doc11/2011
download 
Stížnost Transkript
11/2011
11 2011 Vážené čtenářky, vážení čtenáři, v listopadovém čísle časopisu otevíráme kratší sérii článků, která se zaměřuje na aktuální legislativní změny. Jejím autorem je Pavel Běhounek. Ve svém prvním článku z řady, který naleznete v rubrice Daně a účetnictví, se věnuje zejména změnám v legislativě, jež se týkají roku 2011. V navazujících článcích pak představí rozbor zásadních změn pro příští rok a také následující roky. I v tomto čísle naleznete případovou studii – tentokrát věnovanou strategickému controllingu v projektu továrny na zpracování mědi. Autorem textu je Vladimír Janouš, článek je v rubrice Trendy a analýzy. Velice podnětný je také článek Jana Urbana v rubrice Personalistika. Autor zde analyzuje, kterých chyb při řízení lidí se vyplatí vyvarovat, aby podnik nepřišly příliš draho. Přeji Vám hezké podzimní dny a příjemné čtení. Kateřina Žáčková redaktorka FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 1 obsah Úvodník 1 Vlasty Sárové, vedoucí controllingového oddělení společnosti Podravka-Lagris 44 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXII) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík 3 Vymezení ovládání podle nového IFRS 10 (II) Vladimír Zelenka, Marie Zelenková ZEPTALI JSME SE … PERSONALISTIKA Individuální zásluhové odměňování Petra Horváthová 45 Proč jsou chyby při řízení lidí drahé Jan Urban 53 14 CAFIN INFORMUJE Pozvánka na členské akce CAFIN DANĚ A ÚČETNICTVÍ Přehled aktuálních legislativních změn Pavel Běhounek 19 59 MONITORING Z domova 61 Finanční trhy – říjen 2011 Jan Traxler 62 TRENDY A ANALÝZY Implementace strategického controllingu v továrně na zpracování mědi Vladimír Janouš 27 TÉMA: OUSTSOURCING 2 Outsourcingem a elektronizací lze ušetřit až čtvrtinu nákladů na zpracování účetnictví Jana Vasilenková 35 Jaké jsou současné trendy outsourcingu mezd? Daniel Pristach 38 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXII) Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík V tomto článku se budeme zabývat základní funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním dlouhodobým manažerským rozhodováním a aplikovanými náklady kapitálu (cost of capital), respektive odvozením nákladů vlastního kapitálu (cost of equity). Navážeme na předchozí výklad z minulých dílů seriálu, použijeme preferované tržní odvození podmíněné tržním oceněním kapitálové struktury. Odvodíme tržní rizikovou prémii (RP) a individuální agregované rizikové přirážky (ARP) vyjadřující specifické riziko. Ty představují zbývající konstrukční prvky modelu CAPM. Dále aplikujeme již celý uzpůsobený oceňovací model CAMP při odvození konkrétních tržních nákladů vlastního kapitálu pro konkrétní aktivní společnost operující na národním trhu v odvětví cestovního ruchu (leisure time industry, LTI). o tzv. střední hodnoty těchto očekávaných a časově symetrických výnosů. Tržní riziková prémie a hlavní agregované rizikové přirážky Při určení zásadní tržní rizikové přirážky (market risk premium) se v praxi postupuje stejně jako při tržním odvození koeficientů beta. Jde o to, že stanovujeme a odvozujeme budoucí rovnovážné a symetrické hodnoty rizikové prémie, která vyjadřuje současně tržní – systematické riziko kapitálového trhu a vychází v modelu CAPM z očekávaných adjustovaných výnosů celkového kapitálového trhu a referenčních bezrizikových státních dluhopisů, které je vyjadřují. Statisticky se jedná V našem případě má oceňované aktivum podobu konkrétní firmy nebo podniku. Z ekonomického pohledu pro hodnotově perspektivní společnost jde modelově o nekonečné období (going concern concept). V praxi poté narážíme, narozdíl od klasického CAPM pojatého ve vztahu k ocenění jedné – konkrétní a promptně prodejné akcie, na stejný problém jako při stanovení koeficientu beta, tedy na problém, jak symetricky definovat pro konkrétní firmu a podnik toto období. V praxi se používají pro bezrizikové sazby rf dlouhodobé státní dluhopisy desetileté, ale jsou doporučovány delší dluhopisy (třiceti- a víceleté). Dále vzniká v praxi problém v oblasti použití srovnávacího – referenčního trhu a jeho univerzální FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 3 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING interpretce, ale i možnosti využití tržních dat přímo pro konkrétní firmy a podniky. To se týká i nejednoznačnosti, jak a z jakých vstupů a dat věrohodně kalkulovat a odvozovat průměrné výnosnosti. K délce období lze konstatovat, že jsou modelově preferovány co možná nejdelší časové řady. Ty jsou opět v praxi dostupné nejlépe z amerického kapitálového trhu, kde existují použitelné statisticky testované a věrohodné časové řady prakticky od druhé poloviny 30. let 19. století! Riziková prémie je v CAPM pojímána jako rozdíl očekávaných hodnot výnosů (expected return, re). Vyjadřuje rozdíl výnosů bezrizikového portfolia a rizikového tržního portfolia, které v podstatě představuje očekávanou výnosnost referenčního trhu cenných papírů jako celku. V konkrétní praxi je trh vyjádřen některým statisticky a historicky podchyceným tržním indexem (např. S&P, NYSE, Dow Jones v USA, FTSE v Británii a DAX v Německu; u nás PX odvozovaný na burze cenných papírů v Praze). Lze preferovat nejdéle věrohodně analyticky podchycený americký a klasický kompozitní akciový index S&P 500 vyjadřující nejširší firemní průřez. Měřítkem rizikovosti trhu, respektive z něj odvozeného referenčního tržního portfolia, je z technického pohledu směrodatná odchylka (standard deviation) měřící variabilitu statisticky zkoumané veličiny, v našem případě očekávaných výnosů. Jedná se o univerzální statistický parametr znázorňující i volatilitu – proměnlivost očekávané výnosnosti v čase. Při kalkulaci rizikové prémie vyjádřené známým výrazem rm – rf je nutno stanovit dlouhodobou průměrnou výnosnost akcií, přičemž se v praxi využije zmíněných referenčních akciových indexů, které jsou podrobně monitorovány, a údaje o jejich hodnotách jsou dnes, v době informačních technologií, běžně dostupné 4 prakticky pro kohokoliv s potřebnou erudicí. Určí se i dlouhodobá průměrná výnosnost indikativních – referenčních státních dluhopisů a rozdíl těchto hodnot je právě hledaná tržní riziková prémie pro modifikovaný oceňovací model CAPM – tak v praxi odvozujeme náklady vlastního kapitálu v jejich tržním cílení. Při kalkulaci dlouhodobé průměrné výnosnosti akcií se v praxi používá geometrického nebo aritmetického průměru. Který z nich upřednostnit, je dosud nerozhodnutý odborný problém. Proto lze pouze konstatovat, že průměrné tržní rizikové prémie počítané z geometrického průměru vykazují nižší hodnoty než kalkulace vzniklé z průměru aritmetického a v podstatě záleží na oceňovateli, analytikovi, manažerském účetním, controllerovi, finančním manažerovi nebo přímo CFO, jaký postup vybere. Je také důležité si vždy uvědomit, jedná-li se o hodnoty reálné nebo nominální, a neopomenout daňovou otázku. Tato skutečnost je podstatná i ve vztahu k agregovaným rizikovým přirážkám (ARP) používaným při úpravách amerických dat na data národní, kde se mimo jiné ve verzi profesora Damodarana doporučuje obvykle navíc upravit rizikové přirážky země o odhadované průměrné inflační rozdíly mezi konkrétním národním trhem a USA – tedy když objektivně existují (www.damodaran.com). Například průměrná riziková přirážka amerického trhu USA počítaná na základě časových řad 1928–2006 z geometrického průměru byla k 12/2007 4,91 % a její hodnota z aritmetického průměru činila 6,57% (viz www.damodaran.com). Na první pohled je vidět, že se jedná o značný rozdíl, který podstatným způsobem ovlivní tržní diskontní sazbu a následně i náklady vlastního kapitálu jí vyjádřené. To se týká i kapitálu celkového u zadlužených firem a jejich WACC. Navíc existují FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU i rozdílné rizikové prémie jednotlivých renomovaných oceňovacích modelů. Již dříve zmíněná americká prestižní firma Ibbotson Associaties (IA) v podstatě ve srovnatelném analytickém období používala rizikovou přirážku ve výši 7,10 % (zdroj: Ibbotson Associates: Stocks, Bonds, Bills and Inflation) získanou z průměrné rizikové prémie amerického trhu z časových řad let 1926–2005. Je přitom vidět, že IA použila prakticky nejdelší reálně dostupné časové a datové řady, což je koncepčně nejsprávnější. A také to, že byl užit v USA preferovaný aritmetický průměr, tedy průměr zvyšující hodnotu výsledných nákladů vlastního kapitálu, který je konzervativnější, protože i diskontní míra je vyšší. V Evropě je v oficiálním ocenění obvyklejší průměr geometrický. Dnes je možno oba přístupy sladit zprůměrováním rizikových přirážek odvozených aritmetickým a geometrickým průměrem, což je postup, který se i u nás začíná více využívat v praxi. Při použití věrohodných časových řad je v praxi nutno vycházet z koncepčně vhodných, konzistentních a symetrických dat. Znamená to, že je přijatelné použít ty časové řady rizikových přirážek a do nich vstupujících elementů, např. průměrných výnosností, které jsou počítány z průměrné výnosnosti dlouhodobých státních dluhopisů. V případě USA je pak vhodné použít ty, které jsou kalkulovány například z T-bonds (dlouhodobé indikativní státní dluhopisy), a ne krátkodobé státní pokladniční poukázky (T-bills), které jsou používány v původním modelu CAPM k oceňování jednotlivých akcií. Doplňuji, že původní model CAPM vznikl k tomuto účelu. Vždy bude platit, že konkrétní oceňovatel a tvůrce analýzy musí svůj postup věrohodně obhájit a kontrolovat alespoň orientačně s alternativním postupem a kalkulací. To je i ve znaleckých posudcích povinná procedura. Diskontní míra je tak významný ukazatel při kalkulacích a odvozování tržních nákladů kapitálu, že je u renomovaných analýz zvykem podrobně zdůvodnit užití daného postupu. Platí také, že každá dobrá celková analýza by měla být přezkoumatelná. Z hlediska konstrukce celkového ocenění záleží zásadně i na jeho účelu a cíli. Příkladem účelu a cíle ocenění může být např. vstup na burzu – IPO, přímá koupě a prodej společnosti atd. Ty pak určují i hladinu a kategorii výsledné hodnoty ocenění. V oblasti určení vhodného – indikativního kapitálového trhu je situace v praxi jednoduchá, je-li firma obchodovaná na americkém akciovém trhu a současně operuje v USA. Pak jsou přirozeně užita data průměrné výnosnosti zvoleného renomovaného akciového indexu (např. široký S&P) a relevantních státních dluhopisů. Taková produktivní data o rizikových prémiích jsou dostupná z analytické podpory profesora Damodarana. Zde je vidět, že např. na začátku roku 2008 se riziková přirážka USA počítaná z Damodaranova „evropsky“ preferovaného geometrického průměru změnila – poklesla z hodnoty dříve uvedených 4,91 % užívaných v roce 2007 (respektive ke konci roku) na hodnotu 4,79 % (únor 2008). Symetrický aritmetický Damodaranův průměr v stejném časovém horizontu stanovil rizikovou přirážku rovnou 6,42 % pro aktuální nejdelší časovou řadu (1928–2007) a symetrická hodnota T-Bonds byla 5,26 %. V dalších kalkulacích se budu držet geometrického průměru získaného z Damodaranových tabelovaných hodnot, které se převážně užívají v Evropě. Pokud jde o preferenci užití aritmetického či geometrického způsobu, osobně doporučuji zprůměrňování obou hodnot, jsem vždy pro seriozní eklektický přístup a ne pro otrocké kopírování cizích „zaručených a univerzálních“ FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 5 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING pravd. To platí i v mé současné poradenské a lektorské činnosti. Národní trh Složitější je, když je firma z jiné země než z USA a když navíc její nosná činnost probíhá mimo Ameriku. V takovém případě je vhodné použít modelově trh národní. Problémem je v praxi však to, že tento trh není v mnoha případech dostatečně použitelný, jelikož není dostatečně rozvinutý a analyticky podchycený. Do doby, než budou tyto trhy analyticky použitelné, odborníci doporučují vycházet z dat trhu amerického a zejména v případě globálních firem i trhu světového a tato data, v daném případě průměrné rizikové prémie, přizpůsobit jednotlivým národním trhům. Jinými slovy, použít americký trh jako trh referenční a primární. Nyní si vysvětlíme, jak konkrétně upravit modifikovaný model CAPM pro potřeby oceňování a odvozování tržních hodnot kapitálu a odhad tržní diskontní míry pro národní trhy. Nejvíce renomované jsou dva anglosaské oceňovací modely (firm valuation/appraisal models), které byly již dříve zmíněny. A to přizpůsobený model CAPM Ibbotson Associates (T. Copeland) a model a profesora Damodarana pracující s rizikovou prémií země (country risk premium, CRP). S jeho pomocí provedeme úplný výpočet tržních nákladů vlastního kapitálu nvk pro konkrétní podnik se sídlem v České republice a činností v regionu střední Evropy zaměřený na cestovní ruch. Výpočet tržní diskontní sazby a nákladů kapitálu pro národní trh Modifikovaný model CAPM aplikovaný i na národní trhy je dnes v podstatě jediný globální efektivní tržně oceňovací model, 6 který je všeobecně respektován a široce používán v praxi. To neznamená, že se jedná o model jediný a úplně bezproblémový a univerzálně aplikovatelný pro každou společnost. Model bude nejvěrohodnější v těch případech, kdy se jedná přímo o veřejně a aktivně obchodované společnosti, tzv. listed companies operující na burze s jasnými regulatorními pravidly. Důvodem je, že model je schopen poměrně věrohodně ohodnotit tržní riziko, bez kterého není v zásadě možno zkonstruovat věrohodné tržní ocenění firmy a podniku jako celku, stanovit a odhadnout tržní diskontní sazbu a odvodit symetrické tržní náklady kapitálu. V našem případě pak problematického kapitálu vlastního. Bylo řečeno, že tržní riziko je v CAPM pojatém z hlediska investora obsaženo v rizikové prémii trhu, a proto je ji možno účinně po určitých věrohodných a konzistentních přizpůsobeních aplikovat na trhy národní, případně regionální. Riziková prémie dle Ibbotson Associates Například zmiňovaná autorita T. Copeland a jeho spolupracovníci v Ibbotson Associates (IA) používají tzv. čistou přirážku k americké rizikové prémii vlastního kapitálu. Tu případně upravují o rozdíl v projektované inflaci, kterou lze dosadit do modifikovaného CAPM, případně ještě o individuální agregované rizikové přirážky (velikost, kapitalizace atd.). Jejich model nezahrnuje ve vztahu k vlastnímu kapitálu úvěrové riziko. Vychází z argumentu, že vlastní kapitál nesmí být zatížen úvěrovým rizikem, protože vlastník kapitálu přece sám nese ztrátu svých, do vlastního kapitálu investovaných peněz. Domnívají se také, že pro vyspělé a vyspělejší země dnes v podstatě individuální riziková prémie země ve formě přirážky k základní rizikové prémii USA není na globalizovaném, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU informovaném a efektivním trhu mnohdy vůbec potřeba. Ovšem v praxi je poněkud problematické identifikovat konkrétní vyspělost země. Pro Českou republiku je podle převládajících odborných názorů zatím tato riziková prémie potřebná, to platí i pro další rozvíjející se, a mnohdy i velmi různorodé trhy. Rámcový vzorec pro takto pojatou rizikovou prémii národního trhu (RPnt), např. českého, s vyloučením úvěrového rizika (pojatého jako výnosnost podnikových dluhopisů USA) porovnává zjištěný rating národního trhu a výnosnost státních dluhopisů USA se stejnou dobou splatnosti používanou IA a Copelandovým týmem: RPnt = RPUSA + (rozdíl výnosnosti SDnt a SDUSA upravený o vyloučené úvěrové riziko) + (projekce inflace nt – projekce inflace USA) POZNÁMKA Zajímavé a inspirativní pojetí profesora Maříka (Institut oceňování majetku, VŠE) představuje navržený doplňující postup k výše uvedenému pojetí IA, v němž místo dat amerického trhu a z nich odvozené rizikové prémie doporučuje použít pro tzv. rozvinutější evropské trhy (tj. i ČR) indikativní dluhopisy denominované v eurech a rizikové prémie odvozené z evropského trhu. Musí být ovšem dostatek analytických dat. Vyjdeme pro ilustraci z navrženého přístupu IA. Předpokládejme desetiletý státní dluhopis ČR denominovaný v EUR, který má výnosnost (Y) 3,95 % a symetrický cenný papír Německa s výnosností 3,40 %. Rozdíl symetrických podnikových dluhopisů se stejným ratingem, jako mají srovnávané země, vyjadřující úvěrové riziko (úr): 0,36; riziková prémie Německa 4,5 %; projektovaný inflační rozdíl (ir) 0,1%. RPČR v %= YN – YČR – úr + ir = –3,40 % + 3,95 % – – 0,36 % + 0,1 % = 0,29 % ARPČR celkem % = RPN + RPČR = 4,5 % + 0,29 % = = 4,79 % Dále bychom dosadili tyto hodnoty do modelu CAPM a po kalkulaci tržních bet (např. oborových a zprůměrňovaných) zjistili hledané tržní náklady vlastního kapitálu konkrétní firmy. Ty bychom spolu s tržními náklady cizího kapitálu, pokud by docházelo k dluhovému financování, dosadili do známého vzorce pro celkové náklady kapitálu s využitím daňových štítů (viz příspěvek autora v čísle 6/2011 časopisu) a zjistili bychom tržní náklady celkového kapitálu odvozené WACC. Náklady celkového kapitálu odvozené z trhu by představovaly i paušální tržní diskontní míru. Analytická podpora, v které lze najít individuální celkové rizikové prémie kapitálového trhu USA a odvodit rizikové prémie národních trhů, je v současnosti dostupná i v ročence a analytických materiálech Ibbotson Associates. V průběžně doplňované ročence firmy lze najít mimo jiné i agregovanou a připočítávanou korekční přirážku, a to přirážku za tržní kapitalizaci. Jedná se v podstatě o přirážku za velikost – všeobecně panuje přesvědčení, že velké firmy (s vysokou tržní kapitalizací) mají nižší riziko než firmy s malou kapitalizací nebo tzv. mikrokapitalizací. Je vhodné si uvědomit, že tak jako ostatní informace se tyto propracované a respektované analytické údaje týkají primárně amerických veřejně obchodovaných firem, a proto musí být zejména v souvislosti s tržní kapitalizací v případě národních trhů užívány opatrně. Měly by být přizpůsobovány podmínkám individuálních národních trhů, což není vždy v této specifické a subjektivní oblasti lehký úkol. Týká se to všech agregovaných rizikových prémií korigujících modifikovaný model CAPM. Například mikrokapitalizace v USA není totéž co mikrokapitalizace v České republice. Proto je vhodné tyto hodnoty FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 7 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING přiměřeně korigovat (viz např. významné kurzové pohyby dolaru a koruny), a to při zachování jisté míry konzervatismu. To v praxi vyžaduje obvykle zkušeného analytika a oceňovatele. Ve zmíněné a respektované ročence IA (2006) lze nalézt konkrétní hodnoty separátních ARP: přirážka (prémie) za velikost u cenných papírů s mikrokapitalizací 3,95 % přirážka (prémie) za velikost u cenných papírů s malou kapitalizací 1,81 % prémie za velikost u akcií se střední kapitalizací 1,02 % V současném stadiu poznání a rozvinutosti světových a národních kapitálových trhů je v praxi univerzálním řešením při tržním oceňování firem, podniků a jejich nákladů kapitálu vycházet primárně z trhu amerického a ten přizpůsobit dostatečně věrohodně trhům národním, případně regionálním. Z tohoto názoru vychází i poslední oceňovací tržní model modifikovaného CAPM. Ten byl rozvinut americkým profesorem Damodaranem ve spolupráci se Stern School of Business New York. Pracuje s tzv. rizikovým rozpětím (prémií) země a individuálními specifickými agregovanými rizikovými prémiemi. Modifikovaný model CAPM rizikové prémie země Model rizikové prémie země (country risk premium, CRP) amerického profesora Damodarana je v současnosti jedním z nejkonzistentněji a nejsrozumitelněji pojatých oceňovacích modelů aplikovaných na modifikovaný CAPM, který se používá pro tržní firemní oceňování a odvozování nákladů vlastního kapitálu. Jedná se o model a koncepci vycházející primárně z amerických dat, zvyků a analytických přístupů amerického kapitálového trhu. 8 Jde tedy opět o model, který musí být vhodně a citlivě přizpůsobován trhům národním. Model představuje dostupnou podporu pro místní praxi a co je u nás neméně důležité, podporu poměrně pohodlnou a bezplatnou! To však může vést až k tomu stavu, že jsou z něj automaticky a bez hlubších analýz a úvah brány analytické (autorizované...někým spočítané...) vstupy a paušálně dosazovány do modifikovaného modelu CAPM a rizikové prémie trhu. Takový přístup pochopitelně kvalitě a rozvoji (tržního) oceňování nepřispívá. Připomínám, že analytická podpora je zaměřena na regionální nadnárodní trhy (EU, Británie...) a jejich klíčové segmenty, ale v určitých případech podrobně i na jednotlivé segmentované agregované referenční trhy, tedy je dosažitelná i ve vztahu k velmi strukturovaným a mnohdy nepřehledným rozvíjejícím se trhům. Při použití modelu rizikové prémie země v praxi postupujeme obvykle tak, že se z věrohodných světových agenturních zdrojů zjistí dluhová kvalita a úvěrové riziko relevantní analyzované země nebo národního trhu. Tento rating se zahrne do specializované rizikové přirážky národního trhu. Pokud neexistují přesnější data, což je běžné, postupujeme v podstatě tak, jak bylo popisováno v modelu firmy IA. Použijeme tedy rozdíl výnosnosti obligací se shodným ratingem, jako má analyzovaný národní trh, a amerických státních obligací s nejvyšším aktuálním referenčním ratingem. Je nutno respektovat symetrii z hlediska jejich splatnosti. Problémem, který musíme v daném případě vyřešit, je věrohodně zjistit konkrétní obligace se shodným ratingem, jako je rating země. Lze postupovat tak, že se vyberou podnikové obligace se shodným ratingem, jako je rating země, tj. v případě České republiky americké firemní dluhopisy z třídy A1. Profesor Damodaran FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU pracuje zejména s ratingy Moody’s a jako informační zdroj pro firemní obligace USA doporučuje na www.bondsonline.com. Nemusí to být ale pravidlem, stejně tak lze využít zmiňovaný rating S&P. Protože je tento model založený na pohledu amerického akciového investora, je nutné takto kalkulované riziko selhání země pojaté zatím z omezeného věřitelského – kreditního rizika upravit o rozdíl volatility (tj. proměnlivosti výnosů) akciového a dluhopisového národního kapitálového trhu (konkrétně trhu státních obligací). Poté je riziková prémie země vyjádřena: riziková prémie země = riziko selhání národní trhu x (volatilaita jeho akciového trhu / volatilita jeho dluhopisového trhu) V případě méně rozvinutých a rozvíjejících se trhů není vždy možné požadované parametry volatilit, které se statisticky vyjadřují směrodatnými odchylkami dlouhodobě analyzovaných výnosností, získat. To se týká mimochodem i České republiky. V těchto případech je pak možné využít univerzální řešení, které spočívá v tom, že se podíl ve výše uvedeném vzorci jednoduše nahradí paušálním koeficientem stanoveným profesorem Damodaranem ve výši 1,5. To je jistě příjemné a pohodlné řešení, i když je možno celkem racionálně očekávat, že skutečné relace, zejména v segmentu emerging markets, které nejsou ještě dostatečně provázány s vyspělými kapitálovými trhy, budou odlišné. Pokud tržní diskontní míru odhadujeme z pohledu korunového a národního investora, pak je vhodné opět upravit rizikovou prémii země o rozdíly v dlouhodobě projektované inflaci. Tedy upravit je v relaci Kč/USD. V případě ČR se dá časem očekávat, že bude parametricky na úrovni eurozóny (to se týká obecně všech „národních“ vstupů modelu), takže nebudou muset být prováděna tak rozsáhlá a ne vždy absolutně věrohodná a systematická přizpůsobení. Bude současně záležet i na samotném na stavu EU procházející nyní krizí a samozřejmě vždy i na stavu a vývoji největší ekonomiky světa, USA. Vzorec nákladů vlastního kapitálu odvozený z modelu rizikové prémie země profesora Damodarana Náklady vlastního kapitálu dle modelu rizikové prémie země profesora Damodarana stanovíme podle následujícího vzorce po doplnění zmiňovaných relevantních agregovaných rizikových přirážek ARP (RP1, RP2 a RP3...). Ty jsou obvykle subjektivní a neexistují jejich pevné struktury či unifikované užití pro konkrétní společnosti. Záleží tak na kompetenci a zkušenostech tvůrce ocenění a analýzy. nvk (cost of equity) = rfUSA + β x x RPTUSA + RPZ + ARP ... ARP – R1 – riziková přirážka pro malé společnosti, viz dříve mikrokapitalizace, 0–3 % R2 – riziková přirážka pro ztíženou obchodovatelnost vlastnických podílů, subjektivní odhad, viz poznámka s příkladem firmy Ibbotson Associates R3 – riziková přirážka pro firmy s vysokým P/B ratio, viz dále mezinárodní finanční analýza, 0–3 % nvk – tržní hodnota (odhad) nákladů vlastního kapitálu rf – aktuální výnosnost (ytm) dlouhodobých symetrických vládních dluhopisů USA β – koeficient beta, ideálně oborová nebo odvětvová beta RPT – riziková prémie kapitálového trhu (primárně získaná z USA) RPZ – riziková prémie země (viz metoda Moody’s ratingu země a srovnávání symetrických státních a firemních dluhopisů) přizpůsobená o vlivy rozdílů volatilit akciového a dluhopisového národníhotrhu; v nutných případech lze použít Damodaranova přepočítavacího paušálního koeficientu 1,5; potřeba zahrnutí inflačního rozdílu – zejména v případě, že investuje akciový a firemní investor v měně národní země s rozdílným vývojem inflace FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 9 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POZNÁMKA Firma Ibbotson Associates bere v úvahu stejné kritérium v podobě tzv. nelikvidity zohledňující sníženou likvidnost akcií analyzované a oceňované firmy. Narozdíl od separátního přístupu profesora Damodarana, který připočítává danou přirážku odděleně na konec výpočtu, Ibbotson Associates tuto přirážku zahrnuje přímo do první prémie – přirážky za tržní kapitalizaci, a to případně v plné výši, protože je již ovlivněna koeficientem beta. Je vidět, že v tomto bodě jsou oba přístupy konzistentní a jejich rozdíly, oproti vstupním hodnotám RP (viz dříve 4,91 % a 7,10 %), dané nevyjasněnými individuálními preferencemi geometrického a aritmetického průměru, jsou zde pouze kosmetické. PŘÍKLAD Výpočet tržních nákladů vlastního kapitálu konkrétní národní firmy Nyní již má čtenář tolik znalostí, že lze přikročit k finálnímu výpočtu a odvození tržních nákladů vlastního kapitálu pro konkrétní firmu. Bude se současně jednat i o kompletní tržní ocenění u nás domicilního ekonomického subjektu – soukromého podniku (private equity) z hlediska korunového a diverzifikovaného investora, majitele, s korunovým obratem 3 200 mil. Kč s omezením obchodovatelnosti vlastnických podílů pro účely vstupu na burzu. Podnik operuje na celoevropském trhu (včetně ČR – 40 % obratu) a poskytuje komplexní služby v lukrativním odvětví cestovního ruchu (LTI). Národním trhem bude zvolen z hlediska charakteristik produktu (služeb) trh České republiky. Dluhový poměr, tj. poměr cizího kapitálu CK/VK v tržním ocenění, je 45 %. Předpokládá se úročený dluh (bankovní úvěr úročený efektivními úroky 10 % p. a.) s daňově neúčinnými platbami investičních úroků. Při respektování předchozího výkladu budeme pracovat s uvedenými hodnotami 10 k datu ocenění a postupovat následovně: 1. Zjistíme a stanovíme rating českého národního trhu (Moody’s: A1; S&P: A+) – viz tabulka struktury hlavních agenturních ratingů na straně 11 . 2. Zjistíme aktuální výnosnost do doby splatnosti dlouhodobých amerických vládních dluhopisů (ytm = rf = 4,70 %). 3. Zjistíme výnosnost do doby splatnosti amerických podnikových dluhopisů se stejným ratingem (zde rating dle Moody’s), jakou má národní trh jako celek. Jedná se tedy o A1 (corporate bonds). 4. Z rozdílu výnosnosti amerických podnikových dluhopisů s ratingem A1 a americkou vládou emitovaných dlouhodobých státních dluhopisů (T-bonds) stanovíme riziko selhání země (country default spread, CDS), tj. 0,84 %. 5. Zjistíme rizikovou prémii kapitálového trhu USA, přičemž budeme vycházet z oficiálních a aktualizovaných údajů profesora Damodarana, který pracuje s geometrickým průměrem. RPTUSA = 4,91 %. 6. Stanovíme ARP (4,1 %), a to za na základě subjektivního odhadu oceňovatele: mikrokapilazaci (obratově malá společnost) 2,5 %, omezenou obchodovatelnost vlastnických podílů 1,6 %. 7. Dlouhodobá projekce odhadu inflačních rozdílů národního (korunového) a amerického (dolarového trhu): 0,5 %. 8. Dlouhodobě odhadovaná efektivní daňová sazba národního trhu ČR: 19,5 %. 9. Vypočteme rizikovou prémii národního trhu ČR, a to jako násobek zmiňovaného Damodaranova koeficientu 1,5 a rizika selhání země (0,84). Nedisponujeme věrohodnými údaji o podílu volatilit akciového a dluhopisového národního trhu ČR a kvalifikovaný odhad by byl zavádějící. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU Tab. 1: Struktura hlavních agenturních ratingů Moody’s Aaa S&P AAA Fitch AAA Prime. Maximum Safety Aa1 AA+ AA+ High Grade High Quality Aa2 AA AA Aa3 AA- AA- A1 A+ A+ Upper Medium Grade A2 A A A3 A- A- Baa1 BBB+ BBB+ Lower Medium Grade Baa2 BBB BBB Baa3 BBB- BBB- Ba1 BB+ BB+ Non Investment Grade Ba2 BB BB Speculative Ba3 BB- BB- B1 B+ B+ B2 B B Highly Speculative B3 B- B- Caa1 CCC+ CCC Substantial Risk Caa2 CCC - In Poor Standing Caa3 CCC- - Ca - - Extremely Speculative C - - May be in Default - - DDD Default - - DD - D D Moody’s Moody’s Investor Service 1-212-553-1658 S&P Standard & Poor’s Corporation 1-212-438-7307 Fitch Fitch Ratings 1-212-908-0500 Zdroj: www. bondsonline.cz (upraveno) 10. Rizikovou prémii země 1,26 % upravíme o dlouhodobou projekci vývoje inflačního rozdílu národního trhu a referenčního amerického trhu (0,5 %) na 1,76 %. 11. Na základě srovnávací analýzy stanovíme nezadluženou odvětvovou betu z údajů nejbližšího kapitálového trhu (EU). Použijeme vážený průměr s váhami 60:40 odvozený z průměrných odvětvových bet EU a emerging markets. Odvětvová β nezadlužené LTI společnosti = βn 0,60 x 0,77 + 0,40 x 1,04 = 0,88 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 11 12 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 11 985 trh 1,32 0,97 0,70 1,08 0,83 0,76 beta 1,32 1,36 1,09 1,27 beta Zdroj: www.damodaran.com, data pro emerging markets (upraveno) 4 371 23 rizikový kapitál trh 10 2 produkty cestování a rekreace cestovní služby 15 počet firem rozvíjející se trhy produkty cestování a rekreace 11 985 13 rizikový kapitál trh 34 3 počet firem cestovní služby produkty cestování a rekreace rozvíjející se trhy 0,04 % 119,77 % 27,42 % 47,78 % 228,68 % 16,46 % poměr CK/VK 0,04 % 22,58 % 6,06 % 11,81 % poměr CK/VK 18,28 % 21,68 % 9,73 % 16,98 % 0,00 % 29,79 % sazba daně 18,28 % 13,75 % 20,19 % 10,85 % sazba daně 1,32 0,50 0,56 0,77 0,25 0,68 nezadlužená beta 1,32 1,14 1,04 1,15 nezadlužená beta 8,13 % 9,15 % 16,17 % 15,88 % 5,54 % 8,63 % cash/ hodnota firmy 8,13 % 12,05 % 6,88 % 9,21 % cash/ hodnota firmy Tab. 2: Průměrné odvětvové koeficienty beta v oblasti cestovního ruchu pro rozvíjející se trhy a pro trh EU 1,44 0,55 0,67 0,92 0,27 0,74 beta upravená o cash 1,44 1,29 1,12 1,27 beta upravená o cash MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU 12. Takto stanovenou nezadluženou odvětvovou betu použijeme pro přepočet odvozený od konkrétního tržního zadlužení podniku bez vlivu úrokového daňového štítu. β podniku (celková) zadlužená = βz = = 0,88 x (1 + 0,45 x 0,85) = 1,12 13. Výše uvedené hodnoty dosadíme do modifikované rizikové prémie země ve vzorci CAPM a zjistíme z trhu odvozené náklady vlastního kapitálu pro konkrétní LTI podnik: nvk (cost of equity) = rfUSA + β zadlužená x RPTUSA + RPZČR + ARP (RP1 a RP3) nvk ČR = 4,70 % + 1,12 x 4,91 % + + 1,76 % + 4,1 % = 16,06 % CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení FM (financial management) – finanční řízení (často v praxi postavené na datech a struktuře finančního účetnictví) WACC (weighted average cost of capital) – použité jako diskontní – odúročovací míra (r) vyjadřují alternativní náklady investovaného a zapojeného kapitálu CAPM (capital assets pricing model) – metoda určení diskontní sazby z údajů a chování kapitálového trhu YTM (yield to maturity) – výnos do splatnosti P/E (price earnings ratio) – klíčový poměr ceny akcie k výdělkům na akcii EPS (earning per share) – výnos na akcii POUŽITÉ ZKRATKY: ARP – agregované rizikové prémie RPT – riziková prémie trhu RPZ – riziková prémie země LTI (leisure time industry) – odvětví cestovního ruchu CRP (country risk premium) – riziková prémie země (český překlad: RPZ) MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 3) MAŘÍK, M. a kolektiv. Metody oceňování podniku. Ekopress, 2007. ■ Ing. Tomáš Petřík Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM) a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value and performance management). Kontakt na autora: [email protected], [email protected] FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 13 Vymezení ovládání podle nového IFRS 10 (II) Vladimír Zelenka, Marie Zelenková V říjnovém čísle našeho časopisu byla publikována první část článku o novém IFRS 10 Konsolidovaná účetní závěrka. V této části byl kromě jiného popsán hlavní prvek ovládání (kontroly, rozhodujícího vlivu) podle IFRS 10, kterým je bezesporu moc nad jednotkou, do níž bylo investováno. Pozornost byla věnována jak hlasovacím právům, tak i ostatním podstatným právům. Druhá část článku o IFRS 10 podává informaci o dalších prvcích ovládání, kterými jsou: vystavení investora proměnlivosti výnosů jednotky, do níž investoval, a spojitost mezi mocí nad jednotku, do níž bylo investováno, a výnosy. Vystavení investora proměnlivosti výnosů jednotky, do níž investoval Investor musí posuzovat nejen existenci moci nad jednotkou, do níž investoval, ale rovněž musí zvážit, zda je vystaven proměnlivosti jejích výnosů (angl. returns) v důsledku své angažovanosti na této jednotce nebo má na ně právo. Investor je vystaven takovým výnosům, nebo má na ně právo, pokud tyto jeho výnosy z angažovanosti na jednotce, do níž investoval, mají potenciál měnit se v důsledku investorova určitého konání. Výnosy (angl. returns) v daném kontextu představují širší pojetí efektu (užitku, přínosu) než výnosy v pojetí účetního výkaznictví (angl. revenues). Na rozdíl od účetních 14 výnosů mohou výnosy v pojetí returns mít jak kladný, tak i záporný charakter nebo představují celkový efekt z působení jak kladných, tak i záporných fenoménů. V tomto širokém pojetí jsou dle IFRS 10 za výnosy považovány takové ekonomické přínosy, jako například: dividendy a jiné podíly na zisku, úroky z dluhových finančních nástrojů emitovaných danou jednotkou, změny hodnoty investice do dané jednotky, odměny za správu aktiv nebo závazků, poplatky za poskytnutí úvěrové a likviditní pomoci a ztráty s touto aktivitou spojené rizikové expozice, zbytkový podíl na aktivech a závazcích investora při likvidaci takové jednotky, do níž bylo investováno, daňové úlevy, které má investor ze své angažovanosti na jednotce, do níž investoval, přístup k penězům v budoucnosti, který má investor ze své angažovanosti na jednotce, do níž investoval, výnosy, které nejsou k dispozici ostatním držitelům podílů (synergie z užití aktiv investora a dané jednotky např. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 VYMEZENÍ OVLÁDÁNÍ PODLE NOVÉHO IFRS 10 v podobě úspory nákladů, přístup k vzácným produktům, limitování určitých činností a aktiv dané jednotky, aby se zvýšila hodnota jiných aktiv investora...). Problém spjatý s výnosy investora spočívá v tom, že i když pouze jeden investor může ovládat danou jednotku, více než jedna strana se může podílet na výnosech plynoucích z dané jednotky. Příkladem mohou být držitelé neovládajících (nekontrolních, menšinových) podílů, kteří se spolu s mateřskou jednotkou podílejí na ziscích jednotky, do níž investovali, například formou dividend. Spojitost mezi mocí nad jednotku, do níž bylo investováno, a výnosy Aby bylo možné určit, že investor určitou jednotku ovládá, nestačí, aby měl moc nad jednotkou, do níž investoval, a aby byl vystaven proměnlivým výnosům ze své angažovanosti na této jednotce, musí mít zároveň schopnost použít svou moc k ovlivnění výnosů z angažovanosti na jednotce, do níž bylo investováno. Kvůli tomu je třeba určit, zda investor s rozhodovacími pravomocemi je tzv. pán (angl. principal) nebo zástupce (angl. agent). Investor, který je pouhým zástupcem, neovládá danou jednotku. Dále je třeba posoudit, zda jiná jednotka s rozhodovacími pravomocemi nejedná jako zástupce investora. Zástupce je stranou primárně najatou, aby jednala jménem a ku prospěchu jiné strany nebo jiných stran (pána, -ů), a tudíž neovládá jednotku, do níž bylo investováno, když vykonává svou rozhodovací pravomoc. Moc pána je tedy občas vykonávána zástupcem, nicméně ve prospěch pána. Ten, kdo rozhoduje, však nemusí být zástupcem jen proto, že jiná strana může mít prospěch z jeho rozhodnutí. Investor může delegovat na zástupce své rozhodovací pravomoci pouze pro určité specifické záležitosti nebo pro všechny významné činnosti. Když investor posuzuje, zda ovládá jednotku, do níž investoval, považuje delegované rozhodovací pravomoci na svého zástupce za práva držená přímo sebou samým. Ten, kdo rozhoduje, musí posoudit následující skutečnosti: a) rozsah svých rozhodovacích pravomocí nad jednotkou, do níž bylo investováno, b) práva držená jinými stranami, c) odměny, k nimž je oprávněn podle dohody, a d) vystavení toho, kdo rozhoduje, proměnlivosti výnosů z jiných účastí, které drží na jednotce, do níž bylo investováno. Rozsah rozhodovacích pravomocí Při posouzení rozsahu rozhodovacích pravomocí se posuzují: činnosti povolené podle smlouvy o rozhodování a právně stanovené, volnost v jednání, kterou má ten, kdo rozhoduje, při rozhodováních o těchto činnostech. Ten, kdo rozhoduje, zváží účel a záměr jednotky, do níž bylo investováno, rizika, jimž byla rozhodnutími tato jednotka vystavena, rizika, jež byla rozhodnutími převedena na zaangažované strany, a stupeň angažovanosti toho, kdo rozhoduje, na záměrech týkajících se jednotky, do níž bylo investováno. Práva držená jinými stranami Podstatná práva, která drží jiné strany, mohou ovlivnit schopnost toho, kdo rozhoduje, řídit významné činnosti jednotky, do níž bylo investováno. Podstatná práva FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 15 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING na odvolání toho, kdo rozhoduje, a jiná práva mohou znamenat, že je pouze zástupcem. Pokud tedy určitá nezávislá strana drží podstatná práva na odvolání a může toho, kdo rozhoduje, odvolat bez příčiny, je to samo o sobě dostatečné k tomu, že ten, kdo rozhoduje, je zástupcem. Pokud však více než jedna strana taková práva drží a žádná jednotlivá strana nemůže odvolat toho, kdo rozhoduje, bez dohody s ostatními stranami, nejsou tato práva sama o sobě dostatečná k určení toho, zda ten, kdo rozhoduje, koná primárně jménem a ku prospěchu jiných stran. Podstatná práva držená jinými stranami, která omezují volnost jednání toho, kdo rozhoduje, jsou zvažována podobně jako práva na jeho odvolání. Pokud například je na tom, kdo rozhoduje, požadováno, aby získal schválení svých jednání od malého počtu dalších stran, znamená to, že je pouze zástupcem. Zvážení práv držených jinými stranami zahrnuje rovněž posouzení jakýchkoli práv vykonatelných představenstvem (nebo obdobným orgánem) jednotky, do níž bylo investováno, a jejich dopad na rozhodovací pravomoci. Odměny Při posouzení toho, zda je ten, kdo rozhoduje, pánem nebo zástupcem, se vychází z předpokladu, že čím jsou jeho odměny větší a variabilnější ve vztahu k výnosům očekávaným z činností jednotky, do níž bylo investováno, tím je pravděpodobnější, že ten, kdo rozhoduje, je pánem. V této souvislosti se zvažují dvě následující podmínky: odměna toho, kdo rozhoduje, je úměrná jím odvedené práci, dohoda o odměnách zahrnuje pouze termíny, podmínky a částky, které jsou 16 obvyklé u podobných služeb a míry odbornosti mezi nezávislými stranami. Pokud jsou splněny tyto podmínky, nemůže být ten, kdo rozhoduje, zástupcem. Samo o sobě však splnění těchto podmínek není dostatečné pro určení toho, zda zástupcem je. Vystavení proměnlivosti výnosů z jiných účastí Ten, kdo rozhoduje, zvažuje při posouzení, zda je či není agentem, své vystavení proměnlivosti výnosů z jiných účastí, které drží. IFRS 10 uvádí tyto příklady jiných účastí: investice do jednotky, do níž bylo investováno, poskytnuté záruky ohledně výkonu jednotky, do níž bylo investováno. Tato držba jiných účastí na jednotce, do níž bylo investováno, naznačuje, že ten, kdo rozhoduje, může být pánem. V této souvislosti je třeba, aby ten, kdo rozhoduje, posoudil tyto okolnosti: čím je větší a variabilnější jeho ekonomická účast (odměny a efekty z jiných účastí), tím pravděpodobněji je pánem; zda je jeho vystavení proměnlivosti výnosů odlišné od ostatních investorů, a pokud ano, tak zda by to mohlo mít vliv na jeho konání. Z výše uvedeného plyne, že ten, kdo rozhoduje, posuzuje své vystavení celkové proměnlivosti výnosů jednotky, do níž bylo investováno (tj. i s ohledem na jiné účasti na jednotce, do níž bylo investováno). Vztahy s jinými stranami V souvislosti s posouzením toho, zda existuje ovládání a zda je ten, kdo rozhoduje, zástupcem nebo pánem, IFRS 10 věnuje FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 VYMEZENÍ OVLÁDÁNÍ PODLE NOVÉHO IFRS 10 Obr. 1: Určení, zda ten, kdo rozhoduje, je pán nebo zástupce Podstatná práva odvolat bez příčiny toho, kdo rozhoduje ANO NE Odměna je „tržní“ NE ANO PÁN PÁN Moc zůstává u toho, kdo rozhoduje ? Jiné držené účasti Odměna Práva držená jinými stranami Rozsah rozhodovacích pravomocí Posouzení 4 skupin indikátorů ZÁSTUPCE ZÁSTUPCE Zástupci byla delegována moc, tj. jako by byla držená pánem pozornost i vztahům s jinými stranami. Jde o to, zda taková jiná strana koná ve prospěch investora, tj. zda jde o tzv. „de facto“ zástupce. Standard požaduje, aby byla posouzena nejen povaha vzájemných vztahů, ale také jak příslušné strany na sebe vzájemně působí a jaká je interakce s investorem. Takové vzájemné vztahy nevyžadují smluvní ujednání. Strana je považována za de facto zástupce, pokud investor FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 17 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING má, nebo ti, co řídí činnosti investora, mají schopnost řídit tuto stranu tak, aby konala ve prospěch investora. V takovém případě investor zvažuje rozhodovací pravomoci de facto zástupce a své nepřímé vystavení proměnlivosti výnosů (nebo právo na ně) prostřednictvím de facto zástupce dohromady se svými vlastními rozhodovacími pravomocemi a expozicí proměnlivým výnosům. K příkladům takových jiných stran patří: s investorem spřízněné osoby, strana, která získala svou účast na jednotce, do níž bylo investováno, jakožto vklad nebo půjčku od investora, strana, která dohodla, že neprodá, nepřevede nebo nezadluží svou účast na jednotce, do níž investovala, bez investorova předchozího schválení, strana, která nemůže financovat své činnosti bez podřízené finanční pomoci od investora, jednotka, do níž bylo investováno, u níž je většina členů představenstva (nebo podobného orgánu) nebo u níž jsou klíčoví řídící pracovníci stejní jako u investora, strana, která má úzké podnikatelské vztahy s investorem, jako jsou vztahy mezi poskytovatelem odborných služeb a jedním z jeho významných zákazníků. Závěr Ve srovnání se stávajícím IAS 27 představuje IFRS 10 pro vymezení ovládání komplikovanou analýzu řady parametrů, na základě nichž lze ovládání určit nebo zamítnout. V minulém a tomto čísle byly obecně vymezeny tyto základní parametry procesu posuzování toho, zda má investor kontrolu nad jednotkou, do níž investoval. Byly zahrnuty do posouzení tří základních prvků ovládání, tj. mocí nad jednotkou, do níž bylo investováno, expozicí proměnlivým výnosům z této jednotky (nebo právem na ně) a spojitostí mezi touto mocí a výnosy. Článek v tomto čísle se zabývá posledními dvěma prvky ovládání. Analytický proces spojený s identifikací ovládání je komplexní a poměrně komplikovaný v případech, kdy ovládání jasně nevyplývá z držby hlasovacích práv. V některém z následujících článků naší série ke konsolidaci účetních závěrek bude věnována pozornost ilustrativním příkladům k aplikaci IFRS 10. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj účetní a finanční teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. ■ doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti. Ing. Marie Zelenková, Ph.D. Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce. 18 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Přehled aktuálních legislativních změn Pavel Běhounek Tento článek seznamuje s některými zásadními legislativními změnami, které by neměly uniknout pozornosti čtenářů tohoto časopisu a které se týkají zejména roku 2011. Rozbor konkrétních změn pro rok 2012 bude publikován v příštím čísle časopisu a změnám pro rok 2013 a 2014 bude věnována pozornost v lednovém vydání časopisu. Změny v průběhu roku 2011 V průběhu roku 2011 nabyly účinnosti následující změny. Daňový řád K 1. 1. 2011 byl nahrazen zákon o správě daní a poplatků, který upravoval procesní stránku daňového řízení od roku 1993, zcela novým předpisem – daňovým řádem. Daňový řád byl následně drobně novelizován ještě s účinností od 1. 3. 2011 novelou č. 30/2011 Sb. Zavedení daňového řádu se promítlo i do jednotlivých hmotněprávních předpisů (zákona o daních z příjmů, zákona o DPH atd.) s tím, že daňový řád by měl upravovat procesní záležitosti společné všem daním a neměl by obsahovat procesní záležitosti týkající se pouze jedné daně a obráceně by jednotlivé hmotněprávní předpisy neměly duplicitně upravovat záležitosti upravené obecně daňovým řádem. Uvedená koncepce však nebyla plně uskutečněna a k jejímu naplnění bude třeba ještě dalších změn. Např. návrh daňové reformy od 1. 1. 2013 obsahuje i částečné přesunutí úpravy registračních povinností souvisejících s daněmi z příjmů z daňového řádu do zákona o daních z příjmů. Koncepci rozdělení procesní úpravy mezi daňový řád a jednotlivé hmotněprávní předpisy narušuje novela zákona o DPH od 1. 1. 2012, která zavádí speciální úpravu vykonatelnosti zajišťovacího příkazu, aniž by k této zvláštnosti v zákoně o DPH byl nějaký důvod (koncepční by bylo, aby byla změna promítnuta obecně do daňového řádu). Ve věci provázanosti daňového řádu a jednotlivých hmotněprávních předpisů docházelo letos k postupným změnám – v zákoně o daních z příjmů k 1. 1. 2011, v zákoně o dani z nemovitostí, v zákoně o dani dědické, darovací a z převodu nemovitostí, v zákoně o dani silniční k 1. 3. 2011 a v zákoně o DPH až 1. 4. 2011. Prvou výraznější novelu daňového řádu lze očekávat v rámci daňové reformy od 1. 1. 2013. Poskytování náhrady mzdy K 1. 1. 2011 nabyl účinnosti úsporný zákon v působnosti Ministerstva práce a sociálních věcí č. 347/2011 Sb., který např. zatížil zaměstnavatele tím, že o jeden týden prodloužil dobu poskytování náhrady mzdy podle zákoníku práce (nemocenské je poskytováno až od 22. kalendářního dne pracovní neschopnosti). Úsporný FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 19 DANĚ A ÚČETNICTVÍ zákon č. 347/2011 Sb. byl sice k 31. 12. 2011 zrušen nálezem Ústavního soudu 80/2011 Sb., ale příslušný opravný zákon Poslanecká sněmovna schválila již podruhé na začátku listopadu (po vrácení Senátem) a do konce roku by měl být opravný zákon bez významnějších komplikací vyhlášen ve Sbírce zákonů – jeho součástí je i poskytování náhrady mzdy při pracovní neschopnosti až do 21. dne pracovní neschopnosti (stejně jako v roce 2011) i pro roky 2012 a 2014 (od roku 2015 by se tak mělo vrátit poskytování náhrady mzdy „pouze“ do 14. dne pracovní neschopnosti). Zákon o daních z příjmů K 1. 1. 2011 byl novelizován zákon o daních z příjmů především „velkou novelou“ č. 346/2010 Sb., která novelizovala i zákon o rezervách. Tato novela např. zrušila osvobození příjmů z provozu „ekologických zařízení“, zavedla speciální odpisy hmotného majetku sloužícího k výrobě energie ze slunečního záření (fotovoltaika), zavedla zdanění důchodů pro fyzické osoby s úhrnem příjmů ze závislé činnosti (ze zaměstnání) a dílčích základů daně (zisku) z podnikání a z pronájmu vyšším než 840 tisíc Kč, umožnila osvobodit příspěvky zaměstnavatele na penzijní připojištění u instituce penzijního pojištění působící v rámci EU (+ Norska a Islandu) za stejných podmínek, jako platí pro osvobození příspěvku na tuzemské penzijní připojištění se státním příspěvkem. Pro omezení daňových optimalizací využívajících osvobození příspěvku zaměstnavatele pojišťovně za zaměstnance na jeho soukromé životní pojištění změnila pravidla pro zdanění plnění vyplácených z tohoto pojištění, dále řeší novým způsobem dopad zániku daňové uznatelnosti dříve uplatněného nákladu do základu daně z příjmů právnických osob (za období, ve kterém k zániku podmínek došlo – není tak třeba dávat dodatečné daňové přiznání za období, za které byl náklad uplatněn), zmírnila 20 podmínky pro daňový odpis pohledávek (při splnění podmínek lze daňově odepsat např. i pohledávku za dlužníkem, u kterého byl zamítnut insolvenční návrh pro nedostatek majetku dlužníka, a to i v případě, kdy pohledávka nebyla přihlášena do insolvenčního řízení a i když se jedná o pohledávku nad 200 000 Kč, ke které nelze vytvářet opravné položky), vymezila jako daňový náklad tzv. motivační příspěvek (podnikové stipendium) a zároveň jej omezila z hlediska výše (2 tisíce Kč měsíčně, resp. 5 tisíc Kč měsíčně pro vysokoškoláky). Novela také zrušila slevu na dani z příjmů právnických osob ve výši poloviny daně z příjmů právnických osob z důvodu zaměstnávání zaměstnanců se zdravotním postižením, snížila slevu na poplatníka pro období roku 2011 z 24 840 Kč na 23 640 Kč (povodňová stokoruna). V závěru letošního roku či na začátku roku příštího by měl Ústavní soud rozhodnout o ústavnosti zrušení osvobození pro příjmy z provozu ekologických zařízení (příslušný návrh byl podán skupinou senátorů 11. 3. 2011 a je projednáván jako Pl. ÚS 17/11). Od 1. 1. 2011 se také uplatňuje (při splnění zákonných podmínek) osvobození od daně z příjmů právnických osob pro licenční poplatky (náhrady za užití nebo za poskytnutí práva na užití autorského nebo jiného obdobného práva k dílu literárnímu, uměleckému nebo vědeckému, včetně filmu a filmových děl, počítačového programu/software), dále práva na patent, ochrannou známku, průmyslový vzor, návrh nebo model, plán, tajný vzorec nebo výrobní postup, nebo za výrobně technické a obchodní poznatky/know-how; licenčním poplatkem se rozumí také příjem za pronájem nebo za jakékoliv jiné využití průmyslového, obchodního nebo vědeckého zařízení vyplácené mezi tzv. sdruženými společnostmi (např. vyplácené českou dceřinou společností mateřské společnosti z jiného členského státu). FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PŘEHLED AKTUÁLNÍCH LEGISLATIVNÍCH ZMĚN K 1. 1. 2011 bylo také zavedeno do zákona o daních z příjmů 50% zdanění státní podpory stavebního spoření připsané v roce 2011 za rok 2010, toto zdanění bylo následně anulováno nálezem Ústavního soudu č. 119/2011 Sb. Novela zákona o DPH K 1. 4. 2011 nabyla účinnosti jako celek důležitá novela zákona o DPH č. 47/2011 Sb., která např. zavedla povinnost oprav základu daně a výše daně při změně ceny, možnost opravy daně za dlužníky v insolvenčním řízení, zcela nový opravný mechanismus odpočtu daně u dlouhodobého majetku a celou řadu dalších změn. K novele vydalo výklad Ministerstvo financí dne 14. 3. 2011 a tento výklad následně dne 29. 4. 2011 ve věci oprav základu daně a oprav daně u tzv. bonusů a skont „upřesnilo“ Generální finanční ředitelství (GFŘ) – „upřesnění“ spočívalo v tom, že GFŘ zaujalo k dané problematice zcela opačný názor a od 29. 4. 2011 je v praxi např. poskytování skonta za platbu ve zkrácené lhůtě splatnosti doprovázeno vystavováním opravných daňových dokladů. GFŘ ještě následně vydalo 22. 7. 2011 informaci k uplatnění oprav daně za dlužníky v insolvenčním řízení podle § 44 zákona o DPH. V praxi totiž insolvenční správci odmítali provedení opravy k plněním, která nastala před účinností novely č. 47/2011 Sb., tedy před 1. 4. 2011. GFŘ potvrdilo výklad přechodných ustanovení, že opravu lze provádět i u plnění, která nastala před 1. 4. 2011. GFŘ také potvrdilo, že snížení daňového odpočtu představuje u dlužníka vznik nového závazku k datu uskutečnění opravy, jedná se tedy o závazek dlužníka v insolvenci (pohledávku státu) vzniklý po rozhodnutí o úpadku. Jedná se však o pohledávku za majetkovou podstatou, která má z hlediska uspokojení věřitelů lepší postavení než běžné pohledávky a která mimochodem může snižovat výši odměny vyplacené insolvenčnímu správci. Stanoviskem GFŘ bohužel problém s opravou daně za dlužníky v insolvenci dle § 44 zákona o DPH vyřešen není. Expertní pracovní skupina Ministerstva spravedlnosti pro insolvenční právo totiž ve svém stanovisku ze 4. 10. 2011 vyslovila přesně opačné stanovisko – podle jejího názoru nelze opravovat daň u pohledávek vzniklých před 1. 4. 2011 a pohledávky z opravy daně nejsou pohledávkami za majetkovou podstatou. Jak se zdá, na vyřešení problému bude muset dát odpověď až soud. Dalším problémem jsou dopady do daní z příjmů – podle názoru GFŘ, které zaujalo při projednávání příspěvku koordinačního výboru KV 326/23.02.11 – Způsob účtování opravy daně z přidané hodnoty u pohledávek za dlužníky v insolvenčním řízení, snížení daňové povinnosti věřitele představuje z hlediska účetního a daňového zdanitelný výnos (příjem). Zákaz zaměstnaneckého spoření K 1. 5. 2011 byla v návaznosti na zákaz tzv. zaměstnaneckého spoření (zákaz plyne již od 1. 11. 2009 ze zákona č. 284/2009 Sb., o platebním styku, ale podle přechodných ustanovení mohlo být za určitých podmínek zákonné až do 30. 4. 2011) ze zákona o daních z příjmů vypuštěna úprava daňové neuznatelnosti „nadlimitních úroků poskytovaných zaměstnancům v rámci zaměstnaneckého spoření“ (§ 25 odst. 1 písm. x)). Zákon o platebním styku Dne 27. 5. 2011 nabyla účinnosti v rámci novely zákona o platebním styku č. 139/2011 Sb. drobná změna zákona č. 254/2004 Sb., o omezení plateb v hotovosti. Dřívější limit pro platby v hotovosti stanovený na 15 000 EUR je nyní stanoven na částku 350 000 Kč (vyšší částku je nutno provádět až na výjimky bezhotovostně). FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 21 DANĚ A ÚČETNICTVÍ Zákon o oběhu bankovek a mincí Dne 1. 7. 2011 nabyl účinnosti nový zákon č. 136/2011 Sb., o oběhu bankovek a mincí, podle kterého není za tzv. nestandardně poškozené bankovky poskytována žádná náhrada anebo je poskytována jen ve výjimečných případech (např. za ohořelé bankovky v případě prokázaného požáru). Praktické použití zákona do značné míry závisí na výkladu standardního, resp. nestandardního poškození bankovek, který ČNB zveřejnila na svých internetových stránkách a jehož původní verzi následně zmírnila – nestandardně poškozená je např. bankovka orazítkovaná z obou stran, podle původního výkladu byla nestandardně poškozenou bankovkou i bankovka orazítkovaná pouze z jedné strany. Prováděcí nařízení EU ke společnému systému DPH Od 1. 7. 2011 se použije prováděcí nařízení rady (EU) č. 282/2011 ze dne 15. 3. 2011, kterým se provádí směrnice 2006/112/ES, o společném systému DPH. Nařízení by mělo mít přímý účinek (na rozdíl od směrnice, na kterou se sice může plátce daně odvolávat, ale může postupovat i podle českého zákona o DPH, pokud je v rozporu se směrnicí – tak tomu bylo např. v době od 1. 1. do 31. 3. 2011 ve věci vymezení místa poskytnutí tzv. hromadných služeb a v uvedené době se např. český vystavovatel poskytující v ČR výstavní služby německému plátci mohl rozhodnout, zda zatíží podle českého zákona o DPH službu českou daní anebo zda poskytne službu v souladu se směrnicí bez daně), a protože český zákon o DPH je v některých věcech v rozporu s nařízením, vznikla nepřehledná situace, kterou daňová správa veřejně nijak neřeší a dokonce v dané věci pozastavila chystané změny zákona o DPH k 1. 1. 2012. Rozpor nastává např. při poskytnutí služby české provozovně plátce z jiného členského 22 státu. Podle zákona o DPH se v tomto případě uplatní česká daň za předpokladu, že se jedná o tzv. aktivní provozovnu – tj. místo, které má stálé personální a materiální vybavení, jehož prostřednictvím uskutečňuje osoba povinná k dani své ekonomické činnosti. Podle nařízení se však má uplatnit česká daň i v případě, kdy se jedná o tzv. pasivní provozovnu – tj. jakákoli provozovna ( jiná než sídlo ekonomické činnosti ve smyslu článku 10 nařízení), která se vyznačuje dostatečnou úrovní stálosti a vhodnou strukturou z hlediska lidských a technických zdrojů, což jí umožňuje přijímat a využívat služby, které jí jsou poskytovány pro její vlastní potřebu. Mlčení daňové správy k tomuto zásadnímu rozporu mezi závaznou úpravou a „vadným“ českým zákonem je trestuhodné, o to více, že rozpor bude existovat možná ještě celý rok 2012. Zákon o kolektivním investování K 15. 7. 2011 byl zákonem č. 188/2011 Sb. poměrně rozsáhle novelizován zákon č. 189/2004 Sb., o kolektivním investování. Novela zákona o kolektivním investování především implementovala do zákona o kolektivním investování směrnici Evropského parlamentu a rady č. 2009/65/ES, o koordinaci právních a správních předpisů týkajících se subjektů kolektivního investování do převoditelných cenných papírů (tzv. UCITS IV). Novela např. zjednodušuje nabízení cenných papírů vydávaných zahraničním standardním fondem v ČR (zrcadlově zjednodušuje nabízení cenných papírů vydávaných českým standardním fondem v jiném členském státě EU) – prostředkem tohoto zjednodušení je zavedení struktur řídícího fondu a podřízených fondů (tzv. master a feeder fondů). Novela přinesla také legislativnětechnické změny zákona o účetnictví – termíny „regulovaný trh“ ve smyslu český regulovaný trh, „evropský regulovaný trh“ ve smyslu regulovaný trh se sídlem v členském FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PŘEHLED AKTUÁLNÍCH LEGISLATIVNÍCH ZMĚN státě EU včetně českého regulovaného trhu, „zahraniční regulovaný trh“ ve smyslu regulovaný trh se sídlem v jiném členském státě EU, „zahraniční trh obdobný regulovanému trhu“ ve smyslu trh s cennými papíry obdobný regulovanému trhu, se sídlem ve státě, který není členským státem EU. Novela ve věci fondů kolektivního investování také novelizovala zákon o daních z příjmů – legislativnětechnické terminologické změny; odpovědnost investiční společnosti, která podílový fond obhospodařuje, za podílový fond vůči správci daně; daňové řešení při sloučení nebo splynutí podílových fondů; zdanění vyplácených výnosů z podílových fondů srážkovou daní, pokud výnosy plynou rezidentní či nerezidentní fyzické osobě, resp. v základu daně právnické osoby, které plynou výnosy z podílového fondu, zaokrouhlení srážkové daně na celé koruny nahoru podle § 36 odst. 3; možnost zprostit plátce povinnosti podávat hlášení plátce daně o dani z příjmů vybírané srážkou z příjmů vyplácených zahraničním subjektům podle § 38d odst. 3. Pokud jde o právní úpravu kolektivního investování, Ministerstvo financí připravilo věcný návrh zcela nového zákona o kolektivním investování a v průběhu příštího roku lze očekávat vypracování návrhu paragrafového znění zákona, který by měl navazovat na nový občanský zákoník (ten by měl být schválen ještě během letošního roku). Malá důchodová reforma 30. 9. 2011 nabyla účinnosti zásadní novela zákona o důchodovém pojištění č. 220/2011 Sb. Tato tzv. malá důchodová reforma významným způsobem mění výpočtový vzorec pro stanovení procentní výměry důchodů. Ke změně dochází postupně ( jiný výpočtový vzorec pro důchody přiznávané od 30. 9. do 31. 12. 2011, jiný pro důchody přiznávané v roce 2012, jiný pro rok 2013, jiný pro rok 2014 a jiný pro důchody přiznávané po roce 2014). Změna je velice zásadní, protože dosavadní hranici tzv. osobního vyměřovacího základu, který se započítává do výpočtového základu pro výpočet procentní výměry sice redukovaně, ale přeci jen významně (dosud se započítávalo 30 % osobního vyměřovacího základu, nově se bude od roku 2015 započítávat 26 % OVZ), posunul z částky 28 200 Kč na čtyřnásobek průměrné mzdy (v parametrech roku 2011 by se jednalo o částku 98 960 Kč). Další změnou, která je součástí malé důchodové reformy, je prodloužení rozhodné doby (příjmy, resp. vyměřovací základy, ze kterých je hrazeno pojistné, dosažené během rozhodné doby ovlivňují osobní vyměřovací základ, který ovlivňuje procentuální část důchodu). Dosud se osobní vyměřovací základ stanovoval za rozhodnou dobu posledních 30 let před rokem přiznáním nároku na důchod. Protože k letům před rokem 1986 se nepřihlíželo, počítalo se rozhodné období počínaje rokem 1986 a dosavadní úprava 30leté rozhodné doby by se plně uplatnila až po roce 2016. Nová úprava rozhodné období pro výpočet osobního vyměřovacího základu rozšiřuje na celou dobu aktivního pracovního života (od kalendářního roku dosažení věku 19 let) s tím, že se nadále nepřihlíží k době spadající před rok 1986. Aby doba studia, kdy většinou není dosahováno příjmů podléhajících pojištění, nerozmělňovala dosažený osobní vyměřovací základ, považuje se doba studia po dosažení 18 let věku (nejvýše však 6 let) za vyloučenou dobu. Aktuální judikatura Účast na nemocenském pojištění, souběh funkcí Poměrně značný rozruch vyvolalo rozhodnutí Nejvyššího správního soudu sp. zn. 3 Ads 119/2010 – 58 ze dne 9. 12. 2010, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 23 DANĚ A ÚČETNICTVÍ který potvrdil rozhodnutí správy sociálního zabezpečení ve věci neuznání vzniku účasti na nemocenském pojištění z titulu pracovní smlouvy ředitele, která byla uzavřena s jednatelem s. r. o. Následovaly reakce státní správy k problematice souběhu funkcí (např. stanovisko Generálního finančního ředitelství k daňové uznatelnosti mzdy z pracovních smluv uzavíraných s jednateli či členy představenstev na řídicí funkce vyjádřené v rámci projednávání koordinačního výboru 327/23.02.11 – Mzdové náklady členů statutárních orgánů obchodních společností a družstev v případech tzv. souběhu výkonu funkce a pracovního poměru ze dne 23. 2. 2011, tiskové prohlášení České správy sociálního zabezpečení ze dne 10. 2. 2011, vyjádření Ministerstva práce a sociálních věcí ze dne 18. 3. 2011, komentář Ministerstva spravedlnosti k řešení souběhu funkcí novelou obchodního zákoníku účinnou od 1. 1. 2012 ze dne 27. 6. 2011), že nic není tak horké, jak se na prvý pohled zdá. Tím pochopitelně nechci popírat, že z pracovních smluv uzavřených s jednateli či členy představenstev na řídicí činnosti (do 31. 12. 2011 tedy vcelku jednoznačně neplatných pracovních smluv) by nemohly v praxi vzniknout potíže, ale určitě se nebude jednat o problémy, které by měly postihnout větší množství společností. Pro rok 2012 budou přijaty důležité legislativní změny, které by měly problémy plynoucí ze souběhu funkcí ještě dále výrazně omezit. Dohody o provedení práce vs. o pracovní činnosti Poté, co byl opakovaně Nejvyšším správním soudem rozsudky č. j. 2 Ads 48/2003-85 ze dne 27. 5. 2004 a č. j. 3 Ads 67/2005-71 ze dne 8. 11. 2006 potvrzen kvalitativní rozdíl mezi dohodami o provedení práce a dohodami o pracovní činnosti (dohoda o provedení práce pouze na konkrétní úkol, nikoli na činnost), bylo 24 velkým překvapením, když rozšířený senát NSS svým usnesením č. j. 6 Ads 48/2009-87 ze dne 16. 11. 2010 přinesl změnu výkladu (podle revidovaného výkladu tak není mezi oběma typy dohod rozdílu kvalitativního, ale pouze kvantitativního) a na základě revize výkladu následně NSS svými rozsudky sp. zn. 6 Ads 48/2009-102 ze dne 14. 12. 2010 a sp. zn. 6 Ads 32/2010-69 ze dne 9. 12. 2010 shledal jako možné vykonávat na základě dohody o provedení práce činnost odpovědného zástupce podle živnostenského zákona, resp. pravidelně měsíčně se opakující činnost s odměnou sjednanou jako měsíční. Od roku 2012 dochází v oblasti dohod o provedení práce k výraznému navýšení ročního hodinového rozsahu práce a především budou odměny z dohod o provedení práce podléhat odvodům pojistného na veřejnoprávní pojištění, pokud výše odměn z dohod o provedení práce zúčtovaná v jednom měsíci jedním zaměstnavatelem jednomu zaměstnanci přesáhne hranici 10 tisíc Kč. Dar zaměstnavatele zaměstnanci Rozhodnutí Nejvyššího správního soudu sp. zn. 3 Ads 109/2010-56 ze dne 13. 1. 2011 řešilo otázku, zda musí být pro osvobození věcného daru poskytnutého zaměstnavatelem zaměstnanci v hodnotě do 2 tisíc Kč ročně splněny přesně podmínky vyhlášky o fondu kulturních a sociálních potřeb (FKPS) a jak mají být tyto podmínky vykládány. NSS zaujal stanovisko, že pro osvobození musí být i u zaměstnavatelů, na které se vyhláška o FKSP nevztahuje, přesně splněny. Při výkladu těchto podmínek NSS dospěl k závěru, že bylo v rozporu s vyhláškou o FKSP poskytovat všem zaměstnancům pekárny za „mimořádné předvánoční výkony“ vánoční kolekce a potvrdil rozhodnutí správy sociálního zabezpečení, která hodnotu vánočních kolekcí zahrnula do vyměřovacího základu pro pojistné na sociální FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PŘEHLED AKTUÁLNÍCH LEGISLATIVNÍCH ZMĚN zabezpečení a toto pojistné včetně sankce doměřila. V praxi byl přitom obvykle akceptován výklad, že příjmem osvobozeným od daně ze závislé činnosti (spor se sice týkal pojistného, ale rozhodující bylo osvobození od daně podle zákona o daních z příjmů, které dle názoru NSS nešlo v uvedeném případě uplatnit) jsou i nepeněžní dary poskytované v rámci péče o zaměstnance a jejich rodinné příslušníky (pro úplnost je však třeba uvést, že touto argumentací se soud nezabýval). Dohadné položky na roční odměny Velice zajímavé je rozhodnutí Nejvyššího správního soudu sp. zn. 8 Afs 35/2010-106 ze dne 31. 3. 2011, které se týká ročních odměn, které jsou poskytovány zaměstnancům sice za práci v jednom roce, ale jsou přiznány až v roce následujícím. Podle správce daně měl být princip opatrnosti zohledněn účtováním rezerv a nikoli dohadných položek (není-li ke konci účetního období na odměny jednoznačný právní nárok, nelze o nich účtovat do nákladů formou dohadných položek) a tento názor NSS shledal jako správný. Daňová uznatelnost podpory prodeje Dne 19. 4. 2011 Nejvyšší správní soud svým rozhodnutím sp. zn. 2 Afs 27/2011-110 podal poněkud překvapivý výklad daňové uznatelnosti nákladů vynaložených na podporu prodeje. Jednalo se o případ podnikatele nabízejícího v rámci podpory svých služeb zákazníkům při výměně autoskla bonus formou dálniční známky nebo poukázky na pohonné hmoty zdarma. Podnikatel náklady na nákup dálničních známek a poukazů na pohonné hmoty zahrnul mezi své daňové výdaje, což správce daně následně zpochybnil. Nejvyšší správní soud konstatoval, že výdaje vynaložené na zmíněné bonusy obecně splňují podmínku daňové uznatelnosti dle § 24 odst. 1 zákona o daních z příjmů. Nicméně souhlasil s názorem městského soudu (rozsudek č. 9 Ca 66/2008), že v daném případě se nejedná o reklamu, neboť poskytnutí bonusu nemělo zákazníky primárně informovat či přesvědčit (což je pro reklamu příznačné), nýbrž o odměnu zákazníkům (což je znakem reprezentace). V uvedeném případě konstatoval, že se jedná o daňově neuznatelný dar dle § 25 odst. 1 písm. t) zákona o daních z příjmů. Na faktické povaze daru nic nemění skutečnost, že poskytnutí bonusu bylo podle obecných cenových podmínek nárokové, neboť tuto povinnost vzal podnikatel na sebe dobrovolně. Ve skutečnosti se jednalo o snížení ceny, které však dle vyjádření soudu nemůže být daňově uznatelné. Tento rozsudek na výzvu Komory daňových poradců komentoval předseda Nejvyššího správního soudu JUDr. Josef Baxa v tom smyslu, že každé rozhodnutí Nejvyššího správního soudu je individuálním právním aktem pro konkrétní případ a musí být vykládáno v kontextu řešené kauzy ( jejím důležitým aspektem bylo to, že pojišťovna proplácela výměnu autoskla a nikoli ještě poskytované bonusy). Josef Baxa v komentáři vyjádřil názor, že například ochutnávkové akce, nabízení vzorků či věrnostní programy se zásadně skutkově odlišují od předmětného případu. Ačkoli uvedený judikát zprvu zpochybnil doposud zavedenou praxi daňového režimu marketingových akcí, následné vyjádření předsedy Nejvyššího správního soudu ukazuje na snahu soudců nepaušalizovat dopady tohoto rozsudku. Bude tedy vždy na poplatníkovi, aby případně obhájil daňovou uznatelnost svých výdajů na podporu prodeje. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 25 DANĚ A ÚČETNICTVÍ Aktuální výklady právní úpravy Ve výše uvedeném přehledu změn účinných během roku 2011 je upozorněno na výklady státní správy k novele zákona o DPH od 1. 4. 2011. Z dalších zajímavých letošních výkladů si dovolím upozornit na stanovisko Generálního finančního ředitelství při projednávání příspěvku koordinačního výboru 329/30.03.11 – Pojem „vystavit“ daňový doklad ve smyslu zákona o DPH. Tento příspěvek byl v podstatě uzavřen se závěrem, že za vystavený a doručený doklad lze považovat i doklad odeslaný elektronickou poštou (e-mailem) a následně vytištěný na tiskárně odběratele. Tento závěr je logický, protože v tomto případě se jedná o daňový doklad v listinné podobě (nikoli o elektronický daňový doklad) a je u něho zaručeno, že je vytištěn u dodavatele v podobě shodné s podobou u dodavatele. Problémy by v praxi měly nastávat pouze v případě, kdy by doklady odběratelů neodpovídaly evidenci DPH na straně dodavatelů. Pokud by správce daně doklady obdržené elektronicky a následně vytištěné nechtěl uznat jako platné daňové doklady, měl by plátce daně s odvoláním na závěry uvedeného koordinačního výboru obhájit doklady doručené elektronickou cestou a následně vytištěné jako doklady platné. ■ Ing. Pavel Běhounek Daňové poradenství vykonává od roku 1994 (daňový poradce s číslem osvědčení 601). Věnuje se přednáškové činnosti pro vzdělávací agentury specializované na oblast daní a účetnictví, pro Komoru daňových poradců, pro podniky a účetní a daňové firmy. Je nezávislým členem mezinárodní poradenské sítě Moore Stephnes. Publikuje v odborných časopisech zaměřených na daně a účetnictví a také je autorem řady odborných publikací. Tip na školení 1. VOX a. s. MEZINÁRODNÍ STANDARDY ÚČETNÍHO VÝKAZNICTVÍ (IFRS) VE VZÁJEMNÝCH SOUVISLOSTECH Komplexní představení IFRS ve vzájemných vazbách intenzivní kurz ■ ■ ■ ■ Termín: 23.–25. 11., 30. 11.–1. 12. 2011 Kód: 104170 Cena: 15 588 Kč (vč. 20 % DPH) PŘEDNÁŠÍ: doc. Ing. Dana Dvořáková, Ph.D., doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777 26 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Implementace strategického controllingu v továrně na zpracování mědi Vladimír Janouš Společnost plánuje rozvojový projekt. Hlavní aktivitou této společnosti, továrny situované v zahraničí, bude recyklace kovového odpadu (šrotu) za účelem jeho využití při výrobě tyčí z rafinované mědi. Výrobní program předpokládá výrobu měděných tyčí a drátů v množství 20 000 tun ročně. Cílovou skupinou zákazníků jsou místní firmy – výrobci kabelových produktů, které se používají ve stavebnictví, automobilovém průmyslu, energetice a telekomunikacích. V tomto článku bude definován strategický plán pro připravovanou továrnu. Hlavním cílem je vymezit jisté a relevantní konkurenční výhody, které firmě umožní udržet konkurenceschopnost a efektivnost v dlouhém období. Vzhledem k tomu, že klíčovým úkolem controllera je poskytovat důležité informace, je třeba během procesu vytváření strategie pečlivě analyzovat informační potřeby. Jejich rozsah je značně závislý na dynamice a složitosti konkrétního odvětví, v tomto případě měďařského průmyslu. 2. 1. Interní faktory Externí faktory 4. 3. Příležitosti, hrozby, trendy Identifikace a výběr strategie Sledování výkonnosti Operativní plány Silné a slabé stránky Revize strategie Schéma zobrazuje vztahy od strategických cílů k operativním plánům, této struktuře odpovídá i následující text. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 27 TRENDY A ANALÝZY Interní a externí prostředí Pro formulaci firemní strategie je klíčové poznání trhu, na kterém organizace působí. Je třeba charakterizovat trh a definovat hlavní faktory, jež mají vliv na výsledky společnosti – jak externí, tak interní. Externí faktory Produkce rafinované mědi z recyklovaného odpadu bývá označována jako sekundární výroba mědi. Měděný odpad vzniká buď při výrobě polotovarů a při procesu výroby konečných produktů (nový šrot) nebo při vyřazování produktů na konci životnosti (starý šrot). Hlavní fáze produkce měděných tyčí jsou zjednodušeně tyto: 1. přejímka šrotu, kontrola kvality, třídění 2. plnění šrotu do rafinačních pecí 3. rafinace (čištění) mědi 4. odlévání obrobku pomocí rotujícího kola 5. válcování obrobku ve válcovací trati (v této fázi se vytváří konečná tloušťka vyrobené tyče) 6. chlazení tyčí, zesvětlení tyčí 7. příprava svazků tyčí 8. vážení, balení, označení a expedice hotových produktů Mezi faktory, které mohou mít významný dopad na výsledky podniku, ale z nichž některé zároveň nemusí mít podnik pod kontrolou, patří: výrobní kapacita dostupnost a náklady na pořízení materiálů, zejména pak tržní cena mědi a měděného šrotu změny v poptávce konečných uživatelů, zákazníků, odběratelů měděných tyčí poptávka po substitutech obecné a cyklické ekonomické a obchodní podmínky, místní i zahraniční 28 produktový mix a vliv na marži rychlost zavádění nových výrobků u zákazníků rychlost zavádění nových technologií u dodavatelů změny v cenové politice konkurence a dodavatelů konkurenceschopnost vůči současným i budoucím konkurentům vlastní schopnost efektivně řídit růst, včetně případných akvizic změny v daňových pobídkách fluktuace měnových kurzů nepříznivé změny na akciových trzích legislativní změny Pro jednotlivé konkurenty, výrobce nebo dovozce měděných tyčí a drátů, by se navíc měla podrobně analyzovat tato data: roční kapacita aktuální objem produkce zákaznická struktura (podíly v regionech, odvětvích...) prodejní ceny hrubá zisková marže používané technologie v továrně Některé významné informace o světové produkci a využití mědi: Největší zásoby mědi dodává Chile, celková produkce ve světě v roce 2009 byla 15,7 milionů tun. Využití rafinované mědi bylo v roce 2009 ve výši téměř 18,2 milionů tun, z toho největší podíl měla Čína. Podle údajů Mezinárodní asociace pro měď bylo využití mědi v produktech konečné spotřeby v roce 2009 přes 22 milionů tun, z toho největší spotřeba byla v energetickém průmyslu. Hlavní použití mědi konečnými spotřebiteli v odvětvích a regionech roce 2009 (v milionech tun): Regiony Čína 7,87 Japonsko 1,22 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 IMPLEMENTACE STRATEGICKÉHO CONTROLLINGU V TOVÁRNĚ ... Jižní Korea Indie ASEAN (sdružení národů jihovýchodní Asie) Tchaj-wan Severní Amerika Latinská Amerika Západní Evropa Východní Evropa Rusko Afrika otatní 0,77 0,92 0,86 0,43 2,45 1,19 3,13 0,75 0,46 0,53 1,47 Manažerský tým Jádro manažerského týmu pro organizaci výroby měděných tyčí tvoří experti, kteří se v oboru recyklace kovového šrotu pohybují již více než deset let. Tento tým expertů sestává z aktivních mladých lidí (33–40 let), kteří už nyní pracují na plánech založení továrny – od projektu výstavby továrny po dodávku surovin – a následně na návrhu celého procesu produkce. Zaměstnanci a vzdělávání Odvětví Stavebnictví Infrastruktura Strojírenství 7,264 3,266 11,569 Interní faktory Z dlouhodobého hlediska jsou významné zejména faktory jako zkušení zaměstnanci, moderní technologie s nízkými výrobními náklady, vybudované obchodní vztahy a dostupnost zdrojů nositele projektu, systém interní kontroly a audit, dostupnost nezbytných výrobních kapacit. Významnou konkurenční výhodou je i vysoká kvalita prodávaného produktu nebo nízké výrobní náklady. Technologie Italská společnost Continuus Properzi je prvním a jediným výrobcem high-tech zařízení pro produkci měděných tyčí ze 100% měděného šrotu. Tato technologie výroby překonává výrobní postupy ostatních konkurentů v oboru v regionu, kde továrna vznikne. Pro zajištění úspěšné implementace technologie budou klíčoví odborní pracovníci továrny vysláni do španělské továrny Spain La Farga Lacambra, kde byla nová technologie úspěšně zavedena už v roce 1985. Nejdůležitějším faktorem, pokud jde o zaměstnance, je v první fázi realizace projektu zapojení technických pracovníků. Ve smlouvě s dodavatelem výrobního zařízení, společností Continuus Properzi, je podmínka zaučení pracovníků v zacházení s dodanou linkou. Po vyškolení zaměstnanců bude tvůrce projektu průběžně zajišťovat zlepšování profesních dovedností pracovníků. Aby se zlepšil nábor zaměstnanců, jejich loajalita a motivace k dalšímu rozvoji, výkonnost a možnosti kariérního růstu, budou vystavovány certifikáty, jež mají sloužit k hodnocení jejich výkonu. Certifikace se budou udělovat minimálně jednou za tři roky po první certifikaci. Testování výroby Continuus Properzi bude mít spolu se španělskou společností La Farga dohled nad zaváděním výroby a počátečními pracemi, později po převzetí bude testovací proces zakončen po produkci 240 tun měděných tyčí (tj. minimálně po prvních třech výrobních cyklech). FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 29 TRENDY A ANALÝZY SWOT analýza Silné stránky dostupnost stabilního toku měděného šrotu, byl potvrzen společný záměr s předními dodavateli měděného šrotu továrna bude mít vlastní elektrárnu dobrá poloha, dopravní dostupnost a logistické zajištění dopravy surovin, z toho plynoucí relativně nízké dopravní náklady a pohodlí pro zákazníky s částí potenciálních zákazníků byly uzavřeny smlouvy, záměr odebírat produkci továrny vyjádřili i další budoucí zákazníci Slabé stránky není relevantní, neboť společnost ještě nezahájila činnost Příležitosti v současné době většina konkurentů využívá starší a nákladnější technologii, zatímco tento projekt je založen na využití moderních high-tech výrobních zařízení, která umožňují významné snížení výrobních nákladů zkušení zaměstnanci a top management zavedená prodejní síť využití zdrojů a zkušeností španělské společnosti La Farga s výrobou pomocí dané technologie, se zlepšováním efektivnosti a školením zaměstnanců Hrozby současná a očekávaná poptávka po mědi nemusí růst, jak předpokládáme, například kvůli nepříznivému budoucímu vývoji u konečných spotřebitelů produktů z mědi volatilita cen mědi a měděného šrotu snižování cen u konkurence, růst její produkce a změny v její strategii a chování z dlouhodobého hlediska konkurence z Číny inovace v technologiích u konkurence zvýšená spotřeba substitučních výrobků legislativní změny Formulace strategie – balanced scorecard Zákazník zaměření na high-tech produkci s využitím moderních technologií v krátkém období případná cenová konkurence s cílem získat cílový podíl na trhu diverzifikace produktu v dlouhém období produkce high-tech kabelových výrobků v dlouhém období 30 Finance získání 10% podílu na trhu mezi producenty měděných tyčí ve střednědobém horizontu zvýšení zisků v dlouhém období VIZE A STRATEGIE Růst a vzdělávání využití zkušeností španělské společnosti zkušený management sdílí své zkušenosti s profesně mladšími zaměstnanci systém certifikací s hodnocením pracovních výkonů a výsledků zaměstnanců FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Interní procesy nákladově efektivní produkce bez využití dražších elektrolytických procesů zvýšení efektivnosti managementu a produkce ve střednědobém horizontu systém řízení jakosti využívání zavedené prodejní sítě zvýšení míry zpracování surovin v dlouhodobém horizontu efektivní řízení zásob díky stabilním dodavatelům měděného šrotu Růst a vzdělávání Interní procesy Zákazník Finance zkušený management sdílí své zkušenosti s profesně mladšími zaměstnanci systém certifikací pro zaměstnance zkušenosti ze španělské společnosti atraktivní motivační systém pro obchodní zástupce zavedená prodejní síť nové high-tech kabelové produkty produkty vysoké kvality dobrý poměr hodnota/cena zvýšený obrat podíl na trhu 10 % Schéma balanced scorecard – produkce měděných tyčí efektivní řízení zásob zvýšení míry zpracování surovin systém řízení jakosti nákladově efektivní produkce úspory nákladů zvýšená ziskovost IMPLEMENTACE STRATEGICKÉHO CONTROLLINGU V TOVÁRNĚ ... FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 31 ZÁKAZNÍK INTERNÍ PROCESY FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 RŮST A VZDĚLÁVÁNÍ 32 FINANCE Převedení strategie v akci hrubý obrat hrubá marže objem reklamací spokojenost zákazníků hrubý obrat high-tech kabelových produktů počet nových prodejních kanálů hrubý obrat na obchodního zástupce výrobní náklady na jednotku výstupu (v tunách) objem reklamací dodací lhůta od objednávky k dodávce náklady na skladování úspěšná nechybová produkce prvních 1 500 tun tyčí cílový počet interních certifikátů zvýšený obrat úspory nákladů výrobky vysoké kvality dobrý poměr hodnota/cena nové high-tech kabelové produkty zavedená prodejní síť atraktivní motivační systém pro obchodní zástupce nákladově efektivní produkce systém řízení jakosti zvýšení míry zpracování surovin efektivní řízení zásob zkušenosti ze španělské společnosti zkušený management sdílí své zkušenosti s profesně mladšími zaměstnanci podíl na trhu zvýšená ziskovost KPI podíl z celkového objemu prodaného na místním trhu čisté cash-flow (po zdanění) STRATEGICKÉ CÍLE OPATŘENÍ – méně než 3 % celkových nákladů – bezproblémový provoz výrobní linky u prvních 1 500 tun mědi – míra úspěšnosti 75 % na manažerské úrovni, míra úspěšnosti 50 % na dalších úrovních – 2 400 EUR na tunu v prvním roce činnosti a postupné zvyšování na 2 000 v pátém roce činnosti definovat výrobkové 1 % z celkového objemu prodaného skupiny a metody v jednotlivých výrobkových skupinách monitorování reklamací – snížení času o 30 % za pět let 10% podíl za 5 let definovat metody, jak získat informace o konkurenci 10 milionů EUR v prvním roce činnosti, – 2–5% nárůst v druhém až pátém roce 60 milionů EUR v prvním roce činnosti, – 2–5% nárůst v druhém až pátém roce – EBITDA marže 25 % v pátém roce činnosti identifikovat skupiny 1 % celkového objemu prodaného zákazníků a metody pro v jednotlivých výrobkových skupinách monitorování reklamací vytvořit dotazník spokojenosti míra spokojenosti přes 8 (z 10) a určit četnost jeho použití, zajistit externí firmu pro provedení průzkumu 25 milionů EUR v šestém roce činnosti sestavit tým pro přípravu aktivit spojených s úspěšným zaváděním nových výrobků na trh – nejméně 3 ročně – 6 milionů eur CÍL TRENDY A ANALÝZY IMPLEMENTACE STRATEGICKÉHO CONTROLLINGU V TOVÁRNĚ ... Řízení BSC v praxi Zavádění BSC do praxe má podle mého názoru řadu překážek. Samotné formulování strategických cílů nestačí. Praxe prokázala, že pokud se tyto překážky nebudou řešit, lze strategické vize stěží převést do každodenních aktivit. Za hlavní překážky považuji: 1. Strategie nebo vize nemůže být dosažena. V praxi se může stát, že strategie není managementem převedena do jasného sledu nutných kroků a aktivit nebo se management nemůže shodnout na významu jednotlivých cílů. Může také dojít k tomu, že vize není sdílena napříč organizací i u zaměstnanců na nižších úrovních. Snahy o dosažení cílů nejsou integrovány, jednotlivá oddělení v organizaci nepřijala celkovou strategii. V procesu stanovování strategických cílů může management na nižších úrovních pomoci určit dosažitelné a relevantní cíle, nese závazky jednotlivých oddělení vůči dlouhodobému plánu a krátkodobým rozpočtům. Stanovování cílů by se v případě projektu továrny na zpracování mědi měli účastnit manažeři jednotlivých divizí. 2. Strategické cíle nejsou provázány s cíli jednotlivců a jejich odměnami. Často jsou odměny závislé na krátkodobých cílech spíše než na dlouhodobých. Bez tohoto faktoru je ovšem motivace k podpoře a realizaci dlouhodobých cílů u zaměstnanců poměrně nízká. Často je možné vidět nezájem managementu k navázání odměn na dlouhodobé cíle, protože jednodušší je ovlivňovat krátkodobé výsledky. Příkladem, jak bývá top management motivován k dosahování dlouhodobých cílů, je odměňování na základě hodnoty vlastnických podílů. Pro plánovanou továrnu na výrobu měděných tyčí by měl systém odměňování naplňovat následující principy: zaměření pouze na několik málo vybraných klíčových KPI odměňování zaměstnanců by mělo být vázáno na výsledky, které jsou schopni ovlivnit používání dlouhodobých i střednědobých motivačních faktorů používání „tvrdých a měkkých“ KPI KPI musí být pravidelně revidovány 3. Strategické cíle neodpovídají dlouhodobému a střednědobému rozložení zdrojů. V některých organizacích dokonce dlouhodobé plánování provádí jiné oddělení (oddělení strategie) než plánování střednědobé (CFO a finanční oddělení). Krátkodobé rozpočty se pak schvalují bez dostatečné alokace zdrojů pro strategické cíle. Krátkodobé cíle by měly být nastaveny tak, aby spojovaly dlouhodobé cíle BSC s krátkodobými rozpočty. Společnost KPMG Česká republika poskytuje služby v oblasti auditu, daní a poradenství a právní služby. V současné době má 740 zaměstnanců a kanceláře v Praze, Brně, Českých Budějovicích, Liberci a Ostravě. Je členskou společností celosvětová sítě poradenských společností KPMG, v níž pracuje více než 138 000 pracovníků ve 150 zemích. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 33 TRENDY A ANALÝZY 4. Strategie se nereviduje a neaktualizuje. Většina organizací srovnává výsledky s plány nejčastěji v krátkodobém horizontu. Zapomínají prověřovat, nakolik jsou splňovány dlouhodobé cíle. Jedním z důvodů této význačné nesrovnalosti může být nedostatek informací z oddělení controllingu. Osobně považuji přístup BSC za jistý druh snahy o převedení strategických cílů do omezeného počtu dimenzí, podle mě však tato univerzalita není vždy nejlepší cestou pro realizaci dlouhodobých cílů. V případě vlastní organizace považuji za nejlepší vystoupit z omezení schématu BSC a rozšířit možné pohledy na budoucí strategickou pozici. Na druhou stranu, jednoznačným přínosem balanced scorecard je, že umožňuje systematický přístup k jednotlivým strategickým cílům a jejich propojení. ■ Vladimír Janouš Působí jako manažer v oddělení Management Consulting ve společnosti KPMG Česká republika. Zaměřuje se především na poradenství v oblasti exportního a projektového financování, kde řídí projekty v oboru stavebnictví, strojírenství, cestovního ruchu a volnočasových aktivit. Daň z příjmů 2011 Ivan Brychta, Martin Děrgel, Ivan Macháček Cena 695 Kč 640 stran vazba laminovaná KNIŽNÍ TIP Představujeme vám již 8. vydání oblíbeného průvodce Daň z příjmů, který vás provede problematikou daně z příjmů podle platných předpisů pro rok 2011. Publikace je rozčleněna do čtyř základních částí: daň z příjmů fyzických osob – co je či není předmětem daně, osvobození od daně, poplatník a plátce, místní příslušnost, registrace, výpočet a sazby daně a také jak a kdy podat daňové přiznání, daň z příjmů právnických osob – vymezení právnických osob, předmětu daně a osvobození od daně, určení místní příslušnosti a záloh na daň, podání daňového přiznání, daňové a nedaňové výdaje – problematika pojistných odvodů, rezerv, opravných položek, odpisů a dalších výdajů, majetek a zásoby – hmotný a nehmotný majetek, finanční majetek, drobný majetek a zásoby atd. Vysvětlované pojmy jsou názorně ilustrovány na konkrétních příkladech. Publikace je také doplněna o vzory všech typů přiznání k dani z příjmů včetně souvisejících formulářů, které si s námi můžete vyplnit. Nechybí ani přehled sazeb cestovních náhrad a zařazení majetku do odpisových skupin. Včetně aktualizací na www.aktualizaceknih.cz. Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %. 34 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Outsourcingem a elektronizací lze ušetřit až čtvrtinu nákladů na zpracování účetnictví Jana Vasilenková K redukci nákladů na vedení účetnictví vede několik cest. Dvě z nich, které se ukazují jako nejefektivnější, jsou jeho outsourcing a elektronizace. Zejména v době, kdy firmy loví v souvislosti s dopady hospodářské krize v nákladech každou korunu, obě získaly značnou popularitu. Co však obnášejí? agendy a samozřejmě i díky dobře nastavenému softwarovému řešení, což se přirozeně odrazí v nákladech na vedení samotné účetní agendy. Outsourcing účetnictví Vezměte si do ruky kalkulačku a zjistěte si, kolik vás ročně stojí zpracování účetnictví a mezd. K personálním nákladům (mzdy, daně a odvody za zaměstnance) připočtěte náklady vybavení zaměstnanců SW a HW, pronájmy prostor, školení, neustálé aktualizace legislativních předpisů atd. Jakmile se doberete k výsledku, zkuste oslovit některé z firem, které dodávají tyto služby na externí bázi, a obě čísla porovnejte. Už nyní se vsadím, že se vám outsourcing vyplatí. Samozřejmě musíte zvážit i další okolnosti přechodu na externí službu, ale každopádně doporučujeme si dát tu práci a obě řešení porovnat. V zásadě platí, že běžná firma se sto a více zaměstnanci může ušetřit na vedení účetní agendy tímto způsobem až 25 % nákladů. Specializované účetní firmy zvládnou obvykle vedení účetnictví daleko efektivněji zejména díky přesně nastaveným procesům a rozdělení Účetní firmy navíc pomohou najít slabá místa v procesech na straně klienta, optimalizují procesy oběhu dokumentů a dat. Ve většině případů se podaří odhalit kostlivce v účetnictví. Pak je nutné zbavit klienty roky starých restů, které by jinak mohly způsobit často i vážné problémy a mohly by mít důsledky například ve vztahu k finančnímu úřadu. Pohled externisty nepodléhá zažitým zvykům, které existují ve firmách a jsou považovány za běžné, přitom nejsou úplně v souladu s tím, co vyžadují předpisy. Konec papírů – elektronizace Elektronizaci účetnictví se mnoho firem brání ze strachu z vysokých jednorázových nákladů. Návratnost této investice je však velmi rychlá a v delším období přináší FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 35 TÉMA: OUTSOURCING účetnictví bez papírů značné výhody. Především se minimalizuje manuální práce spojená s pořízením dokladů do účetnictví, protože podstatnou část činností na sebe převezme počítač. Většina transakcí je účtována formou EDI (elektronické datové výměny). Nespornou výhodou je skutečnost, že díky de facto on-line pořizování účetních dat i menší firmy mají kdykoliv po ruce dostupné finanční výsledky a mohou díky tomu korigovat směr svého podnikání. Účetní data jsou sdílena i s ostatními systémy ve firmě (ERP, CRM, web), což se může projevit úsporami v logistice, expedici, nákupu, skladování nebo výrobním procesu. Elektronizace účetnictví tedy nepřináší přímé úspory jen ze samotné účetní agendy, ale i v rámci synergií z dalších firemních činností. Elektronické účetnictví – řešení pro firmy s více než patnácti tisíci doklady ročně Elektronické účetnictví se hodí zejména pro firmy, které zpracovávají větší objemy účetních dokladů. Pomyslná hranice, od níž „se to už vyplatí“, je patnáct tisíc dokladů ročně. Řadu výhod však mohou čerpat i menší společnosti v podobě lepší dohledatelnosti nebo nižších nákladů na skladování starých účtů. V tuzemsku přitom panuje mýtus, že elektronické účetnictví může existovat leda na filmovém plátně, protože na ně není připravena naše legislativa. Není to tak úplně pravda, legislativa jeho zavedení nebrání. Pokud je společnost připravena na EDI komunikaci po technické stránce, finanční 36 úřad rozhodně žádnou bariérou není. EDI formát je v souladu s legislativou ČR formátem, kdy je zachována autenticita (doklad byl opravdu vystaven tím, kdo je podepsán) a integrita (nebyl při doručování zfalšován). Nebraňte se úsporám Klišé v podobě reklamního sloganu jedné z energetických firem se dá použít i pro elektronické účetnictví. Stačí překonat první bariéru v myšlení a úspory se začnou projevovat. Už v prvním roce lze ušetřit 20–50 %, ve druhém se náklady sníží až o 80 %. To může být především pro velké firmy docela dobrým počinem při zefektivňování firemních procesů. Zvláště v období hospodářské krize se hodí každá koruna. Pokud porovnáme standardní způsob vedení účetnictví a outsourcované elektronické účetnictví, dojdeme k následujícím závěrům. Mezi hlavní výhody standardní cesty patří: jednoduchá implementace, je vhodné při malých měsíčních objemech dokladů. Naopak jeho nevýhodami jsou: neflexibilní a nepřehledný oběh a schvalování dokladů, nízký stupeň ochrany citlivých dat, delší doba zpracování účetnictví, těžkopádná archivace a vyhledávání, je problematické s nárůstem objemu dokladů. Outsorcované elektronické účetnictví se sice náročněji implementuje, nicméně výčet jeho výhod je oproti standardní cestě významnější: transparentní a flexibilní oběh a schvalování dokladů, zkrácení doby zpracování účetnictví, vysoký stupeň ochrany dat, elektronický archiv – dostupnost a jednoduché vyhledávání dokladů, je vhodné při větších měsíčních objemech dokladů. Výhody elektronického oběhu dokladů jednoduchá definice schvalovacího procesu proces schvalování účetních dokladů s přesně definovanými pravidly FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 OUTSOURCINGEM A ELEKTRONIZACÍ LZE UŠETŘIT ... dohled a kontrola nad celým procesem zpracování účetnictví urychlení a zefektivnění zpracování účetnictví 24/7 dostupnost elektronického archivu a rychlé vyhledávání dokladů propojení na ERP a další systémy Mezi hlavní výhody outsourcingu účetnictví oproti internímu vedení účetní agendy patří zejména: zlepšení cash-flow (není třeba řešit nákup a údržbu software, platit pronájem kancelářských prostor atd.); využití know-how outsourcingové firmy v účetní a daňové oblasti; využití software a dalšího vybavení outsourcingové firmy ke zvýšení standardu oběhu a ochrany dat společnosti; žádné starosti s řešením absencí, zastupitelností, školením účetních; smlouvou jasně daná odpovědnost za dodržování legislativy, odpovědnost vůči státním institucím a také nezávislý pohled na účetní a daňovou agendu. Samozřejmě i standardní zpracování účetní agendy interně má své výhody, jimiž jsou např. snadná komunikace s vlastním zaměstnancem; vyšší flexibilita při řešení ad hoc požadavků na zpracování analýz dat a také pocit, že mám věci pod kontrolou. Mezi nevýhody outsourcingu se pak řadí zejména nutnost změny některých procesů ve firmě a více komunikace virtuální, na úkor osobní. Na druhou stranu, vyhnete se klasickým nevýhodám standardního způsobu zpracování účetnictví, jimiž jsou: nutnost řešit kvalitu účetního týmu, jeho vzdělávání, motivaci, řízení; nutnost vybrat software, implementovat jej a udržovat v souladu s potřebami společnosti; téměř žádná odpovědnost účetních za způsobené chyby a z nich plynoucí pokuty a penále od státních institucí; malý nebo žádný tlak zevnitř společnosti na zvýšení efektivity a snížení nákladů na zpracování účetní agendy. ■ Ing. Jana Vasilenková Je project manager and deputy country manager Czech Republic společnosti Accace, kde se dlouhodobě věnuje outsourcingu účetnictví a jeho elektronizaci. Kontakt na autorku: [email protected] Accace se zaměřuje na daňové poradenství, účetnictví a reporting, outsourcing mezd, poradenství v oblasti IT řešení, eSolutions, implementace ERP systémů (zejména MS Dynamic NAV) a konzultace v oblasti pracovního práva. Na tuzemském trhu Accace působí od roku 2006, přičemž se opírá se o více než patnáctileté zkušenosti v oboru, kterými disponují klíčoví odborníci společnosti. Ve svém oboru Accace vyrostla v nejdynamičtěji se rozvíjející společnost na trzích střední a východní Evropy, a to zejména díky provázání outsourcovaných služeb s IT řešeními. Skupina Accace (accounting ace), kterou založil český podnikatel Jiří Majer, má zhruba 250 zaměstnanců v dceřiných společnostech v Polsku, Rumunsku, České republice, Maďarsku, na Ukrajině a na Slovensku. Stálé zastoupení má i v Bulharsku, Chorvatsku, Slovinsku a Srbsku. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 37 Jaké jsou současné trendy outsourcingu mezd? Daniel Pristach Popisovat standardní výhody a nevýhody outsourcingového zpracování mezd v 21. století je jako nosit dříví do lesa. Všichni známe klady – úspory provozních nákladů, snížení rizik, vyřešení zastupitelnosti a mnohé další. Mnohem zajímavější a aktuálnější jsou však změny trendů. Změny, které s sebou přinesla finanční krize, zejména razantní tlak na snižování nákladů a optimalizaci vnitřních procesů. Dodavatel outsourcingu je partnerem Outsourcing mezd, ostatně ani outsourcing obecně již dnes nelze definovat jako pouhé externí zpracování interních agend. Díky moderním technologiím a inovativním postupům lze velmi pružně a individuálně určit a hlavně posouvat rozhraní spolupráce zákazníka a outsourcingové firmy. Dodavatel se dnes spíše než standardním externím zpracovatelem agendy stává partnerem optimalizujícím interní procesy zákazníka. Partner zákazníka učí a neobává se předávat své know-how v oblasti, kde po letech zkušeností a desítkách úspěšných projektů získal statut mistrovství. Outsourcingový partner nenutí zákazníkovi externí řešení za každou cenu, partner rozumí a pomáhá měnit vnitřní firemní procesy zákazníka. Výsledkem je řešení, kdy zákazník vytěsní z firmy veškeré procesy s vysokým rizikem odpovědnosti a zastupitelnosti. A dále, a to je zvláště zajímavé, zákazník nezaznamenává ztrátu výhod, standardně spojovaných pouze s interním zpracováváním agend. 38 Současné outsourcingové projekty zvyšují nezávislost zákazníka na dodavateli při plné odpovědnosti dodavatele. Takovéto řešení nazýváme AKTIVNÍ outsourcing. V ideálním případě by si zákazník a jeho pracovníci (samozřejmě kromě těch přímo zapojených do procesu outsourcingu) neměli změny systému zpracování všimnout. Snížení provozních nákladů, snížení rizik, zvýšení produktivity změnou a zautomatizováním vnitřních procesů, profesionální servis, udržení výhod interního zpracování a profesionální on-line podpora jsou pak bonusy, které se změnou přicházejí ruku v ruce a potěší zejména management. Vývoj a současné formy mzdového outsourcingu Dle zprávy PwC (2009 ORN Service Provider Survey Report), zaměřené na outsourcing a outsourcingové společnosti obecně, lze s vysokou pravděpodobností předpokládat, že střední a východní Evropa bude následovat směr určovaný trhem západní Evropy, USA, Číny a Indie. Ve srovnání s nimi je situace v ČR (SR), ale i ve střední a východní Evropě zatím značně nenasycená a outsourcingové služby se ve srovnání se západem, ale i Čínou FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 JAKÉ JSOU SOUČASNÉ TRENDY OUTSOURCINGU MEZD? a Indií využívají velmi málo. Dalším faktorem je i nekonsolidovanost trhu. Ve vyspělých oblastech je outsourcingový trh ovládán firmami s výrazně vyšším počtem zaměstnanců. V případě ČR je situace logicky opačná. Po vzoru vývoje uvedených klíčových trhů lze ale i u nás očekávat trend nárůstu využívání outsourcingu a s tím související koncentraci trhu outsourcingových firem (vstup řetězců, akvizice, fúze...). Stejného průběhu jsme si v posledních letech mohli všimnout v oblasti obchodu. Stejně jako se s kvalitativním nárůstem konkurence zlepšila úroveň služeb v oblasti obchodu, lze se těšit analogicky i na zlepšení nabídky outsourcingových firem. Obr. 1: Rozdělení poskytovatelů outsourcingu (finance a účetnictví) dle sídla Zdroj: Duke University Offshoring Research Network 2007/08 Service Provider Survey, Duke University Offshoring Research Network 2009 Service Provider Survey Obr. 2: Rozdělení poskytovatelů podle velikosti a sídla ■ malé: < 500 zam. ■ střední: 500–10 000 zam. ■ velké: > 10 000 zam. Zdroj: Duke University Offshoring Research Network 2007/08 Service Provider Survey, Duke University Offshoring Research Network 2009 Service Provider Survey FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 39 TÉMA: OUTSOURCING Tržní specifika mzdového outsourcingu Jedním z významných faktorů, který ovlivňuje lokální/národní podobu jednotlivých trhů, je velká různorodost legislativy upravující zpracování mzdové agendy a její časté změny. Z hlediska producentů velkých ERP systémů je velmi složité a neefektivní sledovat a zapracovávat do svých software časté změny legislativního rámce na malých trzích, např. v ČR s cca 3,5 miliony zaměstnanců. Trendem nejen u nás je, že se významnou měrou používají lokální mzdové a personální systémy, které jsou kompatibilní s předními ERP systémy (SAP, Navision...). Z toho plyne, že je trh mzdového outsourcingu logicky silně ovlivněn lokálními výrobci mzdových a personálních systémů (Elanor, Vema, KS-program, M-PRO, OKsystem...). Vzhledem k omezené velikosti obou zmiňovaných trhů (ČR, SR) došlo záhy k rozšíření původně úzké specializace výrobců SW i na vlastní outsourcing mezd. Co je v oblasti finančního účetnictví málo obvyklé až výjimečné – aby výrobce SW poskytoval účetní a daňové služby – to se v oblasti mzdového outsourcingu stalo v mnoha případech skutečností. I zde však obecně platí – někdy méně znamená více. Co od outsourcingu mezd očekává zákazník Jak vypadá průměrná poptávka po zpracování mzdové agendy o rozsahu převyšujícím 100 zaměstnanců? Výchozí stav: nevyhovující způsob zpracování mzdové agendy 40 absence modulu personalistiky pro aktivní řízení a plánování lidských zdrojů, reporting nemožnost využití moderních trendů – online přístup přes Mzdový portál (webové rozhraní) (el. docházky, el. výplatní pásky, skryté pásky, el. schvalování dovolených, online podpora, atd.) odchod mzdové účetní limitovaná zastupitelnost interního zpracovatele mezd případně nespokojenost s externím zpracovatelem mezd Klíčové požadavky: zajištění možnosti přístupu do sofistikovaného personálního softwaru s podporou a řízením lidských zdrojů aktivní používání Mzdového portálu (automatizace vnitřních firemních procesů) dosažení úspory provozních nákladů vybrat dodavatele mzdového outsourcingu a eliminovat tak riziko zastupitelnosti či odchodu vlastního zaměstnance přímý interface do účetního systému, podpora reportingu on-line podpora outsourcingového partnera Cíl: Získat v dodavateli outsourcingu více partnera než prostého externího zpracovatele mzdové agendy. Partnera, který umožní aktivně používat nadstandardní funkčnosti modulu personalistiky. Partnera, který pomáhá optimalizovat vnitřní procesy a zavádět moderní technologické trendy. Profesionálního a specializovaného outsourcingového partnera, s kterým je možné dosáhnout reálných provozních úspor. Konkrétní příklad řešení poptávky klienta viz případová studie zákazníka na straně 42 – ThyssenKrupp Výtahy, s. r. o., člen koncernu ThyssenKruppElevator AG. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 JAKÉ JSOU SOUČASNÉ TRENDY OUTSOURCINGU MEZD? Nejčastější důvody neúspěchu outsourcingu Obr. 3: Přehled důvodů ukončení outsourcingu indikovaných jednotlivými poskytovateli služeb Zdroj: Duke University Offshoring Research Network 2007/08 Service Provider Survey, Duke University Offshoring Research Network 2009 Service Provider Survey Doporučení závěrem Vsaďte na jistotu. Vyhledejte profesionála, kontaktujete referenční zákazníky, řeknete si o případové studie. Rozdíl mezi profesionálem a amatérem je propastný, měřeno v desítkách úspěšných projektů. U profesionála se první dva nejčetnější důvody uvedené v grafu stát až na výjimky takřka nemohou. Ten totiž počítá s tím, že: Většina zákazníků má nerealistické požadavky a nemá jasnou představu o outsourcingu. To je zcela přirozené a normální!! budoucí spolupráce. Nikdo nemá rád nemilá překvapení. Všem jsou transparentně známé podmínky spolupráce. Cena, práva a povinnosti se týkají vyrovnaně obou zúčastněných stran a je jen klamnou iluzí se domnívat, že se jedná o jednoduchý a bezbolestný proces. Je to investice a změna, která standardně bolí. Výsledkem je však kvalitativní změna vnitřních procesů a jako třešnička na dortu pak úspora provozních nákladů. Profesionál zná a rozumí, je intuitivní, čte mezi řádky. Vžívá se do role zákazníka a čte jeho představy. Definuje řešení a rozhraní spolupráce. Výsledkem je úplné pochopení změn vnitřních procesů a modelu FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 41 TÉMA: OUTSOURCING Případová studie: Aktivní outsourcing mezd ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o., člen koncernu ThyssenKruppElevator AG. Zadavatel: ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. Dodavatel aplikace KS mzdy PROFi: KS Program Dodavatel mzdového outsourcingu: E-Consulting Czech s.r.o. Profil zadavatele ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. jsou jedním z předních dodavatelů řešení pro vertikální a horizontální přepravu osob na Českém trhu. Dodávají výtahy všech typů, eskalátory a pojízdné chodníky včetně komplexního servisu a doplňkových služeb. Jako součást ThyssenKrupp Elevator, třetí největší výtahářské společnosti na světě, nabízí výhody společnosti s nadnárodním zázemím, tzn. garanci špičkové kvality, stabilitu a spolehlivost, dlouholeté zkušenosti, přístup k inovativním technologiím, know-how a dalším zdrojům, zároveň si však zachovávají individuální profesionální přístup ke každému zákazníkovi. Výchozí situace odchod mzdové účetní mzdy byly zpracovávány v systému Pohoda používaný mzdový SW neuspokojoval požadavky reportingu a neměl podporu řízení lidských zdrojů Klíčové požadavky nalézt sofistikovaný software, který bude podporovat řízení lidských zdrojů, zároveň bude naplňovat potřeby reportingu a bude umožňovat i zpracování mezd zajistit bezpečnost a utajení mezd vybrat dodavatele mzdového outsourcingu a eliminovat tak riziko zastupitelnosti či odchodu vlastního zaměstnance přímý interface do účetního systému Cíl projektu uspokojení vysokých požadavků na reporting ze strany koncernu plánování a řízení lidských zdrojů na profesionální úrovni kvalitativní posun HR oddělení eliminace rizik spojených s interním zpracováním mezd garance kvality zpracování mezd dodržení termínů zpracování mezd záruka a náhrada škody v případě chyby při zpracování mezd Řešení Po ukončení výběrového řízení na dodávku informačního systému zakoupila společnost ThyssenKrupp Výtahy ve 3. Q 2008 licenci informačního systému KS mzdy PROFi. Systém byl instalován na server společnosti ThyssenKrupp Výtahy. Implementováno bylo 130 zaměstnanců. 42 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 JAKÉ JSOU SOUČASNÉ TRENDY OUTSOURCINGU MEZD? Zároveň byla podepsána smlouva o vedení mzdové agendy se společností E-Consulting Czech s.r.o. Při výběru dodavatele mzdového outsourcingu hrála významnou roli zkušenost E-Consultingu se zpracováním mezd v systému KS mzdy a dále skutečnost, že jsou jedním z partnerů společnosti KS-program. Pro práci s aplikací KS mzdy PROFi bylo společnosti E-Consulting zřízeno zabezpečené vzdálené připojení k serveru. Díky vzájemné souhře a kvalifikovanosti konzultantů KS-programu a E-Consultingu byl ke dni 1. 10. 2008 systém KS mzdy PROFi spuštěn do rutinního provozu. Zároveň probíhala příprava na migraci dat pro provedení ročního zúčtování daně za 2008 a vyhotovení ročních evidenčních listů důchodového pojištění. Počátkem roku 2009 byla ze systému Pohoda úspěšně přenesena všechny data do systému KS mzdy tak, že roční zúčtování a evidenční listy byly zpracovány již v tomto systému, bez nutnosti dalších úprav. Přínos Koupí systému KS mzdy PROFi získala společnost ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. systém, který naplnil jejich představy, systém, se kterým mohou aktivně pracovat, plánovat lidské zdroje a náklady, využívají jej pro tvorbu personálních dokumentů a zároveň mají přehled o výsledcích zpracovaných mezd. Po dva roky užívání systému KS mzdy PROFi a díky jeho uživatelským úpravám je zajišťován stoprocentně kvalitní reporting koncernu, a to včetně přímého propojení s účetním systémem. Díky společnosti E-Consulting Czech s.r.o. je zajištěno profesionálně kvalitní zpracování mezd se zárukou jejich utajení a bezpečnosti. Formou vzdáleného připojení a rozdělení jednotlivých kompetencí má možnost jak mzdová účetní, tak personalista aktivně pracovat s daty. Závěrem Společnosti ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o. se podařilo nalézt řešení, které maximálně uspokojuje jejich požadavky, a spolupráce je pro všechny zúčastněné přínosná a výhodná. ■ Ing. Daniel Pristach Je zakladatelem společností E-Consulting Czech a E-Consulting Slovakia. Má více než 16 let zkušeností s aktivním poradenstvím. Již v průběhu studia Vysoké školy ekonomické zahájil v roce 1994 svou podnikatelskou dráhu. Z lokální poradenské firmy jednotlivce vystavěl specializovanou společnost na inovativní služby a produkty outsourcingu. Studium automatizovaných systémů řízení a čisté ekonomie se stalo odrazovým můstkem ve spojení těchto dvou světů v nabídce novátorských služeb a produktů. Dnes služby firem E-Consulting Czech a E- Consulting Slovakia kompletně pokrývají území České republiky a Slovenska. Více než 70 zákazníků z 18 zemí periodicky ochutnává z nabídek služeb a řešení optimalizace firemních procesů, zejména z oblasti účetnictví, mezd, daní a podnikatelského poradenství. www.e-cons.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 43 zeptali jsme se ...................... Vlasty Sárové, vedoucí controllingového oddělení společnosti Podravka-Lagris Jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? Jaké jsou opakující se činnosti? Moje činnost je velice různorodá. Na začátku měsíce (zhruba do 10.–12. dne) jde o běžné reporty jak pro mateřskou firmu, tak pro vedení společnosti. Další část měsíce se věnuji buď přípravám na další činnosti, jako je estimace měsíčního nebo ročního výsledku společnosti, plánování, zlepšování reportování, ad hoc reporty na základě požadavků jak mateřské společnosti, tak ostatních pracovníků naší společnosti. Jako pracovníci controllingu zabezpečujeme jakékoliv celofiremní informace o prodeji, finančních ukazatelích, výrobě, kalkulaci, plnění budgetu středisek či celé firmy atd. Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice? Zavedení „pořádku a systému“ do reportování – systémová práce a díky ní zlepšení výsledků naší práce a zároveň prezentace naší činnosti. S kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete? Nejčastěji se svou kolegyní, svou nadřízenou finanční ředitelkou, následně s pracovnicemi z účtárny, z výroby, prodeje a marketingu. Samozřejmostí je i komunikace s pracovníky, kteří zajišťují podporu SW, v našem případě SAPu. Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější? Ocenění výsledků naší práce, toho, že jsme zvládli něco zvlášť náročného dobře a včas. S ohledem na zahraničního vlastníka firmy dochází k takovým úkolům velice často, a proto musíme být pružní, přesto však přesní. Jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěli zlepšit? Zvlášť důležitý je pro nás plánovací proces (roční) ve vztahu k mateřské společnosti. Na ten bychom se chtěli zaměřit tak, aby nedocházelo v budoucnu k nedostatkům či nedorozuměním. Ing. Vlasta Sárová Vystudovala VUT v Brně. V letech 1979–2001 pracovala ve společnosti Svit a. s., působila zde na více pozicích: jako technická kontrola, referentka plánování, vedoucí odboru strategického plánování odboru strategického plánování. Od roku 2001 působí ve společnosti Podravka-Lagris jako vedoucí controllingového oddělení. Na starosti má tvorbu krátkodobých i ročních plánů, reportů, kalkulací a nejrůznějších analýz. 44 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Individuální zásluhové odměňování Petra Horváthová Jednou z forem zásluhového odměňování, jehož definici, základním charakteristikám a důvodům pro jeho zavedení se věnoval článek Zásluhové odměňování (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 9/2011, str. 46–49), je individuální zásluhová odměna. Individuální zásluhové odměňování se vztahuje k výkonu, schopnostem, přínosu či dovednostem jednotlivého zaměstnance. Bývá do něj řazena i odměna podle délky zaměstnání, ač se nejedná o „tradiční“ formu tohoto typu odměňování. Základem individuálního zásluhového odměňování je provázání výkonu, schopností, přínosu či dovedností jednotlivce s jeho peněžní odměnou. Zásluhová odměna může být vyplácena v podobě zvýšení zahrnutých do základních mezd či platů nebo ve formě jednorázově vyplácených peněžních bonusů nebo jako kombinace těchto dvou podob. Varianta podoby vyplácení těchto odměn se odvíjí od jednotlivých forem individuální zásluhové odměny, jimiž jsou: individuální zásluhová odměna podle výkonu individuální zásluhová odměna podle schopností individuální zásluhová odměna podle přínosu individuální zásluhová odměna podle dovedností individuální zásluhová odměna podle délky zaměstnání Co konkrétně si pod jednotlivými formami představit? Individuální zásluhová odměna podle výkonu Podstatou individuální zásluhové odměny podle výkonu je to, že jednotlivci obdrží peněžní odměnu, jejíž poskytnutí je navázáno na hodnocení, klasifikaci (bodování) výkonu, obvykle v souvislosti s dohodnutými cíli (výsledky, úkoly). Individuální zásluhová odměna podle výkonu může mít podobu zvýšení základní mzdy či platu nebo je poskytována ve formě peněžních bonusů (variabilní odměny). Obr. 1: Individuální zásluhová odměna podle výkonu dohodnuté výsledky (cíle) měřítka/ /ukazatele výkonu výkon hodnocení výkonu převodní vzorec odměna podle výkonu Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 584 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 45 PERSONALISTIKA První variantou je zvyšování odměny v rámci základní mzdy či platu, tedy v rámci mzdového/platového rozpětí přiřazeného ke stupňům nebo úrovním ve struktuře stupňů nebo ve struktuře skupin (druhů) kariéry, nebo v rámci zón širokopásmové struktury.1 Toto zvýšení je stálé, jen velmi zřídka, pokud vůbec, je zaměstnanci odejmuto. Sazby a limity zvyšování odměny obvykle plynou z hodnocení, klasifikace (bodování) pracovního výkonu prováděného při zkoumání pracovního výkonu v rámci řízení pracovního výkonu nebo z hodnocení prováděného speciálně pro účely odměňování. V některých organizacích se neodvozuje zvyšování odměny od formálního hodnocení, ale od posuzování toho, jak by se měla mzda či plat zaměstnance zvýšit v závislosti na výkonu, potenciálu, úrovni mzdy či platu jeho spolupracovníků či na tržní hodnotě zaměstnance. Pro rozhodnutí o velikosti zvýšení odměny je často používán určitý vzorec ve tvaru mzdové/platové matice, jak je uvedeno v tabulce 1. Ta znázorňuje procentní zvýšení poskytovaná na základě různého bodového hodnocení výkonu v závislosti na umístění mzdy/platu zaměstnance v mzdovém/platovém rozpětí. Mzdová/platová progrese je ve stupňovité struktuře obvykle plánována tak, aby se v rámci stupně snižovala. Důvodem je jednak tvrzení vycházející z křivky učení, že přírůstky mzdy či platu by měly být vyšší v úvodních fázích práce na určité pracovní pozici, kdy dochází k nejintenzivnějšímu učení, jednak že zaměstnanci by měli poměrně rychle dosáhnout středního nebo referenčního bodu ve mzdovém stupni (tržní hodnota plně schopného zaměstnance), ale když se ocitnou nad touto úrovní, jsou již dobře odměňováni a jejich mzda či plat již nemusí růst tak rychle. Tab. 1: Mzdová/platová matice při individuálním zásluhovém odměňování podle výkonu hodnocení výkonu procentní zvýšení mzdy/platu umístění v mzdovém/platovém rozpětí 80–90 % 91–100 % 101–110 % 111–120 % vynikající 12 % 10 % 8% 6% velmi efektivní 10 % 8% 6% 4% efektivní 6% 4% 3% - rozvíjející se 4% 3% - - nedostatečný - - - - Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 310 Druhou nebo dodatečnou možností je odměna ve formě peněžních bonusů, které nejsou součástí základní mzdy či platu 1 46 a zaměstnanci si je musí opakovaně získávat. Jednotliví zaměstnanci mohou tyto bonusy obdržet, pokud dosáhnou horní Problematice struktur stupňů a mzdovým/platovým strukturám bude věnován samostatný článek. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 INDIVIDUÁLNÍ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ hranice rozpětí svého mzdového/platového stupně, nebo když jsou hodnoceni jako plně schopní jednotlivci, jejichž progrese při vzdělávání plně odpovídá křivce učení. Výše odměny obvykle odpovídá tržním sazbám nebo je k nim v určitém poměru. Odměna podle výkonu vykazuje všechna pozitiva i negativa zásluhového odměňování (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 10/2011, str. 43–46, článek Zásluhové odměňování – ano či ne?). V praxi se projevily zejména velké problémy s jeho řízením. Stále častěji se začíná využívat individuální zásluhová odměna podle přínosu. Individuální zásluhová odměna podle schopností Podstatou individuální zásluhové odměny podle schopností je to, že zaměstnanci obdrží peněžní odměnu s ohledem na úroveň schopností, kterou prokazují při výkonu svých pracovních rolí, a to v podobě zvýšení základní mzdy či platu. Jedná se o metodu placení zaměstnanců za jejich schopnosti pracovat nyní i v budoucnosti. Obr. 2: Individuální zásluhová odměna podle schopností dohodnuté požadavky na schopnosti definování úrovně schopností důkazy o dosažení úrovně schopností hodnocení nebo posouzení metodologie odměna podle schopností Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 585 Obdobně jako v případě individuální zásluhové odměny podle výkonu existuje i v případě individuální zásluhové odměny podle schopností možnost zvyšování odměny v rámci základní mzdy či platu, tedy v rámci mzdového/platového rozpětí přiřazeného ke stupňům nebo úrovním ve struktuře stupňů nebo ve struktuře skupin (druhů) kariéry nebo v rámci zón širokopásmové struktury. Sazby a limity zvyšování odměny v rámci rozpětí obvykle plynou z hodnocení, klasifikace (bodování) pracovního výkonu, kdy se využívá stejná mzdová/platová matice jako u individuální zásluhové odměny podle výkonu (viz tabulka 1 na straně 46 ); sazby a limity ale mohou být dány obecnějším posouzením rozvoje schopností. V praxi se individuální zásluhová odměna podle schopností moc často nevyužívá. Důvodem jsou nejasnosti týkající se toho, zda má organizace platit za to, že zaměstnanec má odborné schopnosti, nebo za to, že je používá. Samozřejmě že za to, že je používá. Efektivní používání odborných schopností můžeme ale uvažovat pouze v souvislosti s výkonem. Protože se tak zaměřujeme na výsledky, odměňování podle schopností začíná mít rysy odměňování podle výkonu. Dá se tedy říci, že individuální zásluhové odměňování podle schopností není ničím jiným než jinak pojmenovaným individuálním zásluhovým odměňováním podle výkonu. Objevuje se názor, že odměna by měla být navázána jak na výsledky práce (výkon) zaměstnance, tak také na to, co zaměstnanec do práce vnáší (schopnosti). Stále populárnější se proto stává individuální zásluhová odměna podle přínosu. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 47 PERSONALISTIKA Individuální zásluhová odměna podle přínosu tyto výsledky. Jinými slovy, zaměstnanec obdrží odměnu jak za výkon (výsledky, výstupy), tak za své schopnosti (vstupy). Podstatou individuální zásluhové odměny podle přínosu je to, že zaměstnanci obdrží peněžní odměnu, jejíž poskytnutí je navázáno jak na posuzování výsledků práce vykonávané jednotlivcem, tak na posuzování toho, co tento jednotlivec do práce vnáší v podobě úrovně schopností chování i odborných schopností ovlivňujících Individuální zásluhová odměna podle přínosu může mít podobu trvalého zvýšení základní mzdy či platu v rámci mzdového/platového rozpětí nebo může být poskytována ve formě peněžních jednorázových bonusů. Obr. 3: Individuální zásluhová odměna podle přínosu dohodnuté výsledky (cíle) měřítka/ /ukazatele výkonu výkon (dosažené výsledky) posuzování dohodnuté požadavky na schopnosti definice úrovní schopností metodologie odměna podle přínosu důkazy o dosažené úrovni schopností Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 587 Existuje šest možných metod poskytnutí individuální zásluhové odměny podle přínosu: 1. Používání maticového vzorce Odměna je poskytnuta na základě hodnocení výkonu a schopností chování; její výše je dána mzdovou/platovou maticí, například takovou, jaká je znázorněna v tabulce 2 na straně 49 . 2. Oddělené, ale současné uplatňovaní zvýšení základní mzdy či platu a vyplácení peněžních bonusů Při stanovování základní mzdy či platu jsou hlavním faktorem schopnosti, 48 vedlejším dosažené výsledky; pro vyplácení peněžních bonusů jsou jediným faktorem dosažené výsledky. Základní mzda či plat je vyplácena za to, co jsou zaměstnanci schopni dělat, peněžní bonusy za to, čeho dosahují. 3. Do úrovně referenčního bodu se poskytování zvýšení základní mzdy či platu odvíjí od úrovně schopností, nad úrovní referenčního bodu vyplácení peněžních bonusů V každém stupni, pásmu nebo úrovni je stanovena sazba „referenčního FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 INDIVIDUÁLNÍ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Tab. 2: Mzdová/platová matice při individuálním zásluhovém odměňování podle přínosu hodnocení výkonu procentní zvýšení mzdy/platu posouzení schopností rozvíjející se – stále ještě nesplňuje všechny standardy schopností plně schopný – splňuje všechny standardy schopností vysoce schopný – překračuje většinu standardů schopností výjimečný - 8% 10 % velmi efektivní - 6% 7% efektivní - 4% 5% rozvíjející se 3% - - nedostatečný - - - Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 314 bodu“, která zahrnuje pracovní místa zhruba stejné hodnoty, přičemž referenční bod je definován jako mzdová/platová sazba plně schopného zaměstnance dosahujícího výkonu vysoké úrovně. Referenční bod tedy představuje maximální úroveň celkové mzdy či platu, kterou může očekávat vysoce výkonný zaměstnanec. Pro každý stupeň, pásmo nebo úroveň je stanovena minimální úroveň mzdy či platu, její zvyšování až do úrovně referenčního bodu se pak odvíjí od dosahování definovaných úrovní schopností (obvykle tři až čtyři úrovně). Zaměstnanci, kteří podávají výjimečný výkon, mohou obdržet opakovaně vyplácené peněžní bonusy, které se mohou až do maximální výše stanovené pro daný stupeň stát neoddělitelnou součástí mzdy či platu, pokud tento výjimečný výkon zaměstnanec podává po dobu dvou až tří let. 4. Odměny buď v podobě zvýšení základních mezd či platů nebo v podobě peněžních bonusů Zaměstnanci v závislosti na svém postavení ve mzdovém/platovém rozpětí obdrží kombinaci zvýšení základní mzdy či platu a peněžních bonusů (viz tabulka 3 na straně 50 ). V příkladu znázorněném v tabulce 3 dostávají vynikající zaměstnanci 10 % své základní mzdy či platu. Čím výše ve mzdovém/platovém rozpětí zaměstnanci jsou, tím větší mají podíl svého zvýšení, které se vyplácí jako bonus. 5. Prahové odměňování Do mzdových/platových rozpětí jsou zabudovány jeden či dva prahy tak, jak je znázorněno v obrázku 4 na straně 50 . Aby zaměstnanci překročili práh a dostali se do vyššího pásma rozsahu, musí splnit kritéria přínosu, jež definují vyžadovanou úroveň schopností a všechna kritéria výkonu (výsledků), která mohou být relevantní. Prahové odměňování je zvláště vhodné tam, kde v nějakém stupni existuje velké rozpětí a má se za to, že zvyšování mezd či platů musí být pod kontrolou. Výhodou je, že je založeno na jasně definovaných a transparentních kritériích, což je činí přijatelnější jak pro zaměstnance, tak i pro odbory. Za nevýhodu lze považovat to, že jejich efektivnost závisí na definování jasných a hodnotitelných kritérií a na FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 49 PERSONALISTIKA Tab. 3: Mzdová/platová matice při zvýšení základní mzdy/platu a poskytování peněžních bonusů postavení hodnocení schopností v rozpětí A B C D E bonus - 2% 3% 6% 8% základní mzda/plat - 1% 2% 2% 2% střední – schopný, bonus - 1% 2% 4% 6% tržní sazba základní mzda/plat - 2% 3% 4% 4% bonus - 0% - 1% 2% základní mzda/plat - 3% 6% 7% 8% vysoké – expert nízké – učící se A – neuspokojivé, B – uspokojivé, C – dobré, D – znamenité, E – vynikající Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 315 Obr. 4: Zásluhové prahy v mzdovém/platovém rozpětí pásmo experta práh pásmo plně kvalifikovaného zaměstnance práh Kč pásmo rozvíjejícího se zaměstnance Zdroj: ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. s. 316 ochotě všech zúčastněných posuzovat přínos na základě důkazů o úrovni, v jaké zaměstnanci tato kritéria plní. Velkou roli zde hraje i úsudek manažerů a jejich schopnost používat tento způsob odměňování spravedlivě, důsledně a objektivně. 6. Holistický přístup Lze použít při posuzování úrovně přínosu, tedy možných odměn v podobě zvýšení základní mzdy či platu nebo poskytnutí peněžních bonusů. Uvažuje se nejen to, čím zaměstnanci přispívají k úspěšnosti svých týmů, ale také úroveň schopností, které dosáhli a kterou využijí. Tento přístup závisí na 50 úsudku manažerů, na komunikaci o tom, jak funguje, proč byla učiněna právě tato rozhodnutí a ne jiná, na posouzení přínosu v rámci řízení pracovního výkonu a také na tom, zda vazba mezi tímto posouzením a rozhodnutím o odměně je zřejmá a jasná. Ačkoliv se individuální zásluhové odměňování podle přínosu značně liší od individuálního zásluhového odměňování podle výkonu, rozhodnutí o odměnách nakonec stále závisejí na liniových manažerech, na jejich zdravém úsudku, na jejich ochotě trávit touto činností čas. Velmi důležitá je připravenost organizace na FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 INDIVIDUÁLNÍ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ odměňování podle přínosu; na jeho plánování a zavedení je potřeba poměrně velké množství času. Individuální zásluhová odměna podle dovedností Podstatou individuálního zásluhového odměňování podle dovedností2 je přímá vazba mezi zvyšováním jejich peněžní odměny a dovednostmi, které získávají a efektivně využívají. Je třeba vědět, za jaké dovednosti je organizace zaměstnancům ochotna zaplatit a co musejí zaměstnanci dělat, aby tyto své dovednosti prokázali. Individuální zásluhová odměna podle dovedností funguje tak, že v organizaci jsou definovány bloky nebo moduly dovedností (ty jsou tvořeny jednotlivými dovednostmi nebo seskupeními dovedností); pokud si zaměstnanec osvojí určitý modul nebo blok dovedností, obdrží předem jasně stanovený přírůstek peněžní odměny. Samozřejmě že v organizaci musí jednak být dány metody, na jejichž základě dochází k ověřování toho, zda zaměstnanci určité dovednosti mají a zda je mohou využívat na předem definované úrovni, jednak musí být zabezpečena možnost rozšiřování požadovaných dovedností. Odpůrci odměňování podle dovedností tvrdí, že vyžaduje poměrně značné finanční prostředky na analýzu dovedností, na vzdělávání a výcvik i na ověřování. Jeho zastánci argumentují tím, že je v podstatě samofinancující, protože má za následek růst produktivity a provozní efektivnosti organizace. Mnoho důkazů, že tomu tak skutečně je, bohužel neexistuje. Odměňování podle dovedností se v praxi příliš nevyužívá. 2 Individuální zásluhová odměna podle délky zaměstnání Podstatou individuální odměny podle délky zaměstnání je to, že zpravidla každoroční zvyšování základní mzdy či platu zaměstnance je vázáno na délku jeho nepřetržitého zaměstnání buď na jednom pracovním místě nebo v jednom stupni struktury mzdové bodové stupnice. Za neodpovídající výkon mohou být zvýšení odňata; v praxi k tomu však dochází jen velmi zřídka. Tato forma individuálního zásluhového odměňování se těší velké oblibě zejména u odborových svazů, a to proto, že se se všemi zaměstnanci zachází stejně. Jeho zastánci tvrdí, že jeho uplatňováním je zabráněno možným špatným rozhodnutím a úsudkům manažerů, že odměňovat zaměstnance za loajalitu v podobě délky zaměstnání je správné. Jeho odpůrci individuálnímu zásluhovému odměňování vyčítají, že zaměstnanci nejsou odměňováni podle toho, jak přispívají k efektivnímu fungování organizace, že se stejně odměňuje jak dobrý, tak špatný výkon, že předpoklad, na kterém je individuální zásluhové odměňování podle délky zaměstnání založeno (s délkou praxe se výkon zvyšuje), je chybný aj. I přes tyto argumenty proti odměňování podle délky zaměstnání je tato tradiční forma individuálního zásluhového odměňování stále dosti běžná ve veřejném a dobrovolném sektoru, ve zdravotnictví a školství; v soukromém sektoru se ale již moc nevyužívá. Rozhodne-li se organizace pro využívání individuálního zásluhového odměňování, je třeba: analyzovat kulturu, strategii Dovednost je definována jako získaná, naučená schopnost, která se během času prostřednictvím praxe zlepšuje. Pro účely poskytování individuální zásluhové odměny podle dovedností musejí být tyto dovednosti pro danou práci důležité. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 51 PERSONALISTIKA a existující procesy, včetně struktury stupňů a mzdové/platové struktury, řízení pracovního výkonu a metod zvyšování mezd či platů nebo přiznávání jednorázových bonusů; rozhodnout, která forma individuálního zásluhového odměňování je pro danou organizaci nejvhodnější; určit, jak bude celý systém individuálního zásluhového odměňování řízen; vytvořit nebo zlepšit procesy řízení pracovního výkonu (výběr měřítek výkonu, požadavky na schopnosti, metody dosahování dohod o cílech, metody hodnocení výkonu); informovat a vyškolit všechny zúčastněné; uvést systém do života a po určité době vyhodnotit jeho efektivnost, eventuálně provést žádoucí úpravy. ZDROJE: 1) ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J Koubek. Praha: Grada Publishing, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 2) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Přel. J Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3) ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. 4) Studie Personnel Rewards 2009: Key Findings and Summary of Results [cit. 2011-08-09]. Dostupná z www: http://www.cipd.co.uk/binaries/Personnel_Rewards.pdf. ■ Ze zahraniční i české praxe Dle studie Personnel Rewards 2009: Key Findings and Summary of Results realizované institutem CIPD3 ve Velké Británii ke konci roku 2009, 33 % respondentů využívá individuální zásluhové odměňování podle výkonu, 16 % respondentů odměňování podle schopností, 73 % respondentů odměňování podle přínosu, 4 % respondentů odměňování podle dovedností, a 22 % respondentů odměňování podle délky zaměstnání. Dle šetření realizovaného autorkou tohoto článku4 v organizacích jednoho z regionů České republiky, v Moravskoslezském kraji, individuální zásluhové odměňování podle výkonu využívá 26,2 % respondentů, odměňování podle schopností 10 % respondentů, odměňování podle přínosu 40,4 % respondentů, odměňování podle dovedností 16 % respondentů a odměňování podle délky zaměstnání 40 % respondentů. Ing. Petra Horváthová, Ph.D. Autorka je vedoucí katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Kontakt na autorku: [email protected] 3 4 52 Studie se zúčastnilo 1 400 organizací různých velikostí jak z veřejného, tak ze soukromého sektoru. Šetření bylo provedeno ke konci roku 2009 mezi 110 respondenty – organizacemi se sídlem v Moravskoslezském kraji. 70 respondentů bylo z podnikatelské sféry, 40 respondentů ze sféry rozpočtové; 44 jich bylo malých (do 50 stálých zaměstnanců), 37 středních (51 až 250 stálých zaměstnanců) a 29 velkých (nad 250 stálých zaměstnanců); zahraničního majitele (podílníka) mělo 25 organizací a nemělo 85 organizací. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 Proč jsou chyby při řízení lidí drahé Jan Urban Řada problémů, na které podniky narážejí, je vyvolána nepochopením nebo ignorováním zásad řízení lidí. Jakákoli organizace však může být z dlouhodobějšího hlediska jen natolik efektivní, nakolik jsou její manažeři schopni účinně řídit své podřízené. Chyby v řízení lidí jsou totiž drahé. Sledujeme-li osoby vykonávající (prakticky jakoukoli) práci, téměř vždy nás napadne, že by jejich výkon bylo možné poměrně snadno zlepšit. Například proto, že se nevěnují prioritám svých míst, slepě dodržují předepsané postupy bez ohledu na jejich smysl, neznají nebo nerespektují potřeby svých zákazníků nebo by prostě mohli pracovat s vyšším nasazením. Nedostatky jsou zpravidla připisovány zaměstnancům. Většinou však nespočívají jen na jejich straně. Potřebu zlepšit svou práci si nemusejí plně uvědomovat, protože je na ni nikdo neupozornil, nebo si ji uvědomovat mohou, ale změnit způsob, kterým svou práci provádějí, není v jejich pravomoci (nebo jejich vedoucí této změně dokonce brání). Případně nemusejí být k této změně motivováni. V některých případech by pomohlo lepší zaškolení či jasnější vysvětlení úkolů (v čem spočívá jejich očekávaný výsledek, proč jsou určité činnosti pro podnik důležité), častější nebo lépe prováděné hodnocení nebo včasnější předání informací, které zaměstnanec potřebuje. V dalších případech by napomohla vhodnější motivace, promyšlenější organizace práce nebo, a to v neposlední řadě, pokud by vedoucí dokázal na své zaměstnance lépe působit vlastním příkladem. Za problémy připisovanými „lidskému činiteli“ tak často stojí nezvládnutí řídicích úkolů. Jde o úkoly, které vedoucí (alespoň teoreticky) znají, mnohdy však podceňují, „nezbývá jim na ně čas“ nebo je provádějí jen formálně. Co v řízení brání Téměř každá firma se hlásí k tomu, že lidé jsou její nejcennější aktiva. Málokterá se však podle toho chová. V praxi naopak většinou platí, že manažeři těmto „cenným aktivům“ nevěnují příliš mnoho času. Co manažerům brání v tom, aby řízení lidí věnovali dostatečný čas a pozornost? Na vině jsou zpravidla tři hlavní důvody: Řízení lidí nepovažují za svůj (hlavní) úkol. „Skutečnou“ práci pro ně představuje odborná činnost. Na základě svých schopností byli přeci do řídicí funkce k výkonu této „skutečné“práce zpravidla i povýšeni (nikoli k řízení svých spolupracovníků). V jejich názoru FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 53 PERSONALISTIKA je většinou podporují i jejich nadřízení, kteří je podle jejich schopnosti řídit své podřízené zpravidla nehodnotí. Na schopnosti nebo výsledky řízení lidí nejsou většinou zaměřeny ani formalizované podnikové ukazatele používané při hodnocení výkonu manažerů. K řízení lidí nemají odpovídající nástroje. Rozhodujícím nástrojem řízení lidí jsou komunikační schopnosti. Řada manažerů se však do své funkce dostala, aniž by prokázala, že základní sociální a komunikační schopnosti, které jsou k řízení potřebné (například schopnost jasně vyjádřit, co od zaměstnanců očekávají; ověřit, jestli požadavkům porozuměli; ocenit jejich výsledky; vytknout jim nedostatky apod.), skutečně ovládá. Nechtějí se zabývat věcmi, které jsou jim nepříjemné. Vzhledem k tomu, že se výběr osob na vedoucí místa většinou neopírá o schopnosti vykonávat práci vedoucího a že vedoucí často nemají k této práci dostatečné nástroje, není divu, že některé úkoly ( jako například vytknout zaměstnanci jeho nevhodné chování nebo nedostatečný výkon) považují mnohdy za nepříjemné, a mají proto tendenci se jim vyhnout. Ať již je důvod, proč své řídicí úkoly podceňují, jakýkoliv, nevykonávají práci, za kterou jsou placeni. Cena chyb Význam řízení lidí pro výkon podniku dokládají studie produktivity, ziskovosti i podnikových ztrát. Sheffieldský Institute of Work Psychology již před časem na rozsáhlém vzorku britských podniků zjistil, že způsob řízení lidí ovlivňuje produktivitu 54 a ziskovost firem v rozsahu 18–20 % (Patterson, M. G. Impact of people management practices on business performance. University of Sheffield, Institute of Work Psychology, 1997). Americké podniky musejí podle odhadu The Future Foundation na odstraňování a nápravu chyb spojených s řízením lidí včetně nevhodného přijímání vynakládat ročně více než sto miliard dolarů. Chyby spojené s řízením lidí jsou mnohdy evidentní. Ty méně vážné komplikují práci, stresují a ničí pracovní morálku, ty závažnější snižují produktivitu, zvyšují náklady a brání nezbytným změnám. K těm vážnějším patří jednoznačně ty, které vedou k plýtvání lidskými zdroji podniku, tedy zdroji, které organizace často draze platí. Zatímco plýtvání jinými podnikovými zdroji by manažerům velmi pravděpodobně neprošlo, za plýtvání lidskými zdroji zpravidla nijak postiženi nejsou. Může jít o plýtvání pracovním lidským časem a úsilím, plýtvání motivací, schopnostmi a loajalitou zaměstnanců, ale i plýtvání časem manažerů samotných, a to pokud činnosti spojené s řízením lidí stravují zbytečně velkou část jejich času. Zdrojem plýtvání může být i nižší účinnost řídicích opatření podmíněná vzájemnou nedůvěrou mezi managementem a zaměstnanci. Plýtvání pracovním časem a úsilím Chyby spojené s plýtváním časem a pracovním úsilím osob patří k těm, které jsou zpravidla na první pohled zřejmé, přesto rozšířené. Dochází k nim nejčastěji v důsledku nesprávně stanovených pracovních úkolů a priorit, špatně prováděné kontroly nebo podcenění významu informací i dalších podmínek, které lidé pro svou práci potřebují. Jejich cena spočívá v tom, FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PROČ JSOU CHYBY PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ DRAHÉ že vedou k činnostem zbytečným nebo neproduktivním. Dopouští se jich manažeři, kteří: nedokážou stanovit jasné a jednoznačné cíle a požadavky (například proto, že mylně předpokládají, že je zaměstnanci dobře znají nebo na ně přijdou sami); zadané úkoly často mění; od zaměstnanců požadují práci či úkoly, jejichž význam nebo smysl jim dostatečně nevysvětlili; svá rozhodnutí oddalují nebo se z nejrůznějších důvodů rozhodnout obávají, přitom však trvají na tom, že budou rozhodovat o každé drobnosti sami; vyhýbají se osobní komunikaci se zaměstnanci, odkládají informace o důležitých změnách, a ponechávají tak své zaměstnance v nejistotě; dávají zaměstnancům úkoly, které jsou v rozporu s požadavky jejich přímých vedoucích. Mrhání motivací K podobným důsledkům vedou i chyby spojené s nedostatečnou nebo chybně zaměřenou motivací. Příkladem chyb spadajících do této kategorie je neschopnost: chápat širší spektrum potřeb a zájmů osob, přesahující jejich finanční motivaci; vyvarovat se jednání, jež vede k demotivaci zaměstnanců, například nedostatku zájmu a pochvaly, zbytečné nedůvěry, nespravedlivého hodnocení, nejistoty, zastrašování apod.; motivovat svým vlastním příkladem; rozloučit se s osobami, ať již ve vedoucích nebo řadových pozicích, které brání spolupráci, nemají důvěru ostatních, ničí pracovní morálku týmu apod. Dopad řídicích chyb na motivaci i loajalitu zaměstnanců je často rychlý, někdy jej lze sledovat téměř před očima. Jsou to situace, kdy motivovaní a odpovědní zaměstnanci, ochotní vynaložit pro svůj podnik bez velkého přesvědčování zvýšené úsilí, začínají, například po výměně nadřízeného, chodit do práce s nechutí nebo dokonce přemýšlet o tom, jak své zaměstnání změnit. Chyby spojené s motivací mohou někdy budit dojem nedopatření. Chápat dopad řídicích opatření na motivaci zaměstnanců i důvěryhodnost managementu patří však k základním úkolům vedoucího. Příkladem může být situace, kterou zachycuje následující (skutečný) případ. PŘÍKLAD Špatně připravená změna Případ se týká podniku, který hledal způsoby, jak snížit náklady. Jeden návrh se týkal možnosti, že by někteří zaměstnanci pracovali z domova. Zaměstnanci, kterých se tato možnost dotýkala, byli svoláni a dotázáni, zda by o toto řešení měli zájem. Jejich převažující názor byl pozitivní, a vedení podniku jim proto oznámilo, že projdou speciálním zkušebním a hodnotícím procesem. Experiment byl založen na několika krocích. Nejprve se měřila produktivita práce v kanceláři, poté podnik zaměstnance vybavil komunikačními a dalšími pomůckami pro práci z domova a jejich produktivitu při domácí práci porovnával s produktivitou v kanceláři. Ve snaze nic nezanedbat a shromáždit co nejvíce informací se podnik souběžně s měřením produktivity zaměřil i na zjišťování spokojenosti zákazníků. Po skončení experimentu se delší dobu nic nedělo. Mezi zaměstnanci to vyvolalo řadu dohadů. Nakonec byli svoláni, aby jim byly zjištěné výsledky oznámeny. Ty byly poměrně přesvědčivé. Produktivita FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 55 PERSONALISTIKA při práci z domova byla ve srovnání s produktivitou v kanceláři lepší. Podobně dopadlo i srovnání spokojenosti zákazníků. Vedení podniku přesto po určité době rozhodlo, že osoby, které na práci z domova přešly, se opět vrátí k práci v kanceláři. Důvodem údajně bylo, že ostatní zaměstnanci by si mohli stěžovat, že možnost některých osob pracovat z domova je vůči nim nespravedlivá. Zaměstnancům, kterých se změna měla týkat, nikdo nevysvětlil, odkud tato informace pochází. Na první pohled by se mohlo zdát, že cena za tuto manažerskou chybu nebyla vysoká: došlo „jen“ ke ztrátě pracovního času. Spolu s ním však firma ztratila i důvěru části zaměstnanců a téměř jistě i jejich ochotu spolupracovat na zavádění jakýchkoli změn v budoucnosti. Plýtvání schopnostmi Důsledkem chyb při řízení lidí je i plýtvání schopnostmi osob, ať již proto, že je podnik plně nevyužívá, nebo z důvodu, že je dále nerozvíjí. I příklady těchto chyb lze nalézt poměrně často. Dopouští se jich manažeři, kteří z nejrůznějších důvodů: nemají zájem vyslechnout si podněty nebo připomínky svých podřízených; schopnostem svých podřízených předem nedůvěřují; trvají na tom, že budou všechny problémy řešit sami; odmítají delegovat i jen část svých rozhodovacích pravomocí na své spolupracovníky; brání rozvoji podřízených nebo se o něj nijak nezajímají; brání změnám zavedených postupů jen proto, že je změny nenavrhli sami. K plýtvání schopnostmi pracovníků dochází i tehdy, pokud se zaměstnanci z nejrůznějších důvodů obávají otevřeně vyjadřovat, například upozorňovat na problémy 56 nebo přicházet s návrhy nových řešení, a to ze strachu, že by na svůj názor mohli doplatit. Stejný dopad mohou mít obavy zeptat se na správný postup motivované strachem, že budou považováni za neschopné. PŘÍKLAD Svérázným zdrojem plýtvání potenciálem pracovníků je podniková kultura „viny“. K jejím charakteristickým rysům patří sklon reagovat na jakýkoli problém hledáním, koho by bylo možné z něj obvinit. K důsledkům této „kultury“ patří sklon k nadměrné opatrnosti, utajování informací (z obav, aby je jiní „nezneužili“), strach z delegování, ochrana svého „vlastního území“ či neochota vstupovat do jakýchkoli, i rozumných rizik. Cena, kterou organizace za „kulturu viny“ platí, spočívá ve strnulosti, obavě z nových postupů nebo inovací a sklonu „držet se při zdi“, tedy v plýtvání schopnostmi zaměstnanců, které by za jiných okolností pomohly otevřít nové příležitosti. Schopní pracovníci navíc podnik tohoto typu většinou opouštějí. Zvýšené náklady řízení Chyby při řízení lidí se nevyčerpávají jen plýtváním pracovním časem, úsilím či motivací zaměstnanců. K neméně podstatnému plýtvání dochází i v situacích, kdy chyby spojené s řízením zaměstnanců pohlcují značnou část pracovního času vedoucích. Čas věnovaný řízení osob tvoří vždy podstatnou a důležitou součást pracovní doby manažera. Jeho rozhodující složkou je čas věnovaný komunikaci se zaměstnanci: předávání informací, sledování a hodnocení výkonu, řešení výkonových nedostatků, vnitřních neshod nebo konfliktů apod. Manažeři věnují podle odhadů těmto činnostem zhruba třetinu svého pracovního času. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 PROČ JSOU CHYBY PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ DRAHÉ Rozsah i struktura tohoto času (na straně manažerů, ale i zaměstnanců) a náklady s ním spojené závisejí však i na řídicím stylu a schopnostech manažerů. V důsledku chyb při řízení lidí může rozsah tohoto času na obou stranách zbytečně narůstat nebo mohou jeho značnou část polykat činnosti nepříliš produktivní. K rozhodujícím faktorům, které tyto náklady na řízení lidí zvyšují, patří nejasné pravomoci a odpovědnosti, nedostatečné informace a netransparentní pravidla. K dalším patří situace, kdy zaměstnanci nerozumějí svým úkolům a jsou nuceni potřebné informace získávat z dalších zdrojů, případně si je sami domýšlet apod. Stejnou roli sehrává zvýšený čas věnovaný řešení komunikačních nedorozumění nebo konfliktů. Důležitým klíčem ke snížení těchto nákladů spojených s řízením lidí je i odstraňování zbytečných anebo samoúčelných řídících či koordinačních činností. K jejich příkladům patří příliš časté požadavky na reporting odvádějící zaměstnance od práce, záliba v častém konání jednání a porad a jejich nevhodné řízení apod. Nižší účinnost řídicích opatření Součástí ceny, kterou podnik za chyby při řízení svých zaměstnanců platí, je i pokles účinnosti nástrojů či opatření, které při řízení lidí využívá. Jeho příčinou je zpravidla ztráta důvěry v podnikový management vedoucí k tomu, že zaměstnanci necítí k podniku odpovědnost. Jako ilustrace může sloužit následující příklad. PŘÍKLAD Ztráta odpovědnosti k podniku Firma rozhodla, že jako jednu z cest získání nových zaměstnanců využije doporučení od svých stávajících zaměstnanců. Zdálo se, že jde o jednoduché a bezproblémové opatření: zaměstnanci dostanou za nové pracovníky (své známé, jejichž schopnostem věří a které podniku doporučí) odměnu. Podnik tak ušetří na nákladech přijímacího řízení a získá zaměstnance, které jeho současní pracovníci znají. „Nikdo přece nebude doporučovat někoho, kdo mu v podniku udělá ostudu.“ Zkušenosti s novým programem se však ukázaly být smíšené: zdánlivě správná úvaha vedla k opatření, které se v praxi zcela neosvědčilo. Ukázalo se totiž, že někteří zaměstnanci doporučili osoby, které jim byly zcela neznámé. V některých případech dokonce přiváděli i pracovníky, které získali na základě inzerátu, který si sami umístili na internet. Na kvalitu osob, které doporučili, se proto podnik nemohl spolehnout. Důvod, proč pracovníci zneužili systém (který jim nabízel nejen možnost si přivydělat, ale především zprostředkovat zaměstnání svým známým), je jednoduchý. Podobně jako řada dalších opatření snažících se apelovat na zájem zaměstnanců o podnik byl i tento program založen na loajalitě a důvěře. Pokud zaměstnanci svému podniku i jeho vedení věří a spojují s ním i svou budoucnost, nebudou ochotni svou pověst či pozici ohrozit tím, že za relativně nízkou odměnu doporučí někoho nevhodného. Jestliže mu nedůvěřují, jejich odpovědnost mizí a v jejich motivaci začínají převažovat krátkodobé či úzce zaměřené zájmy. ...a její náprava Zaměstnance, který tímto způsobem jedná, podnik může potrestat. Správné posuzování uchazečů může navíc nevhodného kandidáta odhalit. To jsou však jen dílčí řešení. Je-li podniková kultura natolik poškozená, že lidem nevadí, že podniku doporučí někoho zcela neznámého, má podnik podstatně větší problém než FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 57 PERSONALISTIKA několik nevhodně přijatých osob. Není-li, jinými slovy, kultura podniku zdravá, bude jakákoli, i sebedokonalejší manažerská praxe nebo metoda fungovat jen s omezením. Nedůvěra z jedné nebo druhé strany ji dříve nebo později znehodnotí. Zjištění, že se zaměstnanci k podniku chovají neodpovědně, může být pro management frustrující. Toto zjištění by však nemělo vést k tomu, aby se vedení přestalo o svou důvěryhodnost nebo o loajalitu zaměstnanců snažit. Mělo by spíše zamyslit nad tím, zda zaměstnanci své jednání od některých členů manažerského týmu neodpozorovali nebo zda je jejich vedoucí i jinak sami nevyvolali. Zlepšení podnikové kultury nelze očekávat okamžitě. Neobejde se bez komunikace se zaměstnanci, naslouchání jejich názorům či obavám, bez otevřeného informování o vývoji a záměrech podniku, ale i změn v jednání manažerů, které ke ztrátě důvěry zaměstnanců možná přispěly. Důležité může být hovořit především s těmi, kteří ovlivňují názory ostatních a kteří mohou tlumočit i hlasy těch, kteří nejsou ochotni s manažery mluvit otevřeně. V podniku, kterého se výše uvedený problém dotkl, bylo proto třeba zaměstnancům oznámit, že program doporučování nových zaměstnanců je pozastaven, a to do doby, dokud se vzájemná důvěra obnoví. Signálem změny podnikové kultury bude, až názor, že „člověk by musel být blázen, aby svou pověst nebo místo v podniku za pár korun obětoval“ mezi zaměstnanci zcela převáží. To však může nějakou dobu trvat. Proč chyby přežívají Chyby při řízení lidí většinou nejsou záměrné, nelze je však omluvit nejistou tržní 58 situací ani jinými neočekávatelnými událostmi. Řízení lidí se totiž opírá o pravidla, která zůstávají po století stejná. Vedoucí, kteří nedokážou jasně zadat úkoly, obávají se předávat pravomoci, nejsou schopni své spolupracovníky pozitivně motivovat, přinášet jim inspiraci, získat si jejich důvěru nebo vytvořit tým, jsou pro podnik přítěží. Stejně jako ti, jejichž (nejschopnější) zaměstnanci pravidelně po krátké době odcházejí, protože jim nadřízení brání uplatnit jejich schopnosti a dosáhnout tím pocitu uspokojení z vykonávané práce. Jejich chyby jsou často stejně nákladné jako těch, kteří nejsou schopni kontrolovat výrobní náklady nebo otevírat nové tržní příležitosti. Podniky snažící se snižovat náklady by neměly tyto chyby tolerovat. Chyby v řízení lidí však poměrně dlouho přežívají, a to z toho důvodu, že jejich dopad většinou není okamžitý a bezprostředně viditelný. Občas bývá i podceňován, nejčastěji proto, že finanční důsledky těchto chyb je většinou obtížné jednoznačně vyčíslit. Problémy, které tyto chyby podniku vyvolávají, jsou navíc často přičítány jiným důvodům, například nedostatečným schopnostem zaměstnanců nebo jejich nízké osobní motivaci. Plýtvání schopnostmi, motivací či aktivitou zaměstnanců, ke kterým vedou, si však svou daň dříve či později vybere. ■ doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. Je absolventem VŠE a Filozofické fakulty UK. Od roku 1993 se věnuje personálnímu a organizačnímu poradenství, od roku 1996 je ředitelem poradenské firmy Consilium Group, s. r. o., zabývající se manažerským poradenstvím pro řízení a rozvoj lidských zdrojů. Je autorem řady článků z oblasti řízení lidských zdrojů a autorem knihy Řízení lidí v organizaci. Působí jako učitel na Karlově Univerzitě a VŠE. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 CAFIN informuje ................ Pozvánka na členské akce CAFIN Proces plánování v kontextu moderních nástrojů Cílem semináře je představit moderní pojetí plánovacího procesu v kontextu celého řídícího procesu společnosti. Seminář volně navazuje na jarní akci „Proces reportingu v kontextu moderních nástorů“ a je připraven ve spolupráci se společnostmi SEFIRA a Sophia Solutions. Obsah semináře: Typická současná podoba plánování: „rozptýlený“ datový model; správa datových struktur; proces a jeho řízení; tvorba verzí; modelování; zabezpečení dat Možná ideální podoba plánování: multidimenzionální datový model; centrální správa struktur a metodik; řízení procesu pomocí „work-flow“; řízení přístupů k datům a výsledkům; webové uživatelské rozhraní; centrální správa verzí plánu; možnost zápisu plánů do provozních systémů Datum a čas: 22. listopadu 2011 od 9.30–14.00 Místo: Hotel Clarion, Freyova 33, Praha 9 – Vysočany, 190 00 Účastnický poplatek: Účast na semináři je pro členy CAFIN zdarma. Účastnický poplatek pro nečleny CAFIN činí 500 Kč bez DPH. Registrovat se na akci je možné na www.cafin.cz/prihlaska-akce. Vánoční setkání členů Setkání s významnými osobnostmi z podnikohospodářské sféry je již tradičním formátem členské akce CAFIN. V loňském roce byl hostem setkání krizový manažer, pan Václav Novák (o akci jsme v této rubrice informovali v čísle 1/2011 časopisu). Pro letošní Vánoční setkání členů přislíbil účast čerstvý člen představenstva a ředitel divize strategie společnosti ČEZ, pan Pavel Cyrani. Přijďte si poslechnout zkušenosti tohoto výjimečného manažera, pobavit se nad šálkem punče s ostatními členy asociace a v neposlední řadě se dozvědět, co je v asociaci nového. Datum a čas: 6. prosince 2011 od 17.30–21.00 Místo: BW Premier Hotel Majestic Plaza, Štěpánská 33, Praha 1, 110 00 Účastnický poplatek: Účast na akci je pro členy CAFIN (osobní a vyšší členství) bezplatná. Pro ostatní je stanoven účastnický poplatek 1 700 Kč bez DPH. Registrovat se na akci je možné na www.cafin.cz/prihlaska-akce. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 59 INZERCE 60 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 monitoring ........................... Cimirot finančním ředitelem ČT Generální ředitel České televize Petr Dvořák jmenoval nové vedení. Novým finančním ředitelem České televize se stal bývalý výkonný ředitel TV Nova Milan Cimirot (39 let). Jeho profesní kariéra byla úzce spjata s TV Nova a její mateřskou společností CME, pro které v různých pozicích pracoval od počátku jejího vstupu na trh v roce 1994. Začínal ve finančním oddělení, od roku 1996 do roku 1999 pracoval v CME jako finanční analytik a poté vedoucí rozpočtu a plánování. V letech 2000 až 2003 byl jednatelem společnosti ČNTS, dále působil ve funkci regionálního finančního manažera pro CME. Do roku 2010 pracoval na pozici finančního a provozního ředitele a jednatele TV Nova (CET21, s. r. o.). Kodýdková novou ředitelkou Zentivy Generální ředitelkou farmaceutické společnosti Zentiva pro Českou republiku se stala Eva Kodýdková. V Zentivě má být zodpovědná především za řízení obchodu a za rozvoj a strategii Zentivy v České republice. Funkce generální ředitelky Zentivy byla nově zřízena pro tento účel. Do Zentivy přišla Kodýdková z ředitelského postu v české pobočce farmaceutické firmy Baxter. Řídila také pobočky společnosti Novartis na Slovensku, v Rumunsku a v České republice. Kodýdková vystudovala geochemii a hydrogeologii na Univerzitě Karlově a univerzitě v Moskvě. Studia MBA absolvovala na univerzitě v Pittsburgu. Klufa ředitelem pro strategii Poštovní spořitelny František Klufa (41 let), který doposud působil jako finanční arbitr České republiky, nastupuje do Poštovní spořitelny jako ředitel pro strategii. Jde o nově zřízenou pozici. Profesním cílem Františka Klufy je podílet se na úspěšném přerodu Poštovní spořitelny v instituci nové generace. V roce 1995 nastoupil Klufa do ČSOB, rok poté přešel do Sparkasse Mühlviertel West banky. Od roku 2000 pracoval v eBance a od roku 2003 jako ředitel společnosti Hochstaffl Group, odkud přešel do Živnostenské banky. V říjnu 2007 byl zvolen do funkce finančního arbitra ČR. Cíle v počtech žen ve vedení německých firem Třicítka největších německých firem konkretizovala dobrovolné cíle pro zvýšení účasti žen ve vedoucích funkcích. Špičky německé ekonomiky se tím snaží odvrátit politické tlaky na zavedení povinných kvót. Firmy, které tvoří třicetičlenný index frankfurtské burzy DAX, se na stanovení dobrovolných podílů zastoupení žen dohodly v březnu a nyní sdělily, jak je chtějí konkrétně naplnit. Nejambicióznější cíl si stanovil výrobce sportovního zboží Adidas, který chce dosadit do roku 2015 na vedoucí místa 32–35 % žen. Zdroj: ČTK FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 61 MONITORING / ZE SVĚTA AKCIE Zdro dat: MSCI, data v EUR j Výsledková sezóna za třetí čtvrtletí přináší zatím dobré zprávy, více než dvě třetiny amerických firem z indexu S&P 500 dosud reportovaly lepší výsledky, než očekávali analytici. Kurzy akcií na většině burz tudíž stouply v průměru o 6 %. Díky rostoucím cenám komodit se nejlépe dařilo hlavním exportérům komodit (Rusko +15 %, Brazílie +14 %, Austrálie +13 %...). To vůbec neznamená, že nadále nehrozí globální ekonomická recese, ale pokles ekonomické aktivity rozhodně není tak strmý, jak naznačovaly srpnové průzkumy. Přesto zůstáváme vůči akciím negativní a očekáváme během následujících měsíců další vlny výprodejů. MĚNY Zdro dat: j 62 , data v CZK FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 FINANČNÍ TRHY ŘÍJEN 2011 V září ceny komodit značně poklesly a „komoditní měny“ patřily suverénně k nejhorším. V říjnu naopak ceny komodit výrazně stouply a „komoditní měny“ zpevnily – brazilský real (BRL) +6 %, australský dolar (AUD) +5 %, ruský rubl (RUB) +3 %. Hlavní pozornost ale v poslední době patří euru. Vypadá to, že spekulanti zatím stále věří v zázrak, že euro přežije, neboť v říjnu kurz eura zpevnil k dolaru zhruba o 3,5 %. Vývoj kreditních spreadů u italských a španělských dluhopisů však naznačuje pravý opak. Z hlavních světových měn dopadl nejhůře japonský yen, který po intervenci centrální banky oslabil vůči koruně o 5 %. KOMODITY Zdro dat: OnV sta, data v USD j i V říjnu pozitivně překvapila předběžná data o vývoji ekonomiky a nezaměstnanosti v USA ve třetím čtvrtletí. Na to reagovaly ceny všech cyklických komodit růstem. Nejvíce podražila cena ropy, barel texaské ropy se opět přiblížil stodolarové metě. Také další tradičně senzitivní cyklické komodity – měď, stříbro a nikl výrazně podražily. Přesto zůstáváme konzistentní v negativním výhledu na cyklické komodity, neboť očekáváme horší vývoj ekonomiky ve čtvrtém čtvrtletí a začátkem roku 2012. Naopak vlivem špatného počasí v jihovýchodní Asii očekáváme pokračující růst ceny rýže. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Lucemburské společnosti ArcelorMittal letos rostou tržby. Přesto se cena akcie propadla na nejnižší úroveň od roku 2004. Tržní kapitalizace firmy 31 mld. USD, roční tržby 78 mld. USD (P/S = 0,4), čistý zisk 3 mld. USD (P/E = 10), účetní hodnota 62 mld. USD (P/B = 0,5), dividendový výnos 3,5 %. Investice vhodná pro horizont 2–3 roky. Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011 63 11/2011 Ročník II Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 9. 11. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011 ✁ OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi za cenu 2 000 Kč bez DPH název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vyplněný kupón odešlete na adresu: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na e-mailové adrese [email protected]. Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400. 64 FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 11/2011
Podobné dokumenty
PŘÍLOHA K 2013 Mezinárodních sportovních řádů
zvláštní disciplínou, spojující sport s hlubokou úctou k těmto automobilům a k jejich
historii. Sport historických automobilů umožňuje aktivně oslavovat automobilovou
historii.
1.2 Tato příloha K p...
teoretické a praktické problémy modelu rizika země
prováděné za minulost, je třeba opřít o co možná nejširší, statisticky dostatečnou datovou
základnu. Tato základna by navíc měla obsahovat zejména pro odhad rizikové prémie
kapitálového trhu spíše ...
zkušenosti s implementací nového soukromého práva v zahraničí
které nám byly zaslány či doporučeny a které obsahovaly užitečné informace pro
analýzu.4
ZD Koš álov zmìna právní formy 2014-02-26
Znalcem pro tento znalecký úkol byl znalec ustanoven usnesením Okresního soudu v Semilech
