Souhrnná skripta - Projektový management

Transkript

Projektový management
Souborná skripta pro kurz
Projektový management a fundraising
Výukový materiál vzdělávacích kurzů v rámci projektu
„Zvýšení adaptability zaměstnanců organizací působících v sekci kultura“
Tento materiál je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a ze státního rozpočtu ČR prostřednictvím
Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů
Obsah:
MODUL 1 ..................................................................................................................................................... 5
Úvod do projektového managementu a zahájení projektu ...................................................................... 5
1 Projekt ...................................................................................................................................................... 5
1.1 Odborné definice projektu .............................................................................................................. 5
2 Hlavní charakteristiky projektu ................................................................................................................ 6
3 Pět hlavních zásad projektu ..................................................................................................................... 6
4 Základy projektového managementu ...................................................................................................... 7
4.1 Projektový management – definice ................................................................................................ 7
5 Výhody, nevýhody a využití projektového managementu ...................................................................... 7
6 Zahájení projektu ..................................................................................................................................... 8
7 Projektová dokumentace – Zahájení projektu ......................................................................................... 9
7.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM ....................................................................................... 9
7.2 Základní Projektové dokumenty ..................................................................................................... 9
7.2.1 Zakládající listina projektu (Project Charter) ............................................................................ 9
7.2.2 Dokument - Předběžná definice předmětu projektu ............................................................. 10
8 Stanovení cílů projektu .......................................................................................................................... 10
9 SWOT analýza ......................................................................................................................................... 12
10 Analýza pozitivních a negativních sil .................................................................................................... 12
11 Studie proveditelnosti .......................................................................................................................... 13
Shrnutí: ...................................................................................................................................................... 13
MODUL 2 ....................................................................................................................................... 14
Projektové plánování ..................................................................................................................... 14
1 Projektové plánování a jeho procesy .................................................................................................... 14
2 Projektová dokumentace - Projektové plánování ................................................................................. 15
2.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM ..................................................................................... 15
2.2 Základní Projektové dokumenty ................................................................................................... 15
2.2.1 Dokument - Definice předmětu projektu.............................................................................. 16
2.2.2 Dokument – Plán projektu .................................................................................................... 16
3 Tvoření Projektového plánu .................................................................................................................. 16
3.1 Základní otázky při plánování........................................................................................................ 17
3.2 Metody při tvoření projektového plánu ....................................................................................... 18
3.2.1 Metoda 5 C ............................................................................................................................ 18
3.2.2 Analýza požadavků projektu 5 M .......................................................................................... 18
3.3 Rozpis projektových prací - WBS ................................................................................................... 18
3.4 Časový rozpis projektu .................................................................................................................. 19
3.4.1 Metody pro tvorbu časového rozpisu projektu .................................................................... 19
3.5 Dílčí plány procesu Plánování projektu ......................................................................................... 21
3.5.1 Plán řízení projektové komunikace ....................................................................................... 21
3.5.2 Plán řízení kvality................................................................................................................... 21
3.5.3 Plán řízení rizik ...................................................................................................................... 23
3.5.4 Plán řízení nákladů ................................................................................................................ 24
3.5.5 Plán obsazení projektu .......................................................................................................... 24
3.6 Plánování z pohledu projektového manažera............................................................................... 26
Shrnutí: ...................................................................................................................................................... 27
MODUL 3 ................................................................................................................................................... 27
Realizace projektu .................................................................................................................................... 27
1 Realizace projektu a procesy v této fázi ................................................................................................. 28
1.1 Základní složky skupiny Realizace projektu................................................................................... 28
2
2 Projektová dokumentace – Realizace projektu ..................................................................................... 29
2.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM ..................................................................................... 29
3 Řízení kvality........................................................................................................................................... 30
4 Řízení změn ............................................................................................................................................ 31
5 Řízení lidských zdrojů - manažerské dovednosti .................................................................................... 31
5.1 Projektový tým .............................................................................................................................. 31
5.2 Druhy projektů z hlediska personálního zajištění ......................................................................... 32
5.3 Manažerské metody a řídicí principy ............................................................................................ 32
6 Techniky řízení lidských zdrojů ............................................................................................................... 33
6.1 Obsazování .................................................................................................................................... 33
6.1.1 Velikost týmu ......................................................................................................................... 33
6.1.2 Skladba týmu .......................................................................................................................... 33
6.2 Delegování..................................................................................................................................... 33
6.3 Koordinace .................................................................................................................................... 34
6.3.1 Rozhodování ........................................................................................................................... 34
6.4 Motivování .................................................................................................................................... 34
6.5 Dohlížení........................................................................................................................................ 34
6.6 Školení ........................................................................................................................................... 34
6.7 Poskytování rad ............................................................................................................................. 35
Shrnutí: ...................................................................................................................................................... 35
MODUL 4 ................................................................................................................................................... 35
Monitoring a kontrola .............................................................................................................................. 35
1 Úvod do monitorování a kontroly projektu ........................................................................................... 35
1.1 Monitorování ................................................................................................................................ 36
1.2 Kontrola ......................................................................................................................................... 36
1.3 Monitoring a kontrola projektu .................................................................................................... 36
1.4 Kdy a jak provádíme monitorování a kontrolu projektu? ............................................................. 37
2 Vstupy a výstupy skupiny monitoring a kontrola projektu .................................................................... 38
2.1 Porady ........................................................................................................................................... 38
2.2 Odchylky ........................................................................................................................................ 38
3 Chyby při provádění monitoringu a kontrol ........................................................................................... 39
4 Monitorování a kontrola jednotlivých procesů projektu ....................................................................... 39
4.1 Monitoring a kontrola rizik............................................................................................................ 39
4.2 Monitorování a kontrola projektu z hlediska rozpočtu................................................................. 40
4.3 Monitorování a kontrola projektu z hlediska časového harmonogramu ..................................... 40
4.3.1 Milníková metoda .................................................................................................................. 41
4.4 Monitorování a kontrola projektu z hlediska kvality .................................................................... 41
5 Monitorovací indikátory – ukazatele projektu ....................................................................................... 42
6 Evaluace ................................................................................................................................................. 42
6.1 Druhy evaluací ............................................................................................................................... 42
6.2 Evaluační metody a techniky......................................................................................................... 43
Shrnutí: .................................................................................................................................................. 43
MODUL 5 ....................................................................................................................................... 44
Ukončení a vyhodnocení projektu .................................................................................................. 44
1 Úvod do ukončení a vyhodnocení projektu ........................................................................................... 44
2 Procesy skupiny Ukončení a vyhodnocení projektu............................................................................... 44
3 Vstupy a výstupy procesního modelu PM .............................................................................................. 45
4 Vyhodnocování projektu ........................................................................................................................ 45
4.1 Metoda semaforu ......................................................................................................................... 46
4.2 Další metody.................................................................................................................................. 46
3
5 Ukončení projektu .................................................................................................................................. 46
5.1 Lidské zdroje.................................................................................................................................. 46
5.2 Administrativní ukončení projektu................................................................................................ 47
5.2.1 Závěrečná zpráva projektu ..................................................................................................... 47
5.2.3 Uložení projektové dokumentace .......................................................................................... 47
5.3 Schéma závěrečné fáze projektu .................................................................................................. 48
Shrnutí: ...................................................................................................................................................... 49
MODUL 6 ....................................................................................................................................... 49
Softwarová podpora ...................................................................................................................... 49
1 Úvod do Softwarové podpory ................................................................................................................ 49
2 Software pro projektový management - groupware ............................................................................. 49
2.1 Capsa ............................................................................................................................................. 50
2.2. Basecamp ..................................................................................................................................... 50
2.3 TeamLab ........................................................................................................................................ 51
2.4 Microsoft Project........................................................................................................................... 51
2.5 ActiveCollab................................................................................................................................... 51
2.7 Clocking IT ..................................................................................................................................... 51
2.8 OpenProj ....................................................................................................................................... 52
2.9. Ostatní .......................................................................................................................................... 52
3. Specifický software projektového managementu ................................................................................ 52
3.1 Software pro komunikaci .............................................................................................................. 52
3.1.1 ICQ .......................................................................................................................................... 52
3.1.2 Skype ...................................................................................................................................... 52
3.1.3 Meebo .................................................................................................................................... 52
3.2 Software pro správu úkolů ............................................................................................................ 53
3.2.1 Remember the milk ............................................................................................................... 53
3.2.2 Rychlé poznámky.................................................................................................................... 53
3.2.3 Google kalendář ..................................................................................................................... 54
3.3 Software a služby pro sdílení dat .................................................................................................. 54
3.3.2 Windows Live Mesh ............................................................................................................... 54
3.3.3 Úschovna.cz............................................................................................................................ 54
3.3.4 eDisk.cz................................................................................................................................... 54
3.3.5 Ulož.to .................................................................................................................................... 54
3.3.6 Diigo ....................................................................................................................................... 55
3.4 Software pro vizualizaci ................................................................................................................ 55
3.4.1 Tvorba Ganttova diagramu .................................................................................................... 55
3.4.2 Tvorba mentálních map ......................................................................................................... 56
3.5 Software pro synchronní editaci obsahu ...................................................................................... 57
3.5.1 Google Docs ........................................................................................................................... 57
3.5.2 Wikipedia ............................................................................................................................... 57
3.6 Software pro plánování termínů a schůzek .................................................................................. 58
3.6.1 Doodle .................................................................................................................................... 58
3.7 Sociální sítě.................................................................................................................................... 58
3.6.1 Facebook ................................................................................................................................ 58
Shrnutí: ......................................................................................................................................... 59
Seznam obrázků ............................................................................................................................. 59
Literatura ...................................................................................................................................... 61
4
MODUL 1
Úvod do projektového managementu a zahájení
projektu
Mgr. Markéta Bočková, Mgr. Tomáš Bouda, Bc. Kateřina Pauerová
projektový management, historie projektového managementu, hlavní zásady projektu, výhody projektového
managementu
Po prostudování byste měli:
umět definovat projekt s jeho hlavními charakteristikami,
definovat pět základních zásad projektu,
znát výhody a nevýhody projektového managementu,
orientovat se v základech projektového managementu.
orientovat se ve skupině procesů pro fázi Zahájení projektu,
orientovat se v klíčových zásadách projektu,
umět vytvořit zakládací listinu projektu,
umět definovat předmět projektu,
umět stanovit cíle projektu.









1 Projekt
Projekt vychází z potřeby reagovat na změny, abychom obstáli v konkurenci a náš vývoj se nezastavil. Cílem
projektu je změnit stav a dosáhnout požadovaného cíle.
Uveďme si některé příklady změn:
- schvalování zákonů, které definují nové podmínky (např. upravují pravidla chování, pravidla soutěže a
nastolují nové standardy, s kterými je třeba se vyrovnat),
- rychlé změny podmínek jako např. ekonomická krize, která se projevila na přelomu roku 2008 - 2009.
Zasáhla tak každého člověka a přinutila ho k ekonomicky úspornějšímu chování,
- ale i nové technologie, na které je nutné přestavět výrobu v továrně, nové přístupy k řešení problémů
apod.
Na všechny změny, které přicházejí, je nutné reagovat. Pokud má dotyčná instituce, nebo subjekt ambici stále
uspokojovat své okolí, být konkurenceschopnější, nebo jednoduše přežít v dnešní dynamické společnosti, musí
změnit svůj stav a přizpůsobovat se aktuálním podmínkám.
Jakákoli změna však nesmí přijít nepromyšleně, bez vize, bez plánu, či nedostatečně připravena. Takové změny
jsou nákladné, nerealizovatelné, nebo dokonce zapříčiní ještě horší konečný stav. A proto je žádoucí realizovat
projekty.
Uveďme si příklad z knihovny: Před realizací projektu máme v knihovně jeden počítač bez připojení na Internet.
Cílem našeho projektu je vybavit knihovnu patnácti počítači s připojením na Internet. Při nákupu zařízení jsme
však omezení nějakým časem (ředitel knihovny chce počítače do konce příštího měsíce), finančními zdroji
(rozpočet knihovny je omezený) a lidskými zdroji (jsme na to s kolegou systémovým knihovníkem jenom dva).
Všechny tyto faktory musíme mít neustále na mysli.
Realizovat projekt jednoduše znamená vědět co, kdy, jak, kde a za kolik.
1.1 Odborné definice projektu
Cílem projektu je změnit stav a dosáhnout požadovaného cíle organizace pomocí promyšleného sledu
konkrétních činností s použitím lidských i materiálních zdrojů. Pokud v této chvíli rámcově chápeme, co je
projekt, je na místě uvést konkrétní odborné definice projektu. V zásadě zde uvádíme tři definice, abychom
na problematiku nahlédli z různých úhlů. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
definuje projekt jako „dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby, nebo určitého
výsledku“. Mezi hlavní charakteristiky patří, že je připravován lidmi, pracuje s omezenými zdroji a je
plánován, řízen a kontrolován. (PMBOK)
5
Vladimír Němec - Projektový management - definuje projekt jako „cílevědomý návrh na uskutečnění určité
inovace v daných termínech zahájení .„
Dle Kerznera je projekt jakýkoli jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:
- dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn,
- má definováno datum začátku a konce uskutečnění,
- stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro realizaci.
2 Hlavní charakteristiky projektu
Hlavní charakteristiky projektu generalizuje např. Lucie Staníčková ve svém článku Implementace metod
projektového managementu v knihovnách.
Hlavní charakteristiky projektu dle Staníčkové:
- má stanovený časový rámec - datum zahájení a konce,
- má stanovené cíle a výstupy,
- je unikátní - neopakuje se, je novou zkušeností, přináší rizika,
- vyžaduje koordinovaný systémový přístup – strategii,
- pro jeho účely jsou využívána efektivním způsobem omezená specifika - projektový tým, aplikované
zdroje, zvolené komunikační kanály, ekonomické limity,
- má stanovena pravidla hospodaření,
- vyžaduje aktivní přístup a pozitivní postoj projektového týmu ke změnám - projekt symbolizuje
nadcházející změnu,
- má sestavený organizační systém, ale role jednotlivce v týmu je flexibilní,
- formy spolupráce jsou vytvářeny v průběhu plánování a realizace projektu,
- je komplexním systémem provázaných činností plánování a koordinace - je chápán jako celek,
- je realizován v adekvátním projektovém prostředí.
3 Pět hlavních zásad projektu
1.
2.
3.
4.
5.
Projekt musí být zacílený. Měl by mít svoji cílovou skupinu, pro kterou je určen a pro kterou je nějakým
způsobem přínosný. Uvedeme si opět příklad z oblasti knihovnictví: v knihovnictví jsou cílovou skupinou
především uživatelé knihoven a specifické skupiny – menšiny, handicapovaní, studenti, děti, nebo
důchodci. Avšak cílovou skupinou mohou být také zaměstnanci knihoven a další.
Projekt musí být reálný. Cíl projektu musí být zvolen tak, aby byl dosažitelný. Např. není reálné postavit v
českých podmínkách stopatrovou knihovnu.
Projekt musí být účelný. Cílová skupina by měla z projektu vždy mít nějaký prospěch. Projekt by měl
změnit nějaký stav z nevýhodného na výhodný.
Projekt by měl být řešen systémově. Je nutné brát v potaz každou součást projektu. Jakýkoli zásah má na
konečný výsledek projektu vliv. Projekt je nutné řešit postupně, je to sled na sebe navazujících aktivit,
které nelze přeskakovat a měnit.
Projekt musí být efektivní. Efektivní projekt minimalizuje zdroje (finanční a lidské) a maximalizuje
výsledný produkt.
Než začneme s investicí času a peněz do projektu, je nutné se zamyslet nad tím, co považujeme za úspěšný
projekt a proč to vlastně děláme. Čeho chceme projektem dosáhnout?
Zde nabízíme obecná kritéria, která mohou vést k identifikaci úspěšného projektu:






koncový uživatel je spokojen s konečným předmětem plnění (může to být výrobek, služba, proces,
plán),
díky koncovému produktu našeho projektu došlo k měřitelné pozitivní změně,
uživatel obdržel koncový produkt včas,
projektový tým dodržel přidělený rozpočet a personální zajištění (a jako bonus jsou lidé spokojení
s prací, kterou odvádí),
členové projektového týmu si zvýšili svoje dovednosti a znalosti získané z projektu,
celá organizace má prospěch z poučení získaných při práci na projektu.
6
4 Základy projektového managementu
Na základě definic projektového managementu, které jsou uvedeny v odborné literatuře, je možné složit a
vytyčit jeho základny.
Jedná se o čas, náklady a dostupnost zdrojů. Tyto tři důležité složky je nutné udržovat po celou dobu
trvání projektu v rovnováze. Jedině tak dosáhneme úspěšně vytyčeného cíle.
obr. č. 1
Protože je celosvětově uznávaných několik standardů projektového managementu, budeme se v tomto kurzu
věnovat standardu dle již zmiňovaného PMBoK®Guide. Velmi dobře se důležitost těchto základů pamatuje,
pokud si trojúhelník otočíme. Bude nám pak připomínat nutnost udržet všechny strany v rovnováze, jinak dojde
k narušení jeho stability.
4.1 Projektový management – definice
Projektový management je proces, v rámci kterého řídíme projekt. Úzce se tak váže na výše definovaný termín
projekt.
Definice projektového managementu:
PMBOK definuje PM jako „aplikaci znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby
tyto splnily požadavky projektu“.
Kerzner definuje PM jako „souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů
společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů“.
5 Výhody, nevýhody a využití projektového managementu
Výhody projektu jsou neoddiskutovatelné. Pomocí úspěšně realizovaného projektu:
- dosáhneme vytyčeného cíle za stanovený čas,
- s náklady, které jsme si na začátku vyčlenili
- a s předem stanovenými lidskými zdroji.
Znamená to, že v průběhu dobře organizovaného projektu nemusíme žádat ředitele organizace o další peníze
a/nebo nemusíme odkládat ukončení projektu. Člověk, který na projektu pracuje, je dostatečně vytížen, tedy ani
se nenudí, ani k sobě nepotřebuje přibrat dodatečně dalšího atp.
Správně realizovaný projekt poznáme dle toho, že:
a) uspokojí uživatele koncového produktu projektu,
b) šetří finanční a lidské zdroje.
7
Další výhody můžeme spatřovat v:
- delegované odpovědnosti za průběh projektu – tzn. projekt dotáhne do konce ten, který za něj nese
odpovědnost a je mu tato odpovědnost jasně sdělena spolu s jasnými požadavky a náležitým
ohodnocením.
- Další výhodou je, že díky řízení projektu probíhá neustálé sledování aktuálního a skutečného stavu.
- Jestliže víme, na čem jsme, je mnohem jednodušší na danou skutečnost reagovat.
Celá řada organizací již projekty realizuje. V této souvislosti se efektivní způsob realizace projektů může jevit
jako jeden z klíčových parametrů budoucího vývoje a postavení instituce, zejména co se zkvalitňování a
rozšiřování nabídky poskytovaných služeb týče.
Nevýhody projektu (shrnuje Ing. Alena Svozilová, MBA)
- komplexní rozsah projektů a zařazení projektu do hierarchie projektů, které jsou součástí komplexního
programu,
- specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu realizace,
- organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu,
- rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy,
- změny v technologii,
- plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací.
6 Zahájení projektu
Skupina procesů Zahájení projektu klade důraz na stanovení cílů projektu a formulaci podmínek jeho realizace.
V této lekci se naučíme vytvářet základní dokumenty této skupiny procesů - zakládající listinu projektu (angl.
Project Charter) a předběžnou definici předmětu projektu, seznámíme se SWOT analýzou a SMART testem.
Na obrázku č. 1 jsou zobrazeny skupiny procesů, kterými je nutné se zabývat při přípravě i samotné realizaci
projektu. V této lekci se zaměříme na procesy první skupiny – Zahájení projektu. V následujících lekcích si
postupně projdeme všechny skupiny (fáze) projektu.
Skupina procesů Zahájení projektu zahrnuje:
- popis projektu,
- vytvoření zakládací listiny projektu (Project Charter),
- nastavení hodnotících kritérií.
Obr. č. 2
8
7 Projektová dokumentace – Zahájení projektu
Projektová dokumentace nás bude provázet ještě několik lekcí, zde se zaměříme na základní dokumenty ve fázi
Zahájení projektu.
7.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM
ZAHÁJENÍ PROJEKTU
Při vzniku projektu a jeho dokumentace je nutné brát v potaz základní subjekty organizace jako jsou strategické
cíle či podniková kultura (více viz Vstupy). Výsledkem zpracování projektových dokumentů (Vstupy) získáme již
určité podklady p1ro projekt jako např. zakládající listinu projektu (více viz Výstupy).
-
VSTUPY
strategické cíle podniku,
hlavní faktory podnikatelského
prostředí,
lidské zdroje podniku,
finanční a materiální zdroje podniku,
podniková kultura,
podnikové systémy,
soubor podnikových procesů,
podniková pravidla a metodiky,
historické informace,
souhrn znalostí a zkušeností podniku,
popis práce, která má být provedena,
rozsah pověření sponzora projektu.
-
VÝSTUPY
zakládající listina projektu,
předběžná definice předmětu projektu,
dokumentace k nákupu (při pořízení projektu
z vnějšího prostředí),
hodnotící kritéria výběru dodavatele.
Obr. č. 3
7.2 Základní Projektové dokumenty
K základním dokumentům projektu ve fázi zahájení projektu patří:
- zakládající listina projektu (angl. Project Charter),
- předběžná definice předmětu projektu.
7.2.1 Zakládající listina projektu (Project Charter)
Zakládající listina projektu je dokument, který formalizuje existenci projektu, přiděluje
manažerovi projektu
.1
autoritu pro použití zdrojů na naplnění požadavků spojených s realizací projektu Bývá výstupem z první
schůzky, kde se řeší jednoznačné zadání projektu. Někdy bývají tyto schůzky nazvány – Kick off meeting.
Zakládající listina projektu by měla obsahovat:
- název projektu,
- název organizace,
- datum vyhotovení zprávy,
- popis projektu,
- cíl projektu, účel projektu,
2
- sponzora projektu ,
- projektového manažera a vymezení jeho kompetencí,
- seznam členů projektového týmu včetně organizační struktury týmu a kontaktů,
- rozpočet,
- datum zahájení a předpokládaného ukončení projektu včetně zásadních milníků projektu.
1
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.76
ve velkých organizacích to bývá většinou vedoucí oddělení, pro které je projekt řešen, a které ze svého rozpočtu hradí
náklady.
2
9
7.2.2 Dokument - Předběžná definice předmětu projektu
Předběžná definice předmětu projektu je dokument, který srozumitelně a jednoznačně definuje všechny
požadované cíle projektu, a to ve stavu aktuálního poznání vzhledem k vývojovému stupni projektu.
To znamená, že nám ve chvíli, kdy ještě neznáme všechny informace o projektu, umožní získat potřebná
schválení pro realizaci projektu. Projekt je zde definován
na základě dosud známých skutečností. Jedná se o
3
předběžnou podobu definice předmětu projektu.
Předběžná definice předmětu projektu by měla obsahovat:
- popis problému, příčinu vzniku požadavku,
- hlavní cíl a jeho konečný výsledek, dílčí cíle,
- měřitelná kritéria úspěšnosti projektu,
- možná rizika, omezení či podmínky pro úspěšnou realizaci projektu.
Pro lepší pochopení se podívejte na příklad:
Popis problému: Zaměstnanci firmy se potřebují seznámit s problematikou projektového managementu, aby
mohli znalosti použít při realizaci svých projektů.
Hlavní cíl, jeho konečný výsledek a dílčí cíle: Cílem projektu je vytvoření elektronického kurzu, který je
s problematikou seznámí. V rámci kurzu budou vytvořeny textové opory, videopřednášky s odborníky,
interaktivní materiály, předvyplněné formuláře a vznikne pozice konzultanta pro tuto oblast.
Měřitelná kritéria úspěšnosti: Kritériem úspěšnosti je zprovoznění kurzu v říjnu 2010 a proškolení 30
zaměstnanců do konce roku 2010.
Možná rizika, omezení či podmínky pro úspěšnou realizaci:
Rizika – funkčnost kurzu v softwarové struktuře podniku, lidské zdroje podílející se na tvorbě kurzu (nemocnost,
dovolené, zpoždění souběžných projektů, na kterých zaměstnanci pracují).
Omezení – každé druhé úterý nebudou fungovat podnikové softwary z důvodu instalace kurzu.
Podmínky realizace – neomezený přístup do podnikové knihovny, schválení finančního rozpočtu na nákup
softwaru.
8 Stanovení cílů projektu
Formulování cílů a strategií představuje jeden z nejdůležitějších okamžiků a provází nás celým projektem. Na
konci je pak podle stanovených cílů projekt vyhodnocen jako úspěšný či nikoliv.
4
Definování cílů by mělo respektovat několik hlavních zásad:
cíle projektu je nutné formulovat tak, aby bylo možné průběžně a jednoznačně kontrolovat průběh
jejich plnění; nejasná formulace cílů ohrožuje průběh a náklady projektu,
dokud nejsou jasně stanovené cíle projektu, není možné posoudit, která varianta je optimální,
při formulaci cílů je nutné zvážit, zda je jejich dosažení reálné,
při formulování cílů projektu je nutné zvážit pozitivní i negativní důsledky realizace projektu.
-
5
Hierarchii cílů můžeme přehledně vyjádřit tzv. stromem cílů. Ten nám pomůže definovat hlavní (globální) cíl
projektu, který je směrodatný pro celý projekt a určuje celkový výsledek.
obr. č. 4
3
4
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s. 76
ŠAJDLEROVÁ, Ivana; KONEČNÝ, Miloslav. Projektový management. 1. vyd. Ostrava : Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008. S.
70.
5
NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002. S. 36.
10
Definované cíle by měly splňovat některé požadavky, jejichž vynechání
může způsobit řadu problémů. Pro
6
definování konkrétních cílů můžeme využít metody SMART testu. Každý cíl a jeho výstupy pak musí splňovat
následující kritéria:
Specific
S
Cíle musí být specifické a konkrétní.
Measurable
Cíle musí být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda
bylo cíle dosaženo.
A
Assignable
Cíle musí být přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností
a autoritou k výkonu rozhodnutí.
R
Realistic
T
Time-bound
M
Cíle musí být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické.
Cíle musí být časově ohraničené, aby byly kontrolovatelné.
obr. č. 5
Kromě zmíněných hledisek je nezbytné, aby žádný z dílčích cílů ani globální cíl nebyl v rozporu s dlouhodobými
cíly organizace.
Pod pojmem globální cíl si představte hlavní cíl (předmět) projektu. Jedná se o požadovaný výsledek projektu.
Jeho definováním dochází k odstranění veškerých subjektivních aspektů, které by mohly jakkoli narušit samotný
proces realizace projektu.
Výstupem definování globálního cíle je naprosto jednoznačné objektivní kritérium. Vymezení globálního cíle
zahrnuje nejpodstatnější informace, které budou klíčové při získávání zdrojů pro realizaci a stanovování priorit.
Během procesu formulace cíle tedy dochází ke stanovování kritérií za účelem
dosažení cíle. Stanovená kritéria
7
pak jasně specifikují hodnoty, které budou realizací projektu vytvořeny.
8
Mezi obecně uplatňovaná kritéria pro definování globálního cíle řadíme:
přesné definování výstupního produktu,
specifikace dílčích prací, které je potřeba zajistit pro dosažení funkčnosti produktu,
časový harmonogram pro kontrolu postupu prací na vytvoření produktu,
dostupnost finančních a materiálních prostředků,
vyjádření hodnoty, které má být dosaženo, v ideálním případě formou analýzy pozitivních a negativních
sil.
-
Kromě definování předmětu a bližší specifikace se při stanovování kritérií věnujeme i oblastem, které jsou pro
efektivní fungování projektového managementu klíčové, těmi se budeme více zabývat v modulu Projektové
plánování. Protože se však jedná o souběžné procesy, je důležité si některé otázky klást již při definování cílů.
Příklady možných otázek, které je nutné klást si již při definování cílů:
Jakým způsobem bude zajištěna komunikace uvnitř projektového týmu?
Je projekt ve všech fázích v souladu s platnými společenskými a právními normami?
Jaký význam může mít projekt pro společnost?
Jaké jsou budoucí možnosti rozvoje projektu? Může být tento projekt kontinuální?
Je efektivně využíván potenciál, který máme k realizaci projektu k dispozici?
-
Mezi základní informace, které budeme potřebovat, patří:
čas, který máme pro realizaci k dispozici,
zdroje, které jsou dostupné,
kvalita, které má být při stanovených postupech a využití dostupných zdrojů dosaženo,
kvantita, tzn. množství (fyzický předmět) nebo rozsahu (služba) produktu.
-
6
POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 18.
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S. 80.
8
Upraveno podle : NEJEZCHLEBOVÁ, Šárka. Projektový management v praxi soukromé vzdělávací organizace [rukopis]. 2007. S. 22.
7
11
9 SWOT analýza
Jak jsme si již při tvorbě předběžné definice předmětu projektu uvedli, je velmi důležité znát možná rizika,
omezení či podmínky pro úspěšnou realizaci
projektu. Pro identifikaci aktuálních a do budoucna potenciálních
9.
možností výborně poslouží tato analýza
Silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky jsou výčtem skutečností stavu vnitřních prvků organizace.
Jako reálné faktory sem můžeme zařadit:
personální zdroje – lidé a jejich schopnosti, dovednosti,
potenciál,
technologie – osvědčené postupy, know-how,
fyzický prostor – budovy, vybavení,
image organizace – vztahy s veřejností,
dostupné finanční a materiální zdroje.
-
Příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) jsou výčtem možností vnějších faktorů, které mohou mít v
průběhu realizace přímý vliv na úspěšnost projektu. Jejich důkladná analýza je klíčová pro předpoklad dosažení
definovaného cíle:
existence potřeby společnosti a pravděpodobnost jejího vývoje,
změny okolí projektu – kulturní, ekonomické, sociální atp.,
konkurence,
postoj k současným trendům.
-
10 Analýza pozitivních a negativních sil
V případě nejasností nebo sporu můžeme proces definování hlavního cíle nebo dílčích cílů projektu rozhodnout
pomocí analýzy pozitivních a negativních sil.
V tabulce jsou vždy znázorněny protikladné faktory a závažnost jejich významu je vyjádřena délkou příslušné
šipky. Šipky stejné délky se vzájemně vyruší a v tabulce pak zůstanou přehledně zobrazeny jen prvky odlišných
významů, díky nimž můžeme určit pravděpodobně nejlepší rozhodnutí. Na níže uvedeném obrázku jsou
uvedeny pozitivní síly, které mluví ve prospěch projektu, negativní poté znázorňují možná rizika či ztráty, které
by projekt mohl způsobit.
Podle délky šipek lze však lehce zjistit, že potřeba změny je pro podnik důležitější než možná ztráta jistoty
a
potřeba snížit náklady je důležitější než možné ohrožení vybudovaných vztahů s dodavateli. Jako další možné
negativní síly si můžeme například představit obavy zaměstnanců z možného propouštění, nutnost instalovat
nové softwary atd.
HLAVNÍ CÍL - reorganizace oddělení
nákupu
NEGATIVNÍ SÍLY
Obr. č. 5
Obr. č. 6
9
Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 22-23.
12
11 Studie proveditelnosti
V projektech se někdy objevuje i požadavek na vypracování Studie proveditelnosti (feasibility study). Přistupuje
se k tomu většinou u projektů, které jsou náročnější na zdroje (finanční, lidské), jejichž nezdar by mohl velmi
negativně ovlivnit podnik, a to jak z hlediska vyšších nákladů tak i např. z hlediska stability podniku. Jedním z
výstupů dokumentu je zdůvodnění celého projektu a doložení, že byla vybrána nejvýhodnější varianta řešení,
dále pak např. analýza současného stavu, odhad budoucího vývoje, analýza trhu atd. S požadavkem na její
vypracování se můžete setkat i rámci některých grantů či dotačních řízení.
Obsah této studie můžeme variabilně přizpůsobovat počtem uvedených kritérií v závislosti na povaze projektu.
10
V zásadě by studie proveditelnosti měla obsahovat:
název projektu,
jednoznačnou definici globálního cíle a specifikace návrhu (vymezení rámce projektu),
jednoznačnou definici výstupů projektu,
vymezení cílové skupiny,
personální zajištění – jména manažerů a rozdělení kompetencí a odpovědností,
etapy, termíny, kontrolní body,
vymezení nákladů a využitelných zdrojů,
akceptační kritéria,
potenciální rizika,
podpisy pravomocných osob.
-
Shrnutí:
10

Nejdůležitější je si uvědomit, proč projekt děláme. Ne pro projekt samotný.

Projekt a projektový management jsou pouze nástroji, které nám pomáhají adekvátně reagovat na
změnu.

Při jeho realizaci nesmíme zapomínat na 5 základních zásad projektu (projekt musí být zacílený,
reálný, účelný, řešený systémově a efektivní).

Je třeba zvážit všechna pozitiva a negativa, která využití projektového managementu přináší, a také
to, zdali jsme schopni udržet v rovnováze čas, náklady a dostupnost zdrojů, které tvoří základny PM.

Projekt je zahájen a my jsme se věnovali první skupině procesů, které tato oblast požaduje. Jsou to:
popis projektu, vytvoření zakládací listiny projektu (Project Charter) a nastavení hodnotících kritérií.
Jedná se o stěžejní úkony, na které navazujeme v celém životním cyklu projektu.

Vytvořili jsme zakládající listinu projektu a definovali předběžnou definici předmětu projektu včetně
hlavních (globálních) a dílčích cílů.

Definování cílů a nastavení jejich kritérií je velmi důležité pro úspěšné ukončení projektu. Pouze reálně
nastavené cíle, mohou být splněny a pouze u nastaveného měřitelného cíle můžeme na konci projektu
vyhodnotit, zdali byl splněn či nikoliv.

V této fázi projektu si můžeme pomoci různými nástroji:
 SWOT analýzou – umožňuje nám získat přehled o příležitostech, hrozbách, silných a slabých
stránkách našeho projektu,
 SMART testem – pomáhá nám definovat cíle,
 Analýzou pozitivních a negativních sil – využíváme ji, pokud potřebujeme zvážit, zdali bude
projekt nebo jeho dílčí cíle přínosem podniku či nikoliv.
Upraveno podle: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002.s.39
13
MODUL 2
Projektové plánování
Mgr. Markéta Bočková, Bc. Kateřina Pauerová, Bc. Jana Zbranková
definice předmětu projektu, projektový plán, rozpis projektových prací, vytváření plánů, metoda 5 C, analýza
požadavků projektu 5 M, WBS, plán řízení projektové komunikace, plán řízení kvality, plán řízení rizik, plán řízení
nákladů, plán obsazení projektů, PERT, CPM, Rybí diagram.
Po prostudování byste se měli orientovat a měli byste umět:
ovládat skupinu procesů – Projektové plánování,
definovat předmět projektu,
umět vytvářet projektový plán a jeho jednotlivé plány dle potřeby projektu,
seznámit se s různými metodami, které při tvorbě plánu můžete použít (PERT, Gantt, Rybí atp.)




1 Projektové plánování a jeho procesy
„Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení
cílů projektu
11
prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů.“
Skupina procesů Projektové plánování nás, tak jako všechny ostatní skupiny, provází celým životním cyklem
projektového řízení. Ani v tomto případě se tedy nejedná o jednorázovou záležitost. Tyto činnosti se prolínají
celým projektem po celou dobu jeho trvání, v různých fázích však mají různou důležitost – viz graf (obr. č. 1).
Plánování je důležité především v počátcích projektu, kdy vznikají základní projektové dokumenty, nastavují se
hodnotící kritéria a vytváří se předběžná definice předmětu projektu. Výrazněji se opět prosazuje ve fázi
realizace projektu, kde jsou jednotlivé plány důležitým nástrojem řízení realizace.
Obr. č. 1
Skupina procesů Projektové plánování zahrnuje:
- rozbor projektového záměru z hlediska nákladů, času, technologií, lidských zdrojů atd.,
- vytvoření definice předmětu projektu,
- vytvoření plánu projektu.
11
14
Procesy plánování jsou zahájeny už v počáteční fázi projektu, jelikož samotný proces iniciace projektu a
definování globálního cíle může vyžadovat předběžnou potřebu plánování. Skupina procesů Projektové
plánování je zakončena schvalovacími procesy a přidělením zdrojů nutných pro realizaci projektu.
2 Projektová dokumentace - Projektové plánování
Protože se v procesech Plánování projektu jedná o stálé vytváření, doplňování, upravování, korigování a
aktualizování projektových plánů, jsou v níže uvedených vstupech zahrnuty zároveň i výstupy, které jsou dále
zpřesňovány, aktualizovány (více obr. č. 2).
Například vytvořený registr rizik se během projektu změní, objeví se nové riziko, stávající pomine atd. Registr
rizik je proto tedy znovu vstupním dokumentem do procesu plánování rizik. Výstupem je opět aktualizovaný
registr rizik.
Kromě definování níže uvedených hlavních dokumentů se v této fázi projektu opakují následující činnosti:
 vytváření odhadů, předpokladů, posudků a návrhů a jejich přenos do časových plánů, finančních
rozkladů a metodických postupů,
 optimalizace a úpravy návrhů plánů,
 vyjednávání a schvalování optimalizovaných plánů.
PROJEKTOVÉ PLÁNOVÁNÍ
VSTUPY
-
VÝSTUPY
-
zakládací listina projektu
předběžná definice projektu
plán řízení projektu
registr rizik
odhady nákladů činností
soubor podnikových procesů
podniková pravidla a metodiky
schválené změnové požadavky
popis činností
seznam milníků
kalendář zapojení zdrojů
definice předmětu projektu
plán projektu
plán řízení projektu
plán řízení rizik
registr rizik
role a odpovědnosti
organizační struktura projektu
popis činností, odhady trvání
seznam milníků
detailní popis zdrojů
Obr. č. 2
2.2 Základní Projektové dokumenty
V minulém modulu jsme mluvili o skupině procesů – Zahájení projektu. Dokážeme určit hlavní a dílčí cíle
projektu a seznámili jsme se se SMART testem, SWOT analýzou, analýzou pozitivních a negativních sil. Hlavními
výstupy byly:
- zakládající listina projektu (angl. Project Charter),
- předběžná definice předmětu projektu.
Hlavními výstupy fáze projektového plánování jsou tyto dokumenty:
- definice předmětu projektu,
- plán projektu.
Na tyto klíčové dokumenty se podíváme podrobněji.
15
2.2.1 Dokument - Definice předmětu projektu
Výchozím bodem plánování a tvorby projektového plánu je definování předmětu projektu a jeho následná
dokumentace, ve které bude jasně konstatováno „jaká práce má být vykonána a jaké výstupy mají být
12
vytvořeny.“
Předmět projektu získáme, když si odpovíme na otázku: „Co je cílem našich aktivit?“. Definování předmětu
projektu má zásadní vliv na průběh projektu a jeho celkový výsledek,
tedy zda dojde ke splnění nebo nesplnění
13
stanovených cílů. Vychází z předběžné definice předmětu projektu .
2.2.2 Dokument – Plán projektu
Tento dokument je jedním z klíčových pro projekt, rozebereme si ho proto podrobněji a věnujeme mu celou
následující kapitolu. Tato kapitola bude velmi rozsáhlá, je to nutné, abyste pochopili, jak projektový plán
správně vytvořit.
Budeme se věnovat tvorbě projektového plánu od základních otázek při plánování přes metody, které můžete
využít při jeho tvorbě, až po pohled projektového manažera na proces plánování. Také se podíváme na
podrobný rozpis projektových prací, časový rozpis projektu a metody, které se při něm dají použít. A ukážeme si
jednotlivé dílčí plány, jako je plán řízení projektové komunikace, plán řízení kvality, plán řízení rizik, plán řízení
nákladů a plán obsazení projektu.
3 Tvoření Projektového plánu
Jak jsme si již řekli, projektový plán je dokument, který nahlíží na projekt z hlediska času, nákladů, technologií,
metodologií, lidských zdrojů.
Na základě dokumentu Definice předmětu projektu a dokumentu Rozpis projektových prací organizujeme již
zmíněný plán projektu, který říká, JAK se bude v rámci projektu postupovat. Sestává z několika dílčích plánů,
které jsou variabilně přizpůsobeny povaze projektového předmětu v rámci plánovaných řídících, kontrolních a
výkonných postupů.
Obr.č. 3
12
13
Tu jsme rozebrali podrobně v minulém modulu – Zahájení projektu.
16
V tomto diagramu jsou uvedeny jednotlivé činnosti skupiny procesů Projektového plánování včetně vyznačení
toho, jak na sebe navazují. Kromě základních kroků, které jsou uvnitř modrého rámce, se budeme dále věnovat
i některým navazujícím činnostem, které považujeme za základní. Použití jednotlivých procesů záleží vždy na
náročnosti a typu projektu.
3.1 Základní otázky při plánování
Během procesu plánování si klademe různé otázky, jejichž účelem je, abychom dokázali vydefinovat projektový
plán. V myšlenkové mapě níže naleznete ty základní a nejdůležitější.
Obr. č. 4
Při tvoření dalších otázek si můžeme vypomoci i následujícím způsobem:
Proč?
Kdo?
Co?
Kde?
Co je třeba vykonat?
Kdy?
Jak?
Kdo to vykoná?
Jakým způsobem?
Do kdy?
Obr. č. 5
17
3.2 Metody při tvoření projektového plánu
Proces plánování je vlastně procesem zvažování různých alternativ. Při jejich posuzování můžeme účelně
využít
14
rozhodovacích metod 5 C nebo rozboru základních komponent projektu pomocí tzv. analýzy 5 M. Obě tyto
metody nám umožní nahlédnout na plánování ze dvou různých pohledů.
3.2.1 Metoda 5 C
Metoda 5 C slouží k analýze 5 klíčových entit, které budeme při tvoření projektového plánu potřebovat. Vždy
tedy výsledný plán porovnejte s 5 C, zdali jste nezapomněli zahrnout a definovat některou z níže uvedených
činností.
CONSIDER
CONSULT
CRUNCH
COMMUNICATE
CHECK
rozvaha
identifikace cílů, omezení, charakteru projektu
konzultace
shromažďování informací, nápadů, názorů
rozhodování
analýza možností, tvorba plánu
komunikace
šíření informací, zajištění přístupu k informacím všem zainteresovaným
osobám
kontrola
průběžná i namátková kontrola, nápravná opatření
3.2.2 Analýza požadavků projektu 5 M
Analýza požadavků projektu 5 M zahrnuje základní zdroje, které je třeba v každém projektu zajistit. Ke každému
prvku v tabulce přiřadíme
minimálně pět omezení (překážek). Ty si můžeme následně přehledně zobrazit na
15
diagramu (např. Ishikawa nebo pomocí mentální mapy).
MACHINERY
MANPOWER
MATERIALS
METHODS
MONEY
Stroje
Jaké stroje, vybavení, technologie potřebujeme?
Pracovní síla
Jaké lidské zdroje potřebujeme? Jaké požadujeme schopnosti? Budeme
potřebovat další vzdělávání členů týmu?
Materiál
Jaké jsou požadavky na materiální zajištění? Kde materiál seženeme? Bude ho
dostatek a bude dodán včas?
Metody
Jaké metody komunikace použijeme? Jaké budou marketingové metody? Jaké
další metody musíme vzít v úvahu?
Peníze
Jaká zdroje potřebujeme k dokončení projektu? Jaké zdroje máme k dispozici?
Jaké jsou plánované úspory nákladů?
3.3 Rozpis projektových prací - WBS
Jestliže máme zpracován předmět projektu, můžeme přistoupit k vytvoření návrhu Rozpisu projektových prací –
WBS (Work Breakdown Stucture). Rozpis projektových prací je nástroj pro definování úkolů a slouží k jejich
organizaci. Pomáhá také určit celkový rozsah projektu.
WBS „svou strukturou odpovídá rozpisu dílčích cílů projektu a rozepisuje požadovaný produkt projektu do logické
16
hierarchie úloh.“
14
POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 43, 47-53.
více o tomto diagramu se dozvíte v kapitole Plán řízení kvality
16
tamtéž, s. 119.
15
18
Jedná se o jeden z klíčových dokumentů projektu a jeho prostřednictvím se převedou projektové cíle definice
projektu do rozpisu úseků práce, harmonogramu a rozpočtu. Vychází z předběžné definice projektu a na rozdíl
od ní je již velmi konkrétní a obsahuje detailní popisy, limity a cíle. Je to tedy soupis všech činností, které budou
během projektu vykonány a ze kterých budeme v dalších plánech vycházet.
Postup pro sestavení Rozpisu projektových prací (WBS):
- připravení podkladů z podobných realizovaných projektů,
- brainstorming členů týmu,
- diskuse,
- rozdělení práce do menších úloh a úkolů s jednoznačným zadáním,
- kontrola.
Z dokumentu Rozpis prací projektu dále vycházejí:
- Rozpis úseků práce
- Plánování rizik
- Plánování komunikace
- Časový plán projektu
- Rozpis zapojení jednotlivých členů týmu
- Plán čerpání nákladů atd.
Projekt A
Podprojekt
A1
Podprojekt
A2
Úloha 1
Úloha 1
Úloha 2
Úloha 2
Podprojekt
A3
Úloha 1
Úkol A
Úkol B
Úkol A
Úkol A
Úkol B
Úkol A
Úkol C
Úloha 3
Obr. č. 6: Příklad podrobného rozpisu prací (WBS)
Bližší informace o této metodě naleznete v doplňujících studijních materiálech.
3.4 Časový rozpis projektu
Nedílnou součástí projektového plánu je časový rozpis projektu, který vymezuje dobu trvání jednotlivých
činností a stanovuje jejich pořadí a návaznosti a uvádí:
kdo bude činnost vykonávat,
v jakém časovém rozmezí bude činnost vykonávána,
s jakými dostupnými zdroji bude nakládáno,
jakou metodou postupů má být dosaženo cíle.
-
3.4.1 Metody pro tvorbu časového rozpisu projektu
Prvním krokem tvorby časového plánu je sestavení kompletního seznamu činností, které mají být během
realizace projektu prováděny. Seznam jsme si představili v minulé kapitole. Následná analýza času, který budou
činnosti vyžadovat, může být provedena např. metodou CPM, metodou PERT diagramu nebo pomocí Ganttova
17
diagramu.
17
Popis metod upraven podle: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002. S. 84-90 a POSTER, Keith,
APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 60-67.
19
Níže uvedené analýzy a grafy Vám pomohou analyzovat čas potřebný na vykonání činností, které budou během
projektu realizovány a jsou uvedeny v seznamu činností. Jsou přehledné a umožňují i rychlou identifikaci kritické
cesty, která bude v projektu nejnáročnější. Vhodnost nástroje opět zvolte vzhledem k náročnosti projektu a
schopnosti ostatních účastníků projektu se v nich orientovat.
CPM
CPM (Critical Path Method) je „determinická
metoda, sloužící k analýze kritického průběhu činností ve složitých
18
návazných procesech (projektech).“ CPM vyjadřuje pouze jedinou časovou hodnotu, analýza je založena na
vytvoření modelu projektu prostřednictvím síťového grafu a znázornění kritické cesty. Metoda kritické cesty je
využívána především pro velké projekty ve stavebnictví. Jedná se o velmi podobnou metodu s PERT diagramem.
PERT diagram
PERT (Programme Evaluation a Review Technique) diagram je vzhledem ke své propracovanosti metoda vhodná
pro náročnější projekty. V tomto diagramu je vždy definována časová hodnota jednotlivých činností znázorněná
v uzavřené buňce. Obsah jednotlivých činností je pak vyjádřen plnými šipkami, které jednotlivé buňky spojují
a definují návaznosti. Přičemž vyjádření nečinnosti (nevykládáme žádnou aktivitu) je znázorňováno
přerušovanými šipkami. Nejdelší cesta diagramu je považována za kritickou.
Obr. 7: Příklad PERT diagramu
Ganttův diagram
19
Ganttův diagram (úsečkový diagram) se pro svou jednoduchost, srozumitelnost, přehlednost a komplexnost
aplikuje velmi často. Tento diagram umožňuje přehledné znázornění času potřebného k dokončení projektu a
pořadí dílčích činností. Nevýhodou je, že není možné znázornit závislosti mezi činnostmi a skutečností, tedy, že
změna časového vymezení činnosti se nepromítne do další části diagramu. Podstatou Ganttova diagramu je
znázornění časových souvislostí dílčích činností prostřednictvím grafu s vodorovnými úsečkami. Jednotlivé dílčí
úkoly jsou pak znázorněny vodorovnou čarou, jejíž délka a umístění odpovídá předpokládanému časovému
plánu. Díky tomuto znázornění můžeme jednoduše vyvodit, jaké činnosti budou na projektu realizovány
současně.
Dílčí úkol 1
leden
únor
X
X
Dílčí úkol 2
Dílčí úkol 3
Dílčí úkol 4
březen
duben
květen červen
X
X
X
X
X
X
X
Dílčí úkol X
X
X
X
Obr. 8: Příklad Ganttova diagramu
18
19
NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002. S. 84.
Henry Gantt Lawrence (1861-1919) – technik, představitel školy vědeckého řízení.
20
3.5 Dílčí plány procesu Plánování projektu
Podívejme se znovu na komplexní vyobrazení dílčích plánů na obrázku č. 3. Procesní kroky v modrém sektoru
jsme si již představili a máme hotové. Nyní se budeme věnovat plánování jednotlivých oblastí, které dohromady
vytvoří Plán řízení projektu.
Zaměříme se na pět (z našeho pohledu) nejdůležitějších plánů:
-
Plán řízení projektové komunikace
Plán řízení kvality
Plán řízení rizik
Plán řízení nákladů
Plán obsazení projektu
3.5.1 Plán řízení projektové komunikace
Plán řízení projektové komunikace je velmi důležitý, i když tak nemusí na první pohled působit. Avšak nastavené
limity pro reakci na zaslané dokumenty, definovaná hierarchická struktura komunikace např. v případě
problémů a určená úložiště dokumentů vám velmi usnadní práci a zamezí vzniku informačního šumu.
Pozor také na nešvar většiny projektů - zasílání dokumentů a komunikace emaily, která je postupem času
nepřehledná a nedá se v ní snadno orientovat. Komunikaci velmi usnadní používaní např. chatu a úložiště
dokumentů.
O nástrojích, které toto umožňují, se dozvíte v modulu Softwarová podpora.
Komunikační systém projektu je komplikovaný a zahrnuje:
komunikační síť, která je tvořena jednotlivými účastníky projektu a spojením mezi nimi. V této síti jsou
distribuovány informace,
komunikační kanály, které umožňují sdílení informací v komunikační síti, úložiště,
komunikační média, která jsou nositeli informací v komunikačních kanálech – písemné, ústní, datové
formy, požadavky na reporty, prezentace atd., pravidla jejich archivace,
detailní rozpis komunikační sítě, tzn., jak budou informace mezi účastníky projektu distribuovány, jak
bude zajištěna bezpečnost a důvěrnost informací,
časové limity – tzn., jak rychle má být dokument schválen, termíny pro zasílání připomínek, pravidelných
hlášení o stavu projektu a jeho průběžná rekapitulace atd.
-
Komunikační plán popisuje:
20
CO
jaké informace budou sdíleny
PROČ
popis dokumentů
KDY
jaká je periodicita a jaké jsou časové limity odezvy
OD KOHO
odpovědná osoba
PRO KOHO
kdo má informaci obdržet
JAK
jakou formou budou informace předávány členům týmu, případně mimo
projekt
Základní pravidla komunikačního plánu mohou být publikována např. formou tabulky. Podle potřeb lze
navrhnout formuláře či šablony.
3.5.2 Plán řízení kvality
Tento plán obsahuje ukazatele kvality, stanuje měřitelné hodnoty a obecná doporučení pro vylepšení procesů.
Vychází z definice předmětu projektu a zpravidla obsahuje návody a metodiky, které:
popisují politiku budování kvality v průběhu projektu,
obsahují definice pro kontrolní procesy řízení kvality,
zahrnují seznamy a tabulky, které jsou metodickým vodítkem pro provádění specifických kontrol.
-
20
7 Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 167.
21
Nesmíme21zapomínat, že „kvalita je nedílnou vlastností produktu nebo služby, která má být výsledkem
projektu“ .
22
Při vytváření plánu řízení kvality se nejčastěji používají tyto nástroje:
výpočty nákladů na kvalitu,
analýzy nákladů a přínosů,
benchmarking – porovnání s jinými projekty,
Ishikawův diagram – Diagram rybí kost (fish-bone), který vizualizuje problémová místa v procesu. Již
jsme se o něm zmiňovali jako o možném vizualizačním nástroji metody 5M. Jedná se o velmi
23
jednoduchý a přehledný diagram, který je srozumitelný i laikům.
-
Obr. č. 9 – Diagram rybí kost - Ishikawův diagram
21
Tamtéž, s. 171.
23
nástroje pro jeho vytváření naleznete v doplňujících materiálech.
22
22
3.5.3 Plán řízení rizik
Aby bylo plánování kompletní, je potřeba vyhotovit seznam rizik a plán omezení jejich vzniku. Proces řízení rizik
představuje sled aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím opatření odvráceny události, které by mohly vést
k negativním výsledkům. Toto je jejich zjednodušený, zkrácený přehled:
ŘÍZENÍ RIZIK
IDENTIFIKACE RIZIK
VSTUPY
1. definice předmětu projektu
2. ostatní plány projektu
3. historické informace
NÁSTROJE A TECHNIKY
1. kontrolní seznam – checklist
2. diagramy
3. pohovory
VÝSTUPY
1. zdroje rizik
2. potenciálně rizikové události
3. příznaky rizik
4. vstupy do dalších procesů
VÝVOJ REAKCE NA RIZIKA
KVANTITATIVNÍ ANALÝZA RIZIK
VSTUPY
1. tolerance rizik zúčastněnými osobami
2. zdroje rizik
3. potenciálně rizikové události
4. odhady nákladů
5. odhad délky trvání činnosti
1. očekávané finanční náklady
2. simulace
3. strom rozhodnutí
4. rozhodnutí expertů
VÝSTUPY
1. příležitosti ke sledování, hrozby, na které
musíme reagovat
2. příležitosti, které ignorujeme, hrozby,
které přijímáme.
KONTROLA RIZIK
VSTUPY
1. příležitosti, které je nutno sledovat, reakce na
hrozby
2. příležitosti, které lze ignorovat,
reakce na hrozby
VSTUPY
1. plán řízení rizik
2. aktuální rizikové události
3. další identifikace rizik
1. zadávání zakázek
2. krizové plánování
3. alternativní strategie
4. pojištění
1. náhradní řešení
2. aktuální reakce na rizika
VÝSTUPY
1. plán řízení rizik
2. výstupy do dalších procesů
3. pohotovostní plány
4. rezervy
5. smluvní jednání
VÝSTUPY
1. nápravná opatření
2. aktualizace plánu řízení rizik
Obr. č. 10
23
3.5.4 Plán řízení nákladů
Rozpočet projektu je časově fázovaný plán a je nedílnou součástí fáze plánování.
Obsahuje informace o plánu čerpání zdrojů:
v celkovém souhrnu,
v rozpisu do detailních položek,
v časovém fázování podle čerpání zdrojů.
-
Ve fázi plánování má rozpočet maximální přesnost vzhledem k míře neurčitosti projektu a je závazný pro další
etapu.
24
Postup, který může být při tvorbě rozpočtu projektu použit:
přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce podle podrobného rozpisu prací,
ocenění a rozložení nákladů v čase,
vyhodnocení ostatních potřeb členů projektového týmu,
zohlednění nepřímých nákladů projektu (= režijní náklady, které zpravidla zahrnují nájem, odměny,
dovolené, daně, náklady na provoz technologií aj.),
stanovení projektových rezerv na základě analýz rizik projektu.
-
Při sestavování plánu nákladů bereme v úvahu tzv. efekt hokejky
fáze projektu.
V tomto okamžiku
začíná realizace projektu
25
= nákladově nejnáročnější budou počáteční
Do doby začátku realizace a určitý
čas po ní je zapotřebí více zdrojů
zdroje
0
3
6
9
12
15
18
21
dny/měsíce
čas
Obr. 11: Efekt hokejky
3.5.5 Plán obsazení projektu
Zajištění lidských zdrojů pro realizaci projektu je komplikovaná a citlivá stránka projektu. I zde je potřeba
vytvořit plán, který zahrnuje organizační strukturu projektu, sestavení projektového týmu, popis rolí,
kompetencí a odpovědností a kalendář zapojení lidských zdrojů v souladu s rozpisem prací a harmonogramem
projektu.
24
ŠAJDLEROVÁ, Ivana; KONEČNÝ, Miloslav. Projektový management. 1. vyd. Ostrava : Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008.
S. 99.
25
POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 56-57.
24
Organizační struktura projektu představuje síť definovaných vztahů, prostředí, ve kterém probíhá největší
množství interakcí mezi jednotlivými účastníky projektu, a to za účelem:
koordinace a řízení projektových prací,
monitorování a kontroly procesů projektu,
veškeré odborné, řídicí a doprovodné projektové komunikace.
-
manažer projektu
asistent manažera projektu
inženýr projektu
člen projektového týmu
kontrolor kvality
Obr. 12: Příklad obecné organizační struktury projektu
26
Role v týmu
Na začátku by měli všichni členové týmu pochopit:
Proč jsou tady?
Co budou dělat?
Jak bude práce probíhat?
Co jim může práce nabídnout?
Jaká jim bude nabídnuta podpora?
-
Každý člověk je jiný, každý má jiné schopnosti. A také lidé se stejnými schopnostmi se mohou při práci v týmu
chovat odlišně. Dr. Meredith Belbin popsal jednotlivé role v projektovém týmu, nehledě na praktické dovednosti
a znalosti jednotlivých členů. Máte-li zájem, udělejte si test, který je uveden v doplňujících studijních
materiálech. V tabulce je nabídnut přehled rolí s malou charakteristikou.´
26
Role
Charakteristika
Koordinátor
Objasňuje cíle a prosazuje participační rozhodování, ale mohl by se více soustředit na
skutečnou práci.
Formovač
Odvážný, bude popohánět změnu, ale bude také ode všech očekávat, že své chování
změní okamžitě.
Realizátor
Bude nápady okamžitě realizovat (nebo je převede do plánů), ale nemusí se mu
zamlouvat výsledky, které vytvoří někdo jiný.
Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 34.
25
Dotahovač
Bude usilovat o dokončení projektu v daných termínech, ale bude se snažit všechno
udělat sám a bude si dělat přehnané starosti o výsledky projektu.
Bude mít tvořivý nekonvenční přístup, ale nemůže ignorovat původní plán.
Inovátor
Vyhledavač zdrojů
Bude zjišťovat, jak s projektem pokračují ostatní týmy, ale po plánovacím období bude
ztrácet elán.
Vyhodnocovač
Bude sledovat všechny možnosti, hlídat dotahování postupných cílů, pravděpodobně
však nebude schopný inspirovat ostatní.
Týmový pracovník
Bude diplomaticky povzbuzovat a podporovat ostatní, ale v klíčových situacích bude
nerozhodný.
Obr. č. 13: Přehled týmových rolí podle dr. Mereditha Belbina
27
Každý člen, než se pustí do realizace projektu, by si měl ujasnit, co do projektu přináší on sám a co ostatní
členové.
Každý člen by si měl odpovědět na následující otázky:
Jaké mám schopnosti?
Jakými relevantními znalostmi disponuji?
Mám na projekt dostatek času?
Co jsem se naposledy naučil?
Čeho chci během projektu dosáhnout?
V jakých situacích pracuji nejlépe?
-
Odpovědi pomohou odhalit případné mezery, podpořit týmového ducha a víru ve vlastní schopnosti. Této
problematice se budeme ještě věnovat v dalších modulech (Realizace projektu, Týmová spolupráce).
Plán obsazení zdrojů Vám umožní co nejefektivněji využít lidské zdroje, které jsou na projekt přiděleny, definuje
obsazení rolí v projektu, včetně zastupitelnosti a delegování činností. V plánu jsou zahrnuti všichni účastníci
projektu – od zadavatele, manažera, po zákazníka atd. Kromě sestavení týmu a identifikaci jednotlivých pozic a
rolí je také důležité získat zaujetí účastníků pro projekt. Tým je potřeba během projektu podporovat, rozvíjet, a
to i na úrovni schopností jednotlivců.
Sestavení projektového týmu není jednoduchou činností. Důležitým prvkem při obsazování je komunikace,
diskuse a sdílení idejí s budoucími členy týmu.
3.6 Plánování z pohledu projektového manažera
Jak jsme si již uvedli, tato skupina procesů zahrnuje stanovení organizačních cílů, výběr vhodných prostředků a
způsobu jejich dosažení a definování očekávaných výsledků v daném čase a na určité úrovni – tzn. vytvořením
příslušných plánů.
Tato činnost se stává východiskem pro další manažerské funkce – organizování, vedení a kontrolování. Pro
dosažení organizačních cílů je plánování klíčovým nástrojem a na jeho úrovni závisí budoucí prospívání
organizace. Stává se významnou součástí řízení a do plánování by se měli zapojit všichni manažeři na všech
stupních řízení. Pokud jsou jasně a srozumitelně stanoveny cíle, zvoleny vhodné způsoby pro jejich dosažení,
zajištěny odpovídající zdroje a kritéria hodnocení, pak je plánování efektivnější, a tím je kvalitnější i celé řízení.
Během plánování je chování organizace pružné a dokáže se vyrovnat s nepředvídatelnými změnami v jejím
prostředí.
Důležitou roli hraje vrcholový management, který by se měl ujmout iniciativy a dostupnými prostředky vést
organizaci ke stanoveným cílům. Podporuje střední a nižší management k zapojení do procesu plánování.
Dodržování efektivní komunikace přispívá k udržování správného směru a sledování momentálního stavu.
27
Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. 1. vyd. Praha : Portál, 2006. S. 38.
26
Všichni spolupracovníci musí znát strategický záměr plánování. Manažeři dostávají průběžné informace o
úspěších i neúspěších jednotlivých oblastí, které jim pomáhají k identifikování případných problémů.
Participovat na plánování by mělo co nejvíce pracovníků firmy, tím je zajištěna hlubší úroveň porozumění a
ztotožnění se s výsledným plánem. Čím více zapojených, tím větší množství informací a pohledů. Manažer musí
usilovat o co nejjednodušší a nejsrozumitelnější vyjádření plánovaných operací a cílů, kterých má být dosaženo.
Účastníci lépe vykonávají práci, když znají jasné a přesné cíle.
Shrnutí:






Projekt je zahájen na základě výstupů z fáze Zahájení projektu - předběžné definice předmětu projektua
zakládající listiny projektu. Poté si předmět projektu detailně upřesněte a vytvořte potřebné plány
(záleží např. na velikosti a zaměření projektu). Celkový rozsah projektu vám vymezí rozpis projektových
prací - WBS.
Při tvorbě projektového plánu věnujte stejnou pozornost všem jeho dílčím plánům (kvality,
komunikace, řízení nákladů atd.). Pomoci si můžete kladením otázek, metodou 5C nebo analýzou
požadavků 5M.
Již víte, k čemu slouží jednotlivé dílčí plány, co je jejich obsahem a jaké nástroje můžete při jejich
sestavování použít (diagramy, analýzy atd).
Nejnáročnější na přípravu je tvorba plánu rizik, jelikož zde hrozí nebezpečí, že pominete nějaké riziko.
Nebezpečí z pominutí rizika zmírníte tím, že budete mít po ruce studijní materiál věnovaný plánování
rizik.
Obsazení projektu lidskými zdroji bývá vždy citlivá záležitost. Pro správné definování týmových rolí
můžete použít Belbinův test.
Opět připomínáme, že ani tato skupina procesů není jednorázovou záležitostí. K plánům je potřeba se
opakovaně vracet, protože každá změna plánované činnosti vytváří další změny, které musejí být
v plánech zahrnuty.
MODUL 3
Realizace projektu
Mgr. Markéta Bočková, Bc. Lucie Staníčková, Bc. Jana Zbranková
realizace projektu, řízení kvality, řízení změn, manažerské dovednosti, koordinování, kontrola, rozhodování,
motivace, usměrňování, delegování, dohlížení.
orientovat se ve skupině procesů Realizace projektu,
znát vstupy a výstupy této fáze,
ovládat základy řízení kvality ve fázi realizace projektu,
ovládat základy řízení změn ve fázi realizace projektu,
poznat manažerské činnosti, kterým se musí v této fázi věnovat,
znát principy řízení týmu,
vědět jak motivovat tým a delegovat úkoly,
rozlišit různé styly manažerského rozhodování.








27
1 Realizace projektu a procesy v této fázi
Skupina procesů Realizace projektu, nebo také řízení prací, se věnuje fyzickému uskutečňování kroků, které
jsme si stanovili v projektovém plánu. Jejich cílem je splnění hlavních a dílčích cílů projektu.
Jedná se tedy především o:
- realizaci projektového plánu,
- řízení kvality,
- řízení změn,
- řízení lidských zdrojů.
Na obrázku č. 1 je barevně zvýrazněn životní cyklus skupiny procesů Realizace projektu. Ten kulminuje po
vytvoření příslušných plánů, které jsme si představili v minulé lekci, a končí samozřejmě až ve chvíli uzavření
projektu.
Obr. č. 1
Skupina procesů Realizace projektu zahrnuje těchto 6 základních složek:
1. kontrola
2. informace
3. usměrňování
4. rozhodování
5. motivace
6. administrativně-technické zabezpečení
28
1.1 Základní složky skupiny Realizace projektu
28
1.
Kontrola – dodržování termínů, využívání zdrojů, čerpání zdrojů, kvality projektových prací, to vše jsou
oblasti, které je potřeba kontrolovat a neustále konfrontovat s projektovými plány. Kontrola slouží k
odhalení odchylek plánovaného a reálného stavu. Této oblasti se budeme více věnovat v následujícím
modulu Monitoring a kontrola. Pro účely tohoto modulu si tuto oblast můžeme také nazvat např.
dohledem. Její součástí jsou také pravidelné schůzky týmu za účasti manažera projektu. Často se
setkáte s názvem Project Review.
2.
Informace – sběr, analýza a vyhodnocení údajů o průběhu realizace. Jejich sdílení dle postupu, který
jsme si nastavili v komunikačním plánu.
Upraveno podle: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: Grada Publishing, c2002. S.100-101.
28
3.
Usměrňování – je úkolem projektových manažerů. Je to zajišťování souladu s tím, co bylo naplánováno
a reálným průběhem fáze realizace. Jedná se o koordinaci jednotlivých úkolů s příslušnými plány.
4.
Rozhodování – volba variant provedení projektových činností, pokud tak již nebylo učiněno
v projektovém plánu. Příslušné rozhodovací kompetence jsme si již definovali v Plánu obsazení
projektu, a proto teď není problémem najít kompetentní osobu oprávněnou rozhodnout v daných
situacích.
5.
Motivace – podpora motivujícího prostředí. Jedna z nejtěžších činností manažera. Nedostatek motivace
vede k neplnění úkolů, stagnaci, neochotě a odmítání požadovaného pracovního výkonu. Více se této
problematice budeme věnovat dále v textu.
6.
Administrativně-technické zabezpečení – dokumentační práce, administrativa, softwarová podpora.
2 Projektová dokumentace – Realizace projektu
Tak jako v předcházejících fázích projektu, i zde se objevují dokumenty, které jsou zároveň vstupem a výstupem.
Jedná se především o plán projektu, který je změněn na základě aktuálních požadavků a situace v rámci
výstupu, aby se opět stal důležitým vstupem do navazujících procesů.
REALIZACE PROJEKTU
VSTUPY
-
VÝSTUPY
definice předmětu projektu,
plán projektu,
plán řízení kvality,
plán řízení rizik,
plán řízení dodávek,
plán obsazení projektu,
plán řízení komunikace,
schválené změny,
schválené zprávy o opravách,
souhrnné zprávy o stavu projektu atd.
-
požadované změny,
provedené změny,
provedené opravy,
plán projektu – aktualizace,
souhrnné zprávy o stavu projektu,
pokyny k provedení práce,
hodnocení výkonnosti týmu atd.
Obr. č. 2
Výstupem procesu realizace je produkt projektu – předmět, služba, příp. jejich kombinace.
Pro celkový přehled přikládáme přehledové schéma činností
doprovázejících fázi Realizace projektu, některým
29
z nich se ještě budeme dále v textu podrobněji věnovat:
29
STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektového managementu v knihovnách. Brno : Masarykova univerzita, Filozofická fakulta,
Ústav české literatury a knihovnictví, 2008. S. 45.
29
Obr. č. 3
3 Řízení kvality
V minulém modulu jsme se mj. věnovali vytvoření plánu řízení kvality a ukázali jsme si nástroje vhodné pro
plánování kvality. Ve fázi realizace se již věnujeme auditům (plánovaným či náhodným). Jejich cílem je získat
poznatky ke zlepšení výkonu projektu (např. úpravou procesů). Tyto poznatky také můžeme později použít u
dalších projektů.
Audit provádí interní auditoři nebo třetí strana (auditorské firmy.) Nástroji jsou inspekce, diagramy, statistika,
30
analýza trendů.
30
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK®Guide). Newton Square : PMI. 2004. 3rd Ed. S.90.
30
Pozor, v některých projektech je provádění externích auditů podmínkou pro úspěšné čerpání finančních
prostředků. Pokud tomu tak je, zjistěte si, zdali můžete do žádosti o peníze tyto náklady zahrnout. Zpětně již
tato možnost není možná.
4 Řízení změn
Požadavek na změnu je, jak jsme si již ukázali výše, jedním z výstupních dokumentů této fáze. Po schválení
příslušnou osobou se stává opět vstupem do realizace projektu. Požadavek může zadat přímo zadavatel
projektu, nebo může být např. výstupem z výše uvedeného auditu. Často se také stává, že požadavek na změnu
je výsledkem vyhodnocení reportů (zpráv), které shrnují dosavadní průběh projektu.
Výsledkem je aktualizace projektového plánu, úprava dílčích kroků, které jsou změnou zasaženy, a také opět
ponaučení pro další projekty.
5 Řízení lidských zdrojů - manažerské dovednosti
I na tuto skupinu procesů se podíváme z pohledu projektového manažera, některé oblasti zopakujeme, na nové
se podíváme podrobněji.
Fáze realizace projektu vychází (jak jsme si již připomněli) ze schváleného projektového plánu a jeho dalších
dílčích plánů (dodávky, komunikace, časový plán atd.).
Samotná realizace tedy spočívá v provádění základních manažerských činností vedoucích pracovníků a plnění
projektového plánu.
Mezi základní činnosti vedoucích pracovníků patří:
- kontrola dílčích procesů z hlediska dodržování kvality,
- kontrola finančních rozpočtů,
- kontrola časového plánu,
- koordinace plynulosti procesů, rozhodování a řízení lidských zdrojů.
„Projektový management je, stejně jako jiné druhy řízení, postaven na uplatňování vlivů řídících subjektů na
31
řízené.“
Jedním z nejdůležitějších zdrojů projektu jsou lidské zdroje – projektový tým.
5.1 Projektový tým
Členové týmu se svými aktivitami v rámci přidělených týmových rolí podílejí na dosažení společného cíle. Po
dobu existence projektu podléhají povinnostem vyplývajícím ze stanovené organizační struktury ve fázi
plánování.
Organizační struktura v projektovém týmu zpravidla odpovídá hierarchii jednoho hlavního manažera a několika
liniových manažerů s přidělenými kompetencemi a podřízenými.
Do projektového týmu jsou zařazeni kandidáti, kteří svou odborností splňují kritéria, budou k dispozici v souladu
s časovým plánem projektu a jsou seznámeni s podmínkami účasti a systémem odměňování.
Princip řízení projektového týmu je postaven na autoritě hlavního manažera a jemu podřízených dílčích autorit
manažerů liniových. Hlavní manažer nese největší díl odpovědnosti. Kromě klasických metod řízení a koordinace
musí být schopen se v případě nutnosti vyrovnat s údělem rozhodovatele, při nečekaném působení rizikových
faktorů.
V současné době
se u projektů používá maticová organizační struktura, která je definována dvojí podřízenosti
32
(viz. obrázek). Pracovníci různých oddělení jsou přidělováni pod různé projekty dle jejich kompetencí. Mají
tedy dva nadřízené.
31
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2006.S.28.
HÁLEK, Vítězslav . Dr. Ing. Vítězslav Hálek, MBA, Ph.D [online]. 2010 [cit. 2010-09-19+. PLÁNOVÁNÍ A ORGANIZOVÁNÍ - přednáška č. 5.
Dostupné z WWW: <http://halek.info/prezentace/planovani-organizovani-prednasky/poprp-print.php?l=05>.
32
31
Obr. č. 4
5.2 Druhy projektů z hlediska personálního zajištění
Veškeré činnosti řízení se odvíjí od specifické povahy projektu, jeho předmětu, časového plánu, personálního
obsazení a stanovených cílů.
Z hlediska požadavků na personální zajištění projektu (tedy na zajištění lidských zdrojů) můžeme rozlišovat
33
následující projekty:
-
individuální – realizátor projektu je zároveň sám sobě manažerem,
týmové projekty – v rámci jedné organizační jednotky je ustanoven tým s vlastním manažerem,
speciální projekty – autorita k realizaci projektu je krátkodobě přidělena jiné organizační jednotce.
5.3 Manažerské metody a řídicí principy
Pokud se zaměříme na týmové a speciální projekty, je implementace manažerských metod v této fázi
zaměřena na:
1. řízení,
2. koordinaci,
3. kontrolu čtyř stěžejních prvků projektu:
a. lidí,
b. zdrojů,
c. projektových procesů,
d. produktů.
Tyto prvky průběžně posuzujeme z hlediska dodržování časového plánu, dosažené kvality a komplexnosti.
Harold Kerzner rozlišuje tři základní řídicí principy:
1. autorita (authority) – respektovaná moc,
2. zodpovědnost (responsibility) – ve smyslu morální povinnosti,
3. odpovědnost (accountability) – ve smyslu schopnosti plnit pověření.
Vztahy mezi jednotlivými kategoriemi jsou pak znázorněny následujícím vzorcem:
odpovědnost = autorita + zodpovědnost
33
Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing,2006. S. 43.
32
6 Techniky řízení lidských zdrojů
Podle A. Svozilové patří do souboru manažerských technik uplatňovaných v jakémkoliv druhu řízení tyto aktivity.
34
Rozebereme si je podrobně níže, jedná se o:
 obsazování,
 dohled,
 delegování,
 školení,
 koordinace,
 motivování,
 poskytování rad.
6.1 Obsazování
Sestavení projektového týmu a obsazení pozic je jedním z klíčových momentů pro budoucí úspěch. Při výběru
členů a sestavování týmu byste se měli zaměřit na velikost a skladbu týmu.
6.1.1 Velikost týmu
Velikost týmu ovlivňuje nároky na schopnosti manažera i na jednotlivé členy. To se může odrážet ve výkonu a
soudržnosti. Ideální počet členů v týmu je 5. Rozhodujícím faktorem je však cíl vzniku týmu, a proto může být
počet členů libovolný. Malý tým se dobře řídí, snadno se budují vztahy. Velký tým je náročnější na formální
pravidla, direktivní řízení a přináší menší příležitosti, jak může jedinec prosadit své názory a nápady. Je také
náročnější na komunikaci.
6.1.2 Skladba týmu
Při výběru členů byste se měli zaměřit na jejich:
a.
b.
profesní zdatnosti – ověřují se nejjednodušeji. Jde o dokončené vzdělání, odbornou praxi či reference o
výsledcích z předchozího působení.
osobnostní charakteristiky – jsou hůře ověřitelné. K těmto vlastnostem patří flexibilita, schopnost
týmové práce, vnitřní motivace, komunikační schopnosti, loajalita k organizaci, odolnost vůči stresu.
K dispozici máme nejrůznější psychologické testy či modelové situace. Některé vlastnosti jsou lidem dány a nelze
je výrazně měnit. Jedná se například o typ temperamentu:
- sangvinik,
- flegmatik,
- melancholik,
- cholerik.
Dalším příkladem může být osobnostní typ člověka:
- introvert,
- extrovert.
Jedním z nejčastěji používaných testů, a také 35
nejvíce diskutovaným osobnostním testem v oblasti výběru
zaměstnanců a osobních pohovorů, je test MBTI. Ten rozděluje osoby do 16 skupin podle jejich dominantních
charakteristik. Více o této metodě naleznete v doplňujících studijních materiálech včetně odkazu na stránky, kde
si test můžete sami vyzkoušet.
c.
týmové role – předpokladem pro správné a efektivní fungování v týmu je zastoupení co nejvíce
týmových rolí. Zaměření každé z nich je odlišné a společně utváří úspěšný tým. Rozdělení rolí není
striktní, někdo může zastávat i více rolí. Vyhnout bychom se měli tomu, aby se klíčové role dublovaly.
Jedno z nejznámějších pojetí týmových rolí nabízí R. Meredith Belbin, kterého jsme zmiňovali již
v minulém modulu. I tento test si můžete vyzkoušet. Naleznete jej v doplňujících studijních materiálech.
6.2 Delegování
Oblast delegování je manažery velmi často podceňována. Přitom její nezvládnutí je jedna ze základních chyb
v řízení času – time managementu. Opět se této oblasti budeme věnovat v dalším modulu, takže nyní jen
stručně.
34
35
Upraveno podle : SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 174.
Myers-Briggs Type Indicator
33
Mezi nejčastější chyby patří:
-
strach z delegování úkolu – já zastanu vše, jsem nenahraditelný. Pokud nemáte v týmu nikoho, komu
můžete úkoly předat, máte špatně sestavený tým.
delegování úkolu na poslední chvíli nebo nekompetentním osobám,
delegováním úkolu se zříkám odpovědnosti za jeho splnění,
delegování úkolu bez potřebných informací či zaškolení.
Pozor na přenos informací. Delegování delegovaného úkolu může v konečné fázi připomínat hru na tichou
poštu.
6.3 Koordinace
Zajišťování plynulosti procesů. Do této oblasti patří i koordinace komunikace. Jedním z předpokladů úspěšného
dosažení cílů je totiž efektivní komunikace v rámci projektového týmu. Její formy jsme již dříve stanovili
v projektovém plánu. Komunikačním technikám se opět budeme věnovat později, nyní se zaměříme na
rozhodování, které musí manažer v této fázi při koordinaci jednotlivých činností a zdrojů často vykonávat.
6.3.1 Rozhodování
Rozhodování může být strategické nebo operativní. Je nutné, aby manažeři ovládali určité dovednosti, důležité
pro dosažení požadované kvality rozhodování.
Některá rozhodnutí se týkají běžných anebo opakujících se problémů. Jiné složitých anebo zvláštních. Podle toho
můžeme rozhodnutí rozdělit na rutinní (programovaná) a specifická (neprogramovaná).
Rutinní rozhodnutí se zabývá dobře strukturovanými jednoduchými úkoly s použitím běžného opakovaného
postupu (pravidlo, standard). Jde například o rozdělení odměn, obsazení pracovišť atd. Odehrává se na nižší
(operativní) úrovni řízení.
Specifická rozhodnutí vyžadují tvůrčí přístup, rozsáhlé znalosti a zkušenosti. Manažer řeší problémy špatně
strukturované, složité a významné. Například uvádění nového výrobku na trh nebo změna organizační struktury.
Odehrává se na vyšších úrovních řízení.
Rozhodování lze také rozdělit na individuální a skupinové, záleží na participaci (zapojení) dalších účastníků do
procesu.
Podle míry participace existuje 5 rozhodovacích stylů:
- autokratický styl I – manažer řeší problémy sám s informacemi, které má momentálně k dispozici,
- autokratický styl II – manažer rozhoduje sám, ale získává další potřebné informace od podřízených,
- konzultativní styl I – manažer konzultuje problém individuálně se všemi podřízenými. Všechny návrhy
zváží a může, ale nemusí, je v konečné fázi rozhodnutí použít,
- konzultativní styl II – manažer svolá poradu, kde se řeší problém, podřízení navrhují své nápady.
Konečné rozhodnutí opět provede sám,
- skupinové rozhodování – manažer společně s podřízenými ve skupině diskutuje o možnostech řešení
problému. Nesnaží se vnutit své řešení, aktivně naslouchá ostatním názorům. Je schopný převzít
zodpovědnost za rozhodnutí, které skupina sjednotí.
6.4 Motivování
Odměňování, pochvaly, ocenění výsledků, podpora, posilování pravomocí, užívání pozitivních příkladů,
skupinové rozhodování, teambuilding, budování týmové kultury. To vše jsou možnosti, které mohou podřízené
motivovat.
Zkušený manažer dokáže odhadnout osobnost a použít taktiku, která bude nejlépe vyhovovat k získání jedince
pro potřeby firmy. Jedná se o jednu z nejtěžších činností manažera – motivovat své podřízené tak, aby efektivně
vykonávali zadanou práci.
Bez motivace lze jen stěží dosáhnout výsledků. Nedostatek motivace vede k neplnění úkolů, stagnaci, neochotě
a odmítání požadovaného pracovního výkonu, případně k odchodu z práce. Manažer musí mít v rukou účinné
motivační techniky a nástroje, které dokáže využít a přimět zaměstnance k tomu aby efektivně dosahovali
stanovaných cílů organizace.
6.5 Dohlížení
Jedná se o sledování průběhu plnění činností.
6.6 Školení
34
Vzdělávání členů projektového týmu, odborná podpora, rozvíjení znalostí pro potřeby projektu, a to nejen
z hlediska obsahu projektu, ale také v oblasti projektového managementu.
6.7 Poskytování rad
Sdílení zkušeností s kolegy z již realizovaných projektů, zkušených projektových manažerů, externích
konzultantů.
Shrnutí:




Ve fázi Realizace projektu dochází k realizaci toho, co jsme si v zahájení projektu a plánování vytvořili.
I tato fáze probíhá neustále a je s ostatními fázemi propojena.
Nezapomínejte se vracet do fáze plánování, a to s aktualizací projektového plánu a jeho dílčích součástí.
Jakákoliv změna musí být řízena, schválena a všechny informace je nutné zaznamenávat a sdílet.
Pro úspěšnost projektu je mj. důležité sestavit kvalitní projektový tým a rozvíjet jeho schopnosti a
dovednosti. To je také jedním z hlavních úkolů manažera v této fázi.
MODUL 4
Monitoring a kontrola
Bc. Šárka Nejezchlebová
monitorování, kontrola, odchylky, trojimperativ, indikátory, evaluace, rozpočet, čerpání, oprávněnost
nákladů, kvalita, harmonogram, milníková metoda.
rozlišovat mezi pojmy monitoring a kontrola,
orientovat se v procesech fáze projektu Monitoring a kontrola,
znát hlavní vstupy a výstupy fáze Monitoring a kontrola,
znát význam porad, jejich četnost a náplň,
vědět, jaké mohou nastat odchylky od plánu v průběhu projektu,
vědět, jak můžeme identifikovat a rozlišovat rizika,
orientovat se v oblasti monitorování a kontroly projektu z hlediska rozpočtu, času a kvality,
vědět, co jsou to monitorovací indikátory,
vědět, co je to evaluace a znát typy evaluací,
poznat chyby při provádění monitoringu a kontrol,
vědět, co je evaluace.











1 Úvod do monitorování a kontroly projektu
Monitorování a kontrolu lze definovat jako činnost, která se soustředí na zjišťování a ověřování skutečného
stavu projektu vůči jeho plánu. Pomocí porovnávání kvantifikovaných hodnot ve stanovených měřicích bodech
36
nebo porovnáváním jiných ukazatelů s jejich předpokládaným stavem.
36
A. Svozilová, Projektový management (2006)
35
obr.č. 1
1.1 Monitorování
Slovo monitoring pochází z angličtiny a v překladu znamená sledování, dohlížení. Monitorování lze tedy
definovat jako soustavnou komplexní činnost, která probíhá během celého trvání projektu.
Patří do něj:
- měření vybraných veličin na vybraných místech,
- sběr, skladování a archivace změřených dat,
- průběžné zpracovávání i hodnocení dat,
- následný rozhodovací proces o dalším průběhu projektu na základě zjištěných stavů.
Do sbíraných a hodnocených dat v rámci monitoringu také patří vše, co výsledky měření ovlivňuje.
37
Cílem monitorování je průběžné sledování a zjišťování pokroku v projektu a porovnávání získaných informací s
výchozím předpokládaným plánem.
V rámci projektů kofinancovaných z EU se pojmu monitorování nebo také monitoring užívá v souvislosti
s předkládáním monitorovacích zpráv, které reportují poskytovateli finanční podpory o stavu a průběhu
38
realizace projektu.
1.2 Kontrola
Na rozdíl od monitorování je kontrolou často myšlena jednorázová kontrolní činnost, ve které jde o zjištění
současného stavu a porovnání plánu se skutečností v dané chvíli. Výstupy kontroly jsou pak zahrnuty do celého
komplexu monitorování. Lze tedy říci, že kontrola je součástí monitorování.
Slova kontrola se užívá ve vazbě na kontrolu předkládaných reportů, dále jsou pak v rámci projektů
kofinancovaných z EU prováděny kontroly vzorku operací či kontroly na místě realizace projektu ze strany
poskytovatele nebo jiných subjektů oprávněných ke kontrole.
1.3 Monitoring a kontrola projektu
Jak je z výše uvedeného zřejmé, provádění monitorování a kontrol je nutné ke sledování a porovnávání plánu
projektu se skutečností.
V rámci projektu monitorujeme a kontrolujeme:
37
Volně dle Zásady a principy NRTM jako převažující metody konvenčního tunelování v ČR, Autorský kolektiv: Členové pracovní skupiny ČTuK
pro konvenční tunelování dostupné na
http://www.ita-aites.cz/files/Knihovnicka_CzTA/CzTA_KonvencniTunelovani.pdf
38
Takto uvedená terminologie je uplatňována u projektů spolufinancovaných z OP VK (Operační program Vzdělávání pro
konkurenceschopnost) a OP LZZ (Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost).
36
- provedení – stupeň dosažení cíle,
- harmonogram – ve vazbě na jeho časový plán,
- rozpočet – ve vazbě na výši vyčerpaných finančních prostředků.
39
Dalo by se říci, že kontrolujeme vyrovnanost v rámci „trojimperativu“ .
Provedení
Čas
Náklady
obr. č. 2 „Trojimperativ“
Mezi jednotlivými parametry „trojimperativu“ existuje vzájemná vazba. Konkrétní specifikace provedení bude
vždy potřebovat určitý čas, na který máme v rámci projektu určenou finanční výši rozpočtu. Dojde-li například ke
zvýšení40finančního rozpočtu projektu, mohou být použity efektivnější zdroje a čas potřebný na realizaci může být
kratší.
1.4 Kdy a jak provádíme monitorování a kontrolu projektu?
Monitoring a kontrolu je nutné provádět v průběhu celého projektu, a to zvláště v období, kdy je ještě možné při
realizaci 41projektu zavést změny, které mohou pozitivně ovlivnit jeho průběh a napomoci dosažení cíle
projektu.
Provádění monitoringu a kontroly patří k jedněm z nejdůležitějších činností v práci projektového manažera.
Pro dobře prováděný monitoring a kontrolu je potřeba mít k dispozici aktuální a přesné údaje. Shromažďování
těchto údajů dle J. Taylora zabírá projektovému manažerovi až 90 % času, jenž věnuje danému projektu.
Zdroji pro shromažďování údajů jsou:
- projektové porady,
- hlášení zodpovědných pracovníků o průběhu a splnění jednotlivých úkolů,
- pracovní výkazy zaměstnanců,
- faktury a e-maily,
- informace od zákazníků či uživatelů výstupů projektu.
Dle povahy projektu může manažer sledovat i další aspekty jako jsou:
- výpisy telefonních hovorů,
- formální a neformální setkávání s jednotlivými pracovníky projektového týmu atp.
Toto shromažďování údajů je však pouze prvním krokem. Po shromáždění
údajů musí následovat jejich analýza a
42 ´
definování. Výstupem této analýzy je zjištění aktuálního stavu projektu.
Častou chybou manažerů je, že neumějí získané informace vyhodnotit, nebo si na jejich vyhodnocení
nenajdou dostatek času.
39
Pojem „ trojimperativ“ používá ve své knize Řízení projektů Milton D. Rossenau a tímto termínem definuje projekt ve vazbě na: specifikaci
provedení, časový plán a náklady projektu.
40
Volně dle D. Rosenau M., Řízení projektů, (2007)
41
Volně dle: Řízení projektů T-KIT č.3, (prosinec 2007) dostupný na
http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/documents/Publications/T_kits/3/Czech/TKit3_cs.pdf
42
Volně dle J. Taylor, Začínáme řídit projekty (2007)
37
2 Vstupy a výstupy skupiny monitoring a kontrola projektu
Podíváme-li se na monitorování a kontrolu jako na proces, je potřeba si k tomuto procesu nadefinovat vstupy a
43
výstupy.
VSTUPY
MONITOROVÁNÍ
A KONTROLA PROJEKTU
-
plán projektu (finanční, časový
a zdrojový),
definovaný výstup projektu
(cíl projektu),
informace o provedených a
schválených změnách v dosavadním
průběhu projektu,
další podklady o dosavadní realizaci
projektu (popis uskutečněných aktivit).
VÝSTUPY
-
-
doporučení k nápravám u zjištěných
odchylek, nedostatků
a definování případných rizik,
definované nápravné prostředky
a zdroje, které budou pro nápravu
využity (finanční, materiálové
a lidské),
požadované potřebné změny
k úspěšnému naplnění projektového
cíle,
v přípravě zjištěných nedostatků
i upravený aktualizovaný plán
dalšího průběhu projektu.
Monitorování a kontrola projektu je souhrnem řady kontrolních procesů na zjištění a hodnocení měřitelných
44
údajů z jednotlivých úseků řízení projektu.
Je nutné zdůraznit, že celý kontrolní systém projektu musí být nastaven tak, aby byl vyvážený a poskytoval
optimální rozsah informací o jeho průběhu.
Proces kontroly začíná ve chvíli, kdy je projekt zahájen a začíná čerpání zdrojů na něj určených.
Zvláště důležitá je tato oblast v případě, kdy je projekt financován z veřejných prostředků, a to i v sebemenší
míře. V tomto případě musí být při realizaci takto financovaného či spolufinancovaného projektu plně
respektovány požadavky na kontrolu kladené ze strany poskytovatele finančních prostředků.
2.1 Porady
Další nedílnou součástí v procesu provádění monitoringu a kontroly je vedení pravidelných porad, jejichž cílem
by mělo být předávání informací o průběhu projektu mezi členy projektového týmu.
Četnost porad závisí na velikosti a povaze projektu. U většiny projektů je vhodné tyto projektové porady
provádět přibližně jedenkrát za měsíc. V rámci porady se provádí kontrola zadaných úkolů a jejich plnění či
splnění. Dále zde dochází k definování nových úkolů na další období projektu. V případě zjištění odchylek se
45
nastavují nápravná opatření a úpravy plánu realizace projektu.
Pravidelné projektové porady by měly být dopředu naplánovány a měla by být dána obecná struktura jejich
náplně, opakem těchto pravidelných porad jsou operativní porady, které jsou svolávány v případě aktuální
potřeby většinou v případě, že se vyskytne negativní faktor ovlivňující realizaci projektu a je nutné na tento nový
stav operativně reagovat.
2.2 Odchylky
Pokud jsou při monitoringu a kontrole zjištěny odchylky oproti plánovanému průběhu projektu, dochází
k vyhodnocení těchto odchylek a na základě jejich závažnosti přistupuje projektový manažer k návrhům a
realizaci nápravných opatření.
46
Zjištěné odchylky od původního plánu mohou být z hlediska naplnění cíle:
pozitivní – např. dosažení vyšší produktivity při stejných nákladech oproti plánu,
negativní – např. opoždění s prací oproti plánu,
43
Volně dle D. Rosenau M., Řízení projektů, (2007) a také A. Svozilová, Projektový management (2006)
A. Svozilová, Projektový management (2006)
Volně dle J. Taylor, Začínáme řídit projekty (2007)
46
Volně dle I. Vágner, Management z pohledu všeobecného a celostního (2004)
44
45
38
částečně pozitivní a částečně negativní – např. oproti plánu jsou práce na projektu v předstihu a dojde tak
k jeho splnění, naproti tomu prostředky jsou již téměř vyčerpané a k úplnému dokončení budou zapotřebí další.
Dále lze zjištěné odchylky členit na:
významné – vyžadují okamžité opatření pro jejich odstranění,
nevýznamné – bývají natolik nedůležité, případně v rámci přijatelnosti, že nevyžadují reakci.
3 Chyby při provádění monitoringu a kontrol
Mezi nejčastější chyby projektových manažerů při provádění monitoringu a kontrol patří:
- žádná nebo velmi malá kontrola,
- nedůslednost či povrchnost – kontrola je provedena jen velmi obecně, nikoli komplexně a neobsáhne
všechny potřebné aspekty,
- nehospodárnost – náklady na prováděnou kontrolu jsou vyšší než její přínos,
- nepřesnost – výstupy z kontroly nejsou přesně definované a obsahují chybné údaje, srovnávají
nesrovnatelné a podávají nereprezentativní údaje,
- přílišná těsnost – jednotlivé kontroly jsou od sebe málo časově vzdálené, zatěžují realizační tým
neustálou přípravou reportů a zpráv, a ubírají tak čas potřebný pro samotnou realizaci,
- subjektivnost – popírání negativních odchylek, hlášení pouze toho, co chce nadřízený slyšet,
dostatečně nepodložená a subjektivní interpretace zjištěných údajů,
- samoúčelnost – kontroly nejsou využity k odstranění negativních odchylek, ale k prokázání moci
nadřízených,
- opomenutí zpětné vazby – není provedena zpětná kontrola plnění zadaných opatření k nápravě.
4 Monitorování a kontrola jednotlivých procesů projektu
Monitoring a kontrola probíhají ve všech oblastech projektového řízení. Níže si krátce představíme, jak
v jednotlivých oblastech kontrolu a monitoring provádíme.
4.1 Monitoring a kontrola rizik
Kontrola a monitoring rizik a problémů souvisejících s realizací projektu je nutné provádět průběžně po celou
dobu projektu. Aby byly monitoring a kontrola rizik a problémů projektu účinné, je nezbytné provést nejprve
jejich identifikaci a naplánovat další průběh projektu se záměrem jejich eliminace. Jedná se tedy o celý proces
řízení rizik a problémů projektu.
Při identifikaci hledáme odpovědi například na následující otázky:
- Co ohrožuje výsledky projektu?
- Co ohrožuje převýšení plánovaných nákladů?
- Co ohrožuje plánované termíny?
Ve chvíli, kdy jsou rizika a problémy projektu identifikovány a definovány, musejí se také zaznamenat. Záznamy
o rizicích a problémech se využívají zvláště proto, aby nám dokumentovaly informace o jednotlivých zjištěních, a
tato mohla být následně sledována a kontrolována.
Ve skupině procesů monitoringu a kontroly rizik dochází k dohledu nad realizací činností a opatření k eliminaci
jednotlivých rizik a problémů, k přizpůsobování postupů, pokud je to potřeba. Monitorování a kontrolu všech
činností vedoucích k eliminaci rizik a problémů je nutné provádět průběžně po celou dobu realizace projektu, je
tedy vhodné ji zařadit jako pravidelný bod na každou pravidelnou poradu realizačního projektu.
Rizika lze definovat:
Podle druhu
-
Organizačně personální
Finanční
Materiálně technická
Časová
Podle původu
-
Externí
Interní
Podle nositele
-
Na straně realizátora
Na straně dodavatelů
Na straně partnerů
Na straně cílové skupiny
Na straně poskytovatele
finanční podpory/donora
39
Mezi nejčastější rizika a problémy spojené s realizací projektu, které je nutné průběžně monitorovat
a kontrolovat, lze zařadit:
-
neplnění plánovaných měřitelných výstupů a výsledků projektu – časový skluz,
přečerpání finančních prostředků či jejich nesprávné využití,
neplnění podmínek ze strany dodavatelů (technika, materiál, služby),
nemocnost či odstoupení kvalifikovaných pracovníků realizačního týmu v průběhu projektu,
problémy ve spolupráci s partnerem projektu.
4.2 Monitorování a kontrola projektu z hlediska rozpočtu
rozpočet projektu = odhad (plán) nákladů na jeho realizaci
Dobře sestavený rozpočet musí:
- vycházet z celkového záměru a cílů, které jsou v projektu stanovené;
- být přiměřený plánovaným aktivitám, jasně a logicky strukturovaný a přehledný;
- odpovídat obsahové náplni a rozsahu, tj. dílčím aktivitám a předpokládaným výstupům projektu;
Čerpání rozpočtu, a to i v případě, kdy se z finančního hlediska jedná o malý projekt, je nutné průběžně
sledovat a kontrolovat tak, aby nedošlo k jeho přečerpání, což by pro realizaci projektu mohlo být fatální.
V rámci projektů se můžeme setkat s několika druhy rozpočtů, zde si uvedeme 3 příklady struktur rozpočtů.
 Jednoduchý rozpočet (bez přesného členění)
S rozpočtem bez přesného členění výdajů se můžeme setkat u projektů realizovaných v rámci společnosti/firmy,
kdy odpovědný pracovník/manažer dostane za úkol realizaci projektu, na který má určenu celkovou částku,
kterou má k dispozici na jeho realizaci. Odpovědný pracovník/manažer „dostane“ na daný projekt přidělenu
pouze celkovou částku, kterou nesmí překročit, a není již dále omezen ve výši jednotlivých výdajů.
Monitorování a kontrola čerpání rozpočtu takovýchto projektů je velmi jednoduchá a jedná se pouze o
průběžnou evidenci jednotlivých nákladů, které si manažer dopředu naplánoval dle přiděleného rozpočtu.
Jediné kritérium, které se sleduje, jejich celkový součet, který nesmí být překročen.
 Obecně členěný rozpočet (základní rozpočtové položky)
Rozpočet, který je členěn pouze v obecné rovině, jako například rozdělení na finanční prostředky připadající na
mzdové náklady realizačního týmu projektu a na nákup zařízení a vybavení či jiné aktivity směřující k naplnění
plánovaného cíle projektu, je z hlediska monitorování a kontroly již složitější než tomu bylo u předchozího typu.
U obecně členěného projektu je provádění monitoringu a kontroly již složitější než v předešlém případě,
nicméně i zde postačí projektovému manažerovi základní přehled výdajů, které však musí rozdělit a sledovat
s ohledem na přidělené maximální částky pro jednotlivé aktivity.
 Podrobně členěný rozpočet (rozpočtové kapitoly a jednotlivé položky)
Jedná se o typ opravdu podrobného členění jednotlivých projektových výdajů. Veškeré výdaje se podrobně
sledují na základě rozdělení do jednotlivých rozpočtových kapitol a podkapitol.
U takto členěných rozpočtů je podrobně sledováno čerpání jednotlivých výdajů a také jsou značně omezeny
možnosti přesunu finančních prostředků mezi jednotlivými rozpočtovými položkami či kapitolami. Nastavení
systému monitorování a kontroly je velmi důležité. Projektový manažer, který řídí projekt s takto podrobně
členěným rozpočtem, musí mít téměř denně k dispozici podklady o jednotlivých výdajích a musí je sledovat ve
vazbě na schválený rozpočet. Každý manažer si volí způsob monitorování a kontroly mírně odlišně.
4.3 Monitorování a kontrola projektu z hlediska časového harmonogramu
Harmonogram neboli časový plán = časový rozpis postupových kroků projektu.
Harmonogram obsahuje informace o tom, v jakém časovém sledu budou jednotlivé práce na projektu
probíhat. Časový plán je tedy důležitým podpůrným nástrojem pro úplné a přehledné podchycení velkého
množství informací, které jsou pro řízení, monitorování a kontrolu realizace projektu nezbytné.
40
Monitorování a kontrola projektu z hlediska času slouží k průběžnému sledování průběhu projektu a naplnění
cílů projektu. Ve většině projektů je v průběhu jejich plánování a následném schválení projektové žádosti
používán Ganttův diagram, který bývá strukturován na jednotlivé měsíce. Pro účely monitorování a průběhu
projektu je vhodné si tento harmonogram detailněji rozpracovat, a to zvláště u dlouhodobějších aktivit, v rámci
kterých je potřeba si nastavit jednotlivé kroky, které nám tyto dlouhodobé aktivity rozdělí na jednotlivé fáze, což
usnadňuje kontrolu stavu postupu prací na jejich splnění.
V rámci realizace projektu jsou pak jednotlivé kroky sledovány a kontrolovány. V případě odchýlení se od plánu
jsou přijímána nápravná opatření a provádějí se korekce. Důležité je, aby celý projektový tým byl vždy
informován o provedených změnách a byl seznámen s aktuálním harmonogramem projektu.
4.3.1 Milníková metoda
Pro monitorování a kontrolu projektu z časového hlediska se často používá tzv. milníková metoda označována
zkratkou MTA (Milestones Trend Analysis). Tato metoda využívá nastavených milníků projektu, které však
rozšiřuje do zhruba dvojnásobného počtu a tyto se pak v průběhu projektu sledují a vyhodnocují.
Při využívání milníkové metody ke kontrole a monitorování průběhu projektu se musejí nastavit jako součást
každého milníku:
a. příprava zprávy,
b. stanovit datum kontrolního dne a také zajistit samotný kontrolní den.
Pro vyhodnocení stavu projektu v daném milníku většinou nestačí jen samotné zkonstatování dosažené
hodnoty, ale většinou se vyžaduje vypracování tzv. situační zprávy. Tato zpráva je zpracovávána na základě
hlášení o průběhu kontrolované činnosti a zahrnuje v sobě aspekty případných problémů při zajišťování a
47
realizaci kontrolované činnosti.
Zpráva má obvykle následnou strukturu:
- konstatování posunu projektu oproti poslední kontrole a ve srovnání s plánem,
- sumární přehled plnění činností,
- výčet hlavních problémů,
- návrhy na opatření a konkrétní úkoly,
- ostatní skutečnosti, na které je potřeba ve vazbě na naplnění cílů projektu upozornit.
U projektů spolufinancovaných z EU je tato problematika obsáhlá, a to ve vazbě na možné podstatné či
nepodstatné změny projektu týkající se harmonogramu (většinou jsou změny týkající se harmonogramu
nepodstatného charakteru, pokud nedochází k předčasnému ukončení projektu - jeho prodloužení je v rámci
těchto projektů nepřípustné).
4.4 Monitorování a kontrola projektu z hlediska kvality
Obecně definovat kvalitu projektu je velmi obtížné. Existuje mnoho projektů, které jsou z hlediska naplnění cílů
a přínosů velmi kvalitní, ale nejsou dobře administrovány, a nelze je tedy následně zkontrolovat, což vede často
k jejich špatnému hodnocení, a naopak existují projekty, jejichž přínos lze označit za průměrný, nicméně díky
bezchybné administraci jsou hodnoceny z hlediska poskytovatelů finančních prostředků velmi kladně.
Jak z uvedeného vyplývá, je správná, pečlivě a přesně vedená administrace projektu nedílnou součástí jeho
realizace a v nemalé míře přispívá k celkovému doložení úspěšnosti a kvality realizovaného projektu.
Veškeré aktivity realizované v rámci projektu musejí být řádně zaznamenány, aby mohl být při následné
kontrole odpovídajícími dokumenty a doklady prokázán jejich průběh.
Posuzování kvality projektu lze tedy hodnotit dle dvou hledisek:
- splnění plánovaných cílů a naplnění indikátorů,
- dobře provedená administrace a následné vyúčtování finančních prostředků přidělených na realizaci
projektu.
Pro monitorování a kontrolu kvality projektu musí být sestaven:
- plán řízení kvality projektu – většinou je součástí plánu projektu,
- soubor měřítek kvality projektu – definované výstupy, jejichž splnění odráží kvalitu projektu,
- soubory pro měření, seznamy a tabulky (tzv. Checklist), které obsahují jednotlivé měřené body a
výstupy projektu. Díky dobře zpracovaným checklistům lze jednoduše sledovat splnění jednotlivých
požadovaných výstupů.
47
Volně dle DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., Lacko, B., a kol, Projektový management podle IPMA
41
5 Monitorovací indikátory – ukazatele projektu
Monitorovací indikátory nebo také ukazatele slouží pro monitorování (sledování) průběhu a výsledku realizace
projektu vzhledem ke stanoveným cílům. Jedná se o číselné hodnoty jednotlivých stanovených cílů projektu,
kterými se po jeho ukončení měří úspěšnost realizace projektu. Jak správně definovat cíle projektu, jsme si
ukázali v modulu Zahájení projektu.
Indikátorem může být například: počet osob podpořených v projektu, které jsou často sledovány i v užším
rozlišení dle pohlaví, vzdělanosti, národní příslušnosti atp., počet vytvořených či inovovaných produktů atd.
V rámci projektů spolufinancovaných z EU je seznam sledovaných indikátorů součástí prováděcího dokumentu a
schvaluje jej monitorovací výbor. Každý žadatel o finanční podporu (potenciální realizátor projektu) je povinen v
rámci své žádosti o finanční podporu doložit také tyto monitorovací ukazatele projektu a zejména uvést
kvantifikaci jednotlivých vybraných48indikátorů, které mají vazbu na indikátory stanovené v rámci dané oblasti
podpory v prováděcím dokumentu.
6 Evaluace
„Evaluace“ obecně znamená celý proces systematického plánování, kontrolování a hodnocení výsledků nějaké
činnosti (souboru činností), resp. projektu. Evaluace je vhodná metoda pro průběžnou kontrolu a zlepšení
kvality projektů. Bohužel je většinou využívána jen k rekapitulaci a celkovému posouzení realizovaného projektu.
Evaluace jako taková je průběžný (často opakovaný) cyklický proces, který má vést ke zlepšení projektové
činnosti a výstupů a zároveň ke zlepšení řízení a dopadu projektu.
6.1 Druhy evaluací
 Počáteční (ex ante hodnocení)
Tato forma evaluace je zaměřena na analýzu výchozí situace přípravy projektového záměru a definování
potřeb cílové skupiny budoucího projektu. Jejím cílem je zajistit maximální věcnost a promyšlenost projektu.
Výsledky ex ante evaluace jsou následně zahrnuty do připravovaného projektu a hrají stěžejní roli při procesu
identifikace a rozhodování.
Zdroje dat pro předběžnou evaluaci:
- analýza výchozí situace a definování současných problémů, které mají být realizací projektu řešeny.
 Průběžná (mid-term hodnocení)
Průběžná evaluace je prováděna během realizace projektu. Tato evaluace slouží k posouzení průběžných
výstupů a výsledků realizovaných projektových aktivit. V rámci této evaluační části se také hodnotí finanční
vedení projektu a kvalita prováděného monitoringu. Cílem průběžné evaluace je ukázat, zda a jak jsou
vykonávány veškeré plánované aktivity, a tam, kde je to potřeba, kontroluje, zda byly provedeny faktické
změny, potřebné pro splnění cílů projektu. Komplexně vyhodnocuje průběžné projektové aktivity a sleduje
naplňování nastavených monitorovacích indikátorů. Je tedy jednou z metod průběžného sledování
(monitoringu) projektu.
Průběžná evaluace poskytuje manažerovi porovnání realizace projektu ve vazbě na jeho plán a zjištění úrovně
reálné skutečnosti v průběhu realizace projektových aktivit, a to z pohledu plnění časového harmonogramu,
čerpání rozpočtu a kvality projektu. Ve vazbě na kvalitu projektu je důležitým kritériem stav naplnění
nastavených monitorovacích indikátorů, které mají klíčový význam při hodnocení úspěšnosti projektu.
Zdroje dat pro průběžnou evaluaci:
- zápisy z porad členů realizačního týmu,
- monitorovací zprávy (jsou–li v rámci projektů předkládány),
- zápisy z prováděných kontrol projektu.
 Závěrečná (ex post hodnocení)
Závěrečná evaluace probíhá v poslední fázi projektového cyklu, tj. ve fázi ukončení. Tato evaluace rekapituluje
a posuzuje celý projekt, především jeho očekávané výsledky a dopady. Cílem této evaluační části je zdůraznit
faktory úspěchu a selhání, případně provést prozatímní posouzení pro možné navazující projekty, které odráží
nové skutečnosti (potřeby a zájmy) a stimuluje nové nápady pro inovace. Zaměřuje se na faktory úspěchu a
selhání a na udržitelnost výsledků a dopadů. Závěrečná evaluace se snaží vyvodit závěry, které bude možné
generalizovat a aplikovat pro další obdobné projekty či následné aktivity.
Zdroje dat pro závěrečnou evaluaci:
48
http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/U/Ukazatele-(indikatory)
42
průběžné (monitorovací) zprávy a reporty o realizaci projektu,
vyhodnocení zpětné vazby od účastníků projektu (dotazníkový průzkum, přímé pohovory s účastníky
projektu, skupinové diskuse v rámci semináře či workshopu, pozorování účastníků atd.),
celkové vyhodnocení realizace projektových aktivit se zaměřením na naplnění projektových cílů.
-
6.2 Evaluační metody a techniky
Při evaluaci se využívá široká škála kvantitativních i kvalitativních metod a technik, z nichž uvádím např.:
- dotazníkové šetření,
- průzkum veřejného mínění,
- pozorování,
- experiment,
- kvalitativní analýza,
- kvantitativní výzkum,
- případová studie,
- testování hypotéz,
Shrnutí:








Monitorování je soustavná komplexní činnost, která probíhá během celého trvání projektu.
Naopak kontrola je často jednorázová kontrolní činnost, ve které jde o zjištění současného stavu
projektu a porovnání plánu se skutečností v dané chvíli. Výstupy kontroly jsou pak zahrnuty do celého
komplexu monitorování.
Monitoring a kontrolu je nutné provádět v průběhu celého projektu, a to zvláště v období, kdy je ještě
možné při realizaci projektu zavést změny, které mohou pozitivně ovlivnit jeho průběh a napomoci
dosažení cíle projektu.
Provádění monitoringu a kontroly patří k nejdůležitějším činnostem v práci projektového manažera.
V rámci projektu monitorujeme a kontrolujeme stupeň dosažení cíle – specifikace, ve vazbě na jeho
časový plán – harmonogram a také ve vazbě na výši vyčerpaných finančních prostředků – rozpočet.
Kontrolujeme tedy vyrovnanost v rámci „trojimperativu“.
Zvláště velký význam má provádění monitorování a kontrol v případě, kdy je projekt financován
z veřejných prostředků, a to i v sebemenší míře. V tomto případě musí být při realizaci takto
financovaného či spolufinancovaného projektu plně respektovány požadavky na kontrolu kladené ze
strany poskytovatele finančních prostředků.
V rámci realizace projektu a pro jeho řádné následné hodnocení musí být po celou dobu realizace
věnována velká pozornost správné, pečlivě a přesně vedené administraci projektu. Její bezchybné,
přehledné a pozorné vedení v nemalé míře přispívá k celkovému doložení úspěšnosti a kvality
realizovaného projektu.
Veškeré aktivity realizované v rámci projektu musejí být řádně zaznamenány, aby mohl být při jejich
následné kontrole prokázán jejich průběh odpovídajícími dokumenty a doklady.
43
MODUL 5
Ukončení a vyhodnocení projektu
Mgr. Markéta Bočková, Bc. Kateřina Pauerová
ukončení projektu, vyhodnocení projektu, vyhodnocovací metody, závěrečná zpráva, archivace
projektu, metoda semaforu, akceptační kritéria, hodnocení týmu.
orientovat se ve skupině procesů Ukončení a vyhodnocení projektu projektu,
znát vstupy a výstupy této fáze,
znát způsoby a metody vyhodnocování projektu,
vědět, z jakých hledisek hodnotit projektový tým,
vědět, co je nutné v projektu archivovat a proč.





1 Úvod do ukončení a vyhodnocení projektu
49
Každý projekt má dočasné trvání. Projekty končí v podstatě ze tří následujících důvodů:
- cíle a úkoly projektu jsou splněny,
- došlo k interním či externím změnám, které dále znemožňují pokračování projektu,
- smluvní strana ustupuje od smlouvy.
V tomto modulu se zaměříme především na situaci vycházející z předpokladu prvního bodu, tedy případ, kdy byl
projekt úspěšně realizován a jeho poslání a cíle jsou naplněny.
2 Procesy skupiny Ukončení a vyhodnocení projektu
Závěrečná fáze životního cyklu projektu je procesem, při němž jsou ukončeny veškeré aktivity na projektu.
V této skupině procesů jsou práce zahájeny již v prvních fázích projektu a to v návaznosti na definici předmětu
projektu a dále pak na plán projektu.
Procesy této skupiny pak kulminují při ukončování všech procesů skupin projektového managementu, které
jsme si postupně ukázali. Právě zde se také projeví případné nedostatky způsobené např. špatnou formulací
zadání projektu.
Skupina procesů Ukončení a vyhodnocení projektu zahrnuje:
- uzavření všech procesů – ukončení všech procesů realizace projektu a procesů projektového
managementu,
- vypracování závěrečné dokumentace – závěrečnou zprávu vypracovává hlavní manažer projektu. Její
obsah je přizpůsoben povaze projektu, zpravidla by měl obsahovat zhodnocení průběhu realizace
projektu, zhodnocení veškerých využitých zdrojů, zhodnocení výsledků v rámci stanovených cílů,
případné změny v předmětu projektu a prohlášení o ukončení projektových prací,
- ukončení užívání finančních a materiálních zdrojů – administrativní uzavření, vypořádání finančních
závazků spojených s projektem, závěrečné inventury,
- uvolnění projektového týmu – odvolání členů od výkonu práce a jejich odměňování na základě
zhodnocení dosažených výsledků a přínosu pro tým a projekt,
- hodnocení projektu – kvality výstupů, schopností členů projektového týmu, průběhu – hodnotíme
efektivitu projektových procedur, nasazení projektového týmu, kvalitu preventivních opatření, plán
řízení kvality,
- zhodnocení a dokumentace získaných zkušeností pro budoucí projektovou práci – naučíme
se, čemu se příště vyvarovat a jaké věci dělat lépe a rychleji,
- archivaci projektu.
49
TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. S. 200.
44
Obr. č. 1
Obr. č. 1
3 Vstupy a výstupy procesního modelu PM
Uzavření projektu je činností, při které jsou ukončeny všechny aktivity projektu, předány a schváleny výstupy
projektu, vypořádány a uzavřeny všechny jeho administrativní agendy. V této etapě jsou provedeny rovněž
nezbytné inventury
a hodnocení průběhu projektu, které se pak stává součástí know-how všech zúčastněných
50
stran projektu.
UKONČENÍ A VYHODNOCENÍ
PROJEKTU
VSTUPY
-
VÝSTUPY
plán projektu,
definice předmětu projektu,
smlouvy,
dokumentace projektu,
souhrnné zprávy o stavu projektu,
schválené výstupy projektu,
hlášení o provedené práci,
schválené změny, opravy,
hodnocení výkonnosti týmu
a jednotlivců,
soubor podnikových procesů,
podniková pravidla a metodika,
požadavky na změny v podnikových
procesech.
-
administrativní ukončení projektu –
dokumentace,
procedura uzavření kontraktu,
schválený produkt, služba nebo jiný
výsledek projektu,
aktualizovaný soubor podnikových
procesů.
Obr. č. 2
4 Vyhodnocování projektu
Hlavní odpovědností projektového manažera v této fázi projektu je zajistit jeho vyhodnocení. A to jak z hlediska
hlavního cíle tak i všech dílčích cílů. Pokud byl projekt z nějakého důvodu neúspěšný, jeho vyhodnocení nám
pomůže získat znalosti, které můžeme použít v dalším projektu a neúspěchu se tak vyvarovat.
50
45
4.1 Metoda semaforu
51
Při vyhodnocování projektu můžeme využít jednoduché metody kladení otázek, tzv. Metody semaforu.
Metodu je vhodné využít i v průběhu projektu - fáze monitoringu a kontrolingu, zvláště u více etapových
projektů pro sledování a vyhodnocení jednotlivých etap.
Metoda vychází z posuzování dosažených cílů ve třech symbolických stupních :
Červená
- Co se při realizaci nepodařilo?
- Co jsme udělali špatně?
- Co bychom příště neměli dělat?
Oranžová
- Byly uvedené postupy dostatečně efektivní?
- Co je potřeba zvážit do budoucna?
- Je dobré pokračovat stejnou cestou?
Zelená
- V čem jsme byli při realizaci úspěšní?
- Co se nám osvědčilo do budoucna?
4.2 Další metody
Při vyhodnocování projektu můžeme využít obdobných nástrojů, které se nám osvědčily ve fázi plánování, např.:
- Ganttův diagram,
- SWOT analýzu,
- PERT diagram
- CPM.
Zvláštní pozornost klademe na porovnání plánů a skutečnosti. Tzn. porovnání dokumentu Projektový plán
(rozpisu prací, plán řízení rizik, komunikace, rozpočet) se skutečností. Pokud jsme pravidelně prováděli
kontroling, jedná se již pouze o celkové vyhodnocení jeho analýz.
5 Ukončení projektu
Aby byl projekt připraven pro reálnou aplikaci do praxe, je nezbytné, aby splňoval tzv. akceptační kritéria, čímž
rozumíme splnění podmínek přijetí na základě dosažených hodnot ověřitelných parametry času, množství,
52.
kvality a nákladů, jejichž vymezení musí být bezpodmínečně stanoveno v zadání projektu
Úspěšné zavedení produktu předpokládá, že bylo dosaženo všech cílů projektu. Tedy jak hlavních tak i dílčích.
Pakliže byly cíle ze všech požadovaných hledisek naplněny, přechází produkt do fáze praktického využití.
5.1 Lidské zdroje
Ukončovací fáze projektu je pro projektový tým obvykle emotivní
období. Zároveň je také fází, během které se
53
objevují personální problémy jako hlavní zdroj konfliktu . Tyto problémy mohou často souviset s faktem, že
ukončení projektu může znamenat, že někteří členové týmu budou propuštěni. Projektový manažer tedy musí
případně problémy předvídat, umět na ně citlivě reagovat a zároveň udržet soustředěnost týmu pro závěrečné
práce na projektu. Ta bývá tak narušena, pokud jsou již někteří členové částečně zapojování do dalších nových
projektů.
Kromě ukončení činností týmu je také nutno provést hodnocení týmu a jeho jednotlivých členů. K tomuto účelu
můžete použít některé z nástrojů zpětné vazby, které naleznete v doplňujících dokumentech. Je třeba dávat
54
pozor, aby poskytovaná zpětná vazba nebyla vnímána jako hrozba. Hodnotit bychom měli především :
- kvalitu výkonu práce a pracovních úkolů,
- dosažený stupeň kvalifikačního rozvoje,
- úroveň spolupráce a podpory týmového výkonu.
51
POSTER, Keith, Applegarth, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 96.
ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Překlad Eva Brunovská. Vyd. 3. Brno : Computer Press. c2007.
53
TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. S. 200.
54
52
46
Pro manažery, které je nutné také hodnotit, je vhodné použit 360˚zpětnou vazbu. Hodnocení by mělo vždy
vycházet z pravidelného hodnocení, které probíhalo po dobu celého projektu.
5.2. Administrativní ukončení projektu
Administrativní uzavření projektu obsahuje všechny úkony a činnosti spojené s vyhotovením, kontrolou a
uložením všech dokumentů vztahujících se k danému projektu. Jeho součástí jsou:
- ověření a dokumentace výstupů projektu,
- uzavření interní administrativy, účetní vypořádání nespotřebovaných zdrojů projektu,
55
- závěrečné uspořádání, uložení projektové dokumentace (výkon spisové služby).
5.2.1 Závěrečná zpráva projektu
Výstupem závěrečné fáze je již zmíněná závěrečná zpráva projektu. Ze závěrečné zprávy musí být zřejmé:
- jakých výsledků bylo realizací projektu dosaženo,
- kdo se na projektu podílel,
- jak bylo naloženo s prostředky, které jsme měli pro projekt k dispozici.
Návrh formuláře závěrečné zprávy si můžete prohlédnout v přiložených doplňujících materiálech k modulu.
5.2.3 Uložení projektové dokumentace
Každý podnikatelský subjekt má ze zákona povinnost uchovávat dokumenty. Kromě zákona 499/2004 o
archivnictví a spisové službě je povinnost také dána zákony o účetnictví, daňovými zákony a předpisy o
zdravotním a sociálním pojištění.
Projektová dokumentace proto musí být náležitým způsobem uchována, a to podle daných pravidel. Kromě
stěžejních projektových dokumentů (zakládající listiny, projektové plány, objednávky, faktury, změnové listy
atd.) se uchovávají také např. projektové statistiky (počet pracovníků, odpracované hodiny), průběžné reporty.
Vzorové formuláře naleznete v doplňujících materiálech.
Forma a délka uložení dokumentů je stanovena různě, podle autority, kterou se musíme v tomto případě řídit.
Lhůty a podmínky může upravovat např.:
- vyhláška příslušného ministerstva,
- poskytovatel dotace,
- interní předpis stanovený podnikem.
Jednotlivé dokumenty jednoho projektu může upravovat i několik autorit a mohou tak mít různou délku
uchování. Není možno ukládat dokumentaci k jednomu projektu jako jeden celek. Projekt musí být archivován
po částech dle délky skartační lhůty. Ukážeme si to na příkladu:
Autorita určující délku uložení
Název dokumentu
Lhůta (počet let)
Interní předpis
Statistika odpracovaných hodin
2 roky
Interní předpis
Zápisy z porad projektového týmu
2 roky
Evropská unie
Průběžná zpráva z realizace projektu
3 – 13 let
Evropská unie
Závěrečné zprávy z auditů
3 – 13 let
Daňové doklady
10
Účetní záznamy pro účely
důchodového pojištění, mzdové listy
30
Zák. č. 235/2004 Sb., o dani z přidané
hodnoty
Zák. č. 582/1991 Sb., o organizaci a
provádění sociálního zabezpečení
obr. č. 3
Právě na uložení dokumentů požadované a definované poskytovatelem dotace se nyní zaměříme. A to na
uložení dokumentace projektů, které jsou spolufinancovány z prostředků Evropské unie.
55
V běžné řeči se pro tuto oblast často nesprávně používá označení archivace. Archivace se však týká pouze archiválií. Pro správu
dokomentů vzešlých z činnosti původce (uchování, oběh, vyřizování, ukládání a skartační řízení) se dle zákona 499/2004 o archivnictví a
spisové služby §2 písm.k používá označení spisová služba.
47
Na stránkách strukturálních fondů naleznete metodický pokyn pro uložení platný v období 2007 – 2013. Nebo
jej také naleznete v doplňujících materiálech.
Dokument definuje:
- lhůty pro uchovávání dokumentů,
- parametry spisoven kde jsou dokumenty uloženy,
- parametry nosičů pro uchovávání dat,
- způsob jakým jsou dokumenty do spisoven přijímány,
- jak je možno do nich nahlížet,
- jak dokumenty ochraňovat,
- jakým způsobem je možno dokumenty likvidovat po uplynutí lhůty doby uložení (skartační návrh).
5.3 Schéma závěrečné fáze projektu
Pro lepší přehled si ještě ukážeme celou tuto oblast na schématu závěrečné fáze projektových činností dle Lucie
Staníčkové.
VÝSTUP PROJEKTU
ZÁVĚREČNÁ FÁZE
Ukončení projektových
prací
Kvalita výstupů
Zhodnocení projektu
Průběh realizace
Projektový tým
Uvolnění projektového
týmu
Zkušenosti
Ukončení užívání
finančních a materiálních
Vyrovnání pohledávek
a závazků
zdrojů
Závěrečná dokumentace
Závěrečná zpráva
Konec projektu
(aplikace v praxi)
Archivace projektu
obr. č. 4
48
Shrnutí:





Závěrečná fáze projektu zahrnuje procesy:
o ukončení projektových prací,
o uvolnění projektového týmu,
o ukončení užívání finančních a materiálních zdrojů, včetně vyrovnání pohledávek a závazků
spojených s realizací projektu.
Důležitou činností závěrečné fáze projektu je jeho zhodnocení:
o dosažených výsledků,
o práce projektového týmu,
o průběhu realizace a získaných zkušeností.
Na základě zhodnocení projektu vypracujeme závěrečnou zprávu.
Předmět projektu, procesy, postupy, výsledky a získané zkušenosti podléhají archivaci pro případ
možnosti jejich využití v budoucnosti. Pravidla archivace určují příslušné autority. Zákony, pravidla
poskytovatele finanční dotace, interní pravidla podniku.
V této fázi přechází produkt projektu do fáze reálné aplikace.
MODUL 6
Softwarová podpora
Bc. Hana Dvořáková, Mgr. David Koval
software pro projektový management, groupware, Capsa, Basecamp, Microsoft Project, ActiveCollab,
Project Pier, Clocking IT, OpenProj, ICQ, Skype, Meebo, Windows Live Mesh, Dropbox, Diigo, Ganttův
diagram, mentální mapy, Google Docs, Wikipedia, Doodle, Facebook
orientovat se v základních softwarech pro projektový management,
vědět, jaké jsou softwarové nástroje pro komunikaci týmu,
vědět, jaké jsou nástroje pro sdílení dokumentů,
vědět, jak vám mohou při projektu pomoci sociální sítě,
umět si vybrat vhodné nástroje pro váš projekt.





1 Úvod do Softwarové podpory
Díky ICT (informační a komunikační technologie) je dnes realizování projektů mnohem efektivnější nežli dříve.
Komunikační technologie usnadňují jak komunikaci v rámci týmu, tak komunikaci s okolím. Moderní technologie
umožňují doručit velké množství dat do obrovských vzdáleností, synchronní editování obsahu dokumentu,
vizualizaci dat, pořádání videokonferencí atd. V tomto modulu vám představíme software:
- určený pro komplexní správu projektu,
- specificky zaměřený software (uplatnitelný pouze na jednotlivé fáze projektu).
2 Software pro projektový management - groupware
Software určený pro správu projektu můžeme rozdělit na:
- desktop (off-line – vyžaduje instalaci na počítač),
- on-line nástroje (nevyžaduje instalaci a je přístupný z jakéhokoli přístroje připojeného k Internetu).
V textu neuvádíme samozřejmě všechny dostupné nástroje (těch jsou spousty), ale především takové, které bylo
možné využít při řešení projektů a vedení týmů v knihovně. Jedná se jak o placené, tak neplacené nástroje.
49
Nástroje, označované jako groupware, vykazují komplexní řešení pro týmovou spolupráci a kolaboraci. Tyto
nástroje všestranně zefektivňují práci týmu. Nástroje jsou vybaveny komunikačním kanálem – je možné se
dorozumět pomocí textových zpráv, komentářů a připomínek. Dále jsou vybaveny možností
nahrávat soubory a
56
spravovat je, synchronně editovat obsah dokumentu, sdílet společný kalendář, To-Do List atd.
Groupware se zpravidla nemusí instalovat na PC a je plně on-line. K obsahu je tak možné přistupovat
prostřednictvím Internetu odkudkoli a kdykoli. Hlavní výhody tkví v organizaci všech informací ohledně projektu
na jednom místě. Groupware tak zajišťuje komplexní pohled na projektové práce.
2.1 Capsa
Jedním z nejjednodušších nástrojů pro týmovou spolupráci je systém Capsa. Jedná se o on-line nástroj, který
zadarmo poskytuje přístup pěti lidem k projektu. Součástí Capsy je možnost nahrávání souborů, vedení
kalendáře s možností upomínek, zadávání úkolů a spravování kontaktů. Systém Capsa je vybaven také historií
změn, které jednotliví členové týmu udělají.
Nevýhodou takového nástroje je však omezení počtu lidí, velikostí souborů atd. Pro neomezený počet je nutné
Capsu koupit. Ceny jsou přijatelné a pohybují se od 250,- Kč do 2 000,- Kč v závislosti na požadovaných funkcích.
Obr. 1: Záložky v nástroji Capsa
2.2. Basecamp
Jako další z řady nástrojů groupware zmiňujeme Basecamp, který je zadarmo
pouze ve velmi omezené verzi, jež umožňuje vést 1 projekt s max. 10 MB
úložného místa. Pro rozsáhlejší projekty je třeba zakoupit placenou verzi.
Nástroj je přístupný z kteréhokoli počítače připojeného k Internetu a nabízí
standardní funkce.
Všechny části nástroje jsou situované do jednotlivých záložek.
 Overview, kde jsou uvedeny všechny aktivity, které byly v rámci projektu provedeny. Tzn. zprávy,
komentáře, zadané úkoly, nahrané soubory atd. V Overview se také zobrazuje kalendář
s nadcházejícími 14 dny se zaznamenanými úkoly a milníky.
 V záložce Messages jsou uloženy všechny zprávy, které byly doposud vytvořeny. Pod každou zprávou
zjistíme počet komentářů, jméno uživatele, který jej vytvořil atd.
 Specifická záložka To-Dos je určena pro přidělování úkolů jednotlivým členům týmu. V To-Dos
vytvoříme událost, ke které se úkoly váží, a pak jednoduše přidáváme dílčí úkoly konkrétním
uživatelům. Úkoly, které jsou již splněny, je možné odškrtnout. Odškrtávání zaručuje přehlednost a
přispívá k dodržování časového plánu projektu.
 V záložce Calendar je možné kontrolovat časový harmonogram projektu a plánovat další kroky. Do
Calendar lze vkládat důležitá data, tj. milníky či události, ke kterým se váží dílčí úkoly zadané v To-dos.
 Záložka Writeboards slouží k synchronní editaci dokumentu. Změny v dokumentu může dělat každý
člen projektového týmu. Změny jsou zaznamenány a ukládány do historie, takže je následně možné
vyvolat starší verze nebo nové verze se staršími porovnávat. O dokumentu je možné diskutovat
prostřednictvím komentářů pod příslušným Writeboardem.
Basecamp je nabízen ve čtyřech placených modech. S cenou roste počet projektů, na kterých je možné zároveň
pracovat, velikost úložného místa a bezpečnost přenosu dat.
56 To-Do List je sekce, která podporuje a zpřehledňuje správu jednotlivých úkolů delegovaných na členy týmu.
50
Obr. 2: To-Dos v nástroji Basecamp
2.3 TeamLab
Teamlab je multiplatformní nástroj pro správu projektů a týmů, který ve free verzi nabízí kompletní funkčnost
omezenou pouze kapacitou 1 GB úložného prostoru a max. velikostí nahrávaného soboru 10 MB. Větší úložnou
kapacitu získáte po zaplacení 49USD za měsíc - získáte tak 10 GB volného místa, neomezenou velikost
nahrávaných souborů a přednostní uživatelskou podporu.
TeamLab se skládá ze tří částí – Projects, Community a Documents. Sekce Projects slouží k organizaci a správě
úkolů (to-do listy, milníky, kalendář, diskuze). Community je určena k podpoře komunikace a spolupráce týmu
(blogy, sdílené fotogalerie, záložky a wiki). Přes Documents je možné sdílet a ukládat dokumenty, do této sekce
lze naimportovat dokumenty z Google Docs nebo Zoho Docs. TeamLab má svůj vlastní instant messenger pro
komunikaci v reálném čase.
Tento software je neplacenou alternativou k Basecampu.
2.4 Microsoft Project
Microsoft Project je profesionální komerční nástroj pro řízení velkých projektů. Nástroj slouží manažerům
velkých podniků, ale je rovněž vhodný pro větší knihovny. Prostřednictvím nástroje je možné komunikovat,
sdílet soubory, hromadně editovat obsah v rámci týmu. Přiložen je kalendář a mnoho dalších nástrojů. Výhodou
je, že data uložená v nástroji mohou být vizualizována ve formě PERT nebo Gantt diagramu.
2.5 ActiveCollab
ActiveCollab byl dříve zdarma, v současnosti se bohužel jedná o placený nástroj. Opět jde o klasický nástroj pro
spravování projektů a uvádí se jako další placená alternativa k Basecampu.
2.6 Project Pier
ProjectPier je webová Open Source aplikace pro správu projektů, úkolů a týmů. Tento
nástroj se často uvádí jako neplacená a přitom kvalitní náhrada za placené nástroje jako je
Basecamp, ActiveCollab nebo MS Project. ProjectPier je multiplatformní, tzn., že se nemusí nic instalovat, stačí
mít pouze webový prohlížeč. Nástroj není omezen počtem uživatelů ani počtem projektů.
2.7 Clocking IT
51
Clocking IT je project
aplikace,
která
je
také lokalizovaná do
včetně
češtiny.
především na rozvržení
Obsahuje
nezbytné
součásti pro efektivní
vzdálené řízení, jako je
kalendář
úkolů,
zaznamenávání
mailová
oznámení,
diskuzní fórum, interní
management
webová
jednak zdarma a navíc
14 světových jazyků
Clocking IT je dobrý
a hlídání času a úkolů.
Ganntovy
diagramy,
odpracovaného času, ewikipedii
k projektům,
zprávy aj.
2.8 OpenProj
OpenProj se uvádí jako neplacená off-line desktopová alternativa k placenému nástroji MS Project. Jelikož se
v případě OpenProj jedná o off-line verzi, je nutné si OpenProj nejdříve stáhnout do počítače. Po spuštění je
k dispozici několik možností práce, které jsou podobné již se zmíněným MS Projectem. V případě zájmu o tento
nástroj doporučujeme navštívit web Jiřího Khuna, který se na svých stránkách OpenProj zabýval podrobněji.
2.9. Ostatní
Jak už jsme se zmínili na začátku, nástrojů pro správu projektů je velké množství. A v různé kvalitě. Další
komplexnější nástroje (placené a v angličtině) jsou například: Merlin, OmniPlan, Projector aj.
3. Specifický software projektového managementu
Specifický software (nástroje) projektového managementu pomáhá v konkrétních fázích projektu nebo je
určený pouze pro jednu aktivitu (komunikaci, tvorbu diagramů atd.). Jedná se o nástroje, které v rámci
specifických aktivit mohou usnadnit práci na projektu, organizovat lidské zdroje, analyzovat a vizualizovat data
apod. Nejedná se tedy o software, který by zajišťoval komplexní služby pro správu projektu, ale při menších
projektech je určitě využijete.
3.1 Software pro komunikaci
Díky novému kvalitativnímu rozvoji ICT se dnes začínají používat nové typy komunikačních kanálů. Klasické
prostředky, jako je telefon a e-mail, nahrazují instant messangery (IM), jako je ICQ, Skype, Quip apod., které
jsou zadarmo a komunikaci zefektivňují. Projektový tým, pro který je komunikace základním prvkem úspěchu,
by měl mít stanoveny komunikační kanály precizně a měl by dodržovat domluvené standardy a nástroje.
Důležitým prvkem těchto komunikačních nástrojů je možnost ustavení hromadného chatu, videokonference,
posílání dokumentů a ukládání historie komunikace.
3.1.1 ICQ
ICQ je možno do PC instalovat, nebo můžete využít on-line verzi. Použití je zdarma. Uživatelské prostředí ICQ
je doplněno nejrůznějšími komerčními technikami a reklamami. Hromadný chat a ustavení videokonference je
nepřehledné a nedokonalé. Na hromadnou komunikaci v rámci projektového týmu se však
výrazněji nehodí.
3.1.2 Skype
Skype není na rozdíl od ICQ přeplněn reklamami a také hromadný chat s videokonferencí je přehledně a
efektivně vytvořen. V zásadě je Skype výborným komunikačním nástrojem pro práci projektového týmu a za
malé poplatky je možné komunikovat i mimo Internet do telefonní sítě. Další výhodou je jeho portable verze, to
znamená, že se nemusí instalovat na počítač, ale pouze jednorázově na USB disk, ze kterého se poté spouští.
3.1.3 Meebo
On-line webová platforma Meebo je vytvořena pro komunikaci v rámci mnoha Instant Messangerů. Výhodou
Meeba je, že jej není nutné instalovat na PC a je přístupné odkudkoli, přes Internet. Meebo na jedné webové
stránce poskytuje přihlášení k mnoha službám, jako je ICQ, AIM, Yahoo!, Windows live, Google Talk, MySpace
IM, Facebook Chat atd.
52
Obr. 3: Přihlašovací stránka stroje Meebo.
3.2 Software pro správu úkolů
3.2.1 Remember the milk
Remember the milk je nástroj pro vytváření úkolů a jejich správu. Správa úkolů, nebo také tzv. To-Do list je
nepostradatelnou činností při řízení a vedení projektu. Zřejmé výhody tkví především v jasné organizaci práce a
přehledném dodržování stanovených termínů. Nástroj není nutné do počítače instalovat, je však možné vytvořit
zástupce na ploše.
Jednotlivé úkoly jsou do nástroje vkládány ručně nebo importovány z To-Do listu jiného člena projektového
týmu. K úkolům lze definovat jeho dobu trvání, opakování, místní lokace apod. Úkolům je možné přiřadit tagy a
prioritu, takže je možné se v nahromaděných úkolech snadno vyznat a mít přehled o jejich důležitosti. Všechny
úkoly jsou rozdělené do složek Osobní, Práce, Studium, Přijaté a Odeslané, což zaručuje přehlednost. Pro
zobrazení všech úkolů najednou použijte záložku All Tasks.
Remember the Milk umožňuje nastavit upozornění na nadcházející události pomocí e-mailu nebo sms. Nástroj je
vynikající z hlediska možnosti sdílení úkolů v pracovním týmu.
Obr. 4: Hlavní stránka nástroje Remember the Milk.
3.2.2 Rychlé poznámky
Operační programy od Windows 7 výše nabízejí funkci Rychlé poznámky. Aplikace Rychlé poznámky (nebo také
Sticky notes) umožňuje přímo na plochu přilepit lísteček s úkolem či poznámkou. Aplikace je vhodná pro
jednotlivce k zaznamenávání úkolů v projektu apod.
53
3.2.3 Google kalendář
Google kalendář je bezplatná webová aplikace pro organizaci času, která vám umožní udržet krok se všemi
důležitými událostmi vašeho života. Aplikace je v češtině a nabízí možnost zaslání upozornění na mobilní telefon
či sdílení s ostatními lidmi. Jeho využití v projektovém týmu může být užitečné především pro plánování úkolů,
schůzek, termínů apod.
3.3 Software a služby pro sdílení dat
Nástroje pro sdílení dat (dokumentů) usnadňují přístup k důležitým obsahům a textům, které jsou třeba v rámci
práce na projektu. Dokumenty by měly být přístupné všem členům týmu, kompatibilní se všemožnou výpočetní
technikou a softwarem. Jedná se o nástroj, který usnadní přístup k dokumentům z domova, práce a jiného místa
pomocí PC, notebooku či mobilního telefonu. Lze sem zařadit např. Google Docs, který je popsán níže, nebo
jednotlivé groupware nástroje. Kromě klasických úschoven dat, jako jsou například Úschovna.cz, eDisk.cz,
Ulož.to, zde uvedeme také další nástroje s názvem Live Mesh, Dropbox a Diigo.
3.3.1 Dropbox
Služba Dropbox, přináší možnost uložení vašich souborů do zabezpečeného místa na internetu, odkud se nahrají
do všech zařízeních, které používáte a kde máte program nainstalován. Odpadá tak nutnost přetahovat data do
jiných zařízení přes flashdisk. Dropbox je přístupný i přes webový prohlížeč, tudíž se ke svým datům můžete
kdykoliv dostat. Soubory uložené v této službě můžete sdílet buď jejich nahráním do „public složky“, kam mají
přístup všichni uživatelé, jenž dostanou její URL adresu. Vybrané soubory lze sdílet i jen s vybranými osobami.
Každý z uživatelů sdílené složky pak může vidět seznam změn souborů a jejich původce.
Dropbox podporuje většinu operačních systémů včetně OS X a mobilních telefonů, které jsou vybaveny
připojením na Internet. V bezplatné verzi Dropbox nabízí 2 GB volného místa.
3.3.2 Windows Live Mesh
Nástroj Windows Live Mesh je jednou ze součástí balíčku služeb Windows Live Essentials, ale lze jej nainstalovat
i samostatně. Je alternativou ke službě Dropbox. Tato služba umožňuje propojení a synchronizaci souborů na
vzdálených počítačích. Rozdíl mezi Dropboxem a touto službou spočívá v tom, že ve Windows Live Mesh není
nutné ukládat soubory do webového úložiště, lze je synchronizovat přes vzdálený přístup. Podmínkou je, aby
počítač, na kterém chceme vzdáleně pracovat nebyl vypnutý, ani odpojený od internetu. Podobně jako
v Dropboxu můžete své složky sdílet s vybranými uživateli, kterým dáte přístup. Windows Live Mesh neumí
vygenerovat URL adresu pro veřejné sdílení.
Na Windows Live Mesh se lze připojit z kteréhokoli počítače, který je připojený na Internet a k vašim souborům
můžete přistupovat i přes webové rozhraní. Pokud editujete v PC dokument uložený ve složce, již sdílíte, tak
změny vidí také celý projektový tým. Služba nabízí uložiště o velikosti 5GB.
Nástroj Live Mesh podporuje jen některé operační systémy Windows (nepodporuje Win XP) a Mac OS X 10.5 a
novější a bohužel pro něj nebyl pro něj vytvořen mobilní klient.
3.3.3 Úschovna.cz
Úschovna.cz je jedním z nejznámějších tuzemských file hostingových služeb. Nabízí možnost bezplatného zaslání
souborů o velikosti až 300MB. Adresát má na vyzvednutí zásilky limit 14 dní. Po uplynutí této lhůty nebo po
dosažení 30 downloadů je soubor ze serveru odstraněn. Služba neumožňuje vyhledávání uložených souborů.
Existuje i placený program, který pak nabízí pro uživatele lepší podmínky.
3.3.4 eDisk.cz
Služba eDisk.cz nabízí buď jednorázový upload souborů nebo správu dat v rámci vlastního účtu. Velikost
souborů, které lze jednorázově odeslat na server, je 3000 MB. Data lze stahovat dvěma způsoby: využít
bezplatného downloadu nebo si předplatit kredit. Bezplatná varianta je omezena na stahování pouze jednoho
souboru maximální rychlostí 250 kB/s. U předplaceného kreditu je přednostní stahování dat, neomezený počet
současně ukládaných souborů a neomezená rychlost downloadu.
3.3.5 Ulož.to
Ulož.to nabízí jak placenou, tak neplacenou službu. Při placené službě je neomezený počet současných
stahování bez rychlostního limitu. Uloz.to nabízí možnost vyhledávání uložených souborů.
54
3.3.6 Diigo
Diigo není nástrojem určeným pro zasílání dat. Jedná se o bezplatnou aplikaci pro tvorbu online záložek a jejich
sdílení. Pokud tým potřebuje společně nashromáždit a roztřídit zdroje k určitému tématu, tak je Diigo vhodnou
volbou. Umí uložit jednotlivé odkazy, případně část textu webové stránky jako anotaci. K jednotlivým záznamům
lze přidávat poznámky a komentáře (tzv. sticky notes). Záložky lze otagovat a vyhledávat v nich za pomocí
různých filtrů. Aplikace umožňuje vytvářet uzavřené skupiny a složky pro jednotlivá témata, do kterých může
tým nalezené informační zdroje ukládat.
Pro efektivnější práci s Diigem lze do různých prohlížečů nainstalovat doplňky, díky kterým je ukládání záložek
rychlejší. Diigo je dostupné i pro mobilní zařízení.
3.4 Software pro vizualizaci
3.4.1 Tvorba Ganttova diagramu
Jak již víme, Ganttův diagram je třeba vytvořit proto, abychom měli komplexní časový plán neboli harmonogram
projektu. Diagram je následně svázán s lidskými zdroji a ve výsledku ukazuje, kdo a kdy se bude starat o jaký
úkol. Jedná se o základní diagram každého projektu.
Ganttův diagram umí vytvořit například Microsoft Excel, který jistě na svém PC naleznete. V základě jde o
vytvoření grafu, který je definován hodnotami z vytvořené tabulky.
Další možností je použít jednoduchý nástroj GanttProject, který je dostupný jako open-source a který vyžaduje
instalaci. Jednoduché vkládání úkolů a jejich doba trvání, vkládání deadlinů a definování návaznosti na rámec
celého projektu lze propojit se zdroji. Zdroje jednoduše definují, kdo je odpovědný za který úkol. Výsledný Gantt
je možné si vytisknout ve formě jpg. Nástroj je dostupný zdarma a práce s ním je intuitivní.
Obr. 5: Gantt diagram vytvořený v Microsoft office.
55
Obr. 6: Gantt diagram vytvořený v nástroji GanttProject.
3.4.2 Tvorba mentálních map
Vytváření mentálních (myšlenkových) map je velice efektivní způsob plánování projektů. Vizualizace myšlenek a
jejich třídění přispívá k vytvoření komplexního pohledu na projekt. Mentální mapy pomáhají udržet přehled o
projektu v jakékoli jeho fázi.
Nástroj Mindmeister poskytuje on-line prostředí pro vytváření mentálních map. Mindmeister umožňuje
synchronní editaci několika uživatelů najednou. Celé mentální mapy pak lze sdílet s kolegy v týmu. V bezplatné
verzi nástroje lze vytvořit až tři mapy.
Po spuštění nástroje se ukáže čistá stránka bloku, na kterém lze mentální mapu editovat. Vytváření základních
myšlenek podporuje libovolný font, různé ikony, obrázky atd . Do jednotlivých uzlů lze vkládat poznámky, URL
adresy či vkládat úkoly (to-do). Mindmeister nabízí možnost vyhledávání v jednotlivých položkách mentální
mapy. Velmi užitečná je funkce zobrazení změn a úprav v myšlenkové mapě, a tím pádem možný návrat ke
starší verzi.
Nástroj je vhodný pro začátečníky. Pokročilejším uživatelům doporučujeme následující nástroj Xmind.
Obr. 7: Mentální mapa vytvořená v nástroji Mindmeister
Jiným nástrojem pro vytváření mentálních map je software Xmind. Xmind je open source program na vytváření
mentálních map, sdílení a realizaci on-line týmového brainstormingu. Součástí Xmindu je také možnost vytvořit
56
Ganttův diagram. Výsledné mentální mapy je možné sdílet a zveřejňovat. Každý den je na webových stránkách
Xmind vybrána mapa dne.
3.5 Software pro synchronní editaci obsahu
Nástroje pro synchronní editaci obsahu dokumentu jsou potřebné hlavně při vytváření textových dokumentů k
projektu. Jistě si představíme situaci, kdy si posíláme e-mailem nekonečně mnoho zpráv s připomínkami k textu
a čekáme na další verzi. Tyto nástroje jednoduše umožňují přístup všech členů projektového týmu k dokumentu
s možností změnit jeho obsah. Nástroje tak zvyšují efektivitu práce, přispívají ke zpřehlednění a šetří čas.
3.5.1 Google Docs
Nástroj Google Docs umožňuje vytvářet a sdílet přes webové rozhraní textové dokumenty, prezentace, tabulky,
dotazníky či kresby. Dokumenty může zároveň editovat až 50 lidí a u každého dokumentu lze nastavit zvlášť
přístupová práva. Jednotlivé dokumenty je možné rozřadit do složek, jež si sami vytvoříte.
Samozřejmostí je možnost importování a exportování dokumentů, spolupráce s kýmkoli na Internetu a v
reálném čase, publikování dokumentů na blogu nebo ve formátu HTML. U každého nabízeného typu dokumentu
je k dispozici chat, kde mohou editoři v reálném čase řešit tvorbu a úpravu dokumentu.
Vzhledem k tomu, že stále více lidí používá službu Gmail, která užívá stejné přihlašovací údaje jako Google
Docs, stává se tento nástroj široce užívaný.
Obr. 8: Hlavní stránka Google Docs
3.5.2 Wikipedia
Internetová encyklopedie, která je tvořena svými uživateli, se stále velice populární a široce rozšířenou. Díky
hypertextu je Wikipedie otevřenou množinou navzájem provázaných dokumentů (webových stránek), které je
možné prohledávat podle hesel. Obsah jednotlivých stránek a tvorba nových hesel vzniká při kolaboraci více
uživatelů encyklopedie.
V dnešní době jsou Wikipedie implementovány jako znalostní báze do firem a dalších institucí a jsou zárukou
toho, že i ten sebemenší nápad nespadne pod stůl. Představme si: na poradě v knihovně dostanete nápad, ale
sami se stydíte jej přednést nebo si myslíte, že ještě nedozrál čas. Díky Wikipedii, do které nápad vložíte, nebude
heslo zapomenuto a bude v budoucnu vyhledatelné.
57
3.6 Software pro plánování termínů a schůzek
Velkým problémem často bývá domlouvání schůzek, kde se má sejít větší množství lidí, ať už z projektového
týmu nebo mimo něj. Je neefektivní řešit s každou osobou zvlášť, které termíny se jí hodí. Pro plánování schůzek
většího počtu lidí je tak výhodné využít některou z aplikací pro plánování schůzek.
3.6.1 Doodle
Doodle je bezplatný online nástroj, určený k plánování termínů schůzek, částečně lokalizovaný do češtiny.
Návrh hlasování o vhodných termínech lze vytvořit během pěti minut a přímo z aplikace je možno jej odeslat
účastníkům mailem. Každá osoba pak jen zatrhne vhodné termíny, formulář se aktualizuje a pořadatel má tak
přehled, kdy má kdo čas.
Obr. 9 Hlasovací rozhraní v Doodle
Alternativou ke službě Doodle je ScheduleOnce, který je však v angličtině.
3.7 Sociální sítě
Sociální sítě jsou novým způsobem komunikace mezi lidmi, kolegy v práci nebo v rámci projektového týmu. Díky
sdíleným hodnotám a informacím, které lidé v sociálních sítích poskytují, jsou navozovány nové sociální vazby,
vytvářeny nové komunity, a s tím se objevující důvěra, která je tak nutná k fungování projektového týmu.
Sociální sítě jsou důležité také při implementování nových technologií a nástrojů, které
mohou podporovat práci projektového týmu.
3.6.1 Facebook
Neznámější sociální síť Facebook je ukázkou toho, jak mohou být sdíleny osobní informace v rámci kolektivu.
Díky možnosti aktualizace statusu tj., co právě děláte) o sobě poskytujete v rámci komunity unikátní informace.
Sdílení fotek a odkazů a zájmů vás pak ukazují jako individuálního člověka se svými koníčky a zájmy. Tyto
informace podporují důvěru a poskytují tak pracovní prostředí pro tým, který komunikuje převážně elektronicky.
Na druhou stranu je Facebook při špatně definovaných přístupových právech a při neopatrném vkládání
osobních údajů nebezpečný z hlediska ztráty kontroly nad těmito údaji. Pokud je sociální síť prostředkem, nikoli
cílem, pak je možné pro budování projektového týmu využít její mnohá pozitiva.
Další sociální sítě jsou např. Twitter, Google+ nebo LinkedIn.
58
Shrnutí:



při výběru softwaru se budeme řídit několika jednoduchými kritérii:
o velikostí projektu a projektového týmu,
o finančními možnostmi instituce,
o schopnostmi týmu pracovat v cizojazyčném prostředí.
pro menší projekty volíme on-line aplikace, také můžeme pracovat i se specifickými nástroji.
při řízení velkých projektů je vhodné zakoupit desktop aplikace, které nám zajistí veškeré potřebné
úkony.
Seznam obrázků
Modul 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Základny PM - Svozilová, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 23.
Upraveno dle : Lipková Helena. Standardy projektového managementu a projekt PARTSIP. Inflow:
information journal *online+. 2010, roč. 3, č. 5 *cit. 2010-08-23+. Dostupný z WWW:
<http://www.inflow.cz/standardy-projektoveho-managementu-projekt-partsip>.ISSN 1802-9736
STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektového managementu v knihovnách. Brno :
Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008. S. 19. Vedoucí
bakalářské práce PhDr. Petr Škyřík.
Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál,
2006. s. 28-29.
Modul 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Upraveno podle: Lipková Helena. Standardy projektového managementu a projekt PARTSIP. Inflow:
<http://www.inflow.cz/standardy-projektoveho-managementu-projekt-partsip>. ISSN 1802-9736.
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.112113.
2006. S. 44.
Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S.
125.
Upraveno podle : NEJEZCHLEBOVÁ, Šárka. Projektový management v praxi soukromé vzdělávací
organizace. Brno : Masarykova univerzita, 2007. S. 26
Ing. Jiří Chaloupka [online]. 2008 - 2010 [cit. 2010-08-16+. Ishikawův diagram. Dostupné z WWW:
<http://www.chaloupka-kvalita.cz/ishikawuv-diagram>.
Upraveno podle: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK®Guide). Newton
rd
Square : PMI. 2004. 3 Ed. S.112.
2006. S. 56-57.
Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006.
s. 34.
POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 38.
Modul 3
59
1.
2.
3.
4.
<http://www.inflow.cz/standardy-projektoveho-managementu-projekt-partsip>. ISSN 1802-9736
Upraveno dle : SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006.
ISBN 80-247-1501-5. s. 176 – 177.
Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008. S. 45.
HÁLEK, Vítězslav. Dr. Ing. Vítězslav Hálek, MBA, Ph.D [online]. 2010 [cit. 2010-09-19+. PLÁNOVÁNÍ A
ORGANIZOVÁNÍ - přednáška č. 5. Dostupné z WWW:
<http://halek.info/prezentace/planovani-organizovani-prednasky/poprp-print.php?l=05
Modul 4
1.
2.
information journal *online+. 2010, roč. 3, č. 5 [cit. 2010-08-23+. Dostupný z WWW:
<http://www.inflow.cz/standardy-projektoveho-managementu-projekt-partsip>. ISSN 1802-9736
Upraveno podle: D. ROSENAU, M. Řízení projektů, 3.vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2007, 344 s. ISBN
978 -80-251-1506-0
Modul 5
3.
4.
5.
6.
<http://www.inflow.cz/standardy-projektoveho-managementu-projekt-partsip>. ISSN 1802-9736.
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.63.
Upraveno dle: Fondy Evropské unie [online]. 2010 [cit. 2010-10-07+. Strukturální fondy. Dostupné z
WWW: <http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2004-2006/Ramec-podpory-Spolecenstvi-20042006/Dokumenty/Metodiky-a-manualy/Metodicky-pokyn-pro-archivaci-dokumentu-v-obdobi-2>.
Upraveno dle: STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektového managementu v knihovnách.
Brno : Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008.
Modul 6
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Převzato z Capsa [online]. 2006-2010 [cit. 2011-11-10+. Dostupné z WWW: <http:/www.capsa.cz/>.
Převzato z Basecamp [online]. 2006-2010 [cit. 2010-11-22+. Dostupné z WWW:
<http:/www.basecamphq.com/signup>.
Převzato z Meebo [online]. c2011 [cit. 2011-11-10+. Dostupné z WWW: <http://www.meebo.com/>
Převzato z Remeber the Milk [online]. 2006-2010 [cit. 2010-11-22+. Dostupné z WWW:
<http://www.rememberthemilk.com/>.
Ganttův diagram vytvořený v MS Excel.
Ganttův diagram převzatý z Ganttproject [online]. 2006-2010 [cit. 2010-11-22].
Dostupné z WWW: <http://www.ganttproject.biz/>.
Převzato z Mindmeister [online]. c2011 [cit. 2011-11-09+. Dostupné z WWW:
<http://www.mindmeister.com>.
Převzato z Google Docs [online]. [2011] [cit. 2011-11-10+. Dostupné z WWW:
<https://docs.google.com/?pli=1&authuser=0#home >.
Převzato z Doodle [online]. [2011] [cit. 2011-11-10+. Dostupné z WWW: <www.doodle.com>. Brno :
Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008.
60
Literatura

























A guide to the project management body of knowledge ( PMBoK®Guide ). 3rd edition. Newtown
Square,PA : EIS Digital Publishing, 2004.381 s. ISBN 1930699506.
ALLAN, Barbara. Project management : tools and techniques for today's ILS professional. London :
Facet, 2004. 193 s. ISBN 1856045048.
Atkinson, C. Really Bad PowerPoint, Revisited:Q&A Interview with Seth Godin. Sociable Media. [Online]
neuvedeno.[Citace: 6. 7 2007.] http://www.sociablemedia.com/articles_godin.htm.
BARKER, S., COLE, R., Projektový management pro praxi, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2009, 160 s.
ISBN 978-80-247-2838-4
BĚLOHLÁVEK, F., Desatero manažera to nejdůležitější co potřebuje znát a ovládat úspěšný manažer,
dotisk 1. vyd. Computer Press, a.s. 2009, 90 s. ISBN 80-7226-873-2
BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, 343 s. ISBN 80-85839-09-1
BISCHOF, Anita, BISCHOF, Klaus. Aktivní sebeřízení : jak získat kontrolu nad svým časem a prací . Praha :
Grada, 2003. 118 s. ISBN 8024706474.
BOUDA, Tomáš. Virtuální svět jako nástroj znalostního managementu. Inflow: information journal
*online+. 2009, roč. 2, č. 4 *cit. 2009-06-30+. Dostupný z WWW:<http://www.inflow.cz/virtualni-svetjako-nastroj-znalostnihomanagementu>.ISSN 1802-9736.
BUZAN, Tony; FOLTÝN, Jiří. Mentální mapování . Vyd. 1. Praha :Portál, 2007. 165 s. ISBN
9788073672003.
COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život : návrat etiky
charakteru. 1. vyd. Praha : Pragma, 1994. 329 s. ISBN 8085213419.
D. ROSENAU, M. Řízení projektů, 3.vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2007, 344 s. ISBN 978 -80-251-15060
DOLANSKÝV. – MĚKOTA V. – NĚMEC V., Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996. 372 s.
ISBN 80-7169-287-5.
DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., Lacko, B., a kol, Projektový management podle IPMA, 1. Vyd.Praha: Grada
Publishing 2009, 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3
Done [online]. 2009 *cit. 30.6.2009+. Dostupný z WWW:
http://www.mitvsehotovo.cz/obsah/remember-milk-%E2%80%93-povedenyonlineukolovnik
Fondy Evropské unie *online+. 2009. Dostupný z WWW:< www.strukturalnifondy.cz >.
Fondy Evropské unie [online]. 2010 [cit. 2010-10-07+. Strukturální fondy. Dostupné z WWW:
<http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2004-2006/Ramec-podpory-Spolecenstvi-20042006/Dokumenty/Metodiky-a-manualy/Metodicky-pokyn-pro-archivaci-dokumentu-v-obdobi-2>.
FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. 112 s. ISBN 97880-247-2128-6.
Godin, S. Really Bad Powerpoint. Seth Godin. [Online]2002. [Citace: 26. 6 2007.]
http://www.sethgodin.com/freeprize/reallybad-1.pdf.
Godin, Seth. Všichni marketéři jsou lháři. Praha : Management Press, 2006. ISBN 80-7261-151-8.
Granty a dotace Ministerstva kultury *online+. 2009. Dostupný z WWW: <http://
http://www.mkcr.cz/granty-a-dotace/default.htm >.
Groupware - Wikipedie, otevřená encyklopedie *online+. 2009 *cit. 30.6.2009+. Dostupný z WWW:
<http://cs.wikipedia.org/wiki/Groupware> .
HÁLEK, Vítězslav. Dr. Ing. Vítězslav Hálek, MBA, Ph.D [online]. 2010 [cit. 2010-09-19+. PLÁNOVÁNÍ
AORGANIZOVÁNÍ - přednáška č. 5. Dostupné z WWW: <http://halek.info/prezentace/planovaniorganizovani-prednasky/poprp-print.php?l=05>.
HORVÁTHOVÁ, Petra. Týmy a týmová spolupráce . 1. vyd. Praha : ASPI, a.s. ,2008. 200 s. ISBN 978-807357-390-4.
CHLAPEK, D., Řízení komplexních projektů IS/ICT, Moderní řízení – měsíčník vydavatelství ECONOMIA,
2007, č.5, komerční příloha str.7
CHVALOVSKÝ, Václav. Řízení projektů, aneb, Překážkový běh na dlouhou trať. Praha : ASPI, 2005. 130 s.
ISBN 8073570858.
61























Ikvalita.cz [online]. 2010 [cit. 2010-08-28+. FTA. Dostupné z WWW:
<http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=52>.
Ing. Jiří Chaloupka [online]. 2008 - 2010 [cit. 2010-08-16+. Ishikawův diagram. Dostupné
z WWW: <http://www.chaloupka-kvalita.cz/ishikawuv-diagram>.
Kapterev, Alexei. Death By PowerPoint. SlideShare. [Online] neuveden.[Citace: 29. 3 2008.]
http://www.slideshare.net/thecroaker/death-by-powerpoint .
Kawasaki, G. The 10/20/30 Rule. How to Change the World. [Online] 30. 12 2005. [Citace: 20. 6
2007.]http://blog.guykawasaki.com/2005/12/the_102030_rule.html.
KERZNER, Harold. Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling.
9th edition. Hoboken, N.J. : J. Wiley, 2006. 1014 s. ISBN 0471741876.
KERZNER, H. Project Management, A Systeme Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
th
York : Wiley, 1998. 6 Ed.
KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-2471764-6.
KOŽÍŠKOVÁ, Michaela. Téma : Jak na projekty - Zkušenosti s přípravou a realizací projektů v Krajské
knihovně v Karlových Varech - I. Čtenář .2008, roč.60, č.9, s. 3-4.
KRIŠTOF, M., Faktory úspěchu projektů ucházejících se o dotaci z fondů EU. Co ukázala léta 2004 –
2006?., Dotační věstník – měsíčník vydavatelství ECONOMIA, 2007, roč. 3, č. 7, str. 26
KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence : způsobilost
výjimečných manažerů . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. 184 s. ISBN 80-247-0698-9.
Kvalita produkcie [online]. 2010 [cit. 2010-08-28]. FTA - Strom porúch. Dostupné z WWW:
<http://www.kvalitaprodukcie.info/fta-strom-poruch>.
Lipková Helena . Standardy projektovéhomanagementu a projekt PARTSIP. Inflow: information journal
*online+. 2010, roč. 3, č. 5 *cit. 2010-06-18+.Dostupný z WWW: < http://www.inflow.cz/standardyprojektoveho-managementu-projekt-partsip >. ISSN 1802-9736.
LIPKOVÁ, Helena.Standardy projektového managementu a projekt PARTSIP. Inflow: information journal
*online+.2010, roč. 3, č. 5 *cit. 2010-08-27+. Dostupný z WWW: <http://www.inflow.cz/standardyprojektoveho-managementu-projekt-partsip>.
ISSN 1802-9736.
McMillan, D. Life After Death by PowerPoint. MySpace TV Videos. [Online] 12. 7 2006. [Citace: 1. 7
2007.] http://vids.myspace.com/index.cfm?fuseaction=vids.individual&videoID=1529637984.
Metodické příručky pro přípravu a realizaci projektů spolufinancovaných z EU pro operační program OP
LZZ dostupné na www.esfcr.cza dále pro operační program OP VK dostupné tamtéž, nebo a
http://www.kr-jihomoravsky.cz/v sekci Granty a dotace – Granty a dotace EU – GG OPVK 2007 –2013
MOOZ, Hal, FORSBERG, Kevin,COTTERMAN, Howard. Communicating Project Management : The
Integrated Vocabulary of Project Management and Systems Engineering. 1st edition. NewYork :
Chichester : Wiley, 2003. 384 s. ISBN 0471269247.
NEJEZCHLEBOVÁ Š., Bakalářská práce - Projektový management v praxi soukromé vzdělávací
organizace, 2007 a Diplomová práce - Implementace principů procesního řízení do podnikové praxe,
2010
NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002.182 s. ISBN 80-2470392-0.
OWENS, Dawn, DAVIS, Alanah,MURPHY, John D. Real-World Opportunities for Virtual- World Project
Management.IT Professional. 2009, vol. 11, no.2, s. 34-41. Dostupný z WWW:
<http://www2.computer.org/portal/web/csdl/doi/10.1109/MITP.2009.35>.
PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s.,2007. 128 s. ISBN 978-80-2471991-7.
POSSEHL, Gianna, KITTLEL, Frank. Jak se prosadit a přesvědčit ostatní. Grada, 2008. 160 s. ISBN 978-80247-2677-9.
POSTER,K, APPLEGARTH, M. Projektový management, 1.vyd. Praha: Portál, s.r.o. 2006, 111 s. ISBN 807367-141-7
Project Management Use Second Life : Collaborative Project. Pace University: Dyson College of Arts &
Sciences : *s.n.+, 2009. 2 s. Dostupný z WWW:
<http://digitalcommons.pace.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1006&context=dysonpr>
62























PROVAZNÍK, Ján. Celostní management : pilíře kompetence v řízení . 2. přeprac. a dopl. vyd. Bratislava:
Sprint, 2003. 509 s. ISBN 8089085059.
Remember The Milk – povedený online úkolovník | Mít vše hotovo - Getting Things
Reynolds, G. "Garr Reynolds". Authors@Google.[Online] Google, 28. 3 2008. [Citace: 29. 3 2008.] .
[Online] 2 2006.[Citace: 10. 12
2007.]http://www.ted.com/index.php/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what_we_do.html.
RobertNemec.com [online]. 2006 [cit. 2009-03-29+. Dostupný z
WWW:<http://www.robertnemec.com/time-management/>.
ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Překlad Eva Brunovská. Vyd. 3. Brno : Computer Press, c2007.
X,344 s. ISBN 80-7226-218-1.
RYBICKÝ, Roman. Regionální knihovna Karviná v "SecondLife". Inflow: information journal [online].
2008, roč. 1, č. 7 *cit. 2009-06-30+. Dostupný z WWW: <http://www.inflow.cz/regionalni-knihovnakarvina-v-quotsecondlifequot>.ISSN 1802-9736.
Řízení projektů T-KIT č. 3 , prosinec 2007 s. 112, ISBN978-80-86784-53-3, z anglického originálu Project
ManagementT-Kit, vydaného Radou Evropy a Evropskou komisí v listopadu 2000, přeložila Česká
národní agentura Mládež, Národní institut dětí a mládeže, překlad: Ludmila Pocová, dostupný na
http://youth-partnership.coe.int/youthpartnership/documents/Publications/T_kits/3/Czech/TKit3_cs.pdf
Second Life | What is Second Life?[online]. 2008 *cit. 5.5.2008+.Dostupný z WWW:
<http://secondlife.com/whatis/> .
SKALICKÝ,Jiří; VOSTRACKÝ, Zdeněk. Projektový management. 3. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v
Plzni, 2003. 188 s. ISBN 80-7043-237-3.
SROKOVÁ, Lucie. Fundraising v neziskových organizacích : diplomová práce v rámci projektuJak na
fundraising [online]. 2002[cit. 2008-06-20+. Dostupný z WWW: <
http://www.fundraising.cz/index.php?show=clanek&id=293>.
STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektovéhomanagementu v knihovnách. Brno:
SVOZILOVÁ,A. Projektový management, 1.vyd.Praha: Grada Publishing, a.s. 2006, 353 s. ISBN 80-2471501-5
ŠAJDLEROVÁ, Ivana; KONEČNÝ, Miloslav. Projektový management. 1. vyd. Ostrava : Vysoká škola
báňská. Technická univerzita, 2008. 140 s. ISBN 80-0248-686-9.
ŠTOROVÁ I., Normy jakosti v projektovém managementu, 2008, interní materiál společnosti CC Systems
a.s. – výukový text k rekvalifikačnímu kurzu Projektový manažer
ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout? . 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s.,
2008. 240 s. ISBN978-80-251-2316-4.
TAYLOR, J., Začínáme řídit projekty, Brno: Computer Press, a.s. 2007, 215s. ISBN 978-80-251-1759-0
The Art of Innovation. Zentation.com.[Online] 2006. [Citace: 12. 1
2008.]http://www.zentation.com/viewer/index.php?passcode=epbcSNExIQr.
TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s.
ISBN 978-80-247-0882-9.
VÁGNER,I. Management z pohledu všeobecného a celostního, 3.vyd. Brno: Masarykova univerzita,
2004, 607 s. ISBN 80-210-3536-6
VÁGNER, Ivan. Systém managementu . 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006. 432 s. ISBN
8021039728.
VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací : Efektivní komunikace v praxi. Grada, 2008. 328 s. ISBN
978-80-247-2614-4.
Wieke, T. Prezentace. Praha : Grada Publishing,a.s., 2006. ISBN 80-247-1682-8.
Wikipedia [online]. 2010 [cit. 2010-06-18+. Sputnik program. Dostupné z WWW: <
http://en.wikipedia.org/wiki/Sputnik_crisis >.
63

Souhrnná skripta - Projektový management

Transkript

Podobné dokumenty

Elektronická komunikace online

PDF (PC, iPad) - E-knihy.knihovna.cz

Literatura použitá ve studijních materiálech

G1 | Řízení projektu - Projekt Manažer 250+

Publikace - Veřejné weby VŠE

Studijní materiál

název příspěvku - Fakulta informatiky a managementu

číslo 1 - Strojírenská technologie

ProjektRP_Valentovahot!

Prezentace aplikace PowerPoint

Sylabus - ESBM.cz

Teacher Guide_CZ - Jazyková škola Pelican

D9 | Realizace projektu

udržitelnost českých projektů zahraniční rozvojové spolupráce

Mentální mapy - Můj studijní svět online

MEP 10-Mgmt_a_sitova_analyza

Přehled funkčních modulů systému ADVANTA

F7 | Vyjednávání - Projekt Manažer 250+

Studie proveditelnosti – Rekonstrukce Vodoléčebného ústavu Kyselka

výroční zpráva - Tyfloservis, ops

Optimizing Limousine Service with AI

Příprava a plánování