doc9/2011
download 
Stížnost Transkript
9/2011
9 2011 Vážené čtenářky, vážení čtenáři, jistě jste zaznamenali, že podzim se již výrazně hlásí o slovo. Abyste po létě nepřišli o slunné zážitky, připravili jsme pro Vás, předplatitele časopisu z Wolters Kluwer, jako poděkování za Vaši přízeň soutěž o exotickou dovolenou v hodnotě 70 000 Kč. Podrobnosti naleznete v přiloženém letáku. Zářijové číslo přináší řadu zajímavých témat. V článku Jana Urbana v rubrice Personalistika se dočtete mnoho inspirativních poznatků k tvorbě personální strategie podniku – mimo jiné se zde dozvíte, jak odvážné řešení může pomoci eliminovat problémy s fluktuací zaměstnanců, a to přímo na příkladu rozhodnutí Henryho Forda. Rubrika Manažerské účetnictví a controlling představuje tentokrát závěrečný příspěvek Tomáše Buuse o řízení pracovního kapitálu v koncernu, autor jej věnoval cash poolingu. Přeji Vám hezké podzimní dny a příjemné čtení. Kateřina Žáčková redaktorka FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 1 obsah Úvodník 1 Ing. Martina Zemana, CFO společnosti Equica, a. s. MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XX) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík ZEPTALI JSME SE … 39 PERSONALISTIKA Tvorba personální strategie podniku Jan Urban 40 Zásluhové odměňování I Petra Horváthová 46 3 Řízení pracovního kapitálu v koncernu IV – Cash pooling Tomáš Buus 14 CAFIN INFORMUJE Nové a novelizované IFRS týkající se konsolidace a ekvivalenční metody Vladimír Zelenka, Marie Zelenková CAFIN Day 2011 50 21 MONITORING TRENDY A ANALÝZY 2 Postup při tvorbě a aplikaci tableau de bord Marie Mikušová 28 Analýza finančních pozic – Finanční ředitel Česká asociace pro finanční řízení 36 Z domova 53 Finanční trhy – červenec–srpen 2011 Jan Traxler 54 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XX) Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík V tomto čísle se budeme zabývat základní funkcí manažerského účetnictví, a to komplexním dlouhodobým manažerským rozhodováním a aplikovanými, v praxi zásadními náklady kapitálu (cost of capital). Navážeme na předchozí výklad, v němž jsme podrobně probrali náklady cizího – dluhového kapitálu (cost of debt), a začneme systematicky odvozovat a aplikovat náklady kapitálu vlastního (cost of equity), tj. druhou agregovanou nákladovou složku zmiňované firemní kapitálové struktury (báze). Použijeme při tom znovu jejich tržní odvození a cílení, dnes preferované manažerským účetnictvím a firemním řízením. Je důležité zdůraznit, že pro odvození celkových tržních nákladů firemního kapitálu i jeho složek musíme v praxi použít tržně oceněnou kapitálovou strukturu, vyjádřenou poměrem mezi cizím a vlastním kapitálem, i tržní odvození diskontní sazby (míry) a do ní vstupujících kalkulačních prvků. Tento předpoklad je systémový a nutný a budeme z něj dále vycházet. Tržní určení V úvodu této významné problematiky je třeba zdůraznit, že náklady na vlastní kapitál nelze při jejich tržní kalkulaci a tržním určení diskontní sazby podcenit, nebo dokonce opomenout! To se zatím často u nás v podnikové praxi děje. Situace je ještě umocněna tím, že místní firmy a podniky, například akciové společnosti, dosahují a převádějí zisk z hlediska mezinárodního finančního účetnictví do tzv. zadržených výdělků a paradoxně se i domnívají, že jsou jeho výlučnými vlastníky. Právě z těchto výdělků se během efektivního firemního hospodaření kontinuálně kumuluje účetní zisk, který nebyl bezprostředně reinvestován, případně přidělen vyhrazeným výdělkům nebo jiným užším fondům. Tedy zisk určený standardně k výplatě dividend, vyšší o tu část, jež nebyla vyplacena, mnohdy pod falešnými důvody, akcionářům. Dividendy standardně a tradičně patří akcionářům a je jen jejich vůle, zda je firmě a managementu svěří k dalšímu podnikání. Stejně tak akcionáři v praxi běžně očekávají, vedle kontinuálního růstu EPS, tj. klíčového čistého zisku na akcii, růst a stabilitu výplat dividend. Průměrný růst dividend byl mimochodem ve vyspělých ekonomikách donedávna cca 4 % a koreluje v praxi s růstem HDP. S tím pracují i oceňovací modely diskontovaných hotovostních toků FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 3 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING a odvozené techniky používané k tržnímu oceňování perspektivních firem a podniků. Na vyspělých trzích je takové restriktivní chování v oblasti výplaty dividend mimochodem „prominutelné“ pouze vysoce konkurenčním, inovativním a rychle rostoucím firmám, které disponují konkurenceschopným, výkonným, odvolatelným i fair odměňovaným managementem. A to ještě ne neomezeně, ale pouze v těch případech, kdy akcionáři věří, že jejich odebrané (zadržené) peníze z nevyplacených dividend jim firma zhodnotí v budoucnu efektivněji, než by toho byli schopni sami. To pochopitelně nemusí být automatickým pravidlem. Akcionáři požadují za takové růstové firmy vyšší očekávaný výnos vyjádřený částečně i tzv. rizikovou prémií trhu, tedy rozdílem, o který jejich tržní investiční výnos převýší relativně jistý výnos ze státních cenných papírů. Je také zřejmé, že takový dynamický růst, je-li už v daném okamžiku ekonomicky reálný, o čemž se vždy management a profitující investiční banky snaží okolí přesvědčit, netrvá a nemůže trvat v konkurenční a globalizované tržní ekonomice věčně. Zdejší podniková sféra se mnohdy domnívá (ve světle dob nedávno minulých, z nichž často pocházejí její dřívější „soukromí vlastníci“ a „top manažeři“), že pokud podnik, v daném případě akciová společnost, získá úspěšným úpisem kmenových akcií (použijeme-li terminologii českých účetních standardů a obchodního zákoníku) nezbytné finanční prostředky, včetně určité nadhodnoty ve formě emisního ážia, je vzhledem k zapůjčovateli, tedy věřiteli investujícímu do vlastního kapitálu podniku své soukromé prostředky situace jednou provždy vyřízena. V této „logice“ akcionáři mohou být mnohdy rádi, že jim rozhodující vlastníci a najatý výkonný management „dovolil“ vůbec do společnosti investovat a sdílet nemalá, 4 a obvykle i nevyváženě chápaná a často přenášená rizika spojená s provozem a úspěchem podniku, v kterém se cítí být samoděržavnými pány. V takových společnostech jsou pak valné hromady pouze formalitou, klíčová dozorčí rada je často složena z „motivovaných“ kamarádů provázaného představenstva a akcionáři, zejména pak drobní, dostaví-li se na obvykle konspirativně pojatou valnou hromadu, podepíšou přeci cokoliv... Zde se prosazuje obvykle to, co osobně vyhovuje takovému mocenskému výkonnému managementu, případně takto uvažujícím silným, rozhodujícím a rádoby kompetentním a zodpovědným vlastníkům, kteří jej jmenují, a ne podniku a akcionářům jako celku. Takový přístup, který byl u nás běžný po masivní privatizaci, je dlouhodobě neudržitelný a podvazuje ekonomiku. Jedná se i o případ špatného firemního/podnikového řízení, s kterým nemá dnes nikdo na globálním trhu šanci. Přizpůsobený model oceňování kapitálových aktiv CAPM Věrohodné tržní odvození nákladů vlastního kapitálu je v praxi úkol obtížnější a rozsáhlejší než v případě probraného cizího – dluhového kapitálu. A to i přesto, že jejich ideový základ je v podstatě stejný, náklady na vlastní kapitál jsou primárně dány očekáváním investorů vloženým do tohoto kapitálu v relaci k příjmům a podstoupenému investičnímu riziku. Preferoval bych investorovu vazbu na hotovost – peněžní příjmy, ideálně po zdanění – a finanční výkonnost investice bych pokud možno hodnotil přírůstkovými čistými peněžními příjmy, což není v současném manažerském účetnictví přístup FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU rozhodně netypický. Opět se tak dostáváme k dividendám a dividendové politice, ale i výnosnosti kmenových akcií. Je totiž zřejmé, že roste-li kurs akcie, profituje i kmenový akcionář. Problémem je v praxi to, že k realizaci tzv. kapitálového výnosu (výnosu plynoucího z pozitivního pohybu kursu akcie) musí akcii prodat a nemít výnos jen „papírově“ v účetním ocenění svého portfolia. Akcie se ale drží většinou dlouhodobě (zatím se pokládá za dobu pro vyrovnání případných ztrát z držby aktiva – akcie – pětiletý investorský horizont), a proto dividenda a vstřícná dividendová politika pochopitelně, vedle výše generovaných zisků na akcii (EPS), podporuje kontinuálně i samotný kurs akcie a investoři ji bedlivě sledují. Například pro konzervativního a klasického, tj. i dlouhodobého akciového investora (ne spekulanta), je podstatná dlouhodobá otevřená a spolehlivá platba dividendy a její růst v čase (např. 4 %) více než jednorázové dividendové výkyvy a nekonzistentní dividendová politika. To, co bylo řečeno o dividendách, se týká přiměřeně i výplatního poměru a jeho benchmarkingu se srovnatelnými firmami. Připomínám, že výplaty běžných a zadržených zisků akcionářům ve formě řádných a mimořádných dividend, případně transfer hotovosti, mohou mít v praxi různé formy, které reagují přirozeně i na zdaňování dividendových výnosů a transferových operací. Každopádně tzv. růstová firma (a dnes populární růstové a agresivní akcie), která se tváří dlouhodobě ziskově a nevyplácí dividendy, by měla být hodnocena v souvislosti s výše uvedenými informacemi vždy velmi uvážlivě a také by investoři měli analyzovat její reálný růst. Je-li tento růst ekonomicky věrohodný, pak je třeba sledovat především (a to se týká obecně potenciálu růstu zisků jakýchkoliv společností) možnost jeho udržení v budoucnu! To uvidíme v některém z dalších příspěvků cyklu v rámci tématu strategická analýza a hodnocení i oceňování firmy. Tyto růstové firmy, i když jsou řízeny efektivně, jsou objektivně rizikovější (koeficient beta, vyjadřující relativní riziko – individuální výnos a riziko cenných papírů, tj. i firmy, vůči trhu jako celku – vyšší než 1) a výnosově proměnlivější, což platí i o jejich růstových akciích. Přesto pro zkušeného investora nepodléhajícího snadno módním trendům (dnešní kapitálový trh je hodně založen na očekávání a emocích investorů; někteří odborníci připisují dnes pouze 15–20 % racionálním fundamentům a zbytek očekávání a psychologii a někdy pouze davové panice a euforii investorů...) nemusí být taková agresivní akcie a firma rozhodně nevýkonnou investicí. Obchoduje se s vysokými poměry P/E a předpokládá se tedy u ní automaticky s vyšší výkonnost. Ta jde pochopitelně ruku v ruce s vyšším rizikem, a to nejenom, že nedosáhne tzv. očekávaného výnosu, ale, co je podle mého názoru příznačnější, dosáhne ztráty. To znamená, že investor o své peníze jednoduše přijde, v některých případech dokonce jednou provždy! Tak by bylo vhodné vždy vnímat – a čtenářům to, v případě, že se jich to týká, osobně doporučuji – i reálné riziko spojené s akciovou nebo i jakoukoliv jinou investicí. Růstová akcie je obvykle drahá (vysoký poměr ceny k výdělkům, P/E) a kupuje se často po výrazných poklesech. Investor, zejména růstový, to musí pochopitelně umět, mít dostatečné a komplexní znalosti, informace a být stručně řečeno ostražitější než tzv. hodnotový investor. Přirozeně záleží na individuální dlouhodobé investiční strategii a vnímání rizika a výnosu – ale co si budeme namlouvat, a mluvím z osobní zkušenosti – i intuici a někdy i štěstí. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 5 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POZNÁMKA Co se týká firemních zisků, dividend a dividendové politiky, doporučuji čtenářům renomované publikace, např. Teorie a praxe firemních financí od R. A. Brealeyho a S. C. Myerse v posledním vydání. Připomínám, že zisk a dividenda jsou akcionářů (ne managementu) a nejsou jediným nákladem firmy/podniku na získaný akcionářský – vlastní kapitál! Mimochodem s komplexním vnímáním nákladů vlastního kapitálu má problémy, narozdíl od USA, někdy i vyspělá Evropa. Zde není výjimečné, že v praxi je problematické tržně ocenit vlastní jmění/kapitál. V České republice je obecně problém s tržním oceněním a ekonomickým vnímáním samotného vlastního jmění/kapitálu ve vztahu k tzv. čistému obchodnímu majetku (viz definice v obchodním zákoníku). Není pravda, že aktuální ocenění akcií kapitálovým trhem je komplexním reálným a tržním oceněním analyzované, v daném případě akciové, společnosti. Není dále asi bez zajímavosti, že například likviduje-li se společnost, pak právě tržní – a ne často alibistická a ekonomicky nevěrohodná účetní – hodnota vlastního jmění/kapitálu (tj. rozdíl tržní hodnoty aktiv a dluhů) je ekonomicky věrohodnou cenou k vypořádání majitelů, např. ve formě tzv. likvidačního zůstatku upraveného v české legislativě. Ta by se v daném případě zjišťovala při zřejmé absenci pokračujících výnosů v praxi některým způsobem statického – majetkového oceňování, v krajním případě metodou likvidační hodnoty. To se týká v oblasti klíčového tržního oceňování vlastního kapitálu (equity) i v současné době populárních fúzí a akvizicí, u nás tzv. podnikových kombinací. A to včetně věrohodného samostatného tržního oceňování obecně problematických nehmotných aktiv, tedy i goodwillu a značky (brand), které dnes představují stále vyšší konkurenční výhodu společností a ve finančním účetnictví je při jejich komplexnosti a ve fair ocenění zatím nenalezneme. Vzhledem k tomu, že cyklus je určen i pro efektivní praktické využití komplexního manažerského účetnictví pro firemní řízení, 6 bude široká problematika vlastního kapitálu a diskontní sazby a stanovení (odhad) jejich tržních hodnot pojata i v tomto kontextu. Budeme se tedy zabývat přístupy, postupy a individuálními technikami, které jsou v národní a mezinárodní praxi v této významné oblasti nejvíce a zatím standardně využívány a mají i dlouhodobý a všeobecně akceptovaný teoretický základ. Není tak asi pro někoho překvapivé, že se bude jednat o principiálně vysvětlenou techniku oceňování kapitálových aktiv CAPM (capital assets pricing model, viz 18. díl seriálu v čísle 6/2011 časopisu). Jde o široce přijímaný a zatím v podstatě i jediný univerzálně užívaný tržní model v globální firemní praxi. Přesto podotýkám, že se nejedná o systémově jediný nebo dokonce o striktně dogmatický model vycházející beze zbytku z reálných předpokladů s jednoznačnými vědeckými důkazy. Ovšem všichni ho do určité míry akceptují, protože má tu nezastupitelnou výhodu, že jako jediný vychází z dlouhodobě strukturovaných skutečných tržních dat zralých kapitálových trhů, zejména pak přirozeně a objektivně z dat a informací vyspělého, empiricky a analyticky věrohodného a nejstaršího trhu amerického. Podotýkám, že CAPM je využitelný i pro místní praxi. Zde je modifikovaný model CAPM odvozující tržní diskontní sazbu dosud nezastupitelný a univerzální a vazba na americký trh nemusí být tak na škodu, jak by se mohlo na první pohled nezasvěceným zdát. Zvláště, když se model CAPM a především jeho komplexní vstupní data a informace neustále účelově kvalitativně i kvantitativně vyvíjejí. K jeho efektivnímu využití je pochopitelně nutné mít i potřebné vědomosti, vnímat široké souvislosti a v neposlední řadě být schopen je vždy produktivně využít v praxi! FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU CAPM a náklady vlastního kapitálu Všeobecně prakticky akceptovaný model oceňování kapitálových aktiv CAPM byl doposud vysvětlován v souvislosti s rozvinutým kapitálovým trhem poněkud zúženě. A to zatím pouze vzhledem k investování a ohodnocování jednotlivých akcií a racionálně plně se diverzifikujícího akciového investora. Takový investor má významnou možnost diverzifikace svého akciového portfolia (rozložení rizika investicí do více cenných papírů – akcií), tj. i odstranění jedinečného – diverzifikovatelného rizika spojeného s konkrétní akcií. Ovšem tuto možnost nemá investor vždy, což má za následek zvýšení rizika a požadovaného výnosu z vlastního kapitálu a ovlivní to i výši diskontní – odúročovací sazby. Zároveň původní pojetí rizikové a bezrizikové sazby včetně koeficientu beta při stanovení očekávaného výnosu ve vztahu k riziku konkrétního cenného papíru je v modelu CAPM poněkud jiné než v případě investice do firmy/podniku a jejího vlastního, tj. i akciového kapitálu jako celku (tím myslíme kmenové akcie). Jde o to, že konkrétně u bezrizikových referenčních složek rf vstupujících do výpočtu diskontní sazby jsou používány jiné referenční cenné papíry, ale, jak uvidíme, i jiné komplexnější koeficienty beta. Dále zde platí i omezené předpoklady týkající se diverzifikace, což má zásadní dopady na vyšší diskontní sazbu i náklady kapitálu. Pro zajímavost, rozdíl se v praxi může pohybovat u diverzifikovaného a nediverzifikovaného investora řádově i v desítkách procent! To není z hlediska logiky užití diskontní sazby a zásadní role nákladů kapitálu v diskontovaných peněžních tocích rozhodně zanedbatelná částka. Zdůrazňuji, že celý následující výklad bude veden primárně z pohledu diverzifikovaného investora a symetrického pojetí diskontní sazby představující náklady firemního a investorského kapitálu. POZNÁMKA Problematika nediverzifikovaného investora Tržní odvození diskontní sazby a nákladů vlastního kapitálu pro tzv. nediverzifikovaného investora, kterého si zatím představme obecně jako akciového investora, který má například všechny své peníze výlučně investovány do společnosti jako celku, se realizuje v odlišném režimu. Na první pohled je asi zřejmé, že takový typ investora, který se v praxi vyskytuje poměrně běžně (například u začínajících společností nebo rodinných firem – nemusí se jednat pouze o akciové společnosti), nese větší riziko než standardně diverzifikovaný investor. Pracuje tak modelově pouze s tzv. systematickým rizikem. Nediverzifikovaný investor takovou možnost nemá, a tudíž musí zahrnout i část rizika specifického. Existuje několik možností, jak to udělat. V praxi pak může využít ve shodě se známou logikou modelu CAPM, který je ve své modifikované podobě právě všeobecně využíván pro tržní odvození nákladů vlastního kapitálu, například tzv. nediverzifikovaný (totální) koeficient beta a zahrnout jej do výpočtového vzorce modifikovaného CAPM. Ten je konstruován a publikován profesorem Damodaranem na jeho manažersky i analyticky užitečných webových a zatím i nezpoplatněných stránkách (www.damodaran.com). Nazývá se totální beta a odráží nejen systematické – tržní, ale celkové riziko týkající se nediverzifikovaného investora. Dále se člení na tzv. nezadluženou totální betu a totální betu upravenou o peníze. Hodnotu totální beta určíme tak, že z trhu získanou hodnotu beta (tržní beta) dělíme druhou odmocninou koeficientu determinace (určuje podíl rizika, které je tržním rizikem), tedy příslušným korelačním koeficientem. Profesor Damodaran uvádí totální bety strukturované podle průměrů odvětví a dále i jejich průměry podle tržní kapitalizace referenčních společností. Tržní kapitalizaci je třeba v případě českých podniků, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 7 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING stejně tak jako v případě agregovaných rizikových přirážek, vnímat spíše českou optikou a optikou národního a přímého referenčního trhu (např. trhu EU nebo středoevropského trhu). Jestliže použijeme modifikovaný model CAPM ve shodě s ustálenou praxí pro odvození tržních nákladů vlastního kapitálu pro diverzifikovaného a nediverzifikovaného investora, dosadíme do tohoto „oceňovacícho“ modifikovaného modelu CAPM v prvním případě hodnotu tržní beta a v druhém případě totální beta referenčních firem/podniků. Když pak oba výsledky porovnáme, získáme procentní rozdíl mezi (tržními) náklady (vlastního) kapitálu diverzifikovaného a nediverzifikovaného investora a současně rozdíly v (tržní) diskontní sazbě – někdy v praxi i markantní – není výjimkou ani 100% diference! To je diference zásadní! Diskontní sazba a WACC ovlivňuje totiž zásadně výsledky takového druhu ocenění, případně komplexních analýz diskontovaných peněžních toků v rozvinutém MA a CM. Indikativní a referenční dluhové cenné papíry V případě individuální akcie – cenného papíru použijme příklad krátkodobých pokladničních poukázek vlády USA. Ty jsou v ekonomické a tržní logice téměř bezrizikové, ne však absolutně. Dnešní společenská a ekonomická realita nás o tom stále více přesvědčuje, protože i Spojené státy mají velký problém se svým státním dluhem a jeho obsluhou a musí obhajovat svůj rating „AAA“. V případě investice do akciového kapitálu konkrétní firmy by se měly použít dostupné aktuální minimálně rizikové státní dluhopisy s co nejdelší dobou splatnosti. Jde totiž o to, aby v praxi co nejvíce kopírovaly ekonomickou logiku a fungování podniku, jehož vlastní jmění/kapitál a příslušný akciový kapitál je oceňován a jehož tržní náklady odvozujeme (tedy vhodnou z trhu odvozenou diskontní sazbu, která jej 8 vyjadřuje). To není v praxi beze zbytku dosažitelné ani na nejvyspělejších trzích světa, kde mimochodem nepanuje vždy shoda u konkrétních referenčních cenných papírů ani o tržní rizikové prémii. Je také třeba si uvědomit, že tato klíčová prémie zohledňuje pouze riziko tržní, neboli systematické, jde o obecně nediverzifikovatelné riziko. Jak víme, primárním referenčním trhem CAPM je trh americký. Mimochodem v USA se doporučuje používat dlouhodobé t-bonds (např. Copeland, Murrin, Koller, Ibbotson Associates – renomovaná a respektovaná firma specializující se na oceňování a související analýzy v USA), což jsou dlouhodobé státní cenné papíry garantované vládou USA. Přičemž pro doplnění podotýkám, že v praxi nepanuje jednoznačná shoda o době splatnosti a o konkrétním investičním nástroji, a to ani v Evropě ani v USA. Platí však, že jde v podstatě vždy o dlouhodobý, nejméně rizikový a aktivně obchodovaný a monitorovaný státní dluhopis. V České republice se v praxi převážně používají referenční státní dluhopisy, jejichž doba splatnosti je desetiletá. V minulosti (2008) se výnos do doby splatnosti a „bezrizikové“ referenční sazby sloužící pro ocenění hodnoty podniků pohybovaly na úrovni hodnoty rf = 4,61 %. Dále uvidíme, že i zde lze vycházet, jako při všech aplikacích CAPM, ze vstupních hodnot dosažených v minulosti, aktuálních hodnot a nejlépe pak z hodnot, které aktivně odhadují budoucí vývoj. Nutno říci, že v praxi nejvíce rozšířený „oficiální“ přístup je však zatím, podle mého názoru, někdy až příliš alibistický a statický, protože se jedná o postup vycházející z minulých dosažených hodnot a závěrů kapitálových trhů. Mimochodem tato problematika je v zásadě podobná jako probraný vztah zpětného statického a formalizovaného finančního účetnictví a jeho výstupů a manažerského účetnictví, orientovaného na FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU strategii, budoucnost, trh a hodnotu, pracujícího s kvalifikovanými odhady. Kvalita dluhů, a to ani státních, není stejná, proto je třeba vytvářet pro národní trhy vždy určitá přirážková přizpůsobení. To platí pro celý modifikovaný CAPM, který pracuje se systémem přirážek respektujícím jak specifika konkrétních podniků (velikost, druh a odvětví, obchodovatelnost ad.), tak individuální parametry národních trhů. Je však důležité podotknout, že systémově jsou pro tržní ocenění vlastního kapitálu akceptovatelné pouze ty rizikové přirážky, které jsou odvozeny přímo z aktivního trhu. Při určení tržní nebo z trhu odvozené diskontní míry ve vztahu k tržním nákladům kapitálu vycházíme při kalkulaci pomocí modifikovaného CAPM obecně vždy ze dvou složek kapitálu, a to stejně jako v případě cizího kapitálu ze složky bezrizikové, vyjádřené bezrizikovou diskontní mírou, a složky rizikové, vyjádřené rizikovou diskontní mírou. Poté s těmito individuálně stanovenými a vyčíslenými rizikovými složkami pracujeme společně. Při tom uvažujeme ve vztahu k bezrizikové složce a rf v podstatě modelovou situaci, firmu nebo podnik s jistými výnosy s naplněným předpokladem jejich neomezeného trvání. Na reálném kapitálovém trhu poté hledáme srovnatelný investiční nástroj – ideálně repliku. Neznamená to v praxi nic jiného, než to, že hledáme vhodný a srovnatelný, obvykle nejvíce podobný, referenční aktivně obchodovaný investiční nástroj s podobnými investičními charakteristikami. V daném případě pak teoreticky „bezrizikový“ státní cenný papír nejlépe s neomezenou – nekonečnou dobou splatnosti respektující ekonomický život investice i trvání efektivního businessu. si v tomto ohledu s minimálně rizikovým státním dluhopisem s relevantní – symetrickou dobou splatnosti. V odborné literatuře je zmiňovaný a doporučovaný tzv. zero bond, tj. státní dluhopis s nulovým kupónem, který má tu výhodu, že neobsahuje rizika spojená s předpokladem reinvestic postupně splácených úroků při stejném výnosu do doby splatnosti jako klasický kupónový státní dluhopis s postupným – pravidelným splácením úroku a splacením jistiny (nominální hodnoty) na konci jeho životnosti. Problém národních trhů, zejména těch rozvíjejících se, včetně České republiky, je obvykle to, že takový teoreticky čistý a systémově vhodný dluhopis nemusí být jednoduše k dispozici. To se týká i nejdelších státem emitovaných dluhopisů (+30 let), jejichž případná nabídka je zde velmi omezena, jejich emise jsou nepravidelné a nemají mnohdy tradici ani historii (příkladem je zatím užívaný ve své době nejdelší v ČR reálně dosažitelný a obchodovaný třicetiletý státní indikativní dluhopis 4,20/36). Právě státní dluhopisy s nejdelšími dobami splatnosti jsou mnohdy doporučovány k stanovení bezrizikových referenčních sazeb pro firmy/podniky a jejich kapitál, a tedy následně i pro vhodnou tržní diskontní míru používanou spolu s dalšími vstupy modifikovaného CAPM pro věrohodné tržní stanovení hodnoty vlastního kapitálu. Přestože není v mezinárodní praxi situace stále jednoznačná, což bylo zmíněno dříve v souvislosti s americkým a evropským kapitálovým trhem, je praxí přijímáno, a to platí takřka beze zbytku o České republice, že se zatím používá desetiletý státní dluhopis. Jeho výnos do doby splatnosti je pak hledanou referenční bezrizikovou mírou rf vhodnou pro kalkulaci tržních nákladů vlastního kapitálu a jeho probírané bezrizikové složky. V praxi se musíme (stejně jako v životě) nakonec spokojit s kompromisem a vystačit FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 9 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POZNÁMKA Dnes je podle mých informací dostupný i dluhopis 4,85/57 s datem splatnosti 26. 11. 2057. Tedy poté fakticky nejdelší státní dluhopis dosud emitovaný v ČR s nominální hodnotou 10 000 Kč. Aktuálně dostupné údaje o tomto cenném papíru, stejně tak jako dále uvedené informace o ostatních dosažitelných – referenčních (indikativních) státních dluhopisech v České republice jsou uvedeny v následující tabulce a navazujících tabulkách: Tab. 1: Informace o dluhopisu název SD-ST. DLUHOP. 4,85/57 kategorie státní dluhopis emitent objem manažer nominální hodnota v Kč ISIN CZ0001002059 10 000 dostupnost trhy stav forma datum vydání datum splatnosti 26. 11. 2057 forma typ úroku pevný administrátor Zdroj: Čekia Tab. 2: Státní dluhopis ISIN CZ0001000822 instrument kupon (%) splatnost měna ST. DLUH 4,60/18 4,6 18. 8. 2018 CZK klient – prodej klient – nákup výnos při ceně klient – nákup bez započtení poplatku (YTM) 100,45 100,75 4,51 % Z tohoto ustáleného předpokladu budeme vycházet dále. V lokální praxi, tedy v ČR, je nejrozšířenější používat pro tyto účely jednotné bazické referenční úrokové míry, přičemž se obvykle zatím vychází z aktuální výnosnosti státních desetiletých dluhopisů (viz tabulka 3 na straně 11 ). Případně se využívá i průměrů získaných z minulosti. Mimochodem, výnos do doby splatnosti ytm (a tedy i vnitřní výnosové procento IRR) typicky a široce užívaného „podnikového“ indikativního státního dluhopisu 4,60/18 byl v době emise (18. 8. 2003) 10 cca 3,91 %. To, jak je vidět na první pohled, není dnes, vycházíme-li v praxi z aktuálních hodnot výnosů vybraných státních dluhopisů, jednoduše pravda. To také uvádí tabulka aktuálních výnosů státních cenných papírů (viz tabulka 3 na straně 11 ) ze zdrojů České spořitelny (Erste) a dokumentuje znovu zmiňovanou proměnlivost úrokových měr a výnosů do doby splatnosti, tedy i IRR z pohledu reálně užívaných indikativních státních dluhopisů. Hodnoty od Patrie jsou dnes pro tento dluhopis mimochodem FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 4,70 4,20 ST. DLUH 3.70/13 ST. DLUH 3.80/15 ST. DLUH 6.95/16 ST. DLUH 4.00/17 ST. DLUH 4.60/18 ST. DLUH 3.75/20 ST. DLUH 4.70/22 ST. DLUH 4.20/36 ST. DLUH 4.85/57 CZ0001000749 CZ0001001903 CZ0001000822 CZ0001001317 CZ0001001945 CZ0001001796 CZ0001002059 4,85 3,75 4,60 4,00 6,95 3,80 3,70 3,55 6,55 CZ0001001143 4,00 2,55 6,40 CZ0001000814 ST. DLUH 2.55/10 CZ0001001242 ST. DLUH 3.55/12 ST. DLUH 6.40/10 CZ0001000731 3,25 3,80 CZ0001001887 ST. DLUH 3.25/09 CZ0001001754 ST. DLUH 6.55/11 ST. DLUH 3.80/09 CZ0001000855 2,30 CKA 4.00/10 ST. DLUH 2.3/08 CZ0001001309 2,90 CZ0001000764 ST. DLUH 2.90/08 CZ0001000798 kupon (%) CZ0003700692 instrument ISIN 26. 11. 2057 4. 12. 2036 12. 9. 2022 12. 9. 2020 18. 8. 2018 11. 4. 2017 26. 1. 2016 11. 4. 2015 16. 6. 2013 18. 10. 2012 5. 10. 2011 5. 11. 2010 18. 10. 2010 14. 4. 2010 27. 11. 2009 22. 3. 2009 26. 9. 2008 17. 3. 2008 splatnost Tab. 3: Aktuální výnosnost indikativních českých státních dluhopisů CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK měna 97,50 89,45 99,50 91,35 100,45 96,65 117,82 97,20 97,90 97,45 108,55 100,02 96,40 105,20 98,87 99,76 98,84 99,86 klient – prodej 99,5 90,05 100,1 91,65 100,75 96,95 118,12 97,5 98,1 97,65 108,75 100,4 96,6 105,5 99,17 100,06 99,14 99,96 klient – nákup 4,88 4,85 4,69 4,64 4,51 4,41 4,22 4,21 4,1 4,1 3,92 3,84 3,9 3,71 3,73 3,74 3,68 3,22 výnos při ceně klient – nákup bez započtení poplatku MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 11 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING (4,55, 4,52), viz www.patria.cz. Je třeba pro úplnost říci, že zejména investiční analytici v praxi často využívají těchto zprůměrovaných aktuálních hodnot (v ČR například z tří místně renomovaných a kombinovaných zdrojů, ČSOB, Česká spořitelna, Patria...) při vytváření diskontních modelů a analýze a stanovení reálné (vnitřní) ceny akcie k současnému okamžiku, tyto údaje pak případně po změnách ovlivňujících podmínek postupně přeceňují. To se děje standardně i v případě tzv. cílových cen akcií, které jsou v praxi velmi často přeceňovány – korigovány a mohou být i jednoduše účelové, což asi i investoři na burze znají z vlastní zkušenosti. Mimochodem doporučuji, aby každý, tedy i drobný investor věřil, samozřejmě po získání nezbytného objemu znalostí a dovedností, ale i po testování svého chování v krizových situacích (o které na současném volatilním kapitálovém trhu s nevýraznou americkou ekonomikou není a nebude nouze) především sám sobě. Dat a informací má podle mého názoru dnes již dostatečné množství a sebezdokonalování je již samozřejmostí. Opět zdůrazňuji aktivní přístup, nikdy nekončící poctivou práci na rozšiřování vlastních obzorů, znalostí i dovedností. Tab. 4: Informace o dluhopisu název ST. DLUHOP. 4,60/18 kategorie státní dluhopis emitent Ministerstvo financí České republiky objem 4 703 544,00 nominální hodnota v Kč 10 000 dostupnost zaknihovaný stav registrovaný CP (VO) forma na držitele manažer ISIN: CZ0001000822 trhy datum vydání 18. 8. 2003 datum splatnosti 18. 8. 2018 forma na držitele typ úroku pevný administrátor Zdroj: CSAS a Čekia V dalším pokračování cyklu probereme aktuální doporučení i aplikaci vhodných indikativních a referenčních dluhopisů v české podnikové, manažerské a oceňovací praxi. Budeme také pokračovat v tržním odvození nákladů vlastního a následně celkového kapitálu a v jejich aplikaci v moderním manažerském účetnictví, controllingu a konkurenčním firemním řízení. 12 POUŽITÉ ZKRATKY: MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení FM (financial management) – finanční řízení (často v praxi postavené na datech a struktuře finančního účetnictví) FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU WACC (weighted average cost of capital) – použité jako diskontní – odúročovací míra (r) vyjadřují alternativní náklady investovaného a zapojeného kapitálu IRR (internal rate of return) – vnitřní výnosová míra investice, tj. diskontní sazba, při níž je čistá současná hodnota investice 0, v praxi se nazývá i tzv. vnitřním výnosovým procentem BCPP – Burza cenných papírů Praha CAPM (capital assets pricing model) – metoda určení diskontní sazby z údajů a chování kapitálového trhu YTM (yield to maturity) – výnos do splatnosti P/E (price-earnings ratio) – klíčový poměr ceny akcie k výdělkům na akcii EPS (earning per share) – zisk a výnos na akcii DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 3) MAŘÍK, M. a kolektiv. Metody oceňování podniku. Ekopress, 2007. ■ Ing. Tomáš Petřík Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM) a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value and performance management). Kontakt na autora: [email protected], [email protected] Tip na školení 1. VOX a. s. ÚVOD DO FINANČNÍHO ŘÍZENÍ ■ ■ ■ ■ Termín: 6.–7. 10. 2011 Kód: 106970 Cena: 5 988 Kč (vč. 20 % DPH) /4 990 Kč bez DPH/ PŘEDNÁŠÍ: Ing. Marie Marvanová (specialista v oboru zajišťování obchodu bankovními instrumenty) Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 13 Řízení pracovního kapitálu v koncernu (IV) Cash pooling Tomáš Buus Na závěr miniseriálu k řízení pracovního kapitálu v koncernu se budeme zabývat cash poolingem. Zatímco netting (bilaterální, multilaterální) je využitelný především ve velkých koncernech, kde je řada vzájemných pohledávek a závazků, cash pooling využijí i menší ekonomické celky. Na rozdíl od nettingu umožňuje cash pooling využít i nedokonalé závislosti mezi platbami ze vně a vně koncernu. Cash pooling lze definovat jako soustředění peněžních prostředků více subjektů na jednom účtu (tzv. master účet, respektive pool účet). Může se jednat o cash pooling reálný (fyzický, ale banky, které chtějí diferencovat, vymýšlejí i jiné názvy, např. GE Money – „cash pooling Inclusive“) nebo nominální (fiktivní, dtto předchozí poznámka k GE Money – „cash pooling Evidenční“). Cash pooling je produktem, který nabízí většina domácích bank – ČSOB, KB, ČS, GE Money, Raiffeisen, UniCredit, Volksbank, LBBW, HSBC Bank atd. Teoreticky si koncern může řešit cash pooling vlastními silami, ale to má určité nevýhody, kterým se budeme věnovat podrobněji níže. Při reálném (fyzickém) cash poolingu jsou na konci každého dne fyzicky převáděny zůstatky účtů podniků v poolu na master účet, respektive debetní zůstatky jsou z něj vyrovnávány. Reálný cash pooling na sebe může v zásadě brát tři formy: 1. Jednosměrný cash pooling (target/zero balance bez reversu), kdy na počátku každého dne je na vedlejších účtech nulový zůstatek (zero balance), respektive cílová částka (target balance), tj. na konci každého dne se převádějí zůstatky vedlejších účtů na master (pool) účet. 2. Dvousměrný (tzv. target/zero balance s reversem), kdy sice dochází k převodu zůstatků (až na cílovou částku v případně target balancingu) na master účet koncem každého dne, ale počátkem následujícího jsou opět tyto zůstatky převedeny zpět na vedlejší účty. Zatímco v případě jednosměrného 14 cash poolingu musí finanční manažeři pátrat v účetnictví, aby zjistili stav financí „svého“ podniku, dvousměrný cash pooling umožňuje tuto informaci zjistit přímo z účtu. 3. Víceúrovňový cash pooling, kdy jsou zůstatky postupně agregovány ve více úrovních. Tato modifikace je vhodná především u koncernů s více úrovněmi ovládání. Fiktivní cash pooling spočívá v tom, že namísto úročení kreditních zůstatků účtů ve skupině kreditními úroky a debetních zůstatků debetními úroky je úročen souhrnný zůstatek všech účtů v poolu. V obou případech – fiktivního i fyzického cash poolingu pak také musí být řešena cena za zapůjčené peníze (deficitní členové poolu si půjčují od přebytkových). FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU Fiktivní cash pooling má v podání většiny českých (ale nejen českých) bank řadu výhod oproti fyzickému cash poolingu. Za prvé je fiktivní cash pooling levnější – nižší je zpravidla poplatek za zřízení a není nutno platit poplatky za převody zůstatků účtů, na rozdíl od fiktivního cash poolingu. Za druhé fyzický cash pooling umožňuje pouze vyrovnávání zůstatků účtů vedených ve stejné měně, zatímco fiktivní cash pooling umožňuje vyrovnávání zůstatků téměř v jakýchkoliv měnách. Třetí nevýhodou fyzického cash poolingu pak je (zejména pokud jde o zero balance bez reversu), že nejsou finanční pozice členů poolu přímo viditelné z bankovních účtů, ale je nutné je sledovat jinak, analyticky. Další nevýhodou fyzického cash poolingu, především jednosměrného, je zvýšené riziko finanční nákazy v rámci koncernu. Zatímco při fiktivním cash poolingu by se přebytkové podniky staly věřitelem deficitního podniku pouze v rozsahu pohledávek z úroků, při fyzickém cash poolingu jde o pohledávku vůči master účtu v rozsahu převedených kreditních zůstatků účtu vedlejšího. Naproti tomu ale fyzický cash pooling umožňuje poolování i v rámci bankovní skupiny přeshraničně nebo dokonce mezi různými bankami. Cash pooling mezi bankami je však možný spíše teoreticky, z marketingových i technických důvodů – v tomto případě se využívá tzv. multibanking, uskutečnitelný díky SWIFT komunikaci mezi bankami. Multibanking zpravidla vyžaduje přímý zásah treasury manažera pro balancing účtů ke konci dne. Dále také fyzický cash pooling umožňuje fyzické soustředění peněz na jednom účtu, což je výhoda z hlediska možnosti realizace výhodných nákupních příležitostí (ať již jde o transakce podniky anebo zbožím). V neposlední řadě fyzický cash pooling na rozdíl od fiktivního umožňuje získávat, respektive platit úrok pouze z celkového zůstatku (na master účtu) v jedné úrokové sazbě. Za předpokladu, že na master účtu bude kreditní zůstatek, bude vlastník poolového účtu čistým příjemcem úroků. Při fiktivním cash poolingu však v důsledku zákazu kompenzace zůstatků na účtech fiktivního cash poolingu (účetními a regulatorními předpisy) je úplná kompenzace úroků možná pouze za velmi omezených okolností a úrokovou marži z kreditních a debetních zůstatků se podaří nanejvýše zúžit, nikoliv však zcela eliminovat. Z tohoto pohledu je alternativou fiktivního cash poolingu úroková optimalizace, jež spočívá v automatickém zvýhodňování úrokových podmínek při existenci navzájem započitatelných zůstatků na účtech. Úroková optimalizace je využitelná zejména v případech, kdy z regulatorních, technických či právních důvodů není možný reálný ani fiktivní cash pooling. Úvěrové linky potřebné při cash poolingu Kontokorentní úvěrové linky (overdraft line) jsou zpravidla klasifikovány do čtyř skupin: 1. Denní úvěrová linka (day overdraft line, zkratka DOL), která zajišťuje krytí výdajů z účtu v rámci jednoho dne. 2. Jednodenní kontokorentní úvěr (overnight overdraft line, OOL), který lze čerpat po dobu jednoho dne. 3. Cash management úvěr (cash management overdraft line, CMOL) s trváním do pěti dnů. 4. Working capital overdraft line (WCOL) s trváním nad pět pracovních dnů. S délkou trvání úvěrové linky samozřejmě rostou i úroky, respektive úroková marže. V případě reálného cash poolingu je potřeba zajistit pro vedlejší účty denní úvěrové linky a pro master účet jednak DOL a jednak jednodenní kontokorent či cash management úvěr, a to ve výši součtu FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 15 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING DOL všech vedlejších účtů a master účtu. V případě fiktivního cash managementu anebo úrokové optimalizace je třeba mít pro všechny účty DOL a CMOL. Cash pooling v centru sdílených služeb Cash pooling, stejně jako netting, lze realizovat nejen za pomoci bankovního produktu, ale může být výhodné realizovat jej v rámci centra sdílených služeb, respektive i společně s nettingem multilaterálním. Zde však mohou existovat určitá omezení, zejména omezení přijímání vkladů pouze bankami. Je tak nereálné, že by všechny peněžní prostředky koncernu byly soustředěny na jednom účtu a zcela by odpadlo vedení bankovních účtů dceřiných společností. Nicméně za určitých legislativních podmínek lze dosáhnout i toho. Hlavní přínosy platebního centra (payment factory) v rámci centra sdílených služeb jsou: 1. Odstranění potřeby každého jednotlivého člena koncernu komunikovat s bankou na základě jejích komunikačních standardů (což vyžaduje nemalé náklady na úpravu software). Namísto toho probíhá komunikace v jednom standardu, a sice platebního centra, které pak dále komunikuje s bankami. 2. Redukuje se výrazně počet transakcí (a tudíž bankovní poplatky), ale i potřeba finanční hotovosti. Cash pooling a netting je realizován pod jednou střechou. 3. Platby v cizích měnách jsou řešeny centrálně, což umožňuje mj. lepší kontrolu devizové expozice. 4. Vyjednávací síla centra sdílených služeb je v důsledku vyššího objemu a množství transakcí oproti jednotlivému podniku výrazně vyšší, tudíž může vyjednat lepší podmínky. 5. Centralizace informací o platebních kalendářích (tj. cash flow plánu) 16 jednotlivých členů koncernu. To umožňuje optimalizovat platby tak, aby namísto ukládání peněz do krátkodobých cenných papírů v jeden den a jejich prodeje druhý den (za značných transakčních nákladů – do těch musíme počítat i čas treasurera) byla provedena úhrada závazků podniku B z příchozích plateb podniku A při ponechání peněz na účtu po dobu jednoho dne. 6. Centralizace informací o bonitě koncernových podniků. 7. Není nutné mít kontokorenty pro jednotlivé členy cash poolu – postačuje jeden pro zúčtovací centrum. Cash pooling realizovaný centrem sdílených služeb je jinak ovšem velmi podobný cash poolingu realizovanému bankou, ať již se jedná o fiktivní či reálný cash pooling. Zásadní nevýhodou oproti fiktivnímu cash poolingu nebo úrokové optimalizaci je však přenos kreditního rizika slabších členů koncernu i na silnější, tj. riziko finanční nákazy. Centrum sdílených služeb je také při malém množství členů cash poolu podstatně dražší než bankovní cash pooling – vyplatí se tedy především v případě velkých nadnárodních koncernů. Riziko finanční nákazy Stejně jako při poskytování ručení či jiných zajišťovacích instrumentů v rámci koncernu existuje při realizaci cash poolu, zejména reálného (ať již realizovaného bankou nebo centrem sdílených služeb) riziko finanční nákazy. Ideálně by měla být společnost vyloučena z cash poolu ve chvíli, kdy existují náznaky finančních potíží. Často je to ovšem obtížné rozpoznat a ještě obtížnější poslat člena koncernu „ke dnu“, i když by to z hlediska maximalizace hodnoty koncernu byla nejlepší varianta. Nadto by ostatní věřitelé jistě měli výhrady k tomu, že firma při znalosti svých finančních problémů, byť ještě je FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU technicky v úpadku, hradí závazky vůči cash poolu, ale nikoliv vůči ostatním věřitelům. Anglosaské právo v tomto kontextu zná pojem „wrongful trading“, české zas zvýhodnění věřitele a způsobení úpadku. Jedinou obranou před finanční nákazou je okamžité sesplatnění závazků ve smlouvě o cash poolu v případě neplnění kovenantů členem cash poolu a důsledné vymáhání tohoto ustanovení tak, aby v dostatečném předstihu před možností vzniku úpadku byly závazky vůči cash poolu uhrazeny. Refinancování však nebude jednoduchou záležitostí. Proto lze mít za to, že cash pool zvyšuje riziko finanční nákazy. Kreditní riziko rizikovějších členů cash poolu se tím nijak zvlášť nelepší, protože cash pool snižuje pouze riziko druhotné platební neschopnosti při dočasné platební neschopnosti odběratelů. Nelze přeci dlouhodobě dotovat ztrátový podnik z cash poolu. Avšak kreditní riziko bonitnějších členů cash poolu se jejich zapojením do cash poolu potenciálně zhoršuje. Řešit tuto situaci lze za použití kombinace úvěrových limitů, kovenantů a v neposlední řadě i zástav či jiného druhu zajištění (ovšem pouze do určité míry, jinak to komplikuje získání úvěrů od bankovních institucí). Přínosy a náklady cash poolingu Začněme náklady, které jsou poměrně snadno vyčíslitelné. Jde jednak o náklady organizačního zajištění cash poolu (byť by master účet byl veden bankou), náklady na poplatky za zřízení a vedení poolového účtu a za balancing poolového a vedlejších účtů (v případě fyzického cash poolingu) a konečně náklady na výpočet a vyúčtování úroků vůči členům cash poolu. Orientační přehled (včetně interních nákladů) ukazuje následující tabulka. Tab. 1: Orientační přehled nákladů na cash pooling položka nákladů částka (řádově) smlouvy mezi členy poolu, transfer pricing desítky až stovky tisíc Kč podle náročnosti (výpočet úrokových sazeb mezi členy poolu) a počtu členů cash poolu; výpočet úrokových sazeb je třeba revidovat v pravidelných intervalech (ročně) nebo při významné změně bonity člena cash poolu, aby se vyhovělo § 23 odst. 7 zákona o daních z příjmů a požadavkům obchodního práva na povinnost jednat s péčí řádného hospodáře smlouvy banky s majitelem master účtu a vedlejších účtů tisíce Kč až desítky tisíc Kč, podle počtu účtů a v závislosti na tom, zda jde o fyzický nebo fiktivní cash pooling vedení cash poolu měsíčně stovky až desítky tisíc Kč v závislosti na bance a počtu poolovaných účtů poplatky za zero (target) balancing dle sazebníků bank, řádově Kč za poolovaný účet/den FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 17 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Jak vidno, cash pooling není právě levnou záležitostí, zvláště v počátcích je nutno nastavit smluvní vztahy (a služby dobrých advokátů jsou málokdy levné). V neposlední řadě ale cash pooling zvyšuje riziko finanční nákazy v koncernu, v závislosti na konkrétních smluvních podmínkách příslušné banky, neboť ta ve smlouvě o cash poolingu může stanovit i požadavek na vyrovnání zůstatků v případě defaultu klienta. Naproti tomu stojí přínosy cash poolingu, které jsou obtížněji kvantifikovatelné. Teoretické modely optimalizace peněžních prostředků (např. Miller-Orrův model, který odvozuje optimální stav peněz od volatility denních peněžních toků a úroků z pokladničních poukázek) jsou prakticky uplatnitelné pouze u opravdu velkých podniků, které se mohou úspěšně účastnit aukcí pokladničních poukázek. To tvrdím ani ne tak proto, že by přístup do systému SKD (systém krátkodobých dluhopisů) provozovaného ČNB byl nějak omezován, ale proto, že jedna transakce v SKD v roce 2010 měla průměrnou hodnotu tři miliardy Kč. V době, kdy fungující podnik bez problémů získá kontokorentní úvěr, navíc není nutné držet permanentně peníze na účtu. Otázka úspor, respektive přínosů cash poolingu se tak v době snadno dostupných kontokorentních účtů redukuje z větší části na otázku spreadu mezi úročením debetních a kreditních zůstatků běžných (kontokorentních) účtů. Určitou rezervu však přeci jen musí podnik držet a ta je tím menší, čím menší jsou výkyvy v peněžních tocích: bude-li peněžní tok konstantní kladný, tedy nebude-li v čase kolísat, je možné mít neustále zůstatek účtu na úrovni limitu kontokorentu. To je však spíše teoretická možnost. Z hlediska transfer pricingu je podstatné rozdělení nákladů a výnosů (přínosů, neboť se často jedná spíše o úsporu nákladů než o výnosy) mezi členy cash poolu. 18 Přitom je třeba zohlednit drivery nákladů ( jejich úspor), jimiž mohou být: 1. Existence cash poolu, přičemž cash pool jako celek v některých případech přenáší kreditní riziko na vlastníka master účtu a přebytkové jednotky ve prospěch deficitních jednotek a také umožňuje snížit potřebnou výši průměrného peněžního zůstatku za každého člena cash poolu. Mezi takovéto náklady a přínosy patří mj. vzor smlouvy mezi účastníky cash poolu, transfer pricingová dokumentace k úrokům nebo úrok z rozdílu celkového potřebného průměrného zůstatku na účtech členů cash poolu (respektive čerpání kontokorentu) mezi stavem bez existence poolu a při jeho existenci. 2. Existence určité osoby coby člena cash poolu, což má odraz v poplatcích za zero (target) balancing, v poplatcích za vedení cash poolu odvislých od počtu poolovaných účtů a v nákladech na smlouvy mezi bankou a účastníky poolu, respektive smlouvách mezi účastníky poolu. 3. Čerpání peněz přebytkových jednotek deficitními jednotkami v rámci cash poolu. Jelikož možností designu cash poolu je poměrně značné množství, v závislosti na rozdělení rizik, druhu cash poolingu, ale i směru platby, přichází v úvahu řada transfer pricingových metod a způsobů rozdělení nákladů cash poolu. Organizační a právní zajištění cash poolu Organizačně lze cash pool zajistit v zásadě dvěma způsoby. První z nich předpokládá, že každý koncernový podnik má jeden nebo několik bankovních účtů, na nichž je vždy ke konci dne provedeno vyúčtování tak, aby každý z účtů měl ke konci dne nulový zůstatek. Druhou, spíše FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU teoretickou možností je situace, kdy v rámci koncernu existují pouze poolové účty, tj. veškeré platby řídí centrum sdílených (finančních) služeb. V rámci prvního uvedeného způsobu organizačního zajištění poolu pak lze ještě rozlišit možnost, kdy agendu poolu a zúčtování má na starost některý z účastníků poolu, anebo možnost, kdy je pro tento účel zřízena zvláštní společnost zabývající se zúčtováním (nebo obecně finančními operacemi v rámci koncernu). Smluvní vztahy v rámci poolu zahrnují vztahy: 1. Mezi bankou/bankami na jedné straně a koncernovými podniky na druhé straně; tyto smlouvy vymezují zpravidla povinnost bank provádět zúčtování na denní bázi. 2. Mezi osobou, která spravuje vztahy v poolu, a ostatními koncernovými podniky. Schematicky lze znázornit vztahy v jednoduchém poolu, kde jsou dva koncernové podniky a jeden z nich má historicky veden účet, na nějž platí odběratelé, u banky A (a tedy by zřejmě byl problém se změnou čísla účtu), jak je uvedeno na následujícím obrázku. Přitom v případě této struktury cash poolu by se zřejmě uplatnil i multibanking. Je žádoucí, aby účty, z nichž koncernové podniky provádějí platby, a poolový účet byly vedeny u stejné banky. Pokud by účty, z nichž koncernové podniky platí svým dodavatelům, zaměstnancům, finančnímu úřadu atd., byly vedeny u jiné banky než poolový účet, znamenalo by to značnou organizační komplikaci – automatičnost celého procesu by byla narušena, protože vyrovnávání zůstatků při využití multibankingu již zpravidla vyžaduje zásah treasurera. Účty, na něž koncernové podniky přijímají platby, mohou být vedeny u jiných bank než poolový účet. Důvod tohoto omezení je jednoduchý – bylo by krajně problematické a komplikované vytvářet smluvní vztahy mezi bankami, přičemž náplní těchto smluvních vztahů by byla úhrada záporného zůstatku účtu koncernového podniku ke konci dne z poolového účtu. Obr. 1: Příklad struktury cash poolu odběratelé dodavatelé banka B banka A účet podniku A účet podniku B účet podniku A poolový účet koncernový podnik A Legenda: peněžní toky; koncernový podnik B smluvní vztahy FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 19 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Smlouva mezi zúčtovacím centrem (anebo vlastníkem master účtu) a ostatními členy cash poolu by kromě obvyklých ustanovení (smluvní strany, účel, oddělitelnost, platnost a účinnost, trvání smlouvy, odpovědnost za škody, non-disclosure agreement, kontaktní osoby apod.) měla obsahovat také: 1. Cenu za využití cash poolu, transakci, přeúčtování nákladů na měsíční bázi (poplatky za poolovaný účet) a cenu za poskytnutí (přijetí) prostředků z cash poolu, přitom by debetní úroky měly být rostoucí funkcí debetní pozice člena cash poolu vůči master účtu (to motivuje k rozumnému využívání cash poolu a odpovídá to i tržním úrokům při poskytování úvěrů). 2. Limit debetní pozice člena cash poolu vůči majiteli master účtu (zúčtovacímu centru). 3. Kovenanty a okamžité sesplatnění závazků člena cash poolu vůči majiteli master účtu (zúčtovacímu centru) v případě neplnění kovenantů. 4. Zajištění závazků člena cash poolu vůči majiteli master účtu (zúčtovacímu centru). Kdy se cash pooling vyplatí Cash pooling může být výhodné realizovat pouze za platnosti následujících předpokladů současně: 1. Nedokonale korelované (závislé) peněžní toky společností v cash poolu, tj. korelační koeficient denních peněžních toků společností v cash poolu je výrazně nižší než 1 (ideálně –1 každého člena cash poolu vůči zbytku, to je ale zpravidla nedosažitelné). Podniky fakturující na pravidelné bázi (např. koncern sestávající z outsourcingové agentury a HR agentury) cash poolingem příliš získat nemohou. 2. Částky čerpání kontokorentu, respektive zůstatků běžných účtů členů koncernu několik milionů Kč a více (čím nižší korelace peněžních toků společností – členů cash poolu, tím lépe). 3. Relativně vyrovnaná velikost cash flow členů cash poolu (v absolutních hodnotách). Nemá smysl zřizovat cash pool, byť pro šest společností, z nichž jedna má roční obrat v miliardách Kč a zbývající několik milionů Kč (servisní organizace). Pokud tedy platí současně tyto předpoklady, má již smysl zabývat se propočty efektivnosti cash poolingu. Při těchto propočtech je třeba brát v úvahu, že cash pooling nejen snižuje úrokové náklady spojené se zajištěním likvidity, ale také umožňuje snížit objem potřebného pracovního kapitálu, tedy zvýšit cash flow a tím i hodnotu podniku. Tento článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. ■ Ing. Tomáš Buus, Ph.D. Je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika se specializací na oceňování podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů, stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010 byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o., zabývající se oceňováním majetku. 20 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 Nové a novelizované IFRS týkající se konsolidace a ekvivalenční metody Vladimír Zelenka, Marie Zelenková V článku Konsolidační celek dle IFRS v březnovém čísle časopisu jsme upozornili na to, že jsou blízko schválení nové, případně novelizované standardy, které se týkají konsolidovaných účetních závěrek a závěrek zahrnujících použití ekvivalenční metody. V tomto příspěvku poskytneme stručný přehled toho, k jakým změnám v dané oblasti standardizace dochází. Většinou jde o změny týkající se míry vlivu investora na jiné jednotce, nicméně nové a novelizované standardy obsahují i některé další změny. Až v následujících příspěvcích se budeme zabývat zejména vymezením míry vlivu v duchu nových pravidel, která jsou zakotvena v nových či změněných standardech. Pro lepší ilustraci toho, do jaké míry se bude měnit standardizace konsolidovaných účetních závěrek a závěrek, v nichž se aplikuje ekvivalenční metoda, je vhodné uvést velmi stručný přehled stávajících a nových „konsolidačních“ standardů. Přehled stávajících standardů týkajících se konsolidace účetních závěrek a ekvivalenční metody Stávající platné a účinné standardy, které se významně týkají konsolidace účetních 1 závěrek a závěrek využívajících ekvivalenční metodu, jsou tyto: IFRS 3 Podnikové kombinace1: Tento standard zůstane i nadále v podobě, kterou získal při novele v roce 2008 (s povinnou účinností pro účetní závěrky za období počínající 1. 8. 2009 a později). Nové či novelizované standardy, které mají vazbu na konsolidovanou účetní závěrku, jsou se stávajícím zněním IFRS konzistentní. IAS 27 Konsolidovaná a separátní účetní závěrka: Jde o tradiční standard, který byl naposledy významně novelizován v roce 2008. Standard je mimo jiné věnován problematice vymezení rozhodujícího vlivu, sestavení konsolidované účetní závěrky a vykazování investic do významných jednotek (dceřiných, společných a přidružených) v tzv. separátních účetních závěrkách, tj. závěrkách, které investor sestavuje jako jako individuální účetní závěrky vedle závěrek konsolidovaných. Překlad z angličtiny business combinations není příliš šťastný. Správnějším překladem by mohlo být „spojování podnikatelských aktivit“, což lépe vyjadřuje podstatu věci. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 21 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Standard IAS 27 doprovází interpretace SIC-12 Konsolidace – jednotky zvláštního určení (anglicky special purpose entities), která je věnována problematice začlenění nebo nezačlenění těchto tzv. SPE do konsolidačního celku. (Problematice SPE a jejich případné konsolidaci bude v budoucnu věnován zvláštní článek.) IAS 28 Vykazování investic do přidružených jednotek se zabývá problematikou podstatného vlivu a užitím ekvivalenční metody pro jeho vykázání. IAS 31 Účasti na společném podnikání řeší problematiku společného podnikání ( join venture) založenou na společném ovládání činnosti, aktiva nebo určité jednotky. Rovněž se zabývá problematikou sestavení konsolidace tzv. poměrnou metodou. K IAS 31 se váže interpretace SIC-13 Spoluovládané jednotky – nepeněžní vklady spoluovládajícího. Určité aspekty konsolidace účetních závěrek jsou řešeny i jinými standardy a interpretacemi. Z nich uveďme například tyto oblasti: vykazování peněžních toků (IAS 7), převod na měnu vykazování (IAS 21), odložená daň (IAS 12), vykazování podle segmentů (IFRS 8) a další. Nové a novelizované standardy však stávající znění standardů podstatně nemění. Přehled nových a novelizovaných standardů Dne 12. 5. 2011 byla schválena a vydána sada pěti standardů, které nahrazují nebo zásadně novelizují dnes platné a účinné standardy. Účinnost těchto nově přijatých či novelizovaných standardů byla stanovena 22 pro účetní závěrky za období počínající 1. 1. 2013 a později. Do té doby jsou účinné stávající standardy. Nejprve je uveden stručný přehled tzv. balíčku nových, případně novelizovaných „konsolidačních“ standardů: IFRS 10 Konsolidovaná účetní závěrka vymezuje zásady pro sestavení a prezentaci konsolidované účetní závěrky v případě, že jedna účetní jednotka ovládá jinou (má rozhodující vliv). Nahradí stávající IAS 27 Konsolidovaná a separátní účetní závěrka a interpretaci SIC-12 Konsolidace – jednotky zvláštního určení. Problematika separátních účetních závěrek investorů, kteří vedle konsolidované účetní závěrky sestavují i svou individuální závěrku, je řešena novelizovaným standardem IAS 27. IAS 27 Separátní účetní závěrka upravuje vykazování individuálních účetních výkazů investory do jednotek s významným podílem. Ve skutečnosti tuto problematiku řeší stávající IAS 27 i doposud. Ostatní záležitosti, které řeší stávající IAS 27, jsou zahrnuty do nového IFRS 10. IAS 28 Investice do přidružených jednotek a společných podnikání se zabývá účetním zachycením investic do přidružených jednotek a užitím ekvivalenční metody pro přidružené jednotky a společná podnikání. Standard nahradí IAS 28 Investice do přidružených jednotek. IFRS 11 Společná uspořádání stanovuje zásady pro účetní vykazování stran společných uspořádání. Tento standard nahradí stávající IAS 31 Účasti na společných podnikáních a danou problematiku bude řešit v některých ohledech odlišně. IFRS 12 Zveřejnění účastí na jiných jednotkách řeší, jak je z názvu patrné, problematiku zveřejnění týkající se investic do FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 NOVÉ A NOVELIZOVANÉ IFRS dceřiných a přidružených jednotek, do společných uspořádání a do nekonsolidovaných strukturovaných jednotek. Nový balíček „konsolidačních“ IFRS Přestože se budeme v našem seriálu zabývat důležitými ustanoveními nových nebo novelizovaných standardů týkajících se konsolidace a ekvivalenční metody podrobněji v dalších číslech časopisu, považujeme za vhodné podat k nim velmi stručnou elementární informaci již v rámci tohoto našeho článku. IFRS 10 Konsolidovaná účetní závěrka IFRS 10 je zcela nový standard, který se zabývá sestavením a vykazováním konsolidovaných účetních závěrek. Stěžejním důvodem pro jeho vydání byla nekonzistence při vymezení ovládání (rozhodujícího vlivu) při aplikaci stávajícího IAS 27 a interpretace SIC-12. Zatímco IAS 27 vymezuje ovládání jako moc řídit finanční a provozní politiky určité jednotky tak, aby investor získal prospěch z její činnosti, při aplikaci SIC-12 se více zdůrazňuje aspekt rizika a odměny z dané investice. Finanční krize posledních let vyvolala požadavky na to, aby se koncepce ovládání, jak je vymezena IFRS, stala konzistentní, jasnější a jednoznačnější. Nový standard vymezuje ovládání (kontrolu, rozhodující vliv) třemi hlavními prvky: Moc nad jednotkou, do níž bylo investováno. Vystavení se riziku proměnlivých výnosů spojených s angažovaností na jednotce, do níž bylo investováno. 2 Schopnost použít moc nad jednotkou, do níž bylo investováno tak, aby to ovlivnilo výnosy investora. Každý z výše uvedených prvků je standardem velmi důkladně rozebrán a na základě této analýzy jsou stanoveny principy, které velmi citlivě umožňují stanovit, zda existuje či neexistuje ovládání. Důkladný analytický pohled na vymezení kontroly, jak ho poskytuje IFRS 10, je zásadním mezníkem pro oblast konsolidace účetních závěrek. Komplikované problematice vymezení rozhodujícího vlivu podle IFRS 10 a srovnání s tím, jak danou záležitost řeší stávající IAS 272, budeme věnovat významnou pozornost v jednom nebo více následujících článcích našeho seriálu. IFRS 10 rovněž obsahuje požadavky na postup konsolidace účetních závěrek, a to v podstatě ve stejném rozsahu, jak tuto problematiku doposud řeší stávající IAS 27 Konsolidovaná a separátní účetní závěrka. Jinými slovy, nic podstatného se nebude s přijetím IFRS 10 měnit při aplikaci plné konsolidační metody. IAS 28 Investice do přidružených jednotek a společných podnikání Novelizovaný IAS 28 Investice do přidružených jednotek a společných podnikání nahrazuje původní standard IAS 28 Investice do přidružených jednotek, jenž byl naposledy významněji novelizován v roce 2003. Novelizovaný standard se vztahuje na vykazování investic nejen do přidružených jednotek, ale nově i do společných podnikání. To znamená, že letošní novela se týká všech jednotek, které jsou investory do společného podnikání nebo které mají podstatný vliv na jiné jednotce. Problematice míry vlivu podle stávajících IFRS bylo věnováno několik předchozích článků našeho seriálu. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 23 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Podstatný vliv je, stejně jako ve stávající podobě IAS 28, tak i v novelizovaném IAS 28, definován jako moc aktivně se účastnit rozhodování o finančních a provozních politikách jednotky, do níž bylo investováno, i když tento vliv nepředstavuje ovládání nebo společné ovládání těchto politik. Přestože se v novelizovaném IAS 28 nachází několik ustanovení, která se týkají společného podnikání, vymezení či definici toho, co to je společné podnikání, řeší zcela nový standard IFRS 11. Dále IAS 28 vymezuje principy, na základě nichž jsou investice vykazovány ekvivalenční metodou. Většina odstavců vztahujících se k ocenění a vykázání investic ekvivalenční metodou zůstala ve stejném znění, v jakém byla v předchozí verzi standardu IAS 28. IFRS 11 Společná uspořádání Standard IFRS 11 nahrazuje standard IAS 31 Účasti na společných podnikáních a SIC-13 Spoluovládané jednotky – nepeněžní vklady spoluovládajícího. Standard IFRS 11 obecně označuje struktury, které jsou předmětem společného ovládání dvou či více stran, za společná uspořádání, a to bez ohledu na konkrétní formální (právní) úpravu, tedy bez ohledu na to, zda mají spíše charakter konsorcia (sdružení), kapitálové společnosti nebo jiný. Společné ovládání je vymezeno jako smluvně dohodnuté sdílení ovládání společného uspořádání, které existuje jen tehdy, pokud rozhodování o významných záležitostech vyžadují jednohlasný souhlas stran sdílejících toto ovládání. IFRS 10 vymezuje dva typy společných uspořádání – společné činnosti a společná podnikání. Společné činnosti jsou takovými společnými uspořádáními, při němž zúčastněné (spoluovládající) strany 24 mají právo na svá aktiva a mají povinnosti ze svých závazků spojených se společnými činnostmi. Společná podnikání jsou taková společná uspořádání, při nichž mají zúčastněné (spoluovládající) strany právo na čistá aktiva společného uspořádání. Společné činnosti jsou podobné našim „sdružením“, zatímco společná podnikání jsou analogií našich „společných podniků“. Vykazování společných činností spočívají v tom, že strany společného uspořádání vykazují svá aktiva, závazky, výnosy a náklady vzniklé ze společné činnosti. Tyto položky jsou vykazovány v souladu s příslušnými IFRS. Společná podnikání se podle IFRS 11 budou účetně zachycovat pomocí ekvivalenční metody. Tento typ společného uspořádání již nebude nadále možné účetně zachytit pomocí poměrné konsolidační metody, jak je tomu doposud podle IAS 31. To je velice podstatná změna. IFRS 12 Zveřejnění podílů na jiných jednotkách Zcela nový IFRS 12 Zveřejnění podílů na jiných jednotkách se vztahuje na účetní jednotky, které mají podíl na dceřiné jednotce, na společných uspořádáních (angicky joint arrangements), na přidružených jednotkách nebo na nekonsolidovaných strukturovaných jednotkách. Nově se ve standardu objevuje termín strukturovaná jednotka. IFRS 12 definuje strukturovanou jednotku jako jednotku, která byla zřízena tak, že hlasovací nebo podobná práva nejsou hlavním faktorem při rozhodování o tom, kdo ovládá tuto jednotku. Jako příklad lze uvést situaci, kdy se hlasovací práva týkají pouze administrativních záležitostí a významné činnosti jsou řízeny na bázi smluvních ujednání. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 NOVÉ A NOVELIZOVANÉ IFRS Standard zároveň uvádí minimum informací, které výše uvedené účetní jednotky o ostatních investicích musí poskytnout ke zveřejnění. Proti předchozí verzi IAS 27, která nepožadovala zveřejnění týkající se podílu na nekonsolidovaných jednotkách, se ohradili uživatelé účetních výkazů, regulátoři, představitelé zemí G20 a další uživatelé účetních závěrek a po radě IASB požadovali, aby se zlepšilo vykazování o tzv. mimobilančních aktivitách. IASB tomuto tlaku uživatelů účetních výkazů vyšla vstříc právě tímto novým standardem IFRS 12. Standard nově požaduje, aby i ty účetní jednotky, které sice nekonsolidují, ale mají účast na strukturovaných jednotkách, zveřejňovaly standardem požadované informace. Za nekonsolidovanou strukturovanou jednotku standard považuje takovou jednotku, která není ovládána vlastníkem, tj. není zde vykonávána kontrola prostřednictvím vlastníka. Pod pojmem „separátní účetní závěrka“ standard rozumí takovou účetní závěrku, která je sestavena mateřskou jednotkou nebo investorem do společné nebo přidružené jednotky a v níž jsou tyto investice zachyceny (oceněny) pořizovacími náklady nebo podle požadavků uvedených ve standardu IFRS 9. Na druhou stranu separátní účetní závěrka není závěrka, v níž se investice vykazuje (vykazují) prostřednictvím ekvivalenční metody. Separátní účetní závěrkou rovněž nemůže být závěrka účetní jednotky, která nemá dceřinou, společnou nebo přidruženou účetní jednotku. Ze znění IAS 27 vyplývá, že separátní účetní závěrka je takovou závěrkou, která se sestavuje navíc, tj. vedle konsolidované účetní závěrky, nebo vedle IAS 27 Separátní účetní závěrka Novým standardem IAS 27 Separátní účetní závěrka se zrušilo předchozí znění IAS 27, které platilo po novele v roce 2008. IAS 27, který se dříve jmenoval Konsolidovaná a separátní účetní závěrka, se po jeho poslední zásadní novelizaci nazývá pouze Separátní účetní závěrka. Z původního IAS 27 zůstalo jen to, co se týkalo separátních závěrek, přičemž ustanovení, která zůstala, se od původního znění příliš neliší. Konsolidovanou účetní závěrkou, jak již bylo zmíněno v předchozím textu, se zabývá nový standard IFRS 10. Novelizovaný IAS 27 Separátní účetní závěrka přesně definuje, co se pod tímto pojmem rozumí, stanovuje požadavky na vykazování a zveřejnění investic do dceřiných, společných a přidružených jednotek v případech, kdy účetní jednotka sestavuje právě tyto separátní účetní závěrky. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 25 26 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 Separátní účetní závěrka Investice IAS 27 IAS 27 Konsolidace IFRS 10 IFRS 12 IFRS 12 Různé IFRS Aktiva, závazky, výnosy, náklady Společné činnosti Ovládané Konsolidovaná účetní závěrka Samostatně (IFRS 3 a IFSR 10) Tzv. jiné IAS 27 IAS 27 Investice IAS 12 IAS 28 (ekviv. metoda) Investice (ekviv. metoda) IAS 27 IAS 27 Investice Separátní účetní závěrka IFRS 12 IFRS 9 Investice Strukturované jednotky Neovládané Podstatný vliv (IAS 28) Účetní závěrka Společná podnikání Separátní účetní závěrka Společně (IFRS 11) Účasti Obr. 1: Vzájemné vztahy mezi IFRS 10, IFRS 11, IFRS 12, IAS 27 a IAS 28 IFRS 7 IFRS 9 Investice Ostatní MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING NOVÉ A NOVELIZOVANÉ IFRS takové účetní závěrky, v níž je investice do společné nebo přidružené jednotky řešena ekvivalenční metodou. Zda se jedná o separátní účetní závěrku, není podmíněno skutečností, jestli tato závěrka je nebo není přílohou ke konsolidované účetní závěrce. Podstatné je, aby v takových závěrkách byly investice vykázány buď v pořizovacích nákladech, nebo podle požadavků kladených standardem IFRS 9 Finanční nástroje, jak již bylo uvedeno výše. Závěr Ve schématu na straně 26 jsou zobrazeny vzájemné vztahy mezi standardy obsaženými v balíčku „konsolidačních“ standardů, který se stane v rámci IFRS závazným pro účetní závěrky za účetní období počínající 1. 1. 2013 a následně. Schéma vychází z rozčlenění účastí investorů na jiných jednotkách podle potřebných kritérií. Pro úplnost zahrnuje i takové účasti, které nejsou klasifikovány jako tzv. jiné podle IFRS 12 a které jsou vykazovány podle IFRS 9 Finanční nástroje a požadovaná zveřejnění podle IFRS 7 Finanční nástroje – zveřejnění. Zároveň je třeba zdůraznit, že schéma do značné míry vztahy mezi standardy zjednodušuje a že pro jejich plné pochopení je třeba příslušné standardy důkladně prostudovat. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj účetní a finanční teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. Vysvětlivky ke schématu: 1. Termínem „strukturované jednotky“ ve schématu se míní nekonsolidované strukturované jednotky, jak jsou vymezeny v IFRS 12. 2. Na nejnižší úrovni schématu jsou v jednotlivých blocích zobrazeny tři skutečnosti: a) způsob účetního zachycení účasti b) standard použitý pro účetní zachycení účasti (vyjádřeno větším tučným písmem) c) standard použitý pro požadovaná zveřejnění (vyjádřeno menším písmem a kurzívou). 3. Termínem „investice“ se míní účetní vyjádření účasti jedinou položkou aktiv, která představuje např. akcie, podíly apod. ■ doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti. Ing. Marie Zelenková, Ph.D. Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 27 Postup při tvorbě a aplikaci tableau de bord Marie Mikušová V předchozím čísle byla popsána teoreticky metoda hodnocení výkonnosti tableau de bord, která se rozšířila a zdokonalila především ve Francii (článek Měření výkonnosti – metoda tableau de bord, č. 7–8/2011, str. 53). Metoda je založena na kauzálních spojeních napříč celou organizací a lze ji považovat za nástroj prosazování strategie, neboť pracuje s flexibilními a různorodými informacemi a současně využívá prvků statistického řízení procesu. Cíle tableau de bord Tableau de bord je určena k tomu, aby: poskytovala manažerovi podporu při řízení jeho podnikatelské jednotky, pomáhala sledovat plnění delegovaných povinností a zpracovávat hlášení pro nadřízeného, podporovala řízení plnění sdílených povinností a sjednocovala chování vytvářením společné informační báze. U každého z těchto cílů jsou jiné cílové osoby a jiná potřeba informací, což ukazuje tabulka 1. Tab. 1: Různé typy informací pro různé účely čtyři cíle (funkce) cílové osoby druh informací řízení podnikatelské jednotky manažer sám nejprve lokální, pak vertikální a horizontální zpracovávání hlášení pro nadřízené (umožňuje jim sledovat plnění delegovaných povinností) nadřízený vertikální řízení plnění sdílených povinností manažeři na stejné úrovni horizontální koordinace jednání (sjednocování chování) vytvářením společné vize všichni manažeři o celém podniku Jednotlivé cílové osoby tableau de bord: Manažer sám: Tableau de bord poskytuje informace o tom, jak si manažer vede co do výsledků v oblasti výkonnosti, jejichž dosažení mu bylo uloženo. 28 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 Je to také zpráva o stavu aktiv, za něž odpovídá, umožňující mu zjistit, co a za jakých okolností je třeba udělat pro dosažení dohodnutých výsledků. Tableau de bord je orientována POSTUP PŘI TVORBĚ A APLIKACI TABLEAU DE BORD do budoucnosti. Indikátory vyjadřují „potenciál“ – schopnost dosahovat výsledky v budoucnu – místo pouhého měření dřívější výkonnosti. Nadřízený: Tableau de bord poskytuje informace o budoucí (a současné) výkonnosti podřízeného (podřízených), protože výkonnost nadřízeného je z velké části výsledkem výkonnosti těch, na které deleguje část svého poslání. Dále tableau poskytuje informace o úspěšnosti nadřízeného při koordinování práce podřízených (viz „manažer sám“ výše). Manažeři na stejné úrovni: Každý manažer potřebuje v míře, v jaké jeho výkonnost závisí na výkonnosti ostatních, informace, jak si vedli a povedou ostatní a on sám, aby mohl provádět korekce všech dohodnutých plánů. Nejdůležitější jsou zde informace o oblastech se společnou odpovědností. Všichni manažeři: Tableau de bord poskytuje všeobecné informace o podniku, jeho nejdůležitějších výsledcích, příležitostech a hrozbách a nejdůležitější ose strategie. Na jednotlivých úrovních jsou tyto informace pro každého stejné. Tableau de bord obsahuje čtyři úrovně informací: lokální, vertikální, horizontální a o celém podniku. Každá úroveň slouží specifickým potřebám podniku. Informace v tableau de bord nemusí být nutně finančního charakteru na rozdíl od tradičních systémů reportingu. Struktura údajů obsažených v tableau de bord se mění podle jednotlivých úrovní hierarchie. Čím je postavení manažera v organizaci nižší, tím jsou údaje a informace, které předává, dostává a používá, operativnější. Čím vyšší funkci má manažer v organizaci, tím vyšší podíl mají v informačním mixu finanční údaje. Manažer tak řídí (tj. přijímá příslušná rozhodnutí) na základě informací, v nichž mají finanční údaje menší podíl než v informacích hlášených nadřízenému. Tableau de bord obsahuje informace, které sdílejí všichni, kdo rozhodují, a to na všech úrovních. Může to být soubor informací předávaných všem členům organizace, ale pravděpodobnější je, že to bude soubor obecných indikátorů charakteristických pro strategii podniku nebo dané odvětví. Například francouzský výrobce automobilových dílů Valeo vyžadoval, aby všechny organizační jednotky podávaly hlášení o pěti klíčových hlediscích (orientacích) popisujících firemní strategii, jejíž obsah a forma odpovídají úrovni, na které jsou tyto informace hlášeny: Kvalita. Neustálý rozvoj a inovace. Vztahy s dodavateli. Angažovanost pracovníků. Efektivita výroby. Záměrem firmy bylo, aby tímto systémem šíření lokálních informací i informací o celém podniku manažeři v podřízených rozvíjeli pocit sounáležitosti a společné zaujetí pro stejné hodnoty a zásady. Jiné firmy vytvořily podobné soustavy globálních informací, jako například jeden celosvětový výrobce letadel: Bezpečnost práce a ochrana životního prostředí. Správné načasování dodávek (v rámci podniku i externím odběratelům). Produktivita (využívání pracovních sil a výrobních kapacit). Konkurenceschopnost v oblasti nákladů. Vývoj tržeb (aktuální a plánovaný) podle hlavních segmentů zákazníků nebo trhu. Evropský výrobce automobilů zvolil tyto indikátory: Výkonnost v oblasti dodávek. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 29 TRENDY A ANALÝZY Délka výrobního cyklu. Stav zásob. Spokojenost zákazníků. Konkurenceschopnost v oblasti nákladů. Výrobkové inovace. Jestliže se aplikuje procesní pohled na podnik, je šíření takových informací obzvláště důležité, protože vytváří pocit sounáležitosti. Indikátory, které jsou sledovány a hlášeny, je možno třídit do širokých kategorií ( jako např. orientace na zákazníky nebo spokojenost zákazníků), pro něž budou stanovena finanční a nefinanční měřítka. Model také ilustruje jednu velmi významnou věc, a sice že pořadí důležitosti jednotlivých orientací (a klíčových měřítek, která popisují stav těchto orientací) se může na různých úrovních hierarchie lišit. Zaměřme se například na proces přijímání objednávek v rámci hlediska (orientace) zákaznického. Možná měřítka: Počet nově kontaktovaných potenciálních zákazníků. Podíl těchto potenciálních zákazníků, kteří vystavili objednávku. Trend na trhu. Vývoj objednávek. Objem objednávek (v členění podle výrobků, zákazníků nebo mix distribučních kanálů). Objednávkový cyklus. Ziskovost dodávek zboží na obdržené objednávky. Analýza příčin odmítnutých objednávek. Analýza přijatých objednávek – hodnota, mix, dodací podmínky, podmínky pro úvěr odběratelům atd. Pravidelně upravované prognózy vývoje výše uvedeného a další. Uživatelé chtějí mít výběr různých, ale koherentních měřítek a používají je různými způsoby, jako např.: 30 Oblastní vedoucí prodeje: analýza podle prodejců. Ředitel pro prodej: analýza podle prodejních teritorií, příp. skupin výrobků. Generální ředitel: vývoj prodeje v budoucnosti a jeho vliv na ziskovost. Postup při aplikaci metody Ve Francii vzniklo mnoho metodologií, ale zde popsaný postup je skutečně komplexní. Říká se mu metoda OVAR (objectifs, variables d’action, responsable – cíle, akční proměnné, odpovědná osoba). Každý manažer definuje a vytvoří na základě podnikového strategického kauzálního modelu vlastní kauzální model a určí jeho klíčové komponenty (akční proměnné) a klíčové indikátory, které budou pravidelně sledovány. Obsahem metody OVAR je tvorba matic vyjadřujících kauzální model a jeho dílčí komponenty, stanovování dílčích cílů každému manažerovi v organizaci, převádění těchto cílů na klíčové akční proměnné a určování a vytváření klíčových indikátorů pro každou z těchto akčních proměnných. Hlavní principy této metody vyplývají z obrázku 1 na straně 31 . Pro pochopení tvorby a použití metody uvedeme velmi zjednodušený případ. Pro ilustraci je vybrán hotel, který je součástí hotelového řetězce jedné společnosti. Jednou z pěti divizí této společnosti je divize hotelová. Strategické cíle hotelového řetězce shrneme do tří bodů: zvyšování ziskovosti stávajících hotelů, růst – zvyšování počtu FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 POSTUP PŘI TVORBĚ A APLIKACI TABLEAU DE BORD Obr. 1: Metoda OVAR mise cíle C1 indikátory dopadu (zpožděné) C2 ... Cn M1 M2 ... Mm strategické akce I1 k dosažení hodnoty I1 I2 k dosažení hodnoty I2 I3 k dosažení hodnoty I3 I4 k dosažení hodnoty I4 I5 k dosažení hodnoty I5 I6 k dosažení hodnoty I6 I7 k dosažení hodnoty I7 ... ... k dosažení hodnoty ... perspektiva x Ix k dosažení hodnoty Ix perspektiva 2 perspektiva 3 indikátory výsledků indikátory pro řízení (předstižené) perspektiva 1 odpovědná osoba individuální tableau de bord tableau de bord pokojů (akvizicí nebo novou výstavbou hotelů), vytváření dojmu řetězce ( jednotná image hotelů řetězce). Nejprve ukážeme, jak tato metoda pomáhá při tvorbě tableau de bord ředitele hotelu, a ve druhé části bude popsáno, jak může být tento první dokument použit k rozvržení strategie ředitele mezi jednotlivé manažery na nižších úrovních. Tvorba tableau de bord ředitele hotelu Při tvorbě tableau de bord se používají standardní kroky. 1. krok: Matice určení cílů Ředitel hotelu může ovlivnit dosahování prvního a třetího strategického cíle celé společnosti, tj. zvyšování ziskovosti a jednotná image. V souladu s tím jsou mu stanoveny cíle: ziskovost a kvalita služeb. Tyto cíle jsou každý rok smluvně zakotveny a představují základ pro hodnocení výkonnosti jeho práce. Tyto skutečnosti můžeme shrnout v matici, která bude sloužit k zajištění, aby si každý hotelový ředitel byl vědom společných cílů a svého příspěvku k realizaci strategie celé společnosti (hotelového řetězce). Matici určení cílů zobrazuje tabulka 2 na straně 32 . Křížek v matici znamená, že cíl společnosti (první sloupec zleva) bude dosažen, pokud budou splněny cíle ředitele hotelové divize a jednotlivých ředitelů hotelů (ve sloupci s křížkem). Například to znamená, že pro splnění cíle společnosti, kterým je ziskovost, je třeba: Ředitel hotelové divize musí mít alespoň cíle: rozšiřování divize, ziskovost divize, kvalitu služeb (která působí na tržby a náklady) a jednotnou image FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 31 TRENDY A ANALÝZY Tab. 2: Matice určení cílů cíle společnost – hotelový řetězec úroveň m manažer hotelové divize úroveň m-1 akvizice, ziskovost výstavba ziskovost X růst X image X kvalita služeb X hotelů divize (působí na objem tržeb prostřednictvím efektu řetězce, zejména pokud jde o stálé zákazníky). Jednotlivým ředitelům hotelů bude jako cíl stanovena ziskovost a kvalita služeb. 2. krok: Matice akčních proměnných Druhým krokem je vytvoření kauzálního modelu a akčních proměnných, které může ředitel hotelu používat k plnění svých cílů. K těmto akčním proměnným jsou zpracovány konkrétní plány opatření s určením, kdo musí co udělat, jaké zdroje musejí být mobilizovány a jaké výsledky jsou očekávány a kdy. Pro náš hotel byly zvoleny akční proměnné, o kterých byl management přesvědčen, že mají největší vliv na dosahování výsledků odpovídajících přijaté strategii. Vztahují se na oblasti, v nichž má ředitel hotelu v následujícím roce důležité úkoly: Obsazenost pokojů (důležitá pro hrazení fixních nákladů na provoz). Mix zákazníků, který významně ovlivňuje tržby. Snižování variabilních nákladů: na prádelnu, energii a vodu, provoz kuchyně. Tyto variabilní náklady nejsou ve srovnání s fixními náklady příliš významné, ale mají velký vliv na ziskovost a byly vybrány jen ty nejdůležitější. 32 image řetězce ředitelé hotelů úroveň m-2 X X ziskovost kvalita služeb X X X Fluktuace pracovníků (musí být udržována na co nejnižší úrovni, aby neubírala na kvalitě poskytovaných služeb). Kvalita stravovacích služeb. Spolupráce s ostatními hotely v divizi: úspory z rozsahu při nakupování, komunikace a obchodní spolupráce. Tento výčet akčních proměnných je vhodné prezentovat ve formě matice, aby si každý v hotelu uvědomil jejich interakce s cíli, viz tabulka 3 na straně 33 . Matice akčních proměnných je jednoduchý nástroj sloužící k zajištění, aby byly jasné úkoly. Přínosy tvorby a diskuse nad touto maticí jsou stejně významné jako přínosy indikátorů, které budou určeny na základě tohoto výčtu akčních proměnných. 3. krok: Tabulka s výběrem indikátorů Dalším krokem při realizaci metody OVAR je výběr indikátorů, které budou řediteli hotelu pomáhat zjišťovat, zda cíle budou skutečně splněny podle plánu a jak jsou řízeny akční proměnné. Tabulka 4 na straně 33 obsahuje indikátory vybrané pro tableau de bord ředitele hotelu podle určených cílů a akčních proměnných. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 POSTUP PŘI TVORBĚ A APLIKACI TABLEAU DE BORD Tab. 3: Matice akčních proměnných ředitele hotelu akční proměnné cíle: ředitelé hotelů (odpovědné osoby) ziskovost obsazenost pokojů X mix zákazníků X variabilní náklady X fluktuace zaměstnanců kvalita služeb strategická opatření akce, osoby, zdroje, termíny, výsledky X X X X X X stravovací služby X X spolupráce s ostatními hotely X X Tab. 4: Výběr indikátorů na základě matice akčních proměnných ředitele hotelu cíle indikátory ziskovost měřítko ziskovosti aktiv (např. návratnost aktiv) cash flow z provozních činností kvalita služeb výsledky měsíčních průzkumů názoru zákazníků na kvalitu roční hodnocení „nastrčenými klienty“ akční proměnné indikátory obsazenost pokojů míra obsazenosti mix zákazníků struktura mixu ubytovaných klientů podle jejich kategorií průměrná cena za noc podle kategorií klientů variabilní náklady prádelna voda a energie kuchyně počet reklamací služeb firmy najaté na praní a čištění oděvů náklady na klienta za den průměrné náklady na jídlo a nápoje, % marže fluktuace zaměstnanců fluktuace od počátku roku spolupráce s ostatními hotely v divizi % nákupů uskutečněných na základě smluv o společném zásobování FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 33 TRENDY A ANALÝZY Indikátory mohou být určeny teprve po vytvoření kauzálního modelu. Až po identifikování klíčových kauzálních vztahů je proveden výběr samotných indikátorů. Ke každé akční proměnné musí být stanoven nejméně jeden indikátor. Indikátory nemusejí být stoprocentně kvantifikovatelné; jejich důležitost spočívá v jejich potenciálu zaměřovat pozornost. Samozřejmě bude důležité pro každý indikátor zavést pravidla týkající se četnosti a způsobu hodnocení. Jakmile jsou zvoleny indikátory, následuje tvorba tableau de bord: Jaký typ grafu, tabulky, jaký způsob porovnávání (s minulostí, s rozpočtem, s konkurencí...), jaké informace má obsahovat, jak podrobné, s jakým komentářem se mají jednotlivé indikátory objevovat. Dokument tableau de bord zpravidla obsahuje nejen indikátory popisující vývoj klíčových akčních proměnných v čase, ale také poskytuje prostor pro analýzu, výklad a názory. Tyto poznámky po jejich celkovém shrnutí poskytují managementu mimořádně užitečné informace. 4. krok: Vytvoření počítačového systému pro tvorbu tableau de bord Tento krok může být kritickým, protože rozhoduje o tom, zda je systém pro uživatele jednoduchý, schopný dalšího vývoje atd. 5. krok: Rozvržení strategie a cílů ředitele hotelu mezi jeho podřízené Tento krok při realizaci metody OVAR, který je opakováním 1. až 4. kroku na nižší úrovni, je popsán v následující části. Rozvržení strategie v hotelu Matice rozvržení strategie v hotelu musí být vytvořena tak, aby ukazovala odpovědnost určenou každému aktivnímu účastníkovi a definovala tak jeho poslání a návaznosti jeho úkolů. Tab. 5: Matice rozvržení akčních proměnných X X X mix zákazníků X X X variabilní náklady X X X X stravovací služby X spolupráce s ostatními hotely X X X X FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 X X X strategická opatření akce, osoby, zdroje, termíny, výsledky provozní ekonom kvalita služeb ředitel obsazenost pokojů fluktuace zaměstnanců 34 manažeři podřízení řediteli hotelu (odpovědné osoby) personální cíle: ředitelé hotelů (odpovědné osoby) ziskovost akční proměnné POSTUP PŘI TVORBĚ A APLIKACI TABLEAU DE BORD Na matici lze pozorovat syntézu odpovědnosti manažerů tvořících vedení hotelu. Umístění křížků představuje opět volbu a mělo by být prodiskutováno mezi ředitelem hotelu a všemi jemu podřízenými manažery. Pro každého manažera můžeme definovat indikátory, které bude sledovat pro potřeby lokálního hodnocení vlastní výkonnosti včetně komunikace s ředitelem a ostatními manažery na své úrovni. Matice jasně ukazuje spoluodpovědnost za dosahování úspěchu. Každý manažer použije podobný postup v dialogu se svými podřízenými, na základě něhož vyplyne poslání podřízených, určení akčních proměnných a indikátorů. V maticích je vidět vysoký stupeň delegování pravomocí a odpovědnosti, pro který se rozhodl ředitel hotelu, protože některé jeho cíle jsou převedeny přímo na manažera na nižší úrovni. Kdyby měl ředitel jiné nároky na své podřízené, mohly být zvoleny jiné cíle a výsledkem mohl být nesoulad mezi úrovněmi cílů. Tento možný nesoulad by pak mohl být vyřešen dialogem. Tento stručný popis metody OVAR ukazuje, že tableau de bord slouží hlavně k systematickému dialogu mezi manažery pro dosažení shody a k určení a výběru indikátorů, které budou tvořit „viditelnou část“ tableau de bord. Závěr Francouzská praxe vytvořila originální nástroj. Je to nástroj ad hoc, kompletně přizpůsobovaný potřebám organizace, každého jejího manažera a strategickým cílům v daném okamžiku. Řada autorů propaguje „hotová“ řešení se „slovníky indikátorů“ určená speciálně pro menší podniky, které nemají patřičné odborníky na tvorbu systémů. Nelze však zapomenout, že velmi důležitý přínos tableau de bord spočívá v zamyšlení a dialogu, které musí proběhnout před tím, než je možno zpracovat první údaje a vytvořit systém řízení a sledování výkonnosti prostřednictvím zvolených indikátorů či měřítek. Dalším důležitým aspektem je důraz, který tableau de bord klade na rozvržení strategie v rámci celé organizace a na plné přizpůsobení potřebám každé úrovně odpovědnosti v organizaci. Tento článek vznikl v rámci projektu SGS Ekonomické fakulty VŠB – TU Ostrava: SP2011/51 Interdisciplinární pojetí krize a krizového řízení. ■ Ing. Marie Mikušová, Ph.D. Působí na katedře managementu Ekonomické fakulty VŠB – Technické univerzity v Ostravě. Zaměřuje se na malé a střední podnikání, hodnocení výkonnosti podniku a krizový management. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 35 Analýza finančních pozic Finanční ředitel Česká asociace pro finanční řízení CAFIN Analýza finančních pozic byla realizována mezi příznivci České asociace pro finanční řízení v rámci portálu LinkedIn. Data byla zpracována s ohledem na následující parametry: typová pozice (v první fázi jsme se zaměřili na pozice controller, finanční controller, vedoucí controllingu, finanční manažer, finanční ředitel), práce v poradenské/auditorské firmě, vzdělání (ekonomická VŠ, studium v zahraničí, ACCA), služební doba na jednotlivých pozicích a kariérní cesta. Analýzy pro jednotlivé pozice jsou zveřejňovány postupně od čísla 5/2011 časopisu. V tomto čísle se zaměříme na pozici finančního ředitele. Zdroj dat, typové a současné pozice Data byla získána z databáze více než 500 příznivců diskusní skupiny České asociace pro finanční řízení na profesním sociálním portálu LinkedIn.com. V rámci databáze se objevovalo více než 300 různých názvů pracovních pozic, ty jsme zobecnili na výsledných 19 typových pozic. Typové pozici finančního ředitele jako současné pozici odpovídalo 25 % vzorku. 36 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 ANALÝZA FINANČNÍCH POZIC Služební doba strávená na pozici finančního ředitele Zaostřeno na finanční ředitele Z 272 pracovních zkušeností na pozici finančního ředitele jsme získali průměrnou dobu strávenou na pozici 2,95 roku. Z grafu můžeme vidět procentuální rozdělení doby strávené na pozici. Vzdělání Nejdříve jsme se zaměřili na oblast vzdělání, abychom mohli vysledovat, jaké zkušenosti a odbornost osoby působící jako finanční ředitelé většinou mají. Ekonomicky zaměřená VŠ Studium v zahraničí Poradenská společnost Certifikace ACCA FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 37 TRENDY A ANALÝZY Pozice v průběhu kariéry Služební doba na předchozích pozicích Kariéra a služební doba V další části jsme sledovali kariérní cestu finančních ředitelů. To znamená, z jakých pozic se lidé na tuto pozici vypracovali a jak dlouho na daných pozicích působili. Pokud bychom udělali průměr celkové doby působení finančních ředitelů na současné pozici, dostaneme hodnotu 2,23 roku. Pokud bychom však stejnou operaci provedli pro pozice, ze kterých finanční ředitelé přicházejí, dostaneme hodnotu 2,80 roku. Z grafu můžeme vidět, na jakých pozicích finanční ředitelé působili v průběhu své předchozí kariéry nejčastěji. Zajímalo nás rovněž, jak dlouho a na kterých pozicích působili současní finanční ředitelé nejčastěji. Průměrně strávená doba na pozici finančního manažera byla 3,17 roku. Průměrně doba strávená na pozici controllera byla 3,16 roku. Průměrně strávená doba na předchozí pozici finančního ředitele byla 2,99 roku. ■ Jste s obsahem časopisu spokojeni? Jaká témata či typy informací byste uvítali nejvíce? Co Vám v časopise chybí? Váš názor je pro nás při tvorbě časopisu klíčový. Pokud se chcete ke kvalitě časopisu vyjádřit, své připomínky a náměty posílejte na e-mail [email protected]. Budeme se na ně těšit. 38 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 zeptali jsme se ...................... Ing. Martina Zemana, CFO společnosti Equica, a. s. Jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? Jaké jsou opakující se činnosti? k celkovému úspěchu firmy jako celku. S kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete? Mám zodpovědnost za účetnictví, přípravu a vyhodnocování rozpočtu, cash-flow management, řízení pracovního kapitálu, zhodnocování volných finančních prostředků, řízení kurzových rizik, kontakt s bankou a daňovým úřadem. Všechny činnosti jsou de facto opakující se, záleží na délce zvoleného časového intervalu. S kolegy z finančního oddělení a z vedení společnosti. Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice? Konkrétní osobní motto žádné nemám. Vždy jsem se ale držel zásady, že je potřeba používat zdravý rozum. Snažím se o to, Dobrý pocit z toho, že má práce má smysl a přispívá Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější? Odborné znalosti. Schopnost obhájit si svůj názor. Dobré komunikační schopnosti. Jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěli zlepšit? Máte nějaké motto? aby mé jednání bylo vždy transparentní, držím své slovo. V budoucnu bych chtěl určitě pokračovat v úspěšném působení na vedoucích pozicích v rámci finančního oddělení. Konkrétní oblasti ke zlepšení nemám. Člověk ale nesmí ustrnout na mrtvém bodě, je potřeba neustále dbát jak na profesní, tak osobní rozvoj. Člověk musí sledovat nové trendy a změny ve své oblasti působení. Ing. Martin Zeman Vystudoval VŠE v Praze, poté nastoupil do společnosti Mazars Audit, kde působil na pozici asistent auditora. V období let 2005–2007 pracoval jako specialista controllingu ve společnosti Mafra. V součastnosti působí na dvou pozicích: jako finanční ředitel ve firmě Equica a jako ekonom ve firmě Aquasoft. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 39 Tvorba personální strategie podniku Jan Urban Strategie v oblasti lidských zdrojů je nedílnou součástí celkové strategie podniku. Jejím úkolem je definovat střednědobé cíle podniku v oblasti personálního a organizačního rozvoje a stanovit odpovídající dlouhodobější opatření vedoucí k jejich dosažení. Formulovat střednědobou personální strategii znamená najít odpovědi na základní personální otázky úspěšného střednědobého vývoje podniku: jaký by měl být počet jeho zaměstnanců, jakou by měli mít kvalifikační strukturu, jak by měli být řízeni, motivováni a odměňováni, jakými znalostmi a schopnostmi by měli disponovat a jak by měl podnik tyto schopnosti rozvíjet, jak bude třeba vzhledem k očekávanému vývoji firmy přizpůsobit její organizační strukturu či nově vymezit některá místa, jakými směry by se měl ubírat vývoj firemní kultury apod. Její součástí je pochopitelně i představa o střednědobém vývoji personálních nákladů a jejich hlavních složek, případně představa o nákladech a přínosech (úsporách a výnosech) plánovaných personálních opatření. Význam personální strategie spočívá v tom, že umožňuje s předstihem reagovat na budoucí personální požadavky, tj. včas navrhnout personální nebo organizační opatření, jejichž vliv či dopad bude vyžadovat určitý čas. Je proto důležitá zejména v těch personálních oblastech a situacích, pro které je charakteristická určitá setrvačnost nebo jejichž změny 40 vyžadují delší čas. Podobně jako úspěšná podnikatelská strategie vyžaduje často i personální strategie schopnost odpoutat se od současné situace a přinášet nová řešení. Východiska a základní součásti Východiskem personální strategie jsou střednědobé cíle podniku. V návaznosti na ně by měla stanovit personální předpoklady, o které se naplnění těchto cílů bude opírat (tříděné zpravidla podle jednotlivých personálních procesů), určit konkrétní střednědobé personální cíle a navrhovat nástroje a opatření vedoucí k jejich dosažení. Návaznost na podnikatelskou strategii je klíčovým předpokladem správně stanovené personální strategie. Její odtrženost od celkové strategie podniku patří proto v praxi k jejím nevážnějším slabinám. Důsledkem tohoto odtržení je zpravidla její formální a nekonkrétní povaha. Základní schéma personální strategie tvoří obvykle pět základních bodů, a sice: FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 TVORBA PERSONÁLNÍ STRATEGIE PODNIKU Dlouhodobá personální vize podniku obsahující jeho základní hodnoty či krédo. Tato část strategie má především motivační a komunikační význam, Střednědobé personální předpoklady nezbytné pro naplnění strategických cílů podniku. Charakteristika současného personálního stavu, jeho silných a slabých stránek a vývojových trendů. Tento krok slouží k posouzení, na které z personálních předpokladů úspěšného budoucího vývoje je třeba se již dnes zaměřit. Konkrétní personální cíle podniku a opatření, metody nebo personální politiky, případně jejich varianty, na jejichž základě budou tyto cíle dosaženy. Součástí stanovených cílů by měly být i způsoby jejich hodnocení. Taktický plán stanovující dílčí úkoly, jejich termíny a odpovědnosti za jejich splnění. Hlavní personální cíle jsou zde přiděleny jednotlivým úsekům nebo osobám a jsou stanoveny zdroje, které budou na dosažení cílů uvolněny, i způsob, kterým bude plnění cílů kontrolováno. Jádrem personální strategie jsou druhý až čtvrtý bod, které lze označit jako strategický plán, jež je současně východiskem pro průběžně aktualizované roční personální plány. Z věcného hlediska by strategický plán měl být rozdělen do pěti až šesti základních oblastí, odpovídajících hlavním úsekům personálního řízení a politiky. Tvoří je střednědobý plán personálních nákladů, personálního stavu, přijímání, resp. propouštění zaměstnanců, motivace a odměňování, rozvoje znalostí a schopností, školení a tréninků, řízení výkonu (stanovení osobních výkonových cílů a jejich pravidelného hodnocení), případně i plán firemních hodnot a podnikové kultury. Střednědobé personální předpoklady podnikových cílů Východiskem pro určení střednědobých personálních předpokladů, nezbytných pro naplnění strategických cílů podniku, jsou klíčové faktory budoucí tržní úspěšnosti podniku, tj. jeho strategická SWOT analýza. K hlavním faktorům budoucí úspěšnosti či konkurenčních výhod podniku, které tato analýza stanoví, může patřit například vysoká kvalita a spolehlivost produkce, nízká cena, schopnost rychlých technologických nebo výrobkových inovací, individuální přístup k zákazníkům apod. Pro správné stanovení personálních předpokladů úspěšného budoucího vývoje podniku je třeba si položit otázky typu: O jaké budoucí personální předpoklady se podniková strategie opírá, tj. jaké personální požadavky bude dosažení stanovených konkurenčních výhod přinášet? Jaké nároky na budoucí schopnosti, motivaci, způsob řízení a organizace zaměstnanců podniková strategie klade? Střednědobé personální předpoklady podniku, které jsou pro naplnění klíčových faktorů tržní úspěšnosti nezbytné, by se měly vztahovat ke všem základním personálním oblastem: počtu zaměstnanců, jejich struktuře, schopnostem a motivaci, jejich nákladům, k tomu, jak bude tyto zaměstnance třeba řídit (například jaké pravomoci jim bude třeba delegovat), jak je budeme odměňovat a rozvíjet, jaké organizační uspořádání bude pro podnik nejvhodnější, o jaké prvky firemní kultury se budeme opírat apod. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 41 PERSONALISTIKA Stanovení personálních předpokladů, kterých bude pro naplnění podnikatelské strategie třeba, tvoří nejen výchozí, ale i nejdůležitější část personální strategie. Je proto důležité, aby osoby, které personální strategii tvoří, kritickým faktorům budoucí úspěšnosti podniku dobře rozuměly a chápaly její specifické požadavky. Personální předpoklady diktované různými podnikatelskými strategiemi se totiž mohou podstatně lišit, a nelze je proto mechanicky přejímat od jiných podniků. Tak například personální předpoklady odpovídající strategii co nejnižších cen budou podstatně odlišné od předpokladů, které vyžaduje strategie spočívající v individuálním přístupu k zákazníkům anebo rychlé inovační schopnosti. Personální manažeři, kteří strategii vytvářejí, by přitom měli dobře chápat nejen to, jaké zaměstnance bude jejich podnik potřebovat, ale i v jakých podmínkách budou tito zaměstnanci úspěšní, jaké prostředí bude nejlépe přispívat jejich výkonu a motivaci, k uplatnění jejich schopností apod. PŘÍKLAD Ilustrujme tuto skutečnost na jednoduchých příkladech. U organizací, jejichž konkurenceschopnost je založena na technologických inovacích a jejich rychlém zavádění na trh (např. u podniků působících v oblastech nových technologií, farmaceutickém průmyslu apod.) bude velmi pravděpodobně k hlavním personálním předpokladům patřit schopnost získat, udržet a využít špičkové talenty a zajistit jejich další rozvoj. Dlouhodobá potřeba získat a udržet tyto zaměstnance má u těchto podniků zpravidla přednost před (krátkodobou) snahou šetřit na jejich nákladech. Dotování jejich 42 rozvoje by proto nemělo klesat ani v obdobích snižování podnikových nákladů. Další personální předpoklad se může týkat jejich odměňování: základní i nástupní mzdy jednotlivých zaměstnanců pracujících na stejných, kvalifikačně náročných místech se v těchto podmínkách mohou výrazně lišit v závislosti na jejich schopnostech, kvalifikaci či příspěvku k tvorbě a zavádění nových výrobků. Snaha plně využít jejich potenciál může klást nové požadavky i na způsob jejich řízení. Personální předpoklady u podniku kladoucího rozhodující důraz na snižování a kontrolu provozních nákladů a standardizaci výroby (např. podniky zpracovatelského průmyslu, rozvodné podniky či firmy v oblasti dopravy a logistiky) budou naproti tomu podstatně odlišné. Stanovení základních i nástupních platů by zde mělo vycházet především z požadavků vnitřní rovnosti v odměňování a skupinové motivace. Týmová práce a skupinová výkonnost jsou zde totiž zpravidla významnější než individuální přínos či výkon pracovníka. Rozdíly ve výši základní mezd proto postrádají ekonomické zdůvodnění ( jednotlivci s vyšší cenou se nevyplácejí) a mohou vést i k ohrožení týmové spolupráce. Pro podniky zakládající svou konkurenceschopnost na vztazích se zákazníky, porozumění jejich potřebám a rychlém řešení jejich problémů bude důležitá pružná kooperace pracovníků různých podnikových útvarů. Příkladem mohou být obchodní podniky, bankovnictví či podniky v oblasti turismu a rekreace. K jejich hlavním personálním cílům bude patřit podpora vzájemné spolupráce mezi zaměstnanci, a to v rámci jejich skupin i napříč organizací. Tomuto cíli by mělo být podřízeno i navrhování pracovních postupů, popis pracovních pozic i tvorba podnikové organizace. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 TVORBA PERSONÁLNÍ STRATEGIE PODNIKU Charakteristika stávajícího personálního stavu Druhým základním krokem při tvorbě personální strategie je porovnání personálních předpokladů nezbytných k naplnění podnikatelské strategie se současnou personální situací firmy a jejími vývojovými tendencemi. Úkolem tohoto kroku je určit hlavní slabiny či omezení, které stávající personální situace, případně její vývoj, pro podnik znamenají, především ty, na které je třeba reagovat včas. Tato analýza by si měla klást otázky typu: V čem naše současná personální situace a její vývoj neodpovídá budoucím požadavkům a v čem spočívají její hlavní slabiny? Jaká omezení z hlediska budoucích požadavků představují schopnosti našich pracovníků nebo způsob jejich rozvoje? Jaká omezení přináší z pohledu důležitých personálních předpokladů budoucího vývoje náš způsob řízení, motivace nebo odměňování zaměstnanců? Jaká omezení může vyvolávat naše organizace, firemní kultura apod.? stanoveny v podobě hodnot určitých personálních ukazatelů, případně jiných způsobů, jak bude dosahování stanovených cílů sledováno, resp. hodnoceno. Konkrétnost cílů a navržených opatření i způsobu jejich hodnocení je zpravidla nejdůležitějším předpokladem tohoto kroku. Důvodem je, že personální řízení je tradičně zaměřeno spíše na průběžný výkon činnosti („personální práci“) nežli na dosahování konkrétních výsledků. Personální cíle formulované v jednotlivých plánech by proto měly být „SMART“, tj. konkrétní („připravit víceletý tréninkový program přizpůsobený pro jednotlivé skupiny zaměstnanců“), měřitelné („zvýšit spokojenost zaměstnanců měřenou průměrnými hodnotami dosaženými v dotazníku o 3 %“), dosažitelné („uspořádat jednou za rok setkání všech zaměstnanců podniku s cílem posílit jejich znalost podnikové strategie“), důležité („vytvořit pravidla pro stanovení osobních cílů zaměstnanců a jejich hodnocení“) a časově určené („zavést do jednoho roku pravidelná školení pro nové zaměstnance“). Třetím hlavním krokem při tvorbě personální strategie je stanovení střednědobých personálních cílů, které na personální slabiny nebo nepříznivé personální trendy reagují. Jim by měla odpovídat opatření nezbytná k jejich dosažení. Jsou-li například zjištěnou slabinou zvýšené personální náklady spojené s vyšší fluktuací nových zaměstnanců, může personální strategie obsahovat konkrétní personální cíl „snížit míru fluktuace zaměstnanců v prvém roce práce na 5 %“ a uvést opatření, které umožní tohoto cíle dosáhnout. Příkladem může být zkvalitnění výběru zaměstnanců, zdokonalení jejich adaptace, zvýšení zainteresovanosti nadřízených na stabilitě jejich spolupracovníků apod. U složitějších opatření by měla personální strategie podrobněji uvést, jak a proč navržené opatření tuto potřebu řeší, jaké jsou hlavní předpoklady úspěšnosti navržených opatření a jejich případné rizikové faktory. Personální cíle by měly být maximálně konkrétní: je-li to možné, měly by být Důležitou součástí tohoto kroku je zvážení a posouzení variantních nástrojů, Z odpovědí na tyto otázky plynou personální slabiny či úzká organizační místa podniku ( jeho současného stavu nebo vývojových trendů), na jejichž odstranění by se měla personální strategie zaměřit. Personální cíle a opatření FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 43 PERSONALISTIKA pomocí kterých bude možné zjištěné personální slabiny odstranit. PŘÍKLAD Snaha podniku reagovat na nespokojenost zaměstnanců se způsobem jejich hodnocení, například jeho subjektivně vnímanou nespravedlností nebo neobjektivitou, může vést k návrhu na školení manažerů v nestranném hodnocení jejich podřízených. Manažeři si však mohou být neobjektivity hodnocení velmi dobře vědomi, k jeho odstranění však nemusí být dostatečně motivováni. Jejich trénink proto není adekvátním řešením. Podobně i snaha řešit určitý problém, například zvýšenou fluktuaci zaměstnanců, odstraněním jeho zdánlivě jasné příčiny, například nízkých platů, nemusí být nejefektivnější. Fluktuace zaměstnanců je totiž mnohdy nízká i v podnicích s relativně nízkými mzdami. Variantní personální nástroje či opatření by měly být posouzeny jak z hlediska jejich očekávaných (nebo očekávatelných) přínosů, tak i z hlediska jejich (přímých i nepřímých) nákladů. Podobně jako v jiných oblastech podnikového řízení je totiž třeba se i zde při vyhodnocování alternativních postupů opírat o rozbor očekávaných dopadů navrhovaných opatření na náklady a výnosy podniku (cost-benefit analýza), jinými slovy o hodnocení návratnosti (rentability) navrhovaných personálních opatření. PŘÍKLAD Příkladem může být opatření spočívající v úpravě způsobu hodnocení uchazečů ve výběrovém řízení. Dopad tohoto opatření na náklady může spočívat buď ve snížení či zvýšení přímých nákladů výběrového procesu (v důsledku omezení nebo naopak 44 rozšíření jeho dosavadních činností, zkrácení nebo naopak prodloužení jeho doby apod.) nebo v dopadu na jeho nepřímé náklady (v důsledku vyšší nebo nižší pravděpodobnosti špatných personálních rozhodnutí). Některé náklady mohou být přitom stanoveny na základě zkušenosti odhadem: tak například odchod vyššího manažera přináší podniku podle odhadů nepřímé náklady pohybující se v rozsahu 50–150 % jeho ročního platu. Součástí tohoto kroku personální strategie by mělo být i stanovení faktorů, které ovlivňují pravděpodobnost úspěchu nebo neúspěchu navrhovaných opatření. Mezi faktory zvyšující pravděpodobnost úspěchu navrhovaného opatření může být například to, že zaměstnanci podobné opatření požadují, že opatření usnadňuje práci manažerů, má své vlivné podporovatele nebo že se podobná opatření již v minulosti podařilo uskutečnit. K rizikovým faktorům může naopak patřit to, že manažeři nebo zaměstnanci nebyli do jeho přípravy zapojeni, že firma pro něj nedisponuje dostatečným know-how, že jeho časový harmonogram není zcela nerealistický apod. Typy personálních ukazatelů Způsob, jak budou výsledky navržených opatření hodnoceny, je třeba stanovit předem. V jednodušších případech lze toto hodnocení založit na tom, jak se navržené opatření (například změna způsobu výkonového odměňování) promítlo ve změnách chování zaměstnanců nebo v jejich spokojenosti. V případě složitějších či nákladnějších opatření by se posouzení jejich dopadu mělo opírat o výkonové ukazatele. Příkladem mohou být úspory personálních nákladů, zvýšená produktivita, snížení podílu zmetků apod. Hodnocení tohoto FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 TVORBA PERSONÁLNÍ STRATEGIE PODNIKU typu může přicházet v úvahu například i při posuzování výsledků dlouhodobějšího programu zaměřeného na zvýšení motivace zaměstnanců. To vyžaduje plně vymezit očekávané náklady a přínosy plánovaného personálního opatření ve finančním vyjádření a vzájemně je porovnat. U opatření s dlouhodobou životností důležitých pro dosažení strategických cílů podniku (například zvýšení spokojenosti zákazníků, omezení míry absencí nebo fluktuace apod.) by se hodnocení personálních opatření mělo opírat i o odhad jejich finanční návratnosti, například pomocí ukazatele ROI (míra rentability investic). Vedle stanovení způsobů, jak bude úspěšnost navržených opatření hodnocena, by součástí tohoto oddílu personální strategie mělo být i stanovení termínů, ve kterých budou hlavní strategické cíle podrobeny kritické revizi s cílem posoudit jejich relevanci nebo aktuálnost. Z historie personálních strategií: revoluce v odměňování u H. Forda Jednou z historicky prvých výrazných personálních strategií byla Fordova strategie z roku 1914. Jejím cílem bylo snížení vysoké fluktuace a absence, jejím hlavním opatřením bezprecedentní jednorázové zvýšení mezd dělníků na dvojnásobek. Ford měl ke svému rozhodnutí vážné důvody. Přestože byl o práci v jeho závodech velký zájem, potýkal se s chronicky vysokou fluktuací a absencí, podmíněnou velmi náročnými pracovními podmínkami. Fluktuace dosahovala úrovně 370 % ročně, takže k udržení zaměstnanosti musel Ford každoročně přijímat více než 50 tisíc nových zaměstnanců. Jeho továrny současně trpěly v průměru 10% denní absencí, což znamenalo, že manažeři museli každý den najít náhradu za 1 300 až 1 400 chybějících pracovníků. Zaměstnanci, kteří na tato neobsazená místa nastupovali, však pro ně většinou neměli potřebnou kvalifikaci ani zkušenosti. Fordovo rozhodnutí mělo svá omezení. Týkalo se osob starších než 22 let, které v podniku pracovaly alespoň půl roku. Přesto bylo velmi odvážné. Pokud by se promítlo jen v růstu nákladů a nemělo žádný dopad na změny v chování zaměstnanců, snížilo by jeho roční zisky na polovinu. Ford komentoval své rozhodnutí slovy, že je veden snahou „podpořit stabilní základy“ svého podniku a že „podnik založený na nízkých mzdách nemůže být nikdy stabilní ani dlouhodobě úspěšný“. Fordova strategie byla velmi úspěšná. Míra fluktuace klesla postupně na „pouhých“ 23 %, denní míra absence se snížila na 2,5 %. Zvýšení mezd se pochopitelně promítlo v růstu provozních nákladů, vzestup produktivity v důsledku vyššího úsilí zaměstnanců a pokles nákladů spojený s redukcí fluktuace je však více než kompenzovaly. V roce 1922 Ford s odstupem prohlásil, že rozhodnutí o jednorázovém zvýšení mezd bylo jedním z nejlepších kroků ke snížení nákladů a zvýšení zisku, který kdy provedl. ■ doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. Je absolventem VŠE a Filozofické fakulty UK. Od roku 1993 se věnuje personálnímu a organizačnímu poradenství, od roku 1996 je ředitelem poradenské firmy Consilium Group, s. r. o., zabývající se manažerským poradenstvím pro řízení a rozvoj lidských zdrojů. Je autorem řady článků z oblasti řízení lidských zdrojů a autorem knihy Řízení lidí v organizaci. Působí jako učitel na Karlově Univerzitě a VŠE. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 45 Zásluhové odměňování (I) Petra Horváthová Jednou ze složek celkové odměny zaměstnance je vedle základní mzdy či platu, zaměstnaneckých výhod a nehmotných složek i tzv. zásluhová (variabilní) odměna (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 10/2010, str. 39–44, článek Systém odměňování zaměstnanců). Zásluhové odměňování se vztahuje k výkonu, přínosu, schopnostem či dovednostem jednotlivých pracovníků, k výkonu týmu nebo celé organizace či ke kombinacím několika z uvedených možností1. Obr. 1: Formy zásluhového odměňování individuální zásluhová odměna odměna podle výkonu odměna podle přínosu odměna podle schopností odměna podle dovedností odměna podle délky zaměstnání týmová zásluhová odměna odměna podle výkonu celopodniková zásluhová odměna odměna podle výkonu Zdroj: vlastní zpracování Dle britské studie E-reward Annual Update 2011, realizované v roce 2011 serverem e-reward.co.uk specializujícím se na odměňování, patří mezi nejčastěji používanou formu zásluhového odměňování ve Velké Británii odměna podle výkonu jak jednotlivce, tak celé organizace; řada organizací používá i individuální odměnu podle přínosu. Odměňování podle délky zaměstnání, ač nepatří mezi „klasické“ formy zásluhového odměňování, je stále dosti běžné ve veřejném a dobrovolném 1 46 sektoru, ve zdravotnictví a školství; v soukromém sektoru se ale již moc nevyužívá. Ostatní formy zásluhového odměňování jsou používány jen v nízké míře. Co se týče našeho podnikatelského prostředí, informace o rozsahu a formách používání zásluhového odměňování v rámci celé České republiky, bohužel, neexistují. Alespoň dílčí informace o podobě zásluhové odměny, a to v organizacích jednoho regionu České republiky – v Moravskoslezském Někdy je mezi zásluhovou odměnu řazena i odměna podle délky zaměstnání, u níž peněžní odměna není vázána na výkon nebo schopnosti, ale na délku nepřetržitého zaměstnání na jednom pracovním místě nebo v jednom stupni struktury mzdové bodové stupnice. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ kraji – autorka tohoto článku získala na základě analýzy výsledků průzkumu odměňování, který byl realizován ke konci roku 2009 mezi 110 respondenty, organizacemi se sídlem v Moravskoslezském kraji (dílčí výsledky průzkumu týkající se problematiky zásluhového odměňování viz rámeček na straně 49 )2. Definice zásluhové odměny Zásluhová odměna se skládá z plateb spojených s individuálním výkonem, přispěním, schopnostmi nebo dovednostmi nebo výkonem týmu či celé organizace. Je třeba rozlišovat mezi výkonem (čeho člověk dosáhne) a přispěním (vlivem jednotlivce na výkon týmu a celé organizace). Úroveň přispění bude záviset na schopnostech, dovednostech a motivaci jednotlivců, na příležitostech, kdy mohou zaměstnanci prokázat své dovednosti, ale i a na způsobu jejich vedení ze strany nadřízených. Zásluhová odměna může být poskytována dvěma způsoby. Za prvé může být spojena se základní mzdou či platem; v tomto případě je obvykle vyplácena po celou dobu, kdy zaměstnanec podává odpovídající pracovní výkon. Za druhé může být vyplácena jednorázově ve formě peněžních bonusů; v tomto případě pak hovoříme o tzv. variabilní odměně. Charakteristiky zásluhové odměny Zásluhová odměna odpovídá na dvě základní otázky řízení odměňování: 1) Co 2 oceňujeme? a 2) Za co jsme ochotni platit? Jedná se o důležitou, nikoliv však jedinou součást odměňování. Moderní řízení lidských zdrojů zdůrazňuje význam i nehmotné odměny jako integrální součásti celkové odměny zaměstnance (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 12/2010, str. 51–57, článek Nehmotná odměna). Mnoho lidí pokládá zásluhovou odměnu za nejdůležitější, někdy dokonce jediný způsob motivace zaměstnanců. Tento pohled však není správný. Vztah mezi motivací a odměnou je komplexní záležitostí a není možno zjednodušeně předpokládat, že dlouhodobou motivaci ovlivňují pouze vnější motivátory v podobě finančních prostředků. Mnohem hlubší vliv a déle trvající efekt na motivaci mohou mít vnitřní motivátory, např. samotný obsah práce či kvalitní pracovní prostředí. Pokud uvažujeme zásluhovou odměnu, je třeba rozlišovat mezi přímou motivací zajišťovanou prostřednictvím peněžních pobídek (stimulů) a nepřímou motivací zajišťovanou prostřednictvím peněžních odměn. Peněžní pobídky (stimuly), přímé motivátory, se týkají budoucího období, motivují zaměstnance k tomu, aby vynaložili větší pracovní úsilí a dosáhli lepších výsledků, a to definováním výše částky, kterou mohou obdržet, pokud v budoucnosti splní požadované výstupy („Pokud uděláte toto, dostanete tohle.“). Peněžní odměny, nepřímé motivátory, se mohou týkat jak minulého období, kdy jsou poskytovány za to, čeho člověk dosáhl v minulosti („Dosáhl jste tohoto, proto dostanete toto.“), tak budoucího období, kdy jsou poskytovány za to, čeho člověk dosáhne v budoucnosti („Budeme vás teď více platit, protože věříme, že jste dosáhl úrovně schopností, které v budoucnosti přinesou vysokou úroveň výkonu.“). Celkové výsledky průzkumu týkajícího se nejen zásluhového odměňování, ale všech aspektů problematiky odměňování v organizacích Moravskoslezského kraje, jsou k dispozici na vyžádání na adrese [email protected]. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 47 PERSONALISTIKA Důvody pro zavedení zásluhové odměny Existují tři základní důvody pro využívání zásluhové odměny: 1. Motivace. Odměna závislá na výkonu, schopnostech či dovednostech motivuje zaměstnance k dosahování vyšší úrovně výkonu a ke zvyšování rozsahu a hloubky jejich schopností nebo dovedností. 2. Sdělení. Zásluhová odměna přináší všeobecné sdělení faktu, že organizace považuje výkon a schopnosti či dovednosti za velmi důležité – „Tohle je to, co očekáváme, že uděláš, takto tě za to odměníme.“ Kromě toho přináší i sdělení o určitých hodnotách, chování či aspektech výkonu, které jsou v dané organizaci považovány za významné; například se může jednat o kvalitu, služby zákazníkům, vůdcovství či týmovou spolupráci. 3. Spravedlnost. Je správné a vhodné, aby se odměna zaměstnanců odvíjela od jejich výkonu, přispění a schopností či dovedností. První důvod je sice pravděpodobně nejpopulárnější, ale zároveň i nejpochybnější. Zásluhová odměna může být motivační pouze při splnění řady přísných podmínek ( jednotlivci a týmy přesně znají cíle a standardy, kterých mají dosáhnout; odměna je jasně a úzce spojena s úspěchem či úsilím – lidé přesně vědí, jakou odměnu obdrží, pokud dosáhnou požadovaných cílů či standardů; pro měření či hodnocení výkonu a schopností či dovedností jsou 48 k dispozici spravedlivé a konzistentní nástroje; lidé musejí být schopni ovlivňovat svůj výkon změnou svého chování či rozvojem svých schopností a dovedností; výše odměny by měla být pro zaměstnance významnou; odměna by měla být zaměstnancům poskytnuta co nejdříve po splnění daného úkolu). Co se týče druhého důvodu, zásluhová odměna není jediným způsobem, jak poskytnout sdělení týkající se důležitosti výkonu, schopností či dovedností, hodnot a chování. Existují i jiné možnosti, například běžný proces řízení a vůdcovství. Zásluhová odměna může tyto procesy podpořit a povzbudit, nemůže je však nahradit. Na závěr tohoto úvodu do problematiky zásluhového odměňování je třeba podotknout, že na zavedení a využívání zásluhové odměny neexistuje jednoznačný názor. Existují argumenty pro i proti tomuto typu odměňování. Těmto argumentům i jednotlivým formám zásluhové odměny se budeme podrobněji věnovat v dalších článcích věnujících se dané problematice. ZDROJE: 1) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2) ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. 3) Studie E-reward Annual Update 2011. [cit. 2011-07-06]. Dostupná z www: http://www. e-reward.co. uk/update.asp. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Na čem je závislá variabilní odměna vašich zaměstnanců? U dělnických pozic je z celkového počtu 110 respondentů3, kteří se zúčastnili průzkumu, ve 24 organizacích (21,8 %) variabilní složka mzdy závislá jen na výkonu jednotlivce; ve 12 organizacích (10,9 %) na výkonu jednotlivce a výsledcích organizace jako celku; v 11 organizacích (10 %) na výkonu jednotlivce a oddělení (týmu); v 10 organizacích (9,1 %) na výkonu jednotlivce, oddělení (týmu) a výsledcích organizace jako celku; v případě 6 respondentů (5,5 %) na výkonu oddělení (týmu) a výsledcích organizace jako celku; ve 2 případech (1,8 %) na výkonu oddělení (týmu) a ve 2 případech (1,8 %) na jen na výsledcích organizace jako celku. V 5 organizacích (4,6 %) není variabilní složka mzdy u dělnických pozic vůbec závislá na výkonu. V 38 organizacích (34,5 %) neexistují dělnické pozice. U administrativních pozic je z celkového počtu 110 respondentů ve 22 organizacích (20 %) variabilní složka mzdy závislá na výkonu jednotlivce, oddělení (týmu) a výsledcích organizace jako celku; ve 20 organizacích (18,2 %) jen na výkonu jednotlivce; v 19 organizacích (17,3 %) na výkonu jednotlivce a výsledcích organizace jako celku, ve 14 případech (12,7 %) je závislá na výkonu jednotlivce a oddělení (týmu); v 8 případech (7,3 %) jen na výsledcích organizace jako celku; v 5 organizacích (4,5 %) na výkonu oddělení (týmu) a výsledcích organizace jako celku a ve 3 organizacích (2,7 %) jen na výkonu oddělení (týmu). V 19 organizacích (17,3 %) není variabilní složka mzdy u administrativních pozic vůbec závislá na výkonu. U liniových manažerů je ve 33 organizacích (30 %) z celkového počtu 110 respondentů variabilní složka mzdy závislá na výkonu jednotlivce, oddělení (týmu) a výsledcích organizace jako celku; v 19 organizacích (17,3 %) na výkonu jednotlivce a oddělení (týmu); ve 14 organizacích (12,7 %) na výkonu jednotlivce a výsledcích organizace jako celku; v 11 organizacích (10 %) jen na výkonu jednotlivce, v 7 případech (6,4 %) jen na výkonu oddělení (týmu), v 6 organizacích (5,4 %) na výkonu oddělení (týmu) a výsledcích organizace jako celku a v 5 případech (4,5 %) jen na výsledcích organizace jako celku. V 8 případech (7,3 %) není variabilní složka mzdy u liniových manažerů vůbec závislá na výkonu. V 7 organizacích (6,4 %) neexistují pozice liniových manažerů. Co se týče výše zásluhové odměny podle délky zaměstnání, z celkového počtu 110 respondentů je ve 44 organizacích (40 %) výše základní mzdy závislá na počtu odpracovaných let u organizace, v 66 organizacích (60 %) nikoli. Ing. Petra Horváthová, Ph.D. Autorka je vedoucí katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Kontakt na autorku: [email protected] 3 Sférou působnosti u zhruba dvou třetin (70) respondentů byla podnikatelská sféra (včetně neziskových organizací), u zbývající zhruba jedné třetiny (40) respondentů pak sféra rozpočtová. Co se týče velikosti, ze všech organizací (110), které se zúčastnily šetření, 44 bylo malých (do 50 stálých zaměstnanců), 37 středních (51 až 250 stálých zaměstnanců) a 29 velkých (nad 250 stálých zaměstnanců). Zahraničního majitele (podílníka) má 25 z celkového počtu 110 organizací, které se zúčastnily šetření, 85 organizací zahraničního majitele (podílníka) nemá. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 49 CAFIN informuje ................ CAFIN Day 2011 V Netvořicích u Prahy proběhl 25. srpna druhý ročník akce s názvem CAFIN Day. Pod záštitou České asociace pro finanční řízení (CAFIN) se zde konaly přednášky o netradičních tématech z oblasti finančního řízení a zároveň se uskutečnila finanční olympiáda mezi účastníky. Ti byli tradičně z řad finančních ředitelů, controllerů a jiných vedoucích pozic. Po představení hlavních aktivit České asociace pro finanční řízení vystoupil první host, Tomáš Hájek ( jednatel a finanční ředitel Siemens Enterprise Communications). Tomáš Hájek odpovídal účastníkům na různorodé otázky: jak rychlé jsou inovace uvnitř podniku, ve kterém pracuje, proč společnost upřednostňuje tandem dvou jednatelů či jak se ve firmě měří tvorba hodnoty. Zaměřil se také na multikulturální přístupy – účastníky totiž zajímalo, v čem jsou Češi specifičtí. Po Tomáši Hájkovi dostal slovo Vladimír Pašek (vedoucí týmu financí WITTE Nejdek), který s účastníky rozebral projektový controlling a dopad finanční krize na něj. „Projektový controlling společně s nabídkovými kalkulacemi a investičním controllingem tvoří analytický základ pro efektivní vedení projektů,“ začal svou přednášku. Právě na příkladu společnosti, v níž působí, vysvětlil nové výzvy projektového controllingu, které s sebou přináší toto (po)krizové období. S tématem morálního hazardu a jeho prevence přišla Hana Žůrková (finanční ředitelka ORGREZ). „Správné řízení lidského potenciálu je jedním ze zásadních kritérií úspěchu podniku a právě morální hazard v manažerském odměňování bývá považován za jeden z hlavních faktorů, které přispěly k finanční a hospodářské krizi v letech 2007 až 2009,“ vysvětlila na úvod. A jak je možné proti morálnímu hazardu bojovat? „Smyslem je bránit firmám, především finančním institucím, poskytovat svým vedoucím zaměstnancům odměny, které by je motivovaly k nepřiměřenému a zbytečnému riziku a které 50 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 CAFIN INFORMUJE by současně ohrožovaly hodnotu, případně i existenci těchto institucí.“ Odpolední program nabídl účastníkům dvě sekce. V sekci A si mohli poslechnout Jana Bolka (finanční ředitel DEK), v sekci B vystoupil Pavel Smolek (finanční ředitel Berentzen Distillers ČR). Jan Bolek formou hry 10 stupňů ke zlaté rozebral s účastníky, jaká je pozice controllingu přímo u nich ve firmách. „Tentokrát jsem si prošel benchmarkingem našeho firemního controllingu a dostal jsem impulsy, kam dál postupovat,“ chválil si tuto interaktivní část jeden z účastníků. Také Pavel Smolek pojal svoji sekci hravě: aby účastníkům přiblížil problematiku cenotvorby, vzal si za příklad běžně dostupný produkt – láhev alkoholu. Přestože většina účastníků měla s cenotvorbou nějaké zkušenosti, náhled do zákulisí rychloobrátkového zboží a zejména systém spolupráce s obchodními řetězci byl pro většinu překvapením. Ten, kdo z účastníků nakonec dokázal na základě Smolkových poznatků alkoholický nápoj co nejpřesněji ocenit, ho i získal jako výhru za své vědomosti. Závěr dne se již nesl v neformálním duchu: konala se finanční olympiáda mezi týmy, které tvořili sami účastníci. „Setkání s lidmi s obdobnými zkušenostmi a problémy hodnotím kladně,“ komentovala CAFIN Day další účastnice. CAFIN Day se konal již podruhé; na akci opět zazněly netradiční přednášky o neotřelých tématech. Akce byla určena jak pro členy neziskové organizace Česká asociace pro finanční řízení, tak také pro zájemce z řad odborné veřejnosti. Pro bližší informace kontaktujte: Andrea Popovová, PR koordinátor, e-mail: [email protected], www.cafin.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 51 INZERCE 52 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 monitoring ........................... Lidské zdroje v Deloitte řídí Schiestlová Za řízení a rozvoj lidských zdrojů v poradenské a auditorské společnosti Deloitte je od srpna zodpovědná Martina Schiestlová (40 let). Jde o novou funkci ve společnosti. Schiestlová pracuje ve společnosti Deloitte od roku 2006, předtím působila v poradenských společnostech zaměřených na oblast personálního řízení pro německy a anglicky hovořící klienty. Deloitte patří v České republice mezi přední firmy poskytující odborné poradenství. Tyto specializované služby v oblasti auditu, daní, poradenství, řízení rizik, finančního poradenství a právních služeb zajišťuje prostřednictvím svých více než šesti set odborníků. Petrovová mluvčí GE Money Bank Novou ředitelku komunikace GE Money Bank je dosavadní šéfka komunikace Komerční banky Marie Petrovová. Pozice komunikačního lídra GE Money Bank byla volná od 31. května, kdy předchozí ředitel komunikace Roman Frkous tuto funkci opustil. GE Money Bank má přes milion klientů a je čtyřkou českého trhu. Bosmanová ve vedení Providentu Členkou nejvyššího vedení Provident Financial v ČR a SR se stala Jolana Bosmanová. Ve své nové funkci bude mít na starosti mimo jiné zavádění nových informačních technologií a bude dohlížet i na zlepšování zákaznické podpory na 24 pobočkách firmy v Čechách a 12 na Slovensku. Bosmanová do Provident Financial přichází po téměř deseti letech ve společnosti CCS, kde působila jako ředitelka IT. V Česku je Provident Financial největším poskytovatelem krátkodobých hotovostních půjček domácnostem, působí zde od roku 1997. Firma je součástí mezinárodní finanční skupiny International Personal Finance obchodované od roku 1992 na londýnské burze. Valentík hlavním investičním stratégem ČP Investu Michal Valentík (33 let) se stal hlavním investičním stratégem v investiční společnosti ČP Invest. Valentík bude jako marketingová tvář ČP Investu rovněž komunikovat s odbornými médii a investorskou veřejností. Má zkušenosti z kapitálového trhu jako senior makléř a také jako obchodník v Patria Finance. Působil v zahraničí, a to především jako specialista v úseku fúzí a akvizic společnosti Commerzbank. ČP Invest je společně s mateřskou Českou pojišťovnou součástí Generali PPF Holdingu, který působí ve 14 zemích střední a východní Evropy. Zdroj: ČTK FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 53 MONITORING / ZE SVĚTA AKCIE Světová ekonomika ochabuje rychleji, než se čekalo. Spotřebitelská nálada je na nejnižší úrovni od roku 2009 a index ekonomického optimismu je na historicky nejnižší úrovni. Vše nasvědčuje tomu, že USA i zbytek světa vstupují do další hospodářské recese. Akciové trhy tak v srpnu po snížení úvěrového ratingu Spojených států zažily největší výprodeje od roku 2008. Index MSCI World klesl od začátku roku o 12 %. Z hlavních trhů dopadla nejhůře Frankfurtská burza, jež za dva měsíce ztratila přes 20 %. Obdobně velké výprodeje zažívá celá jižní a východní Evropa. Během podzimu mohou následovat další vlny výprodejů. MĚNY 54 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 FINANČNÍ TRHY ČERVENEC–SRPEN 2011 Švýcarský frank zpevnil k euru i dolaru o další 3 %, a to i navzdory intervenci ze strany švýcarské centrální banky. Česká koruna posílila k oběma hlavním měnám o 1 %. V USA se spekuluje o třetí vlně kvantitativního uvolňování, což by vedlo k dalšímu poklesu amerického dolaru. Závažnější je však situace okolo eura. Pokud eurozónu opustí státy jako Španělsko nebo Itálie, euro razantně posílí. Pokud však řekne „sbohem“ jako první Německo, euro ztratí minimálně 2/3 své hodnoty. Obě varianty by vedly k rozsáhlé bankovní krizi, takže se EU bude snažit euro zachránit, což je možné jen v případě jednotné fiskální politiky všech členů eurozóny. KOMODITY Prázdniny se nesly ve znamení drahých kovů a obilovin. Zlato plní tradiční funkci bezpečného přístavu v krizových časech a jeho cena se vyšplhala v průběhu srpna na nové historické maximum přes 1 900 USD za trojskou unci. Také stříbro podražilo o 20 %, ačkoliv zde hrozí výrazný propad ceny, pokud světová ekonomika upadne znovu do recese, neboť více než polovina roční produkce stříbra se používá v elektronice. Téměř o 30 % podražila cena pšenice a kukuřice a dostala se tak na úroveň před červnovým propadem. Na vině je extrémní sucho v USA – navzdory rekordní oseté ploše se očekává nižší úroda. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Francouzská společnost Veolia Environnement hospodařila v prvním pololetí se ztrátou 67 mil. EUR (roční tržby 34 mld. EUR) vlivem odpisů nezdařených investic v Itálii. Cena akcie se propadla na nejnižší úroveň za posledních 10 let. Tržní kapitalizace firmy 6 mld. EUR; P/S = 0,2; P/B = 0,8; výnos dividendy 10 %. Investice vhodná pro horizont 1–3 let. Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011 55 9/2011 Ročník II Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 16. 9. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011 ✁ OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi za cenu 2 000 Kč bez DPH název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vyplněný kupón odešlete na adresu: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na e-mailové adrese [email protected]. Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400. 56 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2011
Podobné dokumenty
finance - IHNED.cz
využívání těchto služeb se mohou spolehnout
nejen na rychlé posouzení žádostí o poskytnutí finančních zdrojů, ale i na individuální péči,
jistotu a stabilitu svého bankovního domu.
Fyzickým osobám,...
Raiffeisen – Globá ální dluhopisový fond
se provádí na základě podílu s reinvesticí výnosu (v plné výši), protože tím nedochází k ovlivňová
ání zohledňováním
srážky z výplaty resp. výplaty daně z kapitálových výnosů v rozhodný den pro výp...
3/2011
s náklady a jejich řízením podle aktivit,
a manažerská koncepce activity-based
management (ABM).
V současnosti existují dvě tradiční a běžně
v praxi využívané podoby obchodní a odbytové politiky fi...
Instrukce RŽP
Pojištění smrti s konstantní PČ / klesající PČ ..............................................................................................................3
Pojištění invalidity 3. stupně s konst...
Ideální tvorba plánu
2/2010
Finanční údaje jsou základním pracovním
materiálem pro informační agentury, které se hodnocením bonity profesionálně
zabývají. I pro ně je finanční analýza závěrek za uplynulá období základním vstu...
Tvorba a řízení hodnoty v obchodních řetězcích Ing. Jana Vrbová
Další hodnototvornornou oblastí je oblast likvidity a likvidnosti. Mezi nejčastěji
zmiňované přístupy obchodních řetězců k tvorbě hodnoty v této oblasti patří využívání
neúročeného kapitálu pomocí ...
