doc3/2011
download 
Stížnost Transkript
3/2011
FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 1 3 2011 Vážené čtenářky, vážení čtenáři, březnové číslo časopisu dostáváte v době, kdy už lze příchod jara vnímat nejen pohledem na datum v kalendáři. Výhled z okna kanceláře osvěžilo jarní slunce, které přináší novou sílu a chuť vyrovnat se co nejlépe s pracovními výzvami. V tomto čísle časopisu naleznete, jak jsme pojali výzvu představení revize směrnice OECD o převodních cenách. Veronika Solilová ve svém článku na toto téma seznamuje čtenáře velmi komplexně s vhodností a dopady aplikace tradičních transakčních metod pro stanovení převodních cen, v dalších příspěvcích se pak zaměří na ziskové transakční metody, srovnávací analýzu a aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací. Dalším zajímavým tématem, kterému se v březnovém čísle věnujeme, je metoda balanced scorecard, tu představuje v rubrice Trendy Marie Mikušová. O Národní ceně kvality ČR a nárocích na podnik, který se o ni uchází, informuje na základě vlastní zkušenosti v rozhovoru Romana Gondeková, finanční ředitelka družstva Druchema, které v tomto programu uspělo. Věřím, že budete s letošním prvním jarním číslem spokojeni. Kateřina Žáčková redaktorka FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 1 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 2 obsah Úvodník 1 s Romanou Gondekovou, MBA, finanční ředitelkou družstva Druchema MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XV) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík Revize směrnice OECD o převodních cenách Veronika Solilová Řízení pracovního kapitálu v koncernu (II) Tomáš Buus Konsolidační celek dle IFRS – Výklad Vladimír Zelenka, Marie Zelenková Aplikace Baťova příkladu v praxi: Obchod jako služba Romana Lešingrová 2 57 PERSONALISTIKA 3 15 Řízení pracovního výkonu při řízení odměňování Petra Horváthová 59 CAFIN INFORMUJE Interní audit jako partner pro ostatní oddělení ve firmě 64 28 MONITORING 36 TRENDY Balanced scorecard Marie Mikušová ROZHOVOR 43 Z domova 65 Finanční trhy – únor 2011 Jan Traxler 66 Když se řekne ... (NERV) 68 53 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XV) Manažerské rozhodování Tomáš Petřík V tomto článku se budeme zabývat základní oblastí a funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním manažerským rozhodováním, jeho horizonty a aplikacemi. V minulém díle seriálu (v čísle 2/2011 časopisu) jsme probrali nákladové absorpční systémy (full absorption costs systems, FAC) nazývané někdy i jako systémy náklady plus (cost plus systems) aplikované standardně v praxi na dlouhodobé manažerské rozhodování, symetrickou tvorbu externí ceny (long-term pricing) i tradiční řízení nákladů (tradiční cost management, CMa). Omezení těchto systémů (v minulém příspěvku probraná přílišná agregace, strnulost a systémové zkreslení) budou nyní odstraněna standardní aplikací marginálního nákladového účetnictví, jeho oddělených analýz a kalkulací (pomocí variabilních a fixních nákladových složek), v praxi běžně užívaných při krátkodobých manažerských rozhodnutích a krátkodobém (operativním a provozním) pohledu MA, CM a CMa. Dále odvodíme externí a interní převodní cenu (transfer price) a aplikujeme ji spolu s marginálními analýzami (marginal/ /variable costing, MC) na standardní manažerské rozhodování a řízení. Srovnáme je s FAC systémy. Zaměříme se především na krátkodobý a operativní horizont MA a CM. Na závěr probereme nejrozvinutější systém tradičního finančního a organizačního řízení, pracující v rámci tradiční administrativně a funkčně pojaté organizační struktury (traditional organization structure, TOS) s interními nákladovými a ziskovými středisky a s interní převodní a prodejní cenou (IPC) umožňující tzv. vnitropodnikové obchodování. Tvorba externí prodejní ceny na principech marginálního přístupu a analýz MA Nejprve zde vymezíme marginální analýzy a metody a provedeme jejich aplikaci v MA a CM. Základním je přitom úkol věrohodného odvození a užití externí prodejní ceny. Při použití marginálního nákladového účetnictví pro určení externí prodejní ceny (external selling price) postupuje podnik/firma tak, že maximalizuje svůj FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 3 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 4 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING přínos – kontribuci. Tu, jak víme, získá tak, že od celkové prodejem realizované produkce (produktových tržeb) odečte složku výrobních a provozních variabilních nákladů. Když pak od nich odečte i jejich fixní nákladovou složku, získá celkový provozní a produktový zisk (operational profit). To platí jak pro produktové, tak pro zákaznické linie a segmenty (product/customers lines and segments), které se dnes běžně, a mluvím z vlastní konzultantské a CEO zkušenosti, v kvalitní praxi MA a CM využívají. Právě jejich agregací vzniká celkový zisk i náklady společnosti. Jde dnes o manažersky nezbytnou strukturu nákladů a výnosů, respektive tržeb a prodejů, kterou by měl osvícený management respektovat a především používat při efektivním ekonomickém a finančním řízení zhodnocujícím finančně celou organizaci v čase. To platí i pro nezastupitelný produktivní manažerský reporting a controlling, tzv. finanční controlling a reporting, a také pro symetrické řízení, strukturování a kalkulaci nákladů včetně konečných nákladových cílů a objektů současných podniků a firem (a jakýchkoliv ekonomicky a finančně racionálně spravovaných subjektů). Zdůrazňuji, že se jedná o zásadní cenové manažerské rozhodnutí založené na odhadech nákladů a příjmů odvozených od produktových tržeb (služby jsou pak produktem v organizacích orientovaných na služby), které vzniknou v budoucnosti. Díky orientaci na budoucnost, flexibilitě a řešení nákladů a zisku je tato standardní technika a metoda klasického MA vhodná především pro krátkodobá cenová a nákladová rozhodnutí, plánování a kontrolu (short-term management decisions). Umožňuje firmám, podnikům a organizacím obvykle rychle, přehledně a efektivně zhodnotit posuzovanou konkrétní cenovou variantu a včas ji uskutečnit v praxi. Již víme, že současný manažerský a rozhodovací 4 proces je flexibilní a dynamický, přičemž čas je zde základním faktorem. Jestliže pojmem tradiční náklady a jejich složky myslíme obvykle i náklady firemní kapacity, pak typickým příkladem může být firma, která poskytuje například sezónní slevy (cestovní kanceláře a hotely, ubytovací zařízení a služby spojené se sezónním cestovním ruchem). Ty jsou tradičně konstruovány v určité výši právě nad variabilními (v daném období proměnnými) náklady s cílem využít za každou cenu volnou (fixní – nesenou) kapacitu a zaplatit za to určitou část přínosu – – kontribuce i zisku. To znamená, že firma rozdělí své celkové náklady na variabilní a fixní složky a ty produktivně užije pro rozhodování a provozní řízení. V jiném případě, a v současné době světové ekonomické post-krize nikoliv netypické situaci, například při dočasném snížení poptávky po produkci, může snížit cenu někdy i pod krátkodobý provozní zisk a alespoň tak získat část příspěvku – kontribuce k umoření části fixních nákladů (představujících náklady její fixní a zdrojově nesené kapacity). Srovnáme-li to s tradičním postupem absorpčních systémů náklady plus, jedná se o rozdílný přístup i manažerské rozhodnutí. Je tomu tak proto, že při stejné situaci, v níž by firma pracovala okolo úrovně plné kapacity a realizovala ztrátu, tedy celkové náklady by byly vyšší než symetrické tržby, by pravděpodobně opustila odvětví, kdežto firma pracující s marginálním nákladovým účetnictvím a jeho analýzami by se snažila systematicky krátkodobě alespoň umořit část fixních nákladů a počkat déle na příznivější situaci v poptávce po její produkci. V praxi je však třeba vždy pečlivě analyzovat vzniklou situaci nákladů a tržeb jak z krátkodobého, tak následně z dlouhodobého hlediska! A to platí také o jejich dílčích a následně i agregovaných celkových FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 5 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ složkách. Není samozřejmě možné, aby firma a jakákoliv ekonomicky nazíraná a hospodárně spravovaná organizace pracovala dlouhodobě efektivně se ztrátou, bez nákladové efektivity, realizace zisku, pozitivního cash-flow a tvorby dostatečných provozních i investičních zdrojů. Marginální nákladové účetnictví, marginální analýzy a na nich založená cenová rozhodnutí jsou v praxi vhodné zejména pro krátkodobé cenové, objemové a ziskové plánování a řízení. To je mnohdy uskutečňováno metodami optimalizujícími tradičně pojaté náklady včetně jednotkových, objem produkce a zisk (viz dříve probrané cost-volume-profit analysis, C-V-P). V rozvinutějších aplikacích je marginální nákladové účetnictví například používáno při určení životního ekonomického cyklu výrobku a jeho fází (zavedení výrobku, růst výroby, uzpůsobení potřebám poptávky, naplnění trhu výrobkem a pokles poptávky po produkci vedoucí k opuštění trhu a restrukturalizaci produkce). Marginální nákladové účetnictví jim přiřazuje ekonomicky vhodnou cenu pro proměnlivý objem produkce, který je typickým jevem v daných obdobích. V každé fázi životního cyklu výrobku je vyráběn nejenom různý objem produkce, ale pomocí této koncepce a techniky je možno určitému objemu přiřadit ekonomicky vhodnou realizační – prodejní cenu. To znamená externí kontribuční cenu odvozenou z marginální nákladové analýzy a kontribučního pohledu bez vlivu krátkodobého zkreslení vznikajícího paušální a přirážkovou absorpcí fixních (fixně kapacitních) nákladů. To je vhodné i pro konstrukci a operativní řízení ekonomicky efektivního produktového, ale i zákaznického mixu. V dlouhodobém a střednědobém horizontu musí být samozřejmě i u této metody, pracující přednostně s variabilními (v daném časovém a manažerském horizontu proměnlivými) náklady a agregovanou nákladovou složkou, zváženy již všechny náklady a výnosy, tedy celkové náklady a výnosy, produktové tržby a celková míra požadovaného a plánovaného zisku. Jinými slovy, musí být současně aplikován i (v předchozím příspěvku v čísle 2/2011 časopisu probraný) nákladový a ziskový přístup FAC. Proto je metoda marginálního nákladového účetnictví a analýz vhodná i jako efektivní doplněk tradičního dlouhodobého přístupu FAC především v oblasti krátkodobých cenových rozhodnutí a příležitostných ad hoc analýz zaměřených na konkrétní situace a možnosti jejich řešení. Schopnost přizpůsobení měnícím se vnitřním i vnějším podmínkám, tedy flexibilita, je podstatnou výhodou tohoto systému, stejně jako aktivní orientace na strukturovanou a proměnlivou poptávku. Děje se tak při respektování důležitých a zažitých ekonomických a finančních faktorů, jako je optimální objem produkce při optimální míře zisku, a to vše za přispění k maximalizaci příspěvku – kontribuce. Vzhledem k povaze koncepce je zřejmé, že se to týká jak dílčího, tak celkového a agregovaného pohledu na tyto veličiny, kam patří i symetrické náklady a jejich dnes nezbytné efektivní řízení, tj. CMa. Je třeba opět říci, že uvedené klasické systémy MA, tj. absorpční systém FAC (systém náklady plus) i systém založený na marginálním účetnictví a analýzách, berou v úvahu především náklady a poptávku po produkci firmy, která je závislá na její cenové elasticitě (price elasticity of demand). Tyto předpoklady jsou dnes poněkud zjednodušující a v praxi je samozřejmě poptávka ovlivněna více faktory. Analýza vytěžitelného trhu a poptávky spolu s její nákladovou efektivitou je dnes alfou a omegou podnikání a činnosti společnosti. Ta se musí snažit dlouhodobě ovlivňovat poptávku po vlastní produkci FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 5 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 6 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING kromě ceny i jinými nástroji a postupy, komplexními a provázanými politikami a taktikami. Těmi jsou v současné vysoce konkurenční praxi například: Zlepšení kvality a struktury produkce a komplexní a konkurenční zákaznické hodnoty (customers’ value). Prodloužení životnosti a zvýšení flexibility a inovativnosti produkce. Zlepšení produktového a zákaznického servisu a zákaznických služeb. Vhodné a cílené reklamy a podpora prodeje, včetně věrnostních slev, bonusových a motivačních programů atd. Zproduktivnění aktivní a řízené zákaznické zpětné vazby a zákaznické spokojenosti. Obchodní a odbytová politika firmy Dlouhodobá strategie odbytu a prodeje uskutečňovaná těmito nástroji v souladu s tradičními strategickými cíli společnosti, jakými mohou být například získání většího tržního podílu (market share), absolutního objemu tržeb (volume of sales), produktového a zákaznického zisku (higher profitability) nebo zavedení nového dlouhodobě ekonomicky efektivního výrobku, produktu či služby (new product implementation), se nazývá strategickou obchodní politikou firmy/podniku. Její součástí je vždy vhodná finanční koncepce firemní a podnikové cenové politiky (price policy) orientovaná primárně na produkty a dnes současně i na zákazníky a jejich cílené segmenty. Je třeba říci, že se současně odvíjí vždy od politiky a analýzy nákladové. Jak uvidíme dále, jsou to moderní metody a techniky rozvinutého 6 MA včetně progresivního CMa, které tyto tzv. nákladové a performační cíle a objekty včetně tzv. finálních nákladových objektů (cost/performance objects) efektivně a systémově řeší (narozdíl od tradičního nákladového modelu a jeho metod a zkreslujících přirážkových technik). S tím souvisí i nákladová metoda ABC (activity-based costing), která pracuje s náklady a jejich řízením podle aktivit, a manažerská koncepce activity-based management (ABM). V současnosti existují dvě tradiční a běžně v praxi využívané podoby obchodní a odbytové politiky firmy, kterými jsou: Metoda vysokých zaváděcích cen (price skimming). Je používána u nových výrobků – novinek (například luxusního zboží, jako automobilů a technologicky náročných exklusivních výrobků, např. i-phone od inovativní společnosti Apple). Firma v krátkodobém až střednědobém horizontu vydělává na neschopnosti konkurence přizpůsobit se tím, že realizuje po pečlivé marketingové a poptávkové analýze maximální akceptovatelný produktový zisk a příjmy. Délka tohoto období je závislá na především na reakční době (response time) konkurence, nasycenosti trhu daným produktem, délkou životního cyklu výrobku a produktu, dobrém jménu firmy, stabilitě a síle dané ekonomiky a poptávky. Metoda nízkých zaváděcích cen (price penetration). Tato cenová a marketingová politika spočívá v tom, že jsou zákazníci lákáni na nízké počáteční ceny daných výrobků, často s cílem získat větší tržní podíl (added market share) a následně přizpůsobit ceny, a tedy i budoucí zisky a náklady, konkurenci v odvětví FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 7 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ a efektivně spojit tuto produkci se stávajícím produktovým a zákaznickým portfoliem. Další cenová a marketingová politika pak záleží především na analýze přímé a odvětvové konkurence a její produkce. Tato metoda je například používána ve velkobjemových retailových (rychloobrátkových) potravinářských řetězcích nebo při prodeji širokých produktových segmentů potravinářského a tzv. rychloobrátkového zboží. Tam je právě rychlost, flexibilita a produktové a zákaznické cílení metody pro úspěch rozhodující. POZNÁMKA Pro názorný příklad těchto obchodních strategií a marketingových technik nemusíme chodit daleko. Stačí se podívat na tuzemské nákupní aktivity oblíbené velkou částí populace. Ty jsou vyvolávány slevou „za každou cenu“ (ovšem nikdo z kupujících nezná pořizovací ani původní cenu „zlevněného“ zboží) a management hlavních představitelů řetězců, velmi ochotných a zištných „uspokojovatelů“ těchto rostoucích spotřebních „potřeb“, na tuto poptávku takřka učebnicově reaguje (mnohdy však téměř na hranici klamavé reklamy). Velké řetězce také dobře vědí, že když už nakupující nalákají do obchodu na produkt, který je zlevněn, ale mnohdy již není k nalezení (byl-li vůbec ve větším množství k dispozici), koupí něco jiného – a kde jinde než u nich. Že na takovém výrobku již nebude tzv. penetrační a zákaznicky přívětivá produktová marže, je jasné, stejně jako (narozdíl od marží monopolních velkoprodejců) že klesá kvalita tohoto základního a nenahraditelného zboží. Tento systém obchodní centra někdy doplňují podpůrnými službami (restaurace, dětské koutky, dotazníkové akce, pronájmy platebních terminálů, benzínové stanice...), čímž tyto nákupní a ve výsledku vždy příjmy a tržby přinášející synergie velmi efektivně realizují. Kde je poptávka, tam je i nabídka a zisk, a to nemalý. Otázkou samozřejmě zůstává, jaké hodnoty to přináší zákazníkovi. Na druhou stranu je to právě on, který hlasuje svými penězi o tom, kdo na trhu přežije, proto by měl přemýšlet, být aktivní a nenechat sebou manipulovat. V případě, že je jednání konkrétního potravinářského řetězce za hranicí zákona či odporuje zájmům spotřebitele, měl by zareagovat i stát či organizace dohlížející na ochranu spotřebitelů. Odvození interní prodejní ceny, interní tvorba ceny a vnitropodnikové obchodování Tradiční organizační administrativní struktura firmy (TOS) je založená na direktivně určených ziskových a nákladových střediscích (profit/costs centres) a tradičním řízení nákladů prostřednictvím rigidních a normativních rozpočtů. Při posuzování výkonnosti a efektivity těchto kooperujících středisek je potřeba určit a účinně kontrolovat výkonnost a efektivitu jejich jednotlivých vstupů, nákupů (buying), a výstupů, prodejů (selling). Při tomto postupu a nejrozvinutější koncepci tradičního nákladového a organizačního řízení v TOS se používá ekonomicky vhodně určená interní prodejní a převodní cena, prostřednictvím níž se pak realizuje proces tzv. vnitrofiremního/ /podnikového obchodování (internal trading, ITr). Metody a jmenované nejrozvinutější klasické techniky vnitropodnikového obchodování za podpory vnitropodnikového účetnictví a tradičních nákladových analýz a kalkulací jsou narozdíl od pevně stanovených předepsaných postupů externího finančního účetnictví ryze v pravomoci firmy/podniku. Z toho plyne, že mohou mít značně volnou i proměnlivou strukturu, která je především závislá na komplexních potřebách firmy a jejího vedení i konkrétního provozu z pohledu jeho ekonomického řízení. To platí systémově, i pro MA a CM, a management by si toho měl být vědom. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 7 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 8 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POZNÁMKA Pro dokreslení problematiky v české terminologii by se při určitém zjednodušení dalo hovořit o „dvoukruhovém“ podnikovém účetnictví. Právě druhý – interní okruh známý v českém finančním, případně nákladovém účetnictví jako vnitropodnikové účetnictví (se směrnou účtovou osnovou vyhrazenými účtovými třídami 8 a 9) by mohl být založen, zejména při určení nákladově orientované interní prodejní či převodní ceny, na podobných principech a technikách. Je však třeba říci, že vnitropodnikové – interní účetnictví neovlivňuje celkovou výkonnost a efektivnost přímo, ale je konstruováno jako interní účetní a v lepším případě i limitovaný finanční řídící nástroj. S jeho pomocí se řídí, kontrolují, plánují a hodnotí i vnitřní podnikové procesy a jejich efektivita, a to společně ve vztahu ke konkrétním firemním úrovním a finančním odpovědnostem zúčastněných pracovníků a manažerů. Rozvinuté vnitropodnikové účetnictví pracující s principy interních prodejních a převodních cen a vnitrofiremního obchodování může nepřímo ovlivnit za určitých podmínek jednotlivé klíčové finanční parametry, zejména pak nákladovost a následně ziskovost, případně i neopominutelné cash-flow. V daném případě má umožnit naplnění tradičních a známých finančních cílů podniku. Zůstává však diskutabilní, je-li toho v praxi efektivně schopno, zejména vzhledem k soudobým potřebám zásadního moderního nákladového, procesního a komplexního hodnotového cílení. Při užití této koncepce je například možné, že firemní/podnikový zásobovač se na základě nevhodně určené interní nákupní ceny rozhodne nakoupit externí dodávku materiálových zásob od svého kvalifikovaného dodavatele místo vlastní firemní výroby (tématu outsourcingu jsme se věnovali v minulém díle seriálu v čísle 2/2011 časopisu). Toto manažerské rozhodnutí vyvolá, při nevyužití vyčleněné vnitropodnikové (fixní) kapacity pro výrobu materiálu, snížení celkové ziskovosti firmy/ /podniku. Vhodné nastavení vnitropodnikové prodejní ceny je proto zásadním 8 manažerským rozhodnutím organizace, které musí v konečném důsledku vést k efektivnímu dosažení komplexních firemních/podnikových cílů. V daném případě cílů tradičních finančních, respektovaných rozšířeným finančním řízením. Ty dnes nejsou cíli jedinými (viz koncepce management by objectives a rozvinuté MA). Rovněž je nutno upozornit, že výše uvedená technicky sofistikovaná metoda, která je v praxi užívána nejčastěji u velkých společností, je často vysoce náročná na zdroje i ICT podporu a není určena pouze pro výrobní firmy/podniky. Je používána s úspěchem i u finančně řízených organizací obchodních, kombinovaných a někdy i organizací poskytujících služby. Při ekonomicky a manažersky správném odvození interní prodejní a převodní ceny by firma a organizace měla vzít v úvahu základní obecně respektované cíle a produktivní manažerské charakteristiky. Těmi jsou: 1. Měřitelnost firemní a organizační výkonnosti (performance appraisal). Vhodně stanovená interní prodejní a převodní cena pro jednotlivá zisková centra a divize by měla umožnit reálné měření a hodnocení výkonnosti jednotlivých ziskových (tj. primárně vždy nákladových) center a objektů jako samostatných ekonomických jednotek a jejich konkrétní přínos k celkovému firemnímu zisku, komplexní výkonnosti a efektivitě firmy. Dále musí být schopna vyjádřit výkonnost i přínos jednotlivých odpovědných osob a být také vhodným vodítkem pro jejich rozhodnutí. To platí i pro jednotlivé organizační a manažerské úrovně organizace. 2. Slučitelnost cílů (goal congruence). Interní prodejní a převodní cena musí být stanovena tak, aby umožnila maximalizovat přínosy jednotlivých propojených ziskových center i jimi tvořených FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 9 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ ziskových divizí, které v důsledku přinesou největší celkový přínos i zisk. Měla by také respektovat komplexní cíle firmy a být schopná v maximální míře eliminovat vnitřní neefektivity (suboptimal decision) a jejich přenos mezi zúčastněnými interními subjekty. Rovněž by měla v plné míře využívat a podporovat interní a měřitelné synergické efekty. 3. Maximální středisková vnitrofiremní autonomie (centers autonomy). Jednotlivá zisková centra musí být konstruována tak, aby jejich vzájemné vztahy byly založeny na maximalizaci celkového přínosu k zisku firmy, přičemž nesmějí být na sobě závislá natolik, aby rozhodnutí jednoho centra mohlo ovlivnit zisk a efektivitu ostatních center a divizí. Je vhodné podporovat decentralizaci a maximalizovat její jednotlivé přínosy, kterými jsou zejména podpora vlastní iniciativy jednotlivých relevantních pracovníků, zvýšená motivace, vyšší kvalita i flexibilita manažerských rozhodnutí a provozního řízení. 4. Dlouhodobá systematičnost, jednoduchost a přehlednost konstrukce interní prodejní ceny (IPC). Dodržení tohoto kritéria je důležité především pro možnost dlouhodobého srovnávání, kontroly a plánování a také pro reálnou informovanost všech zúčastněných osob a úrovní, což je vždy předpokladem pro efektivní firemní řízení a rozhodování managementu. V praxi bývá obtížné a často nemožné stanovit interní prodejní cenu v souladu se všemi výše uvedenými předpoklady. Bylo prokázáno, že firma vždy akceptuje určitou úroveň neefektivit obsažených v manažerských rozhodnutích a procesech. Vhodná interní prodejní cena je obvykle stanovena centrálně arbitrážně tak, aby maximálně korespondovala s dosažením komplexních firemních, v daném případě nejzažitějších a tradičních finančních cílů (nákladovost, ziskovost, pozitivní cash-flow, zvýšení objemu tržeb, případně zhodnocení velkých společností v rámci jejich tržní a burzovní kapitalizace atd.). Klasická mikroekonomická teorie, z které klasické odvození interní prodejní ceny vychází, popisuje chování firmy, která maximalizuje zisk v určitém druhu dokonalé konkurence, pracuje s předpokladem, že tzv. mezní, jednotkové – marginální náklady jednotlivých ziskových prodejních center a divizí se rovnají v ziskovém optimu pro danou úroveň produktu symetrickým mezním příjmům nákupních center a divizí, tedy platí vztah, že mezní náklady jsou rovny mezním příjmům, marginal costs MC = marginal revenues MR (viz obrázek 1 na straně 10 ). Interní prodejní a převodní cena v praxi toto pravidlo naplňuje a v určitých chvályhodných případech je do její konstrukce včleněna i koncepce existujících nákladů ušlých příležitostí (opportunity costs) prodejních – dodavatelských ziskových center a divizí. V praxi jsou tradičně vnímané a strukturované náklady ve většině případů určeny centrálně top managementem pro celou organizaci, často ve formě určité nákladové přirážky k agregovaným kontrolovaným nákladům jednotlivých center a divizí. Tato koncepce je využívána při určení IPC na klasickém nákladovém principu, což platí i pro odvození a užití zmiňovaných implicitních nákladů. Je třeba říci, že koncepce založená na nákladové ceně je zatím v praxi nejvíce používána, což je dáno jejími předpoklady. Je vhodná tam, kde nelze objektivně určit tržní cenu dodávek, neexistuje substituce jednotlivých dodávek a trh pracuje s podmínkami nedokonalé konkurence. Protože FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 9 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 10 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr. 1: Konstrukce interní převodní a prodejní ceny IPC (transfer price) a) Celková externí prodejní cena (transfer price, PT) je stanovena na úrovni vyrovnání mezních celkových nákladů (MC) a mezních příjmů (MR) pro firmu maximalizující zisk v dokonalé konkurenci. náklady (tržby) / jednotku costs/revenues per unit MC PT MR 0 množství j. p. (Q) Q opt. b) Určení převodní ceny (transfer price, PT) mezi prodávající a kupující divizí v případě, že je dodáván polotovar, který je určen pro komplementaci produkce. Firma má dvě divize a obě divize realizují zisk. Nákupní divize komplementuje produkt a zároveň ho prodává externě. Optimální úroveň produkce je shodná s interním převedeným množstvím polotovaru a žádný polotovar není prodán prodejní divizí externě. náklady (tržby) / jednotku costs/revenues per unit 1 MCp Pen PT 2 Pep 4 3 MRn 0 Qn – Qp MCp … mezní náklady prodejní divize MRn … mezní příjem nákupní divize Pen … cena možných externích nákupů nákupní divize Pep … cena možných externích prodejů prodejní divize 10 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 množství j. p. (Q) Oblast 3,4,2: zisk prodejní divize Oblast 1,4,2: zisk nákupní divize Oblast 3,4,1: celkový zisk firmy Qn – Qp: optimální úroveň produkce FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 11 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ je založena na bázi finančního účetnictví a využívá i jeho strukturu, principy a postupy, je dostupná téměř pro každou firmu a organizaci. Další její výhodou je široká možnost využití tradičních nákladových účetních metod a odvozených kalkulací pro plánování, tvorbu, kontrolu a hodnocení hlavních manažerských rozhodnutí. Používáme opět dvě hlavní techniky nákladové koncepce určení IPC, metodu plných – celkových absorbovaných nákladů a koncepci marginálních variabilních nákladů (MC). Alternativní koncepce odvození IPC Kromě rozšířeného nákladového principu jsou ve vyspělé praxi využívány i alternativní postupy. Těmi jsou zejména koncepce založená na tržní ceně (market price) a smluvní ceně (negotiable price). Koncepce IPC založená na tržní ceně Při určení IPC na bázi tržní ceny je vhodné pracovat s předpokladem, že lze určit reálnou tržní cenu pro všechny dodávky, které je navíc možné uskutečnit externě. Dále se předpokládá, že firma pracuje v podmínkách dokonalé konkurence, je tedy tzv. price takerem (firmou přebírající cenu). Za těchto předpokladů je systém stanovení interní prodejní ceny na tržním principu vhodným postupem pro tvorbu optimálních manažerských rozhodnutí. Koncepce IPC založená na smluvní ceně Její použití při stanovení IPC je vhodné zejména tam, kde je možno očekávat, že vyjednávání o ceně dodávky přinese reálný užitek. Tímto užitkem je zvýšení celkové finanční efektivity a výkonnosti firmy. To v praxi není vždy lehké, protože koncepce naráží na taková omezení, jakými jsou časová náročnost, nevyvážené vyjednávací pozice zúčastněných stran při cenových dohodách, náchylnost ke sporům, nutnost centralizace arbitrážních a administrativních rozhodnutí typických pro tradiční organizační strukuturu atd. Metoda plných – celkových nákladů a IPC Jde o techniku zvanou systém náklady plus (cost plus system), která využívá plný absorpční princip a stanovenou ziskovou přirážku k celkovým nákladům (mark-up). Jejím základním problémem je (vedle její paušalizace) skutečnost, že náklady prodejních ziskových center a divizí mohou nést skryté interní neefektivity těchto subjektů. Tyto neefektivity se poté přelévají dále do nákupních ziskových center a divizí a v důsledku i do externí prodejní ceny. Ta se tak může stát postupně nekonkurenční, nejsou-li přijata řádná nápravná opatření. Ta jsou tím účinnější, čím jsou cílenější a čím se zavedou dříve. K odstranění transportovaných neefektivit je pak vhodné pro účely určení IPC používat spíše tradiční a probranou metodu nákladového účetnictví založeného na standardech a limitech než pouze ad hoc posuzování aktuálních nákladů obsažených v interní prodejní ceně při zkoumání a analýze jednotlivých interních dodávek. Problematiku znázorňuje následující příklad. PŘÍKLAD IPC a kombinace FAC a MC Firma vyrábí ve dvou postupných fázích produkt a prodává ho po jeho kompletaci prostřednictvím interní nákupní a zároveň externí prodejní divize spotřebiteli s pevnou ziskovou marží 30 %. Uvažujme dvě prodejní divize, interní, která prodává v plných – celkových nákladech a s interní FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 11 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 12 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING ziskovou marží 30 %, a nákupní, která nakupuje rozpracovaný produkt od prodejní divize, kompletuje jej a externě prodává se stejnou ziskovou – externí marží konečným zákazníkům. Interní prodávající divize v EUR/j. Interní kupující divize v EUR/j. variabilní náklady divize fixní náklady divize 250 90 celkové náklady divize 340 zisková přirážka (30 %) (mark-up) 102 zisková přirážka (30 %) (mark-up) 198,60 interní prodejní cena (transfer price) 442 externí prodejní cena (external selling price) 860,60 Závěr: Jak vyplývá z příkladu, firma bude prodávat externímu spotřebiteli za svoji výstupní produktovou cenu 860,60 EUR. Při rozhodnutí o interním nákupu dodávky v případě nevyužité firemní kapacity bude interní nákupní divize zvažovat alespoň nějakou úroveň externí prodejní ceny nad akvizičními náklady vyvolanými v předchozí výrobní fázi prodávající divizí a nad svými variabilními náklady (442 + 140 = 582). Při použití marginálního absorpčního nákladového principu by firma uvažovala s minimální ekonomicky přijatelnou cenou na úrovni dosud vyvolaných variabilních nákladů, tj. (250 + 140 = 390). Je možné zahrnout do přirážky i zmiňované náklady ušlých příležitostí a v praxi se tak děje, například ve výši efektivního úroku odvozeného od využívání fixních aktiv (vázajících firemní kapitál) obchodujících divizí. Koncepce marginálních – variabilních nákladů Využití variabilního nákladového účetnictví (marginal costing, MC) pro stanovení interní prodejní a převodní ceny je založeno na předpokladu, že ekonomické variabilní náklady ( jak s nimi pracuje mikroekonomická teorie) jsou totožné s firemními variabilními náklady. Za tohoto 12 vstupní interní nákupní cena vlastní variabilní náklady divize vlastní fixní náklady divize celkové náklady divize 442 140 80 662 předpokladu firma maximalizující zisk pracuje v ziskovém optimu pro danou úroveň produkce, když mezní náklady jsou rovny mezním příjmům, marginal costs MC = marginal revenues MR. Tedy když se variabilní – marginální náklady prodávajícího nákladového centra nebo divize rovnají marginálnímu – jednotkovému příjmu plynoucího z užití této dodávky, zde rozpracovaného produktu, kupujícím ziskovým centrem zapojeným ve výrobním procesu (viz obrázek 1 na straně 10 ). Přestože hospodaření jednotlivých nákladových a ziskových center a divizí je možno kontrolovat automaticky pomocí stanovených plánovaných standardních variabilních nákladů (které jsou kalkulované) a lze je srovnávat s aktuálním stavem, obvykle není možné zainteresovat a vhodně motivovat zúčastněné pracovníky těchto úrovní. Je rovněž problematické zhodnotit výkonnost a efektivitu jednotlivých prodejních a kooperujících subjektů. Alokace zisku jednotlivým firemním úrovním, střediskům a divizím K odstranění výše uvedených nedostatků je v praxi používána často metoda, která administrativně alokuje určitou míru zisku FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 13 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ z celkového zisku firmy prodejním centrům a divizím, případně konkrétní operaci a dodávce na bázi jejich dílčího potencionálního ziskového přínosu. Míra zisku může být stanovena, a často se tak děje, například i ve formě ziskové přirážky (viz v příkladu užitá zisková přirážka 30 %). Při vhodných podmínkách a aplikaci lze očekávat od takto modifikované nákladové metody uspokojivé výsledky při finančním řízení firmy pomocí interního obchodování na bázi interních prodejních a převodních cen a finanční koordinace jejích interních struktur. Je třeba zdůraznit, že v praxi bývá někdy obtížné určit a přidělit reálný podíl potencionálního zisku dané operaci i dodávce, stejně jako přesně určit výši, strukturu a chování variabilních i celkových nákladů. Zásadní jsou opět kvalitní a průběžné nákladové analýzy. Ve vyspělé praxi je možné setkat se s alokačním ziskovým přístupem např. u německých velkých výrobních (např. strojírenských) společností, u nichž se alokovaná přirážka v určitých divizích může pohybovat v rozmezí 2–3 %. Doplňuji, že v místních podmínkách a zdejší terminologii existuje termín „přefakturace zisku“. Tento nejrozvinutější a nejpropracovanější klasický nákladový model lze v současnosti považovat za vrchol tradičního nákladového modelu a nákladového řízení firmy v tradiční organizační struktuře. V praxi je rozvinut a užíván, a mluvím z osobní zkušenosti, často v německých propracovaně a široce strukturovaných hierarchicky řízených firmách, včetně národních i mezinárodních koncernových struktur (příkladem může být Siemens, ThyssenKrupp). To platí i o symetrickém finančním controllingu včetně reportingu, zde standardně užívaném a takto definovaném. Takové organizace pracují řádově se stovkami středisek (nákladových, ziskových, investičních) a je zřejmé, že takto technicky propracovaný systém finančního řízení organizace je náročný na zdroje a není pro každou společnost dosažitelný ani vhodný. V těchto strukturách jsou používány i alternativní a diferenciované náklady kapitálu (vyjádřené např. známými váženými náklady kapitálu, WACC), které se zahrnují do ekonomických nákladů jednotlivých středisek a divizí. Tato důležitá problematika bude v cyklu článků dále rozvedena. V následujícím článku se budeme věnovat oblasti dlouhodobých manažerských rozhodnutí, konkrétně investicím a investičnímu manažerskému rozhodování. POUŽITÉ ZKRATKY: MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a celkové ekonomické řízení CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení CMa (cost management) – řízení nákladů; tradiční CMa (traditional cost management) – tradiční řízení nákladů implementované v klasickém MA pracující na základě předpokladů a technik i strukturování tradičního nákladového modelu fungujícího v tradiční organizační stuktuře; moderní CMa – procesní, hodnotové a strategicky i komplexně orientované řízení nákladů a progresivní procesní organizační struktura (POS) POS (process organization structure) – procesní organizační struktura TOS (traditional organization structure) – tradiční administrativní organizační struktura FM (financial management) – finanční řízení často v praxi postavené na datech, postupech a struktuře finančního účetnictví FA (financial analysis) – finanční analýza FPU – finanční poměrové ukazatele užívané při FA a ve FM C-V-P (cost-volume-profit analysis) – analýza bodu zvratu při kapacitním omezení produkce MBO (management by objectives) – řízení podle cílů MC (marginal costs/costing) – mezní náklady/variabilní nákladové účetnictví FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 13 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 14 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING MR (marginal revenue) – mezní příjem ABC/ABM (activity based costing/management) – nákladová a manažerská metoda řízení nákladů a výkonnosti firmy/organizace pomocí konkrétních reálných aktivit, které je vyvolávají, a následně aktivitami tvořených a řízených ekonomických procesů, včetně manažerských a finančních charakteristik; odstraňuje v praxi nedostatky tradičního nákladového modelu a jeho zkreslující přirážkové kalkulace nepřímých a režijních nákladů EVA (economic value added) – ekonomická přidaná hodnota WACC (weighted average costs of capital) – vážené náklady kapitálu IPC – interní prodejní a převodní cena IS (information system) – informační systém ICT (information and communication technologies) – informační a telekomunikační technologie FIS (financial information system) – finanční informační systém tvořený finančním účetnictvím DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 3) KAPLAN, R. S., COOPER, R. Cost Effects – Using Cost system to drive Profitability and Performance. Harvard Business School, 1998. ■ Ing. Tomáš Petřík V roce 1994 absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací. Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, následně jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a jako CFO v obchodním zastoupení globální americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, dále v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant, zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem a podniků a jejich začlenění do jejich IT systémů FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace, včetně relevantních KPI/KSI, a specializuje se také na související oceňování společností a businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty. Kontakt na autora: [email protected], [email protected] Tip na školení 1. VOX, a. s. VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ Finanční analýza versus účetní závěrka – komplexně ■ Termín: 11. 4. 2011 ■ Přednáší: Ing. Lubomír Harna ■ Kód: 100580 ■ Cena: 2 748 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected] 14 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 15 Revize směrnice OECD o převodních cenách Veronika Solilová Jedna z nejobtížnějších otázek, která vyplývá při uplatňování zásad mezinárodního zdanění nadnárodních podniků, je ustanovení o vhodnosti a správnosti převodních cen. Převodní ceny jsou významné jak pro daňové poplatníky, tak daňové správy, neboť určují do značné míry příjmy a výdaje, a tudíž zdanitelné příjmy sdružených podniků v různých daňových jurisdikcích. Výbor pro fiskální záležitosti, který je hlavním daňovým orgánem OECD, vydal řadu zpráv týkajících se problematiky převodních cen. Nejdůležitější je Směrnice o převodních cenách pro nadnárodní podniky a daňové správy, která byla zveřejněna v roce 1995. Tato směrnice se zaměřuje na uplatnění principu tržního odstupu, na zhodnocení převodních cen sdružených podniků, na analýzu metod posuzující, zda podmínky v obchodních a finančních vztazích v rámci nadnárodní společnosti splňují zásadu tržního odstupu, a na diskusi o praktickém uplatnění těchto metod. Jednoduše řečeno, směrnice o převodních cenách se zaměřuje na hlavní otázky vznikající v oblasti převodních cen. Výbor pro fiskální záležitosti nadále ve své činnosti v této oblasti pokračuje, 22. července 2010 schválil a zveřejnil revizi kapitol I až III směrnice a současně vydal novou kapitolu IX týkající se restrukturalizace podniků. Revize a nová kapitola jsou výsledkem několikaleté práce v oblastech srovnávací analýzy, aplikace ziskových metod a převodních cen v případě restrukturalizace podniků. Revidovaný text má významný dopad na aplikaci analýzy převodních cen a metod jejich stanovení. Celý příspěvek o revizi směrnice o převodních cenách bude rozdělen do několika 1 2 částí. Tento článek, stejně jako jeho pokračování, které vyjde v dubnovém čísle časopisu, se zaměřuje na významné změny v metodách pro stanovení převodních cen nově schválené směrnice o převodních cenách. Třetí část příspěvku se bude zabývat srovnávací analýzou a poslední část se bude věnovat aspektům převodních cen u podnikových restrukturalizací. Převodní ceny neboli transferové ceny (transfer pricing) lze definovat jako ceny uplatňované u transakcí uskutečněných mezi dvěma daňovými subjekty ekonomicky nebo personálně spojenými1. Tyto ceny musí být stanoveny ve stejné výši, jako by byly sjednávány mezi subjekty, které nejsou ekonomicky či personálně spojené tzv. nezávislými subjekty. Takto stanovené ceny jsou cenami určenými na základě principu tržního odstupu – mezinárodně uznávaného standardu, který je upraven jednak v článku 92 Smluv o zamezení dvojího zdanění, jednak v § 23 odst. 7 zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů. V terminologii smluv o zamezení dvojího zdanění se užívá pojem sdružených podniků. Sdružené podniky FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 15 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 16 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING V podmínkách České republiky lze zjednodušeně říci, že se jedná o použití cen obvyklých. Aplikace principu tržního odstupu tedy zaručuje daňově spravedlivé rozdělení zisku mezi spojené podniky plynoucího z transakce, která se mezi nimi uskutečnila. Revize směrnice o převodních cenách3 ze dne 22. července 2010 tuto skutečnost potvrdila, princip tržního odstupu je nadále mezinárodně uznávaným standardem, z teoretického hlediska je správný a vhodný, funguje efektivně a zajišťuje spravedlivé daňové zacházení, tj. nejvhodnější základ pro stanovení zdanitelných zisků v jednotlivých jurisdikcích a zabránění dvojímu zdanění. Hlavním cílem směrnice o převodních cenách je sjednotit postup daňových správ a sdružených podniků při řešení případů převodních cen, minimalizovat konflikty mezi nimi, předcházet nákladným soudním sporům a napomáhat při uplatňování odstavce 2 článku 9 modelové smlouvy (o následné úpravě zisků pro daňové účely). Směrnice o převodních cenách se skládá celkem z devíti kapitol, a to: Kapitola I – Princip tržního odstupu. Kapitola II – Metody pro stanovení převodních cen. Kapitola III – Srovnávací analýza. Kapitola IV – Přístupy v daňové správě, jak zabránit sporům v oblasti převodních cen a jak je řešit. Kapitola V – Dokumentace. Kapitola VI – Zvláštní úplata za nehmotný majetek. Kapitola VII – Zvláštní úplata za služby prokazované si v rámci skupiny sdružených podniků. Kapitola VIII – Ujednání o podílení se na nákladech. Kapitola IX – Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací. 3 16 První tři kapitoly směrnice o převodních cenách prošly kompletní revizí, poslední kapitola je zcela nová. Principy a postupy uvedené v jednotlivých kapitolách musí být vždy užity v souladu s platnými mezinárodními smlouvami o zamezení dvojího zdanění, které uzavřela Česká republika s jinými státy, a s platnou legislativou České republiky. I přes to, že tyto principy nejsou přímo zakotveny v českých daňových zákonech a není v nich obsažen ani přímý odkaz na směrnici o převodních cenách, její závaznost při výkladu smluv o zamezení dvojího zdanění vyplývá z mezinárodní Vídeňské úmluvy o smluvním právu, jejímž signatářem je i Česká republika. Metody převodních cen – kapitola II Směrnice o převodních cenách zde popisuje tradiční transakční metody a transakční ziskové metody, které mohou být využívány pro stanovení, zda jsou podmínky určené v rámci obchodních či finančních vztahů mezi sdruženými podniky v souladu s principem tržního odstupu. Tradiční transakční metody jsou: metoda srovnatelné nezávislé ceny (CUP), metoda ceny při opětovném prodeji (RPM) a metoda nákladů a přirážky (COST+). Mezi ziskové transakční metody patří transakční metoda čistého rozpětí (TNMM) a transakční metoda rozdělení zisku (PROFIT SPLIT). V původním znění směrnice o převodních cenách byly popsány ve druhé kapitole pouze tradiční transakční metody, následně ve třetí kapitole metody ostatní, kam se řadily metody transakční ziskové a metoda netržního přístupu rozdělení globálního zisku podle vzorce. Nyní je metoda Překlad revize kapitol I až III směrnice o převodních cenách byl zveřejněn ve Finančním zpravodaji Ministerstva financí č. 7 ze dne 27. 12. 2010. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 17 REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH netržního přístupu popsána v kapitole I Princip tržního odstupu, část C, kapitola II popisuje tradiční i ziskové metody dohromady a kapitola III je celá věnována srovnávací analýze. Důvodem předchozího rozdělení metod do jednotlivých kapitol byl statut transakčních ziskových metod, tyto metody byly považované za metody poslední instance, tj. mohly být aplikovány až poté, co nebylo možné použít tradiční transakční metody. S tím souviselo i doporučení o výběru metody, doporučovalo se používat tradiční transakční metody a při výběru postupovat od nejjednodušší metody CUP až k nejsložitější metodě TNMM. Konkrétní výběr metody musel být vždy zdůvodněn včetně vysvětlení, proč nebylo možné aplikovat preferovanou CUP metodu či jinou tradiční transakční metodu. Nejvýznamnější změnou je tedy zrušení rozdílu mezi tradičními transakčními a ziskovými transakčními metodami, tyto metody jsou považované za rovnocenné. Dřívější statut transakčních ziskových metod – metody poslední instance – byl zrušen. Směrnice o převodních cenách nyní výslovně uvádí, že volba metody pro stanovení převodních cen má vždy za cíl nalézt nejvhodnější metodu dle okolností případu. Tento proces by měl brát v úvahu příslušné silné a slabé stránky metod uznávaných ze strany OECD, vhodnost příslušné metody ve světle povahy řízené transakce, určené prostřednictvím funkční analýzy, dostupnost spolehlivých informací nezbytných pro aplikaci zvolené metody a úroveň srovnatelnosti řízených a nezávislých transakcí. Je nutné však zdůraznit, že výběr nejvhodnější metody dle okolnosti případu neznamená, že by měly být do hloubky či pro každý případ analyzovány všechny metody pro stanovení převodních cen, ani nutnost zdůvodnit nevhodnost metod za daných okolností. Samozřejmě je vhodné, aby volba nejvhodnější metody a srovnatelných transakcí byla zdokumentována. Nicméně, žádná z popsaných metod není vhodná pro všechny možné situace. Takže v případě, kdy byly použity ostatní metody, které nejsou ve směrnici o převodních cenách popsány, pro stanovení převodních cen, a to za předpokladu, že takové ceny splňují princip tržního odstupu, je nutné, aby jejich volba a vhodnost pro konkrétní případ byla vysvětlena. Stále platí, že tradiční transakční metody jsou považovány za nejpřímější prostředek pro určení toho, zda podmínky obchodních a finančních vztahů mezi sdruženými podniky odpovídají principu tržního odstupu. V důsledku toho, pokud je možné tradiční transakční metody i transakční ziskové metody aplikovat se stejnou mírou spolehlivosti, je vhodnější použít tradiční transakční metody. A navíc, pokud je možné aplikovat metodu CUP a jinou metodu pro stanovení převodních cen se stejnou mírou spolehlivosti, je stále preferována metoda CUP. Za účelem volby a aplikace nejvhodnější metody pro stanovení převodních cen je nadále nezbytné provedení srovnávací analýzy. Tím, že transakční ziskové metody a tradiční transakční metody byly stanoveny jako rovnocenné, se objevily určité problémy týkající se použití transakční metody čistého rozpětí. Mnoho zemí se obává, že záruky vyplývající ze srovnávací analýzy stanovené pro tradiční transakční metody mohou být při použití transakčních ziskových metod, konkrétně metody TNMM, přehlíženy. Jedná se hlavně o skutečnost, že metoda TNMM je někdy aplikována bez toho, aby adekvátně vzala v úvahu relevantní rozdíly mezi srovnávanými řízenými a nezávislými transakcemi. Z toho důvodu je nyní vyžadován vyšší standard srovnatelnosti v případě aplikace FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 17 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 18 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING TNMM, srovnávací analýza musí být provedena vždy a stejně důležité jsou výpočty vhodných odpovídajících úprav. Proces výběru a aplikace transakční ziskové metody by neměl být méně spolehlivý než u jakékoliv jiné metody. Silné a slabé stránky transakčních metod Jak bylo uvedeno výše, při výběru nejvhodnější metody je nezbytné vzít v úvahu silné a slabé stránky metod. Následující tabulka č. 1 uvádí silné a slabé stránky tradičních transakčních metod. Metoda CUP je nejpřímější a nejspolehlivější způsob pro aplikaci principu tržního odstupu, což je její nejsilnější stránkou. Oproti tomu její slabou stránkou je její vysoká míra srovnatelnosti, kterou nelze vždy v praxi dosáhnout. Silná stránka metody RPM je její nižší míra srovnatelnosti produktů, kdy rozdíly mezi produkty nemají výrazný vliv na určení ziskového rozpětí jako v předešlém případě. Slabou stránkou metody RPM je, že výsledná předací cena je primárně ovlivněna způsobem určení přiměřené hrubé přirážky. U metody COST+ často vzniká problém s identifikováním nákladů k dané transakci, ale mezi její silné stránky patří to, že není nutné provádět tolik úprav pro zohlednění rozdílů, jak je tomu u metody CUP. Tab. 1: Silné a slabé stránky tradičních transakčních metod TRADIČNÍ TRANSAKČNÍ METODY RPM CUP Silné stránky 18 Slabé stránky Nejjednodušší z hlediska použití. Nejpřímější a nejspolehlivější způsob pro aplikaci principu tržního odstupu. Relativně nezávislá na interním informačním systému podniku, cenu lze ověřit na trhu. Preferovaná metoda. Metoda vyžaduje velkou míru srovnatelnosti. Složité nalézt srovnatelnou transakci mezi nezávislými podniky, kde neexistují rozdíly s podstatnými dopady na cenu. Z toho důvodu často neaplikovatelná. Případné rozdíly je nutné očistit. Rozsah a spolehlivost těchto úprav ovlivní relativní spolehlivost metody. Metoda vychází částečně z informace zjištěné na trhu (nezávislá cena), jenž je následně doplněna o interní informaci z podniku (marži). Není potřeba provádět tolik úprav, aby se zohlednily rozdíly, jako je tomu u CUP metody. Rozdíly ve výrobku nemají takový dopad na ziskové rozpětí, jako mají u ceny. Může být tedy připuštěna menší srovnatelnost Výsledná předací cena je primárně ovlivněna způsobem určení přiměřené hrubé přirážky. Faktor času – čím je doba mezi nákupem a prodejem delší, tím víc je třeba brát v úvahu změny trhu, měnových kurzů, nákladů atd. a výsledek převodní ceny je nepřesný. Spolehlivost metody RPM je snížena, existují-li výrazné rozdíly ve způsobech, jakými sdružené podniky a nezávislé podniky FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 19 REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH COST+ RPM Silné stránky Slabé stránky produktů, ovšem ostatní charakteristiky musí být srovnatelné. Přesnější v případech, kdy je realizace dalšího prodeje uskutečněna v brzké době. Nejužitečnější v případě vertikálně integrovaného koncernu. vykonávají své podnikatelské činnosti. Mezi tyto rozdíly patří ty, které mají dopad na výši nákladů a ovlivňují tak výši zisku. Metoda je závislá na srovnatelnosti vykonávaných funkcí. Měly by být provedeny úpravy, jejich rozsah však ovlivňuje spolehlivost metody. Cenové rozpětí – je těžké určit, kde je převáděné zboží dále zapracováno do složitějšího výrobku nebo kde prodejce výrazně přispívá k vytváření nebo údržbě nehmotného majetku vlastněného sdruženým podnikem. Do jaké míry přispělo původně převáděné zboží k hodnotě konečného výrobku, není snadno určitelné. Není potřeba provádět tolik úprav, aby se zohlednily rozdíly, jak je tomu u CUP metody. Nejužitečnější v případě převodů nedokončené výroby, uzavření dohod o využívání společného vybavení či dlouhodobých dohod o nákupu a dodávce nebo jedná-li se o poskytování služeb. Při stanovování nákladů často vzniká problém s určením spojení mezi výší nákladů a tržní cenou. Častým problémem je přiřazení nákladů k jednotlivým poskytnutým službám, činnostem či výkonům. Metoda vychází pouze z interních informací podniku. Nevhodná aplikace může vést k nesplnění principu tržního odstupu. Klade se větší důraz na ostatní faktory srovnatelnosti. Je nutné zvážit rozdíly ve výši a typech výdajů spojených s funkcemi vykonávanými stranami a podstoupenými riziky, aby se zajistila srovnatelnost. Dalším aspektem srovnatelnosti je konzistentnost účetnictví. Je nutné, aby byly použity stejné typy nákladů při výpočtu hrubé ziskové přirážky. Zdroj: vlastní zpracování Silné a slabé stránky transakčních ziskových metod uvádí tabulka č. 2 na straně 20 . Nevýhodou metody PROFIT SPLIT je vedení účetních záznamů a dokumentace na společném základě a silná vazba na interní údaje. Oproti tomu silnou stránkou je její flexibilita a komplexní pohled, neboť se jedná o dvojstrannou metodu. Slabou stránkou metody TNMM je vliv některých faktorů na ukazatel čistého zisku FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 19 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 20 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING i přes to, že tyto faktory nemají vliv na cenu, a dále jednostranný pohled. Silnou stránkou metody TNMM je srovnání na základě relativních charakteristik, což umožňuje srovnání transakcí, které jsou právě na absolutní úrovni nesrovnatelné. Tab. 2: Silné a slabé stránky transakčních ziskových metod TRANSAKČNÍ ZISKOVÉ METODY TNMM PROFIT SPLIT Silné stránky 20 Slabé stránky Použitelnost i v případě, že žádné srovnatelné transakce mezi nezávislými podniky nemohou být identifikovány. Použijí se převážně interní údaje a alokace zisků může vycházet z rozdělení funkcí mezi sdruženými podniky. Komplexní (dvojstranný) pohled – jsou posuzovány obě strany transakce. Je tedy nepravděpodobné, že některá ze stran transakce získá extrémní a nepravděpodobný zisk. Používá se pro specifické transakce, jako např. prodej či užití nehmotného majetku, rozdělení zisku pramenícího z lepšího využití výrobního potenciálu (úspor z rozsahu) atd. Flexibilnost, protože bere v úvahu zvláštní, jedinečné skutečnosti a okolnosti sdružených podniků, např. kdy obě strany transakce mají pro transakci jedinečný, hodnotný přínos a poskytují jedinečná nehmotná aktiva. Řešení pro vysoce integrované činnosti, pro něž nejsou vhodné jednostranné metody. Metoda je více založena na interních informacích podniků. Slabší vazba na informace z externího trhu znamená subjektivnější výsledek rozdělení zisku. Obtížný přístup k informacím od zahraničních sdružených podniků. Metoda se nepoužívá u nezávislých podniků, vyjma společných podniků joint ventures. Obtížnost praktické aplikace – stanovení kombinovaných výnosů a nákladů pro všechny sdružené podniky účastnící se řízených transakcí vyžaduje vedení účetních záznamů a dokumentace na společném základě a provedení úprav v účetních praktikách a měnách – ekonomicky náročné. Je-li metoda rozdělení zisku použita na provozní zisk, je nesnadné identifikovat provozní náklady spojené s transakcemi a rozdělit tyto náklady mezi transakce a jiné činnosti sdružených podniků. Nutné zvážit její spolehlivost, především po provedení nutných úprav a stanovení alokačního klíče aplikovaného na rozdělení kombinovaného zisku. Ukazatele čistého zisku jsou méně ovlivněny rozdíly v transakcích, než je tomu u ceny, která se používá u CUP metody. Ukazatele čistého zisku jsou odolnější vůči některým funkčním rozdílům mezi řízenými a nezávislými transakcemi, než je tomu u hrubých ziskových rozpětí. Ukazatel čistého zisku může být ovlivněn některými faktory, které buď nemají žádný vliv nebo mají méně významný vliv na cenu nebo na hrubé rozpětí mezi nezávislými stranami. Vyžaduje informace o nezávislých transakcích, jež nemusí být k dispozici v momentě, kdy je řízená transakce uskutečňována. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 21 TNMM REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH Silné stránky Slabé stránky Není nutné určit vykonávané funkce, přijaté odpovědnosti a následně ukazatel čistého zisku u více než jednoho ze sdružených podniků (pro testovanou stranu). Není nutné vést účetní doklady a záznamy všech účastníků podnikatelské činnosti na společném základě nebo přičlenit náklady všem účastníkům, jako je to u metody PROFIT SPLIT. Nesrovnává transakce na základě absolutních veličin, ale na základě relativních charakteristik, což umožňuje srovnání transakcí, které jsou právě na absolutní úrovni nesrovnatelné. Použití rozpětí může zmírnit úroveň nepřesnosti. Snadnější aplikace díky přístupům k databázím a nalezením srovnatelných dat. Identifikace srovnatelných transakcí a získání požadované úrovně potřebných informací, a to převážně o faktorech ovlivňujících externí srovnatelné transakce, jsou často v praxi omezené. Nemožnost přístupu daňového poplatníka ke konkrétním informacím o ziscích řízených transakcí, což může dělat aplikaci této metody méně přesvědčivou. Může být obtížné zjistit příjmy a provozní náklady týkající se řízených transakcí. Jednostranný pohled – aplikace pouze na jeden sdružený podnik, který společně s faktem, že řada faktorů, které se nevztahují k převodním cenám, ovlivňuje ukazatel čistého zisku, může učinit metodu méně spolehlivou než metody COST+ a RPM. Obtížnost určení vhodné odpovídající úpravy ukazatele čistého zisku. Rozsah a spolehlivost úprav ovlivňuje relativní spolehlivost analýzy. Větší citlivost na rozdíly ve využití kapacity, než je tomu u metody RPM. Zdroj: vlastní zpracování Aplikace transakčních metod Nejvhodnější metoda dle okolností případu Výběr vhodné metody z výše specifikovaných metod závisí na provedené srovnávací a funkční analýze, bohužel není možné striktně určit, kdy kterou metodu použít. Ani směrnice o převodních cenách není dogma. Vhodnost použití konkrétní metody je nutné posoudit zejména s ohledem na funkční a rizikový profil podniku, následně posoudit dostupnost spolehlivých informací nezbytných pro aplikaci zvolené metody a úroveň srovnatelnosti řízených a nezávislých transakcí pro případné úpravy zajišťující správné převodní ceny. V neposlední řadě je třeba vzít v úvahu jejich silné a slabé stránky. Všeobecné povědomí o metodách běžně používaných ostatními daňovými poplatníky je v případě řízení rizik vyplývajících z převodních cen obecně nápomocné (viz graf na obrázku č. 1 na straně 22 ). Nejčastěji používanou metodou v případě finančních transakcí je metoda CUP, protože v těchto případech jsou často transakce standardizované (např. na burzách FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 21 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 22 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING atd.) a potřebná srovnatelná data jsou přístupná. Metoda COST+ se nejvíce využívá v oblasti služeb či převodů hmotného majetku. Metoda TNMM je použita, pokud nelze aplikovat metody předchozí, a poskytuje tak praktické řešení jinak neřešitel- ných problémů převodních cen. Musí být však použita citlivě a s přiměřenými úpravami, aby zohlednila rozdíly, např. v USA byla metoda TNMM aplikována v 63 % podaných APA4 žádostí a v Kanadě ve 40 % podaných žádostí. Obr. 1: Používané metody dle typu transakce v % Zdroj: 2007–2008 Global Transfer Pricing Survey, vlastní zpracování V následujících subkapitolách jsou shrnuty nejpodstatnější principy týkající se aplikace metod uváděné ve směrnici o převodních cenách. tj. převodní cena je rovna nezávislé ceně, což vyžaduje vysokou míru srovnatelnosti posuzované řízené transakce s nezávislou transakcí a v řadě případů tato skutečnost činí metodu neaplikovatelnou. Tradiční transakční metody Metoda CUP je nejpřímější metodou pro stanovení převodních cen, jak vyplývá z údajů v tabulce č. 3 na straně 23 . Pro splnění principu tržního odstupu musí nastat shoda mezi převodní a nezávislou cenou za srovnatelných podmínek, 4 22 Nicméně, v případě finančních nástrojů obchodovatelných na burze či úroků u poskytovaných vnitropodnikových půjček je tržní (nezávislá) cena k dispozici, obchody jsou standardizované, tedy srovnatelné, a aplikace metody CUP je preferována. Tzv. předběžná cenová dohoda. V českých podmínkách jde o závazné posouzení, jehož žádost je zpoplatněna 10 000 Kč. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 23 REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH Tab. 3: Aplikace tradiční transakční metody CUP APLIKACE TRADIČNÍ TRANSAKČNÍ METODY CUP CUP Kdy metodu použít Jak metodu použít Používá se u transakcí, Převodní cena je rovna kde je plně srovnatelný nezávislé ceně. (totožný) výrobek – běžně Obecný vzorec:* obchodovaná komodita, PALP = PSOM kterou zkoumaný podnik Při existenci rozdílů prodává jak spřízněným s podstatnými dopady podnikům, tak podnikům na cenu je potřeba provést nezávislým. úpravy. Např. rozdíly Prodej neznačkové v podmínkách přepravy, zrnkové kávy podobného pojištění, velikosti zakázky druhu, kvality a množství atd. Rozsah a spolehlivost – za srovnatelných úprav ovlivňuje relativní podmínek. Pokud má rozdíl spolehlivost metody. v kávových zrnkách vliv na převodní cenu, je nutné vliv očistit – sleva, příplatek. POZNÁMKY Metoda má stále přednost před ostatními metodami, pokud je možné ji aplikovat. * PALP – cena v souladu s principem tržního odstupu, PSOM – konečná cena na otevřeném trhu Zdroj: vlastní zpracování PŘÍKLAD Metoda CUP – určení úrokové míry u úvěru v rámci spojených osob Spojené osobě byl poskytnut úvěr ve výši 20 mil. Kč od 1. 6. 2010 se splatností do 31. 5. 2011. Úroky jsou fixní a jsou odvozeny od měsíční sazby PRIBOR + 0,3 % p. a. Jednoměsíční PRIBOR činí k 1. 6. 2010 1,55 %, takže úrok dle podmínek smlouvy o úvěru je 1,85 % p. a. Je nutné si ověřit, zda je tento úrok poskytován bankami v ČR a tedy obvyklý na trhu. Po bližším šetření bylo zjištěno: Tab. 4: Poskytovaný úrok ve vybraných komerčních bankách Bankovní instituce Referenční sazba PRIBOR (v %) Riziková prémie v% Výsledný úrok v % p. a. KB 1,50 0,5 2,00 ČSOB 1,40 0,4 1,80 Česká spořitelna 1,55 0,5 2,05 Zdroj: vlastní zpracování Tři bankovní instituce poskytují úvěr za obvyklý úrok v rozmezí 1,8 až 2,05 % p. a. Úrok sjednaný ve smlouvě o úvěru spojené osobě je tedy obvyklý. Zdroj: vlastní zpracování FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 23 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 24 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING U metody RPM (viz tabulka č. 5) se vychází z ceny, za kterou je produkt nakoupený od sdruženého podniku prodán nezávislému podniku, tato nezávislá cena je pak snížena o hrubé rozpětí (přiměřenou marži) závislého prodejce. Nejvhodnější aplikace metody RPM je na výkony, kdy závislý prodejce nepřispívá významně na zhodnocení produktu, v případě marketingových operací či v rámci vertikálně integrovaného koncernu. Existují-li podstatné rozdíly ve způsobu vykonávání podnikatelské činnosti či v úrovni funkcí a nesených rizik s dopadem na hrubá cenová rozpětí, měly by být provedeny úpravy zohledňující tyto rozdíly. Princip tržního odstupu je v tomto případě splněn, pokud hrubé rozpětí závislého prodejce je shodné s hrubým rozpětím nezávislého distributora za srovnatelných podmínek. Tab. 5: Aplikace tradiční transakční metody RPM APLIKACE TRADIČNÍ TRANSAKČNÍ METODY RPM RPM Kdy metodu použít Aplikace na výkony, kdy podnik nepřispívá významným způsobem ke zhodnocení produktu, který kupuje od spřízněného podniku, a dále ho prodává na externím trhu např. distributor, který pouze zboží převádí třetí straně. Použití je nejužitečnější u marketingových operací. Dále v rámci vertikálně integrovaného koncernu, kde podniky na sebe technologicky navazují, produkt se postupně zhodnocuje a tím roste jeho cena. Jak metodu použít Převodní cena je rovna: nezávislá cena mínus přirážka závislého prodejce. Obecný vzorec:* PALP = PSOM – GMA GMA = CM + VC – PPCT Při existenci rozdílů ve způsobech vykonávání podnikatelské činnosti je potřeba provést úpravy. Pokud opětovný prodejce používá hodnotný jedinečný majetek, je nutné vyhodnotit cenové rozpětí u nezávislého prodejce, který taktéž využívá obdobný majetek, jinak by došlo k podhodnocení zisků, na něž má opětovný prodejce nárok. Úroveň prodejcem vykonávaných aktiv/funkcí ovlivňuje výši cenového rozpětí. Čím více vykonávaných funkcí a nesených rizik, tím vyšší cenové rozpětí. Výši ovlivňuje i vlastnictví výhradního práva k prodeji zboží. POZNÁMKY Pokud se jedná o běžnou zprostředkovatelskou činnost, lze cenové rozpětí vztáhnout ke zprostředkovatelské provizi, tj. jako procento z prodejní ceny produktu. Musí se však zohlednit funkce zprostředkovatele, je-li agent či příkazce. Pokud se liší účetní praxe, je nutné zajistit, aby pro dosažení hrubého rozpětí byly použity stejné typy nákladů, jinak by nebyla zajištěna srovnatelnost. * GMA – přiměřená marže, CM – příspěvková marže na úhradu fixních nákladů a tvorbu zisku, VC – variabilní náklady, PPCT – cena použitá mezi spřízněnými podniky. Zdroj: vlastní zpracování 24 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 25 REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH Poslední tradiční transakční metoda COST+ vychází z nákladů, které má dodavatel v řízené transakci na majetek nebo služby poskytované sdruženému podniku, k těmto nákladům je připočtena příslušná přirážka závislého dodavatele (viz tabulka č. 6). Pro aplikaci metody COST+ je tedy nutné znát náklady transakce a přiměřenou hrubou ziskovou přirážku, kterou si výrobce zajistí nejen pokrytí nákladů, ale i přiměřený zisk s ohledem na vykonané funkce (na funkční profil). Její praktická aplikace je snížena v oblasti stanovení nákladů, neboť je nezbytné zvážit rozdíly ve výši a typech nákladů, podstoupená rizika a přiřadit náklady k řízené transakci. Nejčastěji se metoda aplikuje na převody nedokončené výroby, při poskytování služeb či dlouhodobých kontraktech. Princip tržního odstupu je dodržen, pokud přiměřený zisk (hrubá zisková přirážka), který se připočítává k výrobním nákladům, je shodný s hrubou ziskovou přirážkou u nezávislého výrobce za srovnatelných podmínek. Tab. 6: Aplikace tradiční transakční metody COST+ APLIKACE TRADIČNÍ TRANSAKČNÍ METODY COST+ COST+ Kdy metodu použít Jak metodu použít Aplikace na převody Převodní cena je rovna nedokončené výroby nebo celkovým nákladům tam, kde spřízněné spojeným s tvorbou podniky uzavřely dohody a prodejem výkonu, které o společném využívání jsou upraveny o přiměřenou vybavení nebo dlouhodobé hrubou marži dohody o nákupu Obecný vzorec:* a dodávce, nebo jedná-li PALP = TCT + PAT se o poskytování služeb. Pro zajištění srovnatelnosti Závislý dodavatel nákladů je vhodné zvážit (výrobce) podstatně rozdíly ve výši a typech nepřispívá k hodnotě nákladů spojených prodávaného zboží. s funkcemi vykonávanými Mateřská společnost stranami a podstoupenými poskytuje dle manažerské riziky. Pokud náklady smlouvy svým dceřiným odrážejí funkční rozdíl, společnostem služby který nebyl vzat v potaz, (poradenství, IT podporu, je nutná úprava nákladů propůjčení značky atd.). a přirážky. Pokud náklady odrážejí další funkce, které jsou odlišné od činností testovaných, je třeba určit za ně kompenzaci. V poslední řadě, pokud rozdíly v nákladech odrážejí pouze hospodárnost a nehospodárnost, není úprava hrubého rozpětí vhodná. POZNÁMKY V případě manažerských služeb je nutné provést i analýzu prospěšnosti poskytovaných služeb. Častým problémem je přiřazení nákladů k jednotlivým poskytnutým službám, činnostem či výkonům. I přes to, že existují různé metody stanovení nákladů, měly by být vždy stanoveny shodně jak u řízených, tak nezávislých transakcí. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 25 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 26 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING COST+ Kdy metodu použít Jak metodu použít POZNÁMKY I přes odlišné účetní praxe se obecně náklady dělí na přímé, nepřímé a provozní náklady (kontrolní, všeobecné a administrativní náklady). Za určitých okolností je vhodné náklady během období zprůměrovat. * TCT – úplné náklady transakce, PAT přiměřený zisk z transakce Zdroj: vlastní zpracování Shrnutí aplikace tradičních transakčních metod Tradiční transakční metody vycházejí z porovnání nezávislých cen a cen v řízených transakcích nebo hrubých rozpětí (marží), přičemž při porovnání těchto ukazatelů je nutné zohlednit vlivy, které mohou mít dopad na výši ceny či přirážky. Na základě nového přístupu OECD „volba nejvhodnější metody dle okolností případu“ se výběr jakékoliv metody posuzuje s ohledem na funkční a rizikový profil podniku, na dostupnost spolehlivých informací nezbytných pro aplikaci zvolené metody, úroveň srovnatelnosti řízených a nezávislých transakcí pro případné úpravy zajišťující správné převodní ceny a v neposlední řadě na jejich silné a slabé stránky. Správné určení převodní ceny je velmi podstatné a důsledky nesprávného nastavení mohou mít nedozírné následky, kdy výše doměrku může dosahovat nezanedbatelnou výši a negativně ovlivnit chod podniku. Ziskovým transakčním metodám se bude věnovat další část příspěvku Revize směrnice OECD o převodních cenách v příštím čísle časopisu. ■ Ing. Veronika Solilová, Ph.D. Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde získala i titul Ph. D. Od března 2010 působí jako akademický pracovník na Ústavu účetnictví a daní Mendelovy univerzity v Brně. Ve své vědecko-výzkumné činnosti se zaměřuje na problematiku mezinárodního zdanění, a to konkrétně na transfer pricing (převodní ceny). Pravidelně publikuje v odborném tisku a přednáší. 26 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 27 INZERCE FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 27 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 28 Řízení pracovního kapitálu v koncernu (II) Distribuční centra Tomáš Buus Otázky, na než je třeba odpovědět před zřízením distribučního centra, se velmi podobají otázkám, které si klade velkoobchod: Je pro odběratele (v koncernu např. jednotlivé prodejny) výhodnější nakupovat zboží přímo od výrobce nebo v distribučním centru? Zatímco u velkoobchodu do této otázky zasahuje i výše ziskové marže velkoobchodu, u distribučního centra lze např. při ocenění jeho výkonů cost+ metodou počítat pouze s náklady a přiměřeným ziskem distribučního centra. Odpověď na tuto otázku závisí především na následujícím: 1. Daří se vytížit plně dopravce při dopravě do (z) jednotlivých koncernových podniků? 2. Jaká je optimální struktura dodávky do (z) koncernového podniku? Jedná se o větší množství druhů zboží vyráběných různými výrobci nebo dodávku je schopen zajistit jeden výrobce? 3. Podaří se zoptimalizovat přepravní trasy vybudováním distribučního centra? 4. Podaří se snížit potřebu skladovacích prostor výstavbou distribučního centra? 5. Jaká bude celková úroveň zásob (tj. ve výrobě a v distribučním centru – jde-li o rozhodování výrobce, resp. v distribučním centru a na prodejnách – jde-li o rozhodování prodejce) před a po vybudování distribučního centra? Přitom charakter rozhodovací úlohy je trochu odlišný podle toho, zda se jedná o distribuční centrum výrobce (divergentní logistický řetězec) – zde jde především o optimalizaci dopravních tras – nebo 28 prodejce (retail, velkoobchod, konvergentní či spíše sloučený logistický řetězec) – zde jde především o otázky vytížení přepravní kapacity a dosažení diverzity z hlediska druhů zboží v jedné dodávce. Cesty, kterými lze dosáhnout minimalizace celkových nákladů logistického řetězce, jsou navzájem protichůdné. Snížení zásob vyvolává potřebu častějšího zásobování, případně skladovací kapacity jinde. Vyvážení těchto protichůdných požadavků musí být v době plánování a rozhodování o zřízení distribučního centra (skladu) činěno centrálně, byť s podporou lokálních manažerů. V rámci běžného provozu však může být dost obtížné při rozhodování z centrály zahrnout do propočtů všechny lokální specifické podmínky koncernových podniků. Proto pro koordinaci distribučního centra a lokálních skladů v běžném provozu je nutný jiný nástroj, který by motivoval manažery lokálních jednotek k vyvažování využití distribučního centra (skladu) a lokálních skladovacích ploch. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 29 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU Obecně lze říci, že distribuční centrum se vyplatí tam, kde platí společně následující podmínky: 1. Jsou striktní požadavky na dodávku přesně na čas ( just in time), z důvodů vysokých nákladů na skladování přímo ve výrobě nebo přímo na prodejně (kapacitní omezení skladu, zboží podléhá rychlé zkáze, prodejna či výroba situována v místě, kde je možné lepší využití skladovacích prostor, pozemky jsou drahé, apod.). 2. Dopravní obsluha odběratelů dodávkami přímo z výroby je nákladná, protože výroba je situována v jiném regionu než spotřeba. 3. Více dodávek po menším množství by bylo drahé, nemožné nebo obtížné. 4. Je možnost motivovat dodavatele (i odběratele) do (z) distribučního centra, aby se snažili negativně korelovat své odběry (dodávky) s ostatními dodavateli a odběrateli (tj. aby neodebírali nebo nedodávali všichni najednou, resp. odběry byly co nejdříve po dodávce). PŘÍKLAD Striktní požadavky na dodávku přesně na čas ( just in time) z důvodů vysokých nákladů na skladování přímo ve výrobě nebo přímo na prodejně (kapacitní omezení skladu, zboží podléhá rychlé zkáze, prodejna či výroba situována v místě, kde je možné lepší využití skladovacích prostor, pozemky jsou drahé apod.): Potřebná skladovací plocha v každé z 10 prodejen je 100 m2, pokud by zboží bylo dodáváno do prodejen přímo od výrobců. Vzhledem k situaci prodejen v centru krajského města je nájemné za m2 a měsíc 200 Kč. Distribuční centrum bude vyžadovat plochu 200 m2 (pronájem v logistickém areálu) á 100 Kč/ m2/měsíc a umožní snížit potřebnou skladovací plochu v prodejně na 30 m2. Další náklady (skladníci, provoz, režie) distribučního skladu činí 50 tisíc Kč/měsíc. Od ostatních rozdílů (zejm. doprava, ale i potřeba pracovního kapitálu) abstrahujme. Ze zadání plyne, že měsíční náklady při přímém zásobování prodejen jsou 200 tisíc Kč. Měsíční náklady při pronájmu skladovacích prostor budou činit 130 tisíc Kč, včetně mezd dvou skladníků. Menší sklad přímo na prodejně a pronájem skladovací plochy v logistickém centru se vyplatí. PŘÍKLAD Dopravní obsluha odběratelů dodávkami přímo z výroby je nákladná, protože výroba je situována v jiném regionu než spotřeba: Výrobce (malý pivovar) je situován v jižních Čechách. Kromě velkoodběratelů, kde velikost jedné dodávky odpovídá zhruba 1 kamionu, má 14 odběratelů ve středních, východních a severních Čechách, z nichž každý průměrně 1x za týden potřebuje zavézt 115 přepravek piva, přičemž průměrná přepravní vzdálenost bez distribučního skladu by činila 480 km (2 zákazníci v jedné jízdě – tam a zpět a mezi zákazníky). Vzdálenost z výroby do distribučního skladu by činila 100 km, ze skladu k odběratelům v průměru 150 km. Odhad aktuálních tržních cen nákladní přepravy shrnuje tabulka 1 na straně 30 . Roční náklady dopravy bez distribučního skladu činí 3 800 tisíc Kč, s distribučním skladem 3 574 tisíc Kč (viz tabulka 2 na straně 30 ). Za současných vysoce konkurenčních podmínek na přepravním trhu nebude, v podmínkách našeho příkladu, optimalizace tras dopravní obsluhy jediným faktorem pro vytvoření distribučního centra (distribučního skladu). Pro to, abychom v tomto případě zřídili distribuční sklad, by musely hovořit ještě jiné faktory. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 29 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 30 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Tab. 1: Odhad aktuálních tržních cen nákladní přepravy cena/t/km (v Kč) (vč. nakládky a vykládky) do kg do km 100 200 300 400 2 500 14,44 10,33 8,16 7,25 3 000 12,98 9,43 7,76 6,72 4 000 11,21 8,32 6,59 6,03 8 000 7,76 6,09 4,81 4,58 20 000 4,77 4,03 3,18 3,19 Tab. 2: Náklady dopravy Náklady dopravy bez distribučního skladu nájezd týdně km 3 360 průměrná váha zásilky kg 3 910 ročně doprava bez distribučního skladu v Kč 3 800 289 Náklady dopravy s distribučním skladem nájezd kamion ročně km 10 944 průměrná váha zásilky kg kamion 24 009 roční náklady kamion Kč 974 476 nájezd distribuce týdně km 2 100 průměrná váha zásilky distribuce kg 2 599 123 ročně doprava s distribučním skladem v Kč 3 573 599 Je možnost motivovat dodavatele (i odběratele) do (z) distribučního centra, aby se snažili negativně korelovat své odběry (dodávky) s ostatními dodavateli a odběrateli (tj. aby neodebírali nebo nedodávali všichni najednou, resp. odběry byly co nejdříve po dodávce): stejné nároky na skladovací/přepravní prostor. Odběry mohou být po 1 nebo 2 jednotkách od jednoho druhu zboží. Zboží je doplňováno v rámci distribučního centra tak, aby se zabránilo příliš vysokému procentu neuspokojených objednávek. Předpokládáme pro zjednodušení, že zboží může být dodáno do distribučního centra dodavatelem okamžitě. Předpokládejme koncern se 4 koncovými prodejci (KP), z nichž každý prodává 14 druhů zboží. Přepravní jednotka kamionu je 10 jednotek zboží. Předpokládejme, že jednotlivé druhy zboží mají přibližně Vidíme zřejmý rozdíl mezi úrovní zásoby za stavu, kdy je poptávka jednoho z konečných prodejců silně pozitivně korelována s ostatními třemi (obrázek 1 na straně 31 vlevo), a mezi situací, kdy je PŘÍKLAD 30 3 910 roční náklady distribuce Kč FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 31 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU Obr. 1: Úroveň zásob distribučního centra při pozitivně a negativně korelovaní dodávce KP Obr. 2: Histogramy poptávka tohoto prodejce naopak negativně korelována s ostatními (obrázek 1 vpravo). Kromě výrazně nižší úrovně celkových zásob tyto také mají nižší variabilitu v případě negativně korelovaných dodávek. Histogramy (tj. grafy četnosti, kde na horizontální ose je v našem případě stav zásob v distribučním centru, na vertikální relativní četnost výskytů v rámci simulačního období tisíc dnů) ukazují, že při negativní korelaci odběrů jednoho z odběratelů s ostatními se podaří snížit potřebnou kapacitu distribučního centra. Pro motivaci jednotlivých koncernových podniků k dosažení optimálního fungování distribučního centra považujeme také za vhodné stanovit penalizaci za nedodržení odsouhlaseného harmonogramu odběrů a za změny v harmonogramu po lhůtě, kdy se stává harmonogram závazným pro distribuční centrum i koncernové podniky (zpravidla doba od objednání u dodavatele do plánovaného odběru zboží z distribučního centra). Za ekonomicky odůvodněnou penalizaci (cenu za skladování) můžeme považovat úroveň vycházející z nákladů kapacity na jednotku FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 31 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 32 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING kapacity, přesněji řečeno na kalkulační jednici nákladů distribučního centra ( jednotka objemu či plochy zabrané zbožím x jednotka času). Tento systém ovšem není možné použít pro rozúčtování běžných nákladů distribučního centra či nákladů zajištění kapacity na jednotlivé koncernové podniky. Otázka efektivnosti zřízení distribučního centra je především otázkou úspory nákladů na dopravu a skladování u koncernových podniků. Úspora nákladů na skladování bude tím vyšší, čím více se podaří snížit celkovou zásobu v koncernu. Čím vyšší počet koncernových podniků a menší závislost dodávek zboží od výrobce mezi těmito podniky, tím vyšší pravděpodobnost, že distribuční centrum bude přínosem. Záležitost rozhodování o zřízení distribučního centra a jeho provoz ovšem vždy bude záležitostí především specialistů na logistiku. Z hlediska finančního řízení lze zkoumat pouze některé obecné principy a výhody či nevýhody distribučního centra a systém motivace manažerů koncernových podniků k dosažení optimálního vytížení kapacity distribučního centra. Stanovení ceny za užití služeb distribučního centra V této sekci se zaměříme na mechanismy stanovení ceny za služby distribučního centra v průběhu provozu, a to zejména z pohledu jejich konstrukce k dosažení optimální motivace manažerů. Základním předpokladem efektivního využití možností distribučního centra je úzké informační propojení, při němž nejen distribuční centrum zná požadavky obsluhovaných koncernových podniků 32 s dostatečným předstihem, ale také koncernové podniky mohou zjistit, jaká je okamžitá dostupná úroveň skladové zásoby a jaká je plánovaná úroveň zásoby, dodávek a odběrů v distribučním centru v určitém časovém horizontu. Tak lze minimalizovat dobu skladování na nezbytně nutnou úroveň. V ideálním případě by úroveň celkové zásoby (všeho zboží) byla dána pouze kapacitou nutnou pro překládku tohoto zboží – okamžitě po doručení do distribučního centra by docházelo k rozvozu do jednotlivých koncernových podniků. Nutná úroveň pojistné zásoby je dána volatilitou celkového odběru za dobu od objednání u výrobce do dodání. Poznamenejme, že poptávka ze strany koncernových podniků je v tomto případě vždy endogenní – vyvolaná poptávkou po jejich zboží či výrobcích, a proto ji lze předvídat. Pro účely analýzy můžeme rozdělit náklady související s vybudováním a provozem distribučního centra do dvou skupin: 1. Náklady zajištění skladovací kapacity. 2. Náklady dodávky (dodací). Náklady dodací představují náklady na přepravu zboží do distribučního centra, manipulace se zbožím a náklady na dodávku z distribučního centra prodejci. V zásadě je lze stále charakterizovat jako náklady přepravy. Tyto jsou přímo přiřaditelné jednotlivé objednávce koncernového podniku, což můžeme demonstrovat na příkladu. PŘÍKLAD Distribuční centrum zajišťuje pro konečné prodejce zboží A. Toto zboží je přepravováno v kamionech, přičemž kamion pojme 10 jednotek zboží A. Cena přepravy 1 kamionu od výrobce do distribučního centra činí 10 000 Kč, náklady na manipulaci s tímto objemem zboží (vykládka FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 33 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU a nakládka k přepravě konečnému prodejci) činí 2 000 Kč. Koneční prodejci objednávají 1 nebo 2 jednotky zboží A od distribučního centra, přičemž přeprava stojí 2 000 Kč bez ohledu na rozsah dodávky. Náklady zajištění prostoru pro překládku (v rámci jednoho dne) činí 10 Kč na jednotku zboží A. Tyto všechny náklady lze přefakturovat na konečného prodejce, a to následujícím způsobem: 1. Náklady dopravy do distribučního centra 1 000 Kč za jednotku zboží A. 2. Náklady manipulace 200 Kč za jednotku zboží A. 3. Náklady zajištění prostoru na překládku 10 Kč na jednotku zboží A. 4. Přeprava konečnému prodejci 2 000 Kč za objednávku. Tento systém bude motivovat konečné prodejce, aby minimalizovali své náklady na zajištění zboží, budou porovnávat své náklady na skladování a náklady na přepravu z distribučního centra konečnému prodejci. Náklady dopravy do distribučního centra a náklady manipulace z hlediska optimalizace objemu dodávky konečnému prodejci nehrají roli, protože jsou variabilní ve vztahu k dodávce (samozřejmě od určité úrovně dodávky). Efektivním mechanismem ocenění nákladů dodávky je jejich přeúčtování konečnému prodejci tak, jak jsou generovány při zajištění dodávky. Musí ovšem při tom být použito předem stanovených cen vycházejících z předpokladu určitého fungování dopravy do distribučního centra (např. objednávka vždy celého kamionu) – takový systém motivuje i distribuční centrum k hospodárnosti při objednávce a zajištění dopravy do distribučního centra. Rozdělení nákladů zajištění kapacity na jednotlivé odběratele odebírající z distribučního centra je poněkud obtížnější. Abychom mohli řešit tuto rozhodovací úlohu, musíme přijmout předpoklad, že náklady zajištění kapacity jsou lineární v objemu zboží v distribučním centru. To znamená, že předpokládáme, že je možné do určité obvyklé míry flexibilně měnit rozsah distribučního centra, tj. je možné přistavět („připronajmout“) nebo pronajmout jinému. Podle našeho názoru nejde o zcela nereálné předpoklady, i když v praxi se mohou při zajištění nájemce či snižování počtu pracovníků vyskytnout obtíže. Dále musíme přijmout mechanismus, kdy náklady zásoby nad úroveň pojistné zásoby a velikosti dodávky u jednotlivého zboží nese distribuční centrum. Náklady zajištění kapacity tedy můžeme považovat za funkci výše pojistné zásoby a dodací jednotky na vstupu do distribučního centra. Poznamenejme, že distribuční centrum má smysl především tam, kde umožňuje dodávku za co nejnižší přepravní náklady na jednotku pořizovaného zboží, jinak by bylo efektivnější, aby si koncernové podniky zajišťovaly dodávky samy (i když prostřednictvím společného nákupu). Tak můžeme brát velikost dodací jednotky na vstupu do distribučního centra za nezávislou na velikosti objednávky konečného prodejce (tato abstrakce ovšem v praxi nemusí být vždy platná). Fungování vztahu koncernové centrály, distribučního centra a odebírajících podniků znázorňuje obrázek 3 na straně 34 . Poznamenejme, že abstrahujeme od variability objemu a doby dodání na vstupu – – ty může koncernová centrála ovlivnit pouze částečně. Náklady zajištění kapacity distribučního centra (distribučního skladu) lze pak klasifikovat do dvou skupin: 1. Náklady kapacity minimální úrovně zásob, představované kapacitou nutnou k uskladnění, respektive překládce FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 33 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 34 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr. 3: Vztah koncernové centrály, distribučního centra a odebírajících podniků dodávky od výrobce. Ty jsou ovšem vůči podnikům odebírajícím z distribučního centra exogenní – o velikosti nakupované dodávky rozhoduje distribuční centrum. PŘÍKLAD Pokud bychom chtěli tuto nezbytnou část kapacity vymezit příkladem, pak můžeme předpokládat distribuční centrum, které distribuuje 20 druhů zboží, u každého je optimální výše dodacího množství od výrobce 10 jednotek (předpokládejme homogenní nároky na skladovací kapacitu u všech druhů zboží). Pokud by byl distribuční cyklus 5 dní (tj. jednou za 5 dní objednávka od koncernových podniků) a byly perfektně synchronizovány dodávky od výrobce a objednávky od koncernových podniků (okamžitě rozebrána dodávka od výrobce), pak v jeden den budou distribuovány současně vždy 2 druhy zboží. Tak můžeme vymezit minimální kapacitu 20 jednotek. Tuto nutnou kapacitu nelze 34 nijak dále zmenšit, leda snížením velikosti dodávky na vstupu i výstupu z distribučního centra. 2. Náklady potřeby kapacity generované volatilitou toku zásob (tato kapacita značena). Tuto úroveň zásob ovšem již lze ovlivnit načasováním odběrů z distribučního centra. Toho lze dosáhnout jak na straně odebírajících podniků, tak na straně dodávajících, resp. z jiného hlediska jak na straně členů koncernu, tak u obchodních partnerů distribučního centra, kteří jsou vně koncernu. Klíčem je stanovení ceny tak, aby dodávky, respektive odběry, které zvyšují volatilitu toku zásob z (do) distribučního centra, byly penalizovány a naopak dodávky, respektive odběry, které snižují volatilitu toku zásob z (do) distribučního centra, byly odměněny. Ve fázi plánování distribučního centra lze získat obrázek o chování celého systému jedině za použití skutečných zjištěných FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 35 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU charakteristik chování protistran distribučního centra nebo za použití simulační analýzy. Hlavním problémem, který zatím není většina konzultantů v tomto oboru schopna řešit, je takový mechanismus rozdělování nákladů kapacity generované volatilitou toku zásob z/do distribučního centra, který by nebyl závislý na stupni homogenity nákladové funkce distribučního centra ve statistice variability (tedy zpravidla směrodatné odchylky). Řečeno jinak, problémem jsou zejména funkce nákladů kapacity distribučního centra, kde se vyskytují mocniny směrodatné odchylky toku zásob z/do distribučního centra jiného než druhého řádu. Rozhodně by však nebylo správným řešením rozdělit tyto náklady kapacity generované volatilitou toku zásob dle stejného mechanismu jako náklady dodací. Tento článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. ■ Ing. Tomáš Buus, Ph.D. Je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika se specializací na oceňování podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů, stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010 byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o., zabývající se oceňováním majetku. Tip na školení 1. VOX, a. s. VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ Angličtina ve financích a účetnictví Možnost získat mezinárodní certifikát IES ■ ■ ■ ■ ■ ■ Termín: 1. 4., 8. 4., 15. 4. a 22. 4. 2011 Přednáší: PhDr. Iva Ullrichová Kód: 100310 Cena: 9 588 Kč (včetně 20% DPH) Kód: 100315 Cena: 13 188 Kč (včetně mezinárodního certifikátu IES) Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected] FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 35 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 36 Konsolidační celek dle IFRS Výklad Vladimír Zelenka, Marie Zelenková Konsolidovaná účetní závěrka je účetní závěrkou, která je sestavena za skupinu (obvykle kapitálově) propojených jednotek (tzv. ekonomickou jednotku), jako by šlo o jedinou jednotku. Účetní jednotkou je v případě konsolidované účetní závěrky tato ekonomická jednotka (skupina), a to bez ohledu na to, že právní subjektivita zůstává na úrovni jednotlivých jednotek zahrnutých do skupiny. Tradičními uživateli účetních informací na konsolidovaném základě byli akcionáři mateřské jednotky. V současnosti má konsolidovaná účetní závěrka sloužit mnohem širšímu okruhu uživatelů. Konsolidovaná účetní závěrka musí: Co nejlépe vyjádřit finanční situaci, výkonnost a peněžní toky ekonomické jednotky (skupiny). Poskytnout uživatelům relevantní informace. Obsahovat informace uživatelům srozumitelné, a to za předpokladu, že jde o informace, jejichž potenciál převyšuje informační potenciál individuálních účetních závěrek jednotek zahrnutých do ekonomické jednotky (skupiny). Informace musí zvýšit schopnost uživatelů srovnávat finanční situaci a výkonnost ekonomické jednotky s jinými jednotkami, které mohou být uspořádány i odlišným způsobem, jako například po divizích, pobočkách atd. hlavní skupiny uživatelů účetních závěrek. Tyto skupiny uživatelů lze shrnout do tří oblastí: Poskytovatelé prostředků a zdrojů (vlastníci, poskytovatelé půjček, zaměstnanci a dodavatelé). Příjemci výrobků, zboží a služeb (odběratelé). Uživatelé, kteří mají funkci dohledu (centrální a lokální vlády, regulační orgány a agentury, odbory a sdělovací prostředky, tedy veřejnost). Uvedené skupiny uživatelů se přirozeně týkají i konsolidovaných účetních závěrek. Koncepční rámec IFRS nevymezuje žádné další skupiny uživatelů, které by byly specifické pro vykazování na konsolidované bázi. Vypovídací schopnost konsolidovaných účetních výkazů je významně závislá na tom, které jednotky jsou zahrnuty do konsolidované ekonomické jednotky (skupiny), respektive konsolidačního celku. Mezinárodní standardy účetního výkaznictví (IFRS) v koncepčním rámci vymezují 36 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 37 KONSOLIDAČNÍ CELEK DLE IFRS Typologie významných měr vlivu podle IFRS Aby bylo možné vymezit konsolidační celek, je nezbytné identifikovat charakter vztahů mezi investorem a jednotkami, do nichž investoval a v nichž má významný vliv. Za nejintenzivnější typ vlivu se považuje tzv. rozhodující vliv, který může být aplikován výlučně jednou jednotkou nebo může jít o jeho sdílení více jednotkami. Méně intenzivnější typ významného vlivu je tzv. podstatný vliv. Rozhodující vliv (ovládání, kontrola) Ovládání, také označované za rozhodující (kontrolní) vliv (anglicky control), představuje nejintenzivnější typ vlivu investora na jinou jednotku. Ovládání je v IAS 27 Konsolidovaná a separátní účetní závěrka vymezeno jako moc ovládat finanční a provozní záležitosti (policies) určité účetní jednotky tak, aby byl z její činnosti získán prospěch. Mezinárodním standardům účetního výkaznictví je vlastní tzv. koncepce ovládání (control concept), z níž vyplývá, že pro určení míry a charakteru vlivu vždy rozhoduje skutečný potenciál ovládání, nikoli jen formálně právní uspořádání vztahu mezi investorem a jednotkou, do níž investoval. Kvalitativní vymezení ovládání lze jednoduše vyjádřit i tak, že jde o moc ovládat veškeré relevantní strategické i běžné záležitosti jednotky, do níž bylo investováno, a to tak aby investor získal z její činnosti prospěch. Stávající přístup k vymezení ovládání vychází z fikce totálního ovládání, tj. z předpokladu, že u příslušné investice existují pouze dva možné kvalitativní stavy: ovládání existuje (investor plně ovládá veškeré relevantní záležitosti dané jednotky) nebo neexistuje (investor nemá moc ovládat záležitosti dané jednotky). Pojetí ovládání podle IFRS nediferencuje různé míry intenzity tohoto rozhodujícího vlivu, protože neexistují další účetní metody, které by umožnily odstínit tyto různé míry intenzity ovládání. Je přitom zřejmé, že tyto rozdíly v intenzitě v rámci ovládání existují. Příkladem budiž hlasování tzv. prosté vs. kvalifikované většiny akcionářů v duchu našeho obchodního zákoníku. Přestože pro určení, zda jde o ovládání (rozhodující vliv), je prvotní kvalitativní vymezení, je v praxi nezbytné určit pomocné kvantitativní kritérium, které se stává východiskem pro zhodnocení, zda jde o ovládání či nikoli. Za kvantitativní kritérium se v současnosti považuje investorův podíl hlasovacích práv na jednotce, do níž investoval. Držení hlasovacích práv se považuje za výrazně lepší kvantitativní kritérium, než je například vlastnický podíl, který se používal před několika desítkami let. Je tomu tak i proto, že ne každý vlastnický podíl pro držitele znamená stejný objem hlasovacích práv. Ovládání (rozhodující vliv) podle tohoto předpokladu nastává, když investor drží přímo nebo prostřednictvím své jiné dceřiné jednotky více než 50 % hlasovacích práv, pokud se za výjimečných okolností dá jasně prokázat, že tato hlasovací práva nezakládají ovládání. S ohledem na to, že je pro identifikaci ovládání (rozhodujícího vlivu) nezbytné vycházet z koncepce ovládání (control concept) je zřejmé, že kvantitativní kritérium v podobě hlasovacích práv je možné považovat za vyvratitelný předpoklad. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 37 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 38 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING IAS 27 uvádí následující okolnosti, které vyvracejí zmíněný předpoklad, že majorita hlasovacích práv znamená ovládání: 1. Investor ovládá většinu hlasovací práv na základě dohody s jinými investory. Investor A například drží 30 % kmenových akcií jednotky X se stejným objemem hlasovacích práv. Na základě dohody s ním bude jiný investor B, který drží 23 % akcií a hlasovacích práv X, vždy hlasovat ve shodě s požadavky investora A. Investor A za této situace ovládá nejen svých 30 % hlasů, ale i 23 % hlasů prostřednictvím hlasování investora B. Úhrnem drží 53 % hlasovacích práv a má rozhodující vliv v jednotce X, kterou ovládá. 2. Investor má moc ovládat finanční a provozní záležitosti určité jednotky podle stanov nebo dohody. Ve stanovách je například zakotveno, že o stěžejních záležitostech týkajících se jednotky X lze rozhodnout pouze za souhlasu investora C bez ohledu na to, zda drží nebo nedrží majoritu hlasovacích práv a zda existují další vlastníci, kteří drží více hlasů než C. Za těchto okolností bude mít rozhodující vliv investor C, neboť má kontrolu nad výsledkem stěžejních rozhodnutí o jednotce X. 3. Investor má moc jmenovat nebo odvolávat většinu členů vrcholného řídícího orgánu, jako je představenstvo nebo obdobný orgán, a to tehdy, pokud se ovládání dané jednotky děje činností tohoto orgánu. Pokud má investor ve své moci jmenovat nebo odvolávat většinu členů vrcholného řídícího orgánu, i když nedrží většinu hlasovacích práv, považuje se za investora, který ovládá danou jednotku. Je zřejmé, že se majorita členů vrcholného řídícího orgánu, která 38 vede k ovládání, považuje za silnější argument pro ovládání než majorita hlasovacích práv na valné hromadě. 4. Investor má moc uplatnit většinu hlasů na jednáních vrcholného řídícího orgánu a ovládání dané jednotky se děje činností tohoto orgánu. Pokud investor má moc uplatnit většinu hlasů při hlasováních vrcholného řídícího orgánu, má se za to, že ovládá danou jednotku, i když nedrží většinu hlasovacích práv na valné hromadě. I v tomto případě je zřejmé, že se majorita hlasů při jednáních vrcholného řídícího orgánu, která vede k ovládání, považuje za silnější argument pro ovládání než majorita hlasovacích práv na valné hromadě. Investor, který ovládá jinou jednotku, se označuje za mateřskou jednotku (parent entity). Ovládaná jednotka se označuje za dceřinou jednotku (subsidiary). Mateřská jednotka je účetní jednotkou, která má jednu nebo více dceřiných jednotek. Dceřiná jednotka je účetní jednotkou, která je ovládána mateřskou jednotkou. Pro zachycení vztahu mateřská jednotka – dceřiná jednotka v konsolidované účetní závěrce se používá metoda plné konsolidace. Právě v této době se očekává vydání nového IFRS týkajícího se konsolidovaných účetních závěrek, který nahradí stávající IAS 27. V tomto novém standardu je největší pozornost věnována mnohem podrobnějšímu a sofistikovanějšímu vymezení ovládání. S ohledem na to, že dosud není k dispozici definitivní znění nového standardu (k dispozici je zatím zveřejněný návrh nového standardu ED 10 z roku 2008 a tzv. Staff draft IFRS X z konce roku 2010) a rovněž i vzhledem k tomu, že jde o poměrně širokou problematiku, budeme jí věnovat pozornost v některém FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 39 KONSOLIDAČNÍ CELEK DLE IFRS z dalších článků až po zveřejnění definitivního znění. Obvykle je rozhodující vliv výlučný, tj. je uplatňován jedním investorem. Mezinárodní standardy účetního výkaznictví (IFRS) však řeší i tzv. společný rozhodující vliv ( joint control). Spoluovládání (sdílený rozhodující vliv) Spoluovládání (sdílený rozhodující vliv) podle IAS 31 Účast na společných podnikáních představuje smluvně dohodnuté podílení se na ovládání hospodářské činnosti. Spoluovládání existuje jen tehdy, pokud strategická finanční a provozní rozhodování týkající se této hospodářské činnosti vyžadují jednomyslný souhlas stran, které sdílejí ovládání. Uspořádání, v nichž existuje vztah spoluovládání, se označují za společné podnikání ( joint venture). Společné podnikání může mít několik forem – spoluovládané činnosti, spoluovládaná aktiva a spoluovládané jednotky. Obě první formy představují sdílené ovládání určité činnosti (např. provozování určité dopravní linky) a sdílené ovládání určitého aktiva (např. společné provozování produktovodu). Obě tyto formy jsou dle IAS 31 řešeny jakousi formou účetnictví konsorcia, tj. do určité míry podobně, jako je tomu v našich podmínkách u sdružení. Účetní metoda konsolidace, případně ekvivalenční metoda, se použije až pro třetí zmíněnou formu společného podnikání. V tomto případě jde o typ společného podnikání, při němž dva nebo více spoluovládajících na základě vzájemné dohody ovládají určitou účetní jednotku. S ohledem na zaměření seriálu článků zde bude věnována pozornost pouze této poslední formě společného podnikání. Smlouva, na níž je založeno spoluovládání, může mít podobu smlouvy mezi spoluovládajícími, protokolů z rozhovorů mezi nimi nebo ustanovení ve stanovách apod. a měla by obsahovat tyto náležitosti: Povinnosti ze společného podnikání (činnost, trvání a vykazování). Jmenování představenstva nebo obdobného řídícího orgánu společného podnikání a hlasovací práva spoluovládajících. Kapitálové vklady spoluovládajících. Podíl spoluovládajících na výstupech, výnosech, nákladech či výsledcích společného podnikání). Spoluovládání má stejné kvalitativní i kvantitativní charakteristiky jako výlučné ovládání. Kvalitativně jde o ovládání všech relevantních záležitostí spoluovládané jednotky dvěma nebo více spoluovládajícími. Kvantitativně se vychází z předpokladu, že spoluovládající disponují více než 50 % hlasovacích práv. Obecně platí, že pro spoluovládání nemusí mít každý ze spoluovládajících stejný vlastnický podíl a stejné procento hlasovacích práv. To je zásadní rozdíl oproti naší platné úpravě. Investor, který spoluovládá jinou jednotku, se označuje za spoluovládajícího (venturer). Jednotka, která je objektem sdíleného ovládání, se označuje za spoluovládanou jednotku ( jointly controlled entity). Pro zachycení vztahu spoluovládající – spoluvládaná jednotka v konsolidované účetní závěrce se používá podle IAS 31 buď metoda poměrné konsolidace nebo ekvivalenční metoda. Naše aktuální předpisy a standardy umožňují použití pouze metody poměrné konsolidace. Nový mezinárodní účetní standard, který se bude zabývat společným podnikáním, pravděpodobně omezí možnost alternativního výběru metody a umožní pouze jednu – – ekvivalenční metodu. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 39 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 40 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Podstatný vliv Jak výlučné, tak i sdílené ovládání je založeno na stejných kvalitativních rysech. Oproti tomu další typ významného vlivu, tzv. podstatný vliv je postaven na jiném základě. Podstatný vliv (significant influence) je v IAS 28 Investice do přidružených jednotek chápán jako moc účastnit se rozhodování o finančních a provozních politikách jednotky, do níž bylo investováno, ale nejde o ovládání nebo spoluovládání těchto politik. 40 Podstatný vliv podle kvantitativního předpokladu nastává, když investor drží přímo nebo prostřednictvím své dceřiné jednotky 20 % až 50 % hlasovacích práv (včetně obou hraničních hodnot). Předpokládá se, že držení méně než 20 % hlasovacích práv, nepředstavuje podstatný vliv, pokud podstatný vliv nemůže být jasně prokázán. To, že jiný investor má většinu hlasovacích práv, nevylučuje, aby jiný investor mohl mít ve stejné jednotce podstatný vliv. Není totiž vyloučeno, aby i přes existenci podílu jiného investora, který představuje ovládání určité jednotky, měl jiný investor moc účastnit se rozhodování o téže jednotce. I v případě podstatného vlivu se kvantitativní kritérium používá jako vyvratitelný předpoklad. Kvalitativní vymezení podstatného vlivu lze jednoduše vyjádřit i tak, že jde o moc účastnit se rozhodování o veškerých relevantních strategických i běžných záležitostech jednotky, do níž bylo investováno. Ekonomický prospěch pro investora, který má v jiné jednotce podstatný vliv, vzniká v důsledku toho, že investor má o všech důležitých záležitostech dané jednotky informace, což je významná výhoda oproti těm, kteří nemají ani rozhodující ani podstatný vliv. Stávající přístup k vymezení podstatného vlivu vychází z toho, že buď podstatný vliv existuje, nebo nikoli. Větší či menší míra podstatného vlivu se pro účely účetního výkaznictví, podobně jako u ovládání, neposuzuje, neboť nejsou k dispozici další účetní metody, které by umožnily odstínit různou intenzitu podstatného vlivu. IAS 28 uvádí následující okolnosti, které prokazují podstatný vliv (pakliže znamenají moc účastnit se rozhodování): 1. Zastoupení v představenstvu nebo jiném analogickém vedoucím řídícím orgánu. 2. Účast na tvorbě politik, účast na rozhodování o rozdělování zisku. 3. Existence významných transakcí mezi investorem a jednotkou, do níž investoval. 4. Dochází k vzájemné výměně vedoucích pracovníků. 5. Poskytování stěžejních technických informací. I přesto, že pro určení, zda jde o podstatný vliv, je prvotní kvalitativní vymezení (tj. účast investora na rozhodováních), je nezbytné určit pomocné kvantitativní kritérium, od něhož se odvíjí určení toho, zda podstatný vliv existuje či nikoli. Za kvantitativní kritérium se stejně jako u ovládání i v případě podstatného vlivu považuje investorův podíl hlasovacích práv na jednotce, do níž investoval. Investor, který v jiné jednotce uplatňuje podstatný vliv, se označuje za investora do přidružené jednotky (investor in associate). Jednotka, v níž je uplatňován podstatný vliv, je přidruženou jednotkou (associate). Pro zachycení vztahu investor do přidružené jednotky – přidružená jednotka se používá ekvivalenční metoda, kterou IFRS nepovažují za konsolidační metodu. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 41 KONSOLIDAČNÍ CELEK DLE IFRS Osvobození investora od konsolidace IAS 27 uvádí možnost, kdy investor, který je mateřskou jednotkou, nemusí sestavovat a zveřejňovat konsolidovanou účetní závěrku. Je to tehdy, jsou-li splněny následující podmínky: 1. Mateřská jednotka je sama vlastněnou dceřinou jednotkou a její ostatní vlastníci byli o úmyslu mateřské jednotky nesestavovat a nezveřejňovat konsolidovanou účetní závěrku informováni a nemají proti tomu námitek. 2. Dluhové nebo kapitálové nástroje mateřské jednotky nejsou obchodovány na veřejném trhu. 3. Mateřská jednotka nepodala svou účetní závěrku komisi pro cenné papíry či jinému regulátoru ani zrovna nepodává tuto účetní závěrku za účelem emise jakékoli třídy nástrojů na veřejném trhu. 4. Nejvyšší nebo některá vyšší mateřská jednotka dané mateřské jednotky sestavuje konsolidovanou účetní závěrku, která je k dispozici pro veřejné použití a která je v souladu s IFRS. který může být při splnění výše uvedených podmínek osvobozen od aplikace poměrné konsolidace nebo ekvivalenční metody, a v IAS 28 pro investora do přidružené jednotky, který může být při splnění týchž podmínek osvobozen od aplikace ekvivalenční metody. Jiné důvody pro nekonsolidování IAS 27 neuvádí, nicméně napříč všemi standardy v rámci IFRS platí zásada materiality (závažnosti) uvedená v koncepčním rámci, kterou lze aplikovat i na problematiku konsolidace a aplikace ekvivalenční metody. Žádná možnost pro vyloučení dceřiné jednotky z konsolidace není v aktuálním IAS 27 uvedena. Je to změna proti dřívějším zněním tohoto standardu, která umožňovala vyloučit takovou dceřinou jednotku, kterou investor nabyl za účelem pozbytí do 12 měsíců (v dřívějších zněních bylo uvedeno „v dohledné době“). Dnes je taková investice považována za ukončovanou činnost a řeší se podle IFRS 5 Neoběžná aktiva držená k prodeji a ukončované činnosti. Obdobná (nikoli však stejná) ustanovení lze nalézt i v IAS 31 pro spoluovládajícího, doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti. Ing. Marie Zelenková, Ph.D. Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 41 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 42 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Konsolidační celek (skupina) Konsolidační celek podle IAS 27 tvoří mateřská jednotka a všechny její dceřiné jednotky. Mateřská jednotka účetně zachycuje své dceřiné jednotky metodou plné konsolidace. Za specifickou konsolidační metodu se považuje metoda poměrné konsolidace, která je dle IAS 31 jednou z možností pro účetní zachycení spoluovládání. Pakliže je tato metoda aplikována, je spoluovládaná jednotka přiřazena ke konsolidačnímu celku, byť za jeho součást není považována, jak vyplývá z výše uvedené definice konsolidačního celku. Ekvivalenční metoda je účetní metodou pro zachycení přidružených jednotek a rovněž spoluovládaných jednotek v případě, že není použita metoda poměrné konsolidace. V tomto případě nejsou přidružené a spoluovládané jednotky považovány za součást konsolidačního celku (skupiny). Aplikace ekvivalenční metody pouze znamená specifický způsob vykázání a účetního ocenění investice do příslušných jednotek v konsolidované účetní závěrce. V následujícím čísle časopisu navážeme na výklad tématu konsolidované účetní závěrky a vymezení konsolidačního celku dle IFRS článkem, který bude obsahovat ilustrativní příklad, řešení specifických situací a závěry vyvozené z rozboru dané problematiky. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj účetní a finanční teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MSM6138439903. ■ Neptejte se účetních, jak řídit náklady: 10 příběhů o kalkulacích v podnikání Tomáš Nekvapil Rozhodujete o nákladech, podnikových investicích, produkčních kapacitách, prodejních cenách či změnách sortimentu? 185 Kč 136 stran vazba brožovaná Publikace srozumitelnou formou vysvětluje, čím se v dnešní době při těchto rozhodnutích řídit, představuje řešení podnikových procesů v moderních souvislostech, varuje před riziky nesprávných kalkulací, nabízí možnosti, jak se vyrovnat s konkurencí. Typicky účetnické pojmy, jako je režijní přirážka, rozpočet, kalkulační jednice nebo odpis majetku, vytváří rozsáhlé předivo souvislostí, které v moderním procesním pojetí odpovídají zdravému rozumu více, něž by se mohlo zdát. Publikace vychází z dlouholetých manažerských zkušeností autora a snaží se krok za krokem odstranit typická nedorozumění mezi ekonomy a „neekonomy“ ve firmách. Obsahuje příběhy z praxe, srozumitelné profesním ekonomům i manažerům s technickým či obchodním zaměřením. Možnosti objednání naleznete na http://obchod.wkcr.cz. 42 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 KNIŽNÍ TIP FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 43 Balanced scorecard Marie Mikušová Balanced scorecard (BSC) je v současné době nejvíce šířený model pro měření výkonnosti podniku. Článek popisuje vznik tohoto modelu a jeho podstatu. Seznamuje se čtyřmi perspektivami, které model používá. Pro čtenáře je důležité srovnání BSC s některými dalšími modely a upozornění na možná nebezpečí při implementaci tohoto modelu. Model BSC Přesvědčení, že existující přístupy k měření výkonnosti založené především na základních účetních výkazech jsou již nedostačující, bylo motivem výzkumného projektu Měření výkonnosti podniku budoucnosti sponzorovaného v roce 1990 americkým Institutem N. Nortona. Jeho cílem bylo vytvoření nového modelu měření výkonnosti. Vedoucím projektu byl David Norton, prezident společnosti Nolan Norton, konzultantem Robert Kaplan. Na počátku projektu byly zkoumány případové studie, které se zabývaly vývojem nových systémů měření výkonnosti. Jednou z nich byla případová studie společnosti Analog Devices, která se zabývala identifikací ukazatelů procesu stálého zlepšování výkonnosti. Ve studii se vyskytl „podnikový scorecard“, který obsahoval, kromě tradičních finančních ukazatelů také ukazatele výkonnosti týkající se dodacích lhůt, jakosti, výrobních cyklů či efektivnosti vývoje nových produktů. Jeho autorem byl Arthur Schneiderman, pozdější víceprezident pro zvyšování jakosti a produktivity společnosti Analog Devices. Výsledkem první poloviny projektu bylo vytvoření vyváženého systému ukazatelů výkonnosti podniku (balanced scorecard) sestaveného ze čtyř různých perspektiv – – finanční, zákaznické, interní a růstové. Slovo „balanced“ znamená „vyváženost“ mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, finančními a nefinančními ukazateli, zpožděnými a předstiženými (hybnými) ukazateli a vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti. Výsledky projektu byly shrnuty v článku Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance publikovaném v Harvard Business Review (leden/únor 1992). V téže době autoři pomáhali několika vrcholovým manažerům zavést BSC v jejich společnostech. Chtěli nový měřící systém použít k formulování nové strategie a rozšíření jejího pochopení všemi zaměstnanci. Spolupráce prokázala důležitost propojení ukazatelů v BSC se strategií podniku. Je zarážející, že tuto zdánlivě samozřejmou skutečnost mnoho podniků, i když se zde nový systém měření výkonnosti zaváděl, nerespektovalo a ukazatele se svou strategií nepropojilo. Mnoho podniků se snažilo zlepšit výkonnost svých procesů (snižováním nákladů, zvyšováním jakosti), ale nedokázalo rozpoznat procesy, které mají strategický význam. Tedy takové, které musí fungovat mimořádně dobře, aby se podařilo strategii naplnit. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 43 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 44 TRENDY Důležitost výběru správných ukazatelů byla popsána ve druhém článku Putting the Balanced Scorecard to Work v Harvard Business Review ze září/října 1993. Zkušenosti vedly ke zpřesnění strategických propojení scorecardu a prokázaly, že i pouhých dvacet až dvacet pět ukazatelů napříč čtyřmi uvedenými perspektivami umožňuje formulovat a implementovat strategii podniku. Kromě přehledného uspořádání ukazatelů umožní zjistit i příčinné souvislosti. Tyto souvislosti charakterizují strategickou trajektorii – to, jak investice do rekvalifikace zaměstnanců nebo do informačních technologií umožní inovovat výrobky a služby, které osloví více zákazníků a mohou tak výrazně zvýšit budoucí finanční výkonnost. V konečném důsledku se z BSC – vylepšeného měřícího systému – vyvinul klíčový manažerský systém. Vrcholový management používá BSC jako základní organizační rámec pro důležité manažerské procesy: stanovení individuálních i týmových cílů, alokaci zdrojů, rozpočtování, plánování, strategickou zpětnou vazbu a proces učení se. Rozšíření scorecardu o dimenzi řízení strategie autoři popsali ve třetím článku v Harvard Business Review Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System z ledna/února 1996. Obr. 1: Čtyři perspektivy BSC FINANČNÍ PERSPEKTIVA Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před shareholders? Cíle – ukazatele – záměry – procesy ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky? Cíle – ukazatele – záměry – procesy VIZE A STRATEGIE INTERNÍ PODNIKOVÉ PROCESY Abychom uspokojili naše shareholders a zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší? Cíle – ukazatele – záměry – procesy PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat? Cíle – ukazatele – záměry – procesy Finanční cíle se obvykle týkají ziskovosti, měřené např. pomocí provozního zisku, návratnosti vloženého kapitálu (ROCE), ekonomické přidané hodnoty (EVA). Dalšími finančními cíli mohou být růst prodeje nebo tvorba cash-flow. Finanční ukazatele 44 jsou důležité při sumarizaci snadno měřitelných ekonomických důsledků již realizovaných akcí. Klíčové výstupní ukazatele v zákaznické perspektivě zahrnují spokojenost a loajalitu FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 45 BALANCED SCORECARD zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků, podíl na cílových trzích. Obsahuje dále ukazatele pro hodnotové výhody, které může podnik zákazníkovi poskytnout, tzv. hybné síly klíčových výstupních ukazatelů. Např. zákazníci by mohli ocenit rychlé a včasné dodávky, stálý přísun inovovaných výrobků, dodavatele schopného předvídat jejich potřeby apod. Ukazatele interních procesů se zabývají přístupy, které mají největší vliv na spokojenost zákazníků a na dosažení finančních cílů. Perspektiva interních procesů zahrnuje cíle a ukazatele jak pro dlouhodobé inovační cykly (procento prodejů nových výrobků, doba vývoje nové generace výrobků atd.), tak pro provozní krátkodobé cykly (čas, kvalita, náklady). Perspektiva učení se a růstu se zabývá podnikovou infrastrukturou nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu a zdokonalování. Soubor obecných výstupních ukazatelů je tvořen např. spokojeností zaměstnanců, jejich loajalitou, návratností nákladů do jejich vzdělávání nebo dovednostmi. BSC musí zahrnovat úplný soubor příčinných vztahů mezi klíčovými ukazateli, včetně jejich předstihů, zpoždění a smyček zpětných vazeb. Pro testování vztahů navrhli autoři korelační analýzu. Řetězec příčin a důsledků by měl procházet všemi perspektivami. Kaplan a Norton uvádějí zjednodušený příklad. PŘÍKLAD Ve finanční perspektivě může být ukazatelem návratnost vloženého kapitálu (ROCE). Hybnou silou tohoto ukazatele může být opakovaný a vzrůstající prodej existujícím zákazníkům jako výsledek vysokého stupně jejich loajality. Loajalita zákazníků je umístěna v zákaznické perspektivě, neboť je očekáván její významný vliv na ROCE. Ale jak podnik této loajality dosáhne? Analýzou preferencí zákazníka např. odhalí, že si zákazníci potrpí na včasné dodávky. Z toho vyplývá, že ke zvýšení jejich loajality je nutné zlepšit včasnost dodávek, což dále povede ke zvýšení finanční výkonnosti. A tak jsou v zákaznické perspektivě zahrnuty zákaznická loajalita i včasné dodávky. Dále se ptejme, které procesy musí podnik perfektně zvládnout, aby dosáhl skutečně včasných dodávek. Aby se dodávky zlepšily, potřebuje podnik dosáhnout krátkých cyklů v provozních procesech a vysoké kvality, přičemž oba tyto faktory by měly být ukazateli v interní perspektivě. A jak podnik zvýší kvalitu a sníží dobu trvání cyklů svých interních procesů? Tréninkem a zvyšováním dovedností zaměstnanců, což je cíl perspektivy učení se a růstu. Tímto způsobem je vytvářen celý řetězec příčin a důsledků procházející všemi perspektivami. BSC a strategie BSC neznamená formulaci strategie, je mechanismem pro její implementaci (Kaplan, Norton, 2005). Autoři podtrhují i další důležitý rys: úspěšný BSC by měl být projektem změny, nikoli projektem vytvoření soustavy ukazatelů. BSC zdůrazňuje, že finanční a nefinanční ukazatele musí být částí informačního systému dostupného pro zaměstnance na všech podnikových úrovních. BSC musí převést poslání a strategii podniku do konkrétních plánů a ukazatelů. S tímto úkolem je těsně spjat controlling. Již v roce 1998 bylo BSC představeno jako koncept pro controlling budoucnosti (balanced FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 45 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 46 TRENDY controlling). Hovoří se o „sacím“ efektu implementace BSC, který k sobě přitahuje mnohé základní změny v controllingu. Hned na počátku realizace BSC se obvykle zjistí, že pro 25–30 % ukazatelů nejsou k dispozici žádné údaje. Tím je controlling přinucen k tomu, aby sběr informací přesunul na dosud zanedbávané perspektivy a procesy. Mezery v procesu controllingu jsou postupně uzavírány. Nové řídící veličiny umožňují ještě efektivnější alokaci zdrojů a mohou proto přispět ke zvýšení výkonnosti a úsporám nákladů. Ti, kdo přijmou BSC za vlastní, budou mít strategii, která zahrnuje silné růstové součásti. Nechtějí zvýšit zisky jednoduše snížením nákladů a zmenšováním či vyloučením nevýnosných jednotek, které obvykle zachrání jen krátkodobé součásti strategie. Náplň jednotlivých perspektiv BSC lze vyjádřit při zachování kauzálního řetězce prostřednictvím aktivit strategického managementu, což znázorňuje následující obrázek. Obr. 2: Vztah mezi příčinami v perspektivách BSC a strategickými aktivitami Perspektivy BSC Strategický management Finanční výsledky Rozpočetnictví, nákladové řízení Zlepšené procesy mají za výsledek zlepšené produkty a služby zákazníkům Spokojení zákazníci Customer Relationship Management Schopní, kreativní zaměstnanci zlepší interní procesy Interní procesy Zlepšování procesů Učení se a růst zaměstnanců je základem pro inovaci a kreativitu Učení se a růst Management znalostí Spokojení a loajální zákazníci zvyšují výnosy BSC v kontextu s vybranými modely Vhodným kandidátem pro schválení BSC přístupu se stávají společnosti, které použily stimulující plány se soustředěním se 46 na implementaci total quality management (TQM), just in time a týmovou práci. Vyústily ve spojení s lepším zákazníkem, splněním jeho požadavků na dodávky a kvalitou výkonu. Lze tak tvrdit, že balanced scorecard je konzistentní s TQM principy (koncepci TQM, stejně jako Baldrige modelu a metodě six sigma, se věnoval FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 47 BALANCED SCORECARD článek Měření v systémech managementu jakosti v čísle 1/2011 časopisu, str. 28). Jak ale mohou společnosti, které si vedou dobře díky zavedení kritérií EFQM, Baldrige nebo six sigma, těžit z balanced scorecard? Kaplan, Bower a Lamotte (2001) identifikují pět základních cest: BSC poskytne explicitní kauzální vztahy prostřednictvím strategických map a kaskádováním cílů. Modely kvality mají tendenci být lokální a taktické, proto BSC svými strategickými prioritami poskytne podporu při identifikaci potřeb procesu zlepšování. BSC staví cíle pro radikální vzestup výkonnosti, na rozdíl od programů kvality, které staví na soustavném zlepšování. Mohou pak podpořit BSC zlepšováním dílčích procesů tak, aby dosáhly požadovanou konkurenční úroveň. BSC identifikuje nové procesy klíčové pro dosažení strategických cílů, kdežto modely kvality obvykle zlepšují procesy existující. Jakmile BSC identifikuje strategicky důležitý proces, programy kvality mohou zabezpečit jeho výkonnost. Modely kvality určí všechny klíčové proměnné, z nich pak BSC určuje strategické priority pro zlepšení procesu. BSC integruje rozpočetnictví, alokování zdrojů, reporting i zpětné vazby při sledování výkonnosti a jejich zapracování do manažerských procesů. Modely kvality hodnotí vedení a strategii jako nezávislé procesy. Spojíme-li tyto faktory, dostaneme rysy organizace zaměřené na strategii (strategy-focused organization), která reprezentuje pět manažerských principů: – přenesení strategie do provozních termínů, – zapojení všech organizačních jednotek, – naplňování strategie se stává každodenní prací každého zaměstnance, – naplňování strategie je nepřetržitý proces, – naplňování strategie vyžaduje podporu vedení. Tyto úvahy jasně dokazují, že se jedná o dva komplementární přístupy určené pro řízení podniku. Silné a slabé stránky BSC a pro nás nejbližšího modelu kvality – EFQM jsou shrnuty v tabulce 1 na straně 48 . Obrázek 3 na straně 49 , Propojení perspektiv balanced scorecard a EFQM, ukazuje možný způsob integrace EFQM a BSC. Sebehodnocení, stejně jako analýza konkurentů, je jedním ze vstupů BSC. Jednotlivá a dílčí opatření vyplývající z modelu EFQM by se měla realizovat v rámci běžných operativních procesů a neměla by se stát součástí strategického systému BSC. BSC může být v symbióze i s diskontinuálním zlepšováním představovaným například procesem reengineeringu, kterým je schopen poskytnout strategický kontext rozložený na jednotlivé úrovně podniku, stanovit výkonnostní cíle (často nefinančního charakteru) jako výstupy reengineeringového úsilí a určit priority procesu reengineeringu. Strategickým přístupem vyjádřeným v nefinančních ukazatelích může BSC zabránit tomu, aby reengineeringové úsilí nesklouzlo pouze ke snižování nákladů. Žádný nákladový systém, ani ABC (activity based costing – přiřazování nákladů k činnostem), nemůže měřit hodnotu, kterou podnik představuje pro zákazníka. Přesto i s těmito systémy BSC může dobře spolupracovat, ABC přístup může pomoci při formulování strategie identifikací nákladů na jednotlivé zákaznické segmenty. Pro BSC jsou výsledky z ABC velmi užitečné, protože přínos BSC může být podstatně omezen, použijí-li se informace FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 47 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 48 TRENDY Tab. 1: Hodnocení přístupu EFQM a BSC jako koncepce řízení EFQM Silné stránky BSC Slabé stránky Je vícedimenzionální Žádné stanovení priorit Silné stránky Slabé stránky Je vícedimenzionální Nenahrazuje proces nalezení správné strategie (výjimkou je analýza korelací) Sestává z hierarchie kritérií Kritéria nejsou Důsledné sledování specifická pro podnik strategie – není možnost odlišení Málo standardů při hledání cílů Kvantifikovatelnost Není systematickým strategickým nástrojem Koncentrace na strategické, v konkurenci rozhodující cíle Obtížné srovnání obsahů s jinými podniky, protože je dáván důraz na individuální cíle a ne na srovnatelné odvětvové cíle Obsahuje kategorii „schopnosti“ Nevhodná pro podnikovou komunikaci Souvislosti příčin a následků jako pomůcka pro řízení Nemá pevně stanovený formalizovaný proces pro použití Je možný benchmarking Tendence k byrokracii Interdisciplinární a hierarchie překračující komunikační proces Neexistují směrnice pro kvalitu výstavby BSC, implementaci a trvalé nasazení v podniku Slouží k samořízení Kaskádování přes hierarchické úrovně až po osobní BSC Posiluje vědomí kvality Přepracováno z: Horváth & Partners (Hrsg.), 2002, s. 325 z běžného účetnictví či informace zkreslené nepřesnými účetními alokacemi nákladů. Cílené náklady zjišťované prostřednictvím postupu ABC jsou výchozím pro činnost Activity Based Managementu (ABM), takže případné propojení uvedených manažerských přístupů, BSC a ABM, v současném dynamickém a konkurenčním prostředí se může ukázat velmi užitečné. 48 Na druhou stranu se tyto nástroje navzájem nepodmiňují, takže mohou být implementovány samostatně. Řadu podobností i rozdílností je možné nalézt mezi BSC a tableau de bord. Oběma metodám je společná koncepce selektivity, stejně jako potřeba vytvoření kauzálního modelu, avšak: FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 49 BALANCED SCORECARD Obr. 3: Propojení perspektiv balanced scorecard a EFQM Přepracováno z: Horváth & Partners (Hrsg.), 2002, s. 327 U BSC zůstává důraz na předvídání finančních výsledků; není u něj vidět zdůrazňování potřeby mít ukazatele odpovídající procesnímu pohledu na podnik. Systematické rozvrhování ukazatelů souvisejících se strategií v rámci celého podniku až na nejnižší úrovně nebylo obsahem původní formy BSC, která byla především rozhodovacím nástrojem vrcholového managementu. Toto nedostatečné rozvržení bylo Kaplanem a Nortonem v jejich knihách napraveno, ovšem bez uznání potřeby rozdílného důrazu na každé hledisko na jednotlivých úrovních podniku. BSC se zjevně drží logiky hierarchie a nevyzvedává význam laterálních vztahů při dosahování výkonnosti. Pro další srovnání byl zvolen intangible assets monitor (IAM) jako představitel sledování a hodnocení výkonnosti nehmotných aktiv (viz článek Metody měření výkonnosti nehmotných aktiv v čísle 11/2010 časopisu, str. 10). Oba přístupy zahrnuly nehmotná aktiva do tří oblastí. U BSC je to hledisko zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. U IAM externí struktura, interní struktura a kompetence. Tyto oblasti nehmotných aktiv doplňuje čtvrtá – finanční perspektiva u BSC a hmotná aktiva u IAM. I když na první pohled vypadají obě teorie podobně, jejich podstata je rozdílná. IAM považuje pouze lidi za tvůrce zisku podniku. Pouze jejich znalosti a schopnosti jsou zdrojem bohatství. Výsledky činností lidí vystupují v externích nebo FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 49 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 50 TRENDY interních strukturách, které jsou považovány za majetek. Sveiby jako tvůrce IAM přirovnává svůj model k toku kapitálu, tak jak jej zachycují tradiční účetní teorie. Sveibymu chybí v BSC modelu zachycení veřejného sektoru, jehož zařazení do zákaznické perspektivy nepovažuje za vhodné. Teorie se dále rozcházejí v odpovědi na otázku, co tvoří podnik. Podle přístupu IAM je podnik založen na perspektivě znalostí. Kaplan a Norton staví podnik na strategii. Sveiby (2010) považuje model IAM za model „éry znalostí“, zatímco model Kaplana a Nortona za model „éry industriální“. Horváth (2002) považuje za velmi důležitý budoucí úkol spojení BSC a přístupu shareholder value především s ohledem na faktory podněcující růst hodnoty. Kritika BSC Kritici BSC se zaměřují především na dvě oblasti: ukazatele a požadavek jejich vyváženosti. Kaplan a Norton (2006) doporučují dvacet až dvacet pět ukazatelů. Jejich typická alokace do jednotlivých perspektiv je podle nich osm až deset ukazatelů v perspektivě interních procesů a ve zbylých perspektivách po pěti. Soustředění na perspektivu interních procesů zdůrazňuje hybné síly finančních a zákaznických výstupů. Dále podle těchto autorů bývá kolem 80 % ukazatelů nefinančních. Kolik ukazatelů současně mohou manažeři aktivně kontrolovat? Je skutečně otázkou, kolik ukazatelů může podnik užívat efektivně. Zdá se, že výhoda BSC se snižuje, jak se zvyšuje jeho složitost (počet ukazatelů). 50 Když japonská společnost na výrobu automobilových součástí Hoyo Seiki, oceněná Demingovou cenou za jakost, využívala předchůdce BSC Hoshin Kanri, potřebovala jen tři ukazatele na vysoké úrovni – spokojenost zákazníků, spokojenost zaměst nanců a tempo růstu důchodu (Schneiderman, 2001). Analog Devices, Inc., Schneidermanův zaměstnavatel, se soustředil jen na dva ukazatele: zákazníkovo uspokojení (výkon dodávky a úroveň nedostatků produktu) a vývoj nového výrobku (čas k uvedení na trh a počet nově vyvinutých produktů). Samozřejmě management také monitoroval klíčové finanční ukazatele. V článku Juggling Balanced Scorecard Metrics Schneiderman (2010a) doporučuje optimální počet ukazatelů pět až sedm. Tento počet souvisí s počtem lidí, které je schopen efektivně řídit průměrný manažer. Schneiderman se zmiňuje o dvou způsobech, jak zlepšit přetížené BSC. Jeden je redukovat celkový počet ukazatelů. Sledovat jen ty ukazatele, které při svém zlepšení zajistí největší strategický dopad. Druhý způsob je destabilizovat BSC omezením úlohy finančních ukazatelů. I další autoři apelují na vhodný počet ukazatelů tak, aby byl zvládnutelný, jinak se celý systém stane těžkopádným a časově náročným. Pokoušet se použít BSC v dokonale vyvážené podobě podkopává jeho účel, kterým je poskytnout managementu lepší způsob, jak docílit, aby zdroje zlepšily výkon v nejkritičtějších oblastech. Schneiderman dokonce tvrdí: „Nejdůležitější vlastností BSC je jeho schopnost být hybnou silou strategicky zaměřených zlepšení procesů a jako takový nemusí, ani by nemělo být ,vyvážené’.“ (Schneiderman, 2010b) Při revizi BSC Schneiderman doporučuje využít dopad vlivu ukazatelů spíše než rovnováhu BSC. „Co vyřadíme, způsobí FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 51 BALANCED SCORECARD menší vyváženost scorecardu, to se však stane strategicky více užitečným.“ (Schneiderman, 2001) V uvedeném článku rozvíjí zajímavé myšlenky týkající se vyváženosti scorecardu, avšak upozorňuje, že jsou v některých kruzích považovány za neakceptovatelné: Vyváženost finančních a nefinančních ukazatelů: finanční výsledky jsou závislými proměnnými, které jsou determinovány nezávislými, nefinančními ukazateli, jež lze rozdělit do dvou skupin – na ovlivnitelné a neovlivnitelné. A pouze nezávislé a ovlivnitelné ukazatele mají podle Schneidermana pro BSC význam. Vyváženost externích a interních ukazatelů: činnost vlastníků scorecardů na vyšších úrovních je zaměřena na řízení, tudíž mají tendenci být směrem k externím ukazatelům nevyvážené, neboť na nižších úrovních, kde je hlavní pozornost věnována zlepšení procesů, je naopak třeba soustředit se na ukazatele interní. Předstižené a zpožděné ukazatele: nelze řídit zpožděné ukazatele, ty vypovídají pouze o minulosti. Pokud je ale BSC manažerským nástrojem, hybnou silou budoucího úspěchu, musí v něm hlavní roli hrát předstižené ukazatele. Krátkodobé a dlouhodobé cíle: dlouhodobé cíle skrývají nebezpečí krátkodobé nečinnosti. Vzdálené cíle nemotivují k dostatečné činnosti při každodenní práci. Na základě mnohaletých zkušeností lze identifikovat několik nejčastějších příčin chybování BSC: nezávislé, tj. nepeněžní ukazatele, jsou nesprávně určeny jako prvotní hybné síly pro budoucí uspokojení stakeholderů; soustava ukazatelů není vhodná, cíle jsou formulovány spíše z vyjednávání, než aby byly založeny na požadavcích stakeholderů a omezeních procesů; není vhodný systém, který přenáší cíle z nejvyšší úrovně dolů tam, kde se činnosti ke zdokonalení skutečně provádí; nepoužívají se vhodné techniky, dovednosti; není a nemůže být kvantitativní spojení mezi nepeněžními a očekávanými finančními výsledky. Závěr Po prostudování i dalších zde nezmiňovaných modelů (např. value dynamics framework, vital resources, macro process model, expatriate value-added map, action-profit linkage, performance prism, accountability scorecard, technology broker, SMART, the results and determinants framework, house model a dalších) autorka došla k závěru, že lze najít základní společné rysy různých konstrukcí či modelů. Objekty, jako např. zákazníci nebo zaměstnanci, jsou zkoumány z různých úhlů pohledů. I když hlediska jsou rozdílně nazvána, jejich věcný obsah je často velmi blízký. Na druhé straně lze však najít malé, ale zásadní rozdíly modelů. Ze srovnání vybraných modelů a zachycení jejich vývoje vyplývá zákonitost, že s měnícím se podnikatelským prostředím se modely, rámce a konstrukce systémů měření budou neustále vyvíjet. ZDROJE: 1) HORVÁTH & PARTNERS (Hrsg.) Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2002. ISBN 80-7259-018-9. 2) KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. 4. vyd. Přel. M. Šusta. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-124-0. 3) KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment – systémové vyladění organizace. Jak využít Balanced scorecard k vytváření synergií. Přel. I. Grusová. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-155-0. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 51 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 52 TRENDY 4) KAPLAN, R. S., BOWER, M., LAMOTTE, G. The Balanced Scorecard and Quality Programs. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Publishing: 2001, vol. 3, n. 2, s. 9–13. ISSN 1526-145X. 5) KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Boston: 1992, vol. 70, issue 1, s. 71–79. ISSN 0017-8012. 6) KAPLAN, R. S., NORTON, D. P Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston: 1993, vol. 71, issue 5, s. 134–147. ISSN 0017-8012. 7) KAPLAN, R. S., NORTON, D. P Using BSC as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston: 1996, vol. 74, issue 1, s. 75–85. ISSN 0017-8012. 8) SCHNEIDERMAN, A. M. Time to Unbalanced Your Scorecard. Strategy + Business. Third quarter 2001, číslo 24. 9) SCHNEIDERMAN, A. M. Juggling Balanced Scorecard Metrics. Dostupné z: http://www. schneiderman.com/. [cit. 22. 12. 2010b] 10) SCHNEIDERMAN, A. M. Must Your Scorecard be Balanced? Dostupné z: http://www. schneiderman.com/. [cit. 22. 12. 2010b] 11) SVEIBY, K. E. The Intangible Assets Monitor. Dostupné z: http://www. sveiby.com/. [cit. 25. 7. 2010] ■ Ing. Marie Mikušová, Ph.D. Působí na katedře managementu Ekonomické fakulty VŠB – Technické univerzity v Ostravě. Zaměřuje se na malé a střední podnikání, hodnocení výkonnosti podniku a krizový management. Účetnictví podnikatelských subjektů Ivana Pilařová 195 Kč 140 stran vazba brožovaná Neopakujme chyby druhých, ale snažme se z nich poučit. Toto známé pravidlo nás vedlo k vydání této publikace věnující se nejčastějším problémům, se kterými se podnikatelské subjekty setkávají. Do redakce denně dochází řada zajímavých dotazů, z nichž některé se opakují, z čehož je zřejmé, že zajímají široký okruh tazatelů. Na tyto dotazy odpovídají účetní a daňoví odborníci z řad daňových poradců i pracovníků státní správy. Právě tyto dotazy a odpovědi na ně nás inspirovaly k širšímu použití. Nejčastěji pokládané dotazy jsou seřazeny do dvanácti tematických celků s úvodním komentářem a závěrečným znalostním testem. V publikaci jsou řešena zejména tato aktuální témata: zařazení a ocenění dlouhodobého majetku, posouzení oprav a technického zhodnocení, pohledávky a závazky po lhůtě splatnosti, opravy účetních chyb, časové rozlišení, KNIŽNÍ kursové rozdíly, právně účetní povinnosti účetních jednotek. Možnosti objednání naleznete na http://obchod.wkcr.cz. 52 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 TIP FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 53 Aplikace Baťova příkladu v praxi Obchod jako služba Romana Lešingrová Co chceme jako zákazníci? – Dostáváme to, co jako zákazníci chceme? – Co poskytujeme jako prodejci? – Chtěli bychom být svými zákazníky, chtěli bychom užívat služeb, které naše firma poskytuje? – Chci být dobrým sluhou? – Chci být dobrou služkou? – Chci sloužit lidem? – Sloužím lidem ke vzájemné spokojenosti? Přemýšlejme o těchto otázkách a najděme si na ně odpovědi. V tomto článku popíši službu jako základní prostředek realizace a rozvoje obchodu. Mluvíme-li o aplikaci Baťova příkladu v praxi, jde v první řadě o kvalitně poskytovanou kvalitní službu. Služba veřejnosti – to byla podstata rozvoje obchodu firmy Baťa v první polovině dvacátého století. Chceme-li jít ve stopách Baťova příkladu a použít něco z Baťova vzoru pro rozvoj své firmy, přijměme na prvním místě myšlenku, že obchod naší firmy buduje naše kvalitní služba. „Služba zákazníkům se ukázala jako nejlepší obchodní taktika, která se vyplácí.“ [2] Baťův příklad – služby Jaké služby jsou poskytovány a jak? 1 Chceme-li aplikovat Baťův příklad v oblasti služeb, držíme se hlavní zásady: Poskytujeme kvalitní služby a poskytujeme je kvalitně. Jak to můžeme udělat? Na prvním místě si připomeneme, jaké služby a jak byly firmou Baťa v první polovině dvacátého století poskytovány: Zákazník si nesměl obuv zkoušet sám! Prodejce zákazníka usadil, vyzouval i nazouval mu obuv. Prodej obuvi, ponožek, punčoch. Prodej ortopedických pomůcek. Prodej napínáků na obuv, krémů atd. Oprava obuvi, ponožek, punčoch. Pedikúra. Masáž nohou. Čištění obuvi. Praní ponožek. Poskytnutí rady v oblasti péče o obuv i nohy. Obstarání žádaného vzoru obuvi.1 Pro prodejny menších typů byl sestaven obrázkový katalog druhů, které byly k dostání jen ve velkých prodejnách. Vedoucí malé prodejny mohl stálému zákazníkovi nabídnout vzor podle katalogu. V případě zájmu změřil zákazníkovi velikost a tvar nohy, a pomocí tiskopisu objednal příslušný vzor jako tzv. zaprodaný pár. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 53 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 54 TRENDY Výroba vzoru obuvi na míru.2 Zjišťování spokojenosti zákazníků s obuví. Jak byly služby firmy Baťa poskytovány? Kvalitně, přičemž kvalita byla ve firmě Baťa chápána vždy pouze jako 100% úroveň a vše ostatní nebylo kvalitní. Spolupracovníci (zaměstnanci) firmy Baťa byli důsledně proškolováni a přísně vedeni k profesionálnímu poskytování služeb. Náznak sebemenší neznalosti byl řešen okamžitým dodatečným proškolením v té oblasti, v níž pracovník projevil neznalost či pochybení. Spolupracovníci firmy Baťa byli vedeni k tomu, aby poskytovali službu na 100% úrovni. Pro prodejce firmy Baťa byly v tomto směru charakteristické základní znaky, které můžeme označit jako „desatero úspěšného prodejce dle Baťova příkladu“. 1. Miluj zákazníka svého jako sebe sama. Se zákazníkem jednej přátelsky a s dobrou vůlí. 2. Usmívej si a udržuj si pozitivní přístup k zákazníkům, k práci, k lidem, k životu. 3. Chovej se k zákazníkům slušně. 4. Buď ochotný vždy každému zákazníkovi poradit a pomoci. Hledej se zákazníkem možnosti a řešení. Nikdy neříkej: „To nejde.“ 5. Udržuj a rozšiřuj si aktuální znalosti o nabízeném zboží a poskytovaných službách. 6. Buď odborníkem a profesionálem v oboru, ale současně si zachovej zdravou míru pokory. 7. Buď empatický – snaž se vcítit do situace zákazníka a snaž se pochopit jeho potřeby a přání. 2 54 8. Buď komunikativní – příjemně, ale ne dotěrně. 9. Buď přizpůsobivý. Nevyhovuje-li zákazníkovi tvá nabídka, najdi pro zákazníka vhodnější řešení. Vždy však jednej tak, aby byl obchod výhodný pro zákazníka i pro firmu. Mysli na to, že firma nesmí nikdy utrpět. 10. Pracuj aktivně a s nadšením. Nadšení do práce pozná zákazník i tvá peněženka. Aplikace Baťova příkladu – služby Nyní se podívejme na konkrétní možnosti aplikace v současnosti. Reálně máme dvě hlavní oblasti, v rámci kterých můžeme aplikovat mnohá dílčí opatření. Jsou to tyto oblasti: 1. Vytvoření podmínek pro to, aby pracovníci mohli a byli ochotni kvalitně poskytovat kvalitní služby. Dílčí opatření: Mít ty kvalitní služby. V tomto bodě není univerzální návod k aplikaci, neboť je na každém podnikateli, jaké služby nabízí, případně jaké bude nabízet. Dílčí opatření: Vytvořit motivační systém. Jde o to nastavit takový motivační systém, aby bylo pro spolupracovníky (zaměstnance) vytvořeno zajímavé a motivační prostředí, ve kterém budou mít tito lidé zájem na sobě pracovat a zlepšovat své schopnosti – tak, aby kvalitně poskytovali kvalitní služby. Spolupracovníkům můžeme dát podíl z obratu či ze zisku v úseku nebo oblasti, za které zodpovídají. Zjistil-li prodavač u zákazníka abnormalitu nohy, mohl mu nabídnout výrobu určitého vzoru na míru. Cenová přirážka v tomto případě činila 30 až 40 korun a v případě nutnosti výroby nového kopyta 60 až 70 korun. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 55 OBCHOD JAKO SLUŽBA Pří vytváření motivačního systé- mu bychom se měli držet tzv. zlatého pravidla, které platilo ve firmě Baťa ve sledovaném období a které říká, že firma nesmí nikdy utrpět. Proto pokud chceme postupovat podle Baťova příkladu, měli bychom zohlednit obě strany mince – zisk i ztrátu. Víme, že ve firmě Baťa byla tzv. účast spolupracovníků (zaměstnanců) na zisku a ztrátě (střediska, dílny). Toto zohlednění obou možností bylo pro firmu výhodné a pro spolupracovníky výchovné i motivační a povzbuzovalo to současně myšlenku, že zaměstnanci jsou spolupracovníci a spolupodnikatelé. Při vytváření motivačního systému se držme těchto pravidel: – Respektujme platnou legislativu. – Vytvářejme spravedlivý motivační systém, který odmění schopné a zvýhodní jejich práci oproti méně efektivní práci jiných spolupracovníků. – Nastavme efektivní odměňování. Příklad: základní mzda je spíše nižší a k ní dostane pracovník podíl z prodeje, dále například odměnu za spokojenost zákazníků s daným pracovníkem nebo také odměnu za nejlepší pracovní výsledek za určité období atd. 2. Výchova a vedení pracovníků ke kvalitnímu poskytování kvalitních služeb. Dílčí opatření: Změnit označení „zaměstnanci“ na „spolupracovníci“. Svým lidem říkejme „spolupracovníci“ (nikoliv zaměstnanci). V zásadě je to totéž, ale zní to lépe a motivuje je to k tvorbě hodnot, k výsledkům, k práci, k utužování kolektivu. Dílčí opatření: Dát lidem příklad. Vedoucí pracovník, který „káže vodu a pije víno“, nebudí důvěru a není dobrým příkladem. Jsme-li ve vedoucí pozici a chceme-li po svých lidech KVALITU, ukažme jim, jak tato KVALITA vypadá a jak se tvoří. Chceme-li, aby nás naši spolupracovníci poslouchali a následovali nás, buďme jim tím nejlepším příkladem. Dílčí opatření: Přijmout za své desatero úspěšného prodejce dle Baťova příkladu. Naučme sebe a své spolupracovníky toto „desatero“ a ukažme jim, že pro nás jako pro vedoucího pracovníka je zákonem. Závěr Závěr věnuji tradičně slovům Tomáše Bati [1, str. 120], v nichž vyjadřuje svůj názor na smysl podnikání a práce: „Až vy, mladí podnikatelé, dopracujete se ve svém podnikání k bohatství a moci, pamatujte na slova Kristova: ,Ten, kdo nejmocnějším chce z vás býti, ať jest služebníkem Ing. Romana Lešingrová, Ph.D. Je zakladatelkou nakladatelství Roma, specializovaného na téma Baťovy soustavy řízení. Přednáší na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně a na Univerzitě Palackého v Olomouci. Pro podniky realizuje školení šitá na míru, se zaměřením na aplikaci Baťova příkladu. Je autorkou a spoluautorkou přibližně 80 odborných článků a 12 publikací. Kontakt: [email protected]; www.romanakladatelstvi.cz, www.seminarepropodniky.cz, tel.: 777 666 592 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 55 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 56 TRENDY vaším.’ Pamatujte, že vaše síly, vaše schopnosti patří veřejnosti. Pamatujte, že majetek, obíhající peníze ve vašem závodě mají pro vaše spolupracovníky tutéž důležitost, jako asi krev ve vašem těle pro vás. ... Pomáhejte rozmnožovat svým spolupracovníkům příjmy. Odstraňte z jejich práce dřinu. Ať nakonec, jmenovitě dřinu, koná v dílnách i na poli stroj. Ať nakonec člověk vybíjí veškeré síly v zápasech duševních, v závodech myšlenek. Nikdo neotřese trůnem vaší práce, ať jest velký nebo malý, pokud svoji práci budete konat v duchu služby člověku, v duchu služby veřejnosti.“ POUŽITÁ LITERATURA: 1) BAŤA, T. Úvahy a projevy. 3. vyd. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014-024-0. 2) JAŠKA, M. Nauka o prodeji. Rukopis. Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. 1940. Fond Baťa a.s. Zlín. H1134. II/6. Karton (evidenční číslo) 1282. Inventární číslo 134. 62 s. 3) LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Romana Lešingrová, 2008. 256 s. ISBN 978-80-903808-9-9. 4) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Týdenní hospodaření. Měsíčník Finanční management & controlling v praxi. Ročník I, číslo 4/2010, duben 2010. Strana 34–38. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 56 s. ISSN 1804-2996. ■ Tip Pfiedná‰ející na semináfii: Ing. Pûva âouková, Ing. Blanka Dvofiáková, Ing. Bohumír Holeãek, Doc. Ing. Marie Koneãná, CSc., Doc. Ing. Ladislav Mejzlík, Ph.D., Prof. Ing. Libu‰e Müllerová, CSc., Ing. Jifií Pelák, Ph.D., Ing. Jana Skálová, Ph.D., Mgr. Edita ·evcovicová Kompletní informace o semináfii a pfiihlá‰ku naleznete na internetov˘ch stránkách Národní úãetní rady, www.nur.cz. 56 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 57 rozhovor ............................... s Romanou Gondekovou, MBA, finanční ředitelkou a místopředsedkyní představenstva družstva pro chemickou výrobu a služby Druchema Program Národní ceny kvality je součástí strategie Národní politiky kvality, kterou přijala vláda a jejímž cílem je vytvořit v České republice prostředí, ve kterém je kvalita přirozenou součástí života společnosti. Program je založen na důsledném ověřování efektivnosti a jakosti činností organizace, vychází z evropského modelu Excellence EFQM. Jaká jsou kritéria pro to, aby mohl někdo cenu získat? řízení firem. Byl vyvinut nadací EFQM založenou čtrnácti evropskými, zejména automobilovými, koncerny v reakci na zaostávání Evropy za USA a Japonskem. V dnešní době jej používá více než třicet tisíc firem, od největších koncernů po drobné firmy s méně než deseti zaměstnanci. S EFQM získala Druchema nástroj, který jí umožní permanentní a systematické přezkoumávání kvality organizace, a to od vedení přes strategická rozhodnutí, zaměstnance, financování až po dosažené výsledky. Pokud bych měla srovnat ISO, jehož nositelem je Druchema samozřejmě také, s modelem EFQM, tak mně osobně se model EFQM zdá mnohem komplexnější. Kritéria pro získání vychází z již zmiňovaného modelu Excellence EFQM, který je dnes hodnocen jako nejúpěšnější evropský nástroj Jak dlouho pracovala vaše společnost na projektu a co na něm bylo nejobtížnější? Vaše společnost se pyšní prestižním oceněním Národní cena kvality ČR z roku 2010. Mohla byste specifika tohoto ocenění přiblížit? Národní cena kvality je udělována, kromě České republiky, v sedmdesáti pěti zemích po celém světě. V rámci Evropské ceny za kvalitu se vychází z modelu Excellence EFQM. Program je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a jakosti veškerých činností organizace a na jejich hodnocení. Velmi si vážíme, že se nám podařilo v rámci Národní ceny kvality získat ocenění Úspěšná firma. Nejspíše vám to bude připadat zvláštní, ale Druchema svoji účast v Národní ceně kvality ČR nevzala jako samostatný projekt a svou účast vůbec dlouhodobě neplánovala. Jak asi víte, naše firma procházela od roku 2006 restrukturalizací. Došlo zde k velkým změnám, od zeštíhlení, zvýšení pružnosti, optimalizaci výrobkového portfólia až po nepopulární detailní analýzu veškerých nákladových položek a posléze optimalizaci nákladů vzhledem k nové velikosti firmy. Do programu Národní ceny kvality, resp. do modelu EFQM jsme se přihlásili proto, abychom získali zpětnou vazbu k tomu, jakým způsobem jsme nastavili nový systém řízení. Co vás přivedlo k myšlence přihlásit se o toto ocenění? Myšlenka přihlášení se byla vcelku spontánní a dnes si ani nevzpomenu, zda to byl FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 57 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 58 ROZHOVOR předseda družstva Ing. Jiří Daněk či já, kdo v naší diskuzi o možnostech auditu našich procesů přišel s tím, že bychom se mohli přihlásit do programu Start Plus v rámci Národní ceny kvality. Zmínila jste změny, které Druchema v posledních letech prodělala. Která z nich byla pro vás osobně ta nejzásadnější? Pro mě osobně asi ta, že se Druchema rozhodla najmout nového finančního ředitele a v rámci výběrového řízení jsem na tuto pozici byla vybrána já. Nicméně pokud se budeme orientovat na mou profesi, tak pro finanční úsek Druchemy bylo nejdůležitější rozhodnutí o změně informačního systému. Za dobu mého působení jsme pořídili nový ekonomický informační systém Helios Orange a také do hloubky rozvíjíme manažerský systém BNS. Díky těmto pomocníkům jsme mohli nejen zavést řádné manažerské účetnictví, ale implementovali jsme naprosto přesné sledování nákladů na projekty a zavedli jsme adresné sledování nákladů na jednotlivé výrobní příkazy. Narozdíl od jiných ocenění, kde „stačí vyplnit dotazník“, je Národní cena kvality provázena detailním zkoumáním ze strany udělovatele ceny. Přinesl Vám tento „audit“ něco nového? Já bych řekla, že „vyplněným dotazníkem“ audit Národní ceny kvality začal. Jako další krok přišel zevrubný audit, při kterém nebylo činnosti uvnitř firmy, která by nebyla nějakým způsobem dotčena. Auditoři kladli velký důraz nejen na procesy, které máme certifikovány v rámci ISO, ale zaobírali se důkladně i těmi, které v rámci ISa nenajdete. Po ukončení toho náročného auditu nám pak zaslali auditorskou zprávu, která nám teď slouží jako „kuchařka“ pro další zlepšování. Jak moc je pro vás osobně a pro celou společnost důležitá jakost? Máte ji navázánu na motivační systém, školíte v oblasti jakosti zaměstnance? Jakost a kvalita je alfou a omegou veškerého lidského konání. Mé heslo zní, že udělat něco dobře nebo špatně nás stojí skoro to samé množství úsilí, ale když uděláme vše dobře již napoprvé, nemusíme se pak k tomu vracet. Pro to, abychom všichni pracovali tak, jak nejlépe dovedeme, samozřejmě potřebujeme neustále na sobě i na našich procesech pracovat. K tomu mimo jiné slouží pravidelná školení týkající se např. změn v legislativě, ale i program vzdělání všech zaměstnanců firmy. Tento rozsáhlý program, který je spolufinancován z prostředků Evropské unie v rámci Operačního programu Praha Adaptabilita, jsme otevřeli v březnu 2010 a bude trvat do pololetí roku 2012. Jedná se o komplexní systém vzdělávání, který nicméně doplňujeme i dalšími školeními, jež se nám zdají pro firmu přínosná. Kvalita je přirozeně navázána, třebaže nepřímo, i na motivační systém napříč celou firmou. Rozhovor vedla Olga Cechlová z České asociace pro finanční řízení. Pozn. red.: Modelu EFQM se věnoval článek Marie Mikušové Měření v systémech managementu jakosti v čísle 1/2011 časopisu. Romana Gondeková, MBA Vystudovala obor podnikový management na Czech Management Institute – ESMA, kde také absolvovala program MBA. Od roku 1992 působila nejprve v daňovém a účetním poradenství, posléze jako hlavní ekonom ve firmě Kobit, s. r. o. a byla také hlavní účetní v Sanofi Prague. Jako finanční ředitelka působila na Kanárských ostrovech, v oblasti hotelnictví nejvyšší kvality. Od roku 2006 ČR je finanční ředitelkou Druchemy, družstva pro chemickou výrobu a služby. 58 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 59 Řízení pracovního výkonu při řízení odměňování Petra Horváthová Jednou z důležitých součástí celého komplexu procesů a činností spadajících do oblasti řízení odměňování je řízení pracovního výkonu (viz článek Systém odměňování v časopisu č. 10/2010). Dle studie Performance Management in Action: Current Trends and Practice, realizované institutem CIPD v roce 2009, celosvětově stále roste nejen počet organizací, které prakticky aplikují řízení pracovního výkonu, ale i kvalita využití tohoto přístupu (viz rámeček na konci článku). Co se týče našeho podnikatelského prostředí, informace o kvantitě i kvalitě aplikace řízení pracovního výkonu, bohužel, neexistují. Takto se můžeme pouze domnívat, kolik českých organizací a na jaké úrovni tento přístup úspěšně využívá a kolik existuje organizací, které daný postup neaplikují. Rovněž o důvodech nevyužívání řízení pracovního výkonu můžeme jen spekulovat. Určitě ale existují organizace, které tento přístup neznají. Vysvětleme si tedy, jaká je podstata řízení pracovního výkonu, jaké jsou jeho principy, složky a jaké základní kroky je v zájmu zajištění úspěšné implementace řízení pracovního výkonu v organizaci potřeba učinit. Podstata řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je chápáno jako proces, jehož cílem je efektivní řízení jednotlivců a týmů za účelem dosažení vysoké úrovně výkonnosti organizace. Jeho principem je řízení pracovníků na základě provázání stanovení osobních či týmových cílů odvozených od cílů organizace, pravidelného hodnocení pracovního výkonu pracovníků, jejich odměňování, vzdělávání a rozvoje a eventuelně i rozvoje jejich kariér. Základní odlišností od tradičního hodnocení, které existovalo izolovaně, nebylo propojeno s potřebami organizace a zabývalo se především minulostí a tím, co se udělalo špatně, se řízení pracovního výkonu zaměřuje hlavně na budoucnost, na budoucí potřeby rozvoje pracovníků. Jedná se o proces strategický (zajímá se o široké spektrum podnikových záležitostí a aktivit, zaměřuje se na dosahování dlouhodobých cílů, snaží se o efektivní fungování organizace), integrovaný (propojuje cíle organizace, týmů a jednotlivců, dílčí strategie, různé aspekty řízení lidských zdrojů, potřeby jednotlivců s potřebami organizace) a efektivní (zaměřený na zlepšování výkonnosti organizace, výkon týmů i jednotlivců, na rozvoj). Hlavní principy Ještě než si popíšeme jednotlivé složky řízení pracovního výkonu, bylo by vhodné uvést nejdůležitější principy, které s realizací procesu řízení pracovního výkonu v organizaci úzce souvisí. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 59 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 60 PERSONALISTIKA 1. Řízení pracovního výkonu by mělo být klíčovým procesem a hnací silou organizace, mělo by být iniciováno a podporováno vrcholovým vedením tak, aby skutečně vedlo k neustálému růstu výkonnosti organizace. 2. Neexistuje jedna univerzální podoba procesu řízení pracovního výkonu, která by vyhovovala všem organizacím, všem jednotlivým částem jedné organizace či všem zaměstnancům dané organizace (např. v souvislosti se současnou fází jejich kariéry); vždy záleží na specifických podmínkách, které by měly být při volbě konkrétní podoby řízení pracovního výkonu zohledněny. 3. Za účelem zlepšení pracovního výkonu je potřeba uvažovat všechny jeho aspekty, tedy nejen výsledky pracovního výkonu, ale i způsoby, jakými bylo těchto výsledků dosaženo; velmi důležité je zabývat se tím, jaké kompetence jsou potřebné pro zlepšení pracovního výkonu. 4. Růst úrovně pracovního výkonu je podmíněn existencí takového pracovního prostředí, které podněcuje a následně odměňuje ochotu pracovníků v rámci výkonu své práce „udělat něco navíc“. 5. Důležitou součástí řízení pracovního výkonu je odměňování. Je potřeba přesně vědět, co konkrétně motivuje jednotlivé pracovníky či týmy, a těchto znalostí pak odpovídajícím způsobem využít k podpoře růstu jejich pracovního výkonu. 6. Řízení pracovního výkonu se musí týkat pracovního výkonu jak týmů, tak jednotlivců; není možno zaměřit se pouze na jednu či druhou skupinu. Podstatné je pravidelné hodnocení výkonu pracovníků a poskytnutí zpětné vazby pracovníkům zaměřené zejména na jejich další vzdělávání, rozvoj a výcvik. Velmi důležité je, aby se na tvorbě podoby procesu řízení pracovního 60 výkonu podíleli jak linioví manažeři, tak pracovníci; jedině tak může výsledný proces odpovídat skutečným pracovním postupům. 7. Efektivní řízení pracovního výkonu je podmíněno existencí kultury a hodnot vysokého výkonu, dobrých vztahů na pracovišti, klimatu důvěry, otevřenosti, upřímnosti a objektivnosti, existencí atmosféry umožňující pracovníkům projevit své názory a moci o nich otevřeně diskutovat. Schéma uvedené na straně 61 znázorňuje typickou podobu procesu řízení pracovního výkonu se všemi jeho složkami i jednotlivými součástmi, tzv. model řízení pracovního výkonu. Složky Jak je patrné i ze schématu, v zásadě existuje pět klíčových složek řízení pracovního výkonu: 1. plánování budoucího pracovního výkonu, vzdělávání, výcviku a rozvoje; 2. pracovní výkon; 3. řízení/motivující vedení, koučování vedoucí ke zlepšení pracovního výkonu; 4. hodnocení pracovního výkonu a zpětná vazba; 5. odměňování, vzdělávání a rozvoj, rozvoj kariéry, uznání. Kritickou složkou celého procesu řízení pracovního výkonu je bezesporu efektivní plánování budoucího pracovního výkonu, tedy projednání a uzavření ústní dohody či písemné smlouvy o očekávaném pracovním výkonu, vzdělávání, výcviku a rozvoji. V dohodě či smlouvě dojde mezi jednotlivci, manažery a ve stále rostoucí míře i mezi týmy k vyjasnění výsledků (cílů), kterých má být v následujícím období dosaženo, jak bude tento výkon měřen a jaké schopnosti, znalosti, dovednosti, chování či kompetence jsou pro dosažení požadovaných výstupů zapotřebí. Jedná se tedy o kombinaci dohodnutých organizačních FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 61 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU PŘI ŘÍZENÍ ODMĚŇOVÁNÍ Obr. 1: Model řízení pracovního výkonu Organizace Role, výkonnostní profily, alokace zdrojů Kultura a hodnoty Strategie organizace, podnikatelské plány a cíle Chování/kompetence Příležitosti trhu a zákazníci Plánování pracovního týmu tymů a jednotlivců Každý pracovník Týmový/liniový manažer Členové týmu Vedoucí pracovník Pracovní výkon Podpora, koučování a přezkoumávání Vzdělávání,výcvik a rozvoj Hodnocení pracovního výkonu Vzdělávání a rozvoj Plánování nástupnictví Každý pracovník Týmový/liniový manažer Spolupracovníci Zákazníci Každý pracovník Týmový/liniový manažer Vedoucí pracovník Odměna Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice výsledků a osobních rozvojových cílů. Rozvojové cíle jednotlivých pracovníků by měly být navázány na jejich plány osobního rozvoje; v těchto plánech je stanoveno, jaké kroky by měl pracovník realizovat v zájmu dosažení nejen požadovaného výkonu, ale hlavně jeho zlepšení. Následuje vlastní pracovní výkon a jeho řízení/koučování v průběhu dohodnutého období (nejčastěji jednoho roku) – cílem je neustálé zlepšování pracovního výkonu. Úspěch efektivního řízení pracovního výkonu závisí na existenci kvalitního koučování ze strany vedoucích pracovníků; to podmiňuje poskytování efektivní každodenní zpětné vazby a v souvislosti s plněním vzdělávacích a rozvojových plánů jednotlivých pracovníků jejich úspěšný rozvoj. Tato fáze zahrnuje neustálé neformální přezkoumávání a posuzování výkonu pracovníků, neustálou komunikaci o pracovním výkonu, o aktualizaci cílů a eventuelně i řešení vzniklých problémů pracovního výkonu. Další složkou řízení pracovního výkonu je hodnocení pracovního výkonu a s tím spojené poskytování zpětné vazby na výkon. Jedná se o formální posuzování pracovního výkonu (za použití známých metod) za celé období s důrazem na pozitivní stránky výkonu (pokrok, úspěchy); je však potřeba se věnovat i vzniklým problémům, hledat nejen příčiny tohoto stavu, ale zejména možnosti, jak vzniku těchto situací v budoucnu zabránit. Toto hodnocení je pak východiskem pro úpravy dohod FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 61 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 62 PERSONALISTIKA či smluv o budoucím pracovním výkonu a plánů osobního rozvoje pracovníků. Poslední složkou řízení pracovního výkonu je provázání hodnocení pracovního výkonu se vzděláváním a rozvojem a odměňováním. Důraz je kladen na soustavné zlepšování pracovního výkonu, a to zlepšováním schopností pracovníka, tedy na propojení pracovního výkonu a vzdělávání a rozvoje. Odměňování pak procesu neustálého zlepšování výkonu napomáhá. Další provázanost, která zde existuje, je provázanost mezi vzděláváním a rozvojem a odměňováním; protože se osobní rozvojové cíle v podstatě stávají součástí pracovních povinností, musí být jejich splnění zohledněno i v celkové odměně pracovníka. Ve smyslu hmotné složky celkové odměny se může jednat o úpravy základní mzdy nebo platu či variabilní odměny, ve smyslu nehmotné složky celkové odměny pak o poskytnutí příležitosti k úspěchu, pocitu uznání, možnosti rozvoje schopností a dovedností, plánování kariéry či zvyšování oddanosti a angažovanosti. Implementace Pro většinu organizací se v případě rozhodnutí o zavedení řízení pracovního výkonu nemusí nutně jednat o implementaci zcela nového procesu. Ve většině organizací, s výjimkou nově vzniklých, již určitá forma hodnocení obvykle existuje. Pokud se v souvislosti s existujícím systémem objevují určité, navíc navzájem se podmiňující problémy (např. špatný přístup ze strany vedoucích pracovníků, nesprávná či nepřesná komunikace, malá provázanost se systémem odměňování, nekonzistentnost a neobjektivnost hodnocení, nereálnost cílů aj.) či organizace žádný odpovídající systém zaveden nemá, je potřeba, samozřejmě v závislosti na konkrétní * 62 situaci organizace, učinit následující kroky: Provést diagnózu současné situace, objasnit příčiny jejího vzniku. Vytvořit pracovní skupinu zodpovědnou za implementaci řízení pracovního výkonu v organizaci. Vyjasnit požadované cíle tohoto procesu. Navrhnout takovou odpovídající podobu jednotlivých složek procesu řízení pracovního výkonu (viz výše), která skutečně povede k růstu výkonu jednotlivců či týmů, k růstu výkonnosti celé organizace. Nastavit a uplatňovat způsob měření úrovně výkonu jednotlivců či týmů, výkonnosti celé organizace. Navrhnout způsoby, jak se vypořádat s existencí neodpovídajícího pracovního výkonu, Vytvořit systém odpovídající dokumentace. Zabezpečit informovanost zúčastněných o všech aspektech řízení pracovního výkonu. Zajistit potřebný výcvik manažerů v dovednosti řízení pracovního výkonu.* Implementace řízení pracovního výkonu v organizaci není jednorázovou aktivitou. Velmi důležité je pravidelné monitorování správnosti fungování celého procesu – pokud se vyskytnou nějaké problémy, včas provést úpravu tak, aby uplatňováním řízení pracovního výkonu skutečně docházelo k růstu úrovně výkonnosti organizace. ZDROJE: 1) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2) ARMSTRONG, M., BARON, A. Managing Performance: Performance Management in Action. London: CIPD, 2005. 182 p. ISBN 1-84398-101-7. 3) ARMSTRONG, M., MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Jedná se o prostý výčet jednotlivých kroků úspěšné implementace řízení pracovního výkonu v organizaci. Jejich detailnímu popisu bude věnován samostatný článek. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 63 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU PŘI ŘÍZENÍ ODMĚŇOVÁNÍ On-line šetření, jehož výsledkem bylo provedení Studie Performance Management in Action: Current Trends and Practice, bylo realizováno institutem CIPD na jaře roku 2009; zúčastnilo se ho celkem 507 respondentů z celého světa, a to jak ze soukromého, tak z veřejného sektoru. Respondentům byly položeny otázky týkající se všech aspektů řízení pracovního výkonu. Jednalo se např. o samotnou podstatu tohoto přístupu, tedy jaké aktivity spadají do realizace řízení pracovního výkonu, o otázky týkající se jeho přínosů, jeho vztahu k jiným personálním aktivitám a procesům či o způsob hodnocení úspěšnosti použití řízení pracovního výkonu v organizaci. Na základě zpracování výsledků šetření byly formulovány tři na první pohled zjevné závěry. Za prvé, že k základním aktivitám řízení pracovního výkonu patří vytvoření dohody o budoucím pracovním výkonu, o cílech, provádění hodnocení pracovního výkonu a realizace vzdělávaní a rozvoje pracovníků. V porovnání s obdobným průzkumem provedeným institutem CIPD v roce 2005 došlo ke zhruba 15% nárůstu počtu organizací využívajících řízení pracovního výkonu. Za druhé, že oproti předcházejícímu průzkumu pokračuje rostoucí trend užšího propojení řízení pracovního výkonu s ostatními personálními procesy a aktivitami, např. s řízením talentů, rozvojem potenciálu pracovníků, plánováním jejich kariér, využíváním koučingu a mentoringu apod. Výsledkem je rostoucí kvalita řízení pracovního výkonu a využívání přínosů jeho aplikace v organizacích. A za třetí, že úspěšná implementace řízení pracovního výkonu nezávisí ani tak na kvalitě samotného procesu, jako spíše na prostředí, v rámci něhož je tento přístup v organizaci realizován, tedy na hodnotovém systému organizace, jejích etických zásadách a prioritě přiřazené řízení pracovního výkonu vrcholovým managementem organizace. Výsledky on-line šetření pak byly dále telefonicky diskutovány s takovými odborníky z praxe, kteří mají s řízením pracovního výkonu odpovídající zkušenosti, kteří v posledních pěti letech částečně upravovali či kompletně přebudovávali tento proces ve „svých“ organizacích. Tito praktici potvrdili, že závěry, které vyplynuly z šetření, skutečně odpovídají praxi: že se řízení pracovního výkonu stalo trvalým nástrojem pro efektivní řízení lidských zdrojů v organizacích a že se jeho klíčové aktivity žádným zásadním způsobem nezměnily – ačkoliv pokračuje vývoj směrem k menší byrokracii a použití účinnějších on-line nástrojů; že kritickou roli při realizaci řízení pracovního výkonu sice hrají linioví manažeři, ale že kvalitní využívání tohoto přístupu vyžaduje zapojení manažerů všech úrovní a že, za podmínky jasnější definice účelu, těsnějšího provázání cílů v rámci celé organizace a přehledného vymezení pracovních rolí, existuje jasný vliv řízení pracovního výkonu jak na výkon jednotlivců, tak na výkonnost celé organizace. Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5. 4) KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X. 5) ČOPÍKOVÁ, A. Hodnotící rozhovor jako významná součást systému hodnocení. Personál, listopad 2008, s. 22–23, ISSN 1213-8878. 6) Studie Performance Management in Action: Current Trends and Practice. CIPD (Chartered Institute for Personnel and Development), 2009. [cit. 2011-01-06], dostupné z: www. cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/performance-management-trends-practice.aspx ■ Ing. Petra Horváthová, Ph.D. Autorka je vedoucí katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Kontakt na autorku: [email protected] FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 63 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 64 CAFIN informuje ................ „Nezaujaté stanovisko při interním auditu? Nelze,“ míní expert Tomáš Pivoňka „Ideální interní auditor by měl při své práci umět zaujmout nezaujaté stanovisko,“ říká člen rady Českého institutu interních auditorů (ČIIA) Tomáš Pivoňka a jedním dechem dodává: „To ale ve skutečnosti nelze, protože jsme lidé a žijeme, myslíme a komunikujeme v nějakém kontextu.“ O interním auditu přednášel na workshopu České asociace pro finanční řízení (CAFIN). Tomáš Pivoňka je jedním z předních expertů na problematiku interních auditů; hned v úvodu přednášky objasnil samotný pojem interní audit: „Je to nezávislá, objektivní, ujišťovací a konzultační činnost, která se zaměřuje na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci.“ Zároveň vysvětlil jeho základní cíle – spolehlivost a integrita provozních a finančních informací, dodržování zákonů a nařízení, ochrana majetku, hospodárné a účinné operace. Ve svém výkladu se hodně zabýval i vlastnostmi dobrého interního auditora. „Na profesi auditora jsou kladeny specifické požadavky. Patří k nim hlavně objektivita, z čehož vyplývá, že auditor by se měl vyvarovat možnému střetu zájmů. Neměl by provádět provozní odpovědnost a naopak by měl umět zaujmout nezaujaté stanovisko. Audity se ale mění, ze strany managementu stoupají nároky. Často se pak stává, že když nastane ve společnosti nějaký problém, na jehož řešení manažeři nemají sami čas, pověří zjištěním příčin právě interní auditory,“ líčí Pivoňka reálný stav práce auditorů. A jaká je zmiňovaná přidaná hodnota interního auditu? „Přínos spočívá v tom, že se díky auditu prověřují hlavní rizika 64 společnosti. Tím, že se zefektivní procesy, se zvyšují výnosy firmy a také se snižují náklady kvůli tomu, že audit je schopný identifikovat úspory v transakcích,“ říká T. Pivoňka. Na konci workshopu se podělil s účastníky o zajímavé výsledky výzkumu, který se zabýval právě interním auditem a v jehož rámci odpovědělo 500 finančních a výkonných ředitelů. Z výzkumu vyplynulo, že celých 94 % společností věří, že interní audit u nich hraje důležitou roli při řízení rizik. Naproti tomu jen 32 % firem je přesvědčeno, že jejich interní audit je ve skutečnosti kvalitně obsazený. Workshop s názvem Interní audit jako partner pro ostatní oddělení ve firmě se uskutečnil 24. února; pořádal jej CAFIN ve spolupráci s ČIIA a Ernst&Young, ve které působí Tomáš Pivoňka jako manažer pro oblast interního auditu. Tisková zpráva ze dne 28. února 2011 Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN), více informací naleznete na www.cafin.cz. Pro bližší informace kontaktujte: Andrea Popovová, e-mail: [email protected], www.cafin.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 65 monitoring ........................... Vláda schválila novelu obchodního zákoníku Vláda schválila novelu obchodního zákoníku, která dává firmám povinnost do obchodního rejstříku zapsat jako své sídlo místo, kde skutečně sídlí. Od novelizace občanského zákoníku v roce 2009 firmám tato povinnost odpadla, což vyvolalo v některých případech problémy. Norma také stanovuje, že rodná čísla nebudou údajem zveřejňovaným v obchodním rejstříku. Dalším cílem novely je usnadnění likvidace tzv. prázdných společností, změna má zjednodušit procesní postupy likvidátora při likvidaci. Závazné formuláře pro zápis do obchodního rejstříku nebudou přímo přílohou vyhlášky, ale Ministerstvo spravedlnosti stanoví závaznou podobu formuláře na webu. Práva věřitelů v insolvenčním řízení Věřitelé v insolvenčním řízení budou mít opět právo popírat pohledávky ostatních věřitelů. Umožnit to má novela insolvenčního zákona, kterou schválil senát, vstoupit v účinnost má k 31. březnu 2011. Současná podoba insolvenčního zákona brání věřitelům napadat pohledávky svých konkurentů, i když jsou podle jejich názoru neoprávněné. Popírat výši a pořadí přihlášených pohledávek může v současné době pouze dlužník a insolvenční správce. Výroba Prazdroje v Polsku končí Plzeňský Prazdroj bude od dubna dovážet do Polska ležák Pilsner Urquell výhradně z Plzně. Pivovar končí s licenční výrobou v polských Tychách, která začala v roce 2002 kvůli nedostatečné kapacitě plzeňského pivovaru a celním bariérám na dovoz piva. Ty pominuly vstupem Polska do EU. Prazdroj v průběhu let investoval stamiliony korun do zvýšení výrobních kapacit v Plzni, a také proto důvody pro licenční výrobu pominuly. Polsko je čtvrtým největším pivním trhem v Evropě, ročně se tam vypije 30 až 35 milionů hektolitrů piva, v ČR kolem 15 milionů hl. Prazdroj vyrábí licenční Pilsner Urquell ještě v ruské Kaluze, další značky také na Slovensku a v Maďarsku. Plzeňská skupina loni uvařila v zahraničí 2 miliony hektolitrů piva, meziročně o 5 % méně. Celkem prodala v Česku a v zahraničí 9,9 milionu hektolitrů piva, meziročně o 6 % méně. Přímý export pivovaru loni vzrostl o 6 %. Rudolf Kypta novým CFO v ČSOB Leasing Na pozici člena představenstva a výkonného ředitele pro finanční řízení společnosti ČSOB Leasing nastoupil Rudolf Kypta (36 let). Bude zodpovídat za řízení finančních aktivit společnosti. Mezi hlavní Kyptovy povinnosti patří plánování, controlling, reportování, zajištění financování společnosti, dohled nad účetnictvím, daněmi a řada úkolů i z dalších oblastí, jako práce na strategii společnosti, firemní kultuře či kontrolním rámci. Kypta pracoval dříve ve společnosti ING, kde naposledy zastával pozici v oddělení financí v regionu střední Evropy. ČSOB Leasing je 100% dceřinou společností Československé obchodní banky, členem skupiny ČSOB a významné nadnárodní skupiny KBC. Zdroj: ČTK FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 65 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 66 MONITORING / ZE SVĚTA AKCIE Nepokoje v arabském světě mají neblahý vliv na akciové trhy, speciálně pak v Africe a na Blízkém východě. Burzy v Dubaji, Kataru, Ománu, Kuvajtu a Libanonu všechny v únoru poklesly o více než 6 %. Negativní nálada převládla také na většině asijských burz, v Hongkongu klesly ceny akcií o 4 %, v Singapuru o 6 %, v Soulu o 7 %, v Taipeji o 9 % a v Hanoji dokonce o 16 %. Dařilo se naopak akciím na tokijské burze, které si polepšily o 4 %. Podobně si vedly i akcie na burzách v New Yorku, Londýně a ve Frankfurtu. Nejvíce se dařilo akciím ve východní Evropě, akcie v Moskvě a Bukurešti stouply o 5,5 %, v Kyjevě o 17 % a v Sofii o 20 %. MĚNY 66 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 67 FINANČNÍ TRHY ÚNOR 2011 V únoru bylo obchodování na měnových trzích poměrně poklidné. Avšak jak roste inflace – u mnoha méně rozvinutých ekonomik už dosahuje dvouciferných čísel, začínají centrální banky zvyšovat úrokové sazby. Dosavadní snaha centrálních bank bránit příliš rychlému posilování měny nákupem dolarů ustupuje nutnosti tlumit inflaci taženou rostoucími cenami komodit. Pokud ceny komodit výrazně neklesnou, pak by komoditní měny měly nadále posilovat, zejména pak u méně rozvinutých zemí, které bojují s vyšší inflací (např. Rusko, Brazílie, Indonésie, Malajsie, Kolumbie...). KOMODITY Drahé kovy v druhé polovině měsíce opět otočily k růstu, o 5 % zdražila také ropa. Důvodem jsou sílící nepokoje v Libyi a výpadek produkce ropy. Mezi investory roste nervozita, a tak se tradičně obrací ke zlatu a stříbru. Ceny většiny základních plodin lehce poklesly. Bude-li letošní úroda lepší než loňská, měly by ceny zemědělských komodit postupně během roku mírně klesat. Výjimkou je kakao, neboť v Pobřeží slonoviny, jež obstarává zhruba 1/3 světového exportu kakaa, hrozí občanská válka. Cena kakaa tak pravděpodobně nadále poroste. Stejně tak neutěšená situace v arabském světě nahrává dražší ropě. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Nokia Corporation, finský výrobce mobilních telefonů, již třetím rokem ztrácí podíl na trhu. Cena akcií klesá. Tento trend by se ale mohl brzy změnit. Tržní kapitalizace firmy činí 33 mld. USD, roční tržby 58 mld. a roční zisk 2,5 mld. (P/E = 13; P/S = 0,6; P/B = 1,6; výnos dividendy 6 %). Investice vhodná pro dlouhodobý horizont. Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011 67 FRC_03_11_zlom 10.3.2011 16:14 Stránka 68 když se řekne ................................ NERV Národní ekonomická rada vlády (NERV) je poradním orgánem, který pomáhá vládě nalézt nejvhodnější podobu reforem a ekonomických opatření. NERV radil české vládě od ledna roku 2009, kdy Česká republika začala pociťovat první dopady ekonomické recese. Od září 2009 byla jeho činnost pozastavena a téměř po roce byla znovu obnovena. Konzultace a spolupráce s nejvýznamnějšími ekonomy mají vládě pomoci zabránit chybám a přinést správná řešení pro vývoj veřejných rozpočtů a realizaci reforem, zejména daňového systému, penzí a zdravotního systému. Pracovní skupiny NERVu: veřejné finance, důchodová reforma, boj s korupcí, vztahy k EU, konkurenceschopnost a podpora podnikání a financování zdravotnictví. Odborníci z NERVu spolu s experty a zástupci resortů vypracovali a v únoru představili zprávu o konkurenceschopnosti České republiky, která se zaměřuje na silné a slabé stránky české ekonomiky a přináší návrhy, jak zlepšit postavení české ekonomiky v globální konkurenci. Zpráva má více než 300 stran a jednotlivá témata – instituce, vzdělanost, trh zboží, služeb a práce, finanční trhy, technologická připravenost a podnikání a inovace – jsou představována po týdnech. Zdroj: nerv.vlada.cz 3/2011 Ročník II Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 10. 3. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011 68 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 3/2011
Podobné dokumenty
3 - MASM
me je inherentná práve v danom
systéme. Pod pojmom inherencia
kvality chápeme neustále prepájanie úžitku z aktivít, ktoré zabezpečujú kvalitu procesov vzťahujúcich
sa na individuálny obchodný prípa...
IPSAS 6 - KONSOLIDOVANÁ A INDIVIDUÁLNÍ ÚČETNÍ ZÁVĚRKA
Kontrola (ovládání) je moc určovat finanční a provozní politiky jiné
jednotky tak, aby byly získány užitky z její činnosti.
Ovládaná jednotka je účetní jednotka, včetně jednotky neregistrované,
jak...
PDF 2600kB
MK âR E 12172 ● âíslo 4/2005 vy‰lo 14. 4.
2005 ● Za obsahovou a vûcnou správnost odpovídá autor.
Petra Horváthová
Výroční zpráva ZAPA beton a.s. 2010
Ke konci roku 2010 vlastnila ZAPA beton a.s. v ČR 57 betonáren, 2 lomy, 2 drtírny a štěrkovnu. Prostřednictvím dceřiných společností provozovala dalších 7 betonáren a 2 pískovny. Na Slovensku měla ...
Analýza pojistného trhu III
Duopol prezentovaný finančními skupinami VIG (Viena insurance group) a Generali/PPF holding
zaznamenal v roce 2010 ztráty tržního podílu. Tlak menších pojistitelů je patrný zejména v pojištění
moto...
Role v týmu
Lenka Kolajová