstem firmy a inovačními aktivitami či objemem výdajů na R&D. Lze tedy dovodit, že v případě malých firem neexistuje jednoznačná a definitivní vazba mezi úrovní inovace či výdaji na R&D a úspěchem či profitabilitou SME. Na druhé straně tyto výzkumy prokazují, že inovační aktivity malých firem nesou některé zhruba podobné charakteristiky jako jsou preference produktových inovací před procesními inovacemi, zaměření inovací na tržní výklenky, tedy nikoliv na spotřební trhy, růst míry formální organizovanosti inovačních aktivit s růstem velikosti firmy, schopnost malých firem generovat jak inkrementální tak i „breakthrough“ inovace, velká četnost inovací především ve finálních produktech a minimální v produktech či procesu subdodávek atd. Analýza uvedených výzkumů též dokládá klíčovou roli interních faktorů v malé firmě při realizování úspěšné inovace v porovnání s daleko menším významem faktorů externích. Mezi dva nejvýznamnější interní faktory, které silně ovlivňují inovační aktivity firmy a jejich výsledky, zřejmě nepřekvapivě patří jednak angažmá kvalifikovaných vývojářů a inženýrů v dané firmě a dále silný „leadership“ vlastníka-manažera, případně profesionálního manažera. Samozřejmě slabá úroveň těchto dvou faktorů, například neschopnost či nemožnost získat na pracovním trhu kvalitní techniky a vývojáře či neprofesionální řízení firmy majitelem, naopak reprezentuje kritické omezení pro úspěch inovačních aktivit firmy a bariéry dalšího úspěšného rozvoje, růstu malé firmy. Leadership vlastníka-manažera pak implikuje v rámci zaměření souvisejících výzkumů hledání určité typologie vlastníků, spojených se schopností či neschopností provádění úspěšných inovačních aktivit, zkoumání jejich personálních a osobnostních vlastností apod. Inovační proces je v úspěšných (trvale rostoucích) malých firmách považován za klíčový strategický proces s aktivitami generického charakteru provázanými právě s charakterem vývoje firmy (Tidd, 1998). Mezi tyto aktivity patří především monitoring a analýza externího a interního prostředí firmy, dále business strategie a strategické rozhodování, management zdrojů firmy a aktivity související s implementací technického vývoje a vývoje relevantního trhu firmy. Tyto aktivity lze zjednodušeně interpretovat jako sekvenční, tedy na sebe navazující, přičemž jejich cyklické opakování je realizováno prostřednictvím zpětné vazby učení se a opakování vylepšených inovací, která propojí implementační fázi inovace s dalším monitoringem a analýzou prostředí firmy. Opakováním strategického cyklu těchto aktivit firma vytváří a rozšiřuje svou znalostní databázi a zároveň zkvalitňuje a rozvíjí řízení inovačního procesu. Srovnání „inovačních“ charakteristik malých a velkých firem Jak již bylo konstatováno v úvodu příspěvku, je obecný cíl inovací v malé i velké firmě stejný – tedy získání a udržení konkurenční výhody na příslušných trzích. Samozřejmě, lze předpokládat různou profesionální úroveň a „kvalitu“ dovedností, především v oblasti technických a marketingových kompetencí, a tudíž i rozdíly ve faktických výstupech inovačních procesů v malé a velké firmě. Nicméně obecný smysl inovace je v obou případech tentýž. 68 Inovační chování firem samozřejmě není zdaleka spojeno pouze s parametrem velikosti firmy. Je také ovlivňováno business aktivitou konkrétní firmy, charakterem odvětví a trhů, na nichž firma operuje i povahou inovací samotných. Existují – ve výzkumech víceméně uznávané – inovační výhody velkých firem oproti malým a vice versa, přičemž většinou výhoda jednoho typu firmy je nevýhodou druhého typu a naopak (Burns, 2001). K „uznávaným“ inovačním výhodám velkých firem patří především jejich materiálové či zdrojové výhody, tedy relativně větší finanční i technologické zdroje, ale též možnosti angažování profesionálního managementu a technických specialistů, možnosti lepší ochrany inovací před konkurencí, silný marketing apod. Naopak, k obvykle uváděným inovačním výhodám malé firmy patří její behaviorální výhody či charakteristiky, tedy podnikatelská dynamika a flexibilita vycházejíc většinou z jejich jednodušší, plošší organizační struktury a promítající se většinou do výrazně pružnějších reakcí na příležitosti trhu a jejich rychlejší kapitalizaci (Rothwell, 1989). Samozřejmě, tato obecná charakteristika se týká skutečně inovativních a rostoucích malých firem, nikoliv SME obecně. Porovnání výhod (+) a nevýhod (-) velkých a malých firem ve vztahu k inovacím uvádí následující tabulka (Rothwell, 1994): FAKTORY Management Komunikace Organizace Marketing Finance MALÉ FIRMY + rychlé rozhodování, malá zátěž byrokracie, ochota riskovat - podnikatelům často chybí manažerské dovednosti a zkušenosti + rychlá, efektivní a neformální komunikace uvnitř firmy - často chybí čas a zdroje na identifikaci a využití důležitých externích zdrojů kvalifikovaných vědeckých a technických znalostí + obecně jednoduchá, na „core“ business zaměřená organizační struktura, většinou s určitou dynamikou, ošetřující využití omezených personálních zdrojů malé firmy VELKÉ FIRMY + profesionální management schopný řídit komplexní složitou organizaci - náchylnost k nadbytečné byrokracii, manažeři často sklouzávají do role pouhého administrátora a ztrácejí potřebnou dynamiku ve vztahu k dlouhodobým cílům a příležitostem = nízká úroveň „entrepreneurshipu“ + schopnost vybudovat a využít komplexní externí vědecké a technologické sítě - těžkopádná interní komunikace, dlouhé rozhodování ve velké hierarchii úrovní a tedy pomalé reakční časy + potenciál pro využití synergie kompetencí obsažených ve velkém celku, např. různých divizí - obecně složitá a mechanistická organizační struktura + schopnost rychle reagovat na měnící se požadavky trhu, schopnost využít příležitosti dominance v úzkých tržních nikách + velká tržní síla založená na existujících produktech, efektivní distribuční a servisní (službové) vlastnosti - možnosti vstoupit na nové, zejména zahraniční trhy, jsou omezené, často nedosažitelné s ohledem na náklady - ignorování (a nehledání) vznikajících trhů s počátečními charakteristikami tržní niky, avšak se značným růstovým potenciálem + inovace malých firem mohou být méně nákladné + schopnost získání externích zdrojů kapitálu, fungování na kapitá- 69 FAKTORY MALÉ FIRMY - Technická způsobilost inovace představují relativně velké finanční riziko, které nelze racionálně distribuovat (například díky omezenému produktovému portfóliu) - problematická přístupnost k cizím zdrojům, relativně velká cena kapitálu (financování z vlastního jmění) + technické kapacity nejsou roztříštěny do mnoha útvarů a celků - nedostatek špičkových technických a vědeckých specialistů, dedikovaný („full-time“) R&D může být příliš nákladný a jeho „velikost“ může být zdrojem neefektivních nákladů plynoucích z malého rozsahu R&D VELKÉ FIRMY lových trzích, možnost rozložení rizik financování inovací přes celé produktové portfólio - tlak akcionářů na profitabilitu (rychlý zisk z dividend) může vnucovat managementu preference krátkodobých cílů + schopnost využití úspor z rozsahu v rámci výroby i R&D, možnost vytvořit velká R&D útvary, což umožňuje angažovat špičkové specialisty - velké R&D se může postupně izolovat od ostatních korporátních funkcí Schopnost „učit se“ + schopnost rychlého učení se a adaptování nových postupů a procedur i strategií - pomalejší schopnost učení se díky „zajetým kolejím“ dobře propracovaných rutinních postupů a praktik Regulace + státní regulace často poskytuje malým firmám určité úlevy nebo dotace + - jiné regulace, komplexní předpisy a normy jsou velkou zátěží s velkými náklady na zpracování agend a náklady ušlých příležitostí schopnost realizovat patentová řízení a ochranu svých patentů, lepší schopnost naplňovat regulační a související opatření státu - vůči některým větším firmám může stát postupovat velmi přísně v rámci uplatňování regulací + velké firmy mohou usilovat o cenové vůdcovství prostřednictvím využití učící křivky a schopnosti dosáhnout úspor z rozsahu Růst - patentová řízení jako ochrana inovace mohou být pro malou firmu příliš nákladná + existence růstového potenciálu přes strategie diferenciace, technický a tržní „leadership“ na svém úzkém trhu - problematické získávání externího kapitálu pro financování růstu - problematické manažerské zvládání růstu Malé firmy většinou operují v tržních nikách s využitím strategie odlišení a s ohledem na nedostatek zdrojů a preferenci inovačního řešení s nižší cenou budou pravděpodobně inovovat spíše prostřednictvím marketingu a zákaznických služeb, zatímco skutečná radikální produktová inovace charakteru uvedení nového produktu nebo dokonce produktové řady je nepoměrně méně častá. Navíc pro fungování v tržním výklenku většinou nebývá kritickým časový parametr uvedení produktu na trh („time to market“). Zdrojová omezení a limity využitelných kompetencí v malé firmě nutí malé podniky daleko více aktivně využívat externích vazeb (Ledwith, 2000) na dodavatele, zákazníky, obchodní a technologické partnery, konzultanty apod. (sumárně tedy na „stakeholders“), což je dále nutí vyvíjet a vylepšovat dovednosti 70 v řízení těchto externích vztahů. Personální omezení a snížená dostupnost služeb a možností angažování špičkových technických či dokonce vědeckých specialistů vytváří tlak na celý vrcholový management, jeho aktivní účast v inovačním procesu a jeho propojení s firemní strategií (samozřejmě, v realitě potom velmi závisí na manažerských schopnostech a kompetencích vrcholového managementu). Inovační management v malé české firmě V rámci komplexnějšího výzkumného úkolu autora (v nepříliš pokročilé fázi), zabývajícího se aspekty vývoje malých firem, byly zjišťovány dotazníkovým šetřením faktory, významně ovlivňující v časovém intervalu tří až pěti let vývojové charakteristiky malých technologických podniků, konkrétně především na vzorku firem operujících na českém trhu identifikačních systémů (typický trh menších firem bez výrazně dominantních „hráčů“). Pouze tři z těchto firem pak byly navíc ochotny absolvovat „in-depth“interview. I když šetření nebylo zaměřeno cíleně na problematiku inovací, byla „inovativnost“ firmy, byť v různých termínových mutacích, označena jako strategický faktor vývoje firmy všemi dotazovanými podniky. Nutno ještě podotknout, že žádnou ze sledovaných firem nelze podle vývojových charakteristik označit za rychle rostoucí firmu, u níž by bylo možné předpokládat výrazný či specifický pro-inovační přístup v rámci formulování strategie a reálného fungování. Získané informace a z nich vyvozené závěry, nejsou, samozřejmě, reprezentativní a mají pouze ilustrativní význam. Z vyhodnocení dotazníků jedenácti malých firem lze konstatovat, že inovace, resp. provádění inovací je považováno za strategický faktor podmiňující další rozvoj (růst) firmy nebo alespoň její úspěšné přežívání. Inovační aktivity však pouze v jedné z firem byly presentovány jako cílené a strukturované činnosti (pravidelné „brainstormingy“ pro generování podnětů), v ostatních případech byly označeny jako víceméně ad hoc aktivity nebo aktivity charakteru reakce na působení negativních vlivů typu snižování tržeb nebo snižující se zákaznická spokojenost. Z typů uvedených jako realizované inovace je zřejmé, že firmy chápou inovaci jako čistě technické zdokonalení svých produktů (webové technologie, hardwarová koncepce, nové terminály apod.), i když mimo sekci „inovací“ dotazníku většina malých podniků zdůrazňovala jako kritickou nezbytnost radikálně zlepšovat svoje zákaznické služby především v postrealizační fázi uživatelské a provozní podpory svých aplikací u zákazníků (tedy provádění inovací spojených se zlepšováním procesů poskytování služeb). Rozměr a význam svých tržních schopností, resp. možnosti využití nové tržní znalosti, pro inovaci svých produktů, nebyly podniky presentovány. Z dotazníků i, byť pouhých tří, „interviews“ malých firem lze zřejmě dovozovat skutečnost, že malé firmy, resp. jejich vlastníci, přistupují k problematice inovací a inovačního managementu zcela intuitivně, bez teoretických znalostí a základů inovačního managementu (modelů inovací, inovačních strategií, fází inovací apod.). Také ze semi-strukturovaného interview s majiteli tří ze zkoumaných firem lze vyvodit již výše uváděné výrazné preference technických aspektů inovace, provádění ad hoc inkrementálních inovací svých produktů, žádné nebo minimální teoretické znalosti o problematice inovací a z toho plynoucí, mimo jiné, „neřízení“ inovací, což je v souladu s často uváděným faktem nedostatečné manažerské profesionality. Za pozornost stojí také dvě další skutečnosti kontraproduktivní ve srovnání se závěry zahraničních výzkumů v dané oblasti, totiž že žádný z majitelů neprezentoval problém v nedostatku finančních zdrojů pro inovace, resp. růst společnosti (jeden z nich připustil, že problém je spíše v neexistenci inovativního nápadu či záměru) a dále byly nepřímo zpochybněny mýty o rychlém rozhodovacím procesu a ochotě riskovat, jako jednoho ze tří parametrů podnikatelské orientace podniku. Všechny tři firmy presentovaly „podnikání na jistotu“, tedy víceméně s preferencí takových postupů a strategického chování, které minimalizují riziko (zde je třeba znovu připomenout nereprezentativnost, resp. nezobecnitelnost uváděných tvrzení a fakt, že nešlo o rychle rostoucí firmy). Navíc řízení dvou z těchto společností, a tím také přístup a rychlé rozhodování například o inovacích vět71 šího významu (čímž nejsou míněny nutně radikální / „disruptive“ inovace), byly patrně významně ovlivňovány vnitřními politikami, zájmy a názory společných vlastníků firmy, čímž výrazně „utrpěla“ efektivnost strategického řízení včetně inovačních aktivit těchto společností. Diskuse Z rozboru dostupné, byť převážně zahraniční, literatury a nakonec i z vlastního „minivýzkumu“ je patrné, že malé firmy mají svá specifika i v oblasti inovací a jejich řízení. Výsledky výzkumů, jakkoliv je nelze zcela paušalizovat, presentují v porovnání s většími firmami poměrně konzistentní množiny výhod a nevýhod. Lze však oprávněně namítnout, že většina z presentovaných „inovačních“ výhod (v podstatě jde spíše o obecné výhody promítající se v celkové strategické orientaci a chování příslušné malé firmy) je poplatná zejména rostoucím, resp. rychle rostoucím, malým firmám včetně úspěšných „start-upů“. Naopak malé firmy, které - buď donuceny svými vnitřními (případně i vnějšími) faktory typu např. neprofesionální úrovně manažerského řízení, (ne)kvality lidských zdrojů či reaktivního způsobu fungování nebo cíleně fungující v souladu s původním podnikatelským záměrem „nerůstu“ (tzv. life-style firmy) – pouze přežívají, řadou z těchto „inovačních“ výhod rozhodně nedisponují. Podle názoru autora, podloženého vlastní zkušeností z oblasti fungování malých firem, v českých podmínkách většina těchto firem realizuje inovační management intuitivně, bez teoretických základů a informačního zázemí, synergicky a pro-aktivně propojujícího nové technologické s novými znalosti o trhu či trzích. Intuitivnost sice nemusí vždy vyústit do podoby slabé stránky firmy, většinově je však inovační management v lepším případě ztotožněn s procesem trvalého zlepšování, jak ho té či oné firmě naordinoval například systémem řízení jakosti. Praktická úroveň inovací je relativně nízká, často vynucená, tedy inkrementální a navíc reaktivní. Samozřejmě existují zářné příklady inovativního chování konkrétních menších či středních českých firem, tažené výraznou podnikatelskou osobností, angažováním zahraničního partnera, participací firmy na „vícefiremním“ velkém výzkumně-vývojovém projektu, případně působením „inovativního“ prostředí technologického inkubátoru. Většinově však populace malých firem v České republice prozatím nepřizpůsobuje své chování a učení se především majitelů-manažerů verbálně uznávanému požadavku „innovate or die“. Závěr Primárním cílem tohoto příspěvku byla presentace stavu poznání v oblasti inovačních aktivit malých firem. Prostřednictvím průzkumu dostupné literatury z této oblasti byly autorem analyzovány informace z dané oblasti a zpracovány do formy popisného přehledu specifik fenoménu charakteru „inovace a jejich řízení v malé firmě“. Ve stručné podobě obsahuje příspěvek též nereprezentativní zjištění z vlastního „mini-výzkumu“ několika malých českých firem technologického zaměření s tím, že zkoumaný „vzorek“ nezachytil žádnou skutečně rychle rostoucí malou firmu. Seznam literatury: [1] ACS, Z.J., AUDRETSCH, D.: Innovation and Small Firms, nakl. MIT Press, Cambridge 1990, ISBN 0-26-201113-1 [2] AFFUAH, A.: Innovation Management: Strategie, Implementation, and Profits, 2.vydání, Oxford University Press, Inc., New York 2003, ISBN 0-19-514230-6 72 [3] BANBURY, C.M., MITCHELL, W.: The Effect of Introducing Important Incremental Innovations on Market: Share and Business Survival. Strategic Management Journal 16 (1995) [4] BURNS, P.: Entreprenurship and Small Business, Palgrave Publisher Ltd., Basingstoke, Hampshire UK 2001, ISBN 0-333-91474-0 [5] DAVILA, T., EPSTEIN, M.J., SHELTON, R.: Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It, Warthon Scholl Publishing, Pearson Education, Inc., New Jersey, 2006, ISBN 0-13-149786-3 [6] GOFFIN, K., MITCHELL, R.: Innovation Management: Strategy and Implementation Using The Pentathlon Framework, Palgrave MacMillan, Basingstoke, Hampshire UK, 2005, ISBN 1-4039-1260-2 [7] HOFFMAN K., PAREJO, M., BESSANT, J., PERREN, L.: Small firms, R&D, technology and innovation in the UK: A Literature Review, Technovation vol.18 (1998), č.1 [8] HOLMES, S., ZIMMER, I.: The Nature of Small Firm: Understanding Motivations of Growth and Non-Growth Oriented Owners, Australian Journal of Management, vol. 19 (1994), č.1 [9] CHRISTENSEN, C.M., RAYNOR, M.E.: The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press., Concordville, US, 2003, ISBN 1-57851-852-0 [10] KELLEY, T., LITTMAN, J.: The Ten Faces of Innovation: Strategie for Beating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization, Currency/DoubleDay, a Division of Random House, Inc., Concordville, USA, 2005, ISBN 0-38551207-4 [11] LEDWITH, A.: Management of New Product Development in Small Electronics Firms, Journal of European Industrial Training, vol. 24 (2000): 2/3/4 [12] OHME, E.T.: Guide for Managing Innovation, CIDEM-Centre for Innovation and Business Development, ACV edicions, Barcelona 2002, Copyright Reg.No.: B-18.923-02 [13] ROTHWELL, R.: Small Firms, Innovation and Industrial Change, Small Business Economics, vol.1 (1989) [14] ROTHWELL, R., DODGSON, M.: Innovation and Size of Firm. The Handbook of Industrial Innovation., nakl. Edward Edgar Publ., Aldershot 1994, ISBN 1-852-786558 [15] TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K.: Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, John Wiley & Sons Ltd., 3rd. ed., West Sussex, 2005, ISBN 0-470-093269 [16] TROTT, P.: Innovation Management and New Product Development, 3. vydání, Financial Time/Prentice Hall, Harlow, 2005, ISBN 0-273-686437 [1] VERMEULEN, P., O’SHAUGHNESSY, K.C., DE JONG, J.P.: Innovation in SMEs: An Empirical Investigation of the Input-Throughput-Output-Performance Model, SCALES paper N200302, SCALES-series research reports EIM, Zoetermeer, June, 2003 Autor: Jiří Peterka, Ing., MBA Kontaktní adresa: ANeT-Advanced Network Technology,s.r.o., Šumavská 35, 658 56 Brno Telefon: 603419364 Fax: 541214616 E-mail: [email protected] 73 K problematike vzťahu slovenských podnikateľských subjektov k inováciám Mária ROSTÁŠOVÁ, Matilda DROZDOVÁ Abstract Technological and innovation policy in Slovakia present nowadays a complex system, which reflects the long term society interests and impacts on its future development as well as methodical analysis and evaluation of its development. It supports supply (formation of strategies) and demand (innovations on the market) as well as development of pro-innovation business environment. On the basic of this policy there is not a sufficiently favourable situation in the field of innovation in Slovakia. In comparison with the developed EU countries the share of innovating establishments is low. At the same time contribution of knowledge potential to economic growth is low, too. The paper proves this fact, which was also documented by the project and the research realized in Žilina region. Kľúčové slová: inovácie, regionálna inovačná politika, inovačná stratégia, SWOT analýza, výskum a vývoj, proinovačné myslenie Projekt regionálneho významu Na začiatku jednej prednášky pána Dr. Johna Beachama pri návšteve Žilinskej univerzity v Žiline sa na premietacom plátne objavil výrok Charlesa Darwina: „Druhy, ktoré prežili neboli najinteligentnejšie – boli najprispôsobivejšie zmenám. Témou prednášky boli inovácie a prednáška sa konala na pôde univerzity, ktorá sa práve pripravovala na riešenie významného projektu – Žilinská inovačná politika a riešitelia projektu pravdepodobne ani netušili, koľkokrát sa úvodný výrok počas riešenia potvrdí. Žilinská inovačná politika tvorí jeden regionálny projekt z významnej skupiny riešených projektov v rámci celej Slovenskej republiky, ktorých úlohou je podnietiť vznik a šírenie inovácií pre dosiahnutie regionálneho rozvoja a prispieť tak k odstráneniu základnej príčiny regionálnych disparít. Celkový cieľ projektu ZIP (Žilinská inovačná politika) je, prostredníctvom sformulovania regionálnej inovačnej stratégie, vytvoriť aktívne prostredie pre výskum a vývoj, inovácie a podnikanie v Žilinskom regióne. Hlavným cieľom ZIP je vytvoriť prostredie pre regionálne inštitucionálne štruktúry na podporu inovácií, založené na sieťach spolupráce medzi existujúcimi inštitúciami a organizáciami. Strategický inovačný rámec by mal aktivovať existujúce firmy k ďalším inováciám na všetkých úrovniach a región by sa mal stať priateľský a naklonený k vytváraniu pozitívnej kultúry pre nových podnikateľov. Jedným z predpokladov by malo byť vytvorenie autonómnych a stabilných sietí so zastúpením kľúčových ľudí z vedy, administratívy a priemyslu (trojitá špirála) v rámci regiónu, rovnako ako aj na „nadregionálnej“ úrovni v susedných krajinách i v zahraničí. Tento cieľ plne zodpovedá technickému obsahu pracovného programu “Výskum a inovácie”, ktorý si položil za cieľ povzbudenie regionálnych inovačných politík a transregionálnej spolupráce”. Konkrétne projektové ciele zahŕňajú dosiahnutie ľahšieho prístupu k vedomostiam a odborným znalostiam ako aj zlepšovanie podpory pre podnikateľské subjekty. Odrážajú vedecké, technické, širšie spoločenské a strategické ciele v oblasti výskumu a inovačných aktivít. Okrem národného aspektu, sa berú do úvahy aj európske vedecké, technické, širšie spoločenské a strategické ciele v oblasti výskumu a inovačných aktivít, zapracovaním cieľov šiesteho rámcového programu a špeciálneho programu „Štrukturovanie európskeho výskumného priestoru”. 74 Čo sa riešením tohto konkrétneho projektu, ako aj projektov tohto zamerania v ostatných regiónoch Slovenska vyrieši? Aký je vlastne inovačný potenciál Slovenska? Prevažujú silné alebo slabé stránky inovačných procesov v slovenských podnikoch? Sú vytvorené príležitosti a eliminované hrozby prichádzajúce z okolia a ovplyvňujúce aktivity podnikov smerom k inováciám? Regióny Slovenska a ich východiská pre inovačné aktivity Regióny Slovenska sú charakteristické špecifickým vývojom daným predovšetkým ich historickým začlenením do rôznorodého európskeho hospodárskeho priestoru. Časť regiónov situovaná na juhu a juhovýchode Slovenska sa rozvíjala predovšetkým na agrárnom základe, ovplyvnenom predovšetkým dostatkom úrodnej pôdy. Severné a stredné Slovensko, ktoré sa nemohlo vyvíjať cestou rozvoja poľnohospodárskej výroby bolo nútené rozvíjať remeselnú a neskôr i priemyselnú výrobu ako jediný zdroj obživy svojho obyvateľstva. Rozvoj priemyselnej výroby mal dlhodobú tradíciu predovšetkým v oblastiach v blízkosti surovinových zásob a v okolí prirodzených komunikačných tepien. Toto historické členenie územia súčasného Slovenska je dosiaľ zreteľné v odlišnostiach vývoja priemyselnej výroby jednotlivých regiónov. Obr. 1 Regióny Slovenska podľa hospodárskej úrovne (31.12.2001) Zdroj: Regionálny rozvoj Slovenska- Východiská a súčasný stav (2004) Z mnohých charakteristík ovplyvňujúcich inovačný potenciál Slovenska je možné priblížiť aj ľudský potenciál jednotlivých regiónov Slovenska podľa trendov v populačnom vývoji a trendov vo vývoji vzdelanostnej štruktúry obyvateľstva Na základe tohto skúmania boli regióny podľa vzdelanostnej štruktúry rozdelené na nasledovné skupiny: • veľmi dobrá situácia, • priaznivá situácia, • priemerná situácia, • nepriaznivá situácia, • veľmi nepriaznivá situácia. 75 Obr. 2 Ľudský potenciál v regiónoch SR – vzdelanostná situácia Zdroj: Regionálny rozvoj Slovenska- Východiská a súčasný stav (2004) Z nasledujúcej tabuľky a porovnania s ostatnými regiónmi vidieť regióny Slovenska a ich vytváranú hodnotu HDP. Tab. 1 HDP podľa regiónov v mil. EUR na obyvateľa 2001 2002 Regióny SR NUTS III v mil. EUR % v mil. EUR bratislavský 25351 119,7 22812 trnavský 10700 50,5 10043 trenčiansky 9847 46,5 9251 nitriansky 9004 42,5 8410 žilinský 8701 41,1 8138 banskobystrický 9299 43,9 8400 prešovský 6640 31,4 6029 košický 9813 46,4 9251 SR spolu 10857 51,3 10009 EÚ - 25 23337,5 100 22780,9 % 111,3 49 45,1 41 39,7 41 29,4 45,1 48,8 100 2003* v mil. EUR % 25664 119,9 11628 54,3 10118 47,3 9657 45,1 8915 41,7 9554 44,6 6753 31,6 9913 46,3 11195 52,3 23551,1 100 *Údaje sú predbežné, spresnené na základe výpočtu EUROSTATOM Na proces implementácie inovácií v SR vplýva aj stav v rozdelení ekonomických činností podľa ekonomickej úrovne, ktoré je uvedené na základe delenia používaného Eurostatom (spolu s OECD), ktorý používa delenie priemyselných podnikov podľa jeho technologickej intenzity na: 76 - high-technology (H-tech), napr. výroba kancelárskych strojov a počítačov, výroba rádiových, televíznych a komunikačných zariadení; - medium-high-technology MH-tech), napr. výroba elektrických strojov a prístrojov, výroba motorových vozidiel, prívesov a návesov, výroba chemikálií a chemických výrobkov; - medium-low-technology ML-tech), napr. výroba výrobkov z gumy a plastov, výroba kovov; - low-technology (L-tech), napr. výroba potravín a nápojov, výroba textílií, výroba celulózy a papiera; Toto členenie napr. uplatnené v podmienkach priemyselných podnikov stredného Slovenska s prevahou drevospracujúceho, hutníckeho a ľahkého priemyslu sa prejavuje aj v rozdelení podnikov podľa úrovne technológií, kde približne polovica pracuje v oblasti vyšších technológií a polovica v oblasti nižších technológií. Postavenie Žilinského regiónu v podmienkach Slovenskej republiky Žilinský región zahrňuje 5 historických oblastí: Kysuce, Liptov, Oravu, Turiec a časť stredného Považia. Skladá sa z 11 okresov s celkovou rozlohou 6 874 km2 a s počtom obyvateľov 690 000. Geograficky je Žilinský región veľmi rôznorodý. V okolí najdlhšej slovenskej rieky Váh, ako aj okolo riek Kysuca, Turiec a Orava sa tvorí poľnohospodárska produkcia v regióne, zatiaľ čo pohoria sú dôležitým zdrojom pre stavebné drevo a turistický ruch. Viac ako polovica oblastí Žilinského regiónu je chráneným životným prostredím. V Žilinskom regióne sú reprezentované všetky hlavné priemyselné sektory, ale najdôležitejšie sú strojársky, chemický, textilný, energetický a stavebný priemysel. Priemyselné zameranie je podporované blízkosťou priemyselných zón v susednej Českej republike a Poľsku. Takéto priemyselné zóny zatiaľ nie sú v Žilinskom regióne. Hlavnými priemyselnými sektormi sú hutníctvo, chemická výroba, textilná výroba, celulóza a výroba papiera, ako aj výroba strojných zariadení. Žilinský región zaznamenal v posledných rokoch nebývalý rast v elektrotechnickom priemysle, ako priamy výsledok podstatnej zahraničnej investície. Informačné a komunikačné technológie a elektronika sú tiež významné sektory s dlhodobou tradíciou vo výskumnej a vývojovej oblasti, ako aj vo výrobe softvéru a hardvéru. V posledných rokoch vzniklo mnoho nových menších spoločností, ktoré sa stávajú čoraz dôležitejšími v regióne. Región má stabilnú výskumnú základňu, najmä v doprave, informačno – komunikačných technológiách, chemickej, textilnej a potravinárskej oblasti. Má tiež silné postavenie v stavebnom priemysle. Naviac, lesy v regióne predstavujú potenciál pre rozvoj ďalšej výroby. Poľnohospodárstvo hrá malú úlohu v regionálnej ekonomike, s orientáciou viac na finálnu výrobu potravín. Žilinský región je tiež dôležitá medzinárodná križovatka spájajúca dopravnú sieť troch štátov – Slovenska, Českej republiky a Poľska. Žilina patrí k najväčším železničných uzlom Slovenska. Regionálne letisko v Žiline sa používa hlavne pre charterovú dopravu a výcvik nových pilotov. V Žilinskom regióne sa nachádzajú tri inštitúcie poskytujúce univerzitné vzdelanie. Žilinská univerzita je so svojím zameraním jedinečnou na Slovensku a má viac než päťdesiatročnú tradíciu s poskytovaním vzdelania a výskumu na poli dopravy a informačných technológií. Okrem toho, v priebehu posledných desiatich rokov sa univerzita stala vzdelávacou inštitúciou s rozsiahlym profilom v mnohých oblastiach vedy, technológií, ekonomiky, manažmentu, a nedávno aj vo vzdelávaní prírodných vied. Analýza inovačného potenciálu Žilinského regiónu Jedným z čiastkových výsledkov projektu Žilinská inovačná politika je spracovanie SWOT analýzy inovačného potenciálu podnikov a inštitúcií Žilinského regiónu, ktorá definovala nasledujúce skutočnosti: 77 Silné stránky: • • • • • • • manažment podnikov zastáva názor, že inovačný rozvoj môže napomôcť k splneniu strategických cieľov firmy v prevažnej väčšine podnikov existujú dostatočné pohnútky pre inovačný rozvoj vo väčšine podnikov prebieha proces tvorivého rozvoja manažment podnikov podporuje zamestnancov k predkladaniu nových myšlienok nové alebo výrazne zdokonalené produkty a procesy, ktoré boli uvedené na trh sú vo veľkej miere novinkou na trhu, t. j. uvedený skôr, ako ich uviedli konkurenti najvyššia aktivita v podnikoch je zameraná na vnútorný výskum a vývoj, ako aj na školenia zamestnancov smerujúce k inovačným aktivitám vyšší stupeň angažovanosti smerom k organizačným a marketingovým inovačným aktivitám Slabé stránky: • • • • • • • • • • • • • 78 nízky počet vysokoškolsky vzdelaných zamestnancov v podnikoch a inštitúciách nedostatok kvalifikovaných zamestnancov pre oblasť inovácií malý počet podnikov a inštitúcií so spracovanou inovačnou stratégiou existujúci odmeňovací systém pre inovačné myšlienky je skôr výnimkou v prevažnej väčšine podnikov neuviedli v rokoch 2004 – 2005 nové alebo výrazne zdokonalené produkty a služby nadpolovičná väčšina podnikov nespolupracuje pri inovačných aktivitách s inými podnikmi alebo inštitúciami, či už domácimi alebo zahraničnými väčšina podnikov sa už nevracia k riešeniu nedokončených inovačných aktivít nízka úroveň výdavkov na inovácie nízka úroveň čerpania finančnej podpory z fondov EÚ nízky stupeň spolupráce s inými podnikmi a inštitúciami pri inovačných aktivitách podnikov inovačné aktivity ukončené vo fáze návrhu, resp. oneskorené alebo nezrealizované nevýznamné chápanie spolupráce s inými podnikmi a inštitúciami pri inovačných aktivitách, podmienené aj obtiažnosťou nadväzovania spolupráce nedostatok podaní v oblasti práv duševného vlastníctva – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky, autorské práva Cesty k ich zvýrazneniu: • • • • zvyšovanie vzdelanosti podnikov smerom k ich proinovačným tendenciám zvyšovanie informovanosti o moderných prístupoch k inovačným aktivitám podnikov a inštitúcií štúdium svetových trendov a noviniek na trhu v jednotlivých odvetviach činnosti podnikov a inštitúcií zvýšenie ponuky inovatívnych riešení od podnikov a inštitúcií vedy a výskumu Cesty k ich odstráneniu: • • • • • aktívne využívanie trhu práce pri výbere zamestnancov vybudovanie systému vzdelávania pre oblasť inovácií tvorba inovačných stratégií a odmeňovacieho systému v podnikoch a inštitúciách tréningové programy pre nácvik tímovej práce a foriem efektívnej spolupráce medzi podnikateľskými jednotkami a inštitúciami zvýšenie čerpania existujúcich finančných stimulov a podpory z dostupných zdrojov pre zvyšovanie inovačných aktivít Príležitosti: • • • • • Cesty k ich využitiu: • pomerne silné impulzy pre inovačné projekty od dodávateľov zariadení, materiálov a komponentov vyššia úroveň výziev pre inovačné projekty od zákazníkov inovačné správanie konkurenčných firiem vyvolávajúce tlak na zvyšovanie inovačného úsilia súťažiacich firiem teoreticky a prakticky podložený poznatok o pozitívnom vplyve inovačných aktivít pre zvýšenie konkurencieschopnosti firiem rozvoj informačno – komunikačných technológií a tým zvyšovanie možnosti získania informácií o trhoch, konkurentoch a možností získavania podpory pre inovačné aktivity firiem Hrozby: • • • • • • • • • budovanie dodavateľsko - odberateľských vzťahov na základe spoločných inovačných aktivít šírenie poznatkov o pozitívnom vplyve inovačných aktivít pre zvýšenie konkurencieschopnosti firiem využívanie najmodernejších informačno – komunikačných technológií pre zvyšovanie možnosti získania informácií o trhoch, konkurentoch a možností získavania podpory pre inovačné aktivity firiem Cesty k ich eliminácii: neefektívna národná inovačná politika štátu neexistencia regionálnej inovačnej stratégie nedostatočná ponuka verejnej finančnej podpory od miestnych alebo regionálnych orgánov štátnej správy a od vlády vo všeobecnosti nízky stupeň informovanosti z okolia podávajúcej podnety pre nové inovačné projekty nízka angažovanosť univerzít pre transfer poznatkov do podnikateľského prostredia príliš vysoké náklady na inovácie v existujúcej finančnej situácii podnikov pomerne neistý dopyt po inovovaných produktoch • • • • iniciovanie zmien v oblasti národných dokumentov pre podporu inovačných aktivít podnikov na národnej a regionálnej úrovni podpora zvýšeniu stupňa informovanosti o ponuke riešení vedy a výskumu celoregionálne marketingové aktivity v zmysle zviditeľňovania výsledkov inovačných aktivít podnikov a inštitúcií zvýšenie úlohy univerzít v procese transferu poznatkov – zvýšenie dôležitosti hodnotenia tohto aspektu v akreditačnom procese Základné aspekty SWOT analýzy podľa jednotlivých typov podnikov Silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby v jednotlivých segmentoch podnikov a inštitúcií Vzdelanostná štruktúra zamestnancov Existencia inovačnej stratégie Proinovačné myslenie, proinovačná atmosféra Intenzita inovačných aktivít v oblasti výrobkov a služieb Podiel tržieb z inovácií produktov z celkových tržieb podniku Inovačné aktivity v oblasti procesov Podiel neúspešne ukončených inovačných aktivít Vnútorný výskum a vývoj v podnikoch Mikro podniky Malé podniky Stredné podniky Veľké podniky W W S W W W S W S W S W S W S S W W W W W S W W S W S S W S S S 79 Vonkajší výskum a vývoj Verejná finančná podpora inovačných aktivít Využitie zdrojov informácií o inováciách Spolupráca pri inovačných aktivitách Chápanie dôležitosti vplyvu produktových a procesných inovácií na zásadné aspekty podnikania Inovačné aktivity predčasne ukončené, vážne oneskorené Aktivity podniku v oblasti práv duševného vlastníctva Organizačné a marketingové inovácie Chápanie dôležitosti vplyvu organizačných a marketingových inovácií na zásadné aspekty podnikania Záujem o spoluprácu v oblasti inovácií W T W S W W T W W W W T W W W W T W W W S S S S W W W S W W W W W W W W W W W W Vysvetlivky: Ak sledovaný údaj dosiahol v hodnotení respondentov menej ako 50% jeho hodnotenie je W (slabá stránka), ak viac ako 50%, jeho hodnotenie je S (silná stránka) Návrhy možných efektívnych inovačných stratégií v Žilinskom regióne SO stratégia – stratégia využitia Popis: SO stratégie sú stratégie využívajúce silných stránok spoločnosti k zhodnoteniu príležitostí identifikovaných vo vonkajšom prostredí. Tento kvadrant vymedzuje žiaduci stav, ku ktorému spoločnosť smeruje. Je zrejmé, že tieto stratégie sú cieľom, víziou. Obtiažnosť ich definovania a realizácie je daná mimo iného aj tým, že kombináciou S-O umožňuje ich realizáciu v reálnom živote len zriedka. Stratégia vyplývajúca z SO analýzy: Jednoznačne možno konštatovať, že v podnikoch a organizáciách existuje záujem o inovačný rozvoj. Toto konštatovanie je základným predpokladom ďalších inovačných aktivít. Vo všetkých podnikoch, bez ohľadu na to, či sú vytvorené inovačné stratégie, sú inovácie považované za prostriedok pre naplnenie strategických cieľov podniku. Inovačné aktivity vyžadujú nové tvorivé myšlienky, ktoré je potrebné rozpracovávať prostredníctvom vnútorného výskumu a vývoja alebo prevziať vytvorené riešenia z externého výskumu. Vytvorenie inovačného prostredia vyžaduje: • vytvorenie inovačného prostredia konkurenčným správaním podnikov a inštitúcií, • hľadanie impulzov/námetov pre inovácie, • spoluprácu manažmentov podnikov s výskumnými a vývojovými inštitúciami, • spoluprácu so zahraničnými partnermi a pod. ST stratégie – stratégie konfrontácie Popis: ST stratégie sú možné len vtedy, ak je spoločnosť silná na priamu konfrontáciu s ohrozením. Táto stratégia vyžaduje zásadné zmeny paradigiem myslenia. Stratégia vyplývajúca z ST analýzy: 80 Hlavnou myšlienkou tejto stratégie je zmena paradigiem myslenia, prijatím myšlienok zakotvených v európskych, národných a regionálnych strategických dokumentoch. Pri tvorbe inovačných stratégií na všetkých úrovniach je potrebné rozpracovanie s ohľadom na: • mechanizmus prechodu od inovačnej myšlienky po jej úspešnú realizáciu, • partnerstvá medzi prostredím univerzít a inštitúcií VaV a podnikovou sférou, • efektívne manažérske postupy na základe tzv. najlepšej praxe, • informačné databázy pre sledovanie situácie na trhu a pod. Jedná sa o strategickú úroveň tvorby inovačných stratégií. WO stratégia – stratégia hľadania Popis: Tieto stratégie sú zamerané na prekonanie/odstránenie slabých stránok využitím príležitostí. Pri realizácii týchto stratégií býva príznačné, že vyžadujú získavanie ďalších zdrojov pre využitie príležitostí. Stratégia vyplývajúca z WO analýzy: Na základe vytvorených stratégií hľadáme mechanizmus na odstránenie slabých stránok inovačných aktivít podnikov. Tento efekt sa dosiahne prostredníctvom: • zosúladenia ponuky a dopytu vo vzdelávaní v oblasti inovácií, • nájdenia vhodného mechanizmu finančného vykazovania a hodnotenia efektov inovačných aktivít, • proporcionálneho vyváženia ponuky a dopytu v produktovej politike efektívnym využívaním informačno – komunikačných technológií, • špecifikovania mechanizmov finančnej podpory a ich propagácia a zviditeľňovanie • vytvorenia mechanizmu efektívnej spolupráce subjektov dopytu a ponuky inovačných služieb, • zjednodušenia a zrýchlenia procesu uplatňovania práv duševného vlastníctva a pod. Jedná sa o taktickú úroveň tvorby inovačných stratégií. WT stratégie – stratégie výzvy Popis: Jedná sa o obranné stratégie zamerané na odstránenie/ prekonanie slabých stránok a vyhnutiu sa/eliminácii vonkajšieho ohrozenia. V prípade podniku ide o „prežitie“, v prípade rozvoja spoločnosti o kľúčové stratégie, ktoré menia spoločnosť. Ak sa berú do úvahy iba tieto stratégie, končí sa vo väčšine prípadov len u krátkodobých stratégií. Stratégia vyplývajúca z WT analýzy: Za predpokladu prijatia národnej a regionálnej stratégie a na základe vytvoreného mechanizmu pre odstránenie slabých stránok a elimináciu hrozieb prichádzajúcich z vonkajšieho prostredia je potrebné realizovať nasledujúce postupy: • tvorba viacstupňového systému vzdelávania pre inovačné aktivity podnikov, • vytvorenie systému odmeňovania inovačných aktivít vo väzbe na možnosti čerpania verejnej finančnej podpory a európskych podporných fondov, • budovanie verejne dostupnej propagácie efektov inovačného angažovania firiem, • uplatnenie procesných prístupov v riadení podnikových inovácií, • vytvorenie metodík systémového prístupu riešenia podnikových inovácií vrátane zefektívnenia legislatívy v oblasti práv duševného vlastníctva, • vytvorenie systému podpory inovačných aktivít, etablovanie prospešných inovačných asistentov pre zvýšenie úspešnosti podávaných projektov, • špecifikácia spôsobov spolupráce medzi podnikmi a inštitúciami výskumu a vývoja s dôrazom na odstraňovanie bariér pri nadväzovaní spolupráce a pod. Jedná sa o realizačnú/operačnú úroveň tvorby inovačných stratégií. 81 Špecifikácia problémových oblastí Z matice stratégií, ktorá bola vytvorená z celkovej SWOT analýzy, vyplynuli nasledovné problémové oblasti, ktoré si vyžadujú ďalšie riešenie: 1. Strategická úroveň: Vytváranie a vzájomné prepojovanie inovačných stratégií na národnej, regionálnej a podnikovej úrovni Úlohy riešenia: • národná/európska inovačná stratégia (preštudovanie, dôležité závery), • postupy tvorby inovačnej stratégie (princípy, súvisiace materiály,) • návrh na vytvorenie regionálnej inovačnej stratégie (príprava na vytvorenie regionálnej inovačnej politiky). Nástroj na riešenie: Strategický manažment 2. Taktická úroveň: Definovanie mechanizmu vytvárania inovačných procesov v podniku alebo v inštitúcii, vrátane podchytenia záujmu o inovačné aktivity vo vnútri podnikov Úlohy riešenia: • transformácia národnej a regionálnej stratégie do podnikových stratégií (význam vyšších stratégií pre tvorbu podnikovej stratégie), • postupy konštituovania procesu tvorby inovácií v podnikoch (vytvorenie nového procesu, • príprava podmienok pre realizáciu procesu tvorby inovácií (zmeny spôsobené prítomnosťou nového procesu a ich prijatie zamestnancami). Nástroj na riešenie: Inovačný manažment, Manažment kvality, Zlepšovanie procesov (Business Process Improvement) 3. Operatívna/realizačná úroveň: Budovanie systémov podpory inovačných aktivít Úlohy riešenia: • smery podpory v rámci inovačnej politiky zo strany regionálnych orgánov a inštitúcií, akým spôsobom bude organizovaná podpora inovácií v regióne (existencia inovačných asistentov a pod.), • konkrétne projekty podpory inovačných aktivít (spracovanie návrhov projektov, výber projektu pre pilotné nasadenie), • pilotný projekt podpory inovačných aktivít. Nástroj na riešenie: Projektový manažment, Projektové riadenie Projekt Žilinskej inovačnej politiky sa postupne dostáva do záverečných fáz riešenia. Čiastkové výsledky je potrebné overiť zo strany expertov a spoločne prijať stratégiu, ktorá vytvorí také prostredie pre inovácie v podnikoch a inštitúciách tohto regiónu, ktoré bude priateľské invencii a podnecujúce ich neustále napredovanie. 82 Zoznam literatúry: [1] Záverečná správa z prieskumu dopytu, uskutočneného v rámci projektu ZIP, Žilina 2006 [2] Záverečná správa z prieskumu ponuky, uskutočneného v rámci projektu ZIP, Žilina 2006 [3] Identifikácia predpokladov a možností prekonávania technologickej a inovačnej medzery SR, ÚSSE SAV, Bratislava 2005 [4] Regionálny rozvoj Slovenska- Východiská a súčasný stav (2004) [5] Innovating Regions in Europe, IRE, 2006 Autori: Mária ROSTÁŠOVÁ, prof., Ing., PhD. Kontaktná adresa: Žilinská univerzita, F PEDAS, Katedra spojov, Univerzitná 1, 010 26 Žilina tel.: +421 415 133 109 e-mail: [email protected] Matilda DROZDOVÁ, doc., Ing., PhD. Kontaktná adresa: Žilinská univerzita, FRI, Univerzitná 1, 010 26 Žilina tel.: +421 905 778 222 e-mail: [email protected] 83 Innovative Technology in Logistics Pavla ŘEHOŘOVÁ Abstract In my contribution I deal with RFID technology (Radio Frequency IDentification). Automatization, and with that connected acceleration of production and business processes, is coming in consequence of increasing utilization of information technologies in real time. By means of scanners the process events are in real time catch, analysed and immediately used for process management. In the future RFID technologies will be used more and more, i. e. identification with the help of radio signal broadcasting and acceptance. Managers should take this fact into consideration because it may become a great competitive advantage in the future. Key words: RFID, EPC, supply chain, logistics 1. Introduction Radio Frequency IDentification (RFID) is a technology of automatic identification. Data in digital form are saved into „tags“ (chips), from where they could be simply, by means of radio waves, counted and transcribed. Tag, bearer of information, can be in the form of a smart label or in the encapsulated form of different shapes, sizes and materials. [1] RFID systems are operated on various wave lengths. For findings of goods movements in logistics process it is necessary to install several scanners on the planned transport way. These scanners broadcast high-frequency signal within the range of MHz or GHz. This signal is tuned in to the same frequency as the oscillating circuit of individual chips. When label and with it connected object arrived at the reach of broadcasters and scanners, then the oscillating motion accepts a signal of broadcasters and simultaneously modulates it. This modulation serves to transfer of identifying code EPC (Electronic Product Code) from the chip/object to the scanner. Scanner subsequently decodes the information from high-frequency transfer signal of chip and hands the ascertained EPC over into the logistics process. 1.1 Electronic Product Code (EPC) EPC contains the producer number and other important components. It presents the access to description of object recognized by the scanner. Through the list on Object Name Server (ONS) we acquire the internet address (URL), which shows (on Information Service) where the object, described by Physical Markup Language (PML), is located. [3] The structure of EPC according to standard is on Chart 1. Chart 1 Structure of EPC Source: [3] 84 1.2 Advantages and disadvantages of RFID RFID technology offers some substantial advantages: • direct visibility for reading and recording to tags is not necessary, • sinking of error rate, • improved management of goods flow, • higher level of automatization, • digital obtaining of information, • speed of information acquisition, • mobility, • resistance and variability of medium. [2] Its main disadvantages are: • impassableness of radio waves through water and metal, • sharing of frequency with other older phone and wireless technologies, i. e. frequent interruptions of frequency, • RFID tags´ placing on marked objects (codes are not read by reason that they are covering, there are impassable stops etc.). 2. Supply Chain on RFID platform RFID technologies may carry to business partners considerable benefits if they settle on marking the goods by EPC. The new EPCs must be registered by supplier, so that they could be confirmed later by a consignment. These information may be used already at the moment of order, however the supplier must guarantee the confirmity of signature with product. Object Name Server is a centre of supply chains on RFID platforms. It ensures the access to products´ description for all partners (see Chart 2). Chart 2 Object Name Server system Source: [3] Mutual agreement of all partners is a presumption of this system´s functions. At the first sight it is clear that it serves the higher certainty of planning process and it gives a possibility of uneconomical stores restriction. 85 3. Possibilities of RFID utilization Possibilities of RFID utilization are very heterogenous and they could have a substantial benefit in some branches (see 3.1 to 3.4). 3.1 Sales chains There is a possibility to automatize by RFID technology a lot of activities utilizing barcodes and replace by that expensive and erroneous human factor. We talk above all about stores monitoring in stocks and racks (we can count the amount of stores without any manipulation). RFID technology also speeds up all payments. 3.2 Production logistics We can think of RFID technology in logistics process management as a fundamental innovation. It brings new possibilities but they are not in full analysed and used yet. Transition to their utilization is qualified not only by development of its technology but also by creation of corresponding support from the side of application software. As extremely advantageous RFID application we can name the car production in Audi. There is on every car fixed a label containing in its memory all operations, which are necessary to make. The assembly process is operated according to this specifications directly in place. In the central system it is conversely. Actual assembly status is kept on the label of an appropriate car. In case of any problem there is a possibility to set aside a car from the line, after this removal to place it again and continue fluently in assembly. The general management and check on the assembly process is kept by central system. 3.3 Intelligent household This technology will be able to bring to households increased comfort in the future, e. g. scanner of labels in refrigerator may continuously observe groceries durability, size of reserves; automatic setting of microwave program; automatic setting of washing machine according to inserted clothes; etc. 3.4 Other utilization RFID technologies will be used in many other branches in the future: • • • • in combination with other scanners of: temperature, dampness, pressure, orientation support of blind people by means of labels distributed in their neighbourhood, transport systems (payments of fees), personal tickets for sports meetings exclusive of hooligans (FIFA World Cup 2006), etc. 4. Evaluation of RFID possibilities 4.1 Technical viewpoint Passive and cheap labels, which acquire the energy needed for their activity from the broadcasted signal, have a limited reach. It is done by allowed broadcaster achievement and it is different for individual countries. The labels with reach higher than 10 cm always demand an antenna and it must be fixed to goods. It is surely not so simple as in the case of bar codes. Labels reading, based on radio broadcast, has very limited possibilities of direction ensuring where the label is situated. Mobile scanners do not offer any information about their positions and therefore it is not possible to find out where the scanner or the goods is located. 86 4.2 Viewpoint of business economy The automatic data acquisition, about the movement of goods within the whole supply chain, is the main benefit of RFID implementation. Also the supplementation of empty racks may be accelerated by the help of technically evoked warning. It is possible to discover the incorrect consignments already at the moment of expedition or to recognise it at the moment of consignment´s arrival to the customer, etc. If we want to achieve an advantage of better view of supply chain, any resistence must be suppressed (as it was during EDI or CPRF (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) implementation). The enterprises cooperate together only if they have any advantages from that. Therefore RFID technologies implementations, connected with significant expenses, must bring benefits for all participants. 4.3 Viewpoint of needed infrastructure RFID technology is the alternative of barcodes in term of infrastructure only by the superficial surveying. By barcodes utilization for facilitation of data collection there are business processes performed by a human, regardless of the product moves or not. From the view of architecture´s proposal the events are evoked analogously, as in the case of data inserting throught computer key board. RFID scanners work totally unlikely. They broadcast and monitor the restricted place, pursue all labels there and register the changes, processing by service program which receives permanent data flow. But it is not possible to derive the axis of goods motion from the scanner´s signal. In RFID it is possible only by using consequential scanners, that subsequently record the movement of goods. Nowadays it is not exactly clear how to create an optimal infrastructure for RFID. We take into account above all decentralized data processing, maybe multistep architecture with autonomous units. It will also contribute to the total robustness of that system. 4.4 Security viewpoint EPC is, from its definition, open uncoded information. Therefore every interested person can (during his/her walk throught department store) unheeded find out what goods is situated in racks. It is enough when his/her scanner works on labels´ frequency. 5. Current situation and perspective of RFID utilization 5.1 Situation in Germany Results of several studies (dealing with radio frequency identification technology) were published recently. The study about RFID situation and perspectives (among 670 German production, transport, logistics and business enterprises) brought a disillusion: only 31 % of enterprises have properly dealt with possibilites of this technology utilization; in addition then majority decided against RFID implementation. [4] Table 1 Current situation in RFID utilization (Germany) Source: [4] 87 The utilization in logistics dominates there by RFID implementation. Almost all enterprises, which decided for implementation of this technology, intend to use it in branches like transport, logistics, distribution and movement of goods (see Table 2). Table 2 Possibilities of RFID utilization from the view of users Source: [4] 5.2 Situation in the Czech Republic The first complete exam of RFID technology proceeds in the Czech Republic in T-Mobile company. This project fulfils last year authorized all-European norm ČSN ETSI EN 302 208. This norm is established entirely just for RFID equipments and it ensures the special frequency 868 MHz in the whole Europe. This frequency enables the reach of reading about 5 m. It deals about breaking through another border, which moves RFID technologies. It is next step to more massive utilization in almost all branches where technologies, for evidence and stores movement monitoring, are using. In most cases we talk about stocks and logistics; property marking; inventory; etc. T-Mobile company, which pursues trends of modern technologies, decided to use RFID for evidence and stores monitoring. Project is then primarily focused on RFID technology utilization in branches of property evidence and identification of benefits and risks accompanying. Seznam literatury: [1] RFID technologie. [online] Dostupné z: <http://www.kodys.cz/index.php?typ=KSA&showid=249> [2] Cesta k inteligentní logistice a úloha RFID. Měsíčník Logistika, č. 5/2006. Praha: Economia, 2006. ISSN 1211-0957, s. 48 – 49 [3] RFID – Radio Frequency IDentification. [online] Dostupné z: <http://www.sbs.siemens.cz/web/main_topic> [4] Stav a výhled využívání RFID. Měsíčník Logistika, č. 4/2006. Praha: Economia, 2006. ISSN 1211-0957, s. 46 88 [5] RFID – technologie budoucnosti? [online] Dostupné z: <http://www.bvv.cz/i2000/Akce/b-inv.nsf/WWWAllPDocsID/BEXP6HGPU6?OpenDocument&LANG=CZ&NAV=1&ID=0> [6] RFID druhé generace v ČR. Měsíčník Logistika, č. 5/2006. Praha: Economia, 2006. ISSN 1211-0957, s. 29 Autor: Pavla ŘEHOŘOVÁ, Ing. Ph.D. Kontaktní adresa: E-mail: Technická univerzita v Liberci, Hospodářská fakulta, Katedra podnikové ekonomiky, Hálkova 6, 460 01 Liberec Telefon: +420 485 352 353 [email protected] 89 Druhý tématický okruh: INOVACE, KVALITA A PRODUKTIVITA V momentu, kdy úspěšné provedení inovačního záměru vede k rozvoji nového podnikání, musí organizace potvrdit takto získaný úspěch rozvíjením na něm založených rutinních podnikatelských aktivit. 90 Zavedení inovace do systému řízení v kontextu fuzzy množin Šárka ČEMERKOVÁ, Monika CHOBOTOVÁ Abstract The aim of papers is introduce with a new mathematics models which can be fried to managers with decision making. The theory of fuzzy sets, originated at the end of 20th century, can work with uncertainty. These are one of possible approaches how economic modelling can be made closer to reality and reach more adequate results. Possibilities of using of fuzzy liner programming are, indubitably more extensive, for example implementation of an innovation in company. The importance of the innovation perception as the whole enterprise interest area and thus priory one of the prime task for the managers. Klíčová slova: Fuzzy množina, fuzzy modelování, inovační management, modelovací techniky. Modelování a jeho význam pro strategické řízení firem Realita dnešní doby s sebou přináší časté změny vnějšího prostředí firem, jsou to změny někdy očekávané, mnohem častěji však neočekávané. Tyto změny podnikatelské subjekty registrují a různým způsobem na tyto změny reagují. Změny mohou představovat nové příležitosti, ale také ohrozit samotnou existenci firmy. Management podniku musí být na vnější změny připraven, musí je umět předvídat a poznávat, rozumět jim, poznávat vzájemné souvislosti mezi příčinami a následky. Již dnes musí přijímat rozhodnutí o věcech budoucích, tj. o budoucích aktivitách, o tvorbě a užití všech zdrojů. Do popředí tak vstupuje nová forma managementu a tím je inovační management. Management inovací je procesem racionálního řízení inovací, který reflektuje potřeby zákazníka, ale i potřeby výrobce. Managementem inovací lze zjednodušeně označovat procesy řízení změn ve struktuře podniku. Důležitou úlohu pak sehrávají rozhodovací procesy. Východiskem ke zvyšování efektivnosti složitých rozhodovacích procesů je přechod k rozhodování založeném na exaktních, vědeckých základech. Zvýšit exaktnost znamená používat modelování a moderní metody řešení problémů. Modelování je základním metodologickým východiskem řešení složitých problémů, aplikace moderních metod při realizaci jednotlivých fází modelu je pak základní podmínkou jeho úspěšné realizace. Aplikace vhodných modelů a počítačová podpora ulehčují rozhodovací činnost inovačního managementu, protože umožňují: • specifikaci všech možných variant, • analýzu chování ve zkráceném čase, • provádět četné experimenty, a tím zodpovídat otázky typu: „Co se stane, když ....?“ dříve, než inovace v podniku ve skutečnosti nastanou. Manažeři podniku však musejí jednak cítit potřebu využívat modelovou podporu a jednak musejí mít k této podpoře plnou důvěru, být přesvědčeni o objektivnosti informací získaných modelováním. Fuzzy množiny Při matematickém modelování se často setkáváme se dvěma nepříjemnými překážkami. Jednak je to přílišná složitost reality, která způsobuje, že buď nejsme matematický model vůbec schopni sestavit, nebo je tak složitý, že je nepoužitelný , jednak je to neurčitost, která je způ91 sobena naší neschopností přesně diferencovat realitu a přesně definovat instrumentální pojmy. Při použití přirozeného jazyka tato neurčitost není překážkou, neboť jeho nejdůležitější vlastností je vágnost jeho sémantiky a schopnost s vágními pojmy pracovat. Klasická matematika se však s vágností nevyrovnala. Proto se již více než tři desetiletí objevují snahy matematický aparát, který by umožňoval podchytit vágní termíny, neboť by mohl podstatným způsobem přispět k dalšímu rozvoji matematického modelování všeho druhu. Navíc se ukazuje jako nezbytný při rozvoji některých nových disciplín, např. umělé inteligence. Vezměme například pojem „dostatečné zásoby materiálu“. Pod tímto pojmem si různí lidé představí různé množství materiálu v závislosti na různé výrobě. Někdo může považovat za dostatečné množství materiálu při daném typu výroby 4 tis. ks, jiní však toto množství budou považovat za stále nedostatečné. Na množství 8 tis. ks jako na dostatečném se však shodne převážná většina zainteresovaných osob. Naopak již množství 10 tis. ks může být považováno některými osobami za naprosto přebytečné, jiní za takovéto považují množství 15 ks. Uvedený příklad nám ilustruje pojem „dostatečné množství “ jako množinu, do níž lze různá množství kusů počítat s různou váhou, se kterou tyto hodnoty vystihují daný pojem. Takovéto množiny nazýváme fuzzy množinami a tuto váhu, tj. číslo mezi 0 a 1, nazveme stupeň příslušnosti konkrétní hodnoty k fuzzy množině. ~ Definice. Fuzzy množinou budeme rozumět uspořádanou dvojici A = (U, µ A~ ), kde U je univerzum (základní množina) a µ A~ je tzv. funkce příslušnosti, definovaná na U µ A~ : U → [0, 1]. ~ Hodnotu µ A~ ( x ) nazveme stupeň příslušnosti prvku x k fuzzy množině A . Poznámky. 1. Je-li stupeň příslušnosti µ A~ ( x ) = 1, můžeme pak s jistotou říci, že prvek x do fuzzy množi- ny A~ patří, nebo že prvek x úplně vystihuje pojem, který fuzzy množina reprezentuje. Nao~ pak, je-li µ A~ ( x ) = 0, pak prvek x do fuzzy množiny A nepatří. Je-li ~ 0 < µ A~ ( x ) < 1 , pak x patří do fuzzy množiny A částečně, tj. více nebo méně vystihuje fuz~ zy množinu A . ~ 2. Je-li univerzum diskrétní množina prvků, např. U ={a, b, c, d}, lze fuzzy množinu A zapisovat takto: ~ A = {a/0,2; b/0,3; c/0,9; d/0,1}, kde čísla za lomítkem „/“ představují stupně příslušnosti µ A~ prvků před lomítkem „/“ ~ k fuzzy množině A . ~ 3. Vyjádření fuzzy množiny A pomocí stupňů příslušnosti lze v diskrétním případě univerza ~ U zjednodušit tak, že vynecháme příslušné prvky a budeme psát fuzzy množinu A jako řádkový vektor se složkami rovnými stupňům příslušnosti jednotlivých prvků. S takto vyjádřenou fuzzy množinou můžeme pracovat jako s běžným vektorem jen s tím rozdílem, že budeme používat speciální operace. Vrátíme-li se k našemu pojmu „dostatečné zásoby materiálu“, můžeme jej pak jako fuzzy ~ množinu vyjádřit například takto : A = {0/0; 1/0,01; 2/0,1; 3/0,2; 4/0,5; 5/0,8; 6/1; 7/1; 8/1; 9/1; 10/0,8; 11/0,4; 12/0,1; 13/0; 14/0; 15/0; 16/0; 17/0; 18/0; 19/0; 20/0; 21/0; 22/0; 23/0}, viz Obr 1. 92 µ A~ ( x ) 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x/tis. ks Obr.1 Fuzzy množina „dostatečné množství zásob“. Fuzzy přístup k modelování Aspekty fuzzy přístupu k modelování mohou být např.: • Modelování vágnosti a nestochastické neurčitosti hodnot veličin a intenzit vztahů a relací, • Expertní hodnocení pomocí stupňů příslušnosti a lingvistických výrazů (proměnných), • Transformace fuzzy modelů (tj. modelů s fuzzy prvky) na klasické modely řešitelné existujícími metodami, eventuálně vytváření speciálních nových metod. Mezi možné aplikační oblasti fuzzy modelování lze zařadit: • Výrobní plánování s fuzzy parametry • Rozhodnutí o budoucí činnosti (Uvažme např. stavební firmu, která má vybrat stavby, které chce v příštím období začít stavět, tj. má se stanovit, kterých konkurzních řízení se daná firma zúčastní. Cílem firmy je stavět pouze takové stavby, které přinesou „velký zisk“, nebudou „příliš drahé“, jedná se o „velmi důležitý projekt“, ... S podobnými kritérii se v praxi setkáváme často a nejsou to kritéria jediná, protože rozhodovací situace je v praxi mnohem složitější.) • Rozhodnutí a nákupů strojů a zařízení (Mnohé firmy využívají při výkonných procesech různé stroje a zařízení. Tyto však nemají neomezenou životnost, ale postupně se opotřebovávají. Je proto nutné posuzovat, zda je daný stroj ještě „dostatečně v pořádku“, nebo „už nevyhovuje“ a je jej tedy třeba opravit, kdy je „ještě opravitelný“ a kdy naopak již ne, a pak je třeba zajistit stroje a zařízení nové. Při výběrů nových strojů a zařízení je třeba posoudit, nakolik tento nový stroj vyhovuje potřebám dané firmy. Na trhu vždy existuje několik strojů, ze kterých je třeba na základě celé řady kritérii vybrat. Tato kritéria však bývají často slovně formulovaná – „ne příliš drahé“, je s „malou“ hlučností, jen s „nízkými“ vibracemi, ne „příliš náročné“ na obsluhu, atd.) • Rozhodnutí o nákupu cenných papírů (Firma, operující na kapitálovém trhu, rozhoduje o tom, do jakých cenných papírů bude investovat, prakticky denně. Při svém rozhodování pracuje s pojmy jako „ne příliš rizikové“, „dostatečně výnosné“ apod. Rozhoduje rovněž i objemu cenných papírů – „malé množství“, „velké množství“) • Konkurzní řízení (Účelem konkurzního řízení nemusí být pouze výběr nejvhodnějšího pracovníka pro výkon dané činnosti (např. ředitel), ale také výběr firmy, která bude 93 najata na výkon určité činnosti, či výběr nejlepšího projektu. Ve všech případech se posuzuje, nakolik účastník konkurzu vyhovuje stanoveným kritériím.) • Hodnocení jakosti (Firma, jejímž výkonným procesem je udělovat atesty, posuzuje, jak daný výrobek vyhovuje stanoveným kritériím. V závislosti na posuzovaném objektu pracuje s pojmy jako "dostatečně odolné", "málo pevné", "vysoce otěruvzdorné", "životu nebezpečné",... . Nejen uvedené firmy se zabývají jakostí výrobků. I ve výrobním podniku může existovat třídička výrobků – zmetky mají být vyřazeny. Je proto třeba posoudit, zda je daný výrobek "ještě dobrý" nebo "už zmetek".) • Rozhodnutí o zahájení produkce (Uvažujme firmu zabývající se zemědělskou výrobou. Pěstitelé každoročně řeší otázku, kdy sadit a kdy sklízet, kdy a kolik zalévat, aby sklizeň byla co nejvyšší a nejkvalitnější. Zabývají se problémy jako: Je půda již "dostatečně" prohřátá?, Je osivo již "správně" naklíčené?, Je daná plodina již "úplně " zralá? I chovatelé řeší problémy se slovními proměnnými, například u váhových přírůstků.) • Databázové systémy (Uvažujme například policii, výzvědné služby či detektivní kanceláře. Ty ve své práci často pracují s popisy osob svědky vyšetřovaných případů. Ti svědkové často k popisu používají vágní pojmy jako „vysoký“, „malý“, „hubený“, „světlovlasý“,..., málokdo udá výšku přesně v cm, další pojmy se takto exaktně ani vyjádřit nedají.) • Síťové plánování projektů (Do této skupiny zařadíme úlohy síťové analýzy, ve kterých pracujeme s fuzzy dobami trvání činností, fuzzy velikostí zdrojů, fuzzy relacemi návazností činností, fuzzy cenami, fuzzy termíny aj. • Personální stav (Každá firma se zabývá otázkou stanovení optimálního počtu zaměstnanců v optimální skladbě, tj. zabývá se problémy typu: Je tento počet "ještě dostatečný"?, Není už tento stav "nadbytečný"?, Jsou odborné znalosti pracovníků "vyhovující"? Při hledání odpovědí na tyto a celou řadu dalších otázek se neuvažuje pouze "normální" stav firmy, ale také nemoci, dovolené, ...) • Školení pracovníků (Všichni pracovníci jsou jenom lidé, zapomínají již naučené, novému se musí učit. Musí se proto posuzovat, kdy a jaká školení pro dané pracovníky organizovat, v návaznosti na stavu jejich znalostí. V této oblasti pracujeme převážně s "vágními" charakteristikami pracovníků.) Využití modelovacích technik při operativním řízení výroby surového železa Koncem 20. století se objevily snahy využít modelovací techniky i při operativním řízení výroby surového železa. Výsledky této činnosti lze nalézt například v prácích I. Janíka, [14], J. Ramíka, [22], I. A. Todorova, [37], či Z. Zmeškala, [44]. V polovině 90. let 20. století však dolehly na hutní podniky ČR důsledky společenských změn po roce 1989 a modelové práce se dostaly zcela mimo střed pozornosti. Vytvořené modely tak nebyly uvedeny do praxe. V současné době se tedy při operativním řízení výroby surového železa matematické modely nepoužívají a výroba surového železa je řízena na základě zkušeností a intuice příslušných řídících pracovníků. Současně ale hutní podniky prožívají konjunkturu a vzniká tak příznivá situace pro pokračování v těchto pracích. Modely na podporu rozhodování v operativním řízení vysokých pecí sestavené koncem minulého století byly především deterministické nelineární modely, ve kterých se však vyskytovala celá řada neurčitých charakteristik. Odhady těchto charakteristik byly stanovovány jednak deterministickými metodami, viz například, [37], [44], nebo také stochastickými postupy, viz 94 [22]. Modelované parametry však obvykle nemají stochastický charakter. Jde především o jejich neopakovatelný charakter, tyto parametry nevykazují dostatečnou stabilitu tak, aby je bylo možné stanovit statistickými postupy a pak je dosazovat do modelů. V případech, kdy nejsou předpoklady uplatnění stochastického přístupu splněny, nemusejí takto sestavené modely poskytovat dobré výsledky, což může v konečném důsledku vést k pochybám uživatele o jejich účelnosti. Neurčitost parametrů modelu znesnadňuje či prakticky znemožňuje úspěšně vyřešit daný model klasickými metodami. V 80. letech 20. století se objevil alternativní přístup k modelování neurčitosti, a to modelovat neurčitost s využitím teorie možností – possibility theory, tj. pomocí fuzzy množin. Takovéto modely pracují s parametry, jejichž hodnota – fuzzy množina je určena na základě expertního odhadu. Takovémuto odhadu lze nepochybně vytknout jeho subjektivní charakter a z něj vyplývající nepřesnost, na druhou stranu však expertní odhad může být lepší než odhady provedené jiným způsobem, může zajistit realističnost modelu. Srovnání předností a nedostatků deterministického a fuzzy přístupu k modelování Vlastnosti aplikace klasického (deterministického) přístupu při modelování: • větší jednoduchost než ve fuzzy přístupu, • neschopnost modelovat neurčitost, • nižší vypovídací schopnost výsledků než ve fuzzy přístupu, • větší zjednodušení reality. Vlastnosti aplikace fuzzy přístupu při modelování: • náročnější matematický aparát než u klasického přístupu, • schopnost do značné míry zachytit neurčitost, • vyšší vypovídací schopnost než u klasického přístupu, • lepší vyjádření reality než u klasického přístupu. Aplikace fuzzy přístupu do modelování vyžaduje poněkud složitější matematický aparát. Tato složitost je však pouze relativní. K sestavení optimalizačního fuzzy modelu je sice nutná alespoň minimální znalost teorie fuzzy množin, ale sestavený model fuzzy lineárního programování se však nakonec vhodnými postupy převede na model klasický, tj. nefuzzy. Fuzzy parametry v konečném důsledku tedy způsobí pouze navýšení počtu vlastních omezení klasického modelu. Navíc matematický aparát potřebný k aplikaci fuzzy přístupu k modelování je jednodušší než matematický aparát v případě uplatnění stochastického přístupu k modelování. Použití poznatků teorie fuzzy množin při modelování umožňuje lépe zachytit neurčitost, která se v reálném životě běžně vyskytuje. Klasické (deterministické) přístupy se s neurčitostí vyrovnávají obvykle tak, že je neurčitý parametr odhadnut jediným číslem. Tento odhad může být založen na expertních znalostech, nebo bývá stanoven například pomocí průměrování. Pokud však takto nahradíme neurčitý parametr jedinou hodnotou, pak každá odchylka reality od modelových hodnot snižuje vypovídací schopnost sestaveného modelu. Pokud by například skutečný požadavek ocelárny na dodávku tekutého surového železa nebyl roven plánované hodnotě 2500 tun, ale byl by nižší, pak regulace výroby dle výsledků klasického modelu povede k nadvýrobě a v jejím důsledku pak k vyšším, než vypočteným nákladům. Naproti tomu fuzzy množiny umožňují zachytit neurčitý parametr ne jako jediné číslo, ale jako interval hodnot, který je však na rozdíl od intervalového přístupu doplněn citlivostní 95 analýzou vyjádřenou funkcí příslušnosti. Znamená to, že každé hodnoty ze stanoveného intervalu daný neurčitý parametr může nabýt, avšak možnost nabytí jednotlivých hodnot není na celém intervalu stejná, jak je obvyklé u intervalového přístupu. Funkce příslušnosti fuzzy množin, speciálně pak fuzzy čísel, vyjadřuje tedy pro každou hodnotu neurčitého parametru možnost, že tento parametr této hodnoty skutečně nabude. Funkce příslušnosti také vyjadřuje míru spokojenosti experta s provedeným odhadem. Jestliže tedy fuzzy množiny umožňují lépe zachytit neurčitost modelových parametrů, pak je zřejmě vypovídací schopnost takto sestaveného modelu vyšší než klasického deterministického modelu a sestavený fuzzy model lépe vyjadřuje modelovanou realitu. Závěr V tomto příspěvku jsme chtěly poukázat na možnosti využití matematických modelů pro řízení rozhodovacích procesů. Ovšem každý matematický model je pouze zjednodušeným obrazem reálného vzoru. Chceme-li model více přiblížit realitě, pak tak lze učinit doplněním modelu o další prvky a jejich vzájemné vazby, což však v extrémním případě povede k nadměrné mohutnosti a složitosti vytvořeného modelu. Vytvořit izomorfní obraz běžných reálných systémů se nám nakonec stejně nemusí podařit. Pokud však zachováme původní prvky modelu i s jejich vazbami a pouze je ve vhodných případech nahradíme fuzzy množinami, tj. fuzzy čísly a fuzzy relacemi, dostaneme lepší obraz reality, aniž by model narostl výrazně na rozsahu. Znamená to tedy, že tam kde je to opodstatněné, má smysl poznatky teorie fuzzy množin při tvorbě optimalizačních modelů aplikovat. Seznam literatury: [1] VLČEK, D., CHUCHRO, J.: Modely a modelování . VŠB-TU, Ostrava 1999 [2] NOVÁK, V.: Fuzzy množiny a jejich aplikace. SNTL, Praha, 1990, ISBN 80-03-00325-3 [3] ČEMERKOVÁ, Š.: Aplikace modelu fuzzy lineárního programování při plánování činností v moderní firmě. OPF SU, Karviná 2001, Acta academica karviniensia, No.2, ISSN 1212-415X [4] ČEMERKOVÁ, Š., RAMÍK, J.: Použití osobních počítačů při řešení ekonomickomatematických úloh. OPF SU, Karviná 2000, Acta Academica karviniensia, No.1, ISSN 1212-415X [5] ČEMERKOVÁ, Š. Optimalizační model operativního řízení vysokopecního provozu s fuzzy parametry. OPF SU, Karviná 2003, Acta academica karviniensia, No.2, ISSN 1212415X Autoři: Šárka ČEMERKOVÁ, Mgr. Ph.D., Monika CHOBOTOVÁ, Mgr. Kontaktní adresa: E-mail: 96 OPF SU Karviná Univerzitní náměstí 76 733 40 Karviná Telefon: +420 596 398 288, +420 596 398 300 Fax: +420 596 312 069 [email protected], [email protected] Hodnocení vývoje úspěšnosti firmy Škoda Auto na trhu pomocí aplikace grafické metody magického čtyřúhelníku na mikroekonomickou úroveň Šárka DVOŘÁKOVÁ Abstract The basics of the evaluation of the situation development of the Škoda Auto Company on the market from 1997 to 2003, is the method of the “Magic Quadrangle”, which is used for the macroeconomics level. This method comes out of the assumption of pursuing the four main goals of the economic policy, which are defined as a GDP growth rate, balanced current account balance of payments, optimal inflation rate, and optimal unemployment rate. Individual issues of the “Magic Quadrangle” are the following four indicators: the growth of added value, share of sales abroad on total revenues, revenues on real volume unit of production, and demand of production on the number of workers. Klíčová slova: Magický čtyřúhelník národní ekonomiky Aplikace magického čtyřúhelníku na úroveň podniku Hodnocení oblasti ekonomické dynamiky Hodnocení oblasti exportu Hodnocení oblasti cenového vývoje Hodnocení oblasti využití zdrojů Základ grafické metody magického čtyřúhelníku Magický čtyřúhelník používaný v makroekonomii je velmi jednoduchý a přehledný způsob grafického zachycení základních cílů hospodářské politiky. Je však nutno dodat, že se nejedná o nějaký důležitý nástroj makroekonomické analýzy, spíše o názornou pomůcku k nastínění základních vazeb týkajících se mj. problematiky cílů hospodářské politiky. V následujícím textu je za základ brána metoda magického čtyřúhelníku v základní verzi – viz dále – právě pro svou jednoduchost, logiku a všeobecnou známost jak mezi teoretickými ekonomy, tak mezi praktiky, kteří se zabývají vymezením cílů hospodářské politiky. Základní cíle hospodářské politiky je nutno plnit v určité harmonii, v určitých vzájemných relacích s ohledem např. i na konkrétní mezinárodní situaci a momentální pozici dané ekonomiky v ní. Optimum všech čtyř cílů je kompromisem mezi vyšším naplněním preferovaných cílů na úkor cílů zbývajících. Základem grafické metody „magického čtyřúhelníku“ je rovnostranný čtyřúhelník, jehož vrcholy odpovídají zmiňovaným cílům hospodářské politiky. Poloosy spojující tyto vrcholy se středem představují expertně stanovené hodnoty příslušných parametrů (viz Obr. 1). 97 Obr. 1 - Základ grafické metody „magického čtyřúhelníku“ Pramen: Projekt GAČR 402/99/0501, str. 14 U tempa růstu reálného HDP je stanovena hodnota parametru G = 3%, u salda běžného účtu platební bilance v % HDP je parametr B = 0, u míry inflace je parametr P = 2% a u míry nezaměstnanosti je parametr U = 5,5%. Protože jsou všechny parametry vyjádřeny v %, umožňuje tato metoda komparaci mezi národními ekonomikami. Na poloosy kosočtverce jsou vyneseny skutečné napozorované hodnoty parametrů G, B, P a U a jejich spojnice tvoří „skutečné“ různostranné čtyřúhelníky pro jednotlivé národní ekonomiky tak, že jejich deformace oproti výchozímu kosočtverci vypovídají o míře naplnění či nenaplnění referenčních parametrů čtyř základních cílů. Tato metoda není nijak nová, prošla určitým vývojem. V 60. letech minulého století byl používán trojúhelník, který poskytoval komplexní pohled na HDP, inflaci a nezaměstnanost, později k nim byl připojen pohled na obchodní bilanci. Objevovaly se návrhy na další rozšíření núhelníku o další cíle hospodářské politiky (např. 24-úhelník jako výsledek výzkumu prováděného na Vysoké škole ekonomické v Praze), ale významně se neprosadily. Čtyřúhelník je obvyklým měřítkem i v současné době. Ukazatele vhodné pro konstrukci magického čtyřúhelníku firmy Výběr čtveřice ukazatelů, které mají tvořit vrcholy magického čtyřúhelníku firmy, musí odpovídat několika kritériím. Prvořadým požadavkem je co nejtěsnější návaznost na čtyři oblasti klasického v makroekonomii používaného magického čtyřúhelníku. Tedy vypovídací schopnost o situaci v každé ze čtyř oblastí – vrcholů – čtyřúhelníku by měla být zhruba stejná pro makro- a pro mikro-úroveň. 98 Druhým kritériem je dostupnost údajů, pomocí kterých bude možno vypočítat hodnotu jednotlivých ukazatelů. Ideální budou z tohoto hlediska ukazatele, jejichž konkrétní hodnoty lze najít v účetních výkazech zveřejňovaných každoročně ve výročních zprávách firem. Třetím neméně důležitým kritériem je jednoduchost výpočtu vybraných ukazatelů a jednoznačně daná vypovídací schopnost. Z tohoto hlediska by byly výhodnější ukazatele absolutní. Pokud má být ale kritériem č. 1 maximálně těsná vazba mezi ukazateli čtyřúhelníků konstruovaných pro makro- a mikro-úroveň, není možné úplně se vyhnout ukazatelům poměrovým. Reprezentantem oblasti ekonomické dynamiky pro makro-úroveň je ukazatel tempo růstu reálného HDP. Makroekonomický výstup typu HDP je výstupem čistým, tj. bez meziproduktů. Tomu odpovídajícím ukazatelem pro mikro-úroveň může být přidaná hodnota, resp. tempo růstu přidané hodnoty. Menší nepřesnosti při výpočtu vzniknou tím, že vyčíslená a v účetních výkazech uvedená výše přidané hodnoty není uvedena ve stálých cenách určitého předem zvoleného roku. Pokud však bude kladen důraz na dostupnost údajů, je nutno tuto nepřesnost tolerovat. Výše přidané hodnoty bude tedy veličinou „nominální“, nikoliv „reálnou“. Reprezentantem oblasti vnější rovnováhy národní ekonomiky je saldo běžného účtu platební bilance v % HDP. Východiskem pro konstrukci tomu odpovídajícího ukazatele pro mikroúroveň může být výše prodeje firmy do zahraničí, tedy absolutní ukazatel. Opět se jedná o určité zjednodušení, logikou by spíše odpovídal ukazatel vyčíslující rozdíl mezi prodejem do zahraničí a nákupem materiálu, polotovarů aj. ze zahraničí. Prioritou je však v tomto případě jednoduchost a dostupnost údajů, což odpovídá ukazateli absolutnímu. Vhodnější však bude ukazatel výše prodeje do zahraničí vztažený v % k celkovému objemu produkce či k úrovni tržeb. Reprezentantem oblasti cen, měny a jejího směnného kurzu je v národní ekonomice míra inflace. Tomu odpovídajícím ukazatelem pro mikro-úroveň může být podíl tržeb na objemu produkce ve fyzických jednotkách, tedy na počtu prodaných vozů. Také tento ukazatel zachycuje cenový nárůst oproti minulému období, stejně jako míra inflace. Je třeba mít na paměti, že počet prodaných vozů se liší od počtu vyrobených vozů, ale svou logikou patří na toto místo počet vozů prodaných. Další problémy spojené s použitím zvoleného ukazatele „TRŽBY na 1 vůz“ vycházejí z toho, že časová řada 1997 – 2003 není sourodá v tom smyslu, že není stále stejná struktura výroby dle jednotlivých modelů osobních automobilů. Výsledkem takových úvah je skutečnost, že cena jednotlivých vozů, tedy i tržby za ně, rostou i díky rostoucí kvalitě, bezpečnosti, komfortu jízdy, rozšířené výbavě atd. Bez abstrahování od těchto nepřesností by však vůbec nebylo možno provést zamýšlené výpočty a srovnání. Reprezentantem oblasti vnitřní rovnováhy a využití domácích zdrojů je pro makro-úroveň míra evidované nezaměstnanosti. Tomu odpovídajícím ukazatelem pro mikro-úroveň může být náročnost výroby na počet pracovníků, tedy podíl počtu pracovníků na počtu vozů. Opět zůstává otázkou, zda je vhodnější vztahovat počet pracovníků na počet vozů vyrobených či prodaných. V tomto případě je vhodnější zahrnovat do jmenovatele zvoleného ukazatele počet vozů vyrobených. Další problém se týká čitatele zvoleného ukazatele: je vhodné vzít jako výchozí hodnotu celkový počet pracovníků včetně zapůjčeného personálu, počet dělníků či pouze počet výrobních dělníků apod.? Opět z důvodu dostupnosti údajů je vhodné do čitatele zvoleného ukazatele dosazovat celkový počet zaměstnanců. Při takto zvolených ukazatelích pro jednotlivé vrcholy magického čtyřúhelníku firmy bude zajištěn základní logický předpoklad: pro úspěšný vývoj národní ekonomiky jako celku i pro úspěšnou firmu v mikro-měřítku se bude plocha magického čtyřúhelníku utvořeného ze skutečných hodnot zvětšovat, resp. přibližovat ploše magického čtyřúhelníku optimálního. 99 V tabulce č. 1 je přehledně uvedena vzájemná vazba ukazatelů – vrcholů magických čtyřúhelníků pro makro- a mikro-úroveň. Tabulka č.1 – Vazba mezi ukazateli magického čtyřúhelníku pro národní ekonomiku a magického čtyřúhelníku firmy G B Vrcholy magického čtyřúhelníku národní ekonomiky U1–Tempo růstu reál. HDP U2–Saldo běž. účtu PB v % k nom. HDP P U U3-Míra inflace U4-Míra nezaměstnanosti Oblast dle Obr.1 Vrcholy magického čtyřúhelníku firmy U1–Tempo růstu přidané hodnoty U2–Prodej do zahr. v% k tržbám celkem U3-Tržby na 1 automobil U4-Počet prac.na fyzický objem produkce Pramen: Vlastní konstrukce Základem grafické metody magického čtyřúhelníku firmy musí být opět správně stanovené hodnoty příslušných parametrů – viz expertně stanovené hodnoty parametrů G, B, P, U pro národní ekonomiku. Aby mohly být hodnoty ukazatelů na jednotlivých osách stanoveny správně a logicky, musejí vycházet z konkrétních hodnot čtyř vybraných ukazatelů – reprezentantů za firmu Škoda Auto. Stanovení hodnot ukazatelů magického čtyřúhelníku firmy Škoda Auto za roky 1997 – 2003 Hodnoty optimálního magického čtyřúhelníku vycházejí ze skutečných hodnot vybraných ukazatelů za firmu Škoda Auto v letech 1997 – 2003, jež byly vypočteny z dat zveřejněných ve výročních zprávách firmy. Přesnou metodiku stanovení optimálních hodnot a jednotlivé propočty není možno podrobně na tomto místě popsat. Problematika je podrobně popsána v doktorské disertační práci – Dvořáková, Š.: Vliv makroekonomické reality na mikroekonomické subjekty strany nabídky na příkladu firmy ŠKODA AUTO, a.s. se zaměřením na problém vazby úspěšnosti vývoje na makro- a mikro-úrovni. (Pozn. – práce byla obhájena 10. 11. 2005 před komisí Hospodářské fakulty Technické univerzity v Liberci.) V tabulce č. 2 jsou uvedeny optimální hodnoty všech čtyř parametrů, které jsou základem pro konstrukci optimálního – srovnávacího – magického čtyřúhelníku firmy Škoda Auto. Tabulka č. 2 – Hodnoty magického čtyřúhelníku firmy Škoda Auto vycházejícího z optimálních hodnot parametrů U1 - Tempo růstu přidané hodnoty U2 - Prodej do zahraničí v % k tržbám celkem U3 – Tržby na 1 automobil U4 - Počet pracovníků připadající na fyzický objem produkce 17,5% 83,0% 305,9 tis. Kč tržeb na 1 automobil 47 pracovníků na 1000 vyrobených automobilů Pro každý rok z časové řady 1997 – 2003 je možno sestrojit magický čtyřúhelník vycházející ze skutečných hodnot vybraných ukazatelů a plochu tohoto „skutečného“ čtyřúhelníku porovnat s plochou čtyřúhelníku „optimálního“. Skutečné hodnoty všech čtyř parametrů za roky 1997 – 2003 obsahuje tabulka č. 3. 100 Tabulka č.3 – Skutečné hodnoty parametrů U1, U2, U3, U4 za firmu Škoda Auto Rok 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 U1 68,7 17,4 5,7 2,5 17,5 -1,1 5,8 U2 63 77 81 82 82 82 83 U3 267,9 290,8 286,5 313,0 333,0 327,0 322,8 U4 56 56 52 50 47 48 47 Pramen: Účetní výkazy zveřejněné ve Výročních zprávách firmy Škoda Auto, vlastní konstrukce a výpočty (Pozn.: U1 v %, U2 v%, U3 v tis. Kč tržeb na 1 automobil, U4 v počtu pracovníků na 1000 vyrobených automobilů) Jako příklad aplikace metody magického čtyřúhelníku slouží Obr. 2, který porovnává optimální čtyřúhelník a skutečný čtyřúhelník firmy Škoda Auto za rok 2003. Obdobné porovnání optimálního a skutečného čtyřúhelníku firmy za roky 1997 – 2002 lze zkonstruovat z údajů v tabulkách č. 2 a 3. Obr. 2 – Magický čtyřúhelník firmy Škoda Auto – 2003 U1 U4 U2 U3 Pramen: Vlastní konstrukce a výpočty optimální čtyřúhelník - pravidelný čtyřúhelník s větší plochou skutečný čtyřúhelník - nepravidelný čtyřúhelník s menší plochou (U1 = 5,8%, U2 = 83%, U3 = 322,8 a U4 = 47) Pozn.: V předchozím roce 2002 vychází porovnání optimálního a skutečného čtyřúhelníku firmy Škoda Auto méně příznivě, tedy skutečný čtyřúhelník zaujímá mnohem menší plochu v roce 2002 v porovnání s rokem 2003 – viz Obr. 3. Z Obr. 2 a 3 je na první pohled patrné, že prodej do zahraničí charakterizovaný ukazatelem U2 a pracovní náročnost výroby charakterizovaná ukazatelem U4 nebyly v posledních dvou letech časové řady, tj. v letech 2002 a 2003, žádným vážným problémem, hodnoty skutečné jsou velmi blízké hodnotám optimálním. Tempo růstu přidané hodnoty (U1) se meziročně zvýšilo, tržby připadající na 1 prodaný automobil (U3) se meziročně snížily. Zatímco růst přidané hodnoty lze jednoznačně hodnotit jako pozitivní vývoj, pokles tržeb z jednoho automobilu lze stejným způsobem hodnotit pouze 101 v případě, že klesající cena vozu bude pro tuto úvahu považována za faktor zvyšující prodejnost vozů, tedy odbyt firmy. Blíže je problematičnost této úvahy vysvětlena ve výše zmíněné doktorské disertační práci. Obr. 3 – Magický čtyřúhelník firmy Škoda Auto – 2002 U1 U4 U2 U3 Pramen: Vlastní konstrukce a výpočty optimální čtyřúhelník - pravidelný čtyřúhelník s větší plochou skutečný čtyřúhelník - nepravidelný čtyřúhelník s menší plochou (U1 = -1,1%, U2 = 82%, U3 = 327,0 a U4 = 48) Pozn.: Tímto jednoduchým a přehledným způsobem lze tedy hodnotit úspěšnost vývoje firmy, stejně jako lze pomocí magického čtyřúhelníku hodnotit úspěšnost vývoje ekonomiky jako celku. Závěrem snad zbývá vysvětlit, proč jsou v tomto příspěvku jako příklad použity magické čtyřúhelníky firmy Škoda Auto za roky 2002 a 2003. Rok 2004 je totiž rokem vstupu České republiky do Evropské unie a tím je tedy z hlediska porovnatelnosti s roky předchozími poněkud problematický. Magické čtyřúhelníky za roky 2005 a 2006 (jako příklad porovnání dvou čtyřúhelníků z let po sobě jdoucích) bude možno zpracovat teprve tehdy, až budou známy skutečné hodnoty požadovaných ukazatelů za tato období, tedy tehdy, až bude zveřejněna Výroční zpráva firmy Škoda Auto za rok 2006. Seznam literatury: [1] BLAHA, Z.S., JINDŘICHOVSKÁ, I.: Jak posoudit finanční zdraví firmy. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha : Management Press, 2006, ISBN 80-7261-145-3 [2] DĚDEK, O. a kol.: Průvodce ekonomickými ukazateli – jak porozumět ekonomii Scientia Praha, 2002, ISBN 80-7183-278-2 [3] NACHTIGAL,V., TOMŠÍK, V., VOTAVOVÁ, M.: Konvergence české ekonomiky a dalších tranzitorních ekonomik s úrovní zemí Evropské unie – dosavadní vývoj a perspektivy. Projekt GAČR 402/99/0501. VŠE Praha 2002, ISBN 80–245–0277-1 102 [4] PAULAT, V.: Finanční analýza v rukou managera, podnikatele a investora. Praha : Profess Consulting, 2000, ISBN 80-7259-006-5 [5] SEDLÁČEK, J.: Účetní data v rukou managera – finanční analýza v řízení firmy CP Books, 2001, ISBN 80-7226-562-8 Autor: Šárka DVOŘÁKOVÁ, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: E-mail: Škoda Auto Vysoká škola, Tř. V. Klementa 869, 293 60 Mladá Boleslav Telefon: +420 326 706 237 Fax: +420 326 721 711 [email protected] 103 Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem Petr HOLOUBEK Abstrakt All organizations and competing firms face up a occasion of changes. If want be organization the money maker on a market, it have to set up policy of inovation – the way to conciliation new customers and a creation of a new products. Processes of inovation are lingering task program. Klíčová slova: Inovace, konkurenční výhoda, investice, rozvoj Konkurenční boj „Konkurenční boj se dostává do dalších fází: abyste přežili, musíte inovovat rychleji než ostatní…a tyto inovace také představit celému světu dříve a lépe než kdokoliv jiný!“ Mike Perry Generální ředitel firmy Unilever V rámci světové ekonomiky dochází k restrukturalizaci celých průmyslových odvětví, mění se poslání a zaměření podniků jak na národní tak mezinárodní úrovni. Podniky čelím novým hrozbám a překážkám, zejména pak v podobě nových konkurentů, kteří nejen že usilují o co nejsilnější postavení ve svém oboru podnikání, ale mnohdy úspěšně vstupují na zcela nepříbuzné trhy svého původního oboru podnikání. Konkurenční boj tak nabírá na intenzitě a šanci uspět mají jen ti „nejsilnější“. Tento stav je označován jako hyperkonkurence. Tento jev je způsoben dle Kotlera dvěma faktory: globalizací a technologií. Technologie je rozhodujícím faktorem, který utváří podobu nejen materiální substruktury společnosti, ale také vzorců lidského myšlení. Technologie je hybným stimulem druhé nejvýznamnější síly, jíž je globalizace. Mimo technologie a globalizace přetvářejí podoby ekonomiky další síly. Patří mezi ně např. deregulace a privatizace. Podstata a význam pojmu konkurenceschopnost zůstává od počátků průmyslové revoluce do dnešních dnů stejná. Konkurenceschopnost lze považovat za umění organizace nabídnout očekávanou hodnotu rychleji než ostatní. Co je ovšem v průběhu časové řady radikálně odlišné, je způsob ve vnímání a vytváření podstaty potřebné k dosažení požadované konkurenceschopnosti podniku. Srdcem požadované podstaty konkurenceschopnosti podniku je tzv. konkurenční výhoda. Tuto konkurenční výhodu lze označit jako nástroj, jímž podnik na jedné straně odolává výpadům konkurentů na jeho pozice a na druhé straně pomocí tohoto nástroje na jejich pozice útočí. Konkurenční výhodu lze považovat za soubor aktivit, kterými podnik disponuje a pomocí nichž je schopen oslovit potencionální spotřebitele nabízeného výrobku nebo služby. Mít konkurenční výhodu je stejné jako mít střelnou zbraň v souboji, kde ostatní mají pouze nože. Důležité je si uvědomit skutečnost, že konkurenční výhoda stejně jako inovační potenciál je dynamická vlastnost podniku, nikoli statická. Dynamická je z toho důvodu, že pro trvalé udržení si konkurenční výhody je nutné inovovat její strukturu a složení souběžně s vývojem trhu. V případě statické pozice by se mohlo stát, že by konkurenční výhoda transformovala do konkurenční nevýhody. Richard Love z firmy Hewlett-Packard poznamenává: „Tempo změn je tak rychlé, že schopnost měnit se se dnes stává konkurenční výhodou.“ 104 Proces změn a inovace Charakteristickým rysem současné doby je neustálý proces inovace, probíhající ve všech společenských sférách. Důsledkem jsou i nutné změny v nejrůznějších činnostech, zejména v oblasti uspokojování požadavků a potřeb veřejnosti. Odpovědnost za tento naléhavý úkol do značné míry závisí na osobnosti managera, jeho schopnostech, dovednostech i stylu vedení. Inovační rozvoj je zaměřen na taková opatření ve vnitřním prostředí organizace, která ve svém důsledku povedou ke zvýšení kvality nabízených produktů, ke zkrácení dodací lhůty a ke snížení výrobních nákladů a tím ke zvětšení manipulačního prostoru pro cenové úpravy. Vlastní inovační rozvoj se může koncentrovat buď na vybrané produkty organizace, které mají potvrdit její postavení leadera v oboru anebo se zaměřuje na velkou diversifikaci sortimentu produkce při snaze oslovit různými kategoriemi téhož produktu co největší okruh zákazníků. Inovace jsou specifický nástrojem podnikatelské činnosti. Jsou aktem, který dodává zdrojům novou schopnost tvorby bohatství. V podstatě vlastně inovace tyto zdroje vytvářejí. Nic takového jako „zdroj“ neexistuje, dokud člověk nenajde v přírodě pro něco použití a nepřisoudí tomu tudíž ekonomickou hodnotu. Až do toho okamžiku je každá rostlina plevelem a každý minerál prostě jen kusem kamene. Ještě před o málo víc než jedním stoletím nepatřila mezi zdroje surová ropa prosakující ze země ani hliníková ruda bauxit. Obojí bylo jen na obtíž, protože obojí způsobovalo neúrodnost půdy. Také penicilinová plíseň se považovala za škůdce a ne za zdroj. Bakteriologové vynakládali značné úsilí na to, aby své bakteriální kultury uchránili před nákazou touto plísní. A po tom ve dvacátých letech si londýnský lékař Alexander Fleming uvědomil, že zmíněný „škůdce“ je přesně oním likvidátorem bakterií, kterého bakteriologové hledají a penicilinová plíseň se stala cenným zdrojem. Žádná jiná oblast neskýtá tak bohaté příležitosti k úspěšným inovacím jako nečekaný úspěch. V žádné jiné oblasti nejsou inovační příležitosti méně riskantní a jejich využívání méně namáhavé. A přesto se nečekaný úspěch téměř zcela opomíjí. Vedení různých institucí jej dokonce aktivně odmítá. Jedním z důvodů, proč tomu tak je, je skutečnost, že všichni máme sklon domnívat se, že všechno co trvá nějakou delší dobu, musí být „normální“ a přetrvat „věčně“. Všechny věci, odporující tomu, co jsme si navykli považovat za přírodní zákon se pak zamítají jako nesprávné, nezdravé a evidentně nenormální. Reagovat na prudké změny, které do oblasti informačních technologií přineslo politické a ekonomické otevření naší země po roce 1989, bylo pro každého, kdo v této oblasti působil, neobyčejně náročné. V náhlém přílivu možností se někteří rychle drali vzhůru, aby posléze stejně rychle zmizeli. Jiní využívali ochranná křídla přežívajících podniků a institucí, včetně veškerých poskytovaných výhod a možností, a teprve na jejich troskách budovali vlastní existenci. Další využili příchodu zahraničních znalostí a stali se představiteli více či méně renomovaných a silných značek. To přímo souvisí s investicemi do nových technologií, kde je nutné mít trvale určitý náskok. Investice nezbytné pro neustálou inovaci Výzkumné aktivity jsou u nás financovány převážně formou grantů a dotací ze státního rozpočtu, od poloviny minulého roku ještě přibyly i zdroje Evropské unie. Jednou z možností je i program Prosperita vyhlášený v rámci Operačního programu Průmysl a podnikání ministerstva průmyslu a obchodu, jehož cílem je podpora infrastruktury pro posilování vazeb výzkumu a vývoje na průmysl. Zvláštní pozornost přitom program věnuje vytváření infrastruktury pro zakládání a fungování podnikatelských inkubátorů a vědeckotechnických parků, stejně jako center pro transfer technologií. Zdroje vyhrazené na tento program tedy nejsou určeny na přímou podporu výzkumných záměrů, ale na podporu infrastruktury, která je pro fungování výzkumné sféry nezbytná. Podpora je poskytována formou dotace, jejíž maximální výše 105 může činit 75 % uznatelných nákladů projektu. Dotace je proplácena zpětně, žadatel proto musí prokázat dostatek finančních prostředků na realizaci celého projektu. Česká republika je nadnárodními firmami zařazována do druhé a třetí desítky zemí nejatraktivnějších pro výzkum a vývoj – až za země jako Čína, Indie, Rusko, Malajsie, Korea nebo Thajsko, ale na stejnou úroveň jako Austrálie, Irsko, Izrael, Norsko, Polsko, Španělsko nebo Švédsko. Inovační procesy jsou velmi nákladné a po delší dobu váží podstatnou část využitelných zdrojů organizace. Vynaložené úsilí a prostředky se musí organizaci vrátit, má-li mít šanci na přežití v silně konkurenčním prostředí. Bohužel, smutnou skutečností zůstává, že téměř 35% inovací buď není ukončeno vstupem nového produktu na trh anebo (což je ještě mnohem horší) se nový produkt nesetká s úspěchem. Příčiny těchto neradostných výsledků přitom spočívají v chybných rozhodnutích již v prvních fázích inovačního projektu. Tedy v chybách, jimž bylo možné relativně snadno zabránit! Obecně existuje šest základních inovačních pojetí. Každé z těchto pojetí nese s sebou samozřejmě také své náklady. 1. Produkt je koncepčně zcela nový (asi 10% veškerého objemu inovací) – využívá nové technické objevy, 2. Nová řada výrobků (20%) – nemusí se jednat o zcela nové produkty, pro výrobce představují kvalitativní změnu v dosavadní nabídce, 3. Rozšíření existující řady produktů (26%) – jedná se o nový produkt, rozšiřující spektrum stávající nabídky, 4. Vylepšení anebo změna některých výrobků v existující řadě nabízených produktů (26%) – je to v podstatě náhrada nabízených produktů novými, často se jedná o zvýšení provozuschopnosti anebo vylepšení funkčních parametrů, 5. Nalezení nových možností uplatnění pro existující výrobky (7%) – vznik příležitosti pro substituci výrobků jiných výrobců v jiném odvětví, mění se cílové trhy, 6. Snížení ceny (11%) – aniž by došlo ke změně koncepce či technického řešení výrobku, snižují se jeho výrobní náklady. Výrobci se nemusí orientovat pouze na jediný typ inovací. Je pro ně naopak vhodné, mají-li ve svém portfoliu svých inovačních projektů rovnoměrně zastoupeny všechny inovační typy. Náklady na zavedení inovací mohou být hrazeny již právě ze zavedených inovací nebo také ze zdrojů kupní síly. V ekonomice neexistuje žádný důležitější zdroj než kupní síla. Kupní síla však zároveň vytváří inovátorského podnikatele. Ke každé investici patří také určitá rizika. Stejně tak je to i s investicemi do inovací. Rizika jsou největší u inovací založených na nových znalostech vědeckého a technologického charakteru. Zvlášť velká jsou samozřejmě u inovací v těch oblastech, které jsou momentálně v módě. Naopak oblasti, které se netěší zájmu, hrozí mnohem menší rizika už proto, že je v nich na inovace více času. Velké riziko je však nedílnou součástí všech inovací založených na nových znalostech. Je to cena, kterou musíme platit za jejich účinnost a především za jejich schopnost iniciovat změnu nejen výrobku a služeb, ale i toho, jak pohlížíme na svět, na své místo v něm a v konečném důsledku sami na sebe. 106 Seznam literatury: [1] ADAIR, J.: Efektivní inovace. Praha Publishing, Praha 2004, ISBN 80-86851-04-4 [2] DRUCKER, P.: Inovace a podnikavost. Management Press, Praha 1993, ISBN 80-8560329-2 [3] HADRABA, J.: Marketing, produktový mix a tvorba inovací produktů. Vydavatelství a nakladatelství Černík, Praha 2004, ISBN 80-86473-89-9 [4] KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera – jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Management Press, Praha 2004, ISBN 80-7261-010-4 [5] PITRA, Z.: Inovační strategie. Grada Publishing, spol. s r.o., Praha 1997, ISBN 80-7169461-4 [6] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha 2006, ISBN 80-86946-10-X [7] PRAHALAD, C. K., RAMASWANY, V.: Budoucnost konkurence. Management Press, Praha 2005, ISBN 80-7261-126-7 Autor: Petr HOLOUBEK, Ing. Kontaktní adresa: E-mail: VUT Brno, FP, Kolejní 2906/4, 612 00 Brno Telefon: + 420 541 143 736 [email protected] 107 Dynamický komparátor veřejného sektoru: inovativní nástroj pro hodnocení PPP projektů Eduard HROMADA Abstract The Dynamic Public Sector Comparator is the innovative tool that gives to public sector the complex information about progress of total project costs, revenues and risks during whole life cycle of examined Public Private Partnership (PPP) project. It is usually prepared before the call for tenders. Its results serves to public sector as a ratio scale for comparison with tendered offers of solution of investment requirements in the way of PPP projects and for selection of optimal partner from private sector. The goal of this contribution is to introduce expert community with this innovative tool for evaluation of PPP projects. Klíčová slova: Dynamický komparátor veřejného sektoru, PPP projekty, partnerství veřejného a soukromého sektoru, inovace. Vymezení pojmu Komparátor veřejného sektoru Komparátor veřejného sektoru (Public Sector Comparator, PSC) je nástroj, který poskytuje veřejnému sektoru komplexní informaci o průběhu celkových nákladů, příjmů a rizik během životního cyklu PPP projektu. Komparátor veřejného sektoru představuje tzv. Referenční projekt, tj. srovnává value-for-money (hodnotu dosaženou za vynaložené náklady) dodanou PPP projektem s nejefektivnějším způsobem zajištění služby veřejným sektorem. Hodnota Komparátoru veřejného sektoru představuje hypotetické celkové náklady efektivní organizace veřejného sektoru potřebné pro zajištění shodné služby po dobu plánovaného trvání PPP projektu. Komparátor veřejného sektoru slouží ke splnění následujících cílů: • určit v raném stádiu, zda je projekt dostupný veřejnému sektoru z hlediska veřejného rozpočtu po celý životní cyklus projektu, • jako střední hodnota testování, zda je PPP projekt uskutečnitelný a jako ověření zajištění principu „hodnoty za peníze“, • jako manažerský nástroj během přípravy a realizace projektu ke komunikaci s partnery o takových klíčových aspektech, jako jsou objemové parametry výstupů (poskytovaných veřejných služeb) a alokace rizik, • jako střední hodnota podporující konkurenci mezi subjekty soukromého sektoru. Komparátor veřejného sektoru se obvykle skládá ze čtyř základních složek: 108 • Základní komparátor – představuje nejvýznamnější složku Komparátoru veřejného sektoru. Zahrnuje všechny přímé a nepřímé investiční a provozní náklady (přepočítané na současnou hodnotu) související s přípravou, výstavbou a provozováním veřejné služby. • Konkurenční neutralita veřejného sektoru – je specifickou složkou Komparátoru veřejného sektoru. Její význam spočívá v eliminaci konkurenčních výhod a nevýhod veřejného sektoru, které by získal v případě realizace projektu ve vlastní režii. • Rizika přenesená na soukromý sektor – Komparátor veřejného sektoru rozděluje rizika spojená s PPP projektem mezi soukromého a veřejného partnera tak, že nositelem rizika je vždy ten partner, který je schopen riziko efektivněji řídit. • Rizika veřejného sektoru Obrázek 1 Struktura Komparátoru veřejného sektoru. Referenční projekt Základním předpokladem pro výpočet Komparátoru veřejného sektoru je definování tzv. Referenčního projektu. Referenční projekt představuje nejpravděpodobnější a nejefektivnější způsob realizace projektu veřejným sektorem. Slouží jako základna pro posouzení výhodnosti předkládaných nabídek soukromých uchazečů o veřejnou zakázku cestou PPP projektu. Veřejný sektor porovnáním Komparátoru veřejného sektoru s nabídkami soukromého sektoru zjišťuje jejich očekávanou užitnou hodnotu za vynaložené náklady v průběhu životního cyklu projektu. Referenční projekt je proto nezbytné definovat v takovém rozsahu a standardech poskytovaných služeb, které odpovídají požadavkům kladeným zadavatelem z veřejného sektoru ve výběrovém řízení na partnery ze soukromého sektoru. Komparátor veřejného sektoru má zásadní význam pro kvantitativní vyhodnocení navrhovaných řešení. Zadavatel z veřejného sektoru však musí při rozhodování o nejvýhodnější nabídce zohlednit rovněž celou řadu kvalitativních aspektů. Obrázek 2 znázorňuje komplexní proces vyhodnocení investičních variant PPP projektů ve veřejné soutěži. 109 Obrázek 2 Komplexní proces vyhodnocení investičních variant PPP projektů ve veřejné soutěži. Současný stav řešení metodiky Komparátoru veřejného sektoru v ČR a zahraničí Problematika Komparátoru veřejného sektoru je v současné době v České republice řešena pouze na základní obecné úrovni. Na základě usnesení vlády č. 791 ze dne 25. srpna 2004 a dokumentu Ministerstva financí ČR „Informace o stavu systémové implementace Partnerství veřejného a soukromého sektoru“, který vychází z dokumentů schválených vládou a zohledňuje další skutečnosti, které jsou podle Ministerstva financí ČR podstatné pro systémové využití principů PPP jako jedné z forem poskytování veřejných služeb v České republice, bylo stanoveno, že klíčovým nástrojem pro posuzování výhodnosti předložených nabídek u PPP projektů se stane Komparátor veřejného sektoru. Ve vyspělých zemích, které dlouhodobě využívají model PPP/PFI, lze vyhledat metodiky kalkulace Komparátoru veřejného sektoru. Tyto metodiky jsou co do obsahu i kvality velmi rozdílné, každý stát vymezuje pojem Komparátoru veřejného sektoru vlastním způsobem a je prakticky nemožné implementovat kteroukoliv z dostupných metodik bez významných úprav pro potřeby zadavatelů veřejných zakázek PPP projektů v České republice. Zahraniční metodiky vycházejí z konkrétních podmínek, zákonů a potřeb každé země. Česká republika, jako ostatně každý suverénní stát, má specifické právní prostředí a rozdílné výchozí podmínky pro implementaci PPP. Je proto účelné zabývat se řešením vlastní metodiky a modelu Komparátoru veřejného sektoru, který bude využitelný v podmínkách zadávání veřejných zakázek formou PPP v České republice. Dynamický komparátor veřejného sektoru Dynamický komparátor veřejného sektoru představuje významný kvalitativní a kvantitativní posun v přístupu výpočtu Komparátoru veřejného sektoru. V dnešní době používané zahraniční metodiky kalkulace Komparátoru veřejného sektoru vychází z pevně zadaných vstupních údajů. Důsledkem použití tohoto přístupu dochází ke zkreslení výsledné hodnoty Komparátoru veřejného sektoru, poněvadž tento výpočtový model ignoruje faktor spolehlivosti vstupních údajů. 110 Dynamický komparátor veřejného sektoru definuje vstupní údaje formou rozložení pravděpodobností hodnot jeho jednotlivých vstupních parametrů. Příklad použití tohoto přístupu znázorňuje Tabulka 1. Tabulka 1 Příklad tabulky vstupních parametrů položky Dynamického komparátoru veřejného sektoru. Položka Dynamického komparátoru veřejného sektoru: Položka Dynamického komparátoru veřejného sektoru: Náklady spojené s výkupem pozemků Hodnota (tis. Kč) Pravděpodobnost 10 000 0,15 12 000 0,20 14 000 0,30 16 000 0,25 18 000 0,10 Kontrolní součet 1,00 Po dokončení definice vstupních údajů je provedena simulace nákladového a časového rozložení pravděpodobností výskytu jednotlivých vstupních parametrů. Výsledky i-té simulace vstupních údajů představují vstupní parametry pro kalkulaci Dynamického komparátoru veřejného sektoru. Výpočetní algoritmus modelu provádí simulace jednotlivých scénářů vývoje Komparátoru veřejného sektoru. Počet provedených simulací se odvíjí od požadavků na přesnost výsledků analýzy. Doporučuje se provedení minimálně 1000 simulací. Výsledky simulací jsou průběžně zaznamenávány a slouží jako podklad pro statistické vyhodnocení. Zaznamenané hodnoty výsledků simulací se dále vyhodnocují s využitím matematickostatistických metod. Nejobvyklejší způsob interpretace výsledků je sestavení tabulky 5% až 95% percentilů hodnot Komparátoru veřejného sektoru, výpočet spolehlivostní hladiny P90 a vykreslení grafu rozložení četností hodnot Komparátoru veřejného sektoru. Graf 1 znázorňuje příklad interpretace výsledků simulace Dynamického komparátoru veřejného sektoru. Graf 1 Příklad grafu rozložení četností hodnot Komparátoru veřejného sektoru. 111 Závěr V porovnání s dosavadním způsobem výpočtu Komparátoru veřejného sektoru vnáší metodika Dynamického komparátoru veřejného sektoru v procesu hodnocení PPP projektů kvalitativně nové pohledy. Používání simulačních technik sice vyžaduje vyšší nároky na čas, zadávání vstupních údajů a výpočetní prostředky, na druhou stranu je dosaženo vyšší přesnosti a objektivity hodnocení PPP projektu. „Tento výsledek byl získán za finančního přispění ČVUT v Praze, projekt CTU0600811, v rámci Interní grantové soutěže ČVUT 2006.“ Seznam literatury: [1] BERAN, V., DLASK, P., HERALOVÁ, R., BERKA, V.: Dynamický harmonogram rozvrhování výroby do času. 1. vyd. Praha: Academia, 2002. 170 s. ISBN 80-200-1007-6. [2] BUKOVSKÝ, J., FRKOVÁ, J.: Finanční a ekonomická analýza veřejně prospěšných projektů. 1. vyd. Praha: ČVUT, 2004. 187 s. ISBN 80-01-02881-X. [3] MINISTERSTVO FINANCÍ ČR: Proces přípravy a realizace projektu Partnerství veřejného a soukromého sektoru a jeho institucionální zajištění. Ministerstvo financí ČR, 2006. http://www.mfcr.cz/. [4] PARTNERSHIPS VICTORIA: Public Sector Comparator – Supplementary Technical Note, Department of Treasury and Finance, 2003. Autor: Eduard HROMADA, Ing. Kontaktní adresa: E-mail: 112 České vysoké učení technické v Praze, Fakulta stavební, Thákurova 7, 166 29 Praha 6 Telefon: +420 603 91 33 56 Fax: +420 224 355 439 [email protected] Rozvoj podnikatelské úspěšnosti inovací prostřednictvím regionálních hospodářských komor Michal KAVAN Abstract We have to make for Entrepreneurship development, what we made for development of Management. Author has developed ideas in the following: the development and implementation of the Economic Chamber’s integration strategy in the EU; the preparation of an expert analysis of challenges and opportunities which Czech companies will have to deal with in the process of their integration into the EU Market; seminars and training workshops for Czech managers on issues, requirements and consequences of Czech membership in the EU; information and initial training for regional chambers on EU regional policy and structural funds; development of local and international co-operation with institutions involved in European integration. Key words: Economic Chamber’s integration strategy, process of integration. Před časem provedla společnost STEM/MARK pro Hospodářskou komoru (HK ČR) důležitý průzkum názorů českých malých a středních podnikatelů. Šetření, jehož se zúčastnilo 1004 respondentů, se zaměřilo na připravenost podnikatelů fungovat v EU. Ukázalo se, že při porovnání „organizovaných“ a „neorganizovaných“ podnikatelů, tedy členů a nečlenů našich hospodářských komor se stejně jako jinde na světě i u nás prokázalo, že podnikatelé zapojení a propojení v této formě podnikatelské samosprávy jsou mnohem lépe připraveni na změny, třeba pro vstup do EU. Dle provedeného průzkumu členové hospodářských komor vykazují mnohem vyšší připravenost k realizaci nových strategií, zejména při expanzi firmy do zahraničí a také při hledání zahraničního partnera či investora. Bohužel naopak velmi nízkou je připravenost nezapojených podnikatelů. Ti se často děsí změn, jako je očekávaný nárůst nákladů na mzdy, přizpůsobení novým technologickým postupům a normám, nutnost nákupu nových zařízení, vyžadovaných Evropskou unií. Je to nakonec logické, protože v smysluplném spojení je síla a v osamocení se může zrodit strach. Téměř čtvrtina dotazovaných respondentů se bojí, že nadcházející změny přinesou problémy a ty mohou jejich firmu vážně ohrozit. Dle mého názoru je velmi nepříjemné, že zdrojem informací o podnikání v EU nejčastěji našim podnikatelům slouží pouze klasická masová media jako tisk, televize, rozhlas, což jsou většinou povrchní, popularizované a zprostředkované informace velmi pochybné úrovně ve srovnání se zahraničním vysíláním. Proto je dle mého názoru třeba rychle a významně posílit význam a funkci našich regionálních hospodářských komor. Ty se rozvíjejí příliš pomalu a zatím rovněž neplní svou funkci jak by bylo třeba. Je nezbytné jednat rychle a vynaložit pro jejich rozvoj mnohem víc finančních prostředků ze strany státu a posílit odhodlání zúčastněných. Žijeme sice ve světě omezených zdrojů, ale vynaložení těchto prostředků, právě nyní, se zcela určitě rychle vyplatí. Na druhé straně si myslím, že regionální hospodářské komory musí rovněž co nejrychleji změnit rutinní způsob práce. Jejich skutečným smyslem je usilovat ze všech sil o konkurenceschopnost svých regionů. Právě dnes je doba, kdy by se jejich motem mělo stát heslo „Problémy neexistují, existují jen příležitosti je řešit“. V práci regionálních hospodářských komor je třeba se více zaměřit na uplatňování požadavků a postupů zdola nahoru a na tvorbu tvůrčích inovací, menší regulaci a flexibilnější administrativu, což je názor i Arnalda Abruzziniho, generálního tajemníka EUROCHAMBRES. 113 Pro naše podnikatele byl vstup do EU určitě zásadní inovací. Regionální hospodářské komory jim ale musí nejen s touto významnou inovací lépe pomáhat. Pokud obecně inovací rozumíme změnu hodnot a uspokojení, kterou z daných zdrojů někdo získává, pak nejvíc získávají ti připravení. Rychlost je zásadní veličinou. Samotným vstupem náš podnikatel zatím získal jen Šanci změnit k lepšímu výnosnost svých zdrojů. Když mu dokážeme účinně pomoci, nebude se cítit na trhu EU malý a opuštěný. Musíme mnohem lépe využít toho, že po celém světě se objevují iniciativy a dalekosáhlé možnosti integrovat spolupráci, kdy formování je především hledáním příčin nedostatků. V učebnicích neurologie se píše o tvořivosti jako o správném a rychlém zpracování informací. Aby tedy podnikatelé mohli být v regionech tvořiví – podnikání o ničem jiném není, potřebují dostávat správné, rychlé a tříděné informace. Takové prostředí účelně formovaných regionálních hospodářských komor ve vyspělých zemích jako Například Kanada podporuje vznik systematických inovací, které jsou po realizaci skutečně produktivní. Ty spočívají na cíleném, strategicky orientovaném a podporovaném vyhledávání změn, ve skutečném zvýšení užitných hodnot. Přehledné informace a podpora poskytované podnikatelům v reálném čase, mají cenu zlata. Podnikatelé se musí rychle učit za dobré ceny úspěšně prodávat produkty v odlišných oblastech, než byli dosud zvyklí, poskytovat je jiným způsobem, možná v ne zrovna přátelsky naladěných regionech. V tom všem by jim dnes měly naše regionální hospodářské komory umět pomoci. Pokud se tak už neděje, jsou naši podnikatelé hendikepováni proti ostatním, kteří takové služby využívají. Utvářet regionální hospodářské komory tímto způsobem je obtížné, avšak nezbytné. Podnikání je celosvětový výukový proces. Stále je co nového se od někoho učit. Potřebujeme nastalé změny využít ke zvýšení své nízké produktivity (míry efektivnosti) v našich regionech. Vždyť od produktivity se odvíjí naše životní úroveň i úroveň platů. Změny, se kterými zatím naše hospodářské komory úporně zápasí, se netýkají jen materiálních věcí a jejich základem není pouze věda a technika. Potřebujeme pro rozvoj podnikavosti udělat to, co jsme už udělali pro rozvoj managementu. Vyrovnat zpoždění. Právě se měnící sociální prostředí nám je výzvou, na kterou je třeba reagovat. Potřebujeme integrovanou podnikatelskou ekonomiku, která je jediná konkurenceschopná v dnešním globálním světě. Skuteční podnikatelé, tedy tvořiví lidé jsou potřební ve všech organizačních strukturách a nejvíc v regionálních hospodářských komorách a jejích strukturách. Tam se mohou rodit náměty pro nové užitné hodnoty, přesouvat aktivity do hladin s vyšší výnosností, produktivitou. Usilujme o kratší průběžné doby, nižší náklady a přitom vyšší kvalitu. Podnikatelsky orientovaní zástupci regionálních komor jsou nejlepšími vyslanci svých regionů. Prostřednictvím regionálních hospodářských komor lze pro rozvoj podnikavosti a inovací udělat to, co jsme udělali pro rozvoj managementu. Jejich autorita má být nezbytnou dostředivou silou regionů. Managementu se dnes učí i žáci na základních školách, ale nikoli podnikání. Čím se zabývá? Potřebujeme rozpracovat lépe srozumitelné principy, odpovědi na praktické otázky i teorii podnikání. Potřeba systematických inovací nepramení jen z nových znalostí. Jejich potřeby se dají rozpoznat ve všech nečekaných událostech. V rozpornostech našich prognóz, v každodenních realizovaných potřebách, změnách struktury oborů, nebo vývoji tržních struktur vzdálených regionů, probíhajících demografických změnách, v pohledech na svět a podobně. Nápady se nejčastěji rodí z výměny zkušeností. K té je zapotřebí dobře fungujících regionálních hospodářských a agrárních komor. Plán činnosti regionálních hospodářských komor by měl vycházet z hlubších a ne jen tradičních průzkumů potřeb podnikatelů regionu. Výsledky průzkumů nestačí jen prezentovat na Podnikatelském setkání a potom je nechat projít schválením představenstvem komory. 114 Dnešní podpora regionálních hospodářských a agrárních komor není vždy zaměřena na praktickou pomoc při uplatnění se na společném trhu a ke zvýšení konkurenceschopnosti našich regionů v tomto už zaběhlém prostředí. Dodržování závazných pravidel musíme chápat také jako dohled (prostřednictvím hospodářských komor) nad dodržováním opravdu rovných podmínek volné soutěže pro všechny. Jsou tomuto trendu podřízeny aktivity regionálních hospodářských a agrárních komor? Určitě významnou, přesto asi zpožděnou iniciativou hospodářských komor, podpořenou významem neodpovídajícími státními prostředky jsou Informační Místa pro Podnikatele (IMP), která jsou projektem ve stádiích různé rozpracovanosti a bohužel si kladou pouze dva základní cíle: • Připravit české podnikatele na vstup do Evropské unie. • Zmapovat programy podpor malého a středního podnikání v ČR. Cíle IMP se mně nejeví jako dostatečné, vzhledem k nastalým potřebám a v porovnání s podobnými projekty ve světě, už dávno fungujícími. Srovnejme ambice IMP třeba s úkoly amerických The Small Business Development Center (SBDC, nebo SBA, SBIC, …). Soukromá vysoká škola ekonomických studií před časem vypracovala projekt na výstavbu IMP ve svém informačním centru. Přestože by Hospodářská komora hl. m. Prahy vše dostala tak říkajíc na klíč a zadarmo – kupodivu předloženou nabídku nepřijala. Přestože na Praze 8 nic podobného nemá. Náš projekt IMP by mohl podnikatelům poskytovat rovněž širokou nabídku vzdělávacích programů se skutečně praktickým zaměřením. Poradenství a konzultace podpořené reálnou pomocí. Pokud by o to byl zájem, rovněž kvalitní komerční informace o nabídkách a poptávkách. Je třeba urychlit rozvoj integrovaného servisu podnikatelům v kontaktních místech (informačních či oborových místech pro podnikatele), která potřebujeme v každé pověřené obci třetího stupně (v tzv. malém okresu). Kromě regionálního pokrytí urychleme výstavbu pokrytí oborového. Mám na mysli specializovaná "oborová informační místa". Ta měla odpovídat za tvorbu příruček, které by obsahovaly návody k tvorbě projektů „krok za krokem“. Ke kontrole jednotlivých kontaktních míst potřebujeme rychle vytvořit efektivní zpětnou vazbu. Nejlepší zpětnou vazbou je hodnocení spotřebitelů samých, získané na podkladě objektivní statistiky především malých a středních podnikatelů. Dnešní RHK se neobejdou bez mnohem systematičtějšího přístupu v utváření exportního a kooperačního potenciálu regionů. Potřebujeme projekty zaměřené na zvýšení konkurenční schopnosti a budování exportních příležitostí. Potom teprve na samotnou prezentaci konkurence-schopných firem. Je třeba i mnohem systematičtěji komunikovat s institucemi na městské, krajské, celostátní i evropské úrovni. To je dle mého názoru důležitá součást „Podmínek podnikatelské úspěšnosti inovací“ – což je tématem dnešní konference. Propojit ty, kteří se věnují malému a střednímu podnikání. Velmi významnou a bohužel i stále opomíjenou a nedoceněnou je spolupráce regionálních hospodářských komor s odbornými a vědeckými kruhy našich vysokých škol typu Soukromé vysoké školy ekonomických studií a jejího Business centra. Překonejme bariéry zbytečných obchodních tajemství a nejrůznější střety zájmů. Má takto vypadat svět, který chceme odkázat svým dětem? Potřebujeme vytvořit nadějný podnikatelský svět, plný příležitostí. To ale není v silách jednotlivce, ani jednoho podniku. Vysoké školy tomu mohou pomoci právě tak jako regionální hospodářské komory. Zapojme je třeba do spolupráce v síti Eurochambres (asociaci 37 národních a 1500 regionálních komor). Nemyslím tím účast někoho na výročním kongresu. Všichni potřebujeme odborně analyzované a srozumitelně prezentované informace o chodu 115 Evropské komise v Bruselu. Integrace znamená nenechávat si informace pro sebe. Prostřednictvím české podnikatelské reprezentace v Bruselu, přímých kontrahovaných vazeb je nutné realizovat (nikoli jen podporovat) skutečné zastoupení celých regionů. Krajů i měst v rozhodovacím sídle EU. Je nejvyšší čas přestat zaměňovat nástroje s cíli a přidržet se věci. Potřebujeme individuální, na míru šité služby pro informované exportéry. Současné akce spolupráce s agenturou Czech Trade – „Regionální manager Czech Trade“ nestačí. Každý by se měl dobře vyznat v existujících projektech ko-financování činnosti z různých zdrojů: EU, MPO, MZV, grantů KÚ JMK, OPPP, SFMP, SPP, IVF, Phare CBC a dalších. Proč změny nevyučovat přímo na vysokých školách? Školy jsou schopny informace a zkušenosti s fungováním firem v EU rychle předat do praxe. Potřebujeme mnohem efektivněji fungující místa pro vyhledávání takových projektů integrace teorie a praxe. Vzdělávacích akcí není nikdy dost. Propojení prospěje jak podnikatelům tak vysokým školám. Zvýšení jejich konkurenční schopnosti. Je třeba propracovat systém konzultací a společných projektů regionálních hospodářských komor a vysokých škol během celého roku. Posílit efektivitu práce Regionálních poradenských a informačních center lze tedy mnoha způsoby. Například programy typu „Poradenství“, financované ze státního rozpočtu, nebo ze strukturálních fondů, které umožňují dotovat poradenské a vzdělávací služby pro malé a střední podnikatele. Vysoké školy mohou zajistit malým, středním i velkým podnikům skutečně nezávislé a důležité finanční srovnávací analýzy typu zdrojové analýzy s možností certifikací. Hospodářské komory by měly víc spolupracovat s vysokými školami v oblastech: Odborných seminářů a oborových dnů, konzultací pro účastníky rekvalifikačních kursů i pro začínající podnikatele, konzultací k vhodným podnikatelským záměrům, konzultací k programům typu KREDIT včetně hodnocení Žádostí, odborných konzultací a možná i sdíleného dohledu nad efektivností sítě regionálních informačních míst (vyhodnocování zpětných vazeb, připomínek a požadavků podnikatelů). Pro současnou vzdělávací politiku v zemích Evropské unie je příznačné uplatňovat koncepci celoživotního vzdělávání. Koncepce je založena na zásadě, že pro dosažení a udržení hospodářské prosperity i dobré sociální úrovně každé země již nestačí vzdělání získané ve škole v mladším věku, ale je třeba se vzdělávat v průběhu celého života. Především života pracovního. Vychází se ze zkušenosti, že kdo si znalosti průběžně nedoplňuje, zaostává a ztrácí konkurenční schopnost. Proto je dnes nejvyšší čas integrovat vzdělávání dospělých poskytovaného vysokými školami s tím, realizovaným podniky, úřady, regionálními, odvětvovými nebo dalšími organizacemi. Na rozdíl od České republiky se v EU nejrychleji rozvíjí vzdělávání dospělých. Česká republika zaostává, protože vzdělávací politika se zaměřuje většinou jen na vzdělávání dětí a mládeže ve školách. Účast dospělých na dalším vzdělávání je v ČR nižší než v zemích EU a dokonce v některých kandidátských zemích. Rovněž výdaje podniků na vzdělávání zaměstnanců jsou v ČR oproti zemím EU jen asi poloviční a dokonce rostou pomaleji. To musíme rychle změnit. Projekt zavádění Informačního systému pro malé a střední podnikání (IS MSP) je třeba tvůrčím způsobem ověřovat a rychle zlepšovat. Rovněž doporučuji výrazně posílit informační a komunikační procesy v rámci komorové sítě, které zatím váznou. Úroveň činnosti regionálních hospodářských komor je třeba sjednotit na principech Benchmarkingu. Kromě nezbytné rutiny, kterou je možné automatizovat, potřebujeme víc tvořivosti. Regionální hospodářská komora má být místem kde se shromažďují podnikatelsky užitečné znalosti a zkušenosti ze světa. Absence takových míst znevýhodňuje naše podnikatele oproti konkurenci. To vše nebude možné realizovat, jestliže podnikatelská regionální samospráva nedostane více kompetencí. Dejme podnikatelským regionálním samosprávám důležité kompetence, které mají jinde. Zkušenosti prokazují dobré výsledky (uznávání odborné kvalifikace pro vý116 kon živnosti, odborné vzdělávání…). Rozvoj podnikatelské samosprávy povede k větší podpoře domácích podnikatelů, pozitivně se projeví i v zastupování ve vyšších i evropských orgánech a skupinách. Jsem toho názoru, že je třeba podpořit myšlenku obnovení činnosti Hospodářské rady vlády, protože cesta k vládě je z podnikatelských regionů příliš dlouhá. Když byla v roce 1998 její činnost zastavena, projevil se deficit důležitého diskusního nástroje mezi vládou a podnikatelskou sférou. Poradní skupiny jednotlivých ministerstev jsou sice vhodné, ale Hospodářskou radu vlády nahradit nemohou. Zpřehledněme ty zákony, které zbytečně zatěžují podnikatelskou sféru. Především malé podnikatele, protože brání vzniku i značně snižují efektivitu a výkonnost malých firem. Ať fungují dle jednoduchých pravidel a nemusí platit nepotřebné služby drahých expertů. Podnikatelská samospráva by měla být neopominutelným připomínkovým místem chodu regionálních hospodářských komor. Potřebujeme spravedlivější podnikatelské prostředí s jednoduššími předpisy (daňovými) a s rovnými postihy pro všechny nepoctivce. O úspěchu má rozhodovat zákazník na trhu. Nejde jen o zdlouhavé problémy obchodního a živnostenského rejstříku. Jsem toho názoru, že potřebujeme zvětšit vliv regionálních podnikatelských samospráv. V souvislosti s fungováním ČR v EU navrhuji provést v činnosti hospodářských regionů jakýsi inovační audit. Audit, který by přezkoumal jejich tvůrčí výkonnost s cílem určit problémové oblasti a inovační příležitosti. Pak sestavme projekt ke zlepšení produktivity fungování regionálních hospodářských komor. Potřebujeme stanovit systematickou sekvenci diagnostických a kontrolních kroků, vedoucích ke zvýšení konkurenční schopnosti našich regionů v širokém měřítku. Seznam literatury: [1] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit, Professional Publishing, Praha 2006. [2] VYSUŠIL, J., MACÍK, K., FREIBERG, F.: Ekonomické výpočty v řídící praxi, Institut řízení Praha, 1989. [3] ZRALÝ, M.: Zajistěte si komplexně orientované řízení podniku, sborník mezinárodní konference, Praha 1997, Institute for International Research, Wien. [4] BAUER, J.: Tschechischer Maschinenbau-Bereit für Kooperation. In: Teilname der Tschechischen Republik an der Messe Swisstech 98. Švýcarsko: Handels-kammer SchweizTschechischen Republik. 1998. p. 11-38. [5] VANIŠ, L.: Risky Alternatives Decision Making Under Incomplete Information, sborník mezinárodní konference Workshop 2002. Autor: Michal KAVAN, doc., Ing., CSc. Kontaktní adresa: E-mail: katedra marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8, 180 00 Telefon: +420 284 840 027 Fax: +420 284 841 196 [email protected] 117 Inovace a organizační faktory Iva KIROVOVÁ Abstract: The innovation issue is assessed in a contemporary business environment not only as a challenge for organisations, as a goal, but also as a necessity. Organisations competitiveness, its sustainability influences organisations existence. Conditions influenced innovation processes are interconnected with many factors. As most important factors are supposed people, organisation and environmental socioeconomic factors. The usage of employees potential by organisations is determined also by organisational characteristics flowed from a mechanistic or an organic organisation type. In our state majority of organisations are running various types of restructuralisation. The general objective of these changes is to keep pace with competitiveness requirements. Do our organisations stimulate and support creativity and innovation or do they only declare these intentions? Key words: competitiveness, creativity, innovation, mechanistic and organic organisations type 1. Inovace a současnost Současnost bývá charakterizována různě – jako epocha postindustriální a postmoderní, éra rychlých a obtížně předpověditelných změn, éra globalizace, digitalizace apod. Veškeré uváděné charakteristiky označují výrazné změny socioekonomických faktorů, které neprobíhají ani v globalizovaném světě ve stejnou dobu nebo identickým způsobem. Jsou průvodním jevem přechodu industrialismu k postindustrialismu a společnosti moderní k postmoderní (Gallagher et al., 1997). V některých státech, např. v USA, tyto změny byly zaznamenávány již v průběhu 70. let, v jiných během 90. let nebo se začínají objevovat v současnosti. Tyto změny jsou nejčastěji charakterizovány masivním rozvojem informačních a telekomunikačních technologií, ústupem tradičních sektorů ekonomiky a vzrůstajícím významem sektoru služeb, globalizací trhu a konkurence, nástupem znalostní ekonomiky a e-ekonomiky. Mění se i hodnoty společnosti, větší pozornost je věnována ekologii, etice, odpovědnosti organizací, postavení menšin apod. Tyto změny ovlivnily a ovlivňují nejen organizace, jednotlivé organizační faktory, ale také jejich zaměstnance a celkově proměňující se pracovní kontext. Organizace jako otevřené systémy (Greenberg, Baron, 2003) reagují na změny vnějších socioekonomických faktorů, pokud chtějí být konkurenceschopné. Jsou využívány různé přístupy, postupy a metody hard i soft managementu, jejichž cílem je udržení nebo získání konkurenceschopnosti. Společným rysem různých změn v organizacích jsou zejména změny organizačních struktur. Vysoké organizační struktury, typické pro období industrialismu, se mění na organizační struktury ploché, maticové, virtuální apod. Tyto změny organizačních struktur umožňují větší rychlost reakcí organizací, jejich flexibilitu, celkově přispívají k větší efektivitě fungování. Poskytují možnosti nejen pro účinnější získávání a využívání informací, koordinaci veškerých organizačních procesů, ale také podmínky pro stimulaci inovací. Změny organizačních struktur samy o sobě větší flexibilitu organizacím neposkytují, té je dosahováno zaváděním partcipativních stylů vedení, decentralizací, koučováním, delegováním, týmovou prací apod. Proměňují se pracovní podmínky a pracovní náplň, požadavky na zaměstnance, očekávání aj. 118 2. Inovace v organizacích V současnosti je v organizacích kladen důraz na produktivitu, kvalitu, snižováním nákladů, poskytování kvalitních výrobků a služeb, účinné využívání všech zdrojů apod. Tyto požadavky souvisí s potřebou inovací. V organizacích jsou inovace obvykle uváděny do souvislostí s konkurenceschopností, výkonností, produktivitou, kvalitou, postavením na trhu, spokojeností zákazníků apod. Organizace prostřednictvím inovací zavádějí nové technologie, metody nebo techniky, procesy, produkty a služby nebo zkvalitňují stávající. Jsou rozlišovány různé druhy inovací, např. procesní, organizační, postupné, radikální aj. Přestože pojem inovace patří v současnosti k často frekventovaným pojmům, ne vždy je používán k označení skutečně inovačních procesů, produktů apod. Greenberg a Baron (2003) vymezují inovace jako úspěšnou implementaci kreativního nápadu v rámci organizace. V odborné literatuře lze najít různá vymezení pojmu inovace. Jaké charakteristiky produktů, služeb nebo procesů jsou všeobecně považovány za inovativní? Např. encyklopedie Wikipedia v anglické verzi uvádí 6 charakteristik klasických definic inovací (en.wikipedia.org/wiki/Innovation): • Proces zlepšení, který je výsledkem zavedení něčeho nového • Samotný akt zavedení něčeho nového • Zavedení něčeho nového • Nová myšlenka, metoda nebo nástroj • Úspěšné využití nového nápadu • Změny, které vytvářejí novou výkonovou charakteristiku Z těchto charakteristik je zřejmé, že pokud jsou zmiňovány změny v rámci inovací, jedná se o výrazné změny, které zvyšují hodnotu výrobků, služeb nebo procesů. Ne každá změna je inovativní, nemusí obsahovat nový nápad, také nevede vždy k lepším výsledkům nebo k výraznému zlepšení. Inovace ale změny vždy obsahují (Robbins, 2003). Z uvedeného vyplývá, že inovace v organizacích zahrnují také problematiku tvořivosti. Inovace bez kreativity nemohou existovat, kreativita v rámci inovačních procesů představuje jejich začátek, základ inovací. Inovace v této souvislosti představuje proces řízení, který vyžaduje specifické nástroje a pravidla. Je tedy nutné nápady implementovat prostřednictvím organizačních procesů a postupů, aby bylo dosaženo zlepšení produktů, služeb nebo interních postupů, aby inovace byly realizovány. Zdrojem a „nositelem“ kreativity v organizacích jsou lidé, zaměstnanci organizace, ti představují tzv. intelektuální kapitál organizace. Záleží již na organizaci, zda tento intelektuální kapitál a tvořivost jednotlivých zaměstnanců nebo týmů dokáže podporovat, stimulovat a využívat pro inovace. Všeobecně jsou známy faktory podporující kreativitu a inovace v organizacích. Jedná se o zejména o následující: • Porozumění příčinám problémů • Rozpoznání příležitostí • Zdroje organizace (lidské, finanční a technologické) • Nedirektivní styly vedení • Využívání intelektuálního kapitálu všech zaměstnanců • Otevřenost novým nápadům • Podpora divergentního myšlení a různorodosti předkládaných nápadů 119 • Poskytování autonomie • Podpora delegování a empowermentu • Podpora týmové práce • Podpora vnitřní motivace zaměstnanců • Inovativní organizační kultura Je tedy potřebné, aby organizace poskytovaly adekvátní podmínky pro projevy kreativity a inovační procesy. Aby dokázaly nejen podporovat a stimulovat kreativitu svých zaměstnanců, ale také jejich nápady implementovat, řídit inovační proces. Ross, Kleingeld a Lorenzen (2004) uvádějí čtyři hlavní faktory, oblasti, které ovlivňují inovační procesy v organizacích Tyto oblasti mají také strategický význam pro organizace. Jedná se o proces změny, který zahrnuje takové oblasti jako vizi, strategii, leadership aj. Dalším významným faktorem jsou zaměstnanci organizace, jejich intelektuální kapitál. V této souvislosti bývají zdůrazňovány atributy jako znalosti dovednosti, kompetence aj. Zdroje organizace představují třetí oblast, jedná se nejen o kapitál, ale také o informace, infrastrukturu apod. Poslední faktor v tomto výčtu představují operace organizace, organizační procesy a systémy, které koordinují a řídí veškeré zdroje organizace. Zahrnují různé oblasti hard i soft managementu. Jinými slovy, inovační procesy ovlivňuji zejména zaměstnanci organizace, jejich osobní potenciál, jejich kompetence a zejména kreativita, a dále management, neboť ten rozhoduje nejen o strategii, ale také řídí veškeré procesy v rámci organizace, používá stimulační faktory apod. Na managementu záleží, zda kreativita zaměstnanců je adekvátně využívána vzhledem ke strategii a cílům organizace, a zda zaměstnanci organizace představují také jednu z konkurenčních výhod organizace. V této souvislosti bývá zmiňován vliv organizační kultury, styly vedení, koučování, empowerment apod. Důležité je ale také socioekonomické prostředí, ve kterém organizace se svými zaměstnanci působí. Jedná se o celou řadu faktorů, od ekonomické, vzdělanostní a technologické úrovně, národní kultury, legislativy, požadavků zákazníků apod. Záleží na organizaci, zda dokáže identifikovat a vybrat relevantní informace ze socioekonomického prostředí, a to nejen místního, ale i globálního a adekvátně je použít pro strategii a inovační procesy. V době tzv. informační exploze se nejedná o snadný úkol. 3. Mechanistický a organický typ organizace Analogii přechodu industrialismu k postindustrialismu lze ilustrovat na mechanistickém a organickém typu organizace. V odborné literatuře je často citována analýza Burnse a Stalkera (Mullins, 2002, Rollinson, 2002). I když byla realizována před více než 40 lety, je stále zmiňována a také výsledky této analýzy jsou používány v praxi. Burns se Stalkerem sledovali souvislosti měnícího se externího prostředí organizací a jeho vliv na organizace, na jejich strukturu a management. Tyto změny sledovali na 20 výrobních organizacích ve Velké Británii. Vybrané organizace měly různý předmět činnosti, lišily se velikostí, nacházely se v různých částech Velké Británie. Výsledkem této analýzy bylo rozlišení dvou rozdílných systémů metod řízení a organizačních struktur, mechanistického a organického systému. Tyto systémy představují protichůdné způsoby, které organizace mohou používat v průběhu adaptace na interní a externí prostředí. Podle Burnse a Stalkera oba systémy představují racionální typ organizace, který je možno záměrně utvářet a udržovat. Jeho cílem je co nejúčinnější využívání zdrojů pro strategie organizace. Pojem mechanistický Burns se Stalkerem vybrali záměrně, tímto názvem naznačují způsob fungování organizace. Organizační struktura, procesy a pracovní role v organizaci na sebe navazují a fungují obdobně jako stroj. Cílem mechanistického typu organizace je dosažení 120 maximální účinnosti. Té je dosahováno specializací pracovních postupů, standardizací, vertikální komunikací, centralizací rozhodování, formalizací procesů a postupů apod. Od zaměstnanců se očekává plnění úkolů, loajalita a poslušnost (Theory of Mechanistic and Organic System - Burns, Stalker, 2006). Mechanistický systém má rigidnější organizační strukturu a je vhodnější pro stabilnější podmínky. Charakteristiky mechanistického systému organizace jsou podobné jako charakteristiky byrokracie. Mechanistický systém se vyznačuje následujícími rysy (Mullins, ibid): • Specializace úkolů • Podrobně definované povinnosti, odpovědnost a technologické postupy • Vysoká organizační struktura (s mnoha úrovněmi řízení) • Znalosti jsou soustředěné na vrcholu hierarchie organizační struktury • Vertikální interakce mezi nadřízeným a podřízeným • Používání pokynů, příkazů a rozhodnutí nadřízeného pro vykonávání pracovních aktivit • Důraz je kladen na loajalitu k organizaci a na poslušnost k nadřízenému Organický typ organizace, obdobně jako živé bytosti, může poměrně snadno měnit svou strukturu, role a procesy. Více odpovídá požadavkům proměňujícího se prostředí, umožňuje flexibilitu reakcí. Organizace tak může reagovat a přizpůsobovat se změnám socioekonomických faktorů. Tento typ organizace se dokáže lépe vyrovnávat s nestabilním, turbulentním prostředím (ve srovnání s mechanistickým typem). Organizace poskytuje zaměstnancům takové podmínky a vedení, které podporuje kreativitu a inovace. Potřeba flexibility organizací ovlivnila decentralizaci rozhodovacích pravomocí. Místo hierarchické kontroly je používána individuální a skupinová kontrola. Top management se více zabývá koordinací a integrací jednotlivých aktivit a strategickými aspekty řízení než formulací a distribucí různých příkazů a rozhodnutí. Klíčovou úlohou organických organizací je vyhledávání těch zaměstnanců, kteří mají potřebné znalosti, zkušenosti nebo dovednosti, které jsou potřebné pro identifikaci příležitostí nebo řešení problémů. Delegování, empowerment a participace zaměstnanců je motivující, je stimulována potřeba autonomie, odpovědnosti, sebeúcty, osobního rozvoje, tedy potřeby seberealizační. Organický typ organizace umožňuje plnější využívání lidského kapitálu, potenciálu všech zaměstnanců organizace pro její rozvoj a konkurenceschopnost. Pro organický systém jsou typické následující charakteristiky (Mullins, ibid): • Přizpůsobování se kontinuálním změnám úkolů • Přínos odborných znalostí a zkušeností pro úkoly organizace • Znalosti jsou rozmístěny v rámci celé organizace, ne pouze na vrcholu organizační struktury • Větší rozsah znalostí nutně nevyplývá z pozičních pravomocí • Síťová struktura kontroly, pravomocí a komunikace • Laterální směr komunikace, • Komunikace je založena více na informacích a radách než na příkazech a rozhodnutích • Závazek (committment) ke společným cílům organizace • Význam a prestiž vyplývá z individuálního přínosu organizaci 121 Mezi mechanistickým a organickým systémem existují různá stádia, oba systémy představují krajnosti kontinua, obdobně jako je tomu u McGregorovy teorie X a Y. Vztahy mezi mechanistickým a organickým systémem nejsou rigidní, obdobně jako organizace se „pohybují“ mezi relativně stabilním a relativně proměňujícím se prostředím, mohou se „pohybovat“ i mezi oběma systémy. Charakteristiky obou systémů jsou ztotožňovány s tzv. mechanistickým a organickým typem organizace, např. podle Litterera (Mullins, ibid) lze tyto typy organizací rozlišit podle následujících kritérií: Tabulka č. 1: Charakteristiky mechanistických a organických organizací (upraveno podle Mullins, 2002, s.572) Organická organizace Mechanistická organizace Vysoká, přísné rozlišování Vysoká, metody jsou objasňovány krok za krokem Prostředky Nadřízený Hierarchická, vyplývající ze smluvních vztahů Na vrcholu organizace Vertikální Směrnice a příkazy K organizaci Vyplývá z pozice v organizační struktuře SPECIALIAZCE STANDARDIZACE ORIENTACE ČLENŮ ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ PRAVOMOCE, KONTROLA KOMUNIKACE ROZMÍSTĚNÍ ZNALOSTÍ INTERAKCE OBSAH KOMUNIKACE LOAJALITA PRESTIŽ Nízká, nejsou ostré hranice Nízká, jedinci volí vlastní metody Cíle Interakce Široká síť vycházející ze společného závazku Znalosti a kompetence jsou kdekoliv Laterální Rady, informace K projektu a ke skupině Vyplývá z osobního přínosu Většina organizací, z hlediska mechanistického a organického systému, nemá veškeré charakteristiky jednoho typu. Lze u nich identifikovat charakteristiky obou systémů. Často tento soubor protichůdných charakteristik vyvolává tenzi a konflikty v organizaci. Z porovnání obou typů organizací, z jejich základních charakteristik, stylů vedení a požadavků kladených na zaměstnance vyplývá, že oba typy organizací se liší také tím, jak stimulují kreativitu a inovace. 4. Změny organizací po r. 1989 Rozsáhlé změny v našem státě po r. 1989 jsou předmětem analýzy, diskusí a prognóz mnoha odborníků. Tyto změny měly a také mají dopad na organizace. I v našem státě probíhaly v organizacích rozsáhlé transformace, restrukturalizace aj. Tyto změny se realizují i v současnosti. Jsou důsledkem nejen změny společenského systému, ale souvisí s již zmíněným přechodem industrialismu k postindustrialismu a s globalizací světové ekonomiky, trhu a potřebou konkurenceschopnosti. Tyto organizační změny se týkají většinou změn organizačních struktur. Došlo ke snížení počtu hierarchických úrovní, celkově se organizační struktury změnily na tzv. široké. Souběžně s těmito změnami byly realizovány změny v organizaci práce, které se odrazily zejména v rozšiřování pracovní náplně, nezávisle na tom, jak jsou tyto jevy nazývány v organizacích nebo jaké termíny jsou používány v odborné literatuře (např. pracovní rotace, rozšiřování práce apod.). Z těchto změn vyplývají také jiné požadavky na zaměstnance. Organizace již nevy122 žadují úzkou specializaci zaměstnanců, ale naopak je zdůrazňována potřeba větší využitelnosti zaměstnanců, jejich univerzálnost, flexibilita aj. Organizace více než dříve si uvědomují potřebu strategií, inovací, rozvoje zaměstnanců aj. Současný trend organizačních změn směřuje k organickému typu organizace. Tento typ organizace lépe využívá všech svých zdrojů, je schopen rychlých a flexibilních reakcí apod. Organická organizace není ta, která má pouze plochou organizační strukturu, v případě autokratického vedení další podstatné charakteristiky organického typu organizace jsou nerealizovatelné. Je vhodné porovnat všeobecně uváděné hlavní faktory, ovlivňující kreativitu a inovace v organizacích, s charakteristikami mechanistického nebo organického typu organizace. Ze srovnání vyplývá, že organický typ organizace nabízí mnohem více podmínek a možností pro stimulaci kreativity zaměstnanců, pro využívání jejich intelektuálního kapitálu a pro inovační procesy. Patrně málokterá organizace se vyznačuje všemi atributy mechanistické nebo organické organizace. Podstatné je, které charakteristiky převažují, nejen typ organizační struktury, ale také styly vedení, organizační kultura apod. Pro další úvahy nad problematikou vlivu organizačních faktorů na inovace v organizacích lze použít následující základní hodnoty (Greenberg, Baron, 2003), podle kterých lze rozlišovat organizace: • Senzitivita k potřebám zaměstnanců a klientů • Zájem o zaměstnance, kteří mají nápady • Ochota přebírat rizika • Úcta k lidem • Otevřenost dosažitelných komunikačních kanálů • Přátelské vztahy mezi zaměstnanci Zaměstnanci našich organizací jsou často skeptičtí v hodnocení výsledků organizačních změn. Potvrzují změny organizačních struktur a rozšiřování pracovní náplně, současně ale také potvrzují přetrvávající autokratické styly vedení, minimální stimulaci kreativity apod. I když je např. v organizacích častěji používána týmová práce, vzhledem k organizačnímu kontextu, stylům vedení apod. je mnohdy problematické tento druh aktivit hodnotit jako týmovou práci, která by měla podporovat kreativitu a inovace a být přínosem pro rozvoj organizace. Mezi organizacemi v každém státě existují velké rozdíly, a to nejen z hlediska ekonomických parametrů, ale také organizačních faktorů. Důležitý je trend organizačních změn, a to nejen změn tzv. kosmetických. Potřebné změny nejsou snadné. Tato problematika se netýká pouze řízení změn, organizačních struktur, stylů vedení a organizační kultury, ale také kompetentnosti managementu a zaměstnanců, jejich postojů, očekávání, zkušeností, hodnot apod. Širší kontext této problematiky souvisí i s národní kulturou a jejími základními hodnotami. I tyto další faktory mohou částečně objasnit problémy, se kterými se setkávají nejen naše organizace a zaměstnanci v procesu transformace ekonomiky a v souvislosti s problematikou inovací. To je již ale jiný aspekt této rozsáhlé problematiky. 5. Závěr Jednotlivé státy, regiony, ale také organizace a lidé jsou takřka každodenně konfrontováni se současností a jejími výzvami. Konkurenceschopnost států, regionů a organizací je řazena mezi priority současnosti. Je kladen důraz nejen na produktivitu, kvalitu výrobků a služeb, snižování nákladů, na měnící se požadavky globálního trhu. Existují různé trendy, metody a po123 stupy v dosahování konkurenceschopnosti. Se zkracujícími se životními cykly produktů a služeb a globální konkurencí se problematika inovací stává čím dál tím více aktuálnější. Inovace jsou předmětem zájmu mnoha vědních oborů, týkají se problematiky technologií, marketingu a obchodu, ekonomického rozvoje apod. Inovace v organizacích souvisí s kreativitou zaměstnanců, a to jedinců nebo týmů, se stimulací kreativity a s implementacemi nápadů, kterými jsou nápady realizovány a přinášejí nejen zisk a užitek, ale také přispívají k rozvoji a konkurenceschopnosti organizace. V tomto příspěvku byly naznačeny pouze některé aspekty problematiky inovací související s mechanistickým a organickým typem organizace. Cílem nebylo podat celkový přehled a výčet veškerých aspektů tohoto tématu, ale upozornit na souvislosti změn organizací, převažujícím typem organizace a důsledky pro kreativitu a inovace v organizacích. Každý člověk, který byl nebo je zaměstnán v našich organizacích, nebo s našimi organizacemi spolupracuje, si může sám odpovědět na otázku, v jaké míře si organizace uvědomují možný přínos intelektuálního kapitálu svých zaměstnanců, zda stimulují jejich kreativitu a zda je využívána pro inovace a konkurenceschopnost organizací. Je pravděpodobné, že odpovědi budou rozdílné, všechny organizace nemají stejné charakteristiky, důležitý je trend. Dochází k potřebným změnám v organizacích nebo se jedná o deklarované cíle? Literatura: [1] GALLAGHER, K., ROSE, E., McCLELLAND, B., REYNOLDS, J., TOMBS, S. People in Organisations. An Active Learning Approach. Blackwell, Oxford, 1997. ISBN 0-63120181-5 [2] GREENBERG, J., BARON, R.A. Behavior in Organizations. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003, ISBN 0-13-111592-8 Innovation. Dostupný na WWW: http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation (4. 10. 2006) [3] MULLINS, L.J. Management and Organisational Behaviour. Prentice Hall, London, 2002. ISBN 0 273651471 [4] ROBBINS, S. P. Organizational Behavior. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003. ISBN 0-13-120-20340 [5] ROLLINSON, D. Organisational Behaviour and Analysis. An Integrated Approach. Prentice Hall, Harlow, 2002. ISBN 0-273-68133-1 [6] ROSS, V.E., KLEINGELD, A. W. , LORENZEN, L. A topographical map of the innovation lanscape. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, vol. 9 (2), 2004. Dostupný na: http://www.innovation.cc/peer-reviewed/ross-kleingeld-lorenzen-9-2.pdf (3.6.2006) [7] Theory of Mechanistic and Organic System-Burns, Stalker. 2006. DOSTUPNÝ na WWW: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_burns_mechanistic_organic_systems.html (30.8.2006). Autor: Iva KIROVOVÁ, PhDr., PhD. kontaktní adresa: VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta, Katedra managementu, Sokolská 33, 700 21Ostrava 1 Telefon: +420 596 992 485 Fax: +420 596 110 058 (zahraniční oddělení) E-mail: [email protected] 124 Hodnotové ukazatele produktivity při soudobých inovacích podnikových systémů Jiří KLEČKA Abstract The modern development of Corporate Systems calls for innovations (realistic) in the economic production criteria, as compared to traditional criteria, supported largely by optimum operating conditions. Productivity movement in the manufacturing subsystem can be explicitly expressed, as can its influence on the economic profit (for example the indicator EVA – Economic Value Added) of the enterprise. In order to measure the contemporary value concept of production, it is necessary to construct an indicator which accurately reflects economic effets, such as changes in consumption levels (a factor of production) and changes in their dutiable status, by means of the quantity flow. Klíčová slova Celková produktivita, parciální produktivita, ekonomická přidaná hodnota (EVA). 1 Soudobé nároky na měření a ukazatele produktivity Úroveň a změny produktivity3 podnikových systémů jsou výrazem úrovně a změn fungování podnikových systémů a procesů – jejich technickoekonomické racionality. Produktivita je důležitý, ale zároveň nikoli jediný faktor tvorby ekonomické přidané hodnoty a tím plnění cílů podniku (podrobněji viz dále). Produktivitu je proto třeba sledovat a používat jako jedno z významných kritérií při celopodnikovém i vnitropodnikovém řízení inovací. Úspěšné inovace podnikových systémů spočívající v přechodu od operačního k procesnímu konceptu organizace v mnohých podnicích ve světě i v ČR ukazují, že zejména tlak na růst účinnosti podnikového majetku (aktiv) – jak krátkodobého, tak dlouhodobého – může vést k výraznému zvyšování efektivnosti podniků (výrob) a k udržování a růstu jejich konkurenceschopnosti. Důraz na efektivnost procesů ovšem vyžaduje od systému měření a ukazatelů nákladů řádnou hodnotovou reflexi nejen z hlediska spotřeby vstupů, ale i z hlediska jejich vázanosti. Tento text obsahuje popis a ukazatele metodiky zjišťování celkové produktivity (TFP – Total Factor Productivity) a parciálních produktivit a vlivů jejich změn na tvorbu ekonomické přidané hodnoty (EVA – Economic Value Added), a tedy i na plnění primárního cíle podniku – růst shareholder value – v hodnoceném výrobním systému, tj. v podniku a/nebo v jeho subsystémech. Jde o nástroj podpory efektivnosti výrobních systémů a jejich inovací, a to jak operačně, tak procesně koncipovaných a optimalizovaných. 2 Ukazatele produktivity a dalších faktorů tvorby EVA Dále uvedené početní postupy, analýzy a ukazatele pracují s následujícími základními veličinami: ∗ pro výstup (tržby, resp. výnosy) ve sledovaném časovém intervalu: ceny jednotek výstupů (výroby) pj (resp. p) pro j-tý druh výstupu (j = 1, 2,…, m), počty jednotek výstupů qj (resp. q), 3 Zdaleka nejde jen o produktivitu práce, ale o produktivitu celkovou (TFP), jakožto souhrn všech parciálních produktivit, týkajících se všech spotřebovávaných a vázaných složek vstupu do výrobního procesu (materiálů, práce, složek dlouhodobého majetku, energie a všech ostatních). 125 ∗ pro vstup (ekonomické náklady4): ceny (náklady) jednotek vstupů pv,i pro i-tý druh vstupu (do spotřeby i do (ve) vázání) (i = 1, 2,…, n); u vázaných složek vstupu se příslušná cena odvozuje z nákladů (nákladovosti) kapitálu (WACC), počty spotřebovaných a vázaných jednotek vstupů vi,j (resp. vi); u složek spotřeby jde o spotřebovaná množství, zatímco u vázaných složek vstupu jde de facto o (peněžní) hodnoty jejich průměrných stavů ve sledovaném období. Parciální produktivitu vyjádříme jako qj , vi , j (1) celkovou produktivitu (TFP) jako m ∑p j =1 n j *qj m ∑∑ p i =1 j =1 v ,i * vi , j (2) a ekonomickou přidanou hodnotu (EVA) lze vyjádřit5 jako m ∑p j =1 n j m * q j − ∑∑ p v ,i * vi , j . i =1 j =1 (3) Je zřejmé, že mezi hodnotami ukazatelů TFP (2) a EVA (3) platí vztahy uvedené v tabulce 1. EVA (za období) Hodnota celkové produktivity (za období) (měřené ukazatelem celkové produktivity (TFP) – výraz (2)) >0 >1 =0 =1 <0 <1 Tabulka 1: Hodnoty EVA a celkové produktivity Z tabulky 1 se může jevit, že zjišťování TFP, pokud zjišťujeme také EVA, nepřináší významnější poznatky navíc, neboť de facto jde o rozdíl (v případě EVA) a podíl (v případě TFP) týchž veličin (výnosy a ekonomické náklady). 4 Přesněji jde o modifikaci (resp. zjednodušené vyjádření) ekonomických nákladů, kde se z oportunitních nákladů uvažují pouze oportunitní náklady vlastního kapitálu, a nikoli ostatní oportunitní náklady, a to v souladu s konstrukcí ukazatele EVA. 5 Při tom je třeba dodržovat konzistentnost komponent EVA vzhledem k použitému formátu jejího vyjádření – zdaněný (standardní) versus nezdaněný formát. To se týká nejenom EVA, ale obecně všech komponent ekonomických nákladů i výnosů při jejich souhrnném vyjadřování. 126 To však platí pouze při „statickém“ zjišťování, týkajícím se úrovně v určitém časovém intervalu. Zcela jinak je tomu při analýze vývoje, tj. při zjišťování změn. Z povahy vztahů vyjadřovaných ukazateli (2) a (3) totiž vyplývá, že sice pozitivní/nulový/negativní pohyb (změna) celkové produktivity působí na tvorbu EVA pozitivně/nulově/negativně – to shrnuje tabulka 2, avšak spolu s (případnou) změnou produktivity působí na tvorbu EVA také (případné) změny cen (vstupů i výstupů) a (případné) změny v objemu (druhů) výstupu. Charakter změny celkové (či parciální) produktivity Charakter dílčí změny tvorby EVA vlivem změny celkové (či parciální) produktivity zvýšení zvýšení beze změny beze změny snížení snížení Tabulka 2: Změny celkové (či parciální) produktivity a jejich působení na tvorbu EVA Ze změny v tvorbě EVA tedy nelze (bez analytických ukazatelů, které jsou popisovány dále v částech 2.1 a 2.2) poznat ani směr změny celkové produktivity – to shrnuje tabulka 3. Charakter změny (celkové) v tvorbě EVA Charakter změny celkové produktivity zvýšení ? beze změny ? snížení ? Tabulka 3: Ze změny v tvorbě EVA nelze (bez podrobnější analýzy – viz dále) poznat ani směr změny celkové produktivity. A ani naopak ze změny v celkové produktivitě nelze (bez analytických ukazatelů, které jsou popisovány dále v částech 2.1 a 2.2) poznat ani směr změny (celkové) v tvorbě EVA – to znázorňuje tabulka 4. Charakter změny celkové produktivity Charakter změny (celkové) v tvorbě EVA zvýšení ? beze změny ? snížení ? Tabulka 4: A ani naopak ze změny v celkové produktivitě nelze (bez podrobnější analýzy – viz dále) poznat ani směr změny (celkové) v tvorbě EVA. 2. 1 Ukazatele a výpočty vlivu produktivity a dalších faktorů na tvorbu EVA, pokud je k dispozici úplná specifikace údajů o vstupech (tj. při údajích o vstupech na každý druh různorodého výstupu zvlášť) V tomto oddílu textu jsou uvedeny ukazatele při úplné, tj. tj. i,j-té, specifikaci údajů o vstupech. Jde o specifikaci o každém (i-tém) druhu vstupu, kolik (a/nebo za kolik) je ho spotřebováváno nebo vázáno, a to na každý (j-tý) druh různorodého výstupu zvlášť. 127 Z rozkladu celkové absolutní změny v tvorbě EVA na ♦ změnu vlivem změn cen (vstupů i výstupů), ♦ změnu vlivem změn v objemu výstupu a ♦ změnu vlivem změn v produktivitě byly použitím principů Montgomeryho indexů konstruovány následující ukazatele. Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změn cen (výstupu i vstupů) ln n ( ln p j ,0 * q j ,0 ln m +∑ ∑ i =1 j =1 ) p j ,0 * p j ,1 * q j ,1 − p j ,0 * q j ,0 + p j ,1 * q j ,1 m ∑ j =1 p j ,1 ln p v ,i ,1 ( ) pv ,i ,0 * p v ,i ,0 * v i , j ,0 − pv ,i ,1 * v i , j ,1 . pv ,i ,1 * v i , j ,1 p v ,i , 0 * v i , j , 0 (4) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny objemu výstupu ln n ln ) p j ,0 * q j ,0 ln m +∑ ∑ i =1 j =1 ( q j ,0 * p j ,1 * q j ,1 − p j ,0 * q j ,0 + p j ,1 * q j ,1 m ∑ j =1 q j ,1 ln q j ,1 ( ) q j ,0 * p v ,i ,0 * v i , j ,0 − pv ,i ,1 * v i , j ,1 . pv ,i ,1 * v i , j ,1 p v ,i , 0 * v i , j , 0 (5) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny celkové produktivity q j ,1 − ln n q j ,0 vi , j ,0 m ∑∑ i =1 j =1 v i , j ,1 ln p v ,i ,1 * v i , j ,1 ( ) * pv ,i ,0 * v i , j ,0 − pv ,i ,1 * v i , j ,1 . pv ,i ,0 * v i , j ,0 (6) 128 Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny parciální (tj. určité i-té) produktivity q j ,1 − ln q j ,0 ( vi , j ,0 m ∑ j =1 v i , j ,1 ln ) * pv ,i ,0 * v i , j ,0 − p v ,i ,1 * v i , j ,1 . pv ,i ,1 * v i , j ,1 p v ,i , 0 * v i , j , 0 (7) Index celkové produktivity q j ,1 − ln n m n m ∑ ∑ pv ,i ,1 * vi , j ,1 i =1 j =1 n m ∑ ∑ pv ,i ,0 * vi , j ,0 i =1 j =1 q j ,0 vi , j , 0 ∑∑ i =1 j =1 vi , j , 1 ln p v ,i ,1 *v i , j ,1 ( * p v ,i , 0 *vi , j , 0 − p v ,i ,1 * vi , j ,1 ) pv ,i , 0 *v i , j , 0 n n m m ∑ ∑ pv ,i ,1 *vi , j ,1 − ∑ ∑ pv ,i , 0 *vi , j , 0 i =1 j =1 i =1 j =1 . (8) Index parciální produktivity q j ,1 − ln m ∑ pv ,i ,1 * vi , j ,1 j =1 m ∑ pv ,i ,0 * vi , j ,0 j =1 m q j ,0 vi , j , 0 ∑ j =1 v i , j ,1 ln pv ,i ,1 *v i , j ,1 ( * pv ,i , 0 * vi , j , 0 − pv ,i ,1 *v i , j ,1 ) p v ,i , 0 *v i , j , 0 m m j =1 j =1 ∑ pv ,i ,1 *vi , j ,1 − ∑ pv ,i , 0 *vi , j , 0 . (9) 2.2 Ukazatele a výpočty vlivu produktivity a dalších faktorů na tvorbu EVA, pokud je omezená specifikace údajů o vstupech (tj. nejsou-li údaje o vstupech na každý druh různorodého výstupu zvlášť) Pro případy, kdy nejsou podrobné (tj. diferencované též podle druhu výstupu) údaje vstupech do výrobního systému k dispozici, slouží dále uvedené ukazatele. Jde o ukazatele pro podmínky při neúplné, tj. pouze i-té (a nikoli i,j-té) specifikaci údajů o vstupech. Jde o specifikaci o každém (i-tém) druhu vstupu, kolik (a/nebo za kolik) je ho spotřebováváno nebo vázáno na (celý) různorodý výstup, tedy bez podrobné specifikace týkající se potřeb všech či některých (j-tých) druhů různorodého výstupu zvlášť. I v takových případech tedy lze popisované analýzy produktivity a tvorby EVA realizovat, i když ve srovnání s ukazateli při úplné specifikaci je jejich vypovídací analytická schopnost (mírně) nižší. Z rozkladu celkové absolutní změny v tvorbě EVA na ♦ změnu vlivem změn cen (vstupů i výstupů), ♦ změnu vlivem změn v objemu výstupu a 129 ♦ změnu vlivem změn v produktivitě byly použitím principů Montgomeryho indexů konstruovány následující ukazatele. Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změn cen (výstupu i vstupů) (při omezené specifikaci údajů o vstupech) ln m ∑ j =1 ln p j ,1 ( ln ) n p j ,0 * p j ,1 * q j ,1 − p j , 0 * q j , 0 + ∑ p j ,1 * q j , 1 i =1 p j ,0 * q j ,0 ln pv ,i ,1 p v ,i , 0 * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − p v ,i ,1 * vi ,1 ) . pv ,i ,1 * vi ,1 p v ,i , 0 * vi , 0 (10) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny objemu výstupu (při omezené specifikaci údajů o vstupech) ln m ∑ j =1 ln q j ,1 ( p j ,0 * q j ,0 ln m ∑ j =1 n +∑ i =1 ) q j ,0 * p j ,1 * q j ,1 − p j , 0 * q j , 0 + p j , 1 * q j ,1 m ∑ p j ,1 * q j ,1 ln jm= 1 ∑ p j ,0 * q j , 0 j =1 ln q j ,1 q j ,0 p j ,1 *q j ,1 ( * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 ) p j , 0 *q j , 0 m m j =1 j =1 ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 p *v ln v ,i ,1 i ,1 pv ,i , 0 * vi ,0 * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − pv ,i ,1 * vi ,1 ) . (11) 130 Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny celkové produktivity (při omezené specifikaci údajů o vstupech)6 ln m ∑ j =1 ln m ∑ p j ,1 * q j ,1 j =1 m ∑ p j ,0 * q j , 0 j =1 − ln n ∑ i =1 q j ,1 q j ,0 p j , 1 *q j ,1 ( * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 ) p j , 0 *q j , 0 m m j =1 j =1 ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 vi ,1 1 vi ,0 p *v ln v ,i ,1 i ,1 pv ,i , 0 * vi ,0 * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − pv ,i ,1 * vi ,1 ) . (12) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny parciální (tj. určité i-té) produktivity (při omezené specifikaci údajů o vstupech) ln m ∑ j =1 m ∑ p j ,1 * q j ,1 j =1 m ∑ p j ,0 * q j ,0 j =1 − ln ln q j ,1 q j ,0 p j ,1 *q j ,1 ( * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 ) p j , 0 *q j , 0 m m j =1 j =1 ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 vi ,1 1 vi , 0 p *v ln v ,i ,1 i ,1 pv ,i , 0 * vi ,0 * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − pv ,i ,1 * vi ,1 ) . (13) Index celkové produktivity (při omezené specifikaci údajů o vstupech) α n ∑n pv ,i ,1 *vi ,1 − ∑n pv ,i , 0 *vi , 0 p * v ∑ v ,i ,1 i ,1 i = 1 i =1 i =1 , n ∑ pv ,i , 0 * vi , 0 i =1 (14) kde α je výraz (12)7. 6 Zde uvedenou formu vyjádření ukazatele (12), jakož i dále uvedených ukazatelů (13) a (15), by samozřejmě bylo možné ještě matematicky upravit (zjednodušit úpravou zlomků), avšak takto je názornější. Formy substitučního vyjádření prostřednictvím α bylo ve výraze (12) užito z technických důvodů, a to vzhledem k omezením možností zápisu editorem rovnic při psaní tohoto textu. 7 131 Index parciální produktivity (při omezené specifikaci údajů o vstupech) ln m ∑ j =1 ln m ∑ p j ,1 * q j ,1 j =1 m ∑ p j ,0 * q j , 0 j =1 q j ,1 q j ,0 p j ,1 *q j ,1 ( * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 ) p j , 0 *q j , 0 m m j =1 j =1 ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 vi ,1 1 vi , 0 . (15) 2.3 Výpočetní opatření pro případy výskytu neměnnosti složky ekonomických nákladů či neměnnosti výnosů Pokud se ve zkoumaném výrobním systému (některá) i-tá (resp. i,j-tá) složka ekonomických nákladů nezměnila (resp. pokud se nezměnily výnosy v případě ukazatelů vlivů změn cen či objemu), došlo by (ve složce týkající se příslušného i-tého či j-tého druhu) ve výše uvedených výpočetních výrazech k výskytu hodnoty jedna (logaritmovaného) syntetického indexu, a tím k výskytu hodnoty nula ve jmenovateli zlomku. V takových případech lze využít l'Hopitalovo pravidlo a provést řešení limitně. Příklad limitního řešení u ukazatele vlivu změny i-té parciální produktivity na tvorbu EVA: pokud by se (určité) i,j-té složky ekonomických nákladů nezměnily, tj. pokud by p v ,i ,1 * vi , j ,1 = 1 , pak se ve výrazech (6) a (7) použije pro tyto i,j-té složky výraz p v ,i , 0 * v i , j , 0 q j ,1 ln vi,j,1 *p *v . q j ,0 v,i,0 i,j,0 vi,j,0 (16) 132 Seznam literatury: [1] KLEČKA, J.: Měření a řízení celkové produktivity firmy. Příspěvek ve sborníku mezinárodní konference na FPH VŠE, 20. říjen 2006. [2] KLEČKA, J.: Soudobé ukazatele produktivity. Bratislava 2005. Příspěvek do sborníku mezinárodní konference Ekonomika, financie a manažment – rok 2005, s. 311 – 315. ISBN 80-225-2107-8. [3] KLEČKA, J.: Hodnotové ukazatele produktivity. Poprad 2005. Příspěvek do sborníku mezinárodní konference na téma „Výkonnosť organizácie – prístupy k jej meraniu a hodnoteniu“, s. 166 - 171. ISBN 80-968080-5-2. [4] KLEČKA, J.: Měření celkové produktivity při soudobých inovacích podnikových systémů. Praha 28.01.2005. In: KAVAN, Michal (ed.). Inovace: jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha : Soukromá vysoká škola ekonomických studií, 2004, s. 94–101. ISBN 80-86744-26-4. [5] KLEČKA, J., MATĚJKA, M.: Nové podnikové systémy. 1. vyd. Praha : VŠE, 2004. 143 s. ISBN 80-245-0702-1. [6] KLEČKA, J.: Hodnotové ukazatele produktivity. Doktorská disertační práce. 160 + 34 s. Praha : VŠE, 2001. [7] HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C., CLARK, K. B.: Dynamická výroba. Praha : Victoria Publishing, 1993. 369 s. ISBN 80-85605-20-1. Autor: Jiří KLEČKA, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: E-mail: Vysoká škola ekonomická v Praze, Nám. Winstona Churchilla 4, Praha 3, PSČ 130 67 Telefon: 224 098 326 [email protected] 133 Systémy managementu podniku Jakub MROCEK Abstract The paper deals with prospective standardized systems of business management. It explains the quality management system according to ISO 9000, environmental management system according to ISO 14000, occupational health and safety management system according to OHSAS 18001 and information security management system according to ISO 27000. The possibilities of integration of these systems and issues of audits are also investigated in the paper. The costs of certification audits of separate systems and integrated system are analyzed and compared. Finally, the current situation of firms in the Czech Republic is summarized. Klíčová slova: Management, ISO9000, ISO14000, OHSAS18001, ISO27000 Normy řady ISO 9000 Tyto normy specifikují požadavky na systém managementu jakosti v případech, kdy organizace: potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat výrobek, který splňuje požadavky zákazníka a příslušné požadavky předpisů; chce zvýšit spokojenost zákazníka, a to efektivním aplikováním systému, včetně procesů pro neustálé zlepšování systémů, a ujišťováním o shodě s požadavky zákazníka a s příslušnými požadavky předpisů. V těchto normě termín „výrobek“ platí pouze pro výrobek určený pro zákazníka nebo požadovaný zákazníkem. Všechny požadavky těchto norem jsou generické a jsou aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich typ, velikost a na poskytované výrobky. V případě, že některé požadavky této normy nemohou být aplikovány s ohledem na povahu organizace nebo její výrobek, mohou být předmětem vyloučení. Organizace musí v souladu s požadavky této normy vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Současná vydání ISO 9001 a ISO 9004 byla zpracována jako dvojice norem na systém managementu jakosti, která se shoduje členěním; tyto normy jsou navrženy tak, aby se navzájem doplňovaly, mohou se však používat i nezávisle. Ačkoli tyto dvě normy mají rozdílné oblasti použití, mají podobnou strukturu, aby je bylo možné aplikovat jako dvojici. Norma ISO 9001 je dána do souladu s normou ISO 14001:1996 Systémy environmentálního managementuspecifikace s návodem pro její využití [12], aby se v zájmu uživatelů zlepšila kompatibilita těchto dvou norem. Pro účely norem souboru ISO 9000 se pod pojmem zaměstnanec rozumí každá osoba, na kterou se vztahuje systém managementu jakosti. Model souboru norem ISO 9000:2000 V normách ISO 9000:2000 systémy managementu jakosti nejsou považovány za soubor prvků, ale za soustavu procesů, které na sebe navazují. Procesní přístup je znázorněn tzv. procesním modelem, který je součástí norem. Model zachycuje skutečnost, že proces realizace produktu vyžaduje stálé zkoumání požadavků zákazníků. K úspěšné a efektivní realizaci produktu může dojít jen za předpokladu odpovědného managementu lidských, finančních a dalších zdrojů podporovaného kvalitní prací a objektivním rozhodováním vedení při naplňování politiky a cílů jakosti. Na výstupu procesu realizace produktu je nutné měřit spokojenost zákazníků s dodávkou. 134 Obrázek 1 - Model ISO 9000:2000 Přehled základních norem řady ISO 9000:2000 ISO 9000 Systémy managementu jakosti – základy, zásady a slovník popisuje zásady systémů managementu jakosti a specifikuje terminologii systémů managementu jakosti a spolehlivosti. ISO 9001 Systémy managementu jakosti – požadavky specifikuje minimální požadavky na systém managementu jakosti v případě, že organizace potřebuje prokázat svoji schopnost poskytovat výrobky a služby, které splňují požadavky zákazníka a chce zvýšit spokojenost zákazníků. Je zaměřena na efektivnost systému managementu jakosti při plnění požadavků zákazníka. ISO 9004 Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti poskytuje směrnice, které zvyšují jak efektivnost, tak účinnost systému managementu jakosti. Cílem této normy je zlepšování výkonnosti organizace, spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran. ISO 9004 poskytuje návod na širší rozsah cílů systému managementu jakosti, než poskytuje ISO 9001, zejména při neustálém zlepšování celkové výkonnosti a účinnosti organizace a také její efektivnosti. Norma ISO 9004 se doporučuje jako návod pro organizace, jejichž vrcholové vedení si přeje pokročit za rámec požadavků ISO 9001 ve snaze neustále zlepšovat výkonnost. Není však určena pro účely certifikace nebo pro smluvní účely. ISO 19011 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu poskytuje návod na auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu. Normy řady ISO 14000 Soubor norem řady ISO 14000 se skládá z norem ČSN EN ISO 14001:2005 Systémy environmentálního managementu – Požadavky s návodem pro použití a ČSN EN ISO 14004:2005 Systémy environmentálního managementu – Všeobecná směrnice k zásadám, systémům a podpůrným metodám. ČSN EN ISO 14001:2005 – Vzhledem k neustále se zvyšujícím nárokům zainteresovaných stran (společnost, zákazník, organizace) na systém ochrany životního prostředí a efektivní realizaci v organizacích byly zpracovány normy systému environmentálního managementu. Přínosy zavádění systému environmentálního managementu dle ČSN EN ISO 14001:2005: • zajištění a vylepšení péče o prostředí; • uvědomování si vlastní odpovědnosti; • zprůhlednění rizik, snížení rizik; 135 • motivace zaměstnanců; • včasné rozpoznání problémů s prostředím; • více záruk o plnění právních a jiných požadavků; • nástroj řízení, vhodné využívání zdrojů. Souborem norem ČSN EN ISO 14000, jehož je tato norma součástí, se do českého názvosloví technické normalizace zavádí řada nových termínů souvisejících s problematikou životního prostředí. Jde o terminologický systém popisující „životní prostředí“ a jeho vztahy k dalším oblastem popisovanými těmito normami. Proto byl tento soubor norem zvolen terminologicky jako systém založený na anglickém slově „environment“ (environment = prostředí obklopující určitou entitu a zahrnující složky jejího okolí, živé i neživé, i lidi a jejich vzájemné vztahy – jediný běžně používaný překlad – „životní prostředí“). Tato mezinárodní norma specifikuje požadavky na systém environmentálního managementu. Je vytvořena tak, aby ji bylo možno uplatnit v organizacích všech typů a velikostí (zohlednění geografické, kulturní, sociální podmínky). Podstata tohoto systému je zobrazena na Obr. 2. Tato norma obsahuje pouze ty požadavky, které mohou být objektivně prověřovány Obrázek 2 - Model systému environmentálního managementu za účelem certifikace/registrace a (nebo) vlastního prohlášení podniku → EMAS. Norma ČSN EN ISO 14004:2005 Systémy environmentálního managementu – Všeobecná směrnice k zásadám, systémům a podpůrným metodám poskytuje všeobecnější návod související s environmentálním managementem. Přestože směrnice v normě jsou v souladu s modelem systému environmentálního managementu normy ISO 14001, nejsou určeny pro poskytování interpretací požadavků normy ISO 14001. Norma OHSAS 18001 OHSAS 18001:1999 – Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví. Tak jako systém environmentálního managementu vychází z analýzy environmentálních aspektů, při aplikaci OHSAS 18001 se vychází z analýzy rizik a jejich minimalizace. 136 Obrázek 3 - Cíle systému managementu bezpečnosti Specifikace OHSAS 18001 je koncipována tak, aby byla použitelná pro organizace všech typů a velikostí a navazuje svojí strukturou na normu ČSN EN ISO 9001:2001 a ČSN EN ISO 14001:2005, aby bylo možno vytvářet systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci souběžně se systémem managementu jakosti a systémem environmentálního managementu organizace. Hlavním smyslem aplikace specifikace je vést organizaci k tomu, aby navrhla a zavedla opatření, která všude, kde je to možné, nebezpečí odstraní, omezí, nebo zaměstnance od něj izolují. V případě, že to možné není, musí být pracovní činnost plánována a řízena pomocí organizačních opatření tak, aby její výkon byl bezpečný a neohrožoval zdraví. Přínosy vybudování systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při Obrázek 4 - Model systému managementu BOZP práci podle OHSAS 18001: • prokázání závazku k zajišťování a zlepšování systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci přijatého na všech úrovních a všemi funkcemi v organizaci, zejména vrcholovým vedením; • prokázání systematického omezování rizik, která ohrožují bezpečnost a zdraví všech osob ovlivňovaných činnostmi, výrobky nebo službami organizace; • omezení výskytu nemocí z povolání a pracovních úrazů; • minimalizace nákladů spojených s nehodami na pracovišti; • prokazování závazků k plnění zákonných požadavků a požadavků předpisů týkajících se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci; • vybudování samoregulujícího systému, reagujícího pružně na změny požadavků z legislativních předpisů, bezpečnostních požadavků i změn uvnitř organizace (např. nových technologií, organizačních změn apod.). Příručka OHSAS poskytuje všeobecné pokyny pro používání OHSAS 18001. Vysvětluje základní principy a pro lepší pochopení popisuje u každého požadavku OHSAS 18001 záměr, vstupy, procesy a výstupy. Je určena spíše pro ochranu zdraví a bezpečnosti při práci než pro bezpečnost výrobků a služeb. Požadavky systému managementu BOZP jsou přehledně znázorněny na Obr. 5 137 Obrázek 5 - Prvky zdárného systému managementu BOZP Normy řady ISO 27000 Jedná se o rodinu nově vznikajících norem zabývajících se managementem bezpečnosti informačních systémů (ISMS – Information Security Management Systems). Stejně jako normy ISO 9000 jsou založeny na PDCA modelu (Plan – Do – Check – Act = Plánuj – Dělej – Kontroluj – Reaguj). Normy řady ISO 27000 jsou znázorněny na Obr. 6. ISO 27000 – Vocabulary & definitions je první z norem řady ISO 27000. Bude obsahovat seznam pojmů a definic použitých v normách řady ISO 27000. Obrázek 6 - Normy řady ISO 27000 ISO 27001 – ISMS requirements. Tato norma je určena k certifikaci managementu bezpečnosti informačních systémů. Byla vydána v říjnu roku 2005, české vydání v říjnu roku 2006. Jedná se o převzetí původní britské normy BS 7799 part 2 do norem ISO. ISO 27002 – Best practice for information security. Bude se jednat o příští vydání současné normy ISO 17799:2005. Norma ISO 27002 bude v podstatě nastiňovat teoreticky možné kontroly a kontrolní mechanismy, které mohou být implementovány při zavádění systému řízení dle ISO 27001. Tato norma byla původně publikována Britskou vládou, v roce 1995 se stala standardem a byla publikována jako BS 7799 a v roce 2000 byla vydána ISO jako norma ISO 17799. ISO 27003 – ISMS Implementation guidelines. Bude poskytovat návod na implementaci systému managementu bezpečnosti informací. Pravděpodobně bude vydána v říjnu 2008. ISO 27004 – ISMS Metrics & Measurement. Bude obsahovat metriky a měřicí techniku pro systém managementu bezpečnosti informací. Očekává se, že pomůže organizacím měřit a zaznamenávat efektivitu jejich systému informační bezpečnosti. 138 ISO 27005 – Risk management. ISO 27005 bude norma zabývající se managementem rizika informační bezpečnosti. Norma ISO 27005 bude pravděpodobně založena na normě BS7799-3, která byla vydána v březnu roku 2006. ISO 27006 – ISMS Business Continuity & Disaster Recovery Services. Očekává se, že tato norma bude pokrývat oblast managementu kontinuity a odstranění havárií. Tato norma bude specifikovat směrnice pro služby obnovy havárií informační a komunikační techniky a zaměřovat se na požadované vybavení pro odstraňování havárií a schopnosti obsluhy. Bude pojednávat o zotavení informačního a komunikačního systému organizace včetně testování, implementace a provedení odstranění havárie. Pravděpodobně bude vydána před koncem roku 2007. Integrované systémy managementu V současné době je stále těžší získat nové i udržet stávající pozice na trhu. Pro zajištění konkurenceschopnosti a splnění všech legislativních požadavků je v současnosti nejperspektivnější zavedení integrovaného systému managementu. Co znamená integrovaný systém? Jedná se o systém pro účinné realizování politiky, cílů a strategií v daném podniku s ohledem na spokojenost všech zúčastněných stran (zákazníků, zaměstnanců, společnosti a vlastníků). Budování integrovaného systému Je třeba si ujasnit, které prvky v systému lze budovat společně a které a je třeba je rozvíjet samostatně neboť mají svá specifika. Dále by mělo následovat společné vymezení rozsahu systému (identifikace veškerých procesů a činností v rámci společnosti, určení metod řízení procesů, identifikaci zdrojů, identifikaci rozsahu nezbytných partnerských vztahů, identifikaci environmentálních aspektů v rámci celého rozsahu organizace a identifikace rizik v rámci celého rozsahu systému. Pro daný rozsah musí být stanovena politika uspokojení potřeb zákazníků, uspokojení potřeb zaměstnanců, vztahu k životnímu prostředí a závazek neustálého zlepšování. Na tuto politiku musí navazovat následující kroky plánovacího procesu: stanovení cílů pro rozvoj vztahů se zákazníky, určení měřitelných ukazatelů výkonnosti, stanovení cílů chování k životnímu prostředí (environmentální cíle) a cílů pro zlepšování bezpečnosti a snižování rizik. Po stanovení cílů navazují programy k jejich dosažení: dokumentace nezbytného rozsahu pro všechny systémy, které jsou součástí integrovaného systému, která musí být jednotně konstruována i řízena, vhodný je přehled veškerých dokumentů a dokumentace systému včetně odpovědnosti za její údržbu. Dále je možné společně rozvíjet plánování a výcvik, mechanizmy vnitřního kontrolního systému (interní audity), dokumentované řešení jakýchkoli incidentů a jejich příčin, tzn. vypořádání neshod a nápravná opatření. Některé specifické oblasti se pak řeší s pomocí odborníků na dané oblasti. Také je třeba identifikovat příslušné právní předpisy pro jednotlivé systémy (systémy jakosti, environmentální manažerské systémy, systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví atd.). Tyto předpisy musí být ve firmě přístupné a jejich požadavky musí být rozpracovány na jednotlivá pracoviště. Musí fungovat sledování zákonných požadavků, aplikace jejich změn a přiměřená komunikace ke všem zaměstnancům organizace a dalším zúčastněným stranám. 139 Možnosti integrace Zanedbatelná integrace-jednotlivé systémy se vytvářely odděleně, různé osoby jako představitelé vedení, přezkoumání vedením se realizuje odděleně, monitorování právních předpisů a soubory dokumentací jsou nekonzistentní. Střední integrace-každý ze systémů byl zaváděn odděleně, různí představitelé vedení, ale jeden koordinátor, různé soubory dokumentací, harmonizované řízení dokumentace a záznamů. Pro tyto dvě úrovně se hodí spíše název kombinované systémy. Vysoká integrace-pro tento integrovaný systém funguje skutečné procesní řízení, kde příslušní vlastníci vědomě řídí a rozvíjí své procesy. Lidé v organizaci vnímají identifikování slabých míst svých činností jako výzvu pro další organizované zlepšování a rozvíjení. Integrovaný systém se tím stává systémem podnikatelské excelence. Jaké jsou výhody? Plánovací mechanismy jsou plně harmonizovány, jeden koordinátor systému využívá jedny manažerské nástroje, jeden soubor dokumentace, harmonizovaný a harmonický systém udržování registru právních požadavků. Tím vzniká úspora času a nákladů (finančních, materiálních i personálních). Integrované systémy řízení jsou znázorněny na obr. 1, nejrozšířenější je kombinace řízení jakosti dle ISO 9000:2000, řízení environmentu dle ISO 14000:2004, bezpečnost a ochrana zdraví dle OHSAS 18001:1999. Dále se integrují další specifické systémy dle potřeby a předmětu činnosti firmy (např. ISO 27001, HACCP, EN 729, ISO/TS 16949, VDA 6.1 atd.). ISMS QMS BSC OH&S BSC QMS EMS OH&S ISMS EMS BALANCED SCORECARD – systém vyvážených ukazatelu výkonnosti podniku quality management system – systém managementu jakosti (ISO 9001) environment management system – systém enviromentálního managementu (ISO 14001) occupational health and safely – systém managementu bezpecnosti a zdraví(OHSAS 18001) Information security management systém – systém managementu bezpecnosti informací (ISO 27001) Obrázek 7 - Integrovaný systém řízení Přínosy jednotlivých systémů Management jakosti podle ČSN EN ISO 9001:2001-efektivně nastavenými procesy navyšovat tržby, zisk, tržní podíl a tím zvyšovat spokojenost vlastníků, majitelů, zkvalitnění systému řízení, zdokonalení organizační struktury, zlepšení pořádku a zvýšení efektivnosti v celé organizaci, optimalizace nákladů, snížení nákladů na neshodné výrobky, úspora surovin, energií 140 a dalších zdrojů, včasná reakce na změny požadavků zákazníků, legislativních požadavků i změn uvnitř organizace, kompatibilita systému managementu jakosti s praxí v zemích EU. Environmentální management podle ČSN EN ISO 14001:2005-Zajištění a vylepšení péče o prostředí, uvědomování si vlastní odpovědnosti, zprůhlednění a snížení rizik, motivace zaměstnanců, více záruk o plnění právních a jiných požadavků, nástroj řízení pro vhodné využívání zdrojů. Management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle OHSAS 18001-Prokázání závazku zajišťování a zlepšování systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci přijatého na všech úrovních a všemi funkcemi v organizaci, zejména vrcholovým vedením; prokázání systematického omezování rizik, která ohrožují bezpečnost a zdraví všech osob ovlivňovaných činnostmi, výrobky nebo službami organizace, omezení výskytu nemocí z povolání a pracovních úrazů, minimalizace nákladů spojených s nehodami na pracovišti, prokazování závazků k plnění zákonných požadavků a požadavků předpisů týkajících se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, pružná reakce na změny požadavků z legislativních předpisů, bezpečnostních požadavků i změn uvnitř organizace. Audity Nedílnou součástí systémů je jejich ověřování a kontrola tzv. audity. I v této fázi jsou patrné výhody integrovaných systémů (oproti kombinovaným), spočívající v provádění auditu jedním týmem auditorů, kteří prověřují všechny složky systému současně, z čehož vyplývá nižší časová náročnost pro auditory, kratší zasahování do chodu podniku a v neposlední řadě i nižší cena za provedení auditu. Audity slouží k posouzení a hodnocení stavu zavedení, udržování a neustálého zlepšování systémů managementu. Na místě auditu by se mělo konat úvodní jednání s managementem auditované organizace a pracovníky odpovídajícími za auditované oblasti. Účelem je potvrdit plán auditů, poskytnout stručný přehled o vedení auditu a poskytnout možnost k položení dotazů. Vedoucí týmu auditorů má v průběhu auditu průběžně informovat o průběhu a podstatné záležitosti komunikovat s pracovníky společnosti. Důkazy z auditů, které naznačují významné ohrožení (např. jakosti, bezpečnosti práce či životního prostředí) by měly být okamžitě ohlášeny auditované organizaci. Pokud je během auditu zjištěno, že cíle jsou nedosažitelné, vedoucí týmu auditorů oznámí auditované organizaci důvody, aby bylo možno sestavit soubor vhodných opatření. Při provádění auditů se shromažďují informace pomocí pohovorů (otázky na znalosti pracovníků, přezkoušení pracovníků ze znalosti postupů atd.), pozorování činností a přezkoumání dokumentů (příručky jakosti, organizačního řádu směrnic atd.). Důkazy získané v průběhu auditu je potřeba vyhodnotit podle kritérií auditu. Zjištění z auditu udávají buď shodu, nebo neshodu s kritérii, je třeba je zaznamenat a měla by obsahovat příležitosti ke zlepšování. Při přípravě závěrů z auditu musí tým auditorů přezkoumat veškeré významné informace z auditů, odsouhlasit závěry, připravit doporučení a projednat plán následných auditů. Při závěrečném jednání je přítomen tým auditorů a vedení organizace a měly by být zaznamenány rozdíly v názorech, pokud nejsou vyřešeny a navržena doporučení ke zlepšení. Závěrečná zpráva z auditu má obsahovat cíle a předmět auditu, identifikaci klienta a týmu auditorů, datum a místo auditu, kritéria auditu, zjištění a závěry auditu, plán auditu, průběh auditu včetně překážek a nejistot, případné nepokryté oblasti, nevyřešené názorové rozdíly mezi týmem auditorů a auditovanou organizací, doporučení ke zlepšování, prohlášení o důvěrnosti a rozdělovník. Audit je dokončen, pokud byly provedeny všechny činnosti podle plánu a byla schválena a distribuována zpráva z auditu. 141 Náklady na certifikaci Pro představu o přibližných cenách certifikace jsem udělal cenový průzkum u certifikačních orgánů. Zjišťoval jsem ceny auditu ve firmě do velikosti 10 zaměstnanců, s jednou pobočkou a nemající v předmětu činnost vývoj. INTEGROVANÝ ČSN EN ISO 9001:2001 Fáze certifikačního procesu ČSN EN ISO 14001:2005 cena Kč cena Kč 8000,7000,1. Předaudit (nepovinný) Posouzení připravenosti, resp. podkladů a systému, poukázání na slabé stránky, rozsah dle dohody 2. a 3. Certifikační audit Prověrka dokumentace 6000,5000,Analýza dokumentace (příručka jakosti, zda je úplná, bez zásadních nedostatků a rozporů), zpráva o přezkoumání dokumentace. Posouzení a vyhodnocení, zda jsou splňeny základní předpoklady pro certifikační audit systému řízení Audit na místě 18000,18000,Prověrka prováděných činností a zavedených opatření podle dotazníku, podrobný závěrečný pohovor Auditní zpráva 4000,4000,Vypracování protokolu včetně poukazů na zlepšení systému řízení 2000,2000,4. Registrace, certifikace Bude uzavřena zvláštní smlouva o vystavení certifikátu Celkem 38000,36000,Tabulka 1 - Náklady na certifikaci OHSAS 18001:1999 (ČSN EN ISO 9001:2001 + 14001:2005 + OHSAS 18001:1999) cena Kč 6000,- cena Kč 20000,- 4000,- 12000,- 12000,- 40000,- 3000,- 8000,- 2000,- 6000,- 27000,- 86000,- Tyto ceny se mohou lišit přibližně o 20% v závislosti na předmětu činnosti firmy, u auditu dle ISO 14001 i více. Dále se mohou lišit u jednotlivých certifikačních orgánů přibližně o 30%. V uvedených cenách nejsou zahrnuty položky, které se auditu bezprostředně týkají a to např. cestovní náklady auditorů, kontrolní audit (po roce), recertifikace (po 3 letech) atd. Ceny kontrolních auditů se pohybují okolo 40% ceny certifikačního auditu, cena recertifikačního auditu je shodná s cenou certifikačního auditu. Současná situace V praxi často dochází k nepochopení výhod integrovaných systémů ze strany vedení společnostní (vrcholového managementu). Na první pohled se jedná o složitější operace zavádění integrovaného systému. Ale při zavedení integrovaného sytému se jedná o perspektivní investici, neboť hlavně budoucí náklady na změny v procesech od kombinovaného k integrovanému systému se značně prodraží. Není nezbytné, v případě zavedení integrovaného systému, certifikovat všechny podsystémy. Ztratí se tím sice určitá část výhod, ale v případě nutnosti lze docertifikovat i v pravidelném cyklu recertifikačních auditů (3 let). 142 Pokud firma zavádí integrovaný systém a bude ho využívat a dále rozvíjet, svým způsobem si zajistí budoucnost a ušetří nemalé výdaje v dalším období. Bohužel trend je takový, že často kvůli platným legislativním požadavkům (např. veřejné zakázky) převáží zdánlivá výhoda nižších okamžitých nákladů a zavádí se pouze aktuálně vyžadovaný systém (nejčastěji ISO 9000:2000), ikdyž je více než pravděpodobné, že v budoucnosti firma bude potřebovat pro svoji činnost další systém (např. ISO 14000:2004, OHSAS 18001). Nemluvě o zavádění systému jen pro certifikát, což je také bohužel současná realita, ale tím se znehodnocuje základní myšlenka těchto systému. Jedná se totiž stále o to, aby firma dokázala operativně měnit, na základě přehledů veškerých procesů a postupů, výrobu či služby a fungovat s maximální efektivitou. Je potřeba si uvědomit, že integrované systémy by měly napomáhat plnění strategií a cílů dané firmy. To znamená, že firma produkuje takovou kvalitu výrobků, kterou si stanoví, tj. výrobek vyrobený od firmy s tímto systémem řízení ne vždy znamená vysoce jakostní výrobek. V současnosti má integrovaný systém pouze malý podíl certifikovaných firem. Postupně ale dochází k tomu, že management firem si začíná uvědomovat výhody integrovaného systému. Předpoklad je tedy takový, že by se tyto systémy měly častěji objevovat v dalších firmách a společnostech. Seznam literatury: [1] HNÁTEK, J.: Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi Český normalizační institut, Praha 2002, ISBN 80-7283-051-1 [2] MIZUNO, S.: Řízení jakosti Victoria Publishing, Praha 1998, ISBN 80-85605-38-4 [3] ČSN EN ISO 9004 ed. 2. Systémy managementu jakosti - směrnice pro zlepšování výkonnosti Český normalizační institut, Praha 2002 [4] ČSN EN ISO 9000 ed. 2. Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník Český normalizační institut, Praha 2002 [5] ČSN EN ISO 9001 ed. 2. Systémy managementu jakosti – Požadavky Český normalizační institut, Praha 2002 [6] ČSN EN ISO 14001. Systémy environmentálního managementu - Požadavky s návodem pro použití Český normalizační institut, Praha 2005 [7] OHSAS 18001:1999. Národní akreditační orgán (Licence: Český institut pro akreditaci), Praha, ICS 03.100.01, 13.100 [8] ČSN BS 7799-2. Systém managementu bezpečnosti informací - Specifikace s návodem pro použití výkonnosti Český normalizační institut, Praha 2004 [9] ČSN ISO/IEC 27001. Informační technologie - Bezpečnostní techniky - Systémy managementu bezpečnosti informací - Požadavky Český normalizační institut, Praha 2006 Autor: Jakub MROCEK, Ing. Kontaktní adresa: E-mail: ČVUT, Fakulta elektrotechnická, katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd, Technická 2, 166 27, Praha 6 Telefon: +420 777 819 820 Fax: +420 266 728 231 [email protected] 143 Vliv úrovně technologie a kvality produktů na produktivitu práce ve firmách zpracovatelského průmyslu – výsledky 2. etapy primárního výzkumu Marta NEČADOVÁ, Lubomíra BREŇOVÁ, Štěpán PRŮCHA8 Abstract The article analyzes the results of primary research of business sphere. This article evaluates the significance of factors, which influence the level of productivity of labor in the firm from the point of view of the manager of the processing industrial firms. Key words primary research of processing industrial firms, the level of technology and quality of products, the changes of labor productivity 1 Úvod Klíčovou podporou pro podnikatele pro období let 2007 – 2013 se má stát Operační program Podnikání a inovace, který zdůrazňuje důležitost inovací pro konkurenceschopnost našeho průmyslu. Rozvoj inovací má být podle tohoto programu podporován širokou soustavou nepřímých nástrojů motivace vědeckovýzkumné i podnikatelské sféry. Kolektiv katedry mikroekonomie se dlouhodobě věnuje primárnímu výzkumu podniků zpracovatelského průmyslu s cílem identifikovat změny související se vstupem ČR do Evropské Unie. První etapa primárního výzkumu probíhala v letech 2003 – 20049. Výsledky primárního výzkumu považujeme za cenné zejména proto, že poskytují přehled o očekáváních manažerů ohledně budoucí pozice firmy. Vzhledem k tomu, že máme k dispozici odhady manažerů z první etapy, lze porovnat tyto výsledky s údaji získanými v druhé etapě primárního výzkumu10. Vzhledem k důležitosti inovací pro konkurenceschopnost firem a k podstatnému vlivu inovací na úroveň produktivity práce jsme manažerům mimo jiné položili i následující otázky: • Jak odhadujete vývoj produktivity práce ve vaší firmě? • Jak odhadujete vliv následujících faktorů (kvalita výrobků, technická úroveň výrobků, úroveň technologie, kvalita pracovní síly a sociální prostředí, organizace práce a systém řízení) na úroveň produktivity práce ve vaší firmě? Pro hodnocení odpovědí jsme použili hodnotící škálu – respondent vybral jednu z možností následující škály: 1 = jsme výrazně lepší (výrazný růst), 2 = jsme lepší (růst), 3 = jsme srovnatelní (stagnace), 4 = jsme horší (pokles), 5 = jsme výrazně horší (výrazný pokles). Abychom mohli zhodnotit, jaké změny respondenti očekávají, žádali jsme dotazované také o odhad pro rok 2008, opět byla odpověď provedena výběrem jedné z možností v hodnotící škále. Závěry analýzy jsou prezentovány v tabulkové i grafické podobě a komentovány ze tří úhlů pohledu na zkoumané firmy: podle velikosti, podle vlastníka a podle směrování produkce (domácí a slovenský trh/ také vývoz do EU). 8 Student Štěpán Průcha vytvořil aplikaci umožňující přehledně shrnout data primárního výzkumu. Výsledky první etapy byly publikovány ve sborníku k projektu GAČR 402/03/1315. 10 Níže prezentované výsledky primárního výzkumu korespondují se záměry výzkumných projektů GAČR 402/05/2509, GAČR 402/06/0249 a MSM 6138439905. Tento článek je příspěvkem k řešení výzkumných záměrů uvedených projektů. 9 144 Prům. počet zaměst. Vývoz na Slovensko Vývoz do zemí EU Majoritní zahr.vlastník Základní údaje o 2. etapě primárního výzkumu podniků zpracovatelského průmyslu Tabulka 1: Základní charakteristika respondentů 2. etapy primárního výzkumu Počet subjektů 1.1 108 385 70% 86% 14% - počet zaměstnanců 29 25 1 až 49 40 130 50 až 249 39 913 250 a více 55% 73% 79% 62% 93% 97% 3% 5% 31% - vlastník domácí zahraniční 71% 67% 85% 0% 93% 100% Charakteristika skupiny celkem 93 15 316 812 - směr produkce 76 459 100% 93% ČR + SK 93 426 76% 100% do EU 13% 15% Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Výzkumu se zúčastnilo 108 podniků zpracovatelského průmyslu, z toho 93 domácích a 15 zahraničních firem (z pohledu vlastníka). Průměrný počet pracovníků u domácích subjektů činil 316, průměrný počet pracovníků u zahraničních firem byl 812 zaměstnanců. 76 firem uvedlo, že produkci prodává na českém a slovenském trhu, 93 respondentů jsou vývozci do EU . 67 % firem se zahraničním vlastníkem vyváží na Slovensko, 93 % firem se zahraničním vlastníkem jsou vývozci do zemí EU. Z celkového počtu 108 respondentů bylo 47 podniků do 100 zaměstnanců a 38 podniků od 100 do 500 zaměstnanců. 23 podniků zaměstnávalo více než 500 osob. 2 Shrnutí odpovědí na otázku: Jak odhadujete vývoj produktivity práce? V této otázce měli respondenti ohodnotit vývoj produktivity práce formou výběru z hodnotící škály, kde hodnota 1 znamenala výrazný růst, 2 růst, 3 stagnaci, 4 pokles a 5 výrazný pokles. Hodnocení měli provést pro tři období – v předchozím roce (rok 2004), v roce 2005 a 2008. Pokud vezmeme v úvahu výsledky první etapy výzkumu, máme možnost sledovat vývoj produktivity práce v letech 2003 až 2008, přičemž v roce 2005 je možné porovnat odhad manažerů z první etapy výzkumu s realitou popsanou výsledky druhé etapy. 145 počet subjektů Tabulka 2: Shrnutí odpovědí na otázku: Odhad vývoje produktivity práce top box průměr top box průměr top box celkem 108 počet pracovníků 1 až 49 29 50 až 249 40 250 a více 39 vlastník domácí 93 zahraniční 15 směr produkce ČR + SK 76 do EU 93 Produktivita práce na 1 pracovníka nyní rok 2008 průměr Charakteristika skupiny rok 2004 2,38 63 2,41 61 2,11 80 2,76 2,30 2,18 38 70 74 2,76 2,25 2,31 38 75 64 2,48 2,00 1,95 66 83 87 2,44 2,00 60 80 2,45 2,13 59 73 2,14 1,93 80 80 2,38 2,31 64 67 2,45 2,39 58 63 2,05 2,06 83 82 Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Z tabulky vyplývá, že v roce 2005 došlo k mírnému poklesu průměrné hodnoty všech odpovědí v důsledku menšího počtu výběru hodnot 1 a 2 z hodnotící škály u podniků nad 250 zaměstnanců s majoritním zahraničním vlastníkem, které směřují svou produkci do zemí EU. Tyto subjekty ale zároveň nejvíce očekávají pozitivní vývoj v roce 2008. Následující tabulka a graf shrnují výsledky volby z hodnotící škály v procentech. Tabulka 3: Shrnutí údajů prezentovaných v obrázku 1 Produktivita práce Průměr rok 2008 nyní Odhad vývoje produktivity práce rok 2004 Produktivita práce na 1 pracovníka 100% 1,00 3,00 2,00 výrazný růst 0 3 2 růst 0 3 2 stagnace 0 2 3 pokles 0 1 3 80% 0 1 6 0 0 0 8 18 30 31 56 55 60% Četnost (v%) Modus výrazný pokles 1 1 1 X (bez odpovědi) 0 2 2 2 2 2 68 40% X (bez odpovědi) výrazný pokles pokles 20% 7 6 12 0% stagnace růst rok 2004 nyní rok 2008 výrazný růst Obrázek 1 Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Z výsledků výzkumu plyne, že u dotazovaných podniků produktivita práce významně vzrostla – k výraznému růstu a růstu došlo v roce 2004 u 63 % dotazovaných, v roce 2005 u 61 % a růst produktivity je očekáván v roce 2008 u 80 % subjektů. Pokud bychom hodnotili vývoj produktivity práce na jednoho pracovníka podle velikostní struktury podniků – k nárůstu došlo především u 39 podniků nad 250 zaměstnanců (průměr všech odpovědí v roce 2004 byl 2,18 a v roce 2005 byl 2,31) a u podniků se zahraničním vlastníkem (průměr odpovědí v roce 2004 byl 2,00 a v roce 2005 byl 2,13). Výrazný růst a růst v roce 2008 očekávají především velké podniky se zahraničním vlastníkem, ale také středně velké podniky ( průměr všech 40 146 odpovědí pro rok 2008 – činí 2,00). Méně optimisticky odhadují vývoj produktivity v roce 2008 malé podniky – průměr odpovědí 29 subjektů činí 2,48. 3 Shrnutí odpovědí na otázku: Jak ovlivňují níže uvedené faktory produktivitu práce ve Vaší firmě? Hodnocení proběhlo pomocí škály 1 až 5 podle intenzity vlivu daného faktoru na produktivitu práce, kde: 1 = velký vliv, 2 = značný vliv, 3 = střední vliv, 4 = malý vliv, 5 = žádný vliv, top box je opět součtem odpovědí 1 a 2 v %. celkem Organizace práce a systém řízení top box rok 2008 průměr top box nyní průměr top box rok 2008 průměr top box nyní průměr top box rok 2008 průměr nyní top box top box rok 2008 průměr top box nyní Kvalita pracovní síly a sociální prostředí Úroveň technologie průměr Cena výrobků průměr top box rok 2008 průměr nyní top box top box rok 2008 průměr top box nyní Technická úroveň výrobků průměr Kvalita výrobků průměr Charakteristika skupiny Počet subjektů Tabulka 4: V jaké míře ovlivnily následující faktory produktivitu práce ve Vašem podniku? – shrnutí odpovědí 108 2,34 60 2,14 69 2,44 52 2,27 64 2,62 46 2,46 55 1,84 81 1,72 84 1,91 79 1,72 83 1,81 78 1,63 84 - počet zaměstnanců 1 až 49 29 2,62 45 2,39 54 2,69 41 2,54 50 2,55 48 2,33 59 2,24 66 2,07 74 2,28 66 1,93 74 2,07 72 1,85 74 50 až 249 40 2,38 58 2,13 69 2,43 53 2,23 64 2,60 45 2,46 49 1,65 88 1,59 90 1,93 75 1,79 79 1,70 78 1,51 85 250 a více 39 2,10 74 1,97 79 2,28 59 2,11 74 2,70 46 2,56 58 1,74 85 1,61 87 1,62 92 1,50 92 1,74 82 1,61 89 - vlastník domácí 93 2,33 61 2,11 70 2,46 51 2,24 64 2,60 47 2,43 56 1,89 78 1,75 83 1,96 78 1,75 83 1,87 75 1,67 82 zahraniční 15 2,40 53 2,33 60 2,33 60 2,40 60 2,77 38 2,69 45 1,53 93 1,53 93 1,60 80 1,53 80 1,47 93 1,40 93 - směr produkce ČR + SK 76 2,26 62 2,04 72 2,32 57 2,12 72 2,58 46 2,41 58 1,83 83 1,70 87 1,80 82 1,66 86 1,80 78 1,66 84 do EU 93 2,28 60 2,09 69 2,38 54 2,18 67 2,63 47 2,46 55 1,84 81 1,70 83 1,85 81 1,68 83 1,83 77 1,64 83 Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Význam jednotlivých faktorů pro úroveň produktivity práce zůstal mezi roky 2005 a 2008 stejný – k obdobnému závěru jsme dospěli i v první etapě primárního výzkumu. Zajímavé je sledovat důležitost jednotlivých faktorů zejména z pohledu vlastníka firmy. Zatímco u domácích firem jsme zaznamenali nárůst důležitosti u všech zkoumaných faktorů, u firem se zahraničním vlastníkem se důležitost jednotlivých faktorů téměř nemění (k největší změně důležitosti by mělo dojít u kvality výrobků a ceny výrobků – shodně nárůst o 7 %, tj. na 60 % a 45 %). Pouze u dvou faktorů byla jejich důležitost hodnocena více firmami s domácím vlastníkem – u ceny výrobků v roce 2005 i 2008, u technické úrovně v roce 2008 (64 % ve srovnání s 60% u firem se zahraničním vlastníkem). 147 2,34 2,14 2,44 2,27 2,62 2,46 1,84 1,72 1,91 Organizace práce a systém řízení rok 2008 nyní Kvalita pracovní síly a sociální prostředí ve firmě (kvalifikace, rok 2008 mezilidské vztahy, …) nyní Úroveň technologie rok 2008 nyní Cena výrobků rok 2008 nyní nyní rok 2008 Kvalita výrobků rok 2008 nyní Odhadněte vliv faktorů na úroveň produktivity práce ve Vašem podniku Průměr Technická úroveň výrobků Tabulka 5: shrnutí odpovědí k obrázkům 5-10 1,72 1,81 1,63 velký 20 30 16 19 19 22 41 44 37 45 46 53 značný 40 37 36 44 26 30 40 37 42 34 31 28 Četnost střední (v%) malý 29 21 39 29 32 26 16 12 17 16 19 15 7 6 6 4 13 10 2 3 3 0 2 0 žádný 4 4 3 3 7 6 2 0 2 1 2 1 X (bez odp.) 0 2 3 2 0 3 3 2 2 3 6 2 0 1 4 1 0 2 4 1 0 1 4 1 Modus Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Obrázky jsou seřazeny tak, aby ilustrovaly pořadí důležitosti jednotlivých faktorů pro podnikové manažery. Organizace práce a systém řízení 100% 0 2 2 19 4 1 0 Kvalita pracovní síly a soc. prostředí ve firmě 0 100% 15 4 17 16 80% 80% 31 28 X (bez odp.) 40% 46 53 20% střední 0% nyní rok 2008 X (bez odp.) 40% žádný malý 34 42 60% 60% 45 37 20% malý střední 0% značný nyní rok 2008 Obrázek 2 Obrázek 3 Kvalita výrobků Úroveň technologie 0 2 2 16 4 0 3 12 100% 80% 80% 40 60% 44 20% 7 6 21 29 střední 0% rok 2008 40% 37 40 X (bez odp.) žádný malý nyní 4 60% 40% 41 3 0 4 37 X (bez odp.) značný žádný 20% 30 20 148 malý střední 0% nyní rok 2008 velký Obrázek 4 značný velký velký 100% žádný značný velký Obrázek 5 Techn. úroveň výrobků 100% 0 3 6 3 3 4 Cena výrobků 100% 2 6 7 6 13 80% 39 29 10 80% 26 32 60% 60% 36 40% 44 X (bez odp.) 40% 26 20% 19 30 20% 16 19 malý střední 0% nyní rok 2008 značný 22 malý střední 0% nyní rok 2008 značný velký velký Obrázek 6 X (bez odp.) žádný žádný Obrázek 7 Nejvýraznější vliv na úroveň produktivity má podle respondentů organizace práce. V první etapě její důležitost rostla s velikostí podniku – v roce 2005 činila průměrná známka 1,76 u malých společností, 1,63 u středních a pouze 1,46 u společností s více než 249 zaměstnanci. Z výsledků druhé etapy plyne, že výraznou důležitost přikládají organizaci práce a systému řízení střední podniky (50 až 249 zaměstnanců) – průměrná hodnota odpovědí pro rok 2005 činila 1,7 (velký a značný vliv má organizace práce pro 75 % subjektů v roce 2005), pro rok 2008 potom 1,51. Ve velkých podnicích pro rok 2005 byla zjištěna hodnota 1,74, pro rok 2008 pak hodnota 1,61. Zároveň však jsou malé podniky tou skupinou, u které se objevil nejvýraznější růst v chápání její významnosti (změna průměrná hodnoty odpovědí z 2,07 pro rok 2005 na 1,85 pro rok 2008). Z hlediska vlastníka je za významnější faktor považována organizace práce a systém řízení u zahraničních vlastníků – v letech 2005 i 2008 považuje vliv tohoto faktoru za velký a značný shodně 93 % respondentů. U subjektů s domácím vlastníkem ale dochází k významnému nárůstu vlivu tohoto faktoru – v roce 2005 považuje vliv tohoto faktoru za výrazný a značný 75 % dotazovaných (průměrná hodnota odpovědí 1,87), v roce 2008 je to 82 % respondentů (průměrná hodnota odpovědí 1,67). Z pohledu směřování produkce je význam tohoto faktoru stejný pro obě skupiny, ve stejném rozsahu dochází i k nárůstu významu tohoto faktoru v roce 2008. Dalším důležitým faktorem je kvalita pracovní síly. Růst významu tohoto faktoru lze pozorovat zejména u společností v domácím vlastnictví, u malých firem a u skupiny společností orientovaných na trhy EU. Podobně důležitým faktorem je úroveň technologie. V ní vidí velkou důležitost především podniky pod zahraniční kontrolou, pro které je to druhý nejdůležitější faktor (oproti 3. místu u českých podniků). Na dalších místech se objevuje kvalita výrobků, jež je obdobně důležitá pro všechny skupiny respondentů, a technická úroveň výrobků. Kvalitu výrobků považují za velmi důležitou a důležitou pro produktivitu práce zejména podniky nad 250 zaměstnanců (74 % v roce 2005, 79 % v roce 2008) a firmy s domácím vlastníkem (61 % v roce 2005, 70 % v roce 2008). Pokud jde o cílové trhy, je kvalita výrobků stejně důležitá na domácích (ČR + SK) i exportních trzích (EU) – 62 % a 60 % v roce 2005, 72 % a 60 % v roce 2008. Významný nárůst důležitosti kvality výrobků na domácích trzích je podle našeho názoru důsledkem skutečnosti, že podniky očekávají zostření konkurence na domácích trzích. Firmy s více než 250 zaměstnanci přikládají větší důležitost technické úrovni výrobků ve srovnání s malými podniky (pro rok 2005 činí top box 59 % ve srovnání s 41 %, pro rok 2008 činí top box 74 % ve srovnání s 50 %). Technickou úroveň výrobků považují za stejně důleži- 149 tou v roce 2005 i 2008 firmy se zahraničním vlastníkem, nárůst důležitosti tohoto faktoru očekávají firmy s domácím vlastníkem (z 51 % na 64 %). Nejméně je podle názoru našich respondentů produktivita práce ovlivňována cenou výrobků – v roce 2005 považovalo vliv ceny na produktivitu za malý a žádný 20 % respondentů, v roce 2008 potom 16 % dotázaných. Z pohledu velikostní struktury pokládá tento faktor za málo významný a s nulovým vlivem na produktivitu 20 % malých podniků a 21 % velkých podniků v roce 2005, v roce 2008 je to 14 % malých podniků a 21 % podniků s více než 250 zaměstnanci. 4 Závěr Z primárního výzkumu vyplývá, že firmy hodnotí jako nejdůležitější faktor ovlivňující produktivitu práce organizaci práce a systém řízení a kvalitu pracovní síly. Až na dalším místě je úroveň technologie, kvalita výrobků a teprve poté technická úroveň. I když z Operačního programu je zřejmé, že inovace jsou prioritou pro konkurenceschopnost naší podnikové sféry na trzích EU, z našeho šetření můžeme učinit závěr, že manažeři firem vidí „větší rezervy“ v organizaci práce a kvalitě pracovní síly. Seznam literatury: [1] NEČADOVÁ, M., PRŮCHA, Š.,BREŇOVÁ, L., SOUKUPOVÁ, J.: Primární výzkum ve zpracovatelském průmyslu. In: Sborník GAČR 402/03/1315 Vliv ekonomického prostředí na podniky v procesu připojování ekonomiky do EU. Melandrium 2005, str. 1 – 21. ISBN 8086175-43-X. [2] Operační program podnikání a inovace na léta 2007-2013. Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Praha, květen 2006 [3] Makroekonomická predikce České republiky. Ministerstvo financí ČR, 2006, www.mfcr.cz [4] Dotazníky firem zpracovatelského průmyslu. Odpovědi firem na otázky uvedené v dotazníku zformulovaném pracovníky katedry mikroekonomie, FPH, VŠE. [5] Sociální a ekonomické dopady integrace České republiky do Evropské unie. Závěrečná zpráva z výběrového šetření Tailor Sofres Nelson Faktum, RASES, Praha, leden 2002 [6] Analýzy vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MPO. Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. www.mpo.cz Autoři: Marta NEČADOVÁ, Ing., Ph.D., Lubomíra Breňová, doc., Ing., CSc. Kontaktní adresa: katedra mikroekonomie, Fakulta podnikohospodářská, VŠE Praha nám. W. Churchilla 4, 130 67 Praha 3 tel. +420 224 098 624, +420 224 098 314 E-mail: [email protected], [email protected] 150 Uplatnění znalostí v řízení materiálových toků Marcela ŠABATOVÁ Abstract Knowledge become one of strategic factors 21. century, which can principle affect productivity and competition position of organisation. It´s aspect of course, which takes effect in the logistics area. With implementation knowledge management and effective usage of knowledge in logistics pertinent next changes indeed. These changes are quite essential, which cover many areas from information technology , management of companies process to human resources management. It´s complicated process. There has been a lot of methodology, which have own specific sights. One of new created is methodology KM-Beat-It , which is suitable to apply for logistics area. Klíčová slova: Znalosti, znalostní management, řízení materiálových toků, logistika. Úvod Tím jak plyne čas se postupně mění i podmínky pro podnikání. V dnešní době není možné při řízení vystačit s nástroji, které používali klasikové managementu jako Frederic Winslow Tailor, Henri Fazol nebo Max Weber. Klasické vědecké řízení vyznávalo jako zásadní přístup dělbu práce. Nebylo známo procesní řízení, práce v týmech, informační systémy či informační technologie. Silné turbulence a později zesilující globalizace a vzrůst konkurence dalo vzniknout novým filozofiím podnikového řízení. Tyto podmínky jsou některými autory charakterizovány za chaos a z toho je patrné, že řízení za těchto okolností vyžaduje zcela jiný přístup. Jedním z moderních přístupů je řízení založené na využití znalostí, tedy znalostní management. Znalostní management: • však v žádném případě nelze považovat za něco zcela nového, • tu byl stejně jako tu byly znalosti, pouze se mu věnovala malá nebo žádná pozornost, • nabývá významu s tím, jak roste význam znalostí samotných. Znalosti v současnosti totiž představují „strategický“ zdroj společně s tradičními zdroji jakými jsou například práce a kapitál. Znalosti mají v hodnotovém žebříčku dané organizace zásadně nové postavení. Peter Drucker tvrdí, že znalost se stala klíčovým zdrojem a to dominantním a pravděpodobně jediným důležitým pro získání konkurenční výhody. Je proto zřejmé, že znalostní management, jakožto řídící prvek, má pro organizaci značný význam a stává se nezbytností pro dosažení úspěchu v dnešním světě změn. Znalostní management není pouze o znalostech nacházejících se v hlavách pracovníků. Tedy o znalostech, které člověk používá, když něco dělá. Znalosti v organizaci mohou nabývat také dalších forem. Hujňák dělí intelektuální kapitál následovně [Hujňák1999]. Složky intelektuálního kapitálu: 151 • lidský kapitál: Znalosti motivace a kompetence pracovníků. • interní kapitál: Datový informační a znalostní obsah. Organizací používané procesy. Pravidla uložená do business logiky firemních aplikací. Komunikační model organizace. Firemní kultura. • externí kapitál: Zákaznická síť. Dodavatelská síť. Alianční síť partnerů. Firemní jméno a prezentace firmy do okolí. Jak je uvedeno výše, znalostní management se stává novým přístupem k řízení podniku a zasahuje všechny složky podniku, takže i logistiku. Znalosti jsou tedy faktorem, který má svůj význam i v řízení materiálových toků. Logistika Existuje celá řada definic vztahujících se k pojmu logistika. PFOHL, H. CH. definuje logistiku takto: Souhrn činností, kterými se utvářejí, řídí a kontrolují všechny pohybové a skladovací pochody. Souhrou těchto činností mají být efektivně překlenuty prostor a čas. [Sixta2005] GROS, I. popisuje logistiku zase takto: Logistika je postup, jak řídit proces plánování, rozmísťování a kontroly materiálových a lidských zdrojů vázaných ve fyzické distribuci výrobků odběratelům, podpoře výrobní činnosti a nákupních operací. [Sixta2005] PERNICA, P. vidí logistiku takto: Hospodářská logistika je disciplína, která se zabývá řízením toku materiálu v čase a prostoru, a to v komplexu se souvisejícími toky informací a v pojetí, které zahrnuje fyzickou i hodnotovou stránku pohybu materiálu (zboží). [Pernica1998] Stručně lze říci, že se logistika zabývá pohybem zboží a materiálů z místa vzniku do místa spotřeby a s tím souvisejícím informačním tokem. Týká se všech komponent oběhového procesu, tzn. především dopravy, řízení zásob, manipulace s materiálem, balení, distribuce a skladování. Zahrnuje také komunikační, informační a řídící systémy. Jejím úkolem je zajistit správné materiály na správném místě, ve správném čase, v požadované kvalitě, ve správném množství, s příslušnými informacemi a s odpovídajícím finančním dopadem. Pro účely tohoto článku bude logistika chápána ze systémového hlediska jako materiálový tok – řetězec operací probíhající v prostoru a v čase, za pomoci fungujícího toku informací. Základním cílem logistiky je optimální uspokojování potřeb zákazníků. Zákazník je nejdůležitějším článkem celého řetězce. Od něj vychází informace o požadavcích na zabezpečení dodávky zboží a s ní souvisejících dalších služeb. 152 LOGISTICKÉ ŘÍZENÍ Logistické řízení je definováno například takto: Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků. [Sixta2005] Je důležité zdůraznit, že uplatnění logistiky se neomezuje pouze na výrobní sféru, ale týká se všech podniků a organizací, včetně státní správy atd. Obr. 1 Složky logistického řízení (převzato [Sixta2005]) Znalostí management ZNALOSTI Znalosti lze v širším pojetí definovat jako soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných pohledů, poskytující rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikované v myslích lidí. • Znalost je informace, která je organizována a analyzována, aby se stala srozumitelnou a použitelnou k řešení problémů nebo k rozhodování. [Turban1992] • Znalost je uvažování nad daty a informacemi za účelem aktivního umožnění výkonu, řešení problémů, rozhodování, učení a výuky. [Beckman1997] Existuje celá řada definic znalostí. Velmi rozšířená je definice a kategorizace znalostí od M.Polanyiho [Polanyi1966]. Znalosti jsou podle jeho tvrzení rozděleny do dvou základních typů – na explicitní (explicit knowledge) a neformulované (tacit knowledge) znalosti. K těmto dvěma základním typům znalostí bývá přiřazován ještě třetí typ znalostí, tzv. implicitní (implicit knowledge). Zdrojů znalostí je mnoho, lze je rozdělit do dvou skupin: • Externí – zdrojem je internet, resp. extranet; • Interní – pro vytváření interních znalostí slouží zdroje externí (obsah lidské paměti). 153 Pro uchovávání a předávání znalostí je důležité, že znalosti na rozdíl od prostých údajů či informací vznikají zasazením množství informací do kontextu a nalezením jejich kauzálních vazeb. Znalosti jsou založeny na kontextové hodnotě informací. ZNALOSTNÍ MANAGEMENT V současné době existuje řada definic znalostního managementu, například: • • • • Znalostní management se zabývá kritickými hledisky přizpůsobení, přežití a kompetence organizací čelících stále více nesouvislejším změnám okolí. V podstatě ztělesňuje ty procesy v organizaci, které jsou synergickou kombinací kapacity informačních technologií při zpracování dat a informací s tvůrčí a inovativí kapacitou lidských jedinců. [Horibe1999] Management znalostí představuje strategickou aplikaci intelektuálního kapitálu organizace, vycházející z rozpoznaných zkušeností a znalostí pracovníků organizace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace a z poznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti a ziskovosti organizace. [Hujňák1999] Znalostní management je množina procesů, které se snaží změnit současný organizační model zpracování znalostí za účelem zvýšení tohoto zpracování a jeho výstupů. [Firestone2004] Znalostní management je získávání, koordinace, rozšiřování, tvorba a využívání znalostí za účelem zlepšení základních firemních procesů. [Hempel2001] Obecný model transformace informace na znalost se zaměřuje na čtyři oblasti procesů: • nalezení znalostí, • využití znalostí, • distribuce znalostí, • generování (vytváření) znalostí. Jednotlivé procesy jsou směřovány v každém případě k jednomu cíli, k rozvoji a vytváření nových znalostí. Model koordinuje nezbytné aktivity pro získání znalostí při dodržení všech pedagogických zásad. ZNALOSTNÍ PODNIK Předpokladem pro fungování znalostního podniku jsou dle vývojových trendů níže uvedené charakteristiky a požadavky: [Plamínek2002] • strategie a výkonnost, • zákaznický imperativ, • procesní orientace, • management znalostí, • týmové zaměření, • firemní identita. V popředí zájmu managementu organizací se proto stále více uplatňují relativně nové a vzájemně provázané pojmy znalostní management a intelektuální kapitál. Vzhledem k tomu, že mnoho organizací věnuje v současné době zvýšenou pozornost intelektuálnímu kapitálu a 154 jeho patřičnému spravování, dochází k implementaci znalostního managementu do jejich prostředí. Význam znalostního managementu – strategická role managementu znalostí [Hujňák1999] ♦ Potenciální ztráta konkurenceschopnosti - většina organizací dnes systematicky neprovádí management znalostí - podceňují vytváření, osvojování a sdílení znalostí, - pokud včas nezachytí celosvětový důraz na informační a znalostní management a podinvestují iniciativy znalostního managementu, budou mít problémy se prosadit v konkurenčním prostředí – mezi projevy nedostatečného managementu znalostí patří např. dlouhé inovační cykly, nekonkurenceschopné produkty či ztráta klientů při odchodu klíčových pracovníků firmy, - management znalostí je extrémně potřebný tam, kde dochází k častým změnám a podnikání v nejistotě a s vysokým rizikem. ♦ Klíčová role informačních technologií - management znalostí není technologickým problémem, ale je spojen s otázkou lidí a intelektuálního kapitálu organizace – je více o informacích v informačních systémech a o využití potenciálu informačních, komunikačních a mediálních technologií, - technika a technologie však sehrávají umožňující roli a zároveň přispívají k možnosti dodávat znalostní projekty zvenčí – dá se tedy říci, že bez informačních a komunikačních technologií by nebylo možno znalostní iniciativy efektivně realizovat. Současný stav využití informací a znalostí v organizacích lze výstižně charakterizovat jako "hodně dat, málo informací a skoro žádné znalosti". ♦ Znalosti jako nový strategický zdroj ♦ Čas začít - praxe současných pilotních iniciativ managementu znalostí ukazuje, že nelze zavést management znalostí v organizaci komplexně a najednou, je právě dnes čas se nad znalostmi a intelektuálním kapitálem zamyslet, - největší překážkou na této cestě se ukazuje být podniková kultura a firemní filosofie nepodporující sdílení informací a znalostí. Přínosy znalostního managementu Je zřejmé, že zavedení znalostního managementu není samoúčelné. Vždy se od něho očekávají určité přínosy. Tyto přínosy je možné rozdělit do dvou základních skupin. Předně jsou to výsledky, které mají vztah přímo s vlastním znalostním managementem spojeným s realizací znalostních procesů, využíváním určitých technologií, atd. V tomto směru můžeme spatřit přínosy zavedení znalostního managementu ve: • zlepšení sdílení znalostí a kooperace mezi zaměstnanci organizace, • rozšiřování nejlepších praktik v podniku, • zlepšení učení se a integrace nováčků, • vyhnutí se ztráty know-how, • zlepšení kvality projektů a inovace, • zdokonalení vztahů s externím prostředím (např. zaměstnanci, konkurencí, atd.) a připravení je na jejich vývoj, 155 • připravenosti reagovat na neočekávané události a schopnost zvládnout naléhavé a krizové situace, atd. Druhou skupinou jsou přínosy spojené přímo se základními obchodními cíli organizace. Y. G. Kim například uvádí, že „fundamentálním a konečným cílem znalostního managementu je zlepšení provádění vlastního obchodu a dosažení kvalitnějších výkonů” [Kim2003]. Zde znalostní management přispívá k dosažení standardních cílů spojených s chodem podniku. Nakonec jsou tedy cíle znalostního managementu shodné s cíli jakéhokoli jiného podnikatelského konceptu: • zvýšení výkonnosti organizace, • zvýšení zisku, • maximalizace tržeb, • snížení nákladů, • zavedení nových způsobů práce, • vytvoření nových příležitostí na trhu, atd. Metodiky zavádění znalostního managementu Zavádění znalostního managementu může být časově a finančně náročná činnost za účasti mnoha specialistů z různých oblastí. Aby bylo zavádění znalostního managementu efektivní, musí být použit systematický přístup, který jasně vymezuje postup a obsah jednotlivých fází. Z tohoto důvodu jsou využívány metodiky, které by měly tuto efektivitu zajistit. Existuje spousta metodik, které mají své specifické zaměření. Jednou z metodik, která by byla vhodná pro zavedení znalostního managementu do řízení materiálových toků je metodika KM-Beat-It [Bureš2005]. Základní fáze metodiky KM-Beat-It jsou nastíněny na následujícím obrázku. Sestavení realizačního týmu Analýza výchozího stavu Tvorba znalostní strategie Realizace aktivit znalostního managementu Obr. 2 Postup zavádění znalostního managementu KM-Beat-It (převzato [Bureš2005]) 156 Sestavení realizačního týmu Hlavním cílem této fáze je získání podpory ze strany vrcholového vedení, popř. vlastníků organizace ve prospěch zavádění znalostního managementu a vytvoření realizačního týmu, který se bude procesem zavádění znalostního managementu zabývat a bude za jeho realizaci zodpovědný. Analýza výchozí stavu Jakmile je získáno rozhodnutí vrcholového vedení, popř. vlastníků organizace a vytvořen realizační tým, je možné postoupit dále do následující fáze, kterou je analýza výchozího (současného) stavu. Hlavním cílem této fáze je vytvořit ucelený obraz o současném stavu organizace ve vztahu ke znalostnímu managementu a výčet silných a slabých stránek tohoto stavu. Tvorba znalostní strategie Cílem fáze Tvorba znalostní strategie je vytvoření znalostní strategie, podporující podnikovou strategii a určující jednotlivé znalostní aktivity, které budou podporovat dosažení podnikových cílů a cílů znalostního managementu. Realizace aktivit znalostního managementu Cílem fáze je realizace aktivit, vedoucích k dosažení cílů znalostního managementu a naplňujících znalostní strategii. Závěr Organizace jsou stále častěji konfrontovány s konkurenty a vystavovány jejich sílícím tlakům. Jedním z významných činitelů, který působí na jejich výkonnost a konkurenceschopnost je logistika. Spolu s narůstající globalizací význam logistiky neustále roste. A jestliže se znalosti stávají jedním ze strategických faktorů 21. století, který může zásadně ovlivnit výkonnost a konkurenční pozici organizace, je samozřejmě i aspektem, který působí v oblasti logistiky. Se zavedením znalostního managementu a efektivním využitím znalostí v logistice souvisí ovšem řada dalších změn. Jsou to změny celkem zásadní, které pokrývají mnoho oblastí od informačních technologií přes řízení firemních procesů až po řízení lidských zdrojů, jedná se o složitý proces. Pro úspěšné zavedení managementu znalostí je třeba využít vhodnou metodiku. Seznam literatury: [Beckman1997] BECKMAN, T. J.: A Methodology for Knowledge Management. International Association of Science and Technology for Development, AI and Soft Computing Conference, Banff, 1997 [Bureš2005] Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu. E+M Ekonomie a Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609 [Drahotský2003] DRAHOTSKÝ, I. a ŘEZNÍČEK, B.: Logistika – procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-521-0 [Firestone2004] FIRESTONE, J. M. and McELROY, M. W.: Doing Knowledge Management. Executive Information Systems, [on-line]: http://www.macroinnovation.com/Doing_KM.pdf, 2004 157 [Hempel2001] HEMPEL, M. D.: Building a Knowledge Sharing Culture to Promote Knowledge Creation. Elluminati, White paper, [on-line]: http://www.elluminati.com, 2001 [Horibe1999] HORIBE, F.: Managing knowledge workers. John Wiley & Sons, Etobicoke, Ontario, 1999 [Hujňák1999] HUJŇÁK, P.: Hodně dat, málo informací a skoro žádné znalosti. [on-line]: http://petr.hujnak.cz, 1999 [Kim2003] KIM, Y. G., YU, S. H. and LEE, J. H.: Knowledge strategy planning: methodology and case, Expert Systems with Applications. roč. 24, č. 3, str.295-307, 2003 [Pernica1998] PERNICA, P.: Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, ISBN 80-86031-13-6 [Plamínek2002] PLAMÍNEK, J.: Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, ISBN 80-247-0403-X [Polanyi1966] POLANYI, M.: The Tacit Dimension. Doubleday and Company Inc., New York, 1966 [Sixta2005] SIXTA, J.a MAČÁT, V.: Logistika. 1. vyd., Brno: CP BOOKS, 2005, ISBN 80-251-0573-3 [Smith2000] SMITH, J.: Jak zvyšovat produktivitu týmu: delegování pravomocí. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, ISBN 80-7226-359-5 [Turban1992] TURBAN, E.: Expert Systems and Applied Artificial Intelligence. Maxwell Macmillan, New York, 1992 Autor: Marcela ŠABATOVÁ, Ing. Kontaktní adresa: E-mail: 158 Univerzita Hradec Králové, Fakulta informatiky a managementu, Rokitanského 62, 500 03 Hradec Králové Telefon: +420 493 331 226 Fax: +420 495 513 251 [email protected] Bariéry inovatívnosti a návrh inovačného modelu slovenských malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja Anna ZAUŠKOVÁ – Radomila HORŇÁKOVÁ Abstract This paper deals with determination of the external and internal innovation barriers in the environment of Slovak small and middle wood processing enterprises. Concurrently it provides innovation model that was verified in the small and middle wood processing enterprises of the Banská Bystrica region followed by its modification. Contents of this paper are partial results of the Slovak Ministry of Education project VEGA, 1/3396/06 “Determination of the innovativeness barriers of the small and middle enterprises and suggestion of their elimination possible ways as the potential instrument of the market competitiveness raising”, which is currently being at Department of Marketing, Trade and World Forestry, Faculty of Wood Sciences and Technology, Technical University in Zvolen. Kľúčové slová: bariéry inovatívnosti, malé a stredné podniky, drevospracujúci priemysel Úvod V súčasnosti na Katedre marketingu, obchodu a svetového lesníctva Drevárskej fakulty Technickej univerzity vo Zvolene riešime druhú etapu projektu MŠ SR VEGA, 1/3396/06 „Determinácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov a návrh možných spôsobov ich eliminácie ako potenciálny nástroj zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu“. Predkladaný článok sa zaoberá identifikáciou vonkajších a vnútorných bariér inovatívnosti slovenských malých a stredných podnikov (MSP) drevospracujúceho priemyslu (DSP). Taktiež predstavuje inovačný model, ktorý bol v prostredí malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja (BBK) verifikovaný a na základe získaných výsledkov následne modifikovaný. 1 Identifikácia bariér inovatívnosti slovenských podnikov v súčasných podmienkach 1.1 Bariéry inovatívnosti makroekonomického prostredia podniku Bariéry makroekonomického prostredia sú pre podnik neovplyvniteľné, môže ich však svojou podnikateľskou a inovatívnou činnosťou eliminovať alebo obchádzať. Tieto bariéry môžu vplývať priamo na podnik, alebo sekundárne podľa vplyvu zmien na ostatné súčasti jeho okolia (dodávateľov, zákazníkov, finančné inštitúcie atď.) a následne, prostredníctvom nich na podnik. V nasledujúcom texte sa zaoberáme iba bariérami plynúcimi z makroekonomického prostredia, pričom je samozrejmé, že v opačných alebo iných situáciách môžu pre podnik niekedy znamenať jedinečné príležitosti. Bariéry, ktoré vyplývajú zo súčasnej makroekonomickej situácie možno primárne rozdeliť do nasledujúcich skupín: 159 Bariéry demografického prostredia – tieto bariéry možno z hľadiska inovatívnosti rozdeliť podľa toho, či ovplyvňujú primárne inovačnú kapacitu a následne inovatívnosť, alebo priamo inovatívnosť podniku. Ak ide o demografické zmeny v skupine zákazníkov, tieto ovplyvňujú priamo inovatívnosť podniku. Avšak vzhľadom na ich dlhodobý charakter, sú podnikom zväčša včas predikované prostredníctvom marketingových prieskumov (veková, vzdelanostná štruktúra súčasných a potenciálnych zákazníkov atď.). Väčší vplyv demografického prostredia na inovatívnosť sa dá predpokladať skôr na strane inovačnej kapacity, kde môžu pôsobiť ako bariéry, ide napr. o vzdelanostnú štruktúru dostupnej pracovnej sily, vekovú štruktúru obyvateľstva (a teda potenciálnych zamestnancov podniku), rozloženie populácie atď. Bariéry ekonomického prostredia – Zmeny v ekonomickom prostredí sa pre podnik stávajú bariérami, ak sa výrazne zmenia faktory, negatívne vplývajúce priamo na jeho inovatívnosť. Môže to byť napr. zníženie kúpnej sily spoločnosti, zvýšenie daňového zaťaženia, zmeny v dostupnosti financií atď. Pokiaľ ide o primárny vplyv na inovačnú kapacitu podniku (napr. zvýšenie percenta dane atď.), je potrebné, aby bol podnik schopný takéto situácie predvídať a včas sa na ne pripraviť. V takomto prípade sa potenciálna bariéra eliminuje. Bariéry prírodného prostredia – patria medzi ne najmä zmeny v zásobách prírodných surovín, resp. zmeny v energetických nákladoch. Vplyv týchto zmien na inovatívnosť, vyplývajúcu z inovačných aktivít, ktoré v podniku v danom období prebiehajú, sa dá eliminovať prostredníctvom zmlúv s dodávateľmi prírodných surovín, ktoré zabezpečia nemennosť, alebo pre podnik prípustné zmeny počas doby trvania realizácie určitej inovácie. Ak ide o zmeny, ktoré ovplyvňujú prvotne inovačnú kapacitu, je potrebné, aby bol podnik schopný na ne flexibilne reagovať, a tým eliminovať vplyv týchto bariér na inovatívnosť podniku v budúcnosti. Bariéry technologického prostredia – technologické prostredie sa v súčasnosti vyznačuje najmä rýchlym tempom zmien. Práve tieto zmeny môžu byť bariérami inovatívnosti podniku. V prípade vplyvu týchto zmien na inovatívnosť, môžu byť jeho pôvodcami najmä konkurenti, ktorých inovačné aktivity sú pre podnik zväčša nepredvídateľné. Vzhľadom na to sa môže stať, že podnik postúpi v realizácii svojich inovačných aktivít už veľmi ďaleko, keď môže byť jeho inovatívnosť ohrozená zo strany konkurencie. V tomto prípade sa veľmi zníži návratnosť investovaného kapitálu do inovácií a inovatívnosť podniku sa rapídne zníži. Bariérou pre podnik môže byť rovnako nedostupnosť nových technológií, ktoré by v opačnom prípade mali veľký význam pre zvyšovanie jeho inovatívnosti. Bariéry politicko-právneho prostredia – nečakané zmeny v legislatíve sa môžu stať jednou z najväčších bariér inovatívnosti podnikov. Na jednej strane sem patria zmeny zákonov, ktoré sú všeobecne platné v SR (zmeny v Zákonníku práce, Obchodnom zákonníku...), na druhej strane sú to prekážky súvisiace s regulačným prostredím (administratívne prekážky, korupcia, byrokracia) a špecifickou skupinou bariér sú bariéry súvisiace s rezervami v uplatňovaných vládnych nástrojoch pre podporu inovácií. Aj keď tieto priamo neohrozujú inovatívnosť podnikov spôsobujú, že podmienky podnikateľov vytvárať inovácie nie sú rovnaké ako v iných vyspelejších krajinách EÚ. Tým sú príležitosti našich podnikov obmedzené, a všeobecne spôsobujú ich nižšiu konkurencieschopnosť na jednotnom európskom trhu. Skupina týchto bariér má všeobecný vplyv na úroveň a kvalitu inovačnej kapacity podnikov. Bariéry kultúrneho prostredia – táto skupina sa stáva bariérou najmä vtedy, ak sa jedná o zahranično-obchodnú činnosť podniku, kedy produkty našich podnikov nie sú prijaté na zahraničnom trhu z dôvodu preferencií potenciálnych zahraničných zákazníkov k produktom vlastných podnikov. Tieto bariéry sú však čiastočne ovplyvniteľné vhodnou marketingovou komunikáciou a ich výskyt je zistiteľný marketingovými prieskumami. Bariéry kultúrneho prostredia, ktoré by však mohli ovplyvňovať priamo inovatívnosť podniku sú nečakané zmeny v postojoch, ktoré môžu byť vyvolané medializáciou (ovplyvňujúcou širokú verejnosť, ale aj užšiu skupinu zákazníkov podniku) nových názorov a postojov (napr. propagácia zdravého životného štýlu známou osobnosťou v krajine, môže ovplyvniť postoje širokej verejnosti 160 k nakupovaniu produktov s vysokým obsahom tuku – takáto situácia je podnikom nepredvídateľná, a môže priamo ovplyvniť jeho inovatívnosť vo fáze komercializácie svojich produktov). 1.2 Bariéry inovatívnosti regionálneho prostredia podniku Rovnako, ako pri prvej skupine, výskyt bariér regionálneho prostredia je pre podnik neovplyvniteľný, avšak rovnako sa im môže vhodne zvoleným riadením vyhnúť, alebo ich môže eliminovať. Pri identifikácii bariér inovatívnosti regionálneho prostredia možno vychádzať z determinácie takýchto bariér Rosenfeldom (2002). Tieto bariéry majú rozdielny rozsah podľa toho, v akom regióne sa vyskytujú. Skupina podnikov, ktorá pôsobí v jednom regióne tak môže mať úplne iné podmienky dosahovania inovatívnosti ako podniky iného regiónu, pričom pôsobiace bariéry sa prejavujú na konkurencieschopnosti podniku pri komercializácii svojich produktov v iných regiónoch. Bariéry tohto charakteru ovplyvňujú prioritne úroveň a kvalitu inovačnej kapacity podniku. Takéto bariéry sú podnikom neovplyvniteľné, ale pokiaľ je o ich výskyte a vzniku podnik informovaný, môže ich pre potreby svojej podnikateľskej činnosti buď čiastočne eliminovať, alebo obísť. Medzi ne patria: 1. deficit vo fyzickej infraštruktúre – eliminácia bariéry súvisiacej s logistikou, dlhším dodacím časom a s vyššími nákladmi prostredníctvom iných výhod ponúkaných súčasným aj potenciálnym odberateľom, 2. nedostatočný prístup ku kapitálu – eliminácia prostredníctvom využívania alternatívnych foriem získavania kapitálu (fondy na podporu zaostalejších regiónov), 3. slabá štruktúra podporných inštitúcií – eliminácia prostredníctvom informatizácie podnikov a nadviazanie spolupráce s externými odbornými kapacitami, 4. regionálna izolovanosť a uzamknutosť – opäť eliminácia ako pri predchádzajúcej bariére, 5. nedostatok zručností a príležitostí pre ich získanie – eliminácia ako pri predchádzajúcich bariérach. 1.3 Bariéry inovatívnosti mikroekonomického prostredia podniku Bariéry inovatívnosti mikroekonomického prostredia podniku vyplývajú na jednej strane z jeho vzťahov so subjektmi, organizáciami a orgánmi, s ktorými je podnik v bezprostrednom styku - teda dodávatelia, odberatelia, konkurenti, verejnosť finančná, mediálna, vládna, miestna, všeobecná, interná, občianske hnutia a združenia, poradenské firmy, podnikateľské zväzy, odborové organizácie a marketingoví sprostredkovatelia (vonkajšie bariéry) a na druhej strane z uplatňovaného inovačného manažmentu (vnútorné bariéry). Je veľmi dôležité, že pri vzťahoch so subjektmi mikroekonomického prostredia, dochádza k obojstrannej komunikácii medzi podnikom a týmito subjektmi, a k vzájomnému ovplyvňovaniu. Z tohto dôvodu sú výskyty bariér v tomto prostredí ovplyvniteľné iba do tej miery, do akej to spôsobujú praktiky, podmienky a postoje subjektov, s ktorými je podnik vo vzťahu (napr. fenomén hybridného zákazníka a hyperkonkurencie). Pôsobenie podnikov na elimináciu alebo obídenie týchto bariér potom do určitej miery vychádza z uplatňovaného manažmentu vedenia podnikov. Uvedené bariéry sú všeobecnými bariérami, ktoré vplývajú v rôznej miere na všetky podniky (podľa toho, kde je podnik lokalizovaný, v akom odvetví pôsobí, aké produkty ponúka atď.). 161 Vnútorné bariéry inovatívnosti a rozvoja inovačného potenciálu, ktorými sa zaoberá nasledujúca podkapitola článku, sú špecifickými bariérami podnikov DSP Banskobystrického kraja. 2 Vnútorné bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti malých a stredných podnikov DSP Banskobystrického kraja Na základe zistení prieskumu inovačného potenciálu, ktorý sme v tomto roku realizovali na Katedre marketingu obchodu a svetového lesníctva vo Zvolene, sme v prostredí malých a stredných podnikov DSP BBK identifikovali nasledovné kritické oblasti ich celkového inovačného potenciálu, a teda ich vnútorné bariéry inovatívnosti: • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • strategický prístup, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • zhromažďovanie podnetov, • financovanie. Aplikáciou týchto kritických oblastí, sme pôvodný inovačný model MSP DSP, uvedený na obr. 1, upravili. Modifikovaný inovačný model pre zvyšovanie inovačného potenciálu a následne inovatívnosti malých a stredných podnikov DSP, je znázornený v schéme 1, pričom overil opodstatnenosť výskytu kritických oblastí pôvodného modelu a zároveň ich bližšie špecifikoval. Obrázok 1 Inovačný model slovenských MSP drevospracujúceho priemyslu Ako je možné vidieť v schéme 1, v inovačnom modeli sme zadefinovali tri typy vzťahov: 6. vzdelávanie manažmentu podnikov (sebavzdelávanie, alebo prostredníctvom spolupráce s externými odbornými inštitúciami) – pre zvyšovanie inovačného potenciálu a následne inovatívnosti malých a stredných podnikov DSP BBK je potrebné zlepšiť, alebo úplne zmeniť prístup podnikateľov a manažérov k oblastiam, ktoré boli prieskumom vyhodnotené ako kritické v celkovom inovačnom potenciáli týchto podnikov, ale ktoré neboli ohodnotené ako kritické v prístupe manažérov k daným problematikám, 7. aplikácia do podnikovej praxe (v oblastiach, pri ktorých je prístup k problematike lepší, ako súčasný stav) – podnikatelia by mali pri týchto oblastiach radikálnejšie pristupovať k aplikácii svojich vedomostí a skúseností do každodennej podnikovej praxe, prípadne 162 zmeniť svoj postoj k všeobecne uznávaným metodikám a prístupom k riadeniu podniku (nepodceňovať ich), 8. zvyšovanie informovanosti manažmentu o možnostiach financovania inovačných aktivít ich podnikov a možnostiach spolupráce s externými odbornými kapacitami. Napriek tomu, že je potrebná aj iniciatíva, záujem podnikateľov a manažérov o zvyšovanie ich informovanosti v týchto smeroch, tento záujem je potrebný neustále podnecovať zo strany vládnych a vedecko-výskumných inštitúcií smerom k podnikom. Schéma 1 Inovačný Banskobystrického kraja model malých a stredných podnikov DSP 163 Záver: Kvantitatívne rozdelenie malých a stredných podnikov Európskej únie podľa inovačného potenciálu je nasledovné: novozaložené podniky orientované na nové technológie – 1 – 3 %, podniky využívajúce popredné technológie – 10-15 %, potenciálni inovátori – 40 %, neinovačné MSP – 40 - 45 %. Na základe prieskumu inovačnej aktivity MSP na Slovensku realizovanom NARMSP sa väčšina slovenských malých a stredných podnikov radí do štvrtej skupiny. Podobne tomu bolo aj pri zadelení slovenských malých a stredných podnikov z oblasti drevospracujúceho priemyslu, o čom svedčia výsledky prieskumu inovačného potenciálu a inovatívnosti, ktoré sú prezentované v predkladanom článku. Aplikáciou prezentovaného modelu pre zvýšenie inovačného potenciálu a inovatívnosti týchto podnikov, je možné posunúť ich úroveň do vyšších kategórií klasifikácie malých a stredných podnikov podľa inovačného potenciálu, následne inovatívnosti, a tak zabezpečiť ich vyššiu konkurencieschopnosť v budúcnosti. K tomuto účelu je taktiež potrebné pravidelne determinovať, hodnotiť a v čo najväčšej miere eliminovať bariéry inovatívnosti podnikov, ako v jeho vnútornom, ale aj vo vonkajšom prostredí. Zoznam literatúry [1] HORŇÁKOVÁ, R.: Hodnotenie inovačného potenciálu, inovatívnosti a verifikácia inovačného modelu v podmienkach vybraných malých a stredných podnikov DSP : Dizertačná práca. Zvolen : TU, 2006. 171 s. [2] HORŇÁKOVÁ, R.: Model inovatívnosti slovenských firiem DSP ako nástroj konkurencieschopnosti na jednotnom európskom trhu. In Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Marketing a obchod 2004 – Rok európskej integrácie“. Zvolen : Ústav pre výchovu a vzdelávanie pracovníkov lesného a vodného hospodárstva SR, 2004. s. 75 – 79. ISBN 8089100-20-1. [3] PITRA, Z.: Inovační strategie. Praha : Grada Publishing, 1997. 184 s. ISBN 80-7169-461-4. [1] ROSENFELD, S. A.: Creating Smart Systems : A Guide to Cluster Strategies in Less Favoured Regions. Regional Technology Strategies. 2002. Dostupné na internete: www. rtsinc.org, (17. 12. 2005) [4] SKALICKÝ, J. a kol.: Hledání inovačních příležitostí a práce s inovacemi : Projekt Lenardo da Vinci. Design of a model for joint university-enterprise innovation (U-SME Innovation). Plzeň : Západočeská univerzita, 2001. [5] ZAUŠKOVÁ, A.: Inovačné stratégie a ich implementácia vo firme: Vedecké štúdie 3/2003/A. Zvolen : TU, 2003. 110 s. ISBN 80-228-1271-4. [6] Inovačná kapacita malých a stredných podnikov. Bratislava : Národná agentúra pre rozvoj malého a stredného podnikania v spolupráci s Infostatom a Ústavom pre výskum verejnej mienky pri Štatistickom úrade SR, 2004. Autori: Anna ZAUŠKOVÁ, doc., Ing., PhD. , Radomila HORŇÁKOVÁ, Ing. Kontaktná adresa: Telefón: e-mail: 164 Technická univerzita vo Zvolene Drevárska fakulta, Katedra marketingu, obchodu a svetového lesníctva Masaryka 24, 960 53 Zvolen +421/45/5 206 442 [email protected], [email protected] Třetí tématický okruh: MANAGAMENT INOVAČNÍCH RIZIK Inteligence organizace se musí zhmotnit v inovacích. Prostředí, ve kterém se daří měnit znalosti na komerční úspěch inovací je tolerantní k chybám a omylům, ke kterým přitom dochází. 165 Information security as an important condition for the corporation viability Miroslava DOLEJŠOVÁ Abstract Information security belongs to the crucial problems in the present business environment. Many users of information systems are not able to secure their data. The familiarization with the risks closed about them is the substantial entire lack of their computer service. The aim of this paper is to increase the awareness of users in the area of information security in order to be able to secure his or her personal data better than before. Information security is one of the principles of the social responsibility not only for individuals but also for the all society. Key words: Information management, information threats, information security, ethic, copyright. What does the information security mean? Information security belongs to one of the most important matters in the present business environment. Any user wants to protect his or her personal data by some means. However, the problem is how to protect data best. The answer to this problem is not easy because there are many ways how to protect our personal or business data. Information security may have different meanings. Anybody can say different explanation. However, simultaneously he or she may say that they are not able to understand the meaning of the information security. Why should the user solve this problem? The main reason is very easy: the lack of awareness of information systems risks. The most frequent meaning of the information security is the following: 1. The protection of our personal data 2. The protection of our business data 3. The protection of our assets 4. The protection of the unauthorized access 5. The protection of copyright 6. The protection of ethic principles It appears from this that the word “protection” from different accidents is the common one. Many people often associate the word „information security” with the protection. However, it depends on the state of affairs. Many users read about the improper use of copyright. Due to this news, they do not want to publish his or her author craft. They are very afraid of the misusing of copyright in own papers. The importance of information Information represents one of the most important assets in all organizations. The loss of it is the very smart state of affairs nowadays. Many employees currently work with computers in their offices. They open the business documents, send emails to their business partners, fill the personal or different databases or may keep at their disposal the confidential information. They might abuse this type of information in a number of ways. 166 Especially the dissatisfied employees may steal the business information for a consideration. They can sell this type of information to inform different competitors about the company’s customers, business plans and lines of products. They can send the business databases, personal data of employees, property relation. The worse problem occurs when some employee may capture and process of information for the competitors unknown to the employer. This means that this hired employee pursues the espionage, more frequent term in the present circumstances. Elements of information management Information management contains three parts that every user should be acquainted with. The main parts of information management are the following: 1. Access to information 2. Protection of information from damage and loss (security) 3. Protection of information from abuse (privacy) Access to information Information contains three dimensions: content, time and form ones. Each dimension is very important for anybody. In addition, there are other properties of information. All of us want to have access to information in season (i.e. when we need it). All of us want to have access to up-to-date information (i.e. the out-of-date information has no significance for us). All of us want to have access to information without any errors (accuracy of information). All of us want to have access to useful information (relevance of information). All of us want to have access to complete information (i.e. information that does not contain all information about the required subject matter may influence on the final decision). Simultaneously information can contain different level of details (this level depends on both the subject matter and the user) and various ways of presentation of information (i.e. presentation of information by means of words, graphics, sound, and video). Other important properties of information are flexibility, efficiency, simplicity, reliability, verifiability, availability and security. Security of information If we need no information, it appears that we are very satisfied. On the other hand, if we need any information about some subject matter and we need to make a decision at a short notice, we spend huge amount of time, energy and money on gathering, storing, processing, printing and using of information. We want to search for the way to protect our obtained personal or business data. The main reason for doing it is the protection of vital information that is very useful for us. At this moment, we start to be alive to the importance of information security. We seek the ways to protect our data. We start using the antivirus program. We start to seek the better ways to protect our electronic mails. We read about spam, Trojan horse, computer worms and other typical threats of any information system. We learn how to use computer resource to protect our data. Privacy of information As soon as we give personal information to another organization, we want to protect it. The protection is very important for us. We do not want to abuse our information. Anybody who wants to abuse our information may do it. Any organization has to protect our personal data that are our privacy. The organization that offends against the law about the protection of personal data may strike by the penalties. At the same time, our business partners want to protect against their competitors. 167 What can we do? Many kinds of information protection come into question that we can use. The main of them are the following: 1. Make a back-up of our data 2. Save our privacy (information sharing) 3. Use the practical means of protection 4. Encrypt our data Back-ups The easiest way to prevent our personal or business data is to make back-ups. Data archiving is necessary to pursue as often as possible. Back-ups are necessary to store in a secured place and secured media preferably outside the organization. The avoidance of making back-ups may cause the serious financial loss. Information sharing If we work with computers in any organization, we usually log on by the assigned password. This password is our secret. That is why we notify anybody our password in any case. The main reason for this is the possible improper use of our password and our data (information) stored in our personal computer. Simultaneously we do not write our password near the computer or on some piece of paper. We protect our computer media from the theft. Practical means of protection If we loss information, we start care about the practical means of data protection. Especially we want to protect our electronic mail from many kinds of threats such as spam or viruses. That is why we use the anti-spam software, firewalls (they can protect our data from external attacks), electronic signature and data encryption. Data encryption Data encryption belongs to the most frequent ways to protect our both electronic and saved data. There are two ways of encryption: symmetric and asymmetric encryption. Each of this encryption has its advantages and disadvantages. However, the vehement development of information technologies has give rise to change the symmetric way of encryption for the asymmetric one. The main reason was the improper use of shared key. There are public and private encryption keys for the data protection. Each of them has the specific application. The public key can use any user. The private key is not available for any user but only for authorized ones. The improper use of the private key is very dangerous. The electronic signature starts to be the most popular means of communication among many types of organizations. Many entrepreneurs can use it for sending electronic forms. The idea of e-government and e-business is very up-to-date topics not only for the business company but also for anybody who wants to apply it. This development is not related not only to the business companies, but also especially for the public administration. 168 Seznam literatury: [1] DOLEJŠOVÁ, M.: Kvantitativní metody a informační technologie. 1. vyd. Praha: Institut Svazu účetních, a.s., 2006. 232 s. ISBN 80-86716-34-1. Kapitola 1, Informační technologie, s. 11-93. [2] DOLEJŠOVÁ, M.: Zabezpečení dat v účetních systémech. In Internet a bezpečnost organizací, VIII. ročník mezinárodní konference, Zlín, 14. 3. 2006.[CD-ROM]. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2006. s. 47. ISBN 80-7318-393-5. [3] ROSMAN, P., STŘÍŽ, P., BENDA, R., JAŠEK, R.: Informatika pro ekonomy. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Zlín, 2006. ISBN 80-7318-209-2 Autor: Miroslava DOLEJŠOVÁ, Ing. Ph. D. Kontaktní adresa: E-mail: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, Ústav informatiky a statistiky, náměstí T. G. Masaryka 1279, 760 01 Zlín Telefon: 576 037 430 [email protected] 169 Evaluace inovací Jiří DVOŘÁK Abstract Innovation and investment, from the conceptual point of view, have many common features, such as e.g., as a rule: the high financial charges, long-term outlook, complexity, riskiness, uncertainty etc. However, at the same time there are many specifics, which are characteristic for innovation, and which finally become evident in their evaluation. One of these specifics is the casual character of innovations, delimitability of the project, the course of timing, unforseeability, the possibility of being put in alignment of the costs with the final effects etc. Therefore, it is quite difficult, sometimes even impossible to figure out the effectiveness of the respective innovation “a priori”. Above all as far as the radical innovations are concerned, in the early phases of the innovation process during its evaluation the technical parameters of the applied estimation prevail, when e.g. in the diversity formed appreciation systems are being applied, e.g. checklisting etc. When the moment of the commercialization is getting near, then the financial and economic indices are gaining on the increasing importance. Klíčová slova: Specifika inovací a investicí, evaluace, "checklisting", bariéry inovací. 1. Inovace vers. investice Značné částky, vynakládané na úrovni podniků i národního hospodářství na inovační procesy nezbytně vyvolávají otázku efektivnosti a hospodárnosti vynakládání těchto prostředků. Na úrovni invenční části inovačního procesu jde především o to, zda došlo k posunu k poznání, zda nově získané poznatky umožnily rozpracovat nové technologie, tržně úspěšné výrobky, popř. zda přispějí ke snížení výrobních nákladů. U vlastních inovací je poté nutné zjišťovat, jaký ekonomický přínos přinesly nové výrobky popř. jaké úspory přinesly realizované procesní inovace a v jakém poměru jsou tyto přínosy k vynaloženým nákladům. Jak uvádí Gerybadze (2004, s.6), v nejdůležitějších odvětvích zpracovatelského průmyslu se na účely výzkumu a vývoje vynakládá 4 – 10 % obratu a v technologicky intenzivních odvětvích je toto procento ještě značně vyšší. S realizací inovací jsou spojeny i další náklady, proto je účelné zjišťovat i ukazatel celkové náklady na inovace (Total Cost of Innovation), které v závislosti na odvětví činí až 10 – 20 % z obratu. Průměrný podíl nákladů na inovační aktivity v porovnání s investičními výdaji činí v evropském zpracovatelském průmyslu 32 %. Zjišťování efektivnosti inovací má mnoho společného se zjišťováním efektivnosti investic. Podobně jako u investic se jedná zpravidla o vynakládání značných částek, které až po určité době mohou přinést určitý efekt. Podobně jako investice mohou tento efekt přinést až ve vazbě na ostatní podnikové faktory. Uskutečňování většiny větších investicí má etapovitý charakter a je spojeno s určitým rizikem. Současně má posuzování efektivnosti inovací celou řadu specifik. Zásadní z nich je, že inovace mají až do okamžiku zhotovení prototypu nemateriální charakter a mohou proto být předmětem zvláštní právní ochrany např. v podobě patentu, ochranné známky apod. I když i investice jsou spojovány s určitou mírou nejistoty, tato míra je zvláště u inovací vysokých řádů nesrovnatelně větší. Zvláště u inovačních projektů, založených na výzkumu a vývoji není v počátečních fázích zřejmé, jakým způsobem se bude další řešení ubírat, jaké varianty budou vyhodnoceny jako slibné pro další realizaci popř. zda se neobjeví okolnosti, vedoucí k zastavení projektu. Tato vysoká míra nejistoty přináší sebou i značné riziko, které nespočívá jenom v tom, zda bude projekt ukončen včas, ale především v tom, zda vůbec dospěje 170 k realizovatelným výsledkům. U investicí máme předem zjištěno, v jakém přibližně rozsahu a pro jaké trhy budou určeny díky investici vyráběné výrobky, zatímco u inovací je jednou z nejproblematičtějších fází inovačního procesu zajištění realizace inovace na trhu. Z těchto důvodů musí být při realizaci inovací podstatně vyšší tolerance k případnému neúspěchu a případný neúspěch nemůže být chápán jako totální selhání, ale jako jedna z logicky možných situací, ke kterým může vzhledem k rizikovosti projektu dojít. Na základě početných empirických výzkumů uvádí Cooper (2001, 1. kapitola), že pouze asi jedna polovina projektů, zaměřených na nové výrobky se prosadí na trhu. 46 % výdajů je investováno do ztrátových projektů. Ještě vyšší je ztrátovost u selekce námětů na nové výrobky, kdy ze sedmi námětů se pro další vývoj prosadí pouze jeden. Z projektů, které prošly fází vývoje, jich třetina ztroskotá při uvádění na trh. Dalším podstatným znakem inovačních projektů je jejich etapovitost, počínaje shromažďováním námětů na nové výrobky, jejich selekcí, výzkumem, vývojem a navazujícím uvedením na trh. S etapovitostí se setkáváme i u investicí, kde ale představují předem požadovaný stav, kterého je zapotřebí dosáhnout. Naproti tomu u inovací v každé z těchto etap musí být kladena otázka, zda má smysl pokračovat v dalším řešení úkolů , a to nejen z technického hlediska, zda se podaří dosáhnout stanovených parametrů, ale i z marketingového hlediska, totiž zda bude mít inovace šanci uplatnit se na trhu. Tato šance se může v průběhu řešení inovační projektu zvyšovat, ale může nastat i situace opačná, kdy hrozí nebezpečí, že trh ztratí o připravovaný výrobek zájem. V literatuře se nejčastěji hovoří o „branách“, kterými posuzování projektů prochází. První z nich je na závěr výběru a selekce námětů na inovace, čili na závěr exploratační části inovačního procesu, kdy bývá vynaloženo 15 – 20 % nákladů na inovaci. Další etapu tvoří ukončení vývojových prací, kdy se výrobek dostává do stadia prototypu. U projektů, které prošly úspěšně i touto branou následuje uvedení na trh nebo-li exploatace. Tato část inovačního procesu na sebe váže 40 – 60 % z celkových nákladů na inovaci. Někteří další autoři hovoří o ještě větším počtu „bran“, jako např. Cooper (1999), který jich definuje celkem pět. Mimořádně závažná je problematika přiřaditelnosti nákladů a efektů ke konkrétnímu inovačnímu projektu. Jako závažný problém se v této souvislosti ukazuje, že účetní systémy nejsou schopné dostatečně adekvátně jak náklady, tak i výnosy konkrétní inovační akce zobrazit. Inovační proces probíhá po řadu let v jednotlivých etapách, ale účetní výkazy nepočítají s kumulovanými veličinami a účetní období nejsou totožná s etapami inovačního procesu. Některé nehmotné investiční statky, využívané při řešení určité inovace nepodléhají odepisování. Předpokladem přiřaditelnosti nákladů a efektů je dále požadavek, aby inovační projekt byl od samého počátku jednoznačně věcně a časově definován. Tomuto požadavku ale nelze často vyhovět v počátečních fázích inovačního procesu, kdy probíhá generování a selekce námětů na inovace. Důsledkem je stav, o kterém referuje Hauschildt, podle kterého bylo možné pouze u třech čtvrtin projektů provést jejich isolaci od ostatních podnikových aktivit a u těch projektů, kde toto vyčlenění bylo možné se uskutečnilo již ve fázi selekce námětů jen u 37 % podniků (Hauschildt, 2004, s. 521). Podobně Littkemann (1997) zjišťoval, do jaké míry bylo možné u jednotlivých projektů propočítat výsledek daného projektu a uskutečnit komplexní porovnání nákladů. Dospěl k veličině 13 %, zatímco ve 25 % případů nebylo možné účetně vypreparovat náklady spojené s určitou inovací. Co nejpřesnější zjišťování nákladů vynaložených na výzkum a vývoj nabylo na významu v Česku v souvislosti s tím, že zákonem č. 669/2004 Sb. bylo s účinností od 1. 1. 2005 umožněno, aby podniky uplatňovaly odpočet od základu daně z příjmu ve výši 100 % výdajů vynaložených při realizaci projektů výzkumu a vývoje. Pro uplatnění tohoto nároku je nutné, aby byl sestaven projekt výzkumu a vývoje, ve kterém se mj. uvádí cíle projektu, doba jeho řešení, předpokládané výdaje (náklady) a způsob kontroly. 171 Za této situace existuje několik způsobů, jak přistupovat k posuzování úspěšnosti řešení inovačních projektů. První z nich spočívá ve snaze vyjádřit, zda existují bariéry inovačního procesu, které by mohly úspěšnost projektů buď výrazně redukovat, nebo dokonce by mohly tyto projekty úplně znemožnit. Naopak projekty bez výrazných bariér mají šanci na to být efektivní. Další přístupy spočívají ve snaze hodnotit (evaluovat) jednotlivé fáze inovačního procesu a na základě konstatování, že je v průběhu řešení dosaženo určitých výsledků, popř. stavů rozhodovat o tom, zda má řešení pokračovat. Konečně někteří autoři navrhují posuzovat efektivnost inovací na základě analogických ukazatelů, jako např. při hodnocení efektivnosti investic (čistá současná hodnota, výnosnost, doba návratnosti, vnitřní výnosové procento apod.). Apriorní zjišťování těchto ukazatelů ovšem naráží především na problémy se zjišťováním vynaložených nákladů a věrohodností odhadu rozsahu realizace, postpriorní přístup může sice poskytnout určité informace, využitelné při řešení jiných analogických projektů, ale ve vztahu k danému projektu je využitelné pouze v omezeném rozsahu. Existují i firmy, které si otázku efektivnosti inovačních procesů nekladou a které přistupují k výdajům na inovace jako k nákladovým položkám, které dokumentují jejích progresivitu a které se za určitých okolností v budoucnosti mohou jevit jako ziskové příležitosti. 2. Metodické přístupy ke zjišťování úspěšnosti inovací V souvislosti se zjišťováním úspěšnosti inovací Hauschild původně hovoří o měření a zjišťování úspěchu inovací (Hauschildt 1993, 11. kapitola). Teprve ve vydání své publikace z r. 2004 je odpovídající kapitola nazvána „Evaluace inovačních procesů“, což podle našeho názoru lépe vyjadřuje jednotlivé přístupy ke zjišťování úspěšnosti inovací. Především je nutné řešit otázku, na jaké úrovni dochází k evaluaci. V této práci se budeme zabývat především zjišťováním úspěšnosti jednotlivých projektů, to znamená mikroúrovní. Některé firmy agregují údaje za příbuzné výrobky do úrovně „výrobkové rodiny“. V automobilce je tak možné zjišťovat úspěšnost jak konkrétního projektu, směřujícího k zavedení nové generace osobního automobilu, tak i úspěšnost inovací, směřujících do výroby osobních automobilů v dané firmě celkem. Makroúroveň začíná na podnikové úrovni, kde můžeme agregovat údaje za všechny výrobkové linie dané firmy, to znamená např. za výrobu osobních a nákladních automobilů. Na úrovni odvětví je možné např. zjišťovat počet inovací, vztažený na 1000 pracovníků určitého odvětví, jak to najdeme např. u Acse a Audretsche (Acs, Audretsch 1992). Konečně na celostátní úrovni můžeme zjišťovat takové charakteristiky inovačního procesu, jako je podíl high-tech výrobků na celkovém exportu apod. Pro zjišťování úspěšnosti inovací je dále nezbytné zvolit druh kriterií, která budou pro toto zjišťování využívána. Hauschildt doporučuje uskutečňovat evaluaci inovací na základě třech druhů kriterií: technických, ekonomických a ostatních. (Hauschildt 2004, s.507). Vyhodnocení inovace na těchto třech úrovních je posléze předpokladem pro zjištění celkové úspěšnosti inovace. U technických kriterií posuzujeme úspěšnost inovace na základě specifických parametrů technické povahy, jako je např. energetická náročnost, spotřeba paliva, odpor vzduchu apod. Tyto parametry je možné označit jako přímé charakteristiky. Kromě nich můžeme v technické oblasti zjišťovat i nepřímé charakteristiky (efekty). Patří k nim např. získání zkušeností, transfer knot-how, poznání slabých míst, zlepšení spolupráce v rámci řešitelského týmu apod. To, do jaké míry tyto nepřímé efekty mohou skutečně přispět ke zvýšení efektivnosti se ovšem prokáže až v průběhu řešení dalších projektů. Rovněž ekonomické efekty můžeme rozčlenit na přímé a nepřímé. U přímých efektů existuje v první řadě snaha zjistit výši zisku nebo příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku, resp. hrubého rozpětí. Vzhledem k problémům , které popisujeme v předcházející subkapitole není vyčíslení těchto ukazatelů především v počátečních fázích inovačního procesu zpravidla buď vůbec možné, nebo je krajně nespolehlivé. V těchto případech je možné zjišťovat např. ukaza172 tel obratu nebo tržního podílu a vycházet při tom z předpokladu, že výrobek, který je pozitivně přijat trhem má šanci být efektivní i z hlediska rentability nebo hrubého rozpětí. Tento přístup má své opodstatnění u výrobkových inovací. U procesních inovací se snažíme zjistit, zda realizace těchto inovací povede ke snížení nákladů díky zvýšení kvality, snížení zmetkovitosti apod. Za nepřímý efekt můžeme považovat dopad na konkurenci, pokud se nám např.podaří díky inovaci získat licenci, jejíž pořízení by vedlo ke zvýšení nákladů u konkurence nebo omezení tržního podílu a obratu u konkurence. Ostatní efekty mohou mít systémový nebo individuální charakter. Systémový záběr může mít např. dopad inovace na životní prostředí nebo na dosažení určitých humanitárních cílů. Na individuální úrovni se může jednat např. o dosažení vědeckého uznání, získání prestižních cen, zvýšení publikační aktivity apod. Výběr evaluačních kriterií bude do značné míry závislý na časovém okamžiku, ke kterému se bude evaluace uskutečňovat. Zjišťování skutečně dosažené rentability nebo tržního podílu je zásadně možné (pokud je vůbec s přihlédnutím k předcházejícím výhradám možné) teprve po uvedení nového produktu na trh nebo po využití nové technologie v praxi. I zde ale zůstává otevřena otázka, po kolika letech od uvedení výrobku na trh se má efektivnost zjišťovat. Má to být po jednom roce nebo po třech nebo pěti letech? O velmi časném okamžiku evaluace můžeme hovořit ve stadiu eliminace námětů na inovace, dále se evaluace zpravidla provádí při rozhodování o zahájení vývoje, po dokončení prototypu a při rozhodování o uvedení výrobku na trh. Vzhledem k tomu, že teprve postupně přibývají informace o možnostech tržního uplatnění výrobku, o předpokládaných nákladech, výrobních postupech a technologiích, je zřejmé, že čím více se budeme na časové ose přibližovat počátečním fázím inovačního procesu, tím více bude stoupat počet kriterií spíše technické, resp. nefinanční povahy, které podle míry své naplněnosti svědčí o tom, že inovace má šanci být po svém dokončení rentabilní. Další otázkou metodické povahy je, s čím budeme získané údaje porovnávat. Jednou z možností je porovnání se stávajícím stavem, kdy budeme zjišťovat např. míru pokroku v technických parametrech, míru růstu nebo přírůstku u ekonomických veličin typu výše zisku, obratu, příspěvku na úhradu nebo tržního podílu. Porovnání je dále možné s alternativními inovacemi jak vlastní, tak i konkurenční provenience nebo s cíli virtuální povahy. Zřejmě nejsprávnější bude porovnání s předem stanovenými cíli, samozřejmě za předpokladu, že byly stanoveny realisticky a současně dostatečně náročně. 3. Bariéry a faktory úspěšnosti inovací Z předcházejícího výkladu vyplývá, že zjišťování úspěšnosti inovace je velmi náročný proces, sestávající z celé řady kroků. V počátečních fázích inovačního procesu se evaluace uskutečňuje na základě převážně technických parametrů, které jsou postupně podle míry narůstání poznatků o technickém řešení inovace a vývoji poptávky rozšiřovány o kriteria finanční povahy. Pokud se nepodaří uspokojivě vyřešit problém s přiřaditelností jednotlivých nákladových a výnosových položek ke konkrétnímu projektu, posuzování úspěšnosti řešení se uskutečňuje převážně na základě semikvantitativních ukazatelů, umožňujících probíhající procesy posoudit nejčastěji na základě „checklistů“ popř. různě konstruovaných multikriteriálních ohodnocovacích soustav. Před vlastní evaluací inovací je nutné si klást otázku, zda neexistují bariéry, které buď inovační proces v některých případech zcela paralyzují nebo ho podstatně znesnadňují. Pokud existující bariéry předem nevyloučí naději inovace na úspěšnou realizaci, je možné přistoupit k identifikaci faktorů úspěšnosti inovace. Od osmdesátých let uplynulého století se začaly objevovat četné studie, založené na empirických výzkumech, které si kladly za cíl identifikovat faktory, pozitivně působící na úspěšnost inovací. Patří k nim výzkumy Coopera s Kleinschmiedem (1994), Balachandry a Friara 173 (1997) a Henarda a Szymanského (2001). Z novějších studií uveďme výzkumy Holgera (2003) a Waltherové (2004). Balachandra a Fiar na základě 19 empirických studií rozčlenili faktory úspěšnosti do tří kategorií: tržně, technologicky a organizačně podmíněné. U tržně podmíněných faktorů se v 35 případech ukázalo jako důležité zdůrazňování marketingu a v 31 případě schopnost vytvářet trhy. U technologických faktorů měla nejvyšší zastoupení pravděpodobnost technologického úspěchu (70) a rovnováha mezi technologickou a obchodní strategií (56). Silná pozice u technologie a marketingu se projevila ve 42 případech. U faktorů organizační povahy se ukázala jako významná komunikace mezi spolupracovníky, vhodné načasování a plánování projektu, podpora se strany top-managementu a angažovanost řešitelného týmu. Celkem bylo u faktorů organizační povahy zaregistrováno 234 impulzů. V publikaci Henarda a Szymanského, vycházející z 60 výzkumných studií jsou jako nejvýznamnější skupiny faktorů úspěšnosti jmenovány vlastnosti výrobků (a v jejich rámci převaha nad konkurenčními výrobky, řád inovace a kapacity a zdroje), strategické faktory (technologický potenciál a marketingová synergie), procesní vlastnosti (orientace na trh a na zákazníky) a charakteristiky trhu. Je zřejmé, že oproti předcházející studii je v tomto výzkumu zpochybněna významnost organizačních faktorů. I přes tuto dílčí odlišnost je výsledky obou studií možné shrnout v tom smyslu, že po úspěšný inovační proces je důležité přijít s technicky vyspělým výrobkem, kterým jsme předstihli konkurenci, pro který je k dispozici nebo byl vytvořen dostatečný trh, na který je tento výrobek na základě marketingových přístupů ve vhodném časovém okamžiku uveden. Trend posuzovat očekávanou efektivnost inovace na základě faktorů úspěšnosti pokračuje i v současné době. Jeden z námětů v podobě přehledu otázek (checklistů) najdeme u Vahse a Burmestera (Vahs, Burmester 2005, s. 392): - existuje vnitropodniková soustava kriterií, které se zabývají identifikací příčin úspěchu či selhání inovací? 174 - jaké zvláštní silné, resp. slabé stránky v inovačním procesu lze opakovaně identifikovat? - Je možné u vlastního výrobku definovat parametry, vhodné pro operacionalizaci, které by umožnily posoudit výhodnost vlastních výrobků oproti konkurenci? - Jsou využívány nástroje pro zvýraznění výrobkových vlastností? - Uskutečňuje se při vývoji nových výrobků zjišťování využitelnosti nových výrobků zákazníky a vlastní schopnosti tyto výrobky vyrobit? - Poskytuje podnik dostatek možností potenciálním zákazníkům vyzkoušet si nové výrobky (např. prostřednictvím marketingu, tržních testů apod.)? - Jak podnik zajišťuje co nejvyšší stupeň zralosti inovace před jejím uvedením na trh? - Jsou průběžně sledovány relevantní údaje o trhu (absolutní, popř. relativní tržní podíl, struktura a dynamika trhu, aktivity konkurence apod.)? - Využívá podnik znalosti a zkušenosti svých zákazníků, dodavatelů a konkurence prostřednictvím různých kooperací, jako např. strategické aliance, Joint Ventures apod.? - Využívá podnik svých dosavadních zkušeností s inovacemi pro přípravu nových inovací? - Má podnik k dispozici dostatečné finanční prostředky pro stávající a budoucí inovační projekty? - Jsou nositelé rozhodnutí o inovacích dostatečně seznámeni s veličinami, ovlivňujícími úspěšnost inovací? - Jak je ohodnocována a oceňována schopnost a připravenost k realizaci inovací u zaměstnanců a jaká opatření ke zlepšení situace v těchto pro úspěšnost inovace rozhodujících oblastí jdou realizována? Podobné „přehledy otázek“, kde míra jejich kladného zodpovězení naznačuje naději inovace být efektivní, najdeme i u dalších autorů, resp. i v učebních programech na vysokých školách. Při podrobném studiu těchto checklistů je možné dojít k poznatku, že se zde ve značné míře objevují snahy ocenit formou dotazů naději inovace na efektivnost již ve stadiu jejich přípravy a při rozhodování o realizaci inovací. Tím se vlastně problém měření efektivnosti inovací částečně transformuje na problém zjišťování předpokladů, aby inovace byla efektivní, popř. na vyloučení, resp. minimalizaci faktorů, které snižují nebo dokonce efektivnost inovace eliminují. Posouzení obsahu jednotlivých parametrů a především jejich ocenění je záležitostí pro další výzkum. Je zapotřebí vycházet z toho, že jednotlivé ohodnocování soustavy jsou v podstatě pouze návodem k sestavení ohodnocovacích systémů, které budou nutně diferencované s přihlédnutím k charakteru výrobku, technologie, okolního prostředí apod. Tak jako vlastní inovační proces má objevný charakter a je spojen s hledáním nových, dosud nevyzkoušených postupů, tak i posuzování efektivnosti těchto procesů se nemůže stát pouhou rutinou a použití předem připravených vše vyčerpávajících schémat. Předcházející příklady mají sloužit jako zdroj inspirace, jak k posuzování efektivnosti inovací přistupovat. Bude záležet na každém konkrétním inovačním projektu, jaká podoba hodnotících faktorů a v jaké podobě bude zvolena, aby co nejvýstižněji mohla přiblížit úspěšnost inovace. Seznam literatury: [1] ACS, Z.. J., AUDRETSCH, D.B.: Innovation durch kleine Unternehmen Sigma Verlag, Berlin 1992, ISBN: 3-89404-112-9 [2] COOPER, R.G. : Winning at New Products. Accelerating the Process from Idea to Lunch Perseus Books Group, Cambridge 2001, ISBN: 0-73820-463-3 [3] COOPER, R.G.: From Experience: The invisible Succes Factors Product Innovation J.Prod.Innov.Manag. (1999), č. 16 [4] COOPER, R.G., KLEINSCHMIDT, E.J. : Performance Typologie of New Product Projects. Industrial Marketing Management (1995), č. 24 [5] GERYBADZE, A.: Technologie- und Innovationsmanagement. Verlag Vahlen, München 2004, ISBN: 3800630478 [6] HAUSCHILDT, J.: Innovationsmanagement. Verlag Vahlen, München 2003, ISBN: 380062155X [7] HAUSCHILDT, J.: Innovationsmanagement. Verlag Vahlen, München 2004, ISBN: 3800630753 [8] HENARD, D.H., SZYMANSKI, D.M.: Why some New Products are more successful than Others. Journal of Marketing Research, (2001), č. 38 [9] HOLGER, E.: Erfolgsfaktoren neuer Produkte. Deutscher Universitäts Verlag, Köln 2001, ISBN: 3-8244-9066-8 [10] VAHS, D., BURMESTER, R.: Innovationsmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag,Stuttgart 2005, ISBN: 3791020080 175 [11] WALTHER, S.: Erfolgsfaktoren von Innovationen im mittelständischen Unternehmen. Peter Lang, Berlin 2004, ISBN: 3-631-52414-5 [12] LITTKEMANN, J. : Innovationen und Rechnungswesen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1997, ISBN: 3-824-40364-1 ¨ Autor: Jiří DVOŘÁK, prof., Ing., DrSc. Kontaktní adresa: E-mail: 176 Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, Vltavská 14/585, 150 00 Praha 5 Telefon: +420 251 512 231 Fax: +420 281 982 925 [email protected] Realizácia benchmarkingu v podmienkach MSP v DSP na Slovensku so zameraním na výsledky z oblasti inovácií Tomáš KAJAN – Anna ZAUŠKOVÁ Abstract: This paper deals with problem of application benchmarking in small and middle enterprises of wood-processing industry. Benchmarking was realized in eleven companies. These companies were compared in eleven areas (Profitability, Financial management, Productivity, Investments, Growth, Customers satisfaction, Innovations, Suppliers, Management of human resources, Employers satisfaction and Business Excellence. In this paper we are aimed to only one area, which is Innovations. The paper shows procedure and results of benchmarking and at the end we made some conclusions based on obtained results. Key words: benchmarking, porovnávanie, inovácie, malé a stredné podniky, drevospracujúci priemysel Úvod Zvyšovanie konkurenčnej schopnosti podniku je podmienené neustálym zlepšovaním podnikových procesov, t.j. pripravenosťou a otvorenosťou podniku ku zmenám, spoznaním, ktoré parametre procesov je potrebné zlepšiť a aké ukazovatele pre ich hodnotenie použiť. Ďalej spoznaním, ako rýchlo je potrebné zmeny uskutočniť, taktiež systematickou analýzou vlastných procesov a využívaním informácií z vnútorných zdrojov. Jedným z možných nástrojov, ktorý prináša referencie o úrovni procesov zvonku, pomáha spoznávať vlastné silné a slabé stránky a tým orientovať zlepšovanie na kľúčové faktory úspechu je práve benchmarking. Príspevok sa zaoberá realizáciou a výsledkami benchmarkingového projektu, ktorý bol uskutočnený na základe metódy Benchmark Index. Do tohto projektu bolo zapojených jedenásť malých a stredných podnikov pôsobiacich v drevospracujúcom priemysle v SR. Benchmarkingový projekt bol realizovaný v rámci druhej etapy projektu MŠ SR VEGA, 1/3396/06 „Determinácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov a návrh možných spôsobov ich eliminácie ako potenciálny nástroj zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu“. Z dôvodu obmedzeného rozsahu je v tomto príspevku uvedené benchmarkingové porovnávanie podnikov iba v oblasti inovácií. Okrem tejto oblasti boli podniky porovnávané v ďalších desiatich oblastiach (Ziskovosť, Finančný manažment, Produktivita, Investície, Rast, Spokojnosť zákazníkov, Dodávatelia, Manažment ľudských zdrojov, Spokojnosť zamestnancov a Business Excellence – Kvalita podniku). Realizácia benchmarkingu Benchmarking bol vo všetkých oblastiach realizovaný v nasledovnej postupnosti: 1. stručný popis porovnávacích kritérií, ktoré boli v danej oblasti použité. Výsledné hodnoty kritérií sú vyjadrené v percentách (%), príp. ako percento rastu (% rastu), v slovenských korunách (Sk), počtom dní (dni) a hodnotou určujúcou počet (#). 2. modelovanie preferencií medzi kritériami a určenie váh jednotlivých kritérií pomocou metódy kavntitatívneho porovnania kritérií, 3. modelovanie preferencií medzi alternatívami (podnikmi) z hľadiska jednotlivých kritérií v danej oblasti pomocou metódy TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity 177 to Ideal Solution) a následné určenie poradia jednotlivých alternatív a teda aj tej najlepšej alternatívy - benchmarka. Definovanie kritérií pre oblasť „Inovácie“ V uvedenej oblasti boli pre porovnanie podnikov použité nasledujúce kritéria, resp. pomerové ukazovatele: 1. Tržby z nových geografických trhov/Tržby (%) – toto ukazuje, ako je podnik úspešný v rozvoji na nových geografických územiach. Počítané ako: (Tržby z nových geografických trhov / Tržby) x 100 % 2. Tržby z nových trhových segmentov/Tržby (%) – toto ukazuje schopnosť podniku tvoriť tržby z nových trhových segmentov. Počítané ako: (Tržby z nových trhových segmentov / Tržby) x 100 % 3. Tržby z nových produktov/Tržby (%) – toto je miera, ako je podnik úspešný vo vývoji a uvádzaní nových produktov. Počítané ako: (Tržby z nových produktov / Tržby) x 100 % 4. Noví zákazníci/Celkový počet zákazníkov (%) – percento vyjadrujúce rast počtu zákazníkov bez ohľadu na vytvorené nové obchody. Počítané ako: (Noví zákazníci / Celkový počet zákazníkov) x 100 % 5. Celkové nové tržby/Tržby (%) – toto ukazuje schopnosť podniku tvoriť ďalšie tržby z nových zákazníkov. Počítané ako: (Tržby z nových geografických trhov + Tržby z nových trhových segmentov + Tržby z nových produktov a služieb / Tržby) x 100 % Výpočet váh Pre výpočet váh je použitá Saatyho matica, ktorá je symetrická, tzn. že má presne toľko riadkov, koľko má stĺpcov. Tento tvar vychádza z toho, že pri metóde sa porovnávajú navzájom všetky kritériá z matice. Váhy pre kritériá v tejto oblasti sú vypočítané na základe preferencií medzi nimi, pričom boli pridelené iba slabé preferencie. Prehľadne je to vidieť z uvedenej matice S. f1 f2 S= f3 f4 f5 f1 1 1 1 1/2 3 f2 1 1 1 1/2 3 f3 1 1 1 1/2 3 f4 2 2 2 1 3 f5 1/3 1/3 1/3 1/3 1 Si 0,667 0,667 0,667 0,042 81 Ri 0,92211 0,92211 0,92211 0,52961 2,40822 5,70416 vi 0,16166 0,16166 0,16166 0,09285 0,42219 1 Najvyššia váha bola pridelená kritériu f5, ktoré vyjadruje pomer celkových nových tržieb k celkovým tržbám podniku. Najnižšiu váhu má kritérium f4. Kritériá f1, f2 a f3 dosiahli rovnakú úroveň, čo znamená, že sú vnímané s rovnakou dôležitosťou. Porovnanie v oblasti „Inovácie“ Prvým krokom pri aplikácii metódy TOPSIS je vytvorenie kriteriálnej matice. Prvky tejto matice tvoria jednotlivé hodnoty, ktoré podniky dosiahli v daných kritériách. Prvky a1 až a11 označujú jednotlivé alternatívy, ktoré v tomto prípade reprezentujú jednotlivé podniky. Hodnota vj reprezentuje váhy jednotlivých kritérií, ktoré boli vypočítané v predchádzajúcom kroku. Na základe tohto bola následne zostavená kriteriálna matica Y, pre oblasť „Inovácie“ je uvedená nižšie: 178 Y= a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 vj MAX f1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MAX f2 0 0,68514 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MAX f3 0 25,4521 90,1927 0 21,2856 0 0 0 0 0 4,93462 MAX f4 22,9508 34,7826 12,5 16,7442 12,6087 16,6667 17,1053 6,81818 33,8235 12,5 20 MAX f5 0 1,15978 16,6447 0 9,35826 0 0 0 0 0 0,04449 0,16166 0,16166 0,16166 0,09285 0,42219 Keďže všetky prvky v základnej kriteriálnej matici sú kladné a zároveň platí, že všetky kritériá sú maximalizačné, nie je potrebné jednotlivé hodnoty prepočítavať do prerobenej kriteriálnej matice. Tá by totiž bola totožná so základnou kriteriálnou maticou. Na základe tejto skutočnosti môžeme postupovať vytvorením normalizovanej kriteriálnej matice R. R= a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 vj MAX f1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MAX f2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MAX f3 0 0,26450 0,93727 0 0,22120 0 0 0 0 0 0,05128 MAX f4 0,33659 0,51012 0,18332 0,24557 0,18492 0,24443 0,25086 0,09999 0,49605 0,18332 0,29332 MAX f5 0 0,06063 0,87007 0 0,48918 0 0 0 0 0 0,00233 0,16166 0,16166 0,16166 0,09285 0,42219 Poslednou maticou pre túto oblasť porovnávania je vážená kriteriálna matica. Táto má nižšie uvedený tvar. W= a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 MAX f1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Hj Dj 0 0 MAX f2 0 0,16166 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MAX f3 0 0,04276 0,15152 0 0,03576 0 0 0 0 0 0,00829 MAX f4 0,03125 0,04736 0,01702 0,02280 0,01717 0,02269 0,02329 0,00928 0,04606 0,01702 0,02723 MAX f5 0 0,02560 0,36733 0 0,20653 0 0 0 0 0 0,00098 0,16166 0,15152 0,04736 0,36733 0 0 0,00928 0 179 Na základe váženej matice a určenej ideálnej (Hj) a bazálnej alternatívy (Dj) bolo stanovené poradie podnikov pre oblasť „Inovácie“. Poradie je stanovené na základe vypočítanej hodnoty ci, ktorý je vyjadrený ako relatívny ukazovateľ vzdialenosti alternatívy od bazálnej, teda najhoršej alternatívy. Výsledné poradie pre oblasť „Inovácie“ je uvedené v tabuľke 1. Tabuľka 1 Poradie podnikov v oblasti „Inovácie“ a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 di+ 0,42928 0,35863 0,16448 0,42968 0,25749 0,42969 0,42965 0,43066 0,42898 0,43005 0,42575 di0,02197 0,17339 0,39743 0,01352 0,20975 0,01341 0,01401 0 0,03677 0,00774 0,01980 ci 0,04868 0,32592 0,70729 0,03050 0,44891 0,03027 0,03157 0 0,07895 0,01767 0,04443 Poradie 5 3 1 8 2 9 7 11 4 10 6 Z uvedenej tabuľky vyplýva, že najlepšie sa umiestnil podnik 3 a naopak najhoršie umiestnenie získal podnik 8, ktorého hodnota ukazovateľa ci bola najnižšia, rovná nule. Zhodnotenie výsledkov z oblasti „Inovácie“ V oblasti inovácií bolo cieľom zistiť aký podiel z celkových tržieb tvoria tržby z nových trhov, produktov a koľko nových zákazníkov sa v priebehu roka podarilo podnikom získať. Najlepším z porovnávaných podnikov sa stal podnik 3 a teda je benchmarkom pre oblasť inovácií. Benchmark mal najvyššiu hodnotu podielu nových tržieb a aj tržieb z nových výrobkov na celkových tržbách. Pri celkovom hodnotení tejto oblasti je nutné konštatovať, že inovácie vo väčšine porovnávaných podnikov nemajú miesto. Iba jediný podnik (podnik 2) dokázal realizovať svoje produkty v novom trhovom segmente a iba štyri podniky (podniky 2, 3, 5 a 11), teda vrátane už spomínaného, získali tržby z nových produktov. Dôvodom pre túto skutočnosť môže byť aj fakt, že do úvahy sa nebrali menšie modifikácie už existujúcich výrobkov alebo služieb. I keď sa všetkým podnikom podarilo získať nových zákazníkov, väčšina z nich však nakupovala už existujúce výrobky a služby. To znamená, že celkové nové tržby dosiahli iba spomínané podniky 2, 3, 5 a 11. Na záver možno konštatovať, že i napriek tomu, že v každom podniku je určitý inovačný potenciál, tento nie je využívaný. Keďže aj Slovensko vstupuje do doby, kedy inovácie a investície do výskumu a vývoja budú pre podniky rozhodujúce, je nevyhnutné, aby si tento fakt uvedomili a využili ho pre zvyšovanie svojej vlastnej konkurencieschopnosti. Podnik, ktorý nie je schopný inovovať, bude postupne zaostávať za konkurenciou až kým nebude odsúdený na zánik z dôvodu neschopnosti vyrovnať sa jej. Záver Adaptabilnosť hospodárstva na veľmi rýchle technologické zmeny a požiadavky zákazníkov vyžaduje kombináciu makrostability s mikromobilitou, ktorá zabezpečuje permanentnú konkurencieschopnosť. Trvalý rast konkurencieschopnosti slovenského priemyslu je najdôležitejším predpokladom úspešného začlenenia slovenského hospodárstva do hospodárskeho priestoru krajín EU, ako aj zvládnutia globalizačných vplyvov. Takýto rast konkurencieschopnosti 180 možno dosiahnuť len prechodom od zaužívaných stereotypov v myslení a konaní k systematickému porovnávaniu konkurencieschopnosti na rôznych úrovniach – nadnárodnej, národnej, odvetvovej až po podnikovú. V súčasnom období neustáleho zvyšovania konkurencie je pre každý podnik dôležité poznať nie len svoju situáciu, ale aj postavenie podniku voči konkurencii. Nástroj, ktorý umožní podnikom spoznať silné a slabé stránky voči konkurencii, je práve benchmarking. Mnohé, predovšetkým zahraničné podniky, už spoznali jeho význam a zistili, že prínosy z benchmarkingu sú oveľa významnejšie než vynaložené náklady. Taktiež pochopili, že čiastočné zdieľanie interných podnikových informácií, ktoré museli podstúpiť, prinieslo nové oveľa dôležitejšie informácie, ktoré im pomohli napredovať. Zostáva len veriť, že aj malé a stredné podniky drevospracujúceho priemyslu odstránia svoje bariéry voči benchmarkingu a na základe vlastnej skúsenosti sa presvedčia, že jediné čo môžu získať je zlepšenie vlastnej situácie a zvýšenie konkurencieschopnosti nielen voči domácim, ale aj zahraničným konkurentom. Použitá literatúra [1] BIELIK, K., ČAVAJDA, B. Benchmarkingové analýzy. 2005. Dostupné na internete: http://www.bicgroup.sk/texty_sk/ZBORNIK_Benchmarking_Clustre.rtf, 2006. [2] BIRTUS M, KLIEŠTIK T.: Viackriteriálne hodnotenie investičných projektov s akcentom na environmentálnu politiku. In Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie Humanizácia a životné prostredie, 11. a 12. september, Bratislava, ISBN 80 – 227 – 1920 – X. [3] GROS, I. Kvantitativní metody v manažérském rozhodování. Praha : Grada publishing, 2003. ISBN 80-86419-49-5. [4] HAJDÚCHOVÁ, I. Finančná analýza podniku. Zvolen : TU, 2000. ISBN 80-228-09616. [5] KLIEŠTIK, T. – SZILÁGYI, M.: Aplikácia Data Envelopment Analýzy v ekonomických znaleckých odboroch. In Znalectvo, 2/2005, ISSN 1335-809. [6] PITRA, Z. Inovační strategie. Praha : Grada Publishing, 1997. 184 s. ISBN 80-7169-4614. [7] PITRA, Z. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Strategický v podnikatelském chování. Praha : Ekopress, 2001. ISBN 80-86119-64-5. obrat [8] ZAUŠKOVÁ, A. Manažment inovačných aktivít na podporu podnikateľských služieb pre malá a stredné podniky : Monografia. Zvolen : TU, 2004. 129 s. ISBN 80-228-1311-7. [9] www.benchmarkingindex.com, 2005 Autori: Tomáš KAJAN, Ing. – Anna ZAUŠKOVÁ, doc. Ing. PhD. Kontaktná adresa: E-mail: Katedra marketingu obchodu a svetového lesníctva Drevárska fakulta, Technická univerzita vo Zvolene T. G. Masaryka 2117/24, 960 53 Zvolen, Slovenská republika Telefón: +421 (0)45 5206 447 Fax: +421 (0)45 5479 919 [email protected], [email protected] 181 Sociální odpovědnost jako jedna z podmínek podnikatelské úspěšnosti firmy Helena KOLIBOVÁ Abstrakt The article deals with the role of social responsibility of enterprises, which reflects the social pressure towards application of ethic principles and socially oriented business even in conditions of small and medium enterprises and regional labour markets. Including the principles of social responsibility into business activities, as the research of enterprises in Morava-Silesia proved, reflects the efforts to find balance between economic results when doing business, environmental protection and social responsibility towards employees and the other groups involved. These activities cannot be implemented in an amateur and isolated way, they are able to succeed only in social dialogue, respect shown by social participants and employers. The crucial implementation principle recommended by Europe is innovation, searching new ways, which are considered to be one of the most important conditions of success in business of an enterprise. Klíčová slova: Sociální odpovědnost, malé a střední firmy. Úvod Sociální odpovědnost podniku je tvořena jako strategie firmy, podle níž organizace přijímají dobrovolně závazek přispívat k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí. Jde tedy zjednodušeně řečeno o ohled na sociální a ekologické souvislosti podnikání. Sociální odpovědnost je zastřešujícím pojmem pro celou řadu aktivit sahajících od ekologie a komunitní práce přes zaměstnanecká práva, etiku podnikání až po boj proti diskriminaci. Jejich společným jmenovatelem je obecná společenská prospěšnost a fakt, že jejich iniciátorem a realizátorem jsou komerční firmy. Současná ekonomická situace a některé problémy našich firem při posilování konkurenceschopnosti v měřítku evropského prostoru po rozšíření Unie, způsobují, že se pozornost čím dál tím více soustřeďuje na poznání a aplikaci současných světových i evropských trendů, reagujících na pokusy o integraci pozitivních praktik, postojů a programů do podnikatelských strategií v péči o lidské zdroje. V praxi jde o pozměněný náhled na kriteria úspěšnosti podnikání, které se posouvají od snah dosažení plné maximalizace zisku (za každou cenu, všemi možnými prostředky) k docílení optimálního zisku, jež dává prostor pro rozšiřování nehmotných podnikových aktiv. Ty jsou vytvářeny pozvolna jako reálný odraz zkušeností veřejnosti s firmou, s její nabídkou, kvalitou nabízených produktů i s firemním chováním vůči zaměstnancům a nově i chováním a pobídkám vůči veřejnosti. Veřejné mínění je ovlivňováno optikou důvěryhodnosti firmy, projevuje se v loajalitě a výkonnosti zaměstnanců, ve vytváření ale zejména udržení dobrého image organizace a nachází svůj konkrétní projev v nákupním rozhodování zákazníků. Sociální odpovědnost v evropském kontextu Vize sociálně odpovědného chování (corporate social responsibility) vznikly na řadě úrovní OSN a Evropské Unie. Svou konkrétnější podobu nabíraly postupně od roku 1996 při vzniku CSR Europe i jako odraz myšlenek fora summitu Evropské rady v Lisabonu v roce 2000. Důležitým mezníkem k formulaci základních tézí a zejména příkladů dobré praxe sociálně odpovědného chování firem byly zásady a výzvy dokumentu, jež je označen jako Zelená kniha o 182 sociální odpovědnosti firem, kterou přijala Evropská komise v červenci 2001. Doporučení se zabývala základním smyslem a charakteristikami CSR a mimo jiné se zaměřovala na apel vůči drobným, malým a středním podnikům a to ve směru pobídky těchto subjektů k většímu a intenzivnějšímu zapojení do CSR. V roce 2000 zahájil generální tajemník OSN Kofi Annan globální iniciativu Global Compact, jenž navazovala na existující mezinárodní deklarace a kladla si za cíl prosadit vybrané základní principy podnikání v oblastech lidských práv, pracovních standardů a životního prostředí. Fenomen sociálně odpovědného chování se opírá o aktivity : • v ekonomické oblasti – jako např. vypracovávání a využívání etického kodexu podnikatelského chování firmy, uplatňování principů řízení (corporate governance), odmítání korupce, korektní vztahy k zákazníkům, dodavatelům, investorům apod. • v sociální oblasti – jako např. dodržování pracovních standardů, nabídka kvalitní podnikové sociální politiky (zaměstnanecké benefity), investice do slaďování rodinného a pracovního života zaměstnanců, podpora místních aktivit (například dětí v základních školách, podpora pořádání sportovních či kulturních pořadů, pomoc handicapovaným či seniorům apod.), • v enviromentální oblasti – jako např. dodržování ekologické firemní politiky, ochrana přírodních zdrojů apod. Aplikace zásad sociální odpovědného chování Zájem o implementaci systému sociální odpovědnosti a posun k jejímu zohlednění v praxi podniku je výsledkem působení a výskytu mnoha činitelů. Jejich projev v konkrétním odvětví, regionu či firmě je však vždy vysoce individuální. Ocenění sociální odpovědnosti v podnikatelské činnosti je pozitivně vnímáno v souvislostech: • změn v nákupním smýšlení a chování včetně stimulace očekávání občanů, spotřebitelů, úřadů a investorů ve spojitosti s globalizací a změn průmyslu velkého rozsahu, • širší implementace sociálních měřítek a jejich zohledňování v investičním rozhodování jednotlivců a institucí jako spotřebitelů i potenciálních i reálných investorů, • zvýšení zájmu o ekologické programy a zesílení snah minimalizovat škody působené životnímu prostředí hospodářskou činností, • tlaků na transparentnost podnikatelských činností, jež je vyvolán a zesilován permanentním zájmem médií o problematiku sociální odpovědnosti, • široké stimulace moderních informačních a komunikačních technologií, jež stále více pronikají i na nejnižší úrovně podnikání. Hospodářský dopad společenské odpovědnosti podniku bývá diferencován a často vyhodnocován v přímých a nepřímých účincích. Kladné přímé výsledky jsou obvykly definovány jako efekty dosažení např. vytvoření harmoničtějšího pracovního prostředí, které pracovníky více zavazuje a vede je k vyšší produktivitě nebo v intenzivnějšího využívání přírodních zdrojů a dosahování přímých finančních úspor, jež jsou spojené s ekologickou praxí. Nepřímé účinky se projevují v pozitivním ovlivnění lidského kapitálu (nejčastěji je oceňována zvýšená loajalita a produktivita zaměstnanců, včetně přitažlivosti firmy v rámci náboru nových kvalitních zaměstnanců), kapitálu obsaženém v přírodních zdrojích, v posílení hodnoty značky, její ochranné známky, image, udržení reputace firmy jako podniku či nastolení vztahů důvěry a partnerství. Kromě jmenovaných indikátorů je nepřímým výsledkem také rostoucí pozornost spotřebitelů a investorů, což zvyšuje firemní možnosti na trzích. Opačně v negativním smyslu může někdy ovlivnit pověst společnosti kritika podnikové praxe, tedy absence sociálně odpovědného chování firmy. 183 Společensky odpovědné firmy jsou charakteristické svou proaktivní, nikoliv pouze reaktivní politikou, neboť jejich vedení anticipuje a aktivně aplikuje nové a pozitivní trendy. Některé bariéry prosazování hnutí sociální odpovědnosti firem • Diferencovanost regionálních trhů práce je poznamenaná bariérami převahy nabídky pracovních sil nad pracovními příležitostmi, kdy některé firmy zkoušejí uplatnit jisté prvky vysoce tržního chování jak vůči vlastním zaměstnancům, tak veřejnosti a potažmo i k lokalitě, ve kterém převažují jednostranné firemní zájmy orientované jednoznačně na zisk. Tento postoj firem vyplývá z reálného sociálního klimatu, čerpá z analýz podnikatelského prostředí, analýz trhu práce a nedostatečně rozvinuté úrovně občanské společnosti, jež dovoluje firmám kalkulovat ve svůj prospěch např. s vysokou nezaměstnaností, nízkou mobilitou pracovní síly apod.11 Realizovaná tzv. „korporátní filantropie“ zahrnuje rozšíření efektů dárcovství, které se promítá nejen do vylepšení image firmy, ale přitahuje pozornost potenciálních zaměstnanců, kteří mají zájem o okolí, čímž strategie dosažení zisku jako hlavní cíle firmy se opírá o jmenované formy. • Naše media jak s celostátní tak zejména s regionální působností věnují malou a nedostatečnou pozornost firemní dobročinnosti. V televizním regionálním zpravodajství je málo prostoru vyčleněno významným a výjimečným projektům nekomerčního charakteru, protože svým rozsahem a mírou ovlivňují šance limitovaného počtu účastníků, což jmenované organizace nepovažují za dostatečně přitažlivé k informování veřejnosti. • Absence tradice dobročinnosti nebo špatná zkušenost 90. let s charitou či zneužitím prostředků, jež byly způsobeny nedostatečnou legislativou a jež nezajistily snadnost, efektivnost, transparentnost dárcovství. Sociální odpovědnost malého a středního podnikání v regionu Současné vzájemné konkurenční prorůstání Evropy vede k akcentům na maximální zhodnocení potenciálu zejména tzv. měkkých faktorů v řízení lidských zdrojů, na vyhledávání špičkových podnětů. V rozšířené Unii musíme očekávat, že se v souvislosti se středními investorskými počiny začne více prosazovat větší konkurence mezi zaměstnavateli. A tak, podobně jako ve vyspělých zemích v posledních letech, logicky dojde i na regionální úrovni k zesílení různých forem v boji o zákazníka, ale i o dodavatelskou organizaci, přičemž jedním z evropsky prověřených účelných a etických nástrojů bude zapojení firmy do hnutí sociální odpovědnosti a postoj firmy k respektování hodnot. Největší problém s podporou a uplatněním sociální odpovědnosti firem se odehrává u malých akcí, které jsou svým charakterem a rozsahem méně zajímavé z hlediska hledání senzací, ale které jsou reálné a schopné bezprostředně zkvalitnit možnosti života a mohou pomoci v regionech v místních podmínkách. Regionální výzkum projevů sociálně odpovědného chování drobných, malých a středních podniků může přinést své efekty v zachycení praxe v podobě analýz o konkrétním donátorství i donátorech, přehledech jednotlivých zájmů, výběru subjektů podpory, a současně je také výzkum schopen, u ještě nezainteresovaných subjektů, povzbudit zájem o věc. Cílem výzkumu bylo zmapování situace v oblasti sociálně odpovědného chování malých a středních firem ve specifickém regionu Moravskoslezského kraje v prvním pololetí roku 2006. Díky získání dat, jež dala základ k sestavení přehledu sociální odpovědnosti malého a středního podnikání, lze vytvořit obecné závěry, analyzovat situaci, přičemž získané informace mohou pomoci při zvyšování větší informovanosti, odhadu podílu firem na sociálně odpo11 KOLIBOVÁ, Helena. Zaměstnanecké výhody nejsou dobročinnou aktivitou firem. Personál, ročník VI , číslo 11, 2000, s.20-23 184 vědném chování včetně sekundárního efektu spočívajícím v navýšení obecného povědomí a lepší informovanosti při řešení a využívání legislativních cest a způsobů realizace sociální odpovědnosti v praxi. Sociálně odpovědné chování je celospolečensky zobrazováno schematicky. Je skutečností, že media, odborná i populárnější periodika často zmiňují sponzorství a donátorství. Popisují však situaci zejména velkých firem a asociují ji jako projev jejich image, což se těmto velkým mediálně známým organizacím celkem daří, vzhledem k finančním částkám a rozsahu aktivit CSR. Ale media opomínají mediálně nepříliš zajímavé, jednotlivé počiny malých a středních firem v místních komunitách z jednoho prostého důvodu. Pro svou často technickou a finanční nenáročnost jsou málo mediálně přitažlivé. Tyto skutečnosti způsobují, že pro malé a střední podnikání je vzorec velkých firem a jejich přístup k opatřením sociální odpovědnosti jen stěží uplatnitelný. Důvodů je celá řada, ale zřejmě k nejfrekventovanějším patří problémy finančního a organizačního rázu. Jako bariéra působí i některé lidské přístupy managementu či vlastníků firem. To způsobuje, že malému a střednímu podnikání se nedostává příkladů dobré praxe, vzorů pozitivního akčního chování, které reaguje na situaci lidí v oblasti, či kterým rozvoj lokality jako takové, není lhostejný. Malé a střední podnikání podporu a pomoc v oblasti zavádění sociálně odpovědného chování potřebují nejvíce. Obvykle nedisponují samostatným personálním útvarem, pracovníkem public relations, a proto se často omezují na zákonem předepsané formy anebo je jistým způsobem z neznalosti i omezují. Nejde o typický český nebo moravský problém a přístup. Tato praxe se objevuje i v jiných zemích, kde byl díky historickým procesům narušen kontinuální vývoj managementu firmy, kde bylo nosnou normou pracovat, ale nevyčnívat a spoléhat, že firma najde zákazníky v každé situaci, i bez cílevědomě budovaného image firmy a sociálně odpovědného chování firmy v lokalitě. NĚKTERÉ VÝSLEDKY ŠETŘENÍ Z databáze firem bylo vybráno a osloveno z oblasti průmyslu, obchodu, služeb celkem 71 firem, z toho 32,4% firem nad 250 zaměstnanců, 28,2% podniků střední velikosti (51 – 250 zaměstnanců) a 39,4% firem pod 50 zaměstnanců. Z hlediska jejich výrobních programů jen 8,5% organizací převážně dodává své produkty na vývoz, naprostá většina nachází své spotřebitele a uplatnění na domácím trhu. V rámci zjišťovaných dat byl očekáván rozdílný zájem a intenzita zapojení jednotlivých podniků, protože lze pokládat za přirozené, že každá firma a její management se z principu dívá na věc ze svého úhlu podhledu a možností, hájí zájmy určité skupiny lidí, prosazuje své hodnotové rámce. Proto byly zformulovány následující hypotézy: 1. Opatření na podporu CSR se budou lišit podle velikosti podniku, oblasti podnikání, typu výroby a typu práce. 2. Sociální odpovědnost bude redukována spíše na aktivity sponzorské a charitativní. 3. Sociálně odpovědné chování má výrazná regionální specifika. Firmy v problémových oblastech s vysokou mírou nezaměstnanosti budou více těžit na převis nabídky pracovníků nad jejich poptávkou počtem volných pracovních míst. ZNALOST OBSAHU POJMU SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOSTI Respondentům byla položena nabídka pěti ekvivalent k vysvětlení sociální odpovědnosti, z nichž si mohly vybrat jednu, jež nejlépe vystihuje jejich zkušenost a praxi. Malé a střední firmy se ujednotily na vysvětlení CSR jako souhrnu podnikatelských aktivit a hodnot, přičemž zájmy všech zainteresovaných stran, tj. investorů, zákazníků, zaměstnanců a životního prostředí jsou součástí politiky a chování organizace. Velké firmy se shodly v časté téměř učebnicové definici, protože CSR považovaly za formu dobrovolné integrace sociálních, společenských a ekologických standardů do běžného fungování podniku, nevyjímaje jeho vnější a vnitřní vztahy a komunikaci se všemi zainteresovanými stranami. 185 ÚROVEŇ POVĚDOMÍ O SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOSTI PODNIKŮ Opět se objevila jistá odlišnost, protože malé a střední firmy zaujaly většinové stanovisko a ocenily obecnou informovanost jako nízkou, zatímco velké firmy ji nejčastěji označily jako poměrně dobrou. Vnitřní diference všech respondentů zachycuje graf č. 1: Současná úrove ň povědomí o sociální odpově dnosti v podniku. výborná žádná nízká poměrně dobrá I přes tuto diferenci, lze považovat většinové hodnocení, že obecná informovanost a obeznámenost s tématem sociální odpovědnosti je nízká, jako negativní výpověď o činnosti medií a svědčí současně o značné rezervovanosti a pasivitě zainteresovaných partnerů (ministerstva, ale i obecní úřady apod.). POŘADÍ PRIORIT NÁROKŮ PŘI ZAVÁDĚNÍ CSR bylo zjišťováno ve výběru předepsaných okruhů, konkrétně mohli respondenti volit finanční zdroje, výběr a školení pracovníků, organizační nároky, v oblast práce s informacemi a analýzy zákazníků a v položku jiné jako sumář ostatních důvody, které si mohli respondenti podle své zkušenosti a situace doplnit. Všechny nabídky byly oceňovány v 5 polohové škále od nejmenších po největší nároky. Ze sumáře lze potvrdit jednu z hypotéz, že prioritou nároků při zavádění sociálně odpovědného chování jsou nároky na finanční zdroje, a přibližně ve stejné intenzitě jsou považovány za důležité otázky péče o zaměstnance, zejména v míře výběru a školení pracovníků tak i v organizačních okolnostech. SOUČASNÝ STAV CSR VE VAŠEM PODNIKU byl respondenty oceňován ve čtyřech hlavních nabídkách, přičemž : • median v malých firmách se týkal stanoviska - CSR je důležité, ale dosud firma váhá, • ve středních firmách polohy - CSR firma aktivně podporuje, ale nejsou peníze, • ve velkých firmách - CSR firma realizuje delší dobu a to začíná být vidět. Výsledná poloha stavu, kterou prezentovaly jako většinovou velké firmy, potvrzuje rozdílnost a míru získávaných zkušeností, kterou tento segment oproti malému a střednímu podnikání vytvářel a se kterou se naučil pracovat a využívat ji. 186 Celkové rozložení preferencí zachycuje graf č. 2 Současný stav CSR ve Vaší firmě CSR není v silách a možnostech firmy CSR je důležité, ale dosud firma váhá CSR firma aktivně podporuje, ale nejsou peníze CSR firma realizuje delší dobu a to začíná být vidět Jiné VÝSLEDKY SOCIÁLNĚ ODPOVĚDNÉHO CHOVÁNÍ Jednotliví respondenti ohodnotili efekty a jejich hlavní zaměření z nabídky osmi možností, přičemž devátou nabídku, že CSR selhalo, která byla zařazena jako kontrolní otázka pro eventualitu negativní orientace respondentů, nikdo nevyužil. Většinové preference se týkají: • median v malých firmách se týkal stanoviska - Zvýšení počtu loajálních zákazníků, • ve středních firmách - Zlepšení komunikace s obcí nebo městem, • ve velkých firmách - Získání konkurenční výhody. Celkové rozložení preferencí zachycuje graf č.3 loajálních zákazníků Zvýšení počtu městem s obcí nebo Zlepšení komunikace dodavateli regionálními Zlepšení komunikaces výhody Získání konkurenční dodavateli s regionálními Lepší spolupráce efekt požadovaný CSR nepřineslo zákazníků celkový počet Snížení nákladůna zaměstnanců CSRvyvolalo nespokojenost Hlavní výsledky aplikace CSR ve firmě DŮVODY ZAPOJENÍ FIRMY DO CSR byly velmi zajímavým zdrojem informací, protože ve výběru 9 parametrů byly uvedeny ekonomické, stimulační, sociální i jiné aspekty. Šlo o alternativu • Jsou naší konkurenční výhodou. • Patří do naší PR / marketingové strategie. • Konkurence se jim věnuje - nechceme být pozadu. • Jsme k nim motivováni ze zahraničního ústředí (od zahraničního partnera). • Vychází z našeho firemního přesvědčení. • Přiměl nás k nim tlak z vnějšku (např. veřejnosti, médií, státu, odborů). • Jsou odpočitatelnou položkou z daní. • Vylepšují reputaci firmy. • Vedla nás k nim snaha přilákat a udržet si kvalitní zaměstnance. 187 Většinové preference se týkají výběru: • v malých firmách se týkal stanoviska - Vylepšují reputaci firmy. • Ve středních firmách - Vychází z našeho firemního přesvědčení. • Ve velkých firmách - Vychází z našeho firemního přesvědčení a vylepšují reputaci firmy. Sociální odpovědnost respondentských firem prozatím sice není cíleně včleňována do marketingových strategií, ale není zase na druhé straně realizována náhodně a amatérsky. Firmy si jejím postupným zaváděním ověřily, že když přijaly a dodržují dobrovolně závazek přispívat k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí, když tedy berou ohledy na sociální a ekologické souvislosti podnikání, že tyto kroky nejen veřejnost registruje, ale že pro některé zákazníky a jiné související dodavatele mají firemní sociálně odpovědné počiny svou důležitost. A že oba důležité segmenty dokáží jejich odpovědnost ocenit a opakovaným nákupním chováním podpořit. NEJDŮLEŽITĚJŠÍ TÉMATA SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOSTI Témata mohli respondenti vybírat z nabídky, která obsahovala 11 alternativ a váhu jejich důležitosti ještě zachycovali na čtyř polohové škále. Respondenti vybírali témata jako jsou Ekologie, Péče o zaměstnance, Vzdělávání zaměstnanců, Rovné příležitosti žen a mužů, Rovné příležitosti starších a mladších osob, Vztahy s institucemi stání správy, spolupráce s neziskovými organizacemi, Spolupráce se školami, Dárcovství nebo materiální podpora vybraným subjektům, Nadační činnost, Firemní transparentnost. Většinové preference se týkají výběru: • v malých firmách a velkých firmách se dominantní postoj týkal výběru Péče o zaměstnance. • Ve středních firmách – Transparentnosti firemních procesů. TOP POŘADÍ ČINNOSTÍ Nejčastější chybou v přístupu k sociální odpovědnému chování může být zjednodušení na jednu aktivitu, proto se poslední otázka týkala vytvoření Top žebříčku aktivit, kterým se firma nejvíce a nejméně věnuje. Respondenti vybírali témata, které měli v nabídce aktivit již dříve a posuzovali je v jiném úhlu. Šlo o typy aktivit: Ekologie, Péče o zaměstnance, Vzdělávání zaměstnanců, Rovné příležitosti žen a mužů, Rovné příležitosti starších a mladších osob, Vztahy s institucemi stání správy, Spolupráce s neziskovými organizacemi, Spolupráce se školami, Dárcovství nebo materiální podpora vybraným subjektům, Nadační činnost, Firemní transparentnost. Jednotlivá porovnání inklinují ke shodám v regionálním podnikání a výkonu aktivit sociální odpovědnosti. Malé firmy: Nejméně se zabýváme Vztahy s institucemi státní správy Rovné příležitosti starších a mladších osob Nadační činnost. Nejvíce se zabýváme Vzdělávání zaměstnanců Ekologie Rovné příležitosti žen a mužů Střední firmy: Nejméně se zabýváme Nadační činnost Vztahy s institucemi státní správy Spolupráce se školami Nejvíce se zabýváme Vzdělávání zaměstnanců Spolupráce s neziskovými organizacemi Rovné příležitosti žen a mužů 188 Velké firmy Nejméně se zabýváme Nadační činnost Vztahy s institucemi stání správy Rovné příležitosti žen a mužů Nejvíce se zabýváme Rovné příležitosti žen a mužů Vzdělávání zaměstnanců Ekologie Ověření hypotéz: 1. Opatření na podporu CSR se budou lišit podle velikosti podniku, oblasti podnikání, typu výroby a typu práce. Hypotéza nebyla potvrzena, protože firmy bez ohledu a napříč rozdílnými odvětvími vykazovali zájem o sociálně odpovědné chování a ověřily větší nebo menší zkušenosti s její realizací. 2. Sociální odpovědnost bude redukována spíše na aktivity sponzorské a charitativní. Hypotéza byla vyvrácena, protože firmy vykazovaly široké spektrum současné praxe sociální odpovědnosti v celé její škále, tj. jako příspěvek k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí. 3. Sociálně odpovědné chování má výrazná regionální specifika. Firmy v problémových oblastech s vysokou mírou nezaměstnanosti budou více těžit na převis nabídky pracovníků nad jejich poptávkou počtem volných pracovních míst. Hypotéza byla potvrzena jen v dílčích případech, protože deficit sociálně odpovědných aktivit byl sice zaznamenán, jak prokázalo výzkum, v malém a středním podnikání, ale v celkových výsledků nelze uzavřít, že by se tyto firmy soustřeďovaly jen na produkty a výsledek bez ohledu na vnější souvislosti. Možnosti uplatnění efektů sociálně odpovědného chování Sociálně odpovědného chování firmy je umění, vyžadující: • • • • identifikovat v oblasti působení firmy potřebu, kde by sociálně odpovědné chování firmy prospělo, vyvinout konkrétní nabídku pomoci, jak firma může spoluřešit problém, nebo ho řešit jako celek, najít formy a způsoby řešení, které firmě vyhovují a jsou efektivní z hlediska ceny a ostatních aktivit (času, prostředků apod.), sociálně odpovědné chování prezentovat a prodat tak, aby se místní, regionální komunita o krocích odpovědného chování firmy mohla dovědět, vnímat je a ocenit je. Aktivity sociálně odpovědného chování mohou posilovat tradičně silné stránky malých a středních firem a doplnit tak ty skutečnosti, kterými malé firmy mohou předčit své konkurenty jako např. kvalitní výrobky, kvalifikovaná pracovní síla, originalita myšlení lidí, tradice či v některých případech dobré image na určitých trzích, nižší náklady a značná flexibilita oproti velkým firmám. Hnutí sociální odpovědnosti je důležitým počinem, protože dává možnost a) otevřít i v regionálním prostředí diskusi nad tím, jak lépe spolunažívat, co a jak zlepšit svou vlastní aktivitou a pílí. Stalo se v poslední době módou mnohé reality všedního života kritizovat, aniž by si oponenti nebo někteří kritikové dali práci s analýzou stavu a zejména s uvažováním, co, kdy a za jakých okolností lze upravit. Přitom město, obec a v některých případech i oblast, kde se všichni znají, je prostorem, kde lze do značné míry navodit dobrou atmosféru pro spolupráci v lokální aktivitě a pro zapojení a šíření hnutí sociálně odpovědnosti (CSR) firem. Organizace se formálně na různých úrovních o sociálně odpovědném chování dovídají (dosud tato povinnost není nutností, jež je nutno doložit např. auditem), ale většina firem, a právě jde o malé a střední firmy, se spíše stahuje do ústraní a vyčkává. Aplikace sociálně odpovědného chování je i pro malé a střední firmy je třeba vnímat jako investici, což někdy v praxi naráží na barié189 ry, protože české firmy, zejména malé a střední často žijí v přesvědčení, že k vyšším ziskům vedou spíše úspory a úzkoprse přehlížejí, že obecná společenská prospěšnost je může nadržovat k vyšší zainteresovat veřejnosti. b) Získávat konkurenční výhodu a vytvářet prostor k podnikatelské úspěšnosti. Začlenění zásad sociální odpovědnosti do podnikatelské činnosti organizace je projevem úsilí nalézt rovnováhu mezi ekonomickými výsledky podnikání, ochranou životního prostředí a sociální odpovědností vůči zaměstnancům a dalším zainteresovaným stranám. Tyto aktivity nelze realizovat amatérsky a izolovaně, může se dařit jim ve společenství dialogu, úcty a respektu sociálních aktérů a zaměstnavatelů. c) Harmonizovat podmínky velikosti trhů, adaptovat se a implementovat evropská doporučení k inovativnosti, hledat nové cesty a způsoby, které mohou být považovány za jednu z důležitých podmínek podnikatelské úspěšnosti firem. Sociální odpovědnost musí zrcadlit splnění nastavených cílů, které mohou být celofiremní, ale i týmové a nebo individuální – podle vykonávané úrovně. Závěr Společenská atmosféra a podpora sociální odpovědnosti firem je velmi důležitým doprovodným krokem implementace dobré praxe sociální odpovědnosti z evropských dokumentů a příkladů. Malé a střední firmy, jak ukazují výzkumy, potřebují častěji slyšet, že sociální odpovědnost má význam, že si společnost cení výkonů a příspěvků malého a středního podnikání k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí. Do jisté míry, i přes vstup do Unie, u nás panuje určitá tendence k izolaci, která může působit kontraproduktivně. Firma, která se soustřeďuje na dosažení krátkodobého zisku, kde se s lidmi nepracuje jako s významnou součástí firemní strategie, kde se nezohledňuje ekologický rozměr, nemůže být v dlouhodobém horizontu podnikatelsky úspěšná. Podle Avicenny jsou děje světa výsledkem tří faktorů – přirozenosti, lidské vůle a náhody. Tato trojice se plně k aplikaci sociální odpovědnosti firem v praxi hodí. Být odpovědný je v podstatě zásada přirozenosti, vnímat životní prostor a udržovat ho, je záležitostí firemní vůle. A protože náhoda přeje připraveným, vytvoření pozitivních očekávání a stimulace činností v podniku je možnost, jak náhodné okamžiky stimulovat a využít. Seznam literatury: [1] http://www.europa.eu.int/comm/off/green/index_en.htm [2] http://www.spcr.cz/cz/eu/zelena Autor: Helena KOLIBOVÁ, doc., PhDr., CSc. Kontaktní adresa: E-mail: 190 ÚVSRP FPF SU v Opavě Telefon: +420 553 684 540 Fax: +420 553 716 948 [email protected] Possibilities of Venture Capital Helena KOPALOVÁ Abstract Venture capital is often the only source of finance for high risk and small start-up companies. As history has shown, some of these companies (e.g. Microsoft, Intel) can grow to become a major employer and play a very important role in country’s economic life. It is very important to say when an entrepreneur can or can not to use venture capital. In this article I try explain some rules or criteria for decision. Key words Venture capital, Inventors, Builders, Innovators Introduction Private equity has arrived as a major component of the alternative investment universe andis now broadly accepted as an established asset class within many institutional portfolios. In Europe, sums committed to private equity funds have increased dramatically over the last ten years. Consequently, many investors still with little or no existing allocation to private equity a new now considering establishing of significantly expanding their private equity programmes. In knowledge-based economies, economic growth and job creation increasingly depend upon successful innovation, meaning that the results of research and development must be effectively translated into commercial outcomes. Acces to finance is seen as a key factor in this process of innovation. Venture capital, as a specific type of finance that has been developed to fund high-risk projects, has an important role to play in this connection. Venture capital is crucial to the innovation process. For a variety of reasons, it is very difficult for large companies to undertake high-risk innovative projects. Such projects have the greatest chance of success if they are undertaken in small technology-based firms. Venture capitalists are willing and able, through their financial instruments, to invest in such high-risk innovative projects. This is confirmed by the evidence that technological revolutions which have resulted in the transformation of industries have been led by venture capital-backed firms; for example, the firms that have pioneered each new generation of computer technology (PCs, personal computers, software, etc.) have been financed by venture capital. Venture capital is here defined as capital provided by firms who invest alongside management in young companies that are not quoted on the stock market. The objective is high return form the investment. Value is created by the young company in partnership with the venture capitalist’s money and professional expertise. Venture capital investments normally have the following main characteristics: • long timeframe, being a 3- to 7-year investment; • hands-on investment involving a partnership with management to provide support and advice based on the expertise, experience and contacts of venture capitalists as a means of adding value to their investment; • returns are harvested primarily in the form of capital gains at the end of the investment rather than through on-going dividend returns. Venture capitalists are agents who mediate between the financial institutions who provide the capital and the unquoted company which uses the finance. The role of the venture capitalist is to screen investment opportunities, structure the transaction, invest and ultimately achieve a 191 capital gain by the sale of the equity stake, either through a stock market flotation, a trade sale or a buy-back arrangement with the company. Institutions could not effectively perform this role themselves. Independent venture capital firms are remunerated by a share in the net profits of the funds and a fixed management fee. How Relationships between Builders, Innovators and Inventors affect Innovation Inventors are technical entrepreneurs who start companies to create and accumulate wealth. Builders have aspirations to grow large, and often distinctive, organizations. Finally, Innovators are guided by a vision of developing radically innovative technologies. Inventors Inventors are guided by a single-product vision. They want to develop a product that performs a specific and useful function, and then reap the financial rewards. Inventors are likely t follow one of two paths with the companies they create. One group of Inventors follows the path of the classic entrepreneur. They specialize in creating companies, while leaving the extended growth and management of these companies to others. These Inventors remain with a new start-up only as long as it takes to get it up and running. At that point they sell their interest in the company, and set about developing new product ideas around which they can create other companies. These Inventors will even create several companies simultaneously, although this usually occurs only after a series of individual successes has been achieved. Another group of Inventors follows a more conservative path. They remain with the firms they start throughout the life cycle of the products they develop and are therefore less likely to invest in the development of next products. Instead, these Inventors concentrate on extending the life of their products by improving organizational efficiency through process innovation. Builders Our experience with technical founders who are Builders suggests they want to nurture and grow a successful, innovative company. Their vision is an alternative form of organization compatible with the special needs of technical people. Because they subscribe to a set of distinctive organizational values, their principal issue in negotiating with venture capitalists is maintaining majority ownership. Ultimately, Builders want to decide the kind of organization they build. The overriding concern of Builders is the growth of their company. This leads them to accept broader innovation than other technical entrepreneurs. Builders are likely to encourage their technical people to develop unrelated, interrelated, even competing products to fuel company growth. Both incremental and radical product innovations are appreciated in companies founded by Builders. A concern for market acceptance is the only obvious constant in decisions about whether of not to support the development of new products because Builders want to sponsor almost any product that will make a positive contribution to corporate performance. Innovators Innovators are the most technically driven of the three types of technical entrepreneur. They are guided by a vision of an ultimate technology; a radically innovative technology that will literally create or redefine entire industries. Innovators emphasize high-priced, highperformance products for early adopters that far outperform the competition. Their familiarity with and ability to develop leading-edge technologies are crucial to their competitive advantage. 192 Innovators also are the most focused in the technologies they develop. They appreciate only radically innovative work, and hold a narrow view on just which innovations fit their company’s mission. Although Innovators may initially provide support for exploratory work, funding will likely be withdrawn if it becomes evident that projects are drifting away from the guiding technical vision. This often causes talented technical people to leave these companies and find support for their projects elsewhere. Innovators, unlike Builders, view the companies they form in strictly instrumental terms. Their companies are a means of attaining their vision of an ultimate technology. It is a technical-imperative that drives Innovators, and maintaining technical control is their primary concern in dealing with venture capitalist. Therefore, they want to find venture capitalist who appreciate their technology and are more concerned about log-term, technical development than short-term business imperatives. The Nature of the Relationship between Founders and Venture Capitalists Inventors and Investors Inventors want to use the products they develop to create wealth for themselves. This desire naturally predisposes them to choose venture capital firms that are interested in investment plays. When venture capitalists are Investors, they care more about short-term financial returns that fostering the long-term innovative capacity of the firm or industry. They are trying to build a company to the point where they can successfully take it public. Investors may rush the natural processes of company growth to realize enormous returns in a relatively short period of time. Investors want ownership control of their investment. They monitor, but rarely manage, their investments until most of the technical development has been completed or the company begins to experience management problems. In both cases, Investors will quickly exercise their rights of ownership; they begin to manage their investments actively, moving founders into minor roles as technical advisors. The relationship between Inventors and Investors is clearly the most impersonal of the relationships between founders and venture capitalists. Both parties negotiate solely from the standpoint of self interest. The contract between them is a formal, financial agreement. Builders and Advisors Builders, like Inventors, are interested in getting money from venture capital firms, but only if they can retain majority ownership in their company. While they are often attractive investments, Builder´ companies do not attract every venture capitalist. To invest in a Builder, a venture capital firm must have confidence in its ability to influence, without controlling the investment. And this is usually only true of venture capitalists who know they have enough small business experience and expertise to command the respect of the founders of firms in which they invest. They are called Advisors. Advisors are most often elite, first-tier firms that have great prestige and consistently outperform other firms in the venture capital industry. Advisors are in great demand because they bring something much more valuable than money to the venture capital relationship – wise counsel and advice. 193 Innovators and Partners The first love of Innovators is technology. Their interest in running a business is clearly secondary to this love, but they do want to maintain technical firm to provide them with money and counsel but, more important, they seek a long-term business partner. Because Innovators are involved in radical product innovation, it often takes them many years to become profitable. Therefore; a Partner must heave reasonably deep pockets and a willingness to keep giving Innovators money even when there is no immediate indication that they will turn a profit. This, of course, would not make any sense unless the Partner was completely sold on the technology. For example, it is possible that many venture capitalists are capable of adjusting to the motives of the founders of firms in which they invest. They can be Investors when founders are Inventors, Advisors when founders are Builders and Partners when Founders are Innovators. If this were the case, it would shed an entirely different light on the process by which founders and venture capitalist select each other. It would also suggest that the way to change how venture capital firms operate is to change the motives of founders of new start-ups. References: [1] KOPALOVÁ, H.: Rizikový kapitál. In: Sborník z mezinárodní konference Nová teorie ekonomiky a managementu organizací, VŠE Praha, říjen 2006, ISBN 80-245-1091-X. [2] PERRY, L.T. The Capital Connection. In: Academy of Management Executive, 1988. Vol II. No. 3. pp. 205-212, Venture Capital and Innovation, OECD, 1996, OCDE/GD(96)168 ¨ Author: Helena KOPALOVÁ, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: Vysoká škola ekonomická Fakulta podnikohospodářská Nám. W. Churchilla 4, Praha 3 E-mail: [email protected] 194 Globalizace a bezpečnost na přelomu tisíciletí Miroslav MAŠLEJ Abstract The article deals with globalization, which is defined by closer integration of countries and inhabitants all over the world. Process of globalization has been developed especially after the disintegration of a bi-polar world when the influence of world powers has been reduced and room for the revival of existing organizations or the genesis of new security organizations have been opened. Globalization is becoming the subject of research from the viewpoint of economics, politics, culture, environmental protection, tourism, criminalistics and security. The global world has gradually been changed in several waves up to the present information world. All the processes are of supranational character, do not respect state boundaries and are not under governments control of sovereign states. Newly built European security system will enable the EU member states which are not NATO members to participate actively in the security system covering the whole Europe. Both EU and NATO look for ways of sharing responsibilities. Klíčová slova: Globalizace, bezpečnost, ohrožení, příležitost, islamismus. Úvod Globalizace je v současnosti jedno z nejvíc používaných a skloňovaných slov. Chápeme jí jako reakci na přesycenost domácích trhů jako proces hledání nových odbytišť a využívání nových či levnějších materiálních i lidských zdrojů, alokování kapitálu tam, kde přinese nejlepší zhodnocení. Globalizace je zavedení dělby práce v celosvětovém měřítku, monitorování a využívání komparativních výhod (na straně surovin, levné pracovní síly, schopných lidí, koupěschopné poptávky atd.) v teritoriích, která nabízejí nejpříhodnější podmínky. Zasahuje do všech sfér života včetně bezpečnosti. 1. Vývoj globalizace Pojem globalizace vyjadřuje skutečnost, že kromě místní, regionální a národní úrovně organizace a integrace lidí se formuje i úroveň celosvětová, a to jako důsledek stále intenzivnější provázanosti ekonomik, kultur, politik, včetně správy a řízení procesů spjatých s globalizací. 1.1 Vývojové trendy z ekonomického a bezpečnostního pohledu Vývoj globalizace ve velké míře ovlivňuje bezpečnostní prostředí jak jednotlivých států, tak i regionů v celosvětovém měřítku. Sám proces globalizace je však nezvratný a je záležitostí politické reprezentace a občanů samotných, zda bude povaha procesů globalizace interpretována především jako ohrožení, nebo především jako výzva. Globalizace se stala součástí pestré škály jevů zahrnujících například masivní mobilitu lidí, možnosti okamžitých přesunů kapitálu v globálním prostoru, razantní přesah problémů spjatých s populačním růstem či devastací životního prostředí za hranice postižených regionů, ale 195 také nové formy globálně organizovaného zločinu, růst nerovností a podobně. Tyto jevy představují pro lidstvo zároveň ohrožení i výzvu. Z ekonomického hlediska prošla globalizace třemi fázemi vývoje: 1. První zemědělská proběhla v letech 1870 – 1914, kdy ji ukončila první světová válka. Přinesla na základě získaných výhod v dopravě a vyjednaných redukcí obchodních bariér příležitost některým zemím efektivněji využit nadbytek své půdy. Výsledkem byl dramatický růst toku zboží, kapitálů a pracovních sil. Z Evropy do severní Ameriky migrovalo 60 milionu lidí. Z důvodů neschopností světových mocnosti prosadit realistickou ekonomickou politiku byla fáze přerušena. Důsledkem byla obrovská nezaměstnanost a nacionalizmus, který vedl k 1. světové válce a po jejím skončení k velké hospodářské krizi a k 2. světové válce. 2. Druhá fáze, industriální, proběhla v létech 1950 – 1980. Západní Evropa, státy severní Ameriky a Japonsko se postupně integrovaly v rámci OECD (Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj), kde zaznamenávaly výrazný ekonomický růst a zvyšující životní úroveň. Státy východního bloku se integrovaly v rámci RVHP (Rada vzájemné hospodářské pomoci) a po počátečních úspěších začalo docházet k poklesu výkonnosti v porovnání se státy v OECD, což přispělo k rozpadu východního bloku. 3. Současná fáze globalizace je interpretovaná jako fáze informační, která je ovlivněná výrazným rozvojem komunikačních technologií a snahou velkých rozvojových zemí otevřít své hranice obchodu a investicím (Čína, Indie…). V 90. letech se objevuje v rámci bezpečnostního hlediska pojem „nové bezpečnostní prostředí“ a tímto pojmem se jeho uživatelé snažili odlišit tehdejší a současnou situaci od situace v období studené války a bipolárního rozdělení světa. Nové bezpečnostní prostředí je charakteristické minimálním nebezpečím vzniku globálního konfliktu mezi Západem a Východem. Rozpuštění Varšavské smlouvy (30.6.1991) a rozpad SSSR (12.12.1991) vedl k faktickému zániku Východního bloku. Po rozpadu východní části evropského kontinentu se začínají navazovat smluvní vztahy se Západem, které upravují vzájemné poměry v politické i vojenské rovině. Na základě rozpadu bipolárního uspořádání světa dochází k aktivizaci globálních a regionálních mezinárodních bezpečnostních organizací a k omezení vlivu supervelmocí. Výrazně se snížilo riziko globálního konfliktu, ale dochází k enormnímu nárůstu vnitrostátních konfliktů. Tím byl otevřen prostor pro oživení stávajících nebo pro vznik nových bezpečnostních organizací. Došlo k revitalizaci OSN, vznikla Organizace pro bezpečnost a spolupráci v Evropě (OBSE), NATO se transformovalo z obranné na bezpečnostní organizaci a postupně přijímalo nové členy. V 90. létech dochází k nárůstu rizik v důsledku komplexu ekonomických, sociálních, politických, národnostních a náboženských nestabilit, sporů a konfliktů. Toto období je charakteristické jako období vzniku nových národních států, jejichž existence je důsledkem emancipace dosud nesamostatných etnických skupin. Dochází ale také k růstu a vlivu nadnárodních faktorů, které nerespektují státní hranice a vymykají se kontrole vlád suverénních států. To se projevilo zejména nárůstem mezinárodního terorismu a zločinu, obchodu se zbraněmi, drogami a dalšími negativními jevy v globálním měřítku, k čemuž přispěla i nepřehledná vnitřní situace v postsovětském prostoru. Postupné proměňování názorů na nedotknutelnost principu svrchovanosti a nevměšování se do vnitřních záležitostí suverénních států a důraz na prosazování univerzality lidských práv se stalo globálním trendem. Tento trend je důsledkem částečné proměny hodnotového systému především v USA a západoevropských zemích a je do značné míry také reakcí na růst počtu a charakter vnitrostátních konfliktů 90. let. Došlo k zjištění, že nové bezpečnostní prostředí se vyznačuje daleko vyšší mírou nestability oproti období studené války. To nám dokládá vznik 196 řady regionálních konfliktů, zejména v transformujících se zemích Východního bloku (viz. rozpad SSSR a Jugoslávie). V současném období je globalizovaný svět řádově komplexnější a neřiditelnější, než na jaký byli lidé ve své historii zvyklí. Tento svět reprezentují globální ekonomické, vojenské i politické instituce, globální sítě jejich odpůrců a kritiků, globální politická a sociální hnutí. Je faktem konce 20. a začátku 21. století, že trend ke globalizaci je zpochybňován právě z centra procesů globalizace, z oblastí euro-atlantického civilizačního okruhu. Jde především o důsledek narůstajících rozporů procesů globalizace a formování globální odpovědnosti a potřeby světového étosu, které jsou právě v centru procesů globalizace nejznatelnější. 1.2 Hrozby a naděje Význam problematiky globální správy a řízení v procesu globalizace bude narůstat. Hlavním projevem bude napětí mezi dynamikou růstu nespoutaného globálního trhu a snaha o jeho regulaci, úsilí potlačit negativní důsledky globalizace v oblasti mezinárodní bezpečnosti, životního prostředí, růstu nerovností, kulturní uniformity a podobně, současně s posilováním pozitivních dopadů globalizace na ekonomiku, vzdělávání, vědu a výzkum či komunikaci. Neustálé legislativní ošetřování této oblasti, včetně existence institucí s globální autoritou je skutečnou výzvou pro nejbližší desetiletí. Významný dopad na globální vývoj má a bude mít například napětí mezi důsledky globalizace a vzpourou odhodlaných bojovníků za uchování místní, národní, regionální identity. Postupující unifikace hodnot a životních stylů probouzí k životu nacionální, kulturní a náboženské fundamentalismy, které díky globalizaci zasahují svými důsledky podstatně větší teritorium, než je jejich domovské. Skupinky bojovníků za tyto hodnoty budou operovat v globálním prostoru. V dělbě moci a bohatství globalizace vytváří nové asymetrie. Společenství na periferii globalizujícího se světa jenom přihlížejí možnostem, které nabízejí informační technologie či věda a výzkum. Nemají na to, aby je rozvíjela a prakticky uplatňovala, a tento deficit jejich perifernost nadále posiluje. Důsledkem tohoto trendu je prohlubující se (ekonomické, duchovní) zaostávání periferií procesů globalizace. Charakter procesů globalizace jako jsou způsoby alokace kapitálu, požadavky na funkční gramotnost a podobně vytváří i uvnitř center globalizačních procesů své vlastní periferie a semiperiferie. I zde vznikají nová centra moci a bezmoci, bohatství a chudoby i když na srovnatelně jiné úrovni. To ukazují i podzimní nepokoje roku 2005 ve Francii a dalších státech. Tyto skutečnosti se také odrážejí na procesu formování nové Evropy, kdy vznikají problémy s ratifikaci Evropské ústavy ( Francie, Holandsko), zpochybňováním rovnoprávnosti všech nových členů po vstupu do EU v oblastech volného pohybu pracovních sil, v poskytování služeb a v těžké přístupnosti k finančním prostředkům. V rámci globalizace jsou zpochybněny samotné pilíře západní civilizace jako víra v nosnost demokratického zřízení, kde je problematická především legitimita globálních institucí, společenská kontrola globální moci, možnosti přímé demokracie v podmínkách světové politiky a globálního rozhodování, svobodného trhu (volný pohyb pracovních sil probouzí izolacionistické tendence, moc nadnárodních korporací ničí malé a střední podnikání) a možná i ohrožuje nezávislosti myšlení (které je v globálním měřítku formováno především médii). Nabízí se nutnost hlubokého zamyšlení nad jednou ze základních otázek pochopení vývoje lidstva. Je demokratické vnucovat demokracii, demokratické zřízení našeho chápání i v oblastech vyvíjejících se pod jinými společenskými, kulturními, náboženskými hodnotami, mnohdy s podstatně delším společensko-ekonomickým vývojem? Státy, které patří na začátku 21. století k tzv. centru globalizace (rozvinuté země západní Evropy, USA, Kanada a další) mají snahu udržet si pozici v tak ceněných aspektech civilizační úrovně, jakými jsou demokracie, hmotný životní standard, délka života, kvalita životního prostředí a podobně. Státy na periferii procesů globalizace jsou odsouzeny přihlížet růstu rozvi197 nutých zemí a trpně přejímat vše, co se z hlediska centra jeví jako civilizační odpad (technicky a ekologicky zaostalé výroby, hard turistika a podobně). Semiperiferie (Jižní Amerika, jižní a jihovýchodní Asie, ale například i země střední a východní Evropy) svádějí zápas o svou příslušnost k lepší části globalizovaného světa. Výsledek tohoto zápasu je však významně determinován vůlí center procesů globalizace podat pomocnou ruku. Bez intenzivní kooperace centra, semiperiferií a periferií je o výsledku rozhodnuto – procesy globalizace vyústí do globální krize. To ovšem samo o sobě vůbec neznamená, že například země semiperiferie mají vstup do oázy centra automaticky předplacen. Pozice periferie a semiperiferie je však stejně frustrující jako motivující. Frustrace rodí nedemokratické režimy, populistické vůdce, nacionalismus a xenofobii. První desetiletí 21. století budou konfrontací těchto dvou trendů (frustrace a motivace). Všude tam, kde se nenajde odpověď na výzvu globalizace, budou vznikat nestability ohrožující křehkou regionální a globální stabilitu. V této souvislosti se bude intenzivně diskutovat na téma alternativ globalizace. Co však je přitažlivou alternativou globalizace? Ukazuje se, že je to renesance komunitární, místní a regionální identity, ekonomiky, kultury, politiky bez militantního podtónu. Dá se předpokládat, že takto definovaná existence bude pro část světové populace přitažlivější než požitky globálního rozvoje. A pokud to bude vědomé rozhodnutí, pak to nebude prohra v závodech o prestiž a hmotné statky. Odměnou ovšem nemůže být hmotný životní standard srovnatelný se situací současného centra globalizačních procesů, ale kvalita života, jež se stane novou metou populace druhé dekády 21. století. Renesance víry s náboženstvím nebo bez něj bude hlavní výzvou první poloviny tohoto století. Prosadí-li se, budou i periferie a semiperiferie globalizovaného světa místem pro kvalitní život. Důsledkem bude také stabilita centra, které si nadále ponechá roli laboratoře pro generování vědeckých, technických a sociálních experimentů, ovšem bez nároků na zvyšování spotřeby zdrojů a energií na úkor zbytku světa. V nejbližším desetiletí na obou stranách barikády nemusí stát jenom přívrženci a odpůrci globalizace, ale pestrá škála lidských uskupení s velice diferencovanými hodnotami. Rezignací na možnosti, které nabízí globalizace, dochází i k rezignaci na podstatnou část civilizačních dovedností. Nicméně bez ohledu na to, zdali bude rezignace na přímou účast v procesech globalizace vynucená nebo svobodná, jejím důsledkem bude masivní přírůstek funkčně negramotné populace – lidí, kteří budou mít problémy s komunikací, s běžnými operacemi umožňujícími existenci a pohyb v globalizovaném světě. A čím více jich bude, tím více bude také nepřátel globalizace. Globalizovaný svět je průhlednější než svět izolovaných enkláv. I v takovémto světě jsou sice možné vyhlazovací tábory a genocidy, není však možné jejich utajení. V takovémto světě může bujet nacionalismus a xenofobie jenom jako instrumentální aspekt mocenského a ekonomického soutěžení. Víme-li to, je šance také se s nimi účinně utkat. Viditelnost společenských deviací je výzvou k uchopení šance pro jejich eliminaci. A tím i výzvou ke kooperaci. Byla to do značné míry právě globalizace, která vedla k pádu komunismu, a bude to možná také ona, jež v horizontu příštích let skolí nedemokratické režimy na Balkáně, v Asii a jinde. 2. Bezpečnostní prostředí a rizika v globální ekonomice Globalizace je světovým procesem, který činí svět jeho ekonomické systémy, jeho nadnárodní společenství více uniformním, více integrovaným a navzájem na sobě závislým. 2.1 Podporující a brzdící síly v globální ekonomice Globalizaci nelze zastavit, stejně jako nelze zastavit technický a vědecký pokrok. Stejně tak nelze bez vyvolání nových otřesů zastavit proces integrace a liberalizace světové ekonomiky. 198 Pokud se o vypojení z procesu globalizace pokusí jednotlivé státy, povede to nutně k jejich hospodářské i politické izolaci. Hnacím motorem světové ekonomiky stejně jako v minulosti i dnes je technický pokrok a liberalizace obchodu, kapitálových toků, služeb i zrychlený transfer know-how. Za hlavní hnací sílu globalizace je možno považovat rozvoj znalostí ve všech oblastech lidského poznání. Pochopení a důslednější poznání přírody umožňuje hlubší a intenzivnější využívání přírodních a společenských zdrojů, ale také ovlivnění spotřeby a postojů jedinců a společenství k procesu globalizace. Za hnací síly globalizace pak lze z pohledu ekonomického, považovat tyto faktory: Deregulace. Dá se říci, že ideologie volných trhů se prosazuje stále razantněji, snad až příliš rychle, což vyvolává pochybnosti o jejím smyslu. Liberalizace a otevírání trhů. Ta umožňuje i zahraničním podnikům obsazovat dosud chráněné vnitřní trhy. A to nejen dodávkami, ale a to především přenášením výroby, využíváním komparativních výhod v daném teritoriu apod. Neustálý (a nekončící) technický a technologický pokrok. Především informační technologie, mj. internet, e-commerce apod., mění hospodářství natolik, že se už nyní, pouze na prahu tušeného, hovoří o tzv. nové ekonomice. Mezi další hnací faktory globalizace patří: • globální vyhledávání zdrojů, • nové a rozvíjející se trhy, • úspory z rozsahu produkce, • sklon spotřeby k homogenní poptávce, • snižující se dopravní a přepravní náklady, • rozvoj nových telekomunikačních technologií, • homogenizace technických standardů, • vládní politiky, tarify, daně a podpory. Mezi faktory, které brzdí proces globalizace patří: • vzestup etnopolitiky, • ústup neoliberalismu, • nevládní organizace a antiglobalizační hnutí, • antiamerikanismus, • multikulturalismus, imigrace a nezaměstnanost Vzestup etnopolitiky měl počátek v Latinské Americe, kde pomoci populismu přeměnil Juan Peron Argentinu ve fašistický korporativní stát. Jeho rétorika i s rétorikou jeho ženy směřovala k mobilizaci chudých. Vláda v té době řídila velké podniky, odborové svazy a udržovala těsné vazby s armádou a katolickou církvi. S touto filozofii a rétorikou se můžeme setkat ještě dnes ve Venezuele s Chávezem, v Brazílii Lulou, v Zimbabwe s Mugabem, ale i v Argentině, Uruguay či v Bolivií, kde byly osloveny i vrstvy střední třídy. O ústupu neoliberealismu svědčí neustále rostoucí počet regulací v ekonomice po druhé světové válce, jakož i skutečnost , že centrální bankovnictví se dostává na nadnárodní úroveň. Podnikatelské aktivity a asi polovina ekonomického výkonu jsou ovlivňovány výdaji států. Tyto zásahy státu jsou příčinou, že dochází k nástupu neolevice. Projevuje se to zejména v zemích Latinské Ameriky – Brazílii, Kolumbii, Venezuele, Argentině a dalších. Příčinou tohoto jevu je nepochopení nových způsobů tvorby bohatství, kdy půda, kapitál a práce jsou méně důležité než znalosti., které jsou znakem třetí vlny globalizace. Přesunutím tovární práce do zemí, které se nacházejí na počátku druhé vlny globalizace bude znamenat, že ekonomové a politici těchto zemí budou muset rozlišit náklady na vybudování industriálního sektoru a náklady na sektor znalosti. To přinese ostré ekonomické střety. 199 Nevládní organizace a antiglobalizační hnutí se formují na straně levicově orientovaných studentských hnutí, kteří vidí rostoucí integraci světové ekonomiky jako rozšiřování národních kapitalismů. Vedle těchto studentů jsou dalšími nositeli antiglobalizačního hnutí konzervativně orientované intelektuální vrstvy. Vystupují proti nadnárodním korporacím, které obviňují z vykořisťování prostřednictvím námezdní práce a tím i získávaní obrovských zisků. Antiglobalisticky mnohdy také vystupují i hnutí, skupiny a jednotlivci preferující bezmeznou ochranu přírody. Antiglobalizační hnutí přerůstají v militantnost zejména při protestních akcích při zasedáních WTO, IMF v Praze, Washingtonu či Seatlu za pozornosti médií z celého světa. Toto je velmi účinný způsob, jak získat pozornost a zneužít ji ve prospěch antiamerikanismu nebo proti imigraci. Toto hnutí nebo myšlenkový přístup se objevuje i v takových zemích jako je Německo, Británie nebo Francie. Antiamerikanismus se v současné době projevuje zejména v muslimských zemích. Profesor Bernard Lewis z univerzity v Princetonu spatřuje příčiny v zaostávání rozvoje vědy, v totalizujícím se náboženství a v nedostatku svobody v těchto zemích. Podle muslimské doktríny člověk nemůže určovat zákony a pro věřící existuje jen jediný zákon – posvátný zákon seslaný Alláhem. Proto představitele militantního islámu hledají viníka a našli ho ve USA., který podporuje Izrael. Jiným typem antiamerikanismu se vyznačují antiglobalizační hnutí, které k tomu využívají rozporuplné politiky USA v Iráku. Je to boj proti vládě nadnárodních korporací, vzhledem k tomu, že většina z nich má sídlo v USA. Multikulturalismus, imigrace a nezaměstnanost v současné době je to velký problém zejména Evropanů a USA , kde v důsledku velkorysých sociálních systémů se méně líbivé a méně kvalifikované práce a profese neobsazují a zůstávají na trhu práce volné. To vede k rozsáhle imigraci do těchto zemí z méně rozvojových a rozvojových států, která zaplňuje vzniklou mezeru na trhu práce. Zejména v Evropě vzniká „strach o pracovní místa“. Hledá se diagnóza příčin tohoto trvalého jevu. Velkým problém a strašidlem budoucnosti se jeví „strach o zdroje“. Různé katastrofické scénáře předpovídají vyčerpání přírodních zdrojů v několika desetiletích, zejména ropných produktů. Dnešní technický pokrok a lidská invence vede k objevům nových alternativních zdrojů a záleží zde jen na vůli států a nadnárodních společností investovat do výzkumu a vývoje nemalé částky popřípadě na určitou dobu snížit své zisky ve všeobecný prospěch rozvoje lidstva. V současnosti se spíše začíná projevovat v některých částech světa (Subsaharská Afrika, některé části Asie) problém dostatečného množství pitné vody. To bude pravděpodobně v nejbližších létech největší globální problém, který může vyústit ve války o pitnou vodu. 2.2 Bezpečnostní prostředí a rizika na začátku století Po letech klidu a stability přichází nečekaný bezpečnostní šok, který významně ovlivnil další vývoj v oblasti globální bezpečnosti. Den 11. 9. 2001 znamená procitnutí z „bezpečnostního optimismu“. Na základě leteckých teroristických útoku skupiny Al-Kajda na cíle ve Spojených státech dochází k nárůstu globální bezpečnostní hrozby mezinárodního terorizmu. Byly nalezeny slabiny vůči novým bezpečnostním hrozbám v bezpečnostním systému demokratických státu. Těmto hrozbám se dá velmi těžce čelit, neboť se jedná o malé dobře organizované skupiny a jejich údery přicházejí uvnitř demokratických států. Tyto teroristické údery měly za následek zvyšování napětí ve vztahu západního a islámského světa. Došlo k aktivizaci čl. 5 Washingtonské smlouvy NATO, které se odrazilo v koncepci preventivních úderů. Zvýšila se spolupráce v globálním měřítku mezi USA – NATO – Ruská federace. Začíná se věnovat větší pozornost novým bezpečnostním hrozbám a je věnovaná větší reflexe vývoje uplynulých 10 let. Došlo k potvrzení funkčnosti a akceschopnosti NATO v nových podmínkách. 200 Jaké je současné bezpečnostní prostředí? Snížení možnosti vypuknutí globálního válečného konfliktu vedlo ve svých důsledcích ke zvýšení možnosti vzniku dílčích rizik a hrozeb nižší intenzity, které však ve své kombinaci mohou přerůst v ohrožení většího rozsahu. V současné době dochází zejména ke střetu militantního islamismu s modernizačními procesy a důsledky nezadržitelně pokračující globalizace. V podstatě se jedná o střet agresivní verze náboženské ideologie s vnucovaným hodnotovým systémem západního světa. V islámských zemích vzniká odpor vůči těmto hodnotám. Nejviditelnějším projevem je zločinný islámský terorismus, který hledá viníka a našel ho na západě, protože je všudypřítomný. V očích militantního islámu je západ zbavil muslimy jejich světové dominance, ale také připravil islám o část autority v jeho zemích, které zaplavila hotová invaze cizích myšlenek, zákonů, způsobu života – od firemní kultury až po kravaty. Nakonec i ohrozil i nadvládu nad jejích domovy, neboť muslimové v nich objevili emancipující se ženy a rebelující mládež. Proto se hněv obrátil proti cizím bezvěreckým silám a explodoval. Zatímco ve světě bují globalizace, islám se vtahuje sám do sebe. Změnu chápe jako nebezpečí a kompromis rovná se kapitulace. Organizace typu Al-Kajda nepředstavuje v současnosti jasně definovaného protivníka. Jedná se spíše o symbol, kterým se zaštiťují různé islámské radikální teroristické skupiny s různorodou strukturou, strategií a cíli. Současné bezpečnostní hrozby jsou početnější, různorodější, s různým stupněm intenzity rizika. Jejich zdrojem jsou ve stále rostoucí míře nestátní aktéři. Spor o strategii použití preventivních úderů mezi USA a některými zeměmi Evropy (Francie,SRN), má negativní dopad na transatlantickou vazbu a posiluje tendenci USA ve vytváření účelových koalic. Od 11. 9. 2001 došlo ke třem velkým válečným konfliktům. Oblast nestability v současném globálním bezpečnostním prostředí se nachází zhruba mezi obratníky, kde se nacházejí nejchudších země a jenom výjimečně jinde. To ale neznamená, že nejsme tímto prostředím ovlivněni, zejména nepřímé vlivy jsou velmi konkrétní (uprchlíci, naše angažování, humanitární krize apod.). Přeměna NATO z obranné na bezpečnostní organizaci a s tím spojená změna poslání a výrazné rozšíření geografické působnosti Aliance mělo za následek účast Aliančních sil a sil třetích zemí v krizových oblastech v Kosovu, Iráku a v Afghánistánu. Na základě integrace 10 nových členských zemí EU společně s 2. vlnou rozšíření NATO se vytvořil bezpečnostní komplex zahrnující s výjimkou západního Balkánu celou oblast západní, střední a jihovýchodní Evropy. Současná klíčová role NATO při zajišťování obrany a bezpečnosti zůstane nadále zachována. Vytváření společných evropských sil je nemyslitelné mimo rámec NATO. Nově budovaný evropský bezpečnostní systém nebude alternativou NATO. Naopak zapojení členských států EU, kteří nejsou zároveň členy Aliance, umožní jejich přeměnu z pasivních konzumentů v aktivní přispívatele celoevropské bezpečnosti. V souvislosti s rostoucí úlohou EU při zajišťování bezpečnosti na evropském kontinentu a změnou geopolitických priorit USA, dochází k postupnému přechodu mírových a stabilizačních misí v jihovýchodní Evropě pod kontrolu EU. Hledá se hranice mezi zodpovědností EU a NATO. Nesmí být vytvářeny žádné podvojné konkurující si struktury mezi NATO a EU. Vztahy jsou postaveny na principu komplementarity tj. vzájemného doplňování se. Závěr Svět se z ekonomického hlediska rozděluje na země rozvinuté, rozvojové země více globalizované a rozvojové země méně globalizované. Vzhledem k tomuto nerovnoměrnému vývoji musíme nadále předpokládat vzrůstající vlnu odporu vůči postupující globalizaci, především z nejméně rozvinutých zemí. 201 Z bezpečnostního hlediska pojem BEZPEČNOST znamenající od 2. světové války až po 90. léta 20. století především obranu národního území byl překonán ve prospěch globálního sledování bezpečnostní situace s využitím preventivních zásahů v místech hrozící eskalace napětí. Celý proces globalizace v oblasti mezinárodní bezpečnosti, klade velký důraz na schopnosti krizového řízení v oblastech plánování, předvídání, prevence a účinných zásahu v případě vypuknutí krizí. K tomu abychom mohli zvládnout vývoj a potlačit v nejvyšší možné míře negativní faktory, musíme problémy komplexně a nepředpojatě poznávat, popisovat a hledat způsoby řešení. Nesmíme předstírat, že řídíme. Ve většině případů místo předcházení problémům a řešením jejich příčin, spíše odstraňujeme následky většinou špatně než dobře. Seznam literatury: [1] PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. C. H. Beck, Praha 2004, ISBN 80-7179-886-X. [2] VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2001, ISBN 80-7261-029-5 [3] ŠTEFKA, P.: Bezpečnostní prostředí a rozvoj ozbrojených sil ČR. Prezentace MO ČR Praze 2005. Autor: Miroslav MAŠLEJ, Ing. Kontaktní adresa: UNIVERZITA OBRANY, Kounicova 65, 312 00 BRNO E-mail: Telefon: +420 973 443 395 Fax: +420 973 443 311 [email protected] 202 Psychologické faktory v oblasti inovačních aktivit Stanislav NEČAS Abstract: This article represents an anthology of several psychological views on the process of inovation activities. In the areas of human psychology, it focuses especially on adaptation, motivation and personal qualities applicable in the process of inovation. Klíčová slova: inovace, osobnost, motivace, adaptace, kreativita. Inovační aktivity představují efektivní reakci organizace na vznik nebo vyvolání tvorby nových podnikatelských příležitostí v globální ekonomice. Relevantní roli při vytváření příznivého sociálního klimatu pro uskutečnění inovačního procesu. Bez člověka nelze inovace realizovat. Proto se s ním a jeho zvláštnostmi psychickými i fyzickými musí nutně počítat. Úspěšná realizace inovačních procesů vyžaduje, aby pracovníci organizace, podílející se na nich, dokázali přehodnotit, snad i zpochybnit a následně i narušit neměnnou platnost určitých pracovních návyků, zvyklostí a stereotypů, které v organizaci jsou zakořenění. To je možné cestou učení se, zvyšování efektivnosti pracovních postupů, efektivnějším uplatňováním intelektuálního potenciálu pracovníků na všech stupních. Nestane se samo o sobě za týden. Nelze ani říci, že se podaří u všech pracovníků organizace. Mnohdy je třeba velmi podstatně změnit dosavadní pracovní návyky. Ani vlastní byť sebeefektivnější uplatnění či nasazení intelektuálního potenciálu dokonce všech zainteresovaných pracovníků nevytváří s jistotou předpoklad, že inovační proces má nárok na předem jasný úspěch. Nejde totiž z psychologického hlediska jen o uplatnění, demonstraci a využití intelektuálního potenciálu. To je conditio sine qua non. Ovšem podstatná je rovněž, a to souběžně psychologická připravenost, adekvátní duševní schopnost akceptace nového rozvíjejícího procesu a řada dalších charakteristik souvisejících s člověkem, s jeho osobností. Inovace je podnikatelský fenomén nikoli nutně vycházející z velkých myšlenek, ale z drobných a často i „bláznivých či podivínských“ nápadů, na jejichž logice či nelogice se rodí slibná myšlenka. Praxe nám ukazuje, že ne každý pracovník je připraven k rychlému, operativnímu a efektivnímu změnění dřívějších pracovních návyků a stereotypních schémat jednání a chování, naučit se novým postupům a technikám, zvládnout nové metody a metodiky práce a jejich využívání v praktickém životě. Užívat je běžně, s automatickou samozřejmostí, jakoby se s nimi narodil. Tedy bez tápání, pochybností o jejich správnosti, s invencí je po získání určitých zkušeností vylepšovat. Stává se nikoliv ojediněle, že pracovník se nedokáže dostatečně hluboce a přesvědčivě sám pro sebe zamyslet nad skutečností, co by bylo možné vylepšit, posunout dopředu nejen v jeho ranku činností, ale v rámci menšího pracovního kolektivu či celé organizace. Proč by se učil něčemu novému, často náročnému, proč narušovat svůj zaběhnutý stereotyp. To by se mohlo stát místem stresu, frustrace, deprivace, konfliktu: • stres – je termín, který byl původně používán k vyjádření geologických procesů vytvářející tlak v kůře zemské. Později byl přenesen do medicíny a psychologie a současně nalezl svůj význam v běžném hovorovém jazyce. • frustrace je to stav porušení psychické a emocionální rovnováhy člověka. Tento stav vzniká tím, že uspokojení jeho potřeb je mařeno nebo znemožněno. Cesta k cíli je blokována nějakou 203 překážkou. Hloubka prožívání frustrace souvisí s intenzitou vazby člověka na daný cíl. Čím je vazba těsnější, tím je prožitek zmaření cíle silnější. Projevuje se pocity zklamání, ztrátou důvěry v sebe a své schopnosti. Při opakovaně neúspěšné snaze dosáhnout cíle může podobná frustrující situace vyvolat agresivní chování i u člověka, který se takto běžně nechová. Agresivita jako forma reakce na frustraci může mít formu přímé agresivity od fyzického napadení k verbálním projevům hrubosti až vulgárnosti. • deprivace – je zvláštní formou frustrace, která se projevuje jako strádání z nedostatku podnětů, které souvisejí s určitou potřebou. Např. silný kuřák, který delší dobu na celodenní poradě nemůže kouřit, prožívá stav deprivace. Projevuje se u něj nejdříve jistý neklid, nesoustředěnost, později nespokojenost až podrážděnost. Je netrpělivý, odměřený, nenaslouchá ostatním. Svůj stav si uvědomuje a postupně produkuje stále masivnější aktivity s cílem svoji deprivovanou potřebu uspokojit. • konflikt – bývá rovněž prožíván jako zátěžová situace, protože je silně vázán na emocionální prožívání střetu v názorech, postojích, cílech, potřebách, hodnotách aj. Ke konfliktu zpravidla dochází tehdy, jestliže se střet týká oblasti, která je pro účastníky důležitá a významná a která je současně saturována emocemi. Jestliže se jedná o důležitou oblast, ale emoce neprobíhají, pak se nejedná o konflikt, ale o řešení zpravidla věcného problému. Život a práce v zátěžové situaci, zvláště dlouhodobě není jistě nic pozitivního. Důležité je, aby člověk včasnými opatřeními především relaxačního charakteru snížil nebo zcela eliminoval vliv zátěže a stresu. INOVACE zahrnuje v sobě vedle jiných též psychologické aspekty. Ty nejsou nevýznamné, vždyť se jedná o lidi, o lidskou tvořivost, nápaditost, kreativitu, ale hlavně o smysl pro logiku a realitu. Inovace není zázrak v praxi, jde ohledání skrytých, dosud třeba nepoznaných, nepopsaných či neverifikovaných potřeb zákazníků. Důležitými psychologickými fenomény v této souvislosti se jeví: a)adaptace, adaptační proces, přizpůsobování se to představuje přizpůsobivost podmínkám okolního světa a dění, a to ve sféře chování, vnímání, myšlení, postojů, je to proces postupného přizpůsobování se člověka sociálním podmínkám b) motivace psychologický význam slova motivace označuje hybné síly chování, vyjadřuje souhrn skutečností, jež aktivizují nebo tlumí jedince, aby něco vykonal nebo či nekonal. Základem motivace jsou vnitřní potřeby a vnější pobídky. Studium a rozbor motivace člověka může objasnit, proč se člověk zachoval, jak se zachoval a co jej k tomu vedlo. Pojmem motivace označujeme proces vzbuzení, udržování a zaměřování chování, zatímco pojem „m o t i v“ se řadí k vnitřním pohnutkám jedince. Chování člověka je současně ovlivňováno stimuly z vnějšího prostředí. Např. konzumační chování může být vyvoláno pohledem na lákavou lahůdku, aniž by jedinec pociťoval hlad, tedy bez vnitřního motivu zevnitř osobnosti. Obdobně sexuální žádostivost může být vzbuzena přítomností atraktivního partnera. 204 Vnější podněty (incentivy) rozlišujeme na : pozitivní, podněcující, které vyvolávají apetenční chování, tedy jde o přibli- žování se k cíli negativní, tlumící, jež navozují únikové chování (např. signály ohrožení, nebezpečí) neutrální, nevzbuzující žádné reakce Z uvedeného vyplývá, že v motivaci dochází k funkčnímu propojení vnitřních motivů a vnějších pobídek. Motivace plní tři funkce: vzbuzuje chování (aktivace) udržuje chování (perzistence), motivace setrvává, dokud není dosaženo cíle, cíl přináší nasycení motivu a tím zpravidla i ukončení činnosti. zaměřuje chování (direkce) Motivace určuje směr chování. Motivy se aktualizují v důsledku porušení fyziologické či psychické rovnováhy (princip homeostázy). Permanentní navozování fyziologické a psychické rovnováhy je základním zdrojem dynamiky duševního dění. Princip homeostázy je názorný zejména u fyziologických procesů – hlad, žízeň, únava, potřeba činnosti aj. Duševní nerovnováha bývá způsobována řadou faktorů. Lidé se liší tím, co je vyvádí z rovnováhy, bývá to nepravidelné, pro jedince nečekané. Většina lidí nemá jasno v tom, co je vlastně vyvádí z duševní rovnováhy. Souvisí to se všeobecně nízkou úrovní sebepoznání. Psychická i fyziologická rovnováha má dynamickou, proměnlivou povahu. Žádný ideální stav homeostázy není trvalý, mění se v průběhu individuálního vývoje. V procesu motivace se lze setkat s více motivy současně. Ty mohou být v souladu či nesouladu. V případě konfliktu motivů se prosazuje jedna z vnitřních pohnutek (princip dominance). Rozhoduje-li se člověk mezi dvěma stejně přitažlivými cíli, jde o konflikt dvou pozitivních motivů (strávit dovolenou v Turecku nebo v Řecku). Konflikt může pochopitelně nést i záporná znaménka. Subjektivně nejtěžší je konflikt v ambivalentní motivační situaci – s jedním cílem je spojena pozitivní i negativní síla současně, může dojít k intrapsychickým konfliktům. Nelze přehlédnout, že motivace člověka úzce souvisí s vnitřním volním úsilím (voluntarizace procesů motivace). Vůle vstupuje do motivačních procesů, uplatňují se zábrany vůči společensky nežádoucím cílům, vůle umožňuje tlumit sílu impulzů, modifikovat je do akceptovatelné podoby. Volními mechanismy lze vytyčovat a naplňovat žádoucí cíle, např. vysokoškolské studium. Ne vždy jsou však podmínky pro uplatnění volní regulace, existují konstelace, kdy se regulace neprosadí. Např. neúměrná fixace na jídlo může být kompenzační formou uspokojování jiných potřeb a ani vůlí se nezdaří zpravidla toto chování zvládnout. Motivace je intrapsychický proces zvýšení nebo snížení projevů aktivity, mobilizace sil, je to podnět člověku, aby něco konal anebo naopak nekonal, zaměření motivace demonstruje stav organismu, resp. osobnosti. c) strach z nových věcí až obavy ze selhání při jejich realizaci Člověk je živý organismus, který žije v civilizovaném a vysoce technizovaném světě. Vytváří si svoji vnitřní integritu a jeho chování a jednání nelze technickými prostředky ani ovládat ani předem naprogramovat. Člověk je na jedné straně nesmírně vnímavý a citlivý k dějům v přírodě a společnosti, na druhé straně svými zásahy a nesprávným chováním dovede ničit jak přírodu, tak i samotné lidské bytosti (rodinné příslušníky, přátele, spolupracovníky, podřízené, nadřízené....). 205 Každý člověk chce být v životě šťastný, chce se uplatnit, realizovat své schopnosti a dovednosti, využít svojí síly, energie, ukázat v čem je dobrý. I ten nejméně zdatný jedinec touží být v něčem "mistrem světa", "jedničkou". Lidské štěstí a představa o něm je stejně rozdílná, jako jsou rozdílní sami lidé. Efektivnost jakékoliv činnosti je úměrná úspěšnosti a spolehlivosti lidského faktoru, projevujícího se v celé hierarchii od vrcholového vedení až po provozní pracovníky. d) uspokojení či radost z dosažení úspěchu Každý člověk žije svým vlastním duševním životem svými poznatky, prožitky, myšlenkami, představami, city, vůlí, apod. Popis duševního života neboli psychiky není jednoduchý, protože se musí opírat o postižení podstatných rysů jednotlivých duševních dějů a jejich utřídění. Psychika tvoří souhrn všech duševních obsahů a funkcí člověka a veškerého duševního dění, umožňuje příjem a zpracování informací o vnitřním stavu organismu i vnějším prostředí. Vnější svět je všechno, co nás obklopuje, co existuje mimo nás. Nejsou to pouze technické nebo přírodní objekty, ale i ostatní lidé. Podle údajů, získaných z našeho vnitřního i vnějšího prostředí, řídí psychika činnost jednotlivých orgánů a chování celého organismu člověka tak, že: • kontroluje stav člověka, situaci, v níž se nachází a řídí jeho styk se okolním světem • zachycuje a odráží ve vědomí člověka skutečnost ve formě pocitů, vjemů a pojmů • umožňuje tím člověku aktivně jednat • je prostředkem, který umožňuje člověku styk s druhými lidmi, život ve společnosti • vzniká a projevuje se v učení a činnosti Člověk se učí sám sebe poznávat na základě informací, které získává jednak svojí vlastní zkušeností, jednak z výpovědí druhé osoby nebo skupiny osob. Tato metoda je založena na tzv. "sociálním učení". Učí se tak korigovat své vlastní představy o sobě tím, jak je vnímají ostatní. Každý z nás má v poznání sebe sama tzv. bílá místa. Jsou to takové projevy našeho chování a jednání, které si běžně neuvědomujeme, ale které citlivě vnímají jiní lidé. Proto je pro člověka důležité získat informaci o svém chování a jednání prostřednictvím druhých osob, z tzv. "feedbacku" čili zpětné informace. Je to sdělení osoby nebo skupiny osob jiné osobě nebo skupině o tom, jak vnímá, chápe a prožívá její nebo jejich způsob chování a jednání. Poskytnutí zpětné informace může probíhat v ústní nebo písemné formě. Uplatnění feedbacku vyžaduje vzájemné dodržování určitých pravidel při sdělování zpětných informací. Je třeba posoudit u pracovníků komplexní vlastnost označovanou jako kreativita. Představuje zvláštní formu myšlení, je tzv. tvořivé myšlení. V běžném životě jsme zvyklí držet se určitých pevných pravidel zejména v souvislosti s řešením problémů. Tvořivý člověk však uvažuje jinak. Je to způsobeno tím, že má určité dispozice, které výrazně ovlivňují jeho myšlení. Způsob tvořivého myšlení je možno nazvat myšlením otevřeným na rozdíl od zaběhnutého, rutinního myšlení uzavřeného. Porovnejte odlišnosti těchto přístupů k myšlení. Sociální učení je zvláštní formou učení, která spočívá v osvojování si poznatků, získávání zkušeností a dovedností na základě komunikace s ostatními lidmi. Umožňuje získávání a předávání informací, které přispívají k poznání sebe i ostatních lidí. Je to způsob učení prostřednictvím druhých lidí a jejich výpovědí o skutečnosti (viz. např. feedback). Při této formě učení uplatňujeme svoji sociální zkušenost. Sociální učení je složitější proces než osvojování si běžných znalostí nebo dovedností. Je to učení formou tzv. psychosociálního pohybu tj. napo206 dobování a identifikace se vzory, motivování a posilování prostřednictvím pozitivního působení nebo naopak používáním sankcí. Význam sociálního učení se někdy nedoceňuje při nástupu nového pracovníka na pracoviště. Jeho úspěšnost nebo neúspěšnost může být ovlivněna také tím, jaký je proces jeho zapracování. K důležitějším faktorům patří to, od koho přebírá první znalosti a zkušenosti. Může se z něho stát výborný pracovník, ale může se naučit také, jak se příliš "nehonit". S inovačními aktivitami bezprostředně souvisí výběr a nalézání vhodných pracovníků. Bývá dobrým zvykem obracet se při hledání kandidáta na vedoucí funkci na nejschopnější a nejvýkonnější zaměstnance své organizační složky. Někdy však můžeme být překvapeni tím, že dříve nejlepší výkonný pracovník, ve funkci vedoucího, selhává. Oprávněně si klademe otázku, co bylo příčinou, zda se snad tento pracovník tak změnil, kde nastala chyba? Při analýze konkrétních případů zpravidla zjišťujeme, že tento pracovník nezvládl požadavky, které jsou na vedoucího pracovníka kladeny. Důvody mohou být také v tom, že např. neměl dostatečnou řídící průpravu, nezískal potřebné řídící dovednosti, nevěděl, co ho čeká, apod. Jaké požadavky by měl vedoucí pracovník splňovat? K základním požadavkům vedoucího pracovníka patří to, co musí znát a vědět a to, co musí dělat, vidět stav jaký je a stav jaký má být. To znamená, aby byl schopen provést analýzu současného stavu a vytvořil si představu cíle, kterého má být dosaženo. To, co má vedoucí pracovník dělat souvisí s nutností vytýčeného cíle dosáhnout. To znamená, že dalším požadavkem na vedoucího pracovníka je změnit stav jaký je na stav jaký má být. Manažer prostřednictvím řídícího procesu musí dosáhnout toho, aby výše zmíněné digitalizace podpisových vzorů nebo uplatnění Tradiční přístup k umění vést lidi je podle Johna Adaira založený na vlastnostech a vychází z předpokladu, že osoba, která se v určité skupině stává vůdčí osobností se jí stává proto, že má určité vlastnosti. V oblasti výzkumů není jednotný názor. Někteří výzkumníci přiznávají, že vůdčí osobnosti musí být obdařeny vlastnostmi očekávanými, či požadovanými v jejich pracovní skupině. Mezi skupinou a vedoucím pracovníkem by měl být určitý společenský odstup. Ne velký, ale přiměřený. Důvodem je to, že při zajišťování plnění úkolů musí vedoucí pracovník přijímat někdy nepopulární opatření, která jsou směřována jak na skupinu, tak i na jednotlivce (např. snižování počtu pracovníků v důsledku organizačních změn, apod.). Příliš přátelské vztahy vytvářejí příliš silný psychologický tlak na vedoucího a ovlivňují jeho rozhodování. Požadavky na vlastnosti osobnosti vedoucího pracovníka by také měly vycházet z jejich užitečnosti nebo neužitečnosti řízení ve vtahu k úkolu, skupině i jednotlivci. Užitečné vlastnosti pracovníka uplatňované v procesu inovace VÝKONNOST – dosahování maximálních výsledků s minimálním úsilím PÍLE – energie a ochota k usilovné práci ODVAHA – ochota riskovat ve věcech, které jsou někdy velkou sázkou s nejistým výsledkem UPŘÍMNOST – odmítání podvodů, lhaní, krádeží SEBEDŮVĚRA – víra v sebe, vlastní síly a schopnosti SPRAVEDLNOST – schopnost být spravedlivý, nezaujatý a poctivý MORÁLNÍ ODVAHA – pevnost odhodlání a vůle tváří tvář obtížné situaci 207 ZÁSADOVOST – schopnost pevně a trvale se držet stejných zásad (nepřevlékat kabát) SLUŠNOST – schopnost respektovat pravidla slušného jednání a dodržovat je i v podmínkách mezilidsky náročných Manažer musí být kompetentní především v oblasti odborné, řídící a sociální. Odborná kompetence zahrnuje především znalost: • strategických cílů firmy a řízeného pracoviště • organizační struktury • marketingu • finančního řízení • personálního řízení • technologického a informačního systému • znalost jazyků Řídící kompetence představuje schopnost: • sebeřízení • iniciace změn • koncepčního myšlení • plánovat činnost • rozhodovat a řešit problémy • organizovat práci svoji i řízených pracovníků • definování problémů, jeho analyzování a řešení • delegování pravomoci při zachování nutné kontroly • pracovat s informacemi • tvořivého myšlení • hospodaření s časem svým i svých spolupracovníků • uplatňovat přiměřený styl řídící práce Kompetence komunikační a sociální vyžaduje schopnost: • verbální i neverbální komunikace • schopnost pracovat v týmu • vést zaměstnance • rozvíjet sebe i ostatní • učit se v sociální interakci (mezilidských vztazích) • motivovat sebe i ostatní, hodnotit je a rozvíjet • působit na rozvoj podnikové kultury • vytvářet pozitivní vztahy • řešit konflikty. • působit směrem k nadřízeným i k podřízeným • prezentovat své pracoviště • zvládat a zejména předcházet zátěži a stresu • prosadit požadavky, názory, náměty • vést jednání a vyjednávání Jednotlivé stránky kompetencí nejsou zaměnitelné. Je také obtížné stanovit, která kompetence je důležitější. Může se stát, že u nižších vedoucích funkcí (např.: vedoucí specializovaného oddělení) bude mít větší váhu odborná kompetence. Střední a vyšší funkce řízení (např.: náměstek, ředitel) budou klást důraz na řídící kompetenci. Žádná úroveň řízení se však neobejde 208 bez kompetence komunikační a sociální. Prostřednictvím komunikace se realizuje řídící proces. Čím je hierarchická odpovědnost řídících pracovníků větší, tím důležitější jsou také schopnosti řídící a komunikační na úkor specifických odborných znalostí. Seznam literatury: [1] Pitra, Z.: Management inovačních aktivit. Praha : Professional Publishing, 2006 [2] Pitra, Z., Úvod do moderního managementu. Praha : SVŠES, 2001 [3] Nečas, S., Klementová, R., Manager a stres. Brno : ČS, a.s., 2000 [4] Rak, R., Porada, V.: Pohled na bezpečnostní hrozby v informatice a telekomunikacích na přelomu r. 2004/2005. In: sborník z mezinárodní konference Bezpečnost v podmínkách organizací a institucí ČR. Praha : SVŠES, 2005 Autor: Stanislav Nečas, doc. PhDr., CSc. Kontaktní adresa: e-mail: Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Praha 8, Lindnerova 575/1 Tel. +420 284 841 027 Fax: +420 284 841 196 [email protected] 209 Fenomén globalizace a jeho vliv na obranu a bezpečnost Jindřich NOVÝ Abstract: Globalization is a basic phenomenon changing a reality today. The processes of globalization affect defence as well as security. The text is not only dedicated to a definition of „globalization“ itself, but discusses a way hoe globalization changes a systém environment related to defence and security Klíčová slova: globalizace, bezpečnost státu, obrana státu, Fenomén globalizace V souvislosti s prácí na specifickém výzkumném záměru katedry ekonomie na Univerzitě obrany v Brně jsem se mimo jiné zabýval také souvislostmi působení vybraných vnějších vlivů na problematiku bezpečnosti a obrany. Jsem totiž přesvědčen, že tyto faktory jsou natolik závažné, že do značné míry vymezují podmínky pro formování vývoje ekonomiky obrany a ekonomiky ozbrojených sil v současnosti. Chtěl bych se pokusit seznámit Vás ve stručnosti s některými skutečnostmi, které budu předkládat spíše v podobě premis, než hotových soudů. Zároveň je pokládám za natolik zajímavé, že si rozhodně další analýzu a zkoumání zaslouží. Především si ale uvědomuji, že výsledkem mého dosavadního zkoumání jsou vlastně jen další otázky, otazníky a problémy. To mimo jiné ukazuje o jak dynamický a mnohovrstevný proces se jedná. Je to skupina problémů zahrnující nezbytně multidisciplinární přístup a to především z hlediska pohledů politologických, sociologických, ekonomických, historizujících a dalších. V mnoha souvislostech se není možné opírat o obecně uznané axiomatické soudy, chybí definice a ustálená tvrzení. Postoje k této problematice jsou v publikované a diskutované podobě často rozporné a protichůdné. To je ale spíše znakem aktuálnosti problému a nutnosti jeho dalšího zkoumání než jeho dehonestace. Klíčovým pojmem je fenomén globalizace. V samotném úvodu dovolte několik poznámek k fenoménu globalizace. Vědomě jsem nepoužil pojem kategorie, protože jí zatím v tom navyklém slova smyslu podle mého názoru není. V dostupné literatuře najdeme pokusy o definici, ale nikde se nedočteme, že by některý takový pokus byl všeobecně a univerzálně akceptován. Tento fenomén totiž prostupuje všemi souvislostmi aktuální existence společnosti. Je zkoumán z hlediska politických dopadů, ekonomických vazeb, enviromentalistiky, kultury a národní svébytnosti a také v neposlední řadě ve vazbách na problematiku obrany státu a jeho bezpečnosti. Co k tomuto problému uvést na samotný úvod? Především to, že to není fenomén nijak nový i když se o tuto interpretaci mnoho autorů ve snaze po originalitě snaží. Pravděpodobným autorem pojmenování tohoto fenoménu současné lidské civilizace byl kanadský sociolog Marshall Mc Luhan, který se věnoval výzkumu dopadu sdělovacích prostředků na společnost. V jednom svém článku v roce 1960 použil pro současný svět pojmenování „Globální vesnice“, kde vzhledem k existenci technických možností získávání, zpracování a přenosu, resp. sdílení dat budeme všichni vlastně sousedi na malé vsi. V literatuře dokonce najdeme i názory o starších pramenech. Ve všech zdrojích se dozvíme, že fenomén globalizace je vlastně zapříčiněn několika faktory, mezi nejdůležitější z nich patří: 210 - technický a technologický pokrok – informatika a práce s datovými systémy obecně, reprezentované internetem, elektronickými medii apod.; technologické změny v podobě dynamických know-how; akumulace mezinárodního kapitálu a tlak na finanční trhy; standardizace postupů, hodnocení, kritérií (zestejňování) v mnoha oblastech lidského konání. atd.; Ani jeden z těchto faktorů (procesů) není izolovaný nebo zcela nový. Společně s jejich aplikací se role, význam a vliv „národních“ entit zpochybňuje a upozaďuje se jejich autorita. Tento fakt vyvolává různé tendence v hodnocení vlivu tohoto fenoménu. Pokud chceme preparovat nějaké hlavní rysy globalizace plynoucí z publikovaných analýz, můžeme vyjmenovat např. následující: - Komplexnost a dynamika - Vzájemná provázanost - Bezprecedentní povaha vztahů - Nelineárnost procesů Viz. Black (1999). Na základě zkoumání předmětných souvislostí bych si dovolil připojit i několik dosud získaných tzv. „všeobecných poznatků o globalizaci“: (srovnej s ročenkou The World Bank, červen 2000) • • • • • Globalizace nemá jednotně akceptovanou definici; Vystupuje v reálném životě v mnoha formách; Podíl států na procesu globalizace je velmi rozdílný a zpětná vazba na ně má různé dopady; Je fenomén úzce spojený s politickou aktivitou lidí a skupin lidí (nejedná se o fatální fenomén); Mění své tempo a konkrétní podoby; Pokud se vrátím k pokusům definovat základní vazby, potom se osobně kloním k názorům, které se opírají o konstatování (v různých podobách), že globalizace je vlastně historicky podmíněným jevem, je faktem a dokladem vývoje společnosti, jeho přirozeným produktem, ale také determinantem. Dnešní stav globalizace je vlastně dosaženým stupněm vývoje lidské civilizace. Soudy o tom, jestli je globalizace dobrá či škodlivá považuji z tohoto hlediska za nerelevantní, protože je to podobné, jako bychom se tak vyjadřovali o prospěšnosti a škodlivosti deště. Globalizace svým vlivem přetváří vzájemné vztahy mezi zeměmi a mění dosud zažité stereotypy v hodnocení, myšlení a konání. To je jeden z nesporně výrazných vlivů globalizace. Konkrétní hodnocení je ale závislé také v mnohém na tom, kdo a z jaké pozice globalizaci hodnotí. Je zcela přirozené, že z tohoto důvodu bude hodnocení často velmi rozdílné. Ekonomicky a politicky silné země, mezinárodní finanční a obchodní instituce považují globalizaci převážně za progresivní proces, prostřednictvím kterého se dostává i méně vyspělým zemím dobrodiní posledních výsledků vývoje vyspělého světa. Ku podivu zástupci rozvojových zemí, průmyslově zaostalých regionů mají na globalizaci často zcela opačný názor. O tomto problému se krátce zmíním v dalším, jen jej uvozuji v této části. Společnost se totiž rozděluje podle nových kritérií a to často způsobuje problémy. (i v oblasti obrany a bezpečnosti, protože generují dosud nepoznané rizika). Fenomén globalizace je tedy spjatý se všemi významnými obory lidské aktivity i když v různé podobě a s různou intenzitou. Mění se tvář, struktura i systémové vazby ve společnosti. Realita (ekonomická, politická, ekologická, sociální, vojenská atd…) často vynucuje reakce ex post 211 na již působící problémy (a to je pro oblast bezpečnosti a obrany téměř typické). Pokud se probereme odbornou literaturou, troufám si tvrdit, že nejméně 95% textů je tohoto charakteru. Téměř absentuje vědecká prognóza vývoje a vlivu hlavních aktérů a pokud existuje, tak ve velmi vágní podobě. Obrana a bezpečnost – dva různé pojmy Problém obrany a bezpečnosti je spjatý s charakteristikami vývoje společnosti v celé jejich šířce. I když často používáme oba tyto pojmy vedle sebe, měli bychom si uvědomit, že se jedná o dva relativně samostatné okruhy problémů. Vycházejí z odlišných základů, reagují odlišnými prostředky na odlišné podněty a realizují se za pomoci odlišných prostředků. Dovolte mi nyní několik obecných závěrů ke zkoumání naznačených souvislostí. Jsou ovšem podstatné pro metodický postup zkoumání obou kategorií. Pokud hovoříme o oblasti obrany, potom mluvíme především o armádě, ozbrojených silách, konfliktech řešených pravidelnými identifikovatelnými jednotkami, které mají deklarované cíle a poslání. Aktivity v této oblasti jsou: • • • • • • Deklarované, proklamované veřejně (z větší části); Selektivně aplikované v závislosti na intenzitě viditelné hrozby; Mají za úkol často odstrašit protivníka (preventivní poslání); Realizované specificky vybranými a označenými osobami (vojáci); Realizované jen z času na čas a na dobu omezenou mandátem vojenských jednotek; Jejich úkolem je řešit reálný konflikt; Pokud naopak budeme analyzovat problematiku vlivu globalizace na oblast bezpečnosti je třeba si uvědomit, že se nacházíme ve zcela odlišných souvislostech. Aktivity v oblasti bezpečnosti jsou zpravidla: • • • • • Diskrétní a „tiché“, nezveřejňované a neavizované; Stálé, aktivní a ofenzivní – trvalý monitoring; Práce s informacemi místo zbraní neozbrojenými lidmi; Realizované specificky vybranými osobami zpravidla ne vojáky v uniformách; Výrazně preventivní funkce předcházení rizikům a konfliktům; Samostatnost těchto dvou oblastí je třeba chápat jako relativní. Vliv globalizačních tendencí na oblast obrany Globalizační procesy nemohou neovlivňovat tak důležitou oblast, jakou je obrana jednotlivých států. I v této oblasti však došlo v posledních nemnoha letech k zásadním změnám v pojetí obrany. Obecně se ukázalo, že organizace vojsk, zbraně, které byly určeny k tomu, aby odrážely vojenské nebezpečí na konci minulého tisíciletí, nebudou odpovídat na problémy tisíciletí příštího. K tomu, aby bylo možné vypořádat se s novým prostředím, bylo nezbytné, aby i problematika obrany byla koncipována na kvalitativně (to především) jiných základech. Není možné pojednávat zde o všech souvislostech, to je časově nemožné. Takže jen dílčí shrnutí v bodech, které dále obsahově rozpracováváme. a) Obrana musí čelit dosud nezvyklým rizikům a impulsům k její aktivizaci; b) Obrana se stává stále více a zřetelněji záležitostí kolektivních aktivit než individuální věcí izolovaných států; 212 c) Mění se organizační systémy vojsk – přechod od nasazení masových uskupení k úderným jednotkám speciálního určení podle potřeby řešení úkolu; d) Mění se technologie a technika a s tím i taktika vedení boje. Charakteristika je v menších jednotkách, samostatně působících, vybavených moderními zbraňovými a dalšími prostředky; e) Základními požadavky jsou mobilita jednotek (manévrovost), údernost (účinnost) nasazených systémů, přesnost zásahů (selekce cílů), odolnost v akci, schopnost kooperace a spolupráce; f) Rozhodovací procesy se uskutečňují na nižších úrovních velení za pomoci moderních spojovacích, komunikačních, zaměřovacích a sdělovacích prostředků; g) Prvky výzbroje a výstroje jednotlivce jsou komplexní a finančně daleko náročnější; h) Při akcích nemá docházet ke ztrátám na nezúčastněných osobách, majetku a infrastruktuře; Jsem přesvědčen, že bychom při podrobnější analýze mohli uvést a rozvést konkrétněji i další charakteristiky toho, jak proces globalizace ovlivňuje systém obrany. V podmínkách konkrétně ČR je podle mého názoru záležitost konkrétního koncipování modelu obrany věcí hodnocení tří problémových okruhů. : a) Aktivity ČR jako členské země NATO při zajišťování úkolů obrany; b) Aktivity ČR jako členské země EU v rámci projektu Společné bezpečnostní a obranné politiky EU; c) Vnitřní aktivity, kterými AČR uskutečňuje nezbytné změny plynoucí z výše uvedených skutečností; Mohlo by se na první pohled zdát, že první dva okruhy nepřináší rozporné pozice. Ale realita ukazuje, že existují různé názory na obranné aktivity mezi NATO a EU. Tzv. transatlantické spojenectví není ani dnes zcela bez problémů. ČR (resp. AČR) realizuje řadu úkolů v obou systémových prvcích. Podle vyjádření oficiálních představitelů Armády České republiky a dokumentů je pro Českou republiku prioritou členství v NATO a plnění přijatých závazků v rámci její aktivity, ale zavázali jsme se zároveň plnit i závazky vyplývající z členství v obranném systému EU. Globalizace ovlivnila strategické koncepce obou uskupení. NATO sleduje budování tzv. Sil rychlé reakce (NATO Response Force, NRF) s reakční dobou 5-10 dnů v počtu cca 1 500 osob s dobou zasazení od 30 do 120 dnů v místě konfliktu). Obdobně v rámci budovaných obranných struktur EU se připravuje ustavení tzv. bojových uskupení (Battle Group,BG), jako doplnění širších obranných ambicí Základního cíle 2010 (Headline Goal 2010). V roce 2007 by mělo být k dispozici 13 takových uskupení, která budou schopna zasáhnout podle potřeby. V současné době strategické dokumenty v oblasti obrany nepředpokládají vznik konfliktu takového rozsahu a intenzity, aby bylo třeba považovat nasazení obranných sil a prostředků za aktuální. Nutnost reálné připravenosti na plnění přijatých cílů, která tvoří základ politického zadání pro činnost Armády České republiky klade značné nároky na personální, ale především ekonomické zdroje, kterými armáda disponuje. Jak se v poslední době ukazuje, tak především ekonomické problémy značně limitují možnosti armády plnit všechny přijaté závazky. 213 Vliv globalizačních tendencí v oblasti bezpečnosti Jiná situace je v oblasti bezpečnosti. Dovolím si tvrdit, že tato oblast je v současnosti daleko složitější a komplikovanější, než oblast obrany přes všechny složitosti zajištění moderního systému obrany státu. Je zde také více vrstev problémů, které zasluhují bližší zkoumání. Nejčastěji se v souvislosti s hrozbou pro stabilitu a bezpečnost zmiňuje problematika mezinárodního terorismu. Ovšem je třeba vidět, že jsou zde i další reálné aktivity přímo ohrožující bezpečnost. Zmíním jen etnické a náboženské konflikty (reálné, potencionální); obchodování s drogami; masovou migraci (především ekonomickou); ekologickou nestabilitu; korupci; praní špinavých peněz; postupující chudoba; militantní aktivistické skupiny; krádeže informací, a mnohé další. Tyto prvky každý sám o sobě a nakonec v různých kombinacích vytvářejí stavy a situace, kdy je třeba volit zvláštní prostředky k jejich odstranění, nebo alespoň eliminaci nejdestruktivnějších důsledků. V čem jsou hlavní komplikace v této oblasti? Nejsme ani tak bezradní v tom, jak někdy následky odstraňovat, ale v tom, kde hledat pravé příčiny jejich vzniku a to, zda je umíme odstraňovat s konečnou platností. Tyto konflikty i po zásahu zpravidla vykazují další mutované aktivity. Tyto hrozby jsou často propleteny s poměrně sofistikovaným a dobře organizovaným a vybaveným zločinem a to vytváří nebezpečné kombinace. V této oblasti neexistují žádné hranice a žádná omezení. Není dnes žádným tajemstvím, že agentury působící v oblasti prosazování zákona zaostávají přinejmenším deset let co se týče získávání a užití nejnovějších technologií, zpravodajských systémů a dalších prostředků nutných k úspěšné konfrontaci se světem zločinu. V této souvislosti se nejčastěji zmiňuje v posledních letech nebezpečí terorismu. Ve slovníčku je uvedena jeho možná definice, ale stejně jako u globalizace, je to jen pokus o definování. Právní definice terorismu zatím není k dispozici. Na téma terorismu bylo napsáno mnoho stránek textů a knih. Dovolím si v této souvislosti upozornit jen na některé rysy tohoto jevu, resp. tendence, kterými se projevuje v současném globalizovaném světě. Infrastruktura terorismu se dnes neopírá o zbraně, ale o finanční trhy, o bankovní konta a finanční toky, které působí jako živá voda na nejrůznější teroristické aktivity. Dnes je již zřejmé není možné oddělovat terorismus od praní špinavých peněz či organizovaný zločin od obchodu s drogami. Stejně tak není možné vést boj jen proti jedné oblasti hrozeb, ale je nutné postupovat maximálně koordinovaně. Bezpečnostní hrozby v různých podobách mají různé nositele. Vyžadují aktivní mnohostranný přístup. V boji proti terorismu a dalším uvedeným hrozbám nepomohou armádní jednotky a jejich masové nasazení. K tomu dochází zpravidla až ex post. Častým a zřetelným problémem je prorůstání nositelů bezpečnostních hrozeb do oficiálních státních struktur (korupce, vydírání) nebo skutečnost, že se takové chování stane veřejně tolerované. Hrozby tak jak byly uvedeny jsou obtížně řešitelné vzhledem k svému rozsahu a různorodosti působení. Proto se na tomto procesu musí podílet tolik složek. Z toho vyplývá ten nejzávažnější problém. Tím je složitost kooperace bezpečnostních sil. Aby byly protiakce účinné, musí být mezinárodně koordinovány. A tady je v současnosti hlavní problém. Reakce oficiálních míst je pomalá, byrokratická a často vyzrazovaná v důsledku akcí protistrany. Zpravodajské služby si chrání svá tajemství, informace, nedělí se o ně a tak je složité účinně zasáhnout. 214 Celní služba, policie, zpravodajské agentury, armáda, ministerstvo obrany, zahraničí a další vytváří vlastní databáze informací, které nejsou vzájemně prostupné a využitelné. Ještě složitější je to v mezinárodním měřítku. Mnohdy boj s hrozbami koliduje s obecně chápanými občanskými právy. Je velmi složité v politické struktuře prosadit práci s informacemi například s osobními údaji tak, aby umožňovaly operativní zpravodajské využití. Jaký je postoj ČR ke globalizaci? Při zkoumání postoje ČR ke globalizaci je potřebné vycházet ze čtyř základních dokumentů, které definují vztah ČR k vnějšímu světu. Definují sice jen koncepční rámec, v němž se utváří politická rozhodnutí. V jakých dokumentech je deklarován vztah ČR ke globalizaci? 1. 2. 3. 4. Koncepce zahraniční politiky České republiky na léta 2003 – 2006 Bezpečnostní strategie České republiky Koncepce zahraniční rozvojové pomoci České republiky na období let 2002 – 2007 Návrh koncepce směrování ČR v rámci EU Na akademické půdě nás bude také zajímat, jak se k otázkám vlivu globalizace na obranu a bezpečnost staví problematika vědecké a výzkumné práce. Že není tento prvek podceněn, se můžeme snadno přesvědčit, když nahlédneme do dokumentu „Dlouhodobé základní směry výzkumu.“ Mezi priority výzkumu podle Rady vlády pro výzkum a vývoj také patří – Bezpečnostní výzkum. (viz. www.businessinfo.cz) V tomto materiálu se přímo uvádí základní směry rozvoje vědeckého zkoumání na tyto a mnohé další otázky. Pokud chceme formulovat základní myšlenky o dalším směrování ekonomiky obrany státu, jsem přesvědčen, že daleko více, než v minulosti budeme muset svou pozornost zaměřit na nezbytné změny, které do procesu zkoumání přinášejí vnější vlivy. Sem měla být také zaměřená pozornost mého příspěvku. Autor: Jindřich NOVÝ, Dr., Ph.D. Kontaktní adresa: E-mail: Univerzita obrany, Kounicova 65, 612 00 Brno Telefon: +420 973 443 168 [email protected] 215 Inovace v sociální politice podniku Martina PRSKAVCOVÁ Abstract Enterprise`s Social Policy is very disscused theme between employers at this time. There has been very interesting concept of Enterprise`s Social Policy, which is termed as Cafeteria System. This system is flexible system for distribution of employees` facilities or care of employees, a choice is dependent on employees` preferences. Is not there another space for scientific research? Is not there another way for innovation of Enterprise`s Social Policy, which is interested in innovation potential of each employee? Could we speculate about Enterprise`s Social Policy, which is determined by employee no by employers? This article search some way, innovation, how to change a traditional view at Enterprise`s Social Policy, which is afforded without relation to employees` preferences, whishes, expectations or productivity. Klíčová slova: sociální politika podniku, inovace, motivace Úvod Předkládaný článek se po vymezení pojmu sociální politika podniku zaměří na možnost inovace stávajícího systému poskytování zaměstnaneckých výhod, který má prvky plošného systému, kdy jsou výhody přidělovány zaměstnancům pouze z titulu, že jsou zaměstnanci, bez ohledu na jejich výkon, nápady, kreativitu atd. Pokusíme se vyjádřit možné inovace v dané oblasti, které povedou především k systému, který by mohl v podniku zaručit přesun inovací, nápadů, kreativních řešení od řadových zaměstnanců do života podniku. Zaměstnavatelé se stále častěji snaží získat nové zaměstnance i prostřednictvím nabídky sociálních výhod, či kvalitní sociální politiku podniku. Avšak zatím přesně není v odborné literatuře nadefinováno, co přesně sociální politika podniku obnáší. V některých publikacích se setkáváme například s těmito názory: J. Hála se ve své publikaci Vnitropodniková sociální politika velmi obecně sociální politiku firmy vymezuje jako soubor aktivit firmy, které promyšleně směřují ke zlepšení životních a pracovních podmínek zaměstnanců, resp. určitých kategorií zaměstnanců a k zabezpečení či udržování jejich sociální suverenity (sociálního sebevědomí kolektivu zaměstnanců) a sociálního bezpečí (převaha sociálních jistot ve vztahu k sociálním rizikům zaměstnanců) v rámci daných ekonomických možností firmy. [1] B. Doktorová se ve své publikaci Sociální politika podniku domnívá, že vymezení pojmu sociální politika podniku můžeme analogicky odvodit z vymezení sociální politiky obecně. Avšak v naší podnikové praxi se jako synonymum často používá termín „péče o pracovníky“ a obsah této péče bývá proto definován výčtem oblastí péče o pracovníky. [2] V rámci disertační práce, kterou autorka zpracovávala na téma Sociální politikou podniku a její dopad na podnikovou praxi, bylo přistoupeno k vytvoření novějšího pohledu na danou problematiku. Sociální politika podniku představuje specifickou celopodnikovou činnost, jež je součástí interních aktivit CSR. Naplňuje myšlenku triple-bottom-line, která vyžaduje strategickou provázanost s ostatními aktivitami firmy s cílem vytvořit politiku preventivní, která podporuje vazbu: dovednosti pracovníka – výsledky jeho činnosti - schopnost vyhodnocení – vliv na postavení pracovníka, což prostřednictvím uspokojování jeho přání a potřeb umožňuje dosáhnout celopodnikových cílů. Odpovědnost za dopady sociální politiky podniku na podnik, zaměstnance či jiné subjekty nese vrcholové vedení firmy, přesto nositelem konkrétních akti216 vit zůstává oblast personálního řízení, která zajišťuje povinnou, smluvní, dobrovolnou sociální politiku podniku, jejíž výsledky vykazují pozitivní efekty pro subjekty sociální politiky podniku a o dalším směru sociální politiky podniku rozhoduje podnik na základě komunikace a dohod s partnery z interního (zaměstnanci, odbory) i externího (stát, jeho organizace, ostatní firmy atd.) okolí podniku. [3] Inovace sociální politiky podniku Aby bylo možné v podniku vytvořit prostředí, které bude využívat inovací, nápadů a ojedinělých řešení od zaměstnanců, musí nejprve být provedena inovace v manažerském řízení v oblasti sociální politiky podniku, následující odstavec poukazuje na změnu manažerského principu na příkladu Toyoty. Klasickým příkladem inovace manažerského řízení je například Toyoty. Proč to americkým výrobcům automobilů trvalo tak dlouho, než se v efektivitě vyrovnali japonské Toyotě? Z velké části to bylo tím, že Američané stále nemohli odhalit radikální manažerský princip, který byl jádrem schopnosti Toyoty neustále vylepšovat svou výkonnost. Na rozdíl od jejích západních rivalů vedení Toyoty věřilo, že zaměstnanci v provozech mohou být něčím více než jen kolečkem v bezduché výrobní mašinérii, že mohou řešit problémy, inovovat a prosazovat změny. Americké společnosti při vylepšování procesů spoléhaly jen na své experty, ale Toyota dala každému zaměstnanci školení, nástroje a svolení řešit problémy, nebo předcházet jejich vzniku. Výsledkem bylo, že Toyota využila schopností svých lidí daleko lépe než její konkurenti. Jenže síla setrvačnosti manažerského myšlení je nesmírná. Američtí výrobci stále hledali jiná vysvětlení pro úspěch Toyoty, a teprve až když už nezbylo žádné jiné, byli schopni přijmout fakt, že Toyota získává svou výhodu díky využití intelektuálního potenciálu "obyčejných" zaměstnanců. Tento malý příklad ilustruje skutečnost, že manažerské ortodoxie jsou tak hluboce zakořeněné v myšlení vedoucích pracovníků, že jsou takřka "neviditelné" a tím pádem i "nevyvratitelné". Čím nekonvenčnější je princip inovace řízení, tím déle bude trvat konkurentům, než se zmůžou na odpověď. Konkurenti jen těžko mohou převzít výhody založené na síti individuálních inovací, která zastřešuje mnoho manažerských procesů a praktik. [4] Každá inovace, její uvedení v život je závislé na lidech (zaměstnancích). Ale jak vytvořit něco nového a přitažlivého s lidmi, jejichž charakteristikou jsou spíše poslušnost, slušnost, píle? Pokud chce firma dodat unikátní zákaznické hodnoty, musí se zaměřit nejprve na své zaměstnance, kteří jediní mohou tyto hodnoty vytvořit. Jsou to zaměstnanci, kteří nešetří iniciativou, představivostí a nadšením. Tyto charakteristiky se dají vystopovat např. u výrobků firmy Apple, u levného a přívětivého nábytku v IKEA. Výše uvedené odstavce se snaží nastínit nutné podmínky inovační sociální politiky podniku, následující výčet je dalším doplněním. a) Sociální politiku podniku musí vytvářet prostor pro iniciativu, kreativitu, zájmy zaměstnanců. b) Nástroje sociální politiky podniku by bylo vhodné svázat s výkonem zaměstnance, či jeho přínosem pro firmu. c) Sociální politika podniku (SPP) by měla vytvořit prostor pro realizaci cílů zaměstnance. d) SPP by měla vytvořit vazbu mezi cílem zaměstnance a cílem společnosti. e) SPP by měla přispět k inovátorskému prostředí ve firmě. f) SPP vytváří prostor pro kvalitní podnikovou kulturu. g) SPP musí vycházet z potřeb zaměstnanců, jelikož pro ně je především určena. Tyto výše uvedené body by měla splňovat sociální politika podniku, která v centru zájmu uvažuje o člověku jako zaměstnanci, který má zajímavé pohledy na práci kterou vykonává a firmu, která je otevřená těmto novým myšlenkám, inovacím přicházejícím od řadových 217 zaměstnanců. Abychom odstoupili od tradičního pojetí sociální politiky podniku, která je vnímaná především jako další možnost odměňování zaměstnance bez vazby na výkon jeho práce, musíme se vyvarovat následujících bodů: a) Nástroje sociální politiky podniku (SPP) jsou vnímané jako samozřejmost bez vazby na výkon zaměstnance. b) Nástroje SPP jsou poskytovány všem zaměstnancům bez ohledu na jejich preference. c) Nástroje SPP jsou poskytovány jen z důvodu, že jsou poskytovány i konkurenčními zaměstnavateli. Cílem inovátorské sociální politiky podniku by mělo být vytvoření podniku, který představuje jakousi komunitu lidí, jež jsou přesvědčeni, že práce kterou dělají má smysl, vidí své výsledky práce a podle nich jsou také ohodnoceni. Lidé jsou do komunity přitahováni s pocitem společného cíle což se může odrazit i ve vyšší ekonomické hodnotě, než v případě strnulé hierarchicky uspořádané organizace. Řízení je založeno spíše na kolegialitě než na šéfování a z pocitu vnitřního uspokojení vzniká oddanost, z těchto důvodů by se dala komunita označit jako „zesilovač“ lidských schopností. Inovátorsky pojatá sociální politika podniku se musí zbavit konvencí, chcete-li plně využít sílu nového principu řízení, musíte nejprve uvolnit sevření, v němž je vaše představivost. Není vhodné se obávat, pokud sociální politika podniku půjde od zaměstnanců, nebude jim vadit, že jste zrušili některé tradiční sociální výhody, které byli ve vaší společnosti zavedeny, ale do jisté míry je nikdo nevyužíval. Aby mohla být sociální politika podniku označena za inovátorskou, musí se zbavit především pohledu :“Jaké zaměstnanecké výhody poskytovat?“ především na pohled „Po čem opravdu naši zaměstnanci touží ve vztahu k jejich zaměstnáním?“ a v tomto případě nemusí jít zpravidla o zaměstnanecké výhody, ale především o přístup ke konkrétním zaměstnancům, k jejich profesním či osobním cílům. Velice zajímavým inovátorským přístupem v oblasti sociální politiky podniku je tzv. Work/live balance systém, který se snaží především o vyvážení práce a soukromého života zaměstnanců, či systém neustálého kontaktu mezi matkou na rodičovské dovolené a jejím současným zaměstnavatelem. Konkrétní inovace v sociální politice jsou možné ve více oblastech, v následující části se zaměříme pouze na systém, který by mohl v podniku zaručit, že nápady, které směřují od zaměstnanců mohou být využity v daném podniku k vytvoření inovace například ve výrobě, či v systému poskytování služeb atd. Inovace od každého a všude Jaká je vazba mezi sociální politikou podniku a řízením inovací v podniku? Pokud budeme uvažovat, že středem zájmu ve firmě jsou zaměstnanci (jejich potenciál, myšlenky, schopnosti, dovednosti, kreativní přístupy atd.) můžeme označit vazbu mezi sociální politikou podniku a inovacemi v podniku za velice silnou. V případě, že o sociální politice podniku uvažujeme pouze jako o součásti, která je dalším možným systémem odměňování zaměstnanců, můžeme hovořit o velice slabé vazbě vzhledem k inovacím v podniku. Abychom mohli dostát myšlenky: „Inovace od každého a všude“, je potřeba k tomu přizpůsobit celou sociální politiku podniku, respektive proces přesunu myšlenky od zaměstnance k zavedení inovace do života firmy. Například firma Škoda Auto, a. s. zavedla systém Z.E.B.R.A. Podmínky pro podporu aktivit zaměstnanců se zaměřením na úspory všech nákladů, zjednodušování pracovních procesů, zlepšování kvality životního a pracovního prostředí vytváří systém Z.E.B.R.A. V roce 2004 přispělo svými nápady, a tím se do systému zapojilo 3 890 zaměstnanců, tj. 19,3 % z nich. Celkem bylo přihlášeno 9 963 návrhů. Úspěšnost je 74,2%, přičemž vyčíslitelné přínosy činily celkem 175,1 mil. Kč. [5] 218 Podmínky úspěšného využití myšlenek, nápadů zaměstnanců do života organizace. a) Prostor - dát zaměstnancům prostor pro vyjádření jejich nápadu. b) Vyhodnocení - vyhodnotit daný návrh, prokonzultovat s navrhovatelem a vyjádřit zájem, či odstoupení od návrhu. c) Realizace - realizace návrhu s ohledem na navrhovatele. d) Přínosy/ohodnocení - vyhodnocení přínosů uvedeného nápadu a ohodnocení navrhovatele (finanční, ale i nefinanční). e) Zdokonalování procesu - Motivace ostatních zaměstnanců k uvádění jejich nápadů do života organizace a neustálé zdokonalování procesu uvedení inovace od řadových zaměstnanců do reálného života firmy. Pokud chceme v zaměstnancích vybudovat pocit, že firma je vděčná ze jejich návrhy a nápady, které povedou k efektivním změnám, je vhodné v nich odstranit typický předpoklad, že vedoucí je zodpovědný za stanovení strategie, zavádění změn, inovací. Musíme v zaměstnancích vybudovat pocit, že oni sami mohou dělat více, aby ovlivnili zaměření strategie jejich podniku nebo měnili podnikový model, v němž jsou spíše uskutečňovatelé, než tvůrci strategie. A přece - pokud je cílem akcelerovat tempo strategických změn nebo plně angažovat imaginaci a nadšení každého zaměstnance, ředitelský pohled na strategii a její formování by nebyl zcela vhodný. Závěr Pokud se, především ve velkých firmách, podaří odstranit byrokracii, či nadřazenost několika desítek vedoucích pracovníků a rozšíří se prostor pro zaměstnance, jejich nápady, inovace, lze reálně uvažovat, že v podniku se pokrok spíše zrychlí. Inovační sociální politika podniku by měla vést firmy k názoru, že nadšení, sebeorganizace, aktivismus mohou představovat novou hybnou sílu podniku nejen ve světě inovací. SPP by měla vést k odstranění přístupu, kdy novou myšlenku, nápad, inovaci může přinést pouze strategické vedení firmy. SPP by měla podpořit názor, že právě řadový zaměstnanec, který má na danou problematiku odlišný pohled, může být iniciátorem změn, inovací. Tento přístup odstraní konvence a přispěje k růstu hodnoty výstupu pro zákazníka. Cílem je umožnit zaměstnancům prostor pro vytvoření portfolia nových odvážných myšlenek, nápadů, inovací, které budou mít sílu zvedat výkonnost dané společnosti. Seznam literatury: [1] HÁLA, J.: Vnitropodniková sociální politika. VUPSV , Praha 2000, [online]. [cit. 05/2006], Dostupné z: <http://www.vupsv.cz/VnitSP.pdf> [2] DOKTOROVÁ, B.: Sociální politika podniku. DeskTop Publishing FF UK, Praha 1996. [3] PRSKAVCOVÁ, M.: Sociální politika podniku a její dopad na podnikovou praxi. Technická univerzita v Liberci, doktorská disertační práce, Liberec 2006. [4] HAMEL, G.: Management innovation. Harvard Business Review (2006), č.2, [online]. [cit. 05/2006] Dostupné z http://modernirizeni.ihned.cz/ [5] Škoda Auto, a. s., Výroční zpráva 2004 Autor: Martina PRSKAVCOVÁ, Ing. Kontaktní adresa: E-mail: Technická univerzita v Liberci, Hálkova 6,461 17 Liberec Telefon:+ 420 485 352 353 [email protected] 219 Progresivní přístupy k hodnocení inovačních investic Hana SCHOLLEOVÁ Abstract The investment managers value the projects with methods, these depend of three factors – revenues, time, risk. There are the methods Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) or Profitability index (PI), but these methods undervalue the projects. It doesn´t speculate about value of flexibility to use opportunities in the future. The relative profitability that is the decision criterion will have to calculate from summation NPV and real option value. This procedure will be fecund for both sides involved in the decision process – for firms without capital and also for investors, these want earn thanks to the right placement their capital. Klíčová slova: flexibilita, volatilita, hodnota projektů, NPV, IRR, reálné opce Inovační projekty Existuje řada firem, které mají velké příležitosti na trhu i mnohé silné stránky, ale jejich slabou stránkou je nedostatečná kapitálová vybavenost a z různých důvodů nemohou dosáhnout na další kapitál (vysoká stávající zadluženost, neochota poskytnout bankovní úvěr malé firmě, nedostatečná historie či velmi těžko predikovatelný vývoj na trhu jejich produktů… apod.) V průběhu let se vyvíjí typická odvětví, která jsou cílovým sektorem pro umisťování kapitálu z důvodu možného vysokého stupně rozvoje v nejbližší budoucnosti, což kráčí ruku v ruce i s vysokým rizikem, které je třeba podstoupit a následně ho i řídit. Zatímco před 10 lety bylo tímto sektorem vše, co se odehrávalo kolem počítačových technologií, přenosu informací a rozvoj celosvětových komunikačních možností, v současnosti lze mezi zajímavé investice zahrnout zejména oblast biotechnologií a nanotechnologie. Většina biotechnologických firem se nyní zaměřuje na vývoj nových léčiv, což přináší i spojení s odvětvím farmacie. Další specializaci pak představuje vývoj a implementace nových technologií, např. pro sekvenování DNA či pro analýzu genetických variací, které jsou příčinou odlišné tolerance léčiv, jejichž vedlejší účinky mohou vést k vážnému poškození zdraví či ojediněle i k smrti. Přečtení pacientovy genetické variace ovlivňující účinek léčiva v budoucnu umožní “léky šité na míru” jeho genetické výbavě. Moderní biotechnologie zároveň urychlí a zefektivní výrobu speciálních chemikálií a umožní environmentálně citlivé odbourávání látek znečišťujících životní prostředí. Problematickou záležitostí jsou zatím transgenní rostliny, které budou odolnější vůči vnějším vlivům, nebudou vyžadovat dodatečné chemické zásahy, jejich zpracovatelné části mohou být navíc např. obohaceny vitamíny, je třeba vytvářet dokonalejší a bezpečné druhy včetně ověřování jejich vlivu na životní prostředí. Biotechnologické firmy jsou obvykle lokalizovány tam, kde se nachází rizikový kapitál, který zrod těchto firem často financuje. Mnohé firmy začínají s několika desítkami zaměstnanců, ale výrazně expandují po úspěšném vstupu na burzu či po uvedení prvního produktu na trh. V USA jsou biotechnologie soustředěny především v Bostonu (Massachusetts), San Diegu a San Franciscu (Kalifornie), Seattlu (Washington) v Raleighu a Durhamu (Severní Karolína) a v New Jersey. V Evropě se biotechnologie úspěšně rozvíjejí v Německu, Irsku a Velké Británii. 220 V České republice existuje několik prvních vlaštovek, ale domácí firmy omezuje především nedostatek rizikového kapitálu (biotechnologický sektor je známý vysokými náklady) a omezené možnosti na něj dosáhnout.12 Nanotechnologie není přímo odvětví, ale lze jimi nazvat sbírku technik a výrobních postupů, jejichž jediným společným znakem jsou produkty a detaily v řádu nanometrů. V souvislosti s rostoucí popularitou nanotechnologií se stále častěji setkáváme s odhady velikosti trhu, který vznikne přechodem od laboratorních výzkumů k průmyslové výrobě. Mezi nejcitovanější patří optimistická prognóza od National Nanotechnology Initiative13, podle níž v průběhu 10 -15 let „objem světové průmyslové produkce v nanotechnologických odvětvích přesáhne bilión dolarů, čemuž budou odpovídat zhruba dva milióny pracovníků v sektoru." Jaký investiční vývoj na poli biotechnologií můžeme očekávat s ohledem na naši zemi? Fakt, že biotechnologické firmy nejsou dnes vydány na milost a nemilost výkyvům kapitálového trhu, samozřejmě neznamená, že stojí stranou zájmu investorů. Na trhu kapitálu se objevují subjekty, které disponují dostatkem volného kapitálu a hledají pro něj takové umístění, které by bylo příslibem co nejvyššího zhodnocení. Při střetu nabídky a poptávky kapitálu je třeba, aby obě strany našly kompromis svých zájmů a umožnili financováním rizikových projektů rozvoj podnikání firmy i dostatečné zhodnocení vstupujícího kapitálu. Ve fázi výběru a hodnocení klientských společností se zvažuje zejména potenciál rozvoje, zda mají produkty rostoucí trhy a míra jejich růstu, konkurence, hrozby a příležitosti, ale také schopnost managementu společností potenciálu a všech příležitostí využít a kompletnost managementu jako týmu přijímajícího určitá rozhodnutí a reagujícího na podněty okolí podniku, ať už na úrovni technických či obchodních příležitostí. Všechna tato hlediska jsou pak zvažována v souvislosti s kritérii požadovanými investiční společností, která již bývají kvantitativního charakteru a vycházejí z hodnocení údajů předkládaných uchazečem. Je-li na jejich základě investice posouzena jako nadějná, jsou pak údaje znovu ale podrobeny přezkoumání, zda stojí na reálném základě. Kvantitativní metody hodnocení investic Metody hodnocení investic dělíme v základním rozdělení na metody statické a dynamické, přičemž ty první je možné použít jen jako rychlé orientační kritérium a v samotném rozhodovacím procesu by již neměly sloužit, protože obvykle nepracují s rizikem a časem v dostatečném rozsahu. Dynamické metody berou v úvahu tři základní faktory promítající se do hodnoty investic – cash flow, riziko a čas. Konkrétní metody (Net Present Value, Internal Rate of Return, Payback Period, Profitability Index) jsou pak voleny podle preferencí investujícího subjektu. Jako nejoblíbenější je uváděna metoda NPV, důvodem není jen univerzální použití a snadná aplikace, ale skutečná vypovídací schopnost metody, která přímo uvádí, o kolik se případným přijetím zvýší hodnota podniku, tj. zobrazuje přímý vliv na základní cíl podnikání. Naopak metoda IRR bývá často pomíjena pro své náročnější použití (tento důvod však v době softwarových aplikací již pominul) a nemožnost univerzálního použití – omezení pouze na investice s konvenčními finančními toky. Jsou však případy, kdy je použití IRR jednoznačně upřednostňováno a to jsou investice rizikového a rozvojového charakteru. Předpokladem pro jeho použití je konvenční průběh budoucích peněžních toků z investice, požadované IRR se pohybuje nad hranicí 30 – 35 %. 12 13 www.businessworld.cz http://www.nano.gov 221 Všechny používané dynamické metody, ať už absolutní nebo relativní, vycházejí z finančního plánu, z předpokládaných cash flow, délky životnosti investice a rizika a jsou tím pádem založeny na předpokladu, že firma má určitou strategii a plán, který bude dodržen bez následných úprav, tj. bez aktivní práce managementu v podniku. A právě u rizikových projektů má vysokou hodnotu flexibilita, se kterou se v budoucnosti dokáže management chopit nových příležitostí při růstu trhu a využívání nových příležitostí, o kterých předem nevěděl. V horším případě pak předejít ztrátám z trvání na neziskovém projektů a včasné přemístění prostředků jinam. A tato schopnost managementu, tj. právo na změnu dřívějších rozhodnutí není v hodnotě projektu zahrnuto, ačkoli nepochybně je velmi cennou součástí. Lze říci, že hodnota projektu je větší než jeho NPV o právo na přijímání pozdějších rozhodnutí v důsledku získání nových informací. Pojem hodnoty práva je znám z obchodování na finančních trzích, kde se pracuje i s metodami ocenění tohoto práva na pozdější změnu: hodnota projektu = - investiční výdaje + budoucí výnosy + hodnota flexibility Pak můžeme pracovat s NPV, která již započítává flexibilitu projektu:14 NPV* = NPV + hodnota opce U střízlivě sestavených finančních plánů rizikových projektů se často může stát, že NPV (a tím i IRR) nedosahují příliš vysokých hodnot. NPV je např. i záporná, protože projekt je zatížený vysokým rizikem a protože vlastníci pak v souvislosti s vysokým rizikem požadují vyšší výnos a to NPV snižuje. Nastává rozpor s chápáním rizika jako pravděpodobnosti odchylky od očekávaného stavu, čímž se ale myslí nejen situace horší než se očekávalo, ale i lepší, pozitivní změny. Riziko je proto třeba brát nejen jako nebezpečí, ohrožení, ale i jako příležitost naopak těžit z nových možností. A právě tento pohled přidává opční hodnota, jejíž vstupní parametry jsou z větší části stejné jako u klasických metod hodnocení (peněžní toky související s projektem, počáteční kapitálový výdaj, bezriziková úroková míra, doba možnosti využití, která se zpravidla kryje s dobou životnosti), ale jako nový parametr vstupuje nejistota nebo kolísavost (volatilita) prostředí, která umožňuje využití vybudované flexibility. Měřítkem volatility jsou statistické charakteristiky (směrodatná odchylka, rozptyl – obojí v normovaných hodnotách) a na její budoucí predikci existuje řada metod (viz Scholleová, Reálné opce). Reálné opce bývají velmi často obsaženy právě v rizikových projektech a není-li stanovena jejich hodnota a zařazena do procesu rozhodování, může být i velmi nadějný projekt zamítnut pro nízkou výnosnost. Vzhledem k tomu, že společnosti poskytující kapitál se rozhodují na základě relativní výnosnosti, je třeba udělat ještě krok od absolutního vyjádření hodnoty projektu k relativnímu, tj. ke kvantifikaci IRR*, k čemuž lze přistoupit třemi způsoby 1) vyjádřením opční hodnoty a jejím připočtením ke cash flow prvního roku, což však odporuje faktu, že právo reagovat je v určité míře dostupné po celou dobu existence tohoto práva, tj. po celou dobu životnosti investice. 14 222 Všechny veličiny se zahrnutou flexibilitou budou nadále značeny symbolem s indexem * (např. NPV*) Jako příklad uveďme investici s počátečním kapitálovým výdajem 2 000 (v tis. Kč) se šestiletou životností a očekávanými ročními cash flow 600 (v tis. Kč). Při podnikové diskontní míře 10 % je investice hodnocena takto: NPV = 613 tis. Kč IRR = 20 % PI = 1,31 PP = 5. rok Investice je tedy přijatelná, ale ne pro poskytovatele rizikového a rozvojového kapitálu. V případě, že jde o investici se zabudovanou flexibilitou plně využitelnou podle volatility prostředí po celou dobu životnosti, tak např. v odvětví farmacie, které vykazuje směrodatnou odchylku výnosů 97 %, je možné hodnotu flexibility vyjádřit jako hodnotu práva na budoucí výnosy s volatilitou 97 % při bezrizikové úrokové míře 3,8 %, což odpovídá hodnotě call opce tj. při daných parametrech celkem 2 140 tis. Kč. 1) Pokud bychom připočítali hodnotu opce ke cash flow prvního roku, výsledky metod by se změnily takto: NPV* = 613 + 2140 = 2 753 tis. Kč IRR* = 75 % PI* = 2,37 PP* = 1. rok Že tento postup není zcela korektní, napovídají zejména hodnoty IRR* a PP*, které vykazují proporcionálně radikální změnu oproti zvýšení hodnot NPV* a PI*. Vnitřní výnosové procento IRR je však nadhodnocené, protože opce má hodnotu po celou dobu životnosti investice (také ji po celou dobu pomalu ztrácí), pro IRR a PP je sice výhodné, nikoli však korektní celou její hodnotu za n let přisoudit prvnímu roku, to by doba do vyčerpání opce musela být pouhý jeden rok . 2) Vyjádřením opční hodnoty v každém roce (ale jen na tento jeden rok) a připočtením k běžným způsobem stanoveným peněžním tokům, následně už je stanoveno IRR a investor se rozhoduje podle kriteriální hodnoty a pro hodnotu opce v jednotlivých letech platí: X (IN) S (budoucí CF) t hodnota call opce Cn 2 000 2 613 6 2 140 2 000 2 274 5 1 738 2 000 1 901 4 1 302 2 000 1 492 3 840 2 000 1 041 2 381 2 000 545 1 42 2 000 0 0 0 Upravená NPV* je tedy NPV = 613 + 2140 = 2 753 tis. Kč Pro část hodnoty příslušející danému roku pak platí: ∆n = Cn – Cn-1, tedy ∆n 402 436 462 459 339 42 Po přičtení části hodnoty odpovídající jednotlivým letům ke cash flow původní investice dostáváme upravená CF pro jednotlivé roky, které zahrnují jak původní cash flow z investice, tak hodnotu flexibility a mají tuto výši: rok 0 1 2 3 4 5 6 upravená CF -2 000 1 002 1 036 1 062 1 059 939 642 Z těchto CF je pak možné standardním způsobem vyčíslit hodnotu IRR* = 45 %. 223 Rozdíl mezi cash flow klasicky a cash flow upravenými o hodnotu opce, je vidět na obr. 1. Cash flow investice s opcí 1200 1000 tis. Kč 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 rok cash flow cash flow s opcí Obr. 1: Rozdíl mezi cash flow investice a cash flow s připočítanou hodnotou opce rozečtenou podle „zůstatkové hodnoty“ v jednotlivých letech Metody hodnocení investic pak vypovídají takto: NPV* = 2 753 tis. Kč IRR* = 45 % PI* = 2,37 PP* = 3. rok 3) Vyjádřením opční hodnoty jako celku za celou dobu životnosti investice a jejím přičtením k PV cash flow z investice získáme PV* a je možné spočítat upravený Profitability index, který je pak používán jako kritérium rozhodování.. PI* = (PV + hodnota opce) / IN Nevýhodou tohoto postupu je (přes relativní jednoduchost) velká závislost na použité podnikové diskontní míře, přesto bude vždy dávat minimálně stejné, ale většinou příznivější výsledky než klasické rozhodovací metody. Jak je vidět z výpočtů výše, hodnota profitability indexu je nezávislá na zvolené metodě, jeho výši určuje jen hodnota PV a hodnota opce, v obou případech tedy vzrostl o stejnou hodnotu, zatímco naopak výše IRR je silně závislá na volbě metody. Závěr Z výše uvedeného je možné naznačit tyto závěry: Zahrnutí hodnoty flexibility v odvětvích s vyšší volatilitou zvyšuje hodnotu investic natolik, že může významně ovlivnit možnost získání rozvojového kapitálu, je však potřeba tuto hodnotu zahrnout do klasických hodnotících měřítek relativní výnosnosti, protože absolutní výnosnost je v tomto případě pro investory nezajímavá. Jednoznačně v tomto smyslu vypovídá Profitability index, ale investoři rizikového a rozvojového kapitálu dávají přednost měřítku, které více zohledňuje časový aspekt návratnosti a tím je vnitřní výnosové procento, proto je třeba najít optimální způsob, jak i hodnotu budoucí flexibility do IRR promítnout, tak aby byla zachována korektnost a souhlas použité metody jako 224 zrcadla skutečné situace v podílu na tvorbě hodnoty z hlediska časového průběhu finančních toků. Seznam literatury: [1] KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Manažerské finance. C. H. Beck, Praha, 2004, s. 714. ISBN 80-7179-802-9. [2] SCHOLLEOVÁ, H.: Reálné opce. VŠE, Praha, 2005, s. 101, ISBN 80-245-0868-0. [3] www.businessworld.cz [4] www.nano.gov Autor: Hana SCHOLLEOVÁ, RNDr. Ing. Ph.D. Kontaktní adresa: VŠE Praha, Fakulta podnikohospodářská, Katedra podnikové ekonomiky Telefon: +420 224 098 626 E-mail: [email protected] 225 Rozvratné inovace a český maloobchod Viktor VOJTKO, Marie BUNEŠOVÁ Abstract This article applies the Clayton M. Christensen’s theory of disruptive innovations on two examples from the czech retail area – vietnamese marketeers and discount stores. These examples are retroactively examined and it is proven that the success of both of them can be explained by the theory of disruptive innovation. Key words: Disruptive innovation, retail Úvod Teorie rozvratných inovací (angl. „disruptive innovations“) profesora Claytona M. Christensena (Christensen, 1997, Christensen – Raynor, 2003, Christensen – Roth – Anthony, 2004) z Harvardu vzbudila v posledních letech především v USA mnoho pozornosti. Je to teorie poměrně nová a přistupuje k tématu inovací inovativním způsobem. Především tím, že se snaží lépe vysvětlit a předvídat úspěšnost nových inovací, než je tomu u stávajících klasifikací na inovace radikální a inkrementální. V tomto článku se pokusím tuto teorii, která prozatím v našich zemích není příliš známá, popsat, diskutovat ji z hlediska stávajícího marketingového poznání a aplikovat ji na vybrané případy z oblasti českého maloobchodu. Co to jsou rozvratné inovace? Pro začátek je nutné vysvětlit, v čem jsou vlastně uváděné inovace rozvratné. Nejedná se totiž o klasifikaci, která by měla cokoliv společného se stávajícími klasifikacemi na inovace radikální a inkrementální. Rozvratné inovace jsou totiž inovace jakéhokoliv řádu, které mají potenciál rozvrátit stávající stav v odvětví. Může to tedy být jak inovace technického charakteru, která umožní vznik nového produktu měnícího odvětví (např. digitální vs. analogové fotoaparáty), tak i inovace spočívající v přeuspořádání hodnotového řetězce novým způsobem, který poskytuje konkurenční výhodu stávajícími konkurenty jednoduše nenapodobitelnou (např. diskonty vs. supermarkety). Východiska teorie rozvratných inovací Před představením samotné teorie rozvratných inovací je nejprve třeba vysvětlit její základní východiska a uvést je do celkového kontextu: 1. Porterovo pojetí konkurenční výhody – teorie rozvratných inovací navazuje na Porterovo pojetí konkurenční výhody a jeho vymezení a analýzy odvětví. 2. Racionální chování firem – jelikož jsou firmy pod stálým tlakem svých akcionářů, jsou nuceny se snažit o dlouhodobou maximalizaci zisku, ne-li dokonce i o předstihování očekávání akcionářů. Z marketingového hlediska to vyžaduje zaměřovat se na nejvýnosnější zákazníky a investovat do oblastí s nejvyšším potenciálním výnosem, neboť máme k dispozici pouze omezené zdroje. Při výběru komercializovaných inovací to proto u zavedených firem podporuje spíše inovace, které udržují v odvětví stávající stav (angl. „sustaining innovations“). Tyto firmy jsou také více náchylné k tomu, aby stoupaly trhem vzhůru směrem k náročnějším zákazníkům vyžadujícím vyšší úroveň produktů, u kterých je možné dosáhnout vyšších marží. Zvláštní nebezpečí tkví 226 v tom, že zároveň s tím jsou nastavovány i filtry vnímání v organizacích, takže rozvratná inovace mimo firmu může být snadno přehlédnuta a vyhodnocena jako záležitost, která stávajícího hráče v odvětví neohrožuje. 3. Asymetrická motivace – ta úzce souvisí s racionálním chováním firem. Znamená, že v okamžiku, kdy někdo vstupuje na trh z jeho spodní části – tzn., že oslovuje ty zákazníky, kteří jsou nejméně nároční a jsou ochotní za produkt utrácet málo peněz, opuštění tohoto segmentu pro stávající firmy v odvětví znamená posun k lepším maržím. Stávající firmy v odvětví tak mají asymetrickou motivaci – své nejlepší zákazníky budou bránit, ale nejhorších se zbaví snadno a bojovat o ně spíše nebudou. Christensen – Raynor (2003) v knize Innovator’s Solution uvádí, že v případě vstupu na existující trh s udržující inovací je šance na úspěch 6 %, je-li inovace rozvratná, pravděpodobnost se zvyšuje až na 37 %. Asymetrická motivace tedy do značné míry nahrává těm, kdo vstupují na trh z jeho spodní části s levnými produkty, které jsou ve srovnání se stávajícími horší, ale pro zákazníky dostatečně dobré – z historie je řada příkladů, jako vstup japonských a korejských automobilek na americký trh, uchycení vietnamských trhovců v ČR, atd. Je zde ovšem určité riziko, které ve stávajících publikacích o rozvratných inovacích zmíněno není – s opuštěním oblasti se fixní náklady mohou rozložit do méně produktů, ROA tak s rostoucí průměrnou hrubou marží může za určitých podmínek paradoxně klesat! Z tohoto důvodu se nebude asymetrická motivace projevovat vždy, je třeba znát strukturu nákladů konkurence, neboť někdy pro ni může být výhodnější bojovat i na spodní části trhu. 4. Jednosměrnost posunu firem nahoru – vzlínání firem trhem nahoru je doprovázeno změnami, které nelze vzít zpět. Firma musí investovat do nových produktů i procesů, lidé jsou školeni, očekává se stále vyšší výnosnost aktiv. Nelze tak v rámci jedné organizační struktury zároveň uskutečňovat udržující i rozvratné inovace, a proto je nutné rozvratnou inovaci vyčlenit do samostatné organizační jednotky – typicky jiné firmy. Teorie rozvratných inovací Jako první je nutné si uvědomit, jaký je stav daného odvětví a v čem spočívá hlavní těžiště konkurenčního boje – zdali je to funkčnost produktu, jeho spolehlivost, rychlost a způsob dodání, nebo cena (komodizovaný produkt). To totiž určuje, co konkrétně je vůbec možné a účelné inovovat. Jakmile se stávající hráči v odvětví takto zaměří na některé atributy produktu, mají tendenci je vylepšovat a samozřejmě i komunikovat inovace směrem k zákazníkům. Ovšem zákazníci se inovovaným produktům musí také přizpůsobovat, musí se učit a jejich vstřebávání inovací je obvykle pomalejší, než je tomu u výrobců (viz Obr. 1). Často se tak díky zpožděním a zaměřenosti výzkumných týmů i managementu stane to, že výkonnost přestřelí očekávání a využitelnost u některých či téměř všech skupin zákazníků. Zlepšuje-li se poté daný atribut produktu dále, pro tyto skupiny zákazníků ztrácí rozlišovací schopnost. Jsou-li všechny atributy produktu dostatečně dobré, zbývají poslední rozlišovací znaky, kterými mohou být emoce, nebo cena. Navíc, i při vylepšování atributů produktu platí meze růstu (Hesková, 2005), takže obdobné míry zlepšení lze v počátcích dosáhnout s relativně nižšími náklady, než je tomu v dalších fázích. Typickým příkladem z poslední doby může být hon na megapixely u digitálních fotoaparátů, kdy pro normálního uživatele zcela dostačuje hranice 5 megapixelů, nicméně výrobci stále tento atribut vylepšují a předkládají jako hlavní pro rozhodování zákazníků. Přílišné zaměření se na jeden atribut pak vede k tomu, že může zcela uniknout skupina zákazníků, kteří už pro rozlišení preferují atribut jiný – v tomto případě například rychlost fotoaparátu či stabilizaci obrazu. 227 Podstatné je, že ke zvyšování výkonnosti vedou jak udržující, tak i rozvratné inovace. Ovšem pouze rozvratné inovace v sobě skrývají významný zdroj konkurenční výhody, který stávajícími hráči na trhu není snadno napodobitelný, a proto se pro vstup nového hráče na trh hodí nejlépe. Výkon Udržující inovace Výkon, který jsou zákazníci schopni zužitkovat Rozvratné inovace Čas Obr. 1 – Rozvratné inovace Zdroj: Christensen – Raynor, 2003 Rozvratné inovace lze sledovat ze dvou úhlů pohledu. Buď rozvratná inovace může vytvořit zcela nový trh, to znamená, že se konkuruje neexistující spotřebě – zde lze nalézt analogii se „strategií modrého oceánu“ (Kim – Mauborgne, 2005) – nebo je to inovace na již existujícím trhu, konkuruje se tedy stávajícím hráčům. V daném případě se tedy nejvíce pro vstup hodí oblast spodní části trhu (angl. „low-end market“). V tomto smyslu může být vhodným doplňkem k této teorii starší, nicméně přesto velmi hodnotný, článek Hamela – Prahalada (1989) Strategic Intent (Strategický záměr), který popisuje mimo jiné proces vynucené „kapitulace“ stávajícího hráče na trhu (neviděný strategický záměr + podhodnocená dostupnost zdrojů + nekonvenční taktika vstupu na trh → konkurenční překvapení → částečná odpověď → past „dohánění“ (zpoždění) → prohrané bitvy → pocit nevyhnutelnosti → kapitulace a opuštění trhu). V tomto článku je uveden příklad, kdy firma Yamaha vstoupila úspěšně na americký trh ne ze spodní části, ale naopak z horní – oslovila náročný trh s piány – a teprve posléze sestoupila na trh, který ji zajímal především, tedy elektronické klávesové nástroje. Možná by proto bylo vhodnější zdůraznit, že se firma na trhu musí uchytit (a vybudovat základnu) v oblasti, která je pod reakčním prahem konkurence (nemusí jít jenom o low-end market, ale i o high-end v případě, že konkurence není cenová), nebo je vybudování rychlejší než reakce konkurence. Dá se i vhodně mlžit, například předstírat, že se jedná o strategii obsazení tržní niky, nebo nasměrovat konkurenci pod tlakem ohrožení k rozhodnutí přesměrovat zdroje na přestřelení. Jiným přístupem může být strategie založená na šíření referencí, ty nejsou dlouho vidět, nicméně fungují jako lavina, a pak už se nedají zastavit. Každopádně je nutné mít velmi kvalitní informace o trhu a koncových spotřebitelích. Test rozvratnosti inovací Pro testování rozvratnosti inovací vymysleli Christensen – Raynor (2003, str. 49) následující test: 1. „Existuje velká populace lidí, kteří historicky neměli peníze, vybavení nebo dovednosti k tomu, aby si danou věc sami zajistili, a kvůli tomu ji nemají, případně museli využít expertízy někoho jiného, aby si ji zajistili? 2. Museli zákazníci kvůli užití produktu jít na nepohodlné, centralizované místo?“ 228 Aby byla splněna první podmínka, je potřeba na alespoň na jednu z prvních dvou otázek odpovědět kladně, nejlépe na obě. 3. „Existují zákazníci na spodní části trhu, kteří by si rádi koupili produkt s nižší, ale dostatečně dobrou výkonností, jestliže by byl za nižší cenu? 4. Lze vytvořit podnikatelský model, který umožňuje zajímavý zisk s nižšími cenami tím, že získáme ‚přeobsloužené‘ zákazníky ve spodní části trhu?“ Zodpovězení těchto dvou otázek naznačuje potenciál rozvratné inovace vstupující na trh zespodu. 5. „Je inovace rozvratná pro všechny stávající konkurenty v odvětví? Jestliže to vypadá, že je to udržující inovace pro jednoho či více hlavních hráčů v odvětví, pak má nový vstupující malou šanci vyhrát.“ Pouze, jsou-li zodpovězeny kladně všechny tyto otázky, navržená inovace má rozvratný potenciál. Tento test využijeme pro posouzení rozvratnosti konkrétních inovací v další části tohoto článku. Rozvratné inovace a spotřebitelské chování Určitým problémem teorie rozvratných inovací může být to, že prozatím není dostatečně zakotvena z hlediska spotřebitelského chování a rozhodování (a marketingu obecněji). Spotřebitelé se nechovají v řadě případů racionálně (jak je do určité míry implicitně předpokládáno) – prostě si osvojí nějaký způsob chování a pak se ho drží (rychloobrátkové zboží, speciality). Obecně vzato, čím je způsob chování automatičtější nebo emočně nabitější, tím hůře se mění. Také může existovat řada překážek pro adopci zákazníků (smlouvy se stávajícími dodavateli, atd.). Zákazníky vnímaná hodnota produktu se navíc může zcela lišit od reálné hodnoty (odvozené od schopnosti produktu plnit svůj účel) a zpoždění změny vnímané hodnoty může být velmi dlouhé (u produktů, které představují společenský statut, např. Mercedes – i když jsou poslední generace velmi poruchové, svou pověst si udržuje). V tomto marketing a positioning značek hraje velmi silnou úlohu (i když dlouhodobě špatný produkt asi zachrání těžko). Lidé (nejen v roli spotřebitelů) mají rovněž tendenci věci posuzovat v souladu se svými mentálními modely (což je něco poněkud jiného, než Christensen uvádí, pojmu „teorie“ to zcela určitě neodpovídá, viz pozn. č. 16, str. 26 v Innovator’s Solution – správná definice viz například Senge, 1995), objeví-li se nějaký rozpor, snaží se jej zbavit, buď tak, že změní mentální model, nebo své vnímání/paměť. Prostě některé informace vyhodnotí, jako irelevantní („i když je ten můj Mercedes poruchový, je to jen výjimka“) nebo relevantní přespříliš (šance ve Sportce). Lidská racionalita je omezená a mentální model funguje jako filtr, skrze který vnímáme informace, což se týká jak manažerů, tak i spotřebitelů. I přesto však lze v teorii rozvratných inovací spatřovat velmi velký přínos a výše uvedené výhrady se pouze snaží tuto teorii rozšířit o eventuální další významné faktory zvyšující její vysvětlovací hodnotu. Rozvratné inovace a maloobchod Sám Christensen ve svých publikacích předpokládá, že jeho teorii lze použít na celou řadu odvětví, ne pouze na ta technologicky orientovaná. Díky tomu se můžeme zaměřit na rozvratné inovace v odvětví, které na první pohled jako líheň inovací nemusí vypadat – máme tím na mysli oblast moderního maloobchodu. Maloobchodních firem najdeme poměrně hodně i ve výčtu různých, převážně amerických, firem a produktů (Christensen, 2003, str. 56-65), kterými dokladuje svou teorii, například: 229 • Amazon.com – inovace v elektronické formě obchodu vstupující na trh zespodu, rozvratná původně vůči tradičním prodejcům knih. • Barnes & Noble – nejdříve tato firma začala jako prodejce specializující se na nedoprodané knihy, vyvinul se z ní jeden z nejvýznamnějších maloobchodníků s knihami vůbec. • Katalogový prodej – firmy Sears, Roebuck a Montgomery umožnily i lidem na venkově USA nakupovat produkty, které pro ně byly jinak velmi těžko dostupné. • Circuit City, Best Buy – diskontní typy prodejen s elektronikou. Rozvratná inovace je v minimalizaci nákladů na vybavení prodejen, školení personálu apod. • Obchodní domy – například Macy’s v New Yorku, tato inovace byla ve své době rozvratná vůči malým, nezávislým obchodníkům, v současnosti jsou tyto obchodní domy naopak v pozici kořisti pro jiné rozvratné inovace. • Kmart, Wal-Mart – jsou případem rozvratných inovací, protože tyto firmy začínaly s prodejnami značně jednoduššími, než tehdy na trhu vedoucí obchodní domy. Nicméně prodávaly zboží známých značek, takže nepotřebovaly natolik dobře vyškolený prodejní personál, ani vybavené prodejny s takovou hloubkou sortimentu. • Toys ’R Us – tato firma je příkladem tzv. „category killera“, tj. firmy, která svou hloubkou sortimentu v určité kategorii a nízkými cenami ničí nabídku širokosortimentních prodejen v té samé kategorii. V tomto případě se jedná o hračky, inovace je rozvratná vůči oddělení s hračkami v obchodních domech. V českých podmínkách lze nalézt celou řadu analogií s výše uvedenými příklady z USA. Obdobou Amazon.com může být Vltava.cz, strategie Barnes & Noble je u nás úspěšně imitována firmou Levné knihy, diskontní prodejna s elektronikou je OKAY elektrospotřebiče. V další části si konkrétně vybereme dva příklady, které podrobíme Christensenovu testu rozvratnosti inovace – případ vietnamských trhovců v ČR a diskontních prodejen. Vietnamští trhovci v ČR Problematika vietnamských trhovců je z hlediska českého maloobchodu velmi zajímavá, nicméně k ní existuje velmi málo údajů, na které se lze spolehnout. Ovšem i v takovémto případě lze na základě dostupných údajů, především z pozorování samotných trhovců a dat o spotřebitelském chování, Christensenův test rozvratnosti inovace úspěšně provést. Pro začátek je nutné situaci vietnamských trhovců lépe charakterizovat a popsat její vývoj od roku 1989. Ve srovnání s většinou tehdejších ostatních podnikatelů v oblasti textilu a obuvi, kteří působili v kamenných obchodech, šli původně vietnamští trhovci cestou stánkového prodeje, který sebou nesl samozřejmě nižší režijní náklady. Vzhledem k asijské mentalitě jim také (pravděpodobně) nečinilo velké problémy mezi sebou na různých úrovních kooperovat, takže obvykle různí trhovci v rámci jedné tržnice nabízeli poměrně široký a hluboký sortiment v rámci dané kategorie zboží. Rovněž logicky využili svých kontaktů do asijských zemí, ve kterých již textilní výroba pro západní země běžela naplno, aby odtud získali zboží sice často podstatně horší kvality, než bylo tehdy běžně dostupné zde, ale zároveň za podstatně nižší ceny. Mimoto je k jejich postupu nutno říci, že v řadě případů nebyl legální – obchodníci neplatili daně a cla, nedodržovali záruku a standardy kvality, uplatňovali nekalosoutěžní praktiky atd. Kdyby ovšem nebyla po jejich levném zboží i za těchto všech okolností poptávka, nikdy by nemohli mít takový úspěch, jaký měli. Postupně bylo možné sledovat i jejich vzlínání trhem vzhůru. V současnosti již je řada z nich v kamenných obchodech, občas se dokonce snaží zcela skrýt svůj původ, takže zaměstnávají české prodavačky a na obchodech už není nijak poznat, že majitelé nepocházejí odsud. 230 Byla ovšem tato inovace – a tím myslíme inovaci v nejširším slova smyslu – opravdu rozvratná? To se dozvíme zodpovězením jednotlivých otázek Christensenova testu rozvratnosti inovace: 1. „Existuje velká populace lidí, kteří historicky neměli peníze, vybavení nebo dovednosti k tomu, aby si danou věc sami zajistili, a kvůli tomu ji nemají, případně museli využít expertízy někoho jiného, aby si ji zajistili?“ Na tuto otázku lze v případě textilu a obuvi odpovědět kladně, naprostá většina spotřebitelů si kupuje textil a obuv jako zboží. 2. „Museli zákazníci kvůli užití produktu jít na nepohodlné, centralizované místo?“ I na tuto otázku lze odpovědět kladně. Kamenné obchody nelze přemístit, takže řada spotřebitelů musela kvůli nákupu textilu a obuvi navštívit větší sídlo – typicky město. Vietnamští trhovci díky strategii stánkového prodeje mohli přijet až přímo ke spotřebitelům (např. během poutí), čímž pokryli i tuto eventualitu. První podmínka je tedy tímto splněna. 3. „Existují zákazníci na spodní části trhu, kteří by si rádi koupili produkt s nižší, ale dostatečně dobrou výkonností, jestliže by byl za nižší cenu?“ Ano, tato podmínka byla také evidentně splněna. I z aktuálních výzkumů spotřebitelského chování (GfK, 2006) lze říci, že je u nás minimálně 26 % kupujících, kteří jsou obecně nenároční a vyhledávají nízkou cenu. Z výzkumů z předchozích letech, které prováděl jeden z autorů tohoto příspěvku, je možné vyvodit, že tento podíl byl na začátku nástupu vietnamských trhovců ještě vyšší. Například v roce 1998 jednoznačně preferovalo cenu na úkor ostatních parametrů cca 28 % kupujících. 4. „Lze vytvořit podnikatelský model, který umožňuje zajímavý zisk s nižšími cenami tím, že získáme ‚přeobsloužené‘ zákazníky ve spodní části trhu?“ Podnikatelský model vietnamských trhovců byl již popsán výše, nelze samozřejmě zcela přesně určit, pro jakou část trhovců tomu tak bylo, ale z velkou pravděpodobností lze říci, že všechny faktory vedly k celkově zajímavému zisku – otázkou zůstává, kolik z tohoto zisku reálně zůstalo obyčejným „pěšákům“ na stáncích. 5. „Je inovace rozvratná pro všechny stávající konkurenty v odvětví? Jestliže to vypadá, že je to udržující inovace pro jednoho či více hlavních hráčů v odvětví, pak má nový vstupující malou šanci vyhrát.“ Ve své době, kdy vietnamští trhovci vstupovali na trh, převládaly jednoznačně kamenné obchody, případně obchodní domy. Řada provozoven byla dokonce ještě ve vlastnictví státu. Některé řetězce sice vznikly (např. Stival – obuv), případně působily tradičně, ale všechny v kamenných prodejnách, případně v obchodních domech. Mezinárodní řetězce začaly sice již vstupovat na český trh, ale zpočátku především tím způsobem, že kupovaly existující maloobchodní prodejny, především potravinářské. Hráči na trhu nebyli schopni na vstup vietnamských trhovců adekvátně reagovat, už jenom z důvodu režijních nákladů spojených s kamennými prodejnami. Lze tedy říci, že agresivní cenovou politikou a způsobem prodeje byl postup vietnamských trhovců inovací s rozvratným potenciálem, což lze doložit i na základě pozorování jejich vzestupu trhem. Nicméně s tím, jak se zostřuje současná konkurence (tlak retailových řetězců) a jak se omezují další, především nelegální, zdroje výhod vietnamských trhovců, lze očekávat, že budou, alespoň částečně, vytlačeni dalšími formami rozvratných inovací. 231 Diskontní prodejny v ČR Další oblastí obchodu, která může být z hlediska rozvratných inovací zajímavá, jsou diskontní prodejny. Podle Pražské – Jindry (1997, str. 757) se dají charakterizovat následujícím způsobem: • „nemají stabilní sortiment, • používají samoobslužnou formu prodeje, • objekty diskontních prodejen jsou jednoúčelové, strohé, • vybavení prodejen je jednoduché, • prodejny jsou zřizovány na levných pozemcích, • prodejny nemívají výkladní skříně ani průhledy do místností, • zboží je nakupováno ve velkém, často přímo u výrobců, • prodejní doba bývá prodloužená.“ Už z jejich cenového zaměření lze vyvozovat, že by mohlo jít o inovaci vstupující na trh zespoda. Opět tedy aplikujeme Christensenův test rozvratnosti inovace: 1. „Existuje velká populace lidí, kteří historicky neměli peníze, vybavení nebo dovednosti k tomu, aby si danou věc sami zajistili, a kvůli tomu ji nemají, případně museli využít expertízy někoho jiného, aby si ji zajistili? Odpověď bude velmi podobná, jako v případě vietnamských trhovců. Obecně jsou v diskontech nabízeny předměty denní potřeby – zejména potraviny, které si v současnosti velká část populace zajišťuje nákupem. 2. „Museli zákazníci kvůli užití produktu jít na nepohodlné, centralizované místo?“ U této otázky je situace složitější. Expanze diskontů v ČR se nejdříve odehrávala ve větších sídlech, takže pro řadu zákazníků byla doprava buď složitější, nebo stejně složitá, jako v případě výběru jiného místa nákupu. V současnosti je počet diskontů již poměrně vysoký (viz. Tab. 1) a další expanze bude probíhat spíše v menších sídlech. Diskontní řetězec Počet prodejen v ČR, stav k 31.12.2005 Rewe – diskonty Penny Market 159 Schwarz ČR – diskonty Lidl 124 Tengelmann ČR – diskonty Plus Discount 121 Norma 35 Coop Diskont 13 Tab. 1 – Diskontní řetězce v ČR Zdroj: Incoma, 2006 Na první dvě otázky lze tedy odpovědět v podstatě kladně a první podmínka je tímto splněna. 3. „Existují zákazníci na spodní části trhu, kteří by si rádi koupili produkt s nižší, ale dostatečně dobrou výkonností, jestliže by byl za nižší cenu?“ Zde lze podstatně lépe využít typologii kupujících tak, jak ji nabízí například GfK (2006). V té je rozlišeno 8 typů kupujících, jak je nejlépe vidět na Obr. 2. 232 Obr. 2 – Shopper Typology CEE 2006 firmy GfK Zdroj: GfK, 2006 V tomto směru je vhodné i to, že se bere v úvahu mobilita, tedy to, jak jsou spotřebitelé ochotni autem za nákupem dojíždět. Do kategorie mobilního, nenáročného zákazníka, který hledá nízkou cenu zcela určitě spadá kategorie „Mobilního pragmatika“ s 15 %. Samozřejmě, že dle umístění prodejny lze oslovit i další skupiny, takže reálně oslovené procento populace bude značně vyšší. 4. „Lze vytvořit podnikatelský model, který umožňuje zajímavý zisk s nižšími cenami tím, že získáme ‚přeobsloužené‘ zákazníky ve spodní části trhu?“ Tento model je představován právě definicí diskontu, jak je uvedena na začátku této kapitoly. Konkrétně to lze podpořit ještě například údajem, že osobní náklady v diskontech typicky dosahují úrovně cca 3 – 4 % z tržeb, přičemž u hypermarketů je to okolo 7 – 8 % a u supermarketů okolo 10 % (Pražská, 1997, str. 100). 5. „Je inovace rozvratná pro všechny stávající konkurenty v odvětví? Jestliže to vypadá, že je to udržující inovace pro jednoho či více hlavních hráčů v odvětví, pak má nový vstupující malou šanci vyhrát.“ Při vstupu diskontů na český trh v devadesátých letech 20. století byli konkurenty v oblasti rychloobrátkového zboží a potravin především supermarkety, hypermarkety a menší potravinářské prodejny. Vzhledem k výše uvedeným charakteristikám diskontů je jasné, že tyto obchodní formáty nejsou schopné dosahovat při svém fungování obdobných ekonomických parametrů. Také u diskontů lze tedy vyvodit, že se jedná o rozvratnou inovaci, neboť byly splněny všechny nutné podmínky podle Christensenova testu rozvratnosti inovace. Dokladuje to také (GfK, 2006) neustálý růst tržního podílu diskontů – z cca 9 % v roce 1997 na 22 % v roce 2005. Naopak snížení tržního podílu je viditelné u supermarketů – z cca 24 % v roce 1997 na 17 % v roce 2005 – a malých prodejen – z cca 62 % v roce 1997 na 20 % v roce 2005. To jsou tedy zástupci formátů, kteří na rozvrat v odvětví maloobchodu doplácejí. Závěr V tomto článku se nám podařilo pomocí aplikace teorie rozvratných inovací vysvětlit, co stojí za úspěšným uchycením se dvou inovací v maloobchodě, a to konkrétně vietnamských trhovců v oblasti textilu a diskontních prodejen v oblasti maloobchodu s rychloobrátkovým zbožím. Ukázali jsem, že tato teorie, i přes některé drobné nedostatky, může být vhodně použita i v odvětvích, které nejsou tolik technologicky zaměřené, jako ta, na základě nichž tato teorie vznikla. 233 Pro další zkoumání z hlediska této teorie se nabízí také celá řada dalších inovací v oblasti maloobchodu, nejen těch, které se na trhu uchytily, ale i těch, které se na trhu neuchytili, případně se teprve chystají. Za mnohé uveďme manažerské metody jako CPFR („Collaborative Planning, Forecasting And Resourcing“) nebo technologické inovace jako RFID („Radiofrequency Identification“). Seznam literatury: [1] GfK: Ročenka českého a slovenského obchodu 2005. GfK, Praha 2005. Online: http://www.incoma.cz/download/press/698_cj_int.pdf [2] GfK: Shopper Types in 10 monitored CEE countries. GfK, Praha 2006. Online: http://www.incoma.cz/download/press/2006061201_graf_scheme_Shopper_Types.ppt [3] HAMEL, G., PRAHALAD, C. K.: Strategic Intent. Harvard Business Review, May/June 1989. [4] HESKOVÁ, M. a kol.: Kooperace. Profess Consulting, Praha 2005, ISBN 80-7259-048-0 [5] CHRISTENSEN, C. M.: The Innovator's Dilemma. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA 1997. ISBN 0-87584-585-1 [6] CHRISTENSEN, C. M., RAYNOR, M. E.: The Innovator’s Solution. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA 2003. ISBN 1-57851-852-0 [7] CHRISTENSEN, C. M., ROTH, E. A. – ANTHONY, S. D.: Seeing What’s Next. Using Theories of Innovation to Predict Industry Change. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA 2004. ISBN 1-59139-185-7 [8] INCOMA: TOP50 českého obchodu podle tržeb v r. 2005. Incoma, Praha 2006. Online: http://www.incoma.cz/cz/default.aspx?path=/cz/user/freeofcharge/default.aspx& [9] KIM, C. W., MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA 2005. ISBN 1-59139-619-0 [10] PIVODA, M.: Případové studie o podnikání. Vysoká škola podnikání, Ostrava 2003. ISBN 80-86764-01-X [11] PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. a kol.: Obchodní podnikání. Retail Management. Management Press, Praha 1997. ISBN 80-85943-48-4 Autoři: Viktor VOJTKO, Ing. Kontaktní adresa: E-mail: Katedra obchodu, Zemědělská fakulta, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Telefon: +420 777 133 485 Fax: 387 772 705 [email protected] Marie BUNEŠOVÁ, Ing. PhD. Kontaktní adresa: E-mail: 234 Katedra řízení, Zemědělská fakulta, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Telefon: +420 602 492 541 Fax: +420 387 772 705 [email protected]
Podobné dokumenty
Revmatik č. 56 - Revma Liga v ČR
Pražský primátor doc. MUDr. Bohuslav
Svo-boda vyjádřil ve svém vystoupení přesvědčení, že historie tohoto pracoviště bude pokračovat, to znamená, že i nadále bude poskytovat
svým pacientům léčbu na...
tradiční jóga a současná realita
Domnívám se, že naplnění tohoto aspektu průměrného pracujícího
občana středního věku poněkud schází současným programům rozvoje
tělesné zdatnosti. Poskytujeme lidem rekreaci a odpočinek, ale neposk...
Zde si můžete stáhnout celý článek.
okluzního zatížení, protože se mělo za to, že
okluzní zatížení implantátu před jeho oseointegrací může vést namísto kostní apozice k fibrózní enkapsulaci2, 3. Tuto teorii podporovala také domněnka,...
Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem
V žádné jiné oblasti nejsou inovační příležitosti méně riskantní a jejich využívání méně
namáhavé. A přesto se nečekaný úspěch téměř zcela opomíjí. Vedení různých institucí jej
dokonce aktivně odmí...
Konsolidovaná účetní závěrka EPH 2014
Efektivní část změn reálné hodnoty zajištění peněžních toků (po odečtení daně
z příjmů)
Fond z přecenění na reálnou hodnotu zahrnutý do ostatního úplného hospodářského
výsledku (po odečtení daně z ...
Stáhnout jako PDF
v mnoha dalších středoevropských a východoevropských zemích. Na základě těchto mezinárodních zkušeností se domnívám, že Češi mohou být s činností České asociace pojišťoven
spokojeni a že ČAP může s...
